第一篇：如何調(diào)動(dòng)員工的積極性發(fā)揮人才作用

? 如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮人才作用

--------關(guān)于企業(yè)激勵(lì)和約束機(jī)制的研究 企業(yè)的生產(chǎn)效率靠什么來提高，是單純的依賴獎(jiǎng)金，或是嚴(yán)格的規(guī)章制度，或是提高員工的精神境界？這是任何企業(yè)都會(huì)碰到的一個(gè)常識(shí)問題，也是必須解決的一個(gè)實(shí)際問題。

美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的管理學(xué)教授威廉·大內(nèi)認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)效率不能單純依賴獎(jiǎng)金或管理制度，而是應(yīng)該注意調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性，即追求成功能夠的信念與不斷成長(zhǎng)的業(yè)績(jī)。他的理由很簡(jiǎn)單，在他看來，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的成長(zhǎng)。他強(qiáng)調(diào)文化對(duì)管理模式的決定性影響，這是其對(duì)美日企業(yè)管理比較研究后的結(jié)論，其結(jié)論曾影響了管理學(xué)和組織行為學(xué)的發(fā)展。

筆者認(rèn)為，調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制如何協(xié)調(diào)運(yùn)行的問題。

為了研究的方便，我們將人力資源管理中的激勵(lì)和約束方式按照性質(zhì)不同劃分為“文化性層面、制度性層面和技術(shù)性層面”三個(gè)層次。這種劃分結(jié)果的關(guān)鍵不僅僅是激勵(lì)約束方式上的差異，而是“三種層次的激勵(lì)與約束方式對(duì)被激勵(lì)、約束對(duì)象行為規(guī)范的可靠程度和時(shí)效不同”，也就是說，被激勵(lì)約束對(duì)象在執(zhí)行各種層面的激勵(lì)約束制度時(shí)，其行為的可選擇性大小不同。

1、文化性層面激勵(lì)與約束機(jī)制。文化性層面的激勵(lì)與約束機(jī)制是指通過道德、榮譽(yù)、信念、企業(yè)文化、價(jià)值觀念認(rèn)同等文化性層面來激勵(lì)和約束企業(yè)員工。在目前的中國(guó)社會(huì)，日益盛行的趨利主義傾向使得文化性層面的激勵(lì)與約束方式對(duì)企業(yè)員工行為激勵(lì)約束的可靠程度變低，那種“獻(xiàn)了青春獻(xiàn)終身，獻(xiàn)了終身獻(xiàn)子孫”的道德情操不復(fù)存在，對(duì)于被激勵(lì)約束對(duì)象來說，此種機(jī)制的行為的可選擇性最大。文化性層面激勵(lì)約束方式一般不能對(duì)企業(yè)員工行為產(chǎn)生確定性的行為結(jié)果。但是，其對(duì)員工行為的激勵(lì)和約束卻是潛移默化和最為深刻的，其時(shí)效也是最持久的。

2、制度性層面激勵(lì)與約束機(jī)制。制度性層面激勵(lì)與約束方式，是指通過國(guó)家法規(guī)和企業(yè)的規(guī)章制度、政策、工作流程等制度性層面對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行激勵(lì)與約束的方式。該層面對(duì)企業(yè)員工行為激勵(lì)與約束的可靠程度和實(shí)效主要取決于制度制定與執(zhí)行的狀況?？傮w上分析、制度性層面激勵(lì)與約束的可靠性和被激勵(lì)約束對(duì)象行為的可選擇性介于文化性層面與技術(shù)性層面之間。制度性層面的激勵(lì)約束方式是企業(yè)激勵(lì)和約束機(jī)制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的核心。

