第一篇：合肥學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷SWOT案例分析

HEFEI UNIVERSITY

合肥學(xué)院三期華聯(lián)超市SWOT分析

系 別： 電子信息與電氣工程系

專 業(yè)： 11自動(dòng)化

小組成員

指導(dǎo)老師： 完成時(shí)間： 2014-4

合肥學(xué)院三期華聯(lián)超市SWOT分析

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，零售業(yè)的發(fā)展不斷壯大,零售業(yè)業(yè)態(tài)也更加多元化和豐富，超市是其中的一種，它發(fā)展迅速行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在超市迅速發(fā)展過(guò)程中，高校校園成為一塊特殊的市場(chǎng)，其潛力較大，有自身的特點(diǎn)，越來(lái)越受到商家的重視。而超市駐扎進(jìn)學(xué)校更是為廣大同學(xué)提供了方便，我們學(xué)校也有自己的校內(nèi)超市，就拿三期華聯(lián)超市分析。

一、超市介紹

華聯(lián)超市位于合肥學(xué)院三期的東面，緊鄰第五第六食堂，毗鄰宿舍樓與操場(chǎng)。自三期宿舍區(qū)建立投入使用以來(lái)，該超市一直是本校區(qū)內(nèi)唯一一家綜合型超市，受到廣大學(xué)生及教職員工的歡迎。超市經(jīng)營(yíng)齊全，有煙酒糖茶、飲料零食、洗化用品、文具、內(nèi)衣褲襪等商品，能滿足絕大多數(shù)的消費(fèi)需求。

二、SWOT概念及分析體系

1、SWOT概念

SWOT分析，即對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)遇與威脅的分析。SWOT分析是市場(chǎng)營(yíng)銷中經(jīng)常使用的功能強(qiáng)大的分析工具，最早由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在20世紀(jì)80年代初提出。

2、SWOT分析體系

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西；競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件；潛在機(jī)會(huì)(O：市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)；外部威脅(T)：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對(duì)公司的盈利能力 1

和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來(lái)利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。

三、利用SWOT具體分析

1、優(yōu)勢(shì)

1）地理環(huán)境

華聯(lián)超市作為三期宿舍區(qū)唯一大型超市，能夠?yàn)樗凶≡谌谒奚釁^(qū)的學(xué)生和教職工服務(wù)，人流量大，每天進(jìn)進(jìn)出出的人次數(shù)是相當(dāng)驚人的，客源集中而固定?？上攵兴@的收益相當(dāng)?shù)目捎^。

2）商品及服務(wù)

提供商品涵蓋日常生活的幾乎所有方面，可以不用或減少出校采購(gòu)，省時(shí)省力。價(jià)格相對(duì)適中，供貨渠道好。同時(shí)，可以使用校園一卡通消費(fèi)和現(xiàn)金進(jìn)行支付，十分的方便快捷。還有超市布局合理，便于采購(gòu)。

2、劣勢(shì)

1）服務(wù)管理水平

在超市里，管理人員屈指可數(shù)。就那么二三個(gè)，試想一下，在放學(xué)吃完飯后，買東西的人多不勝數(shù)。那么,就那幾個(gè)人,能忙得過(guò)來(lái)嗎？隨之而來(lái)的服務(wù)態(tài)度就遜了一些，影響消費(fèi)心情。2）面積及季節(jié)

超市的面積還有進(jìn)一步擴(kuò)充的空間，在放學(xué)時(shí)間，客流量大，會(huì)顯得擁擠，不方便選購(gòu)商品。同時(shí)，收費(fèi)處尤為明顯，買個(gè)瓶水都要排隊(duì)等待。由于超市規(guī)模小，所以儲(chǔ)備商品大都是非常常用的，一些不是特別常用的食品或日常用品幾乎是買不到的；而且每種類商品的樣式單一，商品細(xì)分不全面，消費(fèi)者沒(méi)有更多的選擇空間。雖說(shuō)，學(xué)校的超市客流量大，客源集中而固定，但是存在季節(jié)性缺陷，影響最大的就是寒暑假。

3）商品及價(jià)格

由于超市面積的限制，雖然商品的種類相對(duì)齊全，但是每種商品的可選擇性就比較??；還有，洗化用品在超市營(yíng)業(yè)額占比例很小，占用空間卻很大，商品結(jié)構(gòu)不合理。至于價(jià)格，就食品類而言，水果定價(jià)往往高于校外超市或攤販的零售價(jià)。

3、機(jī)會(huì)

眾所周知，華聯(lián)超市為三期住宿區(qū)內(nèi)唯一一個(gè)綜合型超市，市場(chǎng)廣闊，消費(fèi)前景好。超市貨品充足、價(jià)格適中、服務(wù)周到。如果能限期舉辦一些優(yōu)惠活動(dòng)或是實(shí)行會(huì)員積分制，滿一定積分有優(yōu)惠政策，能夠在一定程度上促進(jìn)消費(fèi)的積極性，穩(wěn)定客源，進(jìn)一步增加超市的收益。

抓住季節(jié)變化引進(jìn)特色商品： 超市影隨季節(jié)變化而推出特色商品，比如現(xiàn)在處于冬季寒冷季節(jié)，超市就應(yīng)該抓住這個(gè)機(jī)遇，購(gòu)些暖手寶、手套、耳罩之類的物品，然后在門前搞個(gè)促銷活動(dòng)等

4、威脅

1）區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的威脅：三期住宿區(qū)單一超市的格局，極易使其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)。2）效率威脅：超市只有兩個(gè)收費(fèi)口，人多時(shí)很難忙得過(guò)來(lái)，影響顧客購(gòu)物情緒。3）顧客來(lái)源威脅：超市可以向更好發(fā)展的方向發(fā)展，應(yīng)該吸引其他區(qū)的同學(xué)來(lái)消費(fèi)。

4)貨物威脅：有些同學(xué)反映，有些貨物在這里買不到，超市應(yīng)適當(dāng)?shù)募哟蠊┴浄秶?/p>

四、總結(jié)

以上是我們小組對(duì)華聯(lián)超市做的SWOT分析。由此可得，該超市的發(fā)展具有良好的前景，但競(jìng)爭(zhēng)是不可或缺的問(wèn)題。對(duì)此，我們給出以下建議。

利用機(jī)會(huì)發(fā)展優(yōu)勢(shì)：

1、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模

該超市雖然是校內(nèi)最大的一間超市，但面積仍十分狹小，粗略估計(jì)也就50平米左 3

右，而據(jù)目前超市銷售情況看來(lái)，生意還是非?；鸨?，所以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模是很有必要的

2、引進(jìn)應(yīng)季商品

銷路不成問(wèn)題了商品就應(yīng)該隨之豐富，特別是實(shí)用性強(qiáng)的應(yīng)季商品，購(gòu)買人群廣大，對(duì)增加盈利很有幫助。

3、開(kāi)通會(huì)員卡制度，抓住新老顧客

會(huì)員卡即使對(duì)消費(fèi)者的一種肯定，也套牢了顧客，如同樣的商品在超市購(gòu)買能夠積分獲得優(yōu)惠，如果不是非常不方便，一般就不會(huì)去其他地方購(gòu)買了，會(huì)員卡制度實(shí)際付出是很少的，但效果卻相當(dāng)不錯(cuò)。

消除劣勢(shì)減弱威脅：

1、提高營(yíng)業(yè)員服務(wù)質(zhì)量

因?yàn)閷W(xué)生消費(fèi)時(shí)自主性還是非常強(qiáng)的，只需要對(duì)營(yíng)業(yè)員進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，將他們的工作任務(wù)規(guī)范化，能在必要時(shí)時(shí)候?yàn)橘?gòu)買者提供方便就可以了。

2、清算掉不好銷售的商品

該超市在商品種類不夠齊全的同時(shí)，也存在著很多無(wú)人購(gòu)買的商品，日積夜累，不利于商品的流通與更新?lián)Q代，還占據(jù)著貨架，商家可以折價(jià)清理掉這些商品，引進(jìn)更適合大家的東西。

3、減少貨源中間環(huán)節(jié)

超市可以在購(gòu)貨途徑上考量，盡量減少中間環(huán)節(jié)，選取優(yōu)惠多的批發(fā)商，以減少多余的成本。超市還可以適當(dāng)降價(jià)薄利多銷必將帶來(lái)更多的消費(fèi)者。

