第一篇：品質(zhì)主管需具備的品質(zhì)管理知識(shí)

品質(zhì)主管需具備的品質(zhì)管理知識(shí)

一、目標(biāo)清楚。品質(zhì)是為公司中長(zhǎng)期利益服務(wù)的因此必須建立符合公司中長(zhǎng)期利益的質(zhì)量目標(biāo)。在每時(shí)每刻個(gè)人和部門的每個(gè)行為都應(yīng)符合公司中長(zhǎng)期利益這一目標(biāo)。

二、堅(jiān)持原則。所謂原則我個(gè)人的理解什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其實(shí)歸根到底就是質(zhì)量管理體系。

三、協(xié)調(diào)和溝通。這主要是指當(dāng)需要跨部門合作時(shí)或部門之間出現(xiàn)分歧時(shí)要統(tǒng)一思想讓他們理解為什么要做，可以怎樣做變通。要做一個(gè)好的品質(zhì)主管這一點(diǎn)非常重要在做協(xié)調(diào)和溝通時(shí)我的經(jīng)驗(yàn)是把握住以下幾點(diǎn)

1位置低一點(diǎn)以一種較低的姿（心）態(tài)切入

2眼光高一點(diǎn)在討論的分析問(wèn)題時(shí)應(yīng)站在比部門更高的一個(gè)層面上也就是盡量避免本位主義 3辦法多一點(diǎn)在不違反原則的前提下應(yīng)提供多種選擇方案以供部門實(shí)施。

四、正確看待挫折和失敗。做品質(zhì)主管更多的是和顧客投訴、質(zhì)量事故、不符合項(xiàng)、各部門和領(lǐng)導(dǎo)的不滿等打交道在這時(shí)候最關(guān)鍵是要以發(fā)展的眼光來(lái)看問(wèn)題把這些都當(dāng)做是前進(jìn)中的問(wèn)題和自己提高和成熟的機(jī)會(huì)持續(xù)改進(jìn)愈挫愈勇。

五、培養(yǎng)自己的影響力。以個(gè)人鮮明的個(gè)性和特點(diǎn)塑造自身的魄力和魅力。從而最終達(dá)到一種不怒而威的效果。舉個(gè)例子我剛進(jìn)公司時(shí)僅是一名質(zhì)量工程師專門負(fù)責(zé)處理顧客投訴當(dāng)時(shí)公司里最拖拉效率最低最不守信用的部門是技術(shù)部公司所有的部門主管都對(duì)他們?cè)孤曒d道。我于是在分析和制定糾正措施時(shí)先讓各部門做出承諾然后到各部門跟蹤完成情況開(kāi)始時(shí)技術(shù)部主管總是說(shuō)很忙沒(méi)時(shí)間我就搬張椅子在他的辦公桌邊坐著不說(shuō)話就看著他忙東忙西直到履行了該部門的糾正措施為止就這樣一而再再而三技術(shù)部就能夠到時(shí)間自動(dòng)完成糾正措施了在全公司也就知道有一個(gè)質(zhì)量工程師很厲害把技術(shù)部門搞定了。當(dāng)然在具體處理中要靈活機(jī)動(dòng)隨機(jī)應(yīng)變。品管人員職責(zé)一品質(zhì)經(jīng)理

1.督導(dǎo)各部門提升產(chǎn)品質(zhì)量,防止異常發(fā)生,達(dá)到公司的品質(zhì)目標(biāo).2.協(xié)調(diào)及推動(dòng)各部門按ISO9000各要素運(yùn)作.3.召開(kāi)各種品質(zhì)會(huì)議,協(xié)調(diào)各部門處理品質(zhì)異常問(wèn)題.4.審核相關(guān)部門呈交的品質(zhì)文件.5.對(duì)進(jìn)料品質(zhì)進(jìn)行最終判定,并推動(dòng)IQC、QE部門對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)、稽核、評(píng)估、追蹤改善等.6.定期主持召開(kāi)供應(yīng)商評(píng)審會(huì)議及對(duì)供應(yīng)商評(píng)估

7.督導(dǎo)QE主管及時(shí)處理生產(chǎn)品質(zhì)異常問(wèn)題和客戶投訴的回復(fù)追蹤,確保糾正與預(yù)防措施的有效實(shí)施.8.督導(dǎo)產(chǎn)品可靠性測(cè)試和新產(chǎn)品試投產(chǎn)的品質(zhì)改善及可靠性測(cè)試

9.對(duì)成品的品質(zhì)進(jìn)行最終判定，10.協(xié)調(diào)IQC驗(yàn)貨的各項(xiàng)工作.11.督導(dǎo)并審核品質(zhì)周報(bào)、月報(bào)表.12.對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)定.二、品質(zhì)保證主管

1.確認(rèn)及更改公司之品質(zhì)體系有效文件,維護(hù)公司品質(zhì)體系有效運(yùn)行.2.根據(jù)公司程序文件指引指定切實(shí)可行的二、三級(jí)支持文件