第二篇：蘇寧電器SWOT分析市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析（定稿）

目錄1 蘇寧電器簡(jiǎn)介 12 蘇寧電器營(yíng)銷環(huán)境分析 22.1 宏觀營(yíng)銷環(huán)境 22.1.1 分析模型與方法 22.1.2 蘇寧電器外部宏觀環(huán)境分析 22.2 微觀營(yíng)銷環(huán)境 62.2.1 分析模型與方法 62.2.2 蘇寧電器外部微觀環(huán)境分析 72.3 蘇寧電器自身分析 92.3.1 內(nèi)部分析模型 102.3.2 蘇寧電器內(nèi)部分析 103 基于蘇寧內(nèi)外部環(huán)境的SWOT分析 153.1 SWOT條目列舉 153.1.1 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（Strength amp Weakness）153.1.2 機(jī)會(huì)與威脅（Opportunity amp Threat）163.2 SWOT分析以及發(fā)展建議 173.2.1 蘇寧發(fā)展的幾點(diǎn)建議 173.2.2 蘇寧發(fā)展中應(yīng)解決的幾個(gè)問(wèn)題 184 蘇寧SWOT分析的實(shí)例——3C賣場(chǎng)進(jìn)軍B2C領(lǐng)域的SWOT分析 20蘇寧電器 SWOT 分析1 蘇寧電器簡(jiǎn)介蘇寧電器 1990 年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國(guó) 3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國(guó)家商務(wù)部重點(diǎn)培育的“全國(guó) 15 家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。截至 2009 年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國(guó)大陸 30 個(gè)省，300 多個(gè)城市、香港和日本地區(qū)，擁有 1100 家連鎖店，80 多個(gè)物流配送中心、3000 家售后網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)面積 500 萬(wàn)平米，員工 13 萬(wàn)多人，年銷售規(guī)模 1200 億元。品牌價(jià)值 508.31 億元，蟬聯(lián)中國(guó)商業(yè)連鎖第一品牌。名列中國(guó)上規(guī)模民企前三，中國(guó)企業(yè) 500 強(qiáng)第 54 位，入選《福布斯》亞洲企業(yè) 50 強(qiáng)、《福布斯》全球 2000 大企業(yè)中國(guó)零售企業(yè)第一。2004 年 7 月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。2005 年 8 月 4 日，蘇寧電器股權(quán)分置改革方案獲公司股東大會(huì)通過(guò)，蘇寧電器高票進(jìn)入 G 股時(shí)代。憑借優(yōu)良的業(yè)績(jī)，蘇寧電器得到了投資市場(chǎng)的高度認(rèn)可，是全球家電連鎖零售業(yè)市場(chǎng)價(jià)值最高的企業(yè)之一。蘇寧唯一的產(chǎn)品是服務(wù)，基于服務(wù)之上的一般經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目有： 家用電器、電子產(chǎn)品、辦公設(shè)備、通訊產(chǎn)品及配件的連鎖銷售和服務(wù)，計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)、銷售、系統(tǒng)集成，百貨、自行車、電動(dòng)助力車、摩托車、汽車的連鎖銷售，實(shí)業(yè)投資，場(chǎng)地租賃，柜臺(tái)出租，國(guó)內(nèi)商品展覽服務(wù)，企業(yè)形象策劃，經(jīng)濟(jì)信息咨詢服務(wù)，人才培訓(xùn)，商務(wù)代理，倉(cāng)儲(chǔ)，微型計(jì)算機(jī)配件、軟件的銷售，微型計(jì)算機(jī)的安裝及維修。在未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面，蘇寧電器將立足國(guó)內(nèi)與國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)同步開(kāi)發(fā)，以經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和管理提升為基礎(chǔ)，保持穩(wěn)健快速的發(fā)展步伐。到 2010 年底，電器連鎖店總數(shù)突破 1200 家，銷 1售規(guī)模突破 1500 億，實(shí)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、品牌效益、管理與服務(wù)等全方位的行業(yè)領(lǐng)先，進(jìn)入世界500 強(qiáng)；到 2020 年，電器連鎖店總數(shù)將達(dá) 3000 家，銷售規(guī)模達(dá) 3500 億，同時(shí)完成 300 個(gè)電器旗艦店、60 個(gè)物流基地的建設(shè)，進(jìn)入世界一流企業(yè)的行列，成為“中國(guó)的沃爾瑪”。蘇寧電器將矢志不移，持之以恒，為打造中國(guó)最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌不懈努力！2 蘇寧電器營(yíng)銷環(huán)境分析2.1 宏觀營(yíng)銷環(huán)境宏觀的外部環(huán)境對(duì)于蘇寧電器的發(fā)展有著重要的影響，融入和適應(yīng)宏觀政策與社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，能夠確保蘇寧在長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的道路上走得更好。2.1.1 分析模型與方法在營(yíng)銷中經(jīng)常使用 PEST 模型分析宏觀環(huán)境，對(duì)蘇寧的宏觀環(huán)境分析中，我們將 PEST 模型進(jìn)行擴(kuò)展，建立如下分析模型和角度。圖 1 企業(yè)宏觀環(huán)境分析模型上圖反映了企業(yè)宏觀環(huán)境中的六種主要力量：人口、文化、經(jīng)濟(jì)、自然、科技、社會(huì)與法制等。分析蘇寧的以上外部力量，并從市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的角度分析其利弊。2.1.2 蘇寧電器外部宏觀環(huán)境分析（1）人口環(huán)境人口是構(gòu)成市場(chǎng)的基本要素。任何企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷都不可能面向所有的消費(fèi)者，而是在分析一個(gè)國(guó)家或地區(qū)總?cè)丝跀?shù)量的基礎(chǔ)上，還要研究人口的年齡、密度、年齡、性別、種族、民族、職業(yè)、受教育程度以及地理分布等情況，以便根據(jù)自己的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，選擇自己的目標(biāo)市場(chǎng)。分析蘇寧電器的市場(chǎng)受眾，并結(jié)合我國(guó)人口呈現(xiàn)的特點(diǎn)，做出如下分析：龐大的人口基數(shù)提供較大的潛在市場(chǎng)存在可能中國(guó)素有人口大國(guó)之稱，目前人口已經(jīng)達(dá) 14 億左右，雖然計(jì)劃生育等政策以及人口老齡化的趨勢(shì)減緩了人口增長(zhǎng)的速度，但是龐大的人口基數(shù)還是為蘇寧的營(yíng)銷提供了廣闊的市場(chǎng)。人口年齡層次逐漸變化，要求更加有針對(duì)性的營(yíng)銷產(chǎn)品組合 2隨著中國(guó)不如老齡化社會(huì)，整個(gè)人口年齡層次逐漸發(fā)生變化，不同年齡段的人群對(duì)于家電產(chǎn)品的需求以及對(duì)于家電產(chǎn)品的喜好不同，同時(shí)也會(huì)催生不同的消費(fèi)觀念和消費(fèi)方式，這些都要求蘇寧能夠提供更加有針對(duì)性的營(yíng)銷產(chǎn)品組合，滿足不同年齡段人群的需要，同時(shí)也要開(kāi)發(fā)和建立不同的營(yíng)銷渠道，迎合不同年齡人群的消費(fèi)方式。人口紅利將長(zhǎng)期存在，80 后進(jìn)入結(jié)婚高峰期最先接觸新鮮事物的“80 一代”進(jìn)入結(jié)婚高峰期，超前的消費(fèi)觀念和可觀的購(gòu)物欲望與需求為蘇寧提供了很大的市場(chǎng)空間，充分完覺(jué)這一年齡段人口的市場(chǎng)價(jià)值可以幫助蘇寧取得較好的營(yíng)銷效果和收益。（2）文化環(huán)境文化環(huán)境有制度和影響社會(huì)的基礎(chǔ)價(jià)值觀、認(rèn)知、偏好和行為等其他力量構(gòu)成。人們?cè)谔囟ǖ纳鐣?huì)中成長(zhǎng)，逐步形成自己的基本信念和價(jià)值觀。分析中國(guó)的文化環(huán)境，以下文化特點(diǎn)可能影響蘇寧電器市場(chǎng)營(yíng)銷策略的制定。審美習(xí)慣一個(gè)民族或者群體的審美習(xí)慣決定了他們對(duì)于產(chǎn)品款式、產(chǎn)品造型等產(chǎn)品外在特征的看法，同時(shí)也影響著他們對(duì)于店面設(shè)計(jì)感受。比如在中國(guó)人的普遍審美意識(shí)中，紅色象征著喜慶和吉祥而對(duì)于一些追求電壓和歐式風(fēng)格的人的審美習(xí)慣中，木色或者淡雅的藍(lán)色又備受青睞。在進(jìn)行營(yíng)銷策劃是，要講受眾的普遍審美習(xí)慣考慮在內(nèi)，蘇寧在店面設(shè)計(jì)以及店內(nèi)電器產(chǎn)品款式和擺放位置上做些文章，通過(guò)適應(yīng)大眾審美習(xí)慣獲得更好的商機(jī)。處世哲學(xué)中國(guó)人的含蓄、委婉、深沉與西方人的開(kāi)放、直接、豁達(dá)大相徑庭。這一特點(diǎn)要求蘇寧在進(jìn)行營(yíng)銷推廣以及營(yíng)銷渠道和策略選擇時(shí)注意結(jié)合國(guó)人的生活習(xí)慣和處事特點(diǎn)，用國(guó)人喜聞樂(lè)見(jiàn)并且容易接受的方式推廣自己的店面，形成適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷模式。文化差異不同國(guó)家的文化，在權(quán)力距離、個(gè)人主義、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、性別差異、宗教信仰等方面有明顯差異。表 1 海外主要地區(qū)文化差異對(duì)比表文化群 權(quán)力距離 個(gè)人主義 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 性別差異 宗教信仰美國(guó) 高 高 低 高 新教，天主教歐洲 中 中 低 低 新教，天主教日本 高 低 高 高 神教、佛教?hào)|南亞 中 低 高 高 佛教、伊斯蘭教蘇寧要開(kāi)拓海外市場(chǎng)，就必須要注意不同國(guó)家文化的差異，在保證安全貿(mào)易的同時(shí)，也保證在異國(guó)營(yíng)銷的成功。（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境由影響消費(fèi)者購(gòu)買能力和支出模式的各種因素構(gòu)成，分析我國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我們得到如下結(jié)論。金融危機(jī)導(dǎo)致整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境縮緊，但家電連鎖行業(yè)保持良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)進(jìn)入 2008 年，中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和家電連鎖行業(yè)本身均出現(xiàn)了一定的變化，同時(shí)地震、水災(zāi)等一系列不可預(yù)知的突發(fā)事件，令發(fā)展平穩(wěn)的家電連鎖行業(yè)出現(xiàn)了一絲波折，投資者對(duì)家電連鎖的增長(zhǎng)潛力判斷和估值也出現(xiàn)了一些分歧。國(guó)家經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控、物價(jià)上漲、自然災(zāi)害等客觀因素，對(duì)家電行業(yè)的增長(zhǎng)確實(shí)有一定的影響。但宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的短期震蕩沒(méi)有從根本上影響到家電市場(chǎng)，家電市場(chǎng)整體增長(zhǎng)趨勢(shì)的基本面并沒(méi)有發(fā)生變化。消費(fèi)在 GDP 中比重不足，經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整我國(guó)人均家電消費(fèi)的決定支出只有 75 美元，而美國(guó)、日本、韓國(guó)、臺(tái)灣為別為 2000、1481、31629、663 美元。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)過(guò)去的發(fā)展主要依靠固定資產(chǎn)投資和出口拉動(dòng)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)受到了相當(dāng)大的影響。我國(guó)消費(fèi)占 GDP 的比重在逐年下降，國(guó)家正在讓經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，釋放出我國(guó)強(qiáng)大的內(nèi)需。下頁(yè)兩個(gè)圖表反映的是中國(guó)每年固定資產(chǎn)的投資占 GDP 的比重及投資對(duì) GDP 增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)，每 在 80年固定資產(chǎn)投資按照 GDP3 倍的速度增長(zhǎng)，1980 年的時(shí)候是 20，年以后每年都在上升。到 06 年固定資產(chǎn)的投資占 GDP51。如果投資效率沒(méi)有出現(xiàn)下滑，投資對(duì) GDP 增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)應(yīng)該是越來(lái)越大，但實(shí)際上我們沒(méi)有看到上升的趨勢(shì)，反而最近這幾年在逐漸下降，這就說(shuō)明通過(guò)投資來(lái)帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的能力越來(lái)越低。這個(gè)增長(zhǎng)模式很難持續(xù)下去?，F(xiàn)在已經(jīng)到了非轉(zhuǎn)型不可的時(shí)候。轉(zhuǎn)型是痛苦的，但必須進(jìn)行。轉(zhuǎn)型取得效果后，消費(fèi)占 GDP 的比重上升，我國(guó)家電市場(chǎng)的消費(fèi)容量會(huì)擴(kuò)大。圖 2 投資占我國(guó) GDP 的百分比圖 圖 3 投資對(duì) GDP 的貢獻(xiàn)情況圖經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)為家電市場(chǎng)帶來(lái)商機(jī)隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)從出口和房地產(chǎn)向消費(fèi)升級(jí)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，國(guó)家對(duì)拉動(dòng)內(nèi)需更加重視，這將進(jìn)一步促進(jìn)國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)容量的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)； 目前家電連鎖主要進(jìn)入的是一二級(jí)市場(chǎng)，家電連鎖橫向擴(kuò)張空間還很大，連鎖發(fā)展的步伐在五年之內(nèi)不會(huì)放緩。另外，從產(chǎn)品線來(lái)看，通訊、數(shù)碼尤其是電腦產(chǎn)品在已進(jìn)入?yún)^(qū)域雖然發(fā)展較快，但占有率依然很低，增長(zhǎng)前景良好，而傳統(tǒng)家電產(chǎn)品也將經(jīng)歷三四級(jí)市場(chǎng)普及和一二級(jí)市場(chǎng)更新?lián)Q代的消費(fèi)升級(jí)，增長(zhǎng)空間依然很大，同時(shí)家電連鎖還在積極開(kāi)拓新品，延長(zhǎng)產(chǎn)品線，這也將有助于家電行業(yè)市場(chǎng)容量的穩(wěn)步提升。因此，從家電連鎖所處行業(yè)狀況來(lái)看，行業(yè)依然保持著快速的增長(zhǎng)，雖然不會(huì)有過(guò)去幾年倍數(shù)式的增長(zhǎng)，但由于基數(shù)較大，增長(zhǎng)的絕對(duì)市場(chǎng)容量依然很大，而與此相應(yīng)的是，家電連鎖依然還有巨大的發(fā)展空間，行業(yè)的成長(zhǎng)性和企業(yè)的成長(zhǎng)性依然值得期待。（4）自然環(huán)境自然環(huán)境指市場(chǎng)營(yíng)銷者需要投入的或收到市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)影響的自然資源。隨著全球環(huán)境問(wèn)題的日益嚴(yán)重，環(huán)境因素成為了一個(gè)不得不重點(diǎn)考慮的方面，同時(shí)隨著人們環(huán)保意識(shí)的提升，節(jié)能環(huán)保的理念對(duì)于家電產(chǎn)品的設(shè)計(jì)以及營(yíng)銷模式的選擇產(chǎn)生了重要的影響。政府加強(qiáng)對(duì)自然資源管理的干預(yù)，要求企業(yè)承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任雖然蘇寧屬于家電銷售性質(zhì)，不涉及生產(chǎn)過(guò)程，但是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的環(huán)保舉措依然很多，在供應(yīng)商的選擇上，堅(jiān)持保證質(zhì)量、注重環(huán)保的角度，同時(shí)在店面設(shè)計(jì)和連鎖推廣的過(guò)程中注意節(jié)能減排等環(huán)保設(shè)計(jì)，積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，為環(huán)境保護(hù)做貢獻(xiàn)。在產(chǎn)品選擇中注重環(huán)保節(jié)能產(chǎn)品的推廣，向受眾傳遞環(huán)保理念 在連鎖營(yíng)銷的產(chǎn)品構(gòu)成中，注重環(huán)保型產(chǎn)品的比重，同時(shí)加大該類產(chǎn)品的宣傳力度，將 4節(jié)能環(huán)保的理念帶給更多的人，為環(huán)保做貢獻(xiàn)。（5）科技環(huán)境科學(xué)技術(shù)的發(fā)展為我們的商品市場(chǎng)帶來(lái)了巨大的變化，在日新月異的科技創(chuàng)新環(huán)境下，市場(chǎng)營(yíng)銷和科技的聯(lián)系日益緊密。加快了企業(yè)的創(chuàng)新，給企業(yè)帶來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)舉兩個(gè)家電市場(chǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新的例子：電腦和平板、液晶、等離子電視的出現(xiàn)以及快速更新?lián)Q代為蘇寧等連鎖家電賣場(chǎng)提供了廣闊的產(chǎn)品選擇空間，同時(shí)最尖端的技術(shù)型產(chǎn)品也越來(lái)越吸引消費(fèi)者的眼球。