5.定期制定內(nèi)部評(píng)審及管理審查計(jì)劃,推動(dòng)各部門人員執(zhí)行ISO9000之要素.6.協(xié)調(diào)及督導(dǎo)各部門對(duì)品質(zhì)體系中出現(xiàn)不符合項(xiàng)目的改善和追蹤是否有效,并記錄存檔,匯報(bào)管理者代表審批.7.分配及安排外部評(píng)審之時(shí)間和評(píng)審前準(zhǔn)備工作.8.督導(dǎo)各部門正式文件之排版及校正,并進(jìn)行統(tǒng)一編號(hào)的標(biāo)準(zhǔn)化管理.9.督導(dǎo)內(nèi)部文件之文件分發(fā)、回收、保存、更改作業(yè).10.協(xié)助品質(zhì)經(jīng)理相關(guān)的品質(zhì)管理工作

11.對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)定

三、QE主管

1.根據(jù)工程資料內(nèi)部要求及時(shí)對(duì)產(chǎn)品的有關(guān)項(xiàng)目組織實(shí)驗(yàn)室測(cè)試

2.制訂品質(zhì)計(jì)劃.3.對(duì)各種材料及成品之檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)進(jìn)行審核.4.即時(shí)處理客戶抱怨及退貨,以確?？蛻魸M意.5.主持每周品質(zhì)會(huì)議,并推動(dòng)全公司相關(guān)部門人員共同提升品質(zhì).6.統(tǒng)計(jì)、分析各品質(zhì)會(huì)議,并推動(dòng)全公司相關(guān)部門人員共同提升品質(zhì).7.統(tǒng)計(jì)、分析各階段品質(zhì)不良,并推動(dòng)各部門改善,以達(dá)到目標(biāo).8.針對(duì)材料不良輔導(dǎo)供應(yīng)商分析、改善.9.做好品質(zhì)記錄,以便追溯.10.稽核評(píng)估供應(yīng)商,并做好相應(yīng)記錄.11.考核下屬業(yè)績(jī).四、IQC主管遵照并執(zhí)行公司的品質(zhì)管理制度.并督導(dǎo)全體IQC人員確實(shí)執(zhí)行;,盡最大能力完成任務(wù).2對(duì)IQC的總體事物進(jìn)行規(guī)劃,制定IQC內(nèi)部之品質(zhì)檢驗(yàn)計(jì)劃、目標(biāo),并督導(dǎo)完成.3.工作的合理分配.合理分配IQC的日常事務(wù)至組長(zhǎng),并督促其完成.4.培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行.制定IQC年度、季度、月份的培訓(xùn)計(jì)劃,并對(duì)實(shí)驗(yàn)員的指導(dǎo)考核.5.完成對(duì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的制訂工作.6.品質(zhì)鑒定與判定.針對(duì)IQC進(jìn)料檢驗(yàn)時(shí)的材料異常,相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作鑒定與判定,并簽署意見(jiàn).7.對(duì)每日、每周、每月的品質(zhì)檢驗(yàn)表的審核.8.對(duì)內(nèi)與各相關(guān)部門溝通、配合、協(xié)調(diào)處理IQC日常事務(wù),對(duì)外與各供應(yīng)商主動(dòng)溝通,了解供應(yīng)商品質(zhì)狀況,并督促其進(jìn)行品質(zhì)改善.9.每月協(xié)助品質(zhì)經(jīng)理定期召開(kāi)三級(jí)供應(yīng)商評(píng)審會(huì)議,督促供應(yīng)商的品質(zhì)改善。

10.對(duì)下屬業(yè)績(jī)考核

品管七大手法

檢查表——收集、整理資料

排列圖——確定主導(dǎo)因素

散布圖——展示變數(shù)之間的線性關(guān)系

因果圖——尋找引發(fā)結(jié)果的原因

分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

直方圖——展示過(guò)程的分布情況

控制圖——識(shí)別波動(dòng)的來(lái)源

PDCA _計(jì)劃

實(shí)施

檢查

改進(jìn) SPC-(Statistical Process Control):為了貫徹預(yù)防原則應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)過(guò)程中的各個(gè)階段進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)察從而保證產(chǎn)品與服務(wù)滿足要求的均勻性。品管七大手法 七大手法檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、控制圖

一、檢查表 檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項(xiàng)目一一列出然后定期或不定期的逐項(xiàng)檢查并將問(wèn)題點(diǎn)記錄下來(lái)的方法有時(shí)叫做查檢表或點(diǎn)檢表。例如點(diǎn)檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、5S活動(dòng)檢查表、工程異常分析表等。

1、組成要素

①確定檢查的項(xiàng)目 ②確定檢查的頻度 ③確定檢查的人員。

2、實(shí)施步驟

①確定檢查對(duì)象

②制定檢查表

③依檢查表項(xiàng)目進(jìn)行檢查并記錄

④對(duì)檢查出的問(wèn)題要求責(zé)任單位及時(shí)改善

⑤檢查人員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對(duì)改善效果進(jìn)行確認(rèn) ⑥定期總結(jié)持續(xù)改進(jìn)。

二、層別法 層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題的觀點(diǎn)、意見(jiàn)或想法按組分類將收集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進(jìn)行分組加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結(jié)合使用也可單獨(dú)使用。例如抽樣統(tǒng)計(jì)表、不良類別統(tǒng)計(jì)表、排行榜等。實(shí)施步驟