我國(guó)計(jì)劃在 2015 年進(jìn)入數(shù)字電視時(shí)代，關(guān)閉模擬電視信號(hào)。而我國(guó)電視機(jī)飽有量約為 4 億臺(tái)，用戶約 3.78 億戶，目前數(shù)字電視滲透率 1.2只有左右。這意味著未來(lái)每年至少銷售 5000萬(wàn)臺(tái)數(shù)字電視，才能真正進(jìn)入數(shù)字電視時(shí)代。這也為蘇寧提供了一個(gè)新的營(yíng)銷點(diǎn)。技術(shù)的創(chuàng)新為蘇寧家電賣場(chǎng)提供了開(kāi)拓新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，用營(yíng)銷的市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)手段，利 并采用科學(xué)的營(yíng)銷方式，會(huì)在新型市場(chǎng)中站的較大份額。改變和拓展了向消費(fèi)者傳送產(chǎn)品的手段和渠道，使得營(yíng)銷策略多元化電子、通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)能夠提高信息傳輸?shù)乃俣?，提供了產(chǎn)品營(yíng)銷的新渠道。除了傳統(tǒng)的家電賣場(chǎng)渠道以外，蘇寧還開(kāi)辟了網(wǎng)上商城等網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道，使得銷售覆蓋面積擴(kuò)大，也符合了更多年輕人的消費(fèi)習(xí)慣。技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于銷售也有促進(jìn)作用價(jià)格策略 技術(shù)的發(fā)展一方面降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，從而使價(jià)格下降另一方面，信息技術(shù)的發(fā)展也使信息反饋更加迅捷，使得企業(yè)能夠及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)信息反饋制定正確的定價(jià)決策。促銷策略 技術(shù)的發(fā)展帶來(lái)了媒體的發(fā)展，拓展了企業(yè)的廣告宣傳方式。特別是網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，給企業(yè)的促銷活動(dòng)提供了廣闊的空間。技術(shù)創(chuàng)新促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)要隨技術(shù)創(chuàng)新作出相應(yīng)調(diào)整一門新技術(shù)的出現(xiàn)能夠創(chuàng)造一個(gè)新的行業(yè)，同時(shí)也能傷害甚至毀掉一個(gè)舊的行業(yè)。例如，復(fù)印機(jī)傷害了復(fù)寫紙行業(yè)，汽車使鐵路的經(jīng)營(yíng)日趨清淡，電視拉走了電影的部分觀眾。所以，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須根據(jù)技術(shù)潮流的發(fā)展做出相應(yīng)的調(diào)整，才不會(huì)被淘汰。（6）政治和法律環(huán)境政治和法律環(huán)境是處于一國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行營(yíng)銷推廣時(shí)必須注意的因素，只有充分理解相關(guān)政策、遵守相關(guān)法律，才能夠保證企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。行政干預(yù)最明顯的體現(xiàn)在現(xiàn)在價(jià)格控制上政府可通過(guò)價(jià)格控制來(lái)調(diào)節(jié)生活、刺激生產(chǎn)，如我國(guó)政府曾以提高收購(gòu)價(jià)格的政策刺激生豬及糧食的生產(chǎn)。美國(guó)農(nóng)業(yè)不景氣，為保護(hù)農(nóng)場(chǎng)主的利益，政府制定了糧食產(chǎn)品的最低限價(jià)，長(zhǎng)期控制市場(chǎng)上糧食產(chǎn)品價(jià)格的滑落，刺激農(nóng)場(chǎng)主的生產(chǎn)積極性。另外，價(jià)格控制也可被政府用來(lái)作為應(yīng)急措施，以對(duì)付戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期或經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期存在的社會(huì)供給問(wèn)題。家電下鄉(xiāng)的政策為蘇寧家電市場(chǎng)提供了很大的開(kāi)拓空間我國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)潛力較大，據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)農(nóng)村人口數(shù)量約是城市人口數(shù)量的 3 倍，由于各種的限制原因，農(nóng)村的家電普及率還比較低。目前國(guó)家加大了農(nóng)村稅費(fèi)改革力度，減輕農(nóng)民負(fù)擔(dān)，加大農(nóng)村電網(wǎng)改造建設(shè)力度，為解決“三農(nóng)”問(wèn)題，政府啟動(dòng)家電下鄉(xiāng)工程，這將有利于農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)觀念的轉(zhuǎn)變，據(jù)預(yù)測(cè)農(nóng)村市場(chǎng)將會(huì)有再次擴(kuò)大家電普及率的浪潮。這為蘇寧的市場(chǎng)拓展提供了新的方向。另一個(gè)角度，國(guó)家為啟動(dòng)內(nèi)需必然會(huì)千方百計(jì)提高農(nóng)民收入，鼓勵(lì)其消費(fèi)。相關(guān)法律的制定和出臺(tái)是蘇寧在擴(kuò)展市場(chǎng)時(shí)應(yīng)加以注意針對(duì)家電連鎖企業(yè)與供應(yīng)商之間不斷升級(jí)的矛盾沖突，國(guó)家商務(wù)部出面干預(yù)，醞釀出臺(tái)《供 5，應(yīng)商和零售商交易管理辦法》 促使中國(guó)家電連鎖商開(kāi)始認(rèn)真思考發(fā)展模式創(chuàng)新的重大戰(zhàn)略。除此之外，醞釀達(dá)十幾年的《反壟斷法》立法工作越來(lái)越接近它漫長(zhǎng)過(guò)程的終點(diǎn)。這也將為已經(jīng)被進(jìn)場(chǎng)收費(fèi)等濫用壟斷勢(shì)力行為所壓榨的制造業(yè)企業(yè)撐開(kāi)保護(hù)傘。保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)的法規(guī)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著重要的作用，因?yàn)閴艛鄷?huì)阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。在蘇寧和國(guó)美為主體的家電連鎖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，處理好競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系是非常必要的。為了保護(hù)消費(fèi)者利益及保障公平競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)家及有關(guān)部門一般都要制定一些法律或法規(guī)，控制和指導(dǎo)促銷活動(dòng)，蘇寧在進(jìn)行營(yíng)銷的同時(shí)要注意保護(hù)消費(fèi)者的合法權(quán)益，避免或減少此類摩擦。2.2 微觀營(yíng)銷環(huán)境市場(chǎng)營(yíng)銷的微觀環(huán)境實(shí)質(zhì)上是指進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷的企業(yè)的自身環(huán)境及與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接聯(lián)系的單位或個(gè)人所形成的環(huán)境。市場(chǎng)營(yíng)銷管理的工作是通過(guò)創(chuàng)造顧客價(jià)值和滿意與顧客建立關(guān)系。要取得市場(chǎng)營(yíng)銷的成功，企業(yè)必須與供應(yīng)商、市場(chǎng)營(yíng)銷中介、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者和各種公眾建立關(guān)系，他們聯(lián)系在一起組成了企業(yè)的價(jià)值傳遞網(wǎng)絡(luò)。圖 4 企業(yè)微觀環(huán)境中的參與者示意圖2.2.1 分析模型與方法圖 5 波特五力模型結(jié)構(gòu)圖在分析微觀營(yíng)銷環(huán)境時(shí)，主要以競(jìng)爭(zhēng)為主線展開(kāi)，再次引入波特五力分析模型，五力模型是由波特（Porter）提出的，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來(lái)分析企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵，替代品的威脅，買方議價(jià)能力，賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。這五種作用力決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能力，因?yàn)樗鼈冇绊憙r(jià)格、成本和投資收益等因素。例如，賣方議價(jià)的能力會(huì)影響原材料成本和其它投入成本；競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度影響價(jià)格以及競(jìng)爭(zhēng)的成本；新的競(jìng)爭(zhēng)者入侵的威脅會(huì)限制價(jià)格，并要求為防御入侵而進(jìn)行投資。企業(yè)通過(guò)其戰(zhàn)略能對(duì)這五種作用力施加影響。如果企業(yè)能通過(guò)這五種力量來(lái)影響所在產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那它就能從根本上改善或削弱產(chǎn)業(yè)吸引力，從而改變本產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。62.2.2 蘇寧電器外部微觀環(huán)境分析目前我國(guó)家電連鎖經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)是在一個(gè)復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境下解決企業(yè)內(nèi)部、外部和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題。而企業(yè)內(nèi)部面臨的一個(gè)直接環(huán)境因素就是該企業(yè)所在的行業(yè)。一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是在供應(yīng)者、購(gòu)買者、替代品、潛在加入者以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間進(jìn)行的。（1）行業(yè)潛在新加入者的威脅新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，會(huì)增加新的生產(chǎn)能力和大量資源，并爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。關(guān)鍵的問(wèn)題在于新的競(jìng)爭(zhēng)者能否輕易地進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。這方面主要受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、渠道建設(shè)、預(yù)期的報(bào)復(fù)等因素的影響。規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)幾乎可以表現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一職能環(huán)節(jié)中：包括制造、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)網(wǎng)、銷售能力的利用以及分銷等。對(duì)于家電銷售業(yè)而言，它的規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)在采購(gòu)上。大型家電連鎖業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要通過(guò)采購(gòu)規(guī)模獲得年底返利來(lái)產(chǎn)生利潤(rùn)。新進(jìn)入者則很難在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模。采購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性造成了進(jìn)入的障礙。由于頻繁的價(jià)格戰(zhàn)，使得目前的家電銷售價(jià)格普遍偏低，而要想在這低價(jià)中獲利就必須以更低的價(jià)格采購(gòu)商品。以 2000 年國(guó)美降價(jià)為例，2000 年國(guó)美向北京市場(chǎng)推出了 2000 臺(tái)廈華29 英寸彩電，售價(jià)為 1980 元，比彩電峰會(huì)的最低限價(jià)低了 580 元。商家銷售價(jià)格明顯低于供貨價(jià)，盡管如此一些大的家電銷售商依然是有利可圖，原因就在于規(guī)模。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露：家電銷售都有一些批發(fā)大戶（例如國(guó)美，蘇寧，三聯(lián)），他們通過(guò)規(guī)模，批的價(jià)格很低，只掙一、二個(gè)毛利，但年終可以根據(jù)銷量從廠家拿回不菲的返利，這就是所謂的廠價(jià)倒掛。而對(duì)于該產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者而言，由于無(wú)法一下子達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模，因此沒(méi)有辦法通過(guò)廠價(jià)倒掛按低價(jià)采購(gòu)商品，隨之而來(lái)的即是無(wú)法以具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的售價(jià)銷售產(chǎn)品。在這里采購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性造成了進(jìn)入壁壘的提高。獲得分銷渠道和制造商的支持與傳統(tǒng)的家電產(chǎn)業(yè)鏈中的多級(jí)分銷商不同，專業(yè)家電銷售商與制造商及消費(fèi)者的關(guān)系更為緊密，甚至可以說(shuō)獲得制造商與消費(fèi)者的支持是在此行業(yè)中生存下去的關(guān)鍵。先從買方來(lái)說(shuō)專業(yè)家電銷售商直接面臨的買方既是消費(fèi)者，消費(fèi)者購(gòu)買與生產(chǎn)者購(gòu)買和中間商購(gòu)買的不同之處在于其購(gòu)買者人數(shù)眾多，分布分散，購(gòu)買量小，購(gòu)買頻率高，因此要獲得大量的消費(fèi)者必須要依賴強(qiáng)有力的分銷渠道，但分銷渠道的建立并不是一朝一夕的事，這需要人力，物力，財(cái)力的長(zhǎng)期投資，同時(shí)也需要經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)積累（既規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)）以蘇寧為例，自 1996 年以來(lái)經(jīng)過(guò) 8 年積累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江蘇省內(nèi)設(shè)立起了 10 多家分公司，幾十家自營(yíng)商場(chǎng)，數(shù)百家連鎖店，建立了遍布全國(guó)24 個(gè)省、市 1500 多家緊密型的分銷客戶網(wǎng)絡(luò)。而要作到這一切，對(duì)一個(gè)新進(jìn)入者而言是相當(dāng)困難的。再?gòu)馁u方來(lái)說(shuō)，大多數(shù)制造企業(yè)喜歡將產(chǎn)品賣給有實(shí)力的大銷售商，因?yàn)橐?guī)模較大的銷售商，往往一次買斷某種產(chǎn)品，雖然價(jià)格比買給較小規(guī)模的銷售商低，但是一次買斷，降低了企業(yè)的庫(kù)存，減少了風(fēng)險(xiǎn)，加速了資金的回籠，提高了效率而且由于購(gòu)買量大企業(yè)依然有利可圖。您不見(jiàn)國(guó)美等銷售商用巨資一次買斷家電企業(yè)某個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，企業(yè)是何等的高興。賣方的這種偏好同樣是新進(jìn)入者所要面臨的壁壘之一。預(yù)期報(bào)復(fù)北京國(guó)美、江蘇蘇寧和山東三聯(lián)是目前國(guó)內(nèi)最知名的家電專業(yè)銷售商，掌握了當(dāng)?shù)丶译?60－70％的銷量，可謂一言九鼎。去年北京國(guó)美數(shù)次祭起彩電降價(jià)大旗，且不說(shuō)行業(yè)內(nèi)的新進(jìn)入者，單是已入行多年頗具實(shí)力的商家也損失嚴(yán)重，除了國(guó)美之外，江蘇蘇寧也對(duì)大幅度降價(jià)屢試不爽，三巨頭的降價(jià)策略不但是爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的一種手段更是對(duì)潛在進(jìn)入者的一種威脅，暗示若要進(jìn)入此行業(yè)必會(huì)招致報(bào)復(fù)。7綜合分析，由于上述三方面的原因，短期內(nèi)行業(yè)潛在新加入者對(duì)行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者不會(huì)構(gòu)成太大的威脅。（2）行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)眾多的勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從全國(guó)范圍來(lái)講，目前做電器流通的企業(yè)有近10 萬(wàn)家?，F(xiàn)有較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要有蘇寧，國(guó)美，三聯(lián)。目前我國(guó)家電銷售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，主要表現(xiàn)在價(jià)格上。具有代表性的案例除了前面已經(jīng)提到過(guò)的“國(guó)美降價(jià)”**外，還有由蘇寧掀起的“南京家電價(jià)格戰(zhàn)”**。在蘇寧宣布五個(gè)樓層六千多種商品全面降價(jià)。彩電最高降幅達(dá) 40之后，不到一周，南京城內(nèi)幾大家電巨頭悉數(shù)卷入金星 29 英寸超平.