① 確定研究的主題

② 制作表格并收集數(shù)據(jù)

③ 將收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行層別

④ 比較分析對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析找出其內(nèi)在的原因確定改善項(xiàng)目。

三、柏拉圖 柏拉圖的使用要以層別法為前提將層別法已確定的項(xiàng)目從大到小進(jìn)行排列再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關(guān)鍵的問(wèn)題抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)適用于記數(shù)值統(tǒng)計(jì)有人稱為ABC圖又因?yàn)榘乩瓐D的排序識(shí)從大到小故又稱為排列圖。

1、分類現(xiàn)象用柏拉圖與不良結(jié)果有關(guān)用來(lái)發(fā)現(xiàn)主要問(wèn)題。

A品質(zhì)不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等

B成本損失總數(shù)、費(fèi)用等

C交貨期存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等 D安全發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯(cuò)等。

2分析原因用柏拉圖與過(guò)程因素有關(guān)用來(lái)發(fā)現(xiàn)主要問(wèn)題。A操作者班次、組別、年齡、經(jīng)驗(yàn)、熟練情況等 B機(jī)器設(shè)備、工具、模具、儀器等 C原材料制造商、工廠、批次、種類等 D作業(yè)方法作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。

2、柏拉圖的作用 ① 降低不良的依據(jù)

② 決定改善目標(biāo)找出問(wèn)題點(diǎn) ③ 可以確認(rèn)改善的效果。

3、實(shí)施步驟

① 收集數(shù)據(jù)用層別法分類計(jì)算各層別項(xiàng)目占整體項(xiàng)目的百分?jǐn)?shù) ② 把分好類的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總由多到少進(jìn)行排列并計(jì)算累計(jì)百分?jǐn)?shù) ③ 繪制橫軸和縱軸刻度 ④ 繪制柱狀圖 ⑤ 繪制累積曲線 ⑥ 記錄必要事項(xiàng) ⑦ 分析柏拉圖 要點(diǎn)

A柏拉圖有兩個(gè)縱坐標(biāo)，左側(cè)縱坐標(biāo)一般表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標(biāo)一般表示數(shù)量或金額的累積百分?jǐn)?shù)，

B柏拉圖的橫坐標(biāo)一般表示檢查項(xiàng)目，按影響程度大小，從左到右依次排列。

C繪制柏拉圖時(shí)，按各項(xiàng)目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻數(shù)，對(duì)應(yīng)左側(cè)縱坐標(biāo)畫(huà)出直方形，將各項(xiàng)目出現(xiàn)的累計(jì)頻率對(duì)應(yīng)右側(cè)縱坐標(biāo)描出點(diǎn)子，并將這些點(diǎn)子按順序連接成線。

4、應(yīng)用要點(diǎn)及注意事項(xiàng)

① 柏拉圖要留存把改善前與改善后的柏拉圖排在一起可以評(píng)估出改善效果 ② 分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項(xiàng)九可以了

③ 柏拉圖的分類項(xiàng)目不要定得太少，5~9項(xiàng)教合適，如果分類項(xiàng)目太多，超過(guò)9項(xiàng)，可劃入其它如果分類項(xiàng)目太少，少于4項(xiàng)做柏拉圖無(wú)實(shí)際意義

④ 作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目分配比例差不多時(shí)柏拉圖就失去意義與柏拉圖法則不符應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析

⑤ 柏拉圖是管理改善的手段而非目的如果數(shù)據(jù)項(xiàng)別已經(jīng)清楚者則無(wú)需浪費(fèi)時(shí)間制作柏拉圖 ⑥ 其它項(xiàng)目如果大于前面幾項(xiàng)則必須加以分析層別檢討其中是否有原因 ⑦ 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報(bào)顯示問(wèn)題重點(diǎn)而采取對(duì)策但如果第一位的項(xiàng)目依靠現(xiàn)有條件很難解決時(shí)或者即使解決但花費(fèi)很大得不償失那么可以避開(kāi)第一位項(xiàng)目而從第二位項(xiàng)目著手。

四、因果圖 所謂因果圖又稱特性要因圖主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關(guān)系通過(guò)把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來(lái)促進(jìn)問(wèn)題的解決是一種用于分析品質(zhì)特性結(jié)果與可能影響特性的因素原因的一種工具。又稱為魚(yú)骨圖。

1、分類

1追求原因型在于追求問(wèn)題的原因并尋找其影響?yīng)ヒ砸蚬麍D表示結(jié)果特性與原因要因間的關(guān)系

2追求對(duì)策型追求問(wèn)題點(diǎn)如何防止、目標(biāo)如何達(dá)成并以因果圖表示期望效果與對(duì)策的關(guān)系。

2、實(shí)施步驟

① 成立因果圖分析小組3~6人為好最好是各部門的代表 ② 確定問(wèn)題點(diǎn)

③ 畫(huà)出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因一般從5M1E即人Man、機(jī)Machine、料Material、法Method、測(cè)Measure、環(huán)Environment六個(gè)方面全面找出原因