第三篇：市場(chǎng)營(yíng)銷——個(gè)人SWOT分析

個(gè)人SWOT分析

大學(xué)四年說(shuō)長(zhǎng)不長(zhǎng)、說(shuō)短不短，就在自己還在迷茫混沌的時(shí)候，大學(xué)時(shí)光已

經(jīng)在不知不覺(jué)中過(guò)了一大半了，回頭看看自己一路走來(lái)的足跡，竟發(fā)現(xiàn)當(dāng)初來(lái)大

學(xué)前的那些美好夢(mèng)想在這庸庸碌碌的時(shí)光中被一點(diǎn)一點(diǎn)的消磨。我到底是個(gè)怎么

樣的人呢，我適合做點(diǎn)什么呢，我的未來(lái)會(huì)是怎么樣的呢？以往我從未細(xì)想過(guò)這

些問(wèn)題，只是每天很機(jī)械地在重復(fù)著做些以為該做的事情。通過(guò)SWOT 分析法我明白了夢(mèng)想不曾消失，它只是被掩埋，現(xiàn)在就行動(dòng)起來(lái)，規(guī)劃自己的未來(lái)，將夢(mèng)

想一點(diǎn)一點(diǎn)的堆積，成就自己的未來(lái)。

一、個(gè)人背景：

蔡婉卿，女，1992年8月生，漢族，浙江金華人

學(xué)校：甘肅蘭州城市學(xué)院

學(xué)院：信息工程學(xué)院

專業(yè)：2010級(jí)計(jì)算機(jī)（服務(wù)外包）專業(yè)

二、內(nèi)外部環(huán)境分析：

1、內(nèi)部環(huán)境：

1)Strengths（優(yōu)勢(shì)）：

a.以積極樂(lè)觀的心態(tài)面對(duì)生活，待人真誠(chéng)，樂(lè)于交流

b.上進(jìn)心、責(zé)任心較強(qiáng)

c.遇到困難能冷靜處理，有耐心，不怕吃苦

d.有較強(qiáng)的自主學(xué)習(xí)與善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力

e.愛(ài)好廣泛，有良好的身體素質(zhì)、心理素質(zhì)

f.喜歡思考問(wèn)題，有一定的分析能力，并有尋根究底的興趣

g.做事比較認(rèn)真、踏實(shí)，有濃厚的學(xué)習(xí)興趣和一定的實(shí)力

h.邏輯性和條理性較好，有一定的書(shū)面表達(dá)能力

i.心思細(xì)膩，考慮問(wèn)題比較細(xì)致

j.對(duì)自己下決心做的事情堅(jiān)持不懈、關(guān)注細(xì)節(jié)、追求完美

2)Weaknesses（劣勢(shì)）：

a.個(gè)別時(shí)候個(gè)人主觀意識(shí)強(qiáng)

b.做事容易瞻前顧后，易受旁人說(shuō)法和外界環(huán)境的影響

c.工作、學(xué)習(xí)有些保守，冒險(xiǎn)精神不夠，沒(méi)有結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，并且創(chuàng)新能力有待

提高；

d.競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)環(huán)境資源的利用不夠

e.主動(dòng)口頭表達(dá)有時(shí)過(guò)于細(xì)節(jié)化，不夠簡(jiǎn)潔

f.組織管理人員的能力和經(jīng)驗(yàn)欠缺

g.性格中有些暴躁的地方

d.專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)尚且不深

2、外部環(huán)境：

1）Opportunities（機(jī)會(huì)）：

a.我國(guó)從事計(jì)算機(jī)工作的專業(yè)人員不到100萬(wàn)人,伴隨經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,科技興國(guó)戰(zhàn)略的進(jìn)一步實(shí)施,科學(xué)、工業(yè)、國(guó)防和教育事業(yè)需要一大批高素質(zhì)的計(jì)算機(jī)專門人才。

b.在諸多專業(yè)里計(jì)算機(jī)專業(yè)平均起步收入應(yīng)該是很高的,而且就業(yè)面比較寬,對(duì)于一個(gè)本科畢業(yè)生,各個(gè)行業(yè)都可以找到合適的工作。

c.社會(huì)對(duì)計(jì)算機(jī)人才需求總量穩(wěn)中有增，畢業(yè)生就業(yè)崗位分布和崗位層次更加寬泛，需求主體也悄然變化。

d.企業(yè)是吸納人才的主力.隨著國(guó)有企業(yè)改革步伐加大,對(duì)高新技術(shù)人才、計(jì)算機(jī)專業(yè)大學(xué)生的需求將迅速增長(zhǎng).高新技術(shù)企業(yè)每年產(chǎn)值增長(zhǎng)在20以上,迅速發(fā)展和這一行業(yè)要求員工素質(zhì)高的特點(diǎn),成為吸收計(jì)算機(jī)專業(yè)大學(xué)生的主要企業(yè)單位。