④ 與會(huì)人員熱烈討論依據(jù)重大原因進(jìn)行分析找到中原因或小原因繪至因果圖中 ⑤ 因果圖小組要形成共識(shí)把最可能是問(wèn)題根源的項(xiàng)目用紅筆或特殊記號(hào)標(biāo)識(shí) ⑥ 記入必要事項(xiàng)

3、應(yīng)用要點(diǎn)及注意事項(xiàng)

① 確定原因要集合全員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)集思廣益以免疏漏 ② 原因解析愈細(xì)愈好愈細(xì)則更能找出關(guān)鍵原因或解決問(wèn)題的方法 ③ 有多少品質(zhì)特性就要繪制多少?gòu)堃蚬麍D ④ 如果分析出來(lái)的原因不能采取措施說(shuō)明問(wèn)題還沒(méi)有得到解決要想改進(jìn)有效果原因必須要細(xì)分直到能采取措施為止 ⑤ 在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評(píng)價(jià)每個(gè)因素的主要性

⑥ 把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上并依5W2H的方法逐項(xiàng)列出繪制因果圖時(shí)重點(diǎn)先放在“為什么會(huì)發(fā)生這種原因、結(jié)果”分析后要提出對(duì)策時(shí)則放在“如何才能解決” Why——為何要做對(duì)象 What——做什么目的 Where——在哪里做場(chǎng)所 When——什么時(shí)候做順序 Who——誰(shuí)來(lái)做人 How——用什么方法做手段 How much——花費(fèi)多少費(fèi)用 ⑦ 因果圖應(yīng)以現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生的問(wèn)題來(lái)考慮

⑧ 因果圖繪制后要形成共識(shí)再?zèng)Q定要因并用紅筆或特殊記號(hào)標(biāo)出 ⑨ 因果圖使用時(shí)要不斷加以改進(jìn)。

五、散布圖 將因果關(guān)系所對(duì)應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標(biāo)系上,以掌握兩個(gè)變量之間是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”也稱為“相關(guān)圖”。

1、分類

1正相關(guān)當(dāng)變量X增大時(shí)另一個(gè)變量Y也增大 2負(fù)相關(guān)當(dāng)變量X增大時(shí)另一個(gè)變量Y卻減小

3不相關(guān)變量X或Y變化時(shí)另一個(gè)變量并不改變

4曲線相關(guān)變量X開(kāi)始增大時(shí)Y也隨著增大但達(dá)到某一值后則當(dāng)X值增大時(shí)Y反而減小。

2、實(shí)施步驟

1確定要調(diào)查的兩個(gè)變量收集相關(guān)的最新數(shù)據(jù)至少30組以上 2找出兩個(gè)變量的最大值與最小值將兩個(gè)變量描入X軸與Y軸 3將相應(yīng)的兩個(gè)變量以點(diǎn)的形式標(biāo)上坐標(biāo)系 4計(jì)入圖名、制作者、制作時(shí)間等項(xiàng)目 5判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度。

3、應(yīng)用要點(diǎn)及注意事項(xiàng)

1兩組變量的對(duì)應(yīng)數(shù)至少在30組以上最好50組至100組數(shù)據(jù)太少時(shí)容易造成誤判 2通常橫坐標(biāo)用來(lái)表示原因或自變量縱坐標(biāo)表示效果或因變量 3由于數(shù)據(jù)的獲得常常因?yàn)?M1E的變化導(dǎo)致數(shù)據(jù)的相關(guān)性受到影響?yīng)ピ谶@種情況下需要對(duì)數(shù)據(jù)獲得的條件進(jìn)行層別否則散布圖不能真實(shí)地反映兩個(gè)變量之間的關(guān)系 4當(dāng)有異常點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)應(yīng)立即查找原因而不能把異常點(diǎn)刪除

5當(dāng)散布圖的相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗(yàn)不符時(shí)應(yīng)進(jìn)一步檢討是否有什么原因造成假象。

六、直方圖 直方圖是針對(duì)某產(chǎn)品或過(guò)程的特性值利用常態(tài)分布也叫正態(tài)分布的原理把50個(gè)以上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分組并算出每組出現(xiàn)的次數(shù)再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。

1、實(shí)施步驟

1收集同一類型的數(shù)據(jù)

2計(jì)算極差全距R=Xmax-Xmin

3設(shè)定組數(shù)K K=1+3.23logN 數(shù)據(jù)總數(shù) 50~100 100~250 250以上 組 數(shù) 6~10 7~12 10~20 4確定測(cè)量最小單位即小數(shù)位數(shù)為n時(shí)最小單位為10-n 5計(jì)算組距h組距h=極差R/組數(shù)K

6求出各組的上、下限值 第一組下限值=X??min-測(cè)量最小單位10-n/2 第二組下限值第一組上限值=第一組下限值+組距h

7計(jì)算各組的中心值組中心值=組下限值+組上限值/2 8制作頻數(shù)表

9按頻數(shù)表畫(huà)出直方圖。

2、直方圖的常見(jiàn)形態(tài)與判定

1正常型是正態(tài)分布服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律過(guò)程正常 2缺齒型不是正態(tài)分布不服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律 3偏態(tài)型不是正態(tài)分布不服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律 4離島型不是正態(tài)分布不服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律 5高原型不是正態(tài)分布不服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律 6雙峰型不是正態(tài)分布不服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律 7不規(guī)則型不是正態(tài)分布不服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律。