2）Threats（威脅）：

a.如今的大學(xué)生已不再是當(dāng)初的天之驕子，每年都有大批的高校畢業(yè)生面臨就業(yè)問(wèn)題。

b.作為?？圃盒５膶W(xué)生，在與其他重點(diǎn)大學(xué)的同專業(yè)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)有所增大，是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

c.在眾多招聘廣告中，經(jīng)常能看到有經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先，可是在大學(xué)中，有多少學(xué)生能有自己所學(xué)專業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。

d.計(jì)算機(jī)專業(yè)行業(yè)中職業(yè)的變化和更替也是最為頻繁的,它要求從業(yè)者必須不斷地學(xué)習(xí)才能保持這種持續(xù)工作的狀態(tài)。

三、SWOT策略分析

SO策略：在學(xué)校的現(xiàn)階段繼續(xù)努力學(xué)習(xí)，掌握更多的知識(shí)，努力提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

WO策略：努力克服自身不足，學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)的同時(shí)加強(qiáng)上機(jī)操作能力。

ST策略：多參加集體和社交活動(dòng)，增強(qiáng)與他人的交往和溝通能力，提高自己的自信心，構(gòu)建良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

WT策略：利用自己樂(lè)觀積極的工作態(tài)度，勇于創(chuàng)新，去嘗試更多的不同工作，增加就業(yè)機(jī)會(huì)。

四、未來(lái)5年內(nèi)的職業(yè)計(jì)劃

1．探索階段：學(xué)生

加強(qiáng)適應(yīng)職業(yè)要求的專業(yè)素質(zhì)，提高自己的專業(yè)素養(yǎng)和培養(yǎng)對(duì)該行業(yè)的濃厚興趣。

2．進(jìn)入階段：應(yīng)聘者

積極參加各種招聘活動(dòng)和各企業(yè)的宣講會(huì)，制作一份精美的簡(jiǎn)歷，為各種招聘活動(dòng)作充分的準(zhǔn)備。

3．新手階段：實(shí)習(xí)生、資淺人員

在這個(gè)階段的主要目標(biāo)是了解單位、熟悉操作流程，接受組織文化，學(xué)會(huì)與人相處，發(fā)展和展示技能和專長(zhǎng)，迎接工作的挑戰(zhàn)性。學(xué)會(huì)自己做事、被同事接受，學(xué)會(huì)面對(duì)失敗、處理混亂和競(jìng)爭(zhēng)、處理工作中的沖突。

4.發(fā)展階段：IT技術(shù)人員

個(gè)人績(jī)效可能提高、也可能不變或降低。保持競(jìng)爭(zhēng)力，繼續(xù)學(xué)習(xí)，提高個(gè)人績(jī)效；或更新技術(shù)、培訓(xùn)能力，此時(shí)必須承擔(dān)更大的責(zé)任，確認(rèn)自己的地位，開(kāi)發(fā)長(zhǎng)期的職業(yè)計(jì)劃，尋求家庭與事業(yè)間的平衡。

第四篇：SWOT案例分析![定稿]

全球范圍來(lái)看，惠普、戴爾與聯(lián)想是PC市場(chǎng)的三大巨頭?；萜帐侨騊C市場(chǎng)占有率第一的廠商，戴爾在美國(guó)PC市場(chǎng)上更勝一籌，而聯(lián)想則在本土中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)更為明顯。隨著PC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局日趨復(fù)雜，三強(qiáng)之間的爭(zhēng)霸戰(zhàn)愈演愈烈。以下ZDC統(tǒng)計(jì)出2007年第三季度全球PC廠商市場(chǎng)占有率的狀況。

根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，2007年第三季度，惠普占全球PC市場(chǎng)19.6%的份額，依然是全球第一名的PC廠商。得益于零售商和其他分銷渠道的強(qiáng)勁銷售以及筆記本電腦的市場(chǎng)需求，惠普連續(xù)兩個(gè)季度PC出貨量同比增長(zhǎng)超過(guò)30%。

戴爾全球排名第二，市場(chǎng)份額為15.2%，第三季度其PC出貨量為1020萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)3.8%，扭轉(zhuǎn)了連續(xù)三個(gè)季度同比下降的局面。聯(lián)想繼續(xù)保持排名第三的位置，市場(chǎng)份額為8.2%，PC出貨量同比增長(zhǎng)22.9%。

惠普、戴爾、聯(lián)想猶如三國(guó)鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動(dòng)，都時(shí)刻被對(duì)手關(guān)注。如今，三大國(guó)際品牌之間的廝殺已經(jīng)幾近白熱化。那么在PC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，三大巨頭又有何優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅呢？為此，消費(fèi)調(diào)研中心ZDC首次采用SWOT分析法，對(duì)三大廠商的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行一一剖析，包括市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)與市場(chǎng)威脅(Threats)四方面

SWOT分析法是通過(guò)分析市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)與市場(chǎng)威脅(Threats)來(lái)檢測(cè)公司的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與市場(chǎng)環(huán)境的方法。

SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”(即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng))和“可能做的”(即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。

SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義。通過(guò)羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的描述。

一、惠普SWOT分析

(一)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)

1、市場(chǎng)銷量

惠普在PC市場(chǎng)一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態(tài)勢(shì)，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，全球PC銷量的增長(zhǎng)速度在2007年第三季度達(dá)到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離。

2、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

其一，惠普在消費(fèi)類市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)。早在2002年合并康柏之后，主攻個(gè)人消費(fèi)電腦早

已成為惠普的方向。去年，惠普打出移動(dòng)娛樂(lè)的旗號(hào)，加緊了在家用筆記本市場(chǎng)的攻勢(shì)，V3000系列筆記本主打家用娛樂(lè)，產(chǎn)品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

其二，惠普注重區(qū)域市場(chǎng)的拓展，在“掌控個(gè)性世界”的品牌主張以及“商用個(gè)性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品，如全球首款采用64位移動(dòng)技術(shù)的HP Compaq nx6325，在市場(chǎng)上銷售火熱的V3000等等。

繼2006年底HP 500引爆國(guó)內(nèi)筆記本區(qū)域市場(chǎng)銷售風(fēng)暴之后，惠普再次發(fā)力，推出了HP 500的升級(jí)產(chǎn)品HP 520。這兩款產(chǎn)品不僅在區(qū)域市場(chǎng)上大受歡迎，也是惠普低端市場(chǎng)上的殺手锏。

3、渠道優(yōu)勢(shì)

從渠道上看，惠普建立了龐大的經(jīng)銷商體系，惠普通過(guò)渠道所做的生意在全球大概超過(guò)80%。并且，惠普從2005年11月從全國(guó)總代制變?yōu)镽D(區(qū)域分銷)，把全國(guó)劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理。

此目的是為了貼近當(dāng)?shù)赜脩?，進(jìn)軍中小企業(yè)和3到6級(jí)城市。2006年在成功實(shí)施布局區(qū)域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4級(jí)城市的覆蓋已有一定的規(guī)模。

(二)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)

1、中國(guó)市場(chǎng)品牌影響力不敵聯(lián)想

聯(lián)想在中國(guó)PC市場(chǎng)可謂是家喻戶曉，加上收購(gòu)了IBM PC，聯(lián)想的品牌影響力無(wú)疑得到了極大地提高。而在中國(guó)電腦市場(chǎng)，雖然惠普的強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級(jí)城市。

2、中國(guó)3、4級(jí)城市的渠道建設(shè)難敵國(guó)內(nèi)PC廠商

在中國(guó)PC市場(chǎng)，目前利潤(rùn)追求點(diǎn)主要在3、4級(jí)市場(chǎng)，聯(lián)想、方正等國(guó)內(nèi)廠商在這些地區(qū)基本上已經(jīng)建立了比較完善的銷售網(wǎng)點(diǎn)，而惠普的渠道銷售網(wǎng)點(diǎn)主要集中在1、2級(jí)城市，在3、4級(jí)城市的渠道建設(shè)還是很難與國(guó)內(nèi)PC廠商競(jìng)爭(zhēng)。

3、產(chǎn)品布局存在缺陷

根據(jù)ZDC的關(guān)注度數(shù)據(jù)顯示，惠普競(jìng)爭(zhēng)力主要停留在14.1英寸產(chǎn)品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整體市場(chǎng)上第二大最受關(guān)注尺寸，而惠普該產(chǎn)品線顯得較為單薄，關(guān)注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場(chǎng)上的產(chǎn)品出現(xiàn)空白。

(三)市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)

1、消費(fèi)類市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)

相對(duì)于戴爾在消費(fèi)類PC市場(chǎng)的失利，惠普則早已開(kāi)始重視消費(fèi)類市場(chǎng)的發(fā)展，并且在消費(fèi)類市場(chǎng)取得了一定的成效。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計(jì)，伴隨筆記本市場(chǎng)的興起以及PC的普及，個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)每年將呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。在未來(lái)三至五年，我國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)預(yù)計(jì)將保持25%的年增長(zhǎng)率。這顯然給惠普帶來(lái)了再次發(fā)展的機(jī)會(huì)。

2、來(lái)自網(wǎng)吧市場(chǎng)的增量

2007年10月21日，惠普在京開(kāi)出首家網(wǎng)吧，惠普商用臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理盧思羽說(shuō)：“惠普從2006年下半年開(kāi)始關(guān)注網(wǎng)吧市場(chǎng)，2007年推出整體解決方案并成立了網(wǎng)吧銷售渠道，2008年將貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，并在全國(guó)繼續(xù)招聘網(wǎng)吧銷售精英。”

據(jù)有關(guān)資料稱，世界上最大的網(wǎng)吧市場(chǎng)在中國(guó)，市場(chǎng)上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場(chǎng)也在中國(guó)，每年400萬(wàn)臺(tái)*2次=800萬(wàn)臺(tái)的采購(gòu)量，沒(méi)有一個(gè)行業(yè)可以比擬。中國(guó)網(wǎng)吧市場(chǎng)巨大，目前全國(guó)大約有13萬(wàn)家網(wǎng)吧。盡管網(wǎng)吧市場(chǎng)單機(jī)售價(jià)并不高，但需求卻很大，對(duì)于提高市場(chǎng)份額能起到一定的作用。可見(jiàn)，來(lái)自網(wǎng)吧市場(chǎng)的增量將有效拉動(dòng)惠普PC的銷售。

(四)市場(chǎng)威脅(Threats)

其一，從渠道上看，惠普雖然從原來(lái)的全國(guó)總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。但目前惠普的渠道還有難點(diǎn)，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢(shì)必帶來(lái)營(yíng)銷成本上升、沖減利潤(rùn)，并增加了渠道管理風(fēng)險(xiǎn)，這是惠普面臨的一大威脅。

其二，從市場(chǎng)利潤(rùn)率來(lái)看，由于惠普在中低端市場(chǎng)的急速放量，在價(jià)格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其PC產(chǎn)品的平均價(jià)格下降，使產(chǎn)品利潤(rùn)相比以前有不同程度的降低。