七、控制圖

1、控制圖法的涵義 影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多有靜態(tài)因素也有動(dòng)態(tài)因素有沒(méi)有一種方法能夠即時(shí)監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程、及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患以便改善生產(chǎn)過(guò)程減少?gòu)U品和次品的產(chǎn)出?控制圖法就是這樣一種以預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法它利用現(xiàn)場(chǎng)收集到的質(zhì)量特征值繪制成控制圖通過(guò)觀察圖形來(lái)判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量狀況?？刂茍D可以提供很多有用的信息是質(zhì)量管理的重要方法之一?？刂茍D又叫管理圖它是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。運(yùn)用控制圖的目的之一就是通過(guò)觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況分析和判斷生產(chǎn)過(guò)程是否發(fā)生了異常一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時(shí)采取必要的措施加以消除使生產(chǎn)過(guò)程恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應(yīng)用控制圖來(lái)使生產(chǎn)過(guò)程達(dá)到統(tǒng)計(jì)控制的狀態(tài)。產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布是一種統(tǒng)計(jì)分布因此繪制控制圖需要應(yīng)用概率論的相關(guān)理論和知識(shí)?？刂茍D是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量的一種記錄圖形圖上有中心線和上下控制限并有反映按時(shí)間順序抽取的各樣本統(tǒng)計(jì)量的數(shù)值點(diǎn)。中心線是所控制的統(tǒng)計(jì)量的平均值上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標(biāo)準(zhǔn)差。多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標(biāo)準(zhǔn)差控制界限如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。常用的控制圖有計(jì)量值和記數(shù)值兩大類它們分別適用于不同的生產(chǎn)過(guò)程每類又可細(xì)分為具體的控制圖如計(jì)量值控制圖可具體分為均值——極差控制圖、單值一移動(dòng)極差控制圖等。

2、控制圖的繪制 控制圖的基本式樣如圖所示制作控制圖一般要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟 ①按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本

②測(cè)量樣本的質(zhì)量特性值計(jì)算其統(tǒng)計(jì)量數(shù)值 ③在控制圖上描點(diǎn)

④判斷生產(chǎn)過(guò)程是否有并行。

控制圖為管理者提供了許多有用的生產(chǎn)過(guò)程信息時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題

①根據(jù)工序的質(zhì)量情況合理地選擇管理點(diǎn)。管理點(diǎn)一般是指關(guān)鍵部位、關(guān)健尺寸、工藝本身有特殊要求、對(duì)下工存有影響的關(guān)鍵點(diǎn)如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、出現(xiàn)不良品較多的部位為管理點(diǎn) ②根據(jù)管理點(diǎn)上的質(zhì)量問(wèn)題合理選擇控制圖的種類 ③使用控制圖做工序管理時(shí)應(yīng)首先確定合理的控制界限

④控制圖上的點(diǎn)有異常狀態(tài)應(yīng)立即找出原因采取措施后再進(jìn)行生產(chǎn)這是控制圖發(fā)揮作用的首要前提 ⑤控制線不等于公差線公差線是用來(lái)判斷產(chǎn)品是否合格的而控制線是用來(lái)判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的 ⑥控制圖發(fā)生異常要明確責(zé)任及時(shí)解決或上報(bào)。

制作控制圖時(shí)并不是每一次都計(jì)算控制界限那么最初控制線是怎樣確定的呢?如果現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過(guò)去的差不多可以遵循以往的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)即延用以往穩(wěn)定生產(chǎn)的控制界限。下面介紹一種確定控制界限的方法即現(xiàn)場(chǎng)抽樣法其步驟如下 ①隨機(jī)抽取樣品50件以上測(cè)出樣品的數(shù)據(jù)計(jì)算控制界限做控制圖

②觀察控制圖是否在控制狀態(tài)中即穩(wěn)定情況如果點(diǎn)全部在控制界限內(nèi)而且點(diǎn)的排列無(wú)異常則可以轉(zhuǎn)入下一步

③如果有異常狀態(tài)或雖未超出控制界限但排列有異常則需查明導(dǎo)致異常的原因并采取妥善措施使之處在控制狀態(tài)然后再重新取數(shù)據(jù)計(jì)算控制界限轉(zhuǎn)入下一步

④把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖將立方圖和標(biāo)準(zhǔn)界限(公差上限和下限)相比較看是否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài)如果達(dá)不到要求就必須采取措施使平均位移動(dòng)或標(biāo)準(zhǔn)偏差減少采取措施以后再重復(fù)上述步驟重新取數(shù)據(jù)做控制界限直到滿足標(biāo)準(zhǔn)為止。

3、怎樣利用控制圖判斷異?，F(xiàn)象 用控制圖識(shí)別生產(chǎn)過(guò)程的狀態(tài)主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點(diǎn)位置以及變化趨勢(shì)進(jìn)行分析和判斷失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種情況 ①樣本點(diǎn)超出控制界限