其三，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會(huì)看著惠普的崛起而無(wú)動(dòng)于衷，目前戴爾已經(jīng)展開(kāi)反攻，包括渠道模式的改革、進(jìn)軍13.3英寸市場(chǎng)、發(fā)力消費(fèi)市場(chǎng)推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心。

二、戴爾SWOT分析

(一)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)

1、市場(chǎng)份額

由于美國(guó)城市分布的特點(diǎn)及稅收政策，戴爾的網(wǎng)絡(luò)/電話直銷，在美國(guó)市場(chǎng)的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在中國(guó)市場(chǎng)。據(jù)戴爾透露，在華中小企業(yè)及個(gè)人消費(fèi)者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)電腦的僅占20%，而在美國(guó)，這個(gè)數(shù)字則超過(guò)了50%。因此，戴爾一直是美國(guó)PC市場(chǎng)的老大，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國(guó)第一名的PC廠商，市場(chǎng)份額為28%。

2、價(jià)格優(yōu)勢(shì)

戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的殺傷力除了其品牌效應(yīng)以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線

產(chǎn)品低價(jià)策略。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價(jià)格低15%-20%。

3、零庫(kù)存

零庫(kù)存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn)，這樣就要求對(duì)用戶的需求把握要很準(zhǔn)，這其實(shí)是和直銷——直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫(kù)存也能最大限度地降低成本，無(wú)預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)跌價(jià)損失。

4、了解客戶需求

戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時(shí)還可獲得更好的價(jià)格，購(gòu)買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時(shí)反饋給廠商，從而改進(jìn)產(chǎn)品。這種方式徹底改變了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式，將主動(dòng)權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

(二)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)

1、直銷模式在中國(guó)市場(chǎng)遇到了阻力

一方面，店面銷售更符合中國(guó)消費(fèi)者選購(gòu)消費(fèi)類電子產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)趨勢(shì)。另一方面，戴爾的直銷模式在中國(guó)經(jīng)營(yíng)了多年，但其也僅僅在中國(guó)1-3級(jí)城市有所斬獲，相比惠普、聯(lián)想等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手深挖區(qū)域市場(chǎng)，戴爾在4、5級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較薄弱。

2、新興市場(chǎng)無(wú)力突圍

對(duì)于采用直銷模式的戴爾來(lái)說(shuō)，大部分增長(zhǎng)來(lái)自于美國(guó)市場(chǎng)，而個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)成為其兩大軟肋。目前，全球電腦市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力最大的是中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)。然而，戴爾的直銷優(yōu)勢(shì)在這些新興市場(chǎng)上似乎難以發(fā)揮出來(lái)。由于市場(chǎng)信任度相對(duì)較低，新興市場(chǎng)的消費(fèi)者在購(gòu)買電腦之前先要親身體驗(yàn)，可能更愿意從零售商店購(gòu)買電腦，這無(wú)疑將使直銷模式處于劣勢(shì)。

3、消費(fèi)類PC市場(chǎng)處于劣勢(shì)

不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費(fèi)市場(chǎng)的飛速發(fā)展，而聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的成功也是基于消費(fèi)市場(chǎng)。但消費(fèi)類市場(chǎng)是戴爾在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業(yè)、政府和行業(yè)客戶，約占公司整體業(yè)務(wù)銷售90%；另一部分為中小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者，僅占10%的比例，可以看出，戴爾過(guò)分注重企業(yè)高端客戶，而未能把握住消費(fèi)類PC大勢(shì)。

(三)市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)

1、進(jìn)軍零售市場(chǎng)帶來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗(yàn)中心、在美國(guó)市場(chǎng)把戴爾的電腦擺在沃爾瑪?shù)某袖N售，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國(guó)美合作進(jìn)軍零售市場(chǎng)，這將有效拉動(dòng)戴爾的銷售業(yè)績(jī)，成為其進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)的有效措施。2、13.3英寸市場(chǎng)棋高一著

在筆記本市場(chǎng)中，13.3英寸兼容了12.1英寸機(jī)型的輕便，以及14.1英寸機(jī)型的性能。另外，對(duì)于面板廠商來(lái)說(shuō)，13.3英寸的經(jīng)濟(jì)效益正在逐步顯現(xiàn)。盡管和幾乎占半壁江山的14.1英寸機(jī)型比起來(lái)還比較稚嫩，但這種迅猛的發(fā)展勢(shì)頭卻不容小覷，可以說(shuō)13.3英寸筆記本將逐漸成為未來(lái)輕薄筆記本的新寵。

戴爾筆記本棋高一著，在6月份就推出XPS M1330具有競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)型。隨著現(xiàn)在國(guó)內(nèi)眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，顯然大家都相繼看見(jiàn)了13.3英寸筆記本市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿?，更凸現(xiàn)戴爾筆記本在市場(chǎng)細(xì)分和滿足消費(fèi)需求上的快人一步。

(四)市場(chǎng)威脅(Threats)

其一，在全球市場(chǎng)上看，戴爾從2006年第三季度開(kāi)始痛失了全球PC市場(chǎng)的龍頭寶座。雖然其采取了一系列的措施，但是能否從惠普手中奪回冠軍寶座呢？戴爾前方面臨著惠普強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

其二，從在中國(guó)市場(chǎng)上看，戴爾最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想擁有強(qiáng)大的代理銷售渠道，然而其也在積極開(kāi)展對(duì)大客戶的直銷業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用兩種模式的長(zhǎng)處；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)上沒(méi)有價(jià)格和市場(chǎng)占有率的優(yōu)勢(shì)。

其三，從消費(fèi)類市場(chǎng)上看，調(diào)查顯示，未來(lái)三至五年，我國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)預(yù)計(jì)將保持25%的年增長(zhǎng)率，下一輪的電腦銷售高潮會(huì)出現(xiàn)在二三級(jí)城市，這對(duì)戴爾的影響較大，因?yàn)橄M(fèi)類電腦是戴爾的軟肋，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普的消費(fèi)戰(zhàn)略已經(jīng)獲得了一定的成功。

其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國(guó)美合作進(jìn)軍零售市場(chǎng)，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業(yè)模式，在業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作方式上存在一定區(qū)別，兩種模式同時(shí)運(yùn)營(yíng)，對(duì)于戴爾來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會(huì)有排斥效應(yīng)，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。

其五，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上看，惠普、聯(lián)想等擁有更好的分銷渠道，另外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)對(duì)戴爾直銷模式的模仿，采用直銷、渠道銷售并重的方式，已經(jīng)將供應(yīng)鏈縮短，從而使得戴爾在庫(kù)存方面的優(yōu)勢(shì)遭到削弱。

三、聯(lián)想SWOT分析

(一)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)

1、市場(chǎng)份額

據(jù)IDC數(shù)據(jù)，聯(lián)想在亞太PC市場(chǎng)(不包括日本)的優(yōu)勢(shì)突出，第三季度占據(jù)了21.3%的市場(chǎng)份額，比上一季度增長(zhǎng)0.5個(gè)百分點(diǎn)。另外，聯(lián)想在本土中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)更加突出，不論是筆記本市場(chǎng)還是臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)，聯(lián)想均是PC市場(chǎng)份額排名第一的廠商。

2、品牌優(yōu)勢(shì)

在PC市場(chǎng)，聯(lián)想品牌的領(lǐng)導(dǎo)力在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)超過(guò)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。自從收購(gòu)IBM PC以來(lái)，聯(lián)想形成的雙品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)日益顯現(xiàn)，Lenovo和ThinkPad分別在消費(fèi)和商務(wù)市場(chǎng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，可以說(shuō)Lenovo和ThinkPad使聯(lián)想筆記本在中國(guó)市場(chǎng)擁有強(qiáng)大的組合品牌，形成對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)與商務(wù)市場(chǎng)的全面覆蓋。

3、區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

在中國(guó)4、5級(jí)市場(chǎng)，聯(lián)想的品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)戴爾和惠普，這與消費(fèi)者的認(rèn)知水平、消費(fèi)理念有關(guān)，他們更依賴于本土化的品牌，尤其是近年來(lái)聯(lián)想通過(guò)一系列的奧運(yùn)營(yíng)銷大大提高了品牌影響力。

4、本土品牌的經(jīng)驗(yàn)

聯(lián)想在中國(guó)本土有十年的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)本土消費(fèi)者需求能準(zhǔn)確把握，這是其他品牌所不具有的優(yōu)勢(shì)力量。另外，由于國(guó)內(nèi)品牌企業(yè)在渠道架構(gòu)、成本控制力等方面具有優(yōu)勢(shì)，能夠根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展迅速調(diào)整方向和策略，第一時(shí)間將自己產(chǎn)品的消費(fèi)價(jià)值傳遞給消費(fèi)者，從而贏得時(shí)間差優(yōu)勢(shì)。

(二)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)

1、全球PC市場(chǎng)所占份額較少

眾所周知，聯(lián)想國(guó)際化要想徹底的成功，應(yīng)該在中國(guó)以外的PC市場(chǎng)，例如美洲市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)取得比較穩(wěn)定的市場(chǎng)份額和營(yíng)運(yùn)率的增長(zhǎng)。但從聯(lián)想最近的三個(gè)季度財(cái)報(bào)來(lái)看，聯(lián)想在重要的美洲、歐洲的表現(xiàn)很不穩(wěn)定。

市場(chǎng)份額是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的綜合體現(xiàn)。從全球PC市場(chǎng)份額來(lái)看，聯(lián)想排在第三位，與惠普相差較遠(yuǎn)。而在美國(guó)市場(chǎng)上，聯(lián)想與戴爾更是差距較大。聯(lián)想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。2、15.4英寸產(chǎn)品線較為單薄

聯(lián)想將14.1英寸產(chǎn)品作為主力機(jī)型，這完全與市場(chǎng)的發(fā)展方向相一致，也在一定程度上大大增強(qiáng)了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但聯(lián)想在其他產(chǎn)品的布局上存在一定的缺陷，特別是15.4英寸產(chǎn)品，聯(lián)想該產(chǎn)品線顯得較為單薄。

(三)市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)

1、奧運(yùn)戰(zhàn)略是聯(lián)想國(guó)際化最好的機(jī)會(huì)

聯(lián)想近年來(lái)借由體育進(jìn)行營(yíng)銷的案例很多：包括簽約2005年世界足球先生羅納爾迪尼奧、攜手NBA，成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、贊助F1威廉姆斯車隊(duì)等等。

但是最有前瞻性和影響力的是聯(lián)想的奧運(yùn)營(yíng)銷。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，這是一次提高中國(guó)本土企業(yè)形象和知名度，幫助中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍世界市場(chǎng)的難得機(jī)遇。ZDC認(rèn)為，奧運(yùn)戰(zhàn)略是聯(lián)想國(guó)際化的最重要一步和最好的機(jī)會(huì)。

2、“新農(nóng)村戰(zhàn)略”將成為未來(lái)聯(lián)想的王牌

隨著農(nóng)村信息化的深入，聯(lián)想日前發(fā)布了“新農(nóng)村戰(zhàn)略”，稱將在三年內(nèi)把聯(lián)想的低價(jià)位電腦銷售到中國(guó)10萬(wàn)個(gè)行政村，并在30萬(wàn)個(gè)行政村擴(kuò)大聯(lián)想的影響力?？梢?jiàn)，“新農(nóng)村戰(zhàn)略”將成為未來(lái)聯(lián)想的重頭王牌。

(四)市場(chǎng)威脅(Threats)

其一，價(jià)格戰(zhàn)的威脅。目前，國(guó)際品牌的定位轉(zhuǎn)移，開(kāi)始挖掘中低端市場(chǎng)。隨著價(jià)格優(yōu)勢(shì)的逐步降低，給聯(lián)想帶來(lái)了市場(chǎng)威脅。

其二，面對(duì)擁有品牌、規(guī)模以及資本明顯優(yōu)勢(shì)的國(guó)際品牌的圍攻，如何挖掘在服務(wù)、成本、渠道及人才方面的固有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)將技術(shù)突破轉(zhuǎn)換為穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)，這也是聯(lián)想要解決的當(dāng)務(wù)之急。

其三，在中國(guó)，惠普有一個(gè)雄心勃勃的區(qū)域擴(kuò)展計(jì)劃：2003年，惠普在20個(gè)城市建立了330家店面。到2007財(cái)年中期，惠普已在420個(gè)城市建立2000多家店面，預(yù)計(jì)其未來(lái)的覆蓋面積將擴(kuò)大到600個(gè)城市。這顯然會(huì)對(duì)聯(lián)想的區(qū)域優(yōu)勢(shì)構(gòu)成巨大的威脅。

其四，在2007年8月27日，宏碁并購(gòu)了Gateway公司，并購(gòu)后，能強(qiáng)化宏碁在美國(guó)市場(chǎng)的地位，再加上宏碁?zāi)壳霸跉W洲及亞洲市場(chǎng)的有利地位，宏碁在第二季度立即就穩(wěn)坐全球PC市場(chǎng)第三的位子，可見(jiàn)，宏碁與Gateway的合并，極大的限制了聯(lián)想在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)展計(jì)劃。

總結(jié)：

在全球PC市場(chǎng)上，惠普、戴爾、聯(lián)想被稱之為三強(qiáng)。目前，惠普經(jīng)過(guò)多重調(diào)整，已經(jīng)穩(wěn)居PC行業(yè)的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，但其創(chuàng)始人邁克爾?戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動(dòng)讓業(yè)界側(cè)目；聯(lián)想則堅(jiān)定地執(zhí)行其全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略。三位強(qiáng)者為搶奪市場(chǎng)份額演繹著激烈的爭(zhēng)奪大戰(zhàn)，鹿死誰(shuí)手還難以預(yù)料。但可以肯定的是，惠普、戴爾、聯(lián)想三巨頭的排位爭(zhēng)霸戰(zhàn)在相當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)時(shí)間內(nèi)還將繼續(xù)下去。

第五篇：swot分析案例

案例一：中國(guó)電信的SWOT分析

在已經(jīng)過(guò)去的一年里，中國(guó)電信的新聞熱點(diǎn)、焦點(diǎn)不斷。電信資費(fèi)的調(diào)整、中國(guó)電信南北大分拆以及中國(guó)電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國(guó)電信又將上演一場(chǎng)“與狼共舞”的驚險(xiǎn)劇目。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)中國(guó)電信進(jìn)行SWOT分析,也許能讓大家對(duì)中國(guó)電信未來(lái)的發(fā)展有一個(gè)清醒的、客觀的認(rèn)識(shí)。

中國(guó)電信的優(yōu)勢(shì)(strength)和劣勢(shì)(weakness)分析

自20世紀(jì)80年代中期起，中國(guó)電信經(jīng)歷了近20年的高速發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)歷了郵電分營(yíng)、政企分開(kāi)、移動(dòng)尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國(guó)的電信業(yè)市場(chǎng)上，中國(guó)電信仍具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。主要表現(xiàn)在客戶資源、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、人才儲(chǔ)備、服務(wù)質(zhì)量等方面：

1、中國(guó)電信市場(chǎng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制后，中國(guó)電信與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通等運(yùn)營(yíng)商展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時(shí)，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場(chǎng)上占領(lǐng)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。1.79億的固定電話用戶，1500多萬(wàn)的數(shù)據(jù)通信用戶，為中國(guó)電信發(fā)展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好的基礎(chǔ)。

2、中國(guó)電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開(kāi)放20多年來(lái)，中國(guó)電信己建成了覆蓋全國(guó)，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時(shí)DWDM傳輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不斷擴(kuò)容。中國(guó)電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時(shí)具備了向相關(guān)專業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實(shí)力。

3、中國(guó)電信在發(fā)展過(guò)程培養(yǎng)和儲(chǔ)備了一大批了解本地市場(chǎng)、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才。同時(shí)中國(guó)電信還積累了大量豐富的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，擁有長(zhǎng)期積累的網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗(yàn)、良好的運(yùn)營(yíng)技能和較為完善的服務(wù)系統(tǒng)。

4、中國(guó)電信日趨完善的服務(wù)質(zhì)量。中國(guó)電信成立了集團(tuán)客戶服務(wù)中心，為跨省市的集團(tuán)客戶解決進(jìn)網(wǎng)需求；中國(guó)電信還建立了一點(diǎn)受理、一站購(gòu)齊的服務(wù)體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國(guó)電信推出了首問(wèn)負(fù)責(zé)制，解決了企業(yè)在向用戶提供服務(wù)過(guò)程中的相互扯皮、相互推委的問(wèn)題；另外，中國(guó)電信還設(shè)立了服務(wù)熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通服務(wù)，提供互動(dòng)式服務(wù)。

雖然中國(guó)電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，但我們應(yīng)該辨正地看待這些優(yōu)勢(shì)。辯證法告訴我們，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都是相對(duì)的，即在一定的條件下，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。中國(guó)電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量的儲(chǔ)備人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開(kāi)發(fā)管理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)的市場(chǎng)制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)電信擁有資源優(yōu)勢(shì)，但卻缺乏資源運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。一旦不慎，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。目前，中國(guó)電信的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，湮沒(méi)在日常經(jīng)營(yíng)性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略策劃人才。這個(gè)問(wèn)題是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心問(wèn)題。

2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競(jìng)爭(zhēng)的主要因素。ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點(diǎn)問(wèn)題。

3、中國(guó)電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶提供特色服務(wù)。中國(guó)電信雖然擁有比較完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，但這大都不是根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需要建設(shè)的，而是為了滿足普遍服務(wù)的需要。

4、拆分讓中國(guó)電信由主體電信企業(yè)降級(jí)到一個(gè)區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國(guó)電信的主要陣地將固守在南方市場(chǎng)，而北方市場(chǎng)將由新中國(guó)網(wǎng)通占領(lǐng)。即使受到拆分影響，但中國(guó)電信的實(shí)力仍然最強(qiáng)，只是苦于無(wú)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，無(wú)法開(kāi)展全國(guó)性的業(yè)務(wù)。

中國(guó)電信的機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threat)分析

我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及加入WTO，將為我國(guó)的信息化建設(shè)和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)也為中國(guó)電信提供了巨大的機(jī)會(huì)，主要表現(xiàn)為：

1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場(chǎng)需求，為中國(guó)電信提供了更大的發(fā)展空間。據(jù)有關(guān)研究報(bào)告測(cè)算：中國(guó)到完成加入WTO的各項(xiàng)承諾之后的2005年，其GDP和社會(huì)福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當(dāng)年GDP的1．5%和1．2%。本地經(jīng)濟(jì)比較優(yōu)勢(shì)的重新配置資源所帶來(lái)的巨大收益將進(jìn)一步增強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)實(shí)力。而且入世將推動(dòng)外資的引進(jìn)和內(nèi)需的拉動(dòng)。入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透明度提高和國(guó)民待遇的實(shí)現(xiàn)將吸引大量外來(lái)資本，本地企業(yè)實(shí)力將得到提高和增強(qiáng)。企業(yè)電信消費(fèi)水平隨之提高。勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來(lái)社會(huì)人員的大量流動(dòng)，同時(shí)拉動(dòng)巨大的通信需求，話務(wù)市場(chǎng)將進(jìn)一步激活。

2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進(jìn)入依法管理的新階段，為中國(guó)電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。隨著電信業(yè)法制的健全，政府的經(jīng)濟(jì)職能將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，政府會(huì)把企業(yè)的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)。這意味著政府將給中國(guó)電信進(jìn)一步松綁，給予應(yīng)有的自主權(quán)，有利于中國(guó)電信按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作。

3、中國(guó)政府大力推進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化的戰(zhàn)略決策，為中國(guó)電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性的機(jī)會(huì)?！叭笊暇W(wǎng)工程”(政府上網(wǎng)、企業(yè)上網(wǎng)、家庭上網(wǎng))造就了我國(guó)消費(fèi)能力強(qiáng)勁的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，為我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)創(chuàng)造良好環(huán)境的同時(shí)，使我國(guó)成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)之一。

4、中國(guó)加入WTO后電信市場(chǎng)逐步對(duì)外開(kāi)放，將加快企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)與國(guó)際接軌。同時(shí)可促進(jìn)中國(guó)電信借鑒國(guó)外公司的管理經(jīng)驗(yàn)，積極地推進(jìn)思維、技術(shù)、體制創(chuàng)新，提高產(chǎn)品檔次，降低成本，完善服務(wù)質(zhì)量，改進(jìn)營(yíng)銷策略，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5、電信市場(chǎng)潛力巨大。首先，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，地區(qū)之間、消費(fèi)層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術(shù)的飛速發(fā)展，促進(jìn)電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)換代和業(yè)務(wù)的推陳出新，在固定電話網(wǎng)與計(jì)算機(jī)通信的融合點(diǎn)上開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)潛力巨大，激發(fā)出新的消費(fèi)需求。因而，從總體上看，我國(guó)電信市場(chǎng)孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話看，中國(guó)電信平均主線普及率只有13．8%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平。主線收入、盈利水平和市場(chǎng)規(guī)模也與發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平相差甚遠(yuǎn)，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。最后，從中國(guó)電信的其他業(yè)務(wù)看，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模和盈利能力將隨著企業(yè)外部環(huán)境層次的提高而不斷擴(kuò)大。

6、移動(dòng)牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長(zhǎng)吳基傳曾經(jīng)在公眾場(chǎng)合說(shuō)過(guò)，中國(guó)將擁有四個(gè)綜合電信運(yùn)營(yíng)商，他們能夠經(jīng)營(yíng)固定、移動(dòng)、數(shù)據(jù)和其他各種基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，這意味著將再發(fā)兩張移動(dòng)牌照。目前，移動(dòng)通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭(zhēng)之地。一旦中國(guó)電信拿到了移動(dòng)牌照，那么移動(dòng)領(lǐng)域?qū)⑹侵袊?guó)電信的又一主營(yíng)業(yè)務(wù)。