②樣本點(diǎn)在控制界限內(nèi)但排列異常。當(dāng)數(shù)據(jù)點(diǎn)超越管理界限時(shí)一般認(rèn)為生產(chǎn)過(guò)程存在異?，F(xiàn)象此時(shí)就應(yīng)該追究原因并采取對(duì)策。排列異常主要指出現(xiàn)以下幾種情況

③連續(xù)七個(gè)以上的點(diǎn)全部偏離中心線上方或下方這時(shí)應(yīng)查看生產(chǎn)條件是否出現(xiàn)了變化。

④連續(xù)三個(gè)點(diǎn)中的兩個(gè)點(diǎn)進(jìn)入管理界限的附近區(qū)域(指從中心線開(kāi)始到管理界限的三分之二以上的區(qū)域)這時(shí)應(yīng)注意生產(chǎn)的波動(dòng)度是否過(guò)大。

⑤點(diǎn)相繼出現(xiàn)向上或向下的趨勢(shì)表明工序特性在向上或向下發(fā)生著變化。

⑥點(diǎn)的排列狀態(tài)呈周期性變化這時(shí)可對(duì)作業(yè)時(shí)間進(jìn)行層次處理重新制作控制圖以便找出問(wèn)題的原因?？刂茍D對(duì)異常現(xiàn)象的揭示能力將根據(jù)數(shù)據(jù)分組時(shí)各組數(shù)據(jù)的多少、樣本的收集方法、層別的劃分不同而不同。不應(yīng)僅僅滿足于對(duì)一份控制圖的使用而應(yīng)變換各種各樣的數(shù)據(jù)收取方法和使用方法制作出各種類型的圖表這樣才能收到更好的效果。值得注意的是如果發(fā)現(xiàn)了超越管理界限的異?，F(xiàn)象卻不去努力追究原因采取對(duì)策那么盡管控制圖的效用很好也只不過(guò)是空紙一張。品管新七大手法 ☆ 關(guān)聯(lián)圖 ☆ 系統(tǒng)圖 ☆ 親和圖 ☆ 矩陣圖 ☆ PDPC法過(guò)程決策方法 ☆ 箭條圖 ☆ 數(shù)據(jù)矩陣解析法

質(zhì)量管理八大原則

1.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn): 組職依存于顧客,因此組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和未來(lái)的需求,滿求滿足顧客要求并爭(zhēng)取超越顧客期望.2.領(lǐng)導(dǎo)作用: 領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向,他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境.3.全員能與: 各級(jí)人員都是組織人,只有他們的充分參與,才能使他們的才干為組織帶來(lái)收益, 4.過(guò)程方法: 將活動(dòng)和相關(guān)的資源作為過(guò)程進(jìn)行管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果.5.管理的系統(tǒng)方法: 將相互關(guān)聯(lián)的過(guò)程作為系統(tǒng)加以識(shí)別,理解和管理有助于組織提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性的效率.6.持續(xù)改進(jìn): 持續(xù)改進(jìn)總體業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)是組織上的一個(gè)永恒目標(biāo).7.基于事實(shí)的決策方法: 有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上.8.與供方互利的關(guān)系: 組織與供方是相互依存的,互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力.以上八大質(zhì)量管理原則形成了質(zhì)量管理體標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ).

第二篇：品質(zhì)主管崗位職責(zé)

品質(zhì)主管崗位職責(zé)

品質(zhì)主管直接上級(jí)：總經(jīng)理；

品質(zhì)主管下屬：品質(zhì)部全體人員

品質(zhì)主管管理權(quán)限： 受總經(jīng)理委托，行使對(duì)企業(yè)生產(chǎn)全過(guò)程的質(zhì)量管理權(quán)限。

品質(zhì)主管工作職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)制訂質(zhì)量工作計(jì)劃，并組織實(shí)施；

2、負(fù)責(zé)設(shè)立質(zhì)量控制點(diǎn)；

3、制定產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)表格的完善。

4、指導(dǎo)檢驗(yàn)員檢驗(yàn)產(chǎn)品

5、與供應(yīng)商檢討產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，并督促供應(yīng)商提出改善措施，確認(rèn)改善效果；

6、與相關(guān)部門協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)中存在的質(zhì)量問(wèn)題。

7、進(jìn)料質(zhì)量狀況數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，并與相關(guān)部門和供應(yīng)商溝通確認(rèn)

8、召集供應(yīng)商質(zhì)量會(huì)議，檢討其質(zhì)量表現(xiàn)及改善對(duì)策.9、建立、維護(hù)并持續(xù)改善質(zhì)量管理體系，并確保其有效運(yùn)行；

10、參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝流程的審核工作，以確保其符合品質(zhì)保證的要求和質(zhì)量；

11、配合生產(chǎn)部門進(jìn)行新產(chǎn)品試制及質(zhì)量控制；

12、對(duì)制程產(chǎn)品的品質(zhì)進(jìn)行跟蹤控制，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行妥善處理；