正所謂機(jī)會(huì)與威脅同在。任何事件的影響都是相對(duì)的，中國(guó)電信在迎接巨大機(jī)會(huì)的同時(shí)也將面臨巨大的威脅，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)向多元。首先，在競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)方面，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向核心能力創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。在過(guò)渡期間，市場(chǎng)份額的搶奪將成為市場(chǎng)跟隨者的發(fā)展重點(diǎn)。其次，入世后的國(guó)際資本競(jìng)爭(zhēng)壓力也將逐步增大。國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商將通過(guò)兼并，聯(lián)合和收購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)全球服務(wù)化的速度不斷加快。中國(guó)電信市場(chǎng)的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫(kù)、傳真、視頻會(huì)議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對(duì)電信企業(yè)的穩(wěn)定增長(zhǎng)產(chǎn)生影響。

2、中國(guó)電信人才流失較為嚴(yán)重。國(guó)內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國(guó)電信人才，造成中國(guó)電信人才嚴(yán)重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，是關(guān)系到中國(guó)電信生存發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。因此，如何體現(xiàn)人才價(jià)值、發(fā)揮人才潛能，是中國(guó)電信必須正視的一個(gè)問(wèn)題。

3、非對(duì)稱管制對(duì)中國(guó)電信的影響。中國(guó)電信在經(jīng)營(yíng)許可、互聯(lián)互通、電信資費(fèi)、電信普遍服務(wù)等方面受到相對(duì)嚴(yán)格的行業(yè)管制。在目前的中國(guó)電信市場(chǎng)上，管制的不平等已經(jīng)制約了中國(guó)電信的發(fā)展，在日趨激烈的電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，不盡快進(jìn)行改革，中國(guó)電信只有一死。新中國(guó)電信公司不久后也將通過(guò)上市進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)與中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)相同的機(jī)制平臺(tái)，從而開(kāi)展有效的公平競(jìng)爭(zhēng)。[編輯] 案例二：某煉油廠SWOT分析

某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬(wàn)噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤(rùn)滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)，6種產(chǎn)品獲國(guó)家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書(shū)，1989年獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1995年8月通過(guò)國(guó)際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。

該廠研究開(kāi)發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤(rùn)油。當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi)，成功地研究出符合德國(guó)大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988年開(kāi)始投放市場(chǎng)。以后，隨著大眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠研究所又及時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國(guó)特約維修點(diǎn)及市場(chǎng)的用油。

但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國(guó)家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只不過(guò)是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒(méi)有真正做到面向市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷方面難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。該廠負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售工作的只有30多人，專門負(fù)責(zé)潤(rùn)滑油銷售的就更少了。

上海市的小包裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)每年約2.5萬(wàn)噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢(shì)可謂是細(xì)致入微。到處可見(jiàn)有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點(diǎn)柜臺(tái)和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺(tái)、電視臺(tái)和報(bào)紙廣告和新聞發(fā)布會(huì)、有獎(jiǎng)促銷、贈(zèng)送等各種形式。而國(guó)產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無(wú)力，難以應(yīng)對(duì)。另外，該廠油品過(guò)去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷售點(diǎn)又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國(guó)產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進(jìn)口油。

根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進(jìn)行分析。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的被動(dòng)局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營(yíng)銷戰(zhàn)略；增加營(yíng)銷人員和銷售點(diǎn)；增加產(chǎn)品小包裝；實(shí)施品牌戰(zhàn)略；開(kāi)展送貨上門和售后服務(wù)；開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)；宣傳ISO9002認(rèn)證效果；通過(guò)研究開(kāi)發(fā)提高競(jìng)爭(zhēng)能力。[編輯] 案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析

優(yōu)勢(shì)Strengths.? ? 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。

沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)

沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。?

? 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。

劣勢(shì)Weaknesses

? 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

? 因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。? 該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。

機(jī)會(huì)Opportunities

? ? ? 采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。

? 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

威脅Threats

? ? ? 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。

多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。

Wal-Mart SWOT分析原文[1]

Strengths.? ? ? Wal-Mart is a powerful retail brand.It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store.Wal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion(for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA).The company has a core competence involving its use of information technology to support its international logistics system.For example, it can see how individual products are performing country-wide, store-by-store at a glance.IT also supports Wal-Mart's efficient procurement.? A focused strategy is in place for human resource management and development.People are key to Wal-Mart's business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them.Weaknesses.? ? ? Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span of control.Since Wal-Mart sell products across many sectors(such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its more focused competitors.The company is global, but has has a presence in relatively few countries Worldwide.Opportunities.? ? To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region.The stores are currently only trade in a relatively small number of countries.Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India.New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploit market development.They diversified from large super centres, to local and mall-based sites.Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy of large, super centres.?

?

Threats.? ? ? Being number one means that you are the target of competition, locally and globally.Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countries that you operate in.The cost of producing many consumer products tends to have fallen because of lower manufacturing costs.Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low-cost regions of the World.This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges.Intense price competition is a threat.Wal-Mart Stores, Inc.is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan.31, 2004.The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units...more? Go to Wal-Mart Facts

Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources.It is merely intended to be used for educational purposes only.[編輯] 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析

? ? ? ? 優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過(guò)6億美元。

劣勢(shì)－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）

機(jī)會(huì)－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。

威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

Starbucks SWOT分析原文[2]

Strengths(優(yōu)勢(shì))? Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in 2004.The company generated revenue of more than $5000 million in the same year.星巴克公司是一個(gè)盈利能力很強(qiáng)的組織，它在2004年收入超過(guò)六億.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過(guò)五億美元。

? It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通過(guò)提供聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)全球性的咖啡品牌。It has almost 9000 cafes in almost 40 countries.他在全世界的40個(gè)主要國(guó)家已經(jīng)有了大約9000個(gè)咖啡店。

Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005.，在2005年星巴克就是財(cái)富100強(qiáng)公司之一。The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重視員工，被認(rèn)為是一個(gè)值得尊敬的雇主。?

? The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follows, 'Starbucks is committed to a role of environmental leadership in all facets of our business.'該組織具有很強(qiáng)的道德價(jià)值觀念和道德使命，'星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。

Weaknesses(劣勢(shì))

? Starbucks has a reputation for new product development and creativity.星巴克在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽(yù)。However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over time.然而，隨著時(shí)間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動(dòng)搖可能。

The organization has a strong presence in the United States of America with more than three quarters of their cafes located in the home market.它對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)的依存度過(guò)高，超過(guò)四分三的咖啡店都開(kāi)在自己的老家。It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk.有人認(rèn)為他們需要尋求一個(gè)投資組合的國(guó)家，用來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。?

? The organization is dependant on a main competitive advantage, the retail of coffee.該組織依賴于一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即零售咖啡。This could make them slow to diversify into other sectors should the need arise.這可能使它們?cè)谶M(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時(shí)候行動(dòng)緩慢。

Opportunities(機(jī)會(huì))

? ? Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克非常善于利用機(jī)遇。

In 2004 the company created a CD-burning service in their Santa Monica(California USA)cafe with Hewlett Packard, where customers create their own music CD.在2004年公司和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國(guó)加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂(lè)CD。

New products and services that can be retailed in their cafes, such as Fair Trade products.在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價(jià)產(chǎn)品。

The company has the opportunity to expand its global operations.該公司有機(jī)會(huì)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning to emerge.新的咖啡市場(chǎng)，如印度和太平洋地區(qū)的國(guó)家都開(kāi)始出現(xiàn)。? ? ? Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods and services both have potential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的制造商的其他商品和服務(wù)都具有的潛力。

Threats(威脅)

? Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?誰(shuí)知道在未來(lái)，咖啡市場(chǎng)會(huì)增長(zhǎng)并且保有客戶，還是會(huì)出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動(dòng)從而取代咖啡？

Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.星巴克面對(duì)著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。

Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks' success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats.由于其概念被市場(chǎng)認(rèn)可，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛進(jìn)入市場(chǎng)或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成潛在威脅。? ?

'Starbucks' mission statement is 'Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow.' The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions' more? '星巴克'使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時(shí)保持我們成長(zhǎng)的原則。'以下六個(gè)指導(dǎo)原則將幫助我們的措施是否恰當(dāng)，我們的決定'呢？ Then go to Starbucks.然后回到星巴克。

Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources.免責(zé)聲明：本案例研究是從公開(kāi)的免費(fèi)信息源編制而成。It is merely intended to be used for educational purposes only.它僅僅是打算用于教育目的。[編輯] 案例五：耐克(Nike)SWOT分析

? ? ? ? 優(yōu)勢(shì)－耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾·奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Business is war without bullets）。

劣勢(shì)－耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒(méi)有重點(diǎn)產(chǎn)品）

機(jī)會(huì)－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。

威脅－受困于國(guó)際貿(mào)易。

Nike SWOT分析原文[3]

Strengths.? Nike is a very competitive organization.Phil Knight(Founder and CEO)is often quoted as saying that 'Business is war without bullets.' Nike has a healthy dislike of is competitors.At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games.Nike did not.However Nike sponsored the top athletes and gained ? valuable coverage.耐克是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)力的組織。Phil Knight（耐克的創(chuàng)辦者和總裁）曾說(shuō)道：商場(chǎng)就是沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)。耐克認(rèn)為對(duì)健康的最好理解就是競(jìng)爭(zhēng)。在亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)上，銳步強(qiáng)調(diào)對(duì)比賽的宣傳。而耐克則開(kāi)創(chuàng)性地將宣傳的焦點(diǎn)鎖定在那些頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)員身上，此舉大獲成功。

Nike has no factories.It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers.This makes a very lean organization.Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative product range.They then manufacture wherever they can produce high quality product at the lowest possible price.If prices rise, and products can be made more cheaply elsewhere(to the same or better specification), Nike will move production.耐克沒(méi)有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。這使得它能夠?qū)Ｗ⒂谠O(shè)計(jì)。強(qiáng)大的研發(fā)部門為耐克開(kāi)發(fā)了大量革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品。而他們則拿著設(shè)計(jì)圖找那些質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)商家代工。如果價(jià)格上漲，它能夠很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域。?

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? Nike is a global brand.It is the number one sports brand in the World.Its famous 'Swoosh' is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle.耐克是一個(gè)全球性的品牌。它是世界運(yùn)動(dòng)品牌中的No.1。它著名的“一道鉤”很迅速被人們識(shí)別出來(lái)，并且菲爾·耐特還把這個(gè)圖形紋到了他的腳踝上。

Weaknesses.? The organization does have a diversified range of sports products.However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market.This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes.這個(gè)組織有著很廣的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品系列，然而，主要的收入來(lái)源還是依賴于鞋業(yè)市場(chǎng)。這使得耐克公司如果在該市場(chǎng)上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。

? The retail sector is very price sensitive.Nike does have its own retailer in Nike Town.However, most of its income is derived from selling into retailers.Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer.Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike.零售行業(yè)對(duì)價(jià)格非常敏感。誠(chéng)然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收入?yún)s都仰仗各個(gè)零售商的銷售。而零售商的收入則來(lái)源于消費(fèi)者。但作為普通消費(fèi)者，你能區(qū)別出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤(rùn)往往會(huì)因零售商通過(guò)轉(zhuǎn)嫁價(jià)格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。?