13、組織人員對(duì)原材料、半成品、成品進(jìn)行檢驗(yàn)；

14、組織相關(guān)人員對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題和客戶意見(jiàn)進(jìn)行分析，并提出改進(jìn)措施；

15、追蹤國(guó)內(nèi)外質(zhì)量管理動(dòng)態(tài)，對(duì)質(zhì)量管理新思想、新技術(shù)、新方法應(yīng)用提出建議；

16、撰寫質(zhì)量分析報(bào)告并報(bào)送相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱；

17、組織對(duì)質(zhì)量事故進(jìn)行調(diào)查，提出處理報(bào)告；

18、管理與維護(hù)內(nèi)部使用的監(jiān)視和測(cè)量裝置；

19、負(fù)責(zé)審核供方的質(zhì)量保證能力；

20、考評(píng)供方的周期供貨質(zhì)量；

21、負(fù)責(zé)建立公司的質(zhì)量考核體系；

22、給相關(guān)人員做系統(tǒng)專業(yè)培訓(xùn)。

23、品質(zhì)會(huì)議的召開(kāi)及分析品質(zhì)異常及存在的品種隱患。

24、按時(shí)完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)；

第三篇：品質(zhì)主管崗位職責(zé)

寧波帝潔衛(wèi)浴有限公司各部門崗位職責(zé)

品質(zhì)主管崗位職責(zé)

直接上司：總經(jīng)理

直接下屬：品質(zhì)部所有人員

工作職責(zé)：整體掌控公司所有產(chǎn)品質(zhì)量，使產(chǎn)品質(zhì)量處理受控狀態(tài)。

工作內(nèi)容：

1、及時(shí)完成總經(jīng)理所交品質(zhì)部各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)及公司上級(jí)交辦其它事宜。

2、對(duì)品質(zhì)部所屬區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)5S定置管理負(fù)責(zé)。

3、傳達(dá)公司各項(xiàng)生產(chǎn)品質(zhì)會(huì)議精神，及時(shí)制定本部門品質(zhì)計(jì)劃指標(biāo)及質(zhì)量目標(biāo)。

4、積極做好本部門崗位的培訓(xùn)工作，如業(yè)務(wù)技能，管理流程及運(yùn)作流程等。

5、負(fù)責(zé)制定本部門員工的工作職責(zé)及工作流程。

6、負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的調(diào)查,評(píng)估,評(píng)審與輔導(dǎo)工作.7、負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)的協(xié)調(diào)監(jiān)督并確保有效實(shí)施。

8、負(fù)責(zé)生產(chǎn)過(guò)程的檢驗(yàn)與檢測(cè)工作，控制不合格產(chǎn)品，保證產(chǎn)品質(zhì)量，且做好所

有質(zhì)量記錄的統(tǒng)計(jì)工作。

9、協(xié)調(diào)處理客戶投訴的質(zhì)量問(wèn)題，并協(xié)調(diào)提出糾正和預(yù)防措施報(bào)告并跟蹤記錄其

執(zhí)行情況。

10、負(fù)責(zé)全面貫徹推動(dòng)公司ISO質(zhì)量管理體系工作.11、負(fù)責(zé)相關(guān)質(zhì)量管理體系文件的建立與存檔工作.12、負(fù)責(zé)檢驗(yàn)設(shè)備,儀器,量具的管理維護(hù)工作.13、對(duì)相部門績(jī)效考核負(fù)責(zé).14、負(fù)責(zé)審核本部門所有上報(bào)報(bào)表工作.15、負(fù)責(zé)改善工藝流程，降低生產(chǎn)能耗，控制生產(chǎn)成本，以及提出合理化建議等。

16、對(duì)下屬人員落實(shí)崗位責(zé)任制，任何人不能以權(quán)謀私，假公濟(jì)私，損害公司利益。

第四篇：品質(zhì)主管崗位職責(zé)

1.按質(zhì)量體系要求，負(fù)責(zé)生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控、物料監(jiān)控，并對(duì)相關(guān)記錄審核。

2.參與相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(原材料、包材、產(chǎn)品等)的制定。

3.負(fù)責(zé)對(duì)退回的產(chǎn)品和不合格產(chǎn)品的處理分析，提出改善意見(jiàn)反饋相關(guān)部門。

4.負(fù)責(zé)部門內(nèi)員工的管理、監(jiān)督考核及人員的調(diào)配。

5.推進(jìn)企業(yè)實(shí)施ISO9000質(zhì)量體系，并協(xié)調(diào)、督促各部門執(zhí)行ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。

6.負(fù)責(zé)定期和不定期對(duì)各部門提交質(zhì)量檢查報(bào)告及建議并進(jìn)行跟蹤。

7.負(fù)責(zé)對(duì)部門人員業(yè)務(wù)技術(shù)方面的指導(dǎo)和培訓(xùn)。

第五篇：品質(zhì)主管實(shí)習(xí)報(bào)告

實(shí)習(xí)報(bào)告

尊敬的XXX：

報(bào)告人：XXX 2013-7-21

首先感謝你們給我機(jī)會(huì)成為亞煜公司這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員，這在個(gè)把禮拜中，通過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)和同事之間的支持和配合下，我漸漸適應(yīng)的新的工作環(huán)境，同時(shí)也初步了解了公司的狀況，以及各部門的運(yùn)作流程。

現(xiàn)針對(duì)公司現(xiàn)有存在的問(wèn)題及個(gè)人改善建議總結(jié)如下： 1.質(zhì)量文件存在，但未確實(shí)落到實(shí)處，運(yùn)作受阻。建議:全員學(xué)習(xí)相關(guān)程序文件，按流程操作；

針對(duì)各部門實(shí)施后所反饋的問(wèn)題進(jìn)行改善；

實(shí)施獎(jiǎng)懲措施。

2.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)文件缺乏，現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)混亂，全憑經(jīng)驗(yàn)或領(lǐng)班清楚。建議：實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)文件管理（由品質(zhì)部負(fù)責(zé)）；

現(xiàn)場(chǎng)加工工位要求在加工前必須準(zhǔn)備相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)（工藝圖紙、檢具、量具等），否則不能生產(chǎn)；

對(duì)現(xiàn)有品質(zhì)人員進(jìn)行相應(yīng)的檢測(cè)技術(shù)培訓(xùn)；

現(xiàn)場(chǎng)的工藝文件更改必須有相應(yīng)的簽名才能生效。3.現(xiàn)場(chǎng)制程品質(zhì)失控

建議：實(shí)行三檢制度（員工自檢-領(lǐng)班復(fù)檢-QC確認(rèn)）并將此工件放置機(jī)臺(tái)一旁方便追溯；

QC有權(quán)利在班組沒(méi)有準(zhǔn)備相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)的情況下要求不能生產(chǎn)；

每個(gè)工步的工具（5S）擺放整齊，并準(zhǔn)備相應(yīng)的紅色框子裝不良品；

巡檢制度：2H/次，并如實(shí)記錄。

4.部分儀器及檢測(cè)設(shè)備、工具缺乏管理 建議：完善儀器工具臺(tái)賬并公示；

將儀器工具管理維護(hù)由QE負(fù)責(zé)；

檢測(cè)工具必須標(biāo)示其狀態(tài)（OK、限用、待?；驁?bào)廢等）5.個(gè)別團(tuán)隊(duì)合作欠缺，工作消極

建議：內(nèi)部員工的績(jī)效考核（KPI）公示并嚴(yán)格按此執(zhí)行；

工作表現(xiàn)突出的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)；

組織相關(guān)團(tuán)體活動(dòng)； 品質(zhì)內(nèi)部規(guī)劃及職責(zé)如下： 品質(zhì)主管：

負(fù)責(zé)為來(lái)料檢查/線上檢查/成品檢查提供相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和方法，以確保品檢員明確檢查要求； 組織QC、領(lǐng)班按要求對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行檢查，以確保只有合格的產(chǎn)品才能提交給客戶； 組織記錄、報(bào)告、標(biāo)識(shí)、評(píng)審跟進(jìn)處理不良品，以防止不良品的非預(yù)期使用； 負(fù)責(zé)處理客戶投訴并提出因質(zhì)量問(wèn)題所需的糾正/預(yù)防措施，并跟進(jìn)落實(shí)； 協(xié)助生產(chǎn)部、采購(gòu)部對(duì)供應(yīng)商的評(píng)審和考核； 組織并公布質(zhì)量目標(biāo)考評(píng)；

負(fù)責(zé)對(duì)品檢人員的培訓(xùn)，以提高其檢查水平； 協(xié)調(diào)與各部門的有關(guān)工作，對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)。2.QE：

協(xié)助樣品的檢測(cè)確認(rèn)；

負(fù)責(zé)搞好檢測(cè)儀器的校驗(yàn)和管理；

負(fù)責(zé)質(zhì)量管理系統(tǒng)的維護(hù)，確保其持續(xù)有效，不斷改進(jìn)： 計(jì)劃和組織管理評(píng)審； 8D改善報(bào)告回復(fù)客戶； 協(xié)助IQC/OQC檢測(cè)產(chǎn)品； PQC（2人）：

準(zhǔn)備好相關(guān)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)按相關(guān)要求對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行巡檢； 現(xiàn)場(chǎng)制程異常的反饋、跟蹤、處理、驗(yàn)證； 現(xiàn)場(chǎng)不良品的處理； 相關(guān)品質(zhì)會(huì)議的參加；

交接班的工作記錄及巡檢報(bào)表的提交。IQC/OQC（1人）：

近期的工作計(jì)劃：

7.22-7.24：內(nèi)部人員的了解及工作劃分； 7.23-7.26：剩余的量具系統(tǒng)規(guī)劃及標(biāo)示； 7.25-7.25：制定品質(zhì)架構(gòu)規(guī)劃；

7.24------：了解品質(zhì)人員技能需求及制定培訓(xùn)計(jì)劃； 7.26-7.28：規(guī)劃品質(zhì)檢驗(yàn)區(qū)域。

以上是個(gè)人的些看法和建議，如有不妥敬請(qǐng)諒解，后續(xù)工作的開(kāi)展希望高層能給予指導(dǎo)和支持。