3、技術(shù)性層面激勵(lì)與約束機(jī)制。技術(shù)性層面激勵(lì)與約束方式是指通過各種有效的管理技術(shù)性手段和各種技術(shù)化的激勵(lì)約束制度(高可靠度的制度)方式對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行可靠的激勵(lì)和強(qiáng)迫性約束方式，以確保被激勵(lì)約束對(duì)象的行為過程與結(jié)果“精確化”。這里的“技術(shù)”僅指技術(shù)所包含的精確、可靠的含義。技術(shù)性層面激勵(lì)約束機(jī)制方式包括兩種途徑，第一，通過技術(shù)性管理手段激勵(lì)與約束人的行為、使被激勵(lì)約束對(duì)象的行為過程與結(jié)果“精確化”；第二，通過各種有效途徑提高激勵(lì)約束制度執(zhí)行的可靠性，以實(shí)現(xiàn)制度的技術(shù)化。技術(shù)性層面的激勵(lì)約束機(jī)制具有確定性、可靠性、強(qiáng)制性和剛性的特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)與約束的過程和效果受主觀因素影響最小，同時(shí)，其所需要的相關(guān)監(jiān)督和控制的成本也最低，但其激勵(lì)與約束的時(shí)效卻最短。技術(shù)性層面激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)的功能主要是提高激勵(lì)與約束目標(biāo)(內(nèi)容)實(shí)現(xiàn)的可能性，使被激勵(lì)約束對(duì)象達(dá)到“安心而為”的激勵(lì)效果目標(biāo)和想違規(guī)也“不能違規(guī)”的約束效果目標(biāo)。

激勵(lì)理論告訴我們，激勵(lì)力度由激勵(lì)的目標(biāo)(或內(nèi)容)與激勵(lì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性兩個(gè)因素決定。即：

激勵(lì)(約束)力度＝激勵(lì)(約束)目標(biāo)×激勵(lì)(約束)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性 三層面激勵(lì)約束機(jī)制中，文化性與制度性層面激勵(lì)機(jī)制主要解決激勵(lì)目標(biāo)或內(nèi)容的設(shè)計(jì)問題，技術(shù)性層面激勵(lì)約束機(jī)制則主要解決目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可靠性問題。因此，三層面缺一不可。

綜上所述，文化性、制度性和技術(shù)性三層面激勵(lì)約束機(jī)制從不同的層面激勵(lì)約束企業(yè)員工，分別達(dá)到“為義而為、為利而為”和“安心而為”的三種層次的行為激勵(lì)的效果目標(biāo)和“不愿違規(guī)、不敢違規(guī)、不能違規(guī)”的三種層次的行為約束的效果目標(biāo)。

然而由于我國(guó)傳統(tǒng)文化中注重整體和抽象的思維方式，使管理方式的激勵(lì)約束機(jī)制結(jié)構(gòu)中技術(shù)性層面相對(duì)來說更為薄弱。因此，要完善企業(yè)激勵(lì)與約束機(jī)制結(jié)構(gòu)，必須首先實(shí)行“管理的技術(shù)化”，即通過切實(shí)有效的方式提高企業(yè)激勵(lì)與約束方式執(zhí)行的可靠性，尤其是加強(qiáng)利益分配、責(zé)任界定、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等重要的和常規(guī)性的激勵(lì)約束機(jī)制的技術(shù)性層面建設(shè)。加強(qiáng)技術(shù)性層面獻(xiàn)激勵(lì)約束機(jī)制，是改善我國(guó)企業(yè)激勵(lì)與約束機(jī)制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。

制度性層面激勵(lì)約束機(jī)制的技術(shù)層面化的途徑就是通過有效的“技術(shù)化”方式促進(jìn)制度性層面的激勵(lì)約束方式向技術(shù)性層面轉(zhuǎn)化，以提高制度性層面激勵(lì)和約束機(jī)制的剛性?，F(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)與企業(yè)管理制度的真正融合，是制度性層面激勵(lì)約束機(jī)制的技術(shù)層面化最為有效的途徑之一。因此，現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來說，不僅僅是提高企業(yè)生產(chǎn)和管理效率的作用，更為重要的是通過提高激勵(lì)約束機(jī)制執(zhí)行的可靠性來改善企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的管理水平。

同時(shí)加強(qiáng)文化性層面激勵(lì)與約束機(jī)制的制度化建設(shè)。盡管我國(guó)文化傳統(tǒng)注重文化層面的管理，但是，中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)也表現(xiàn)出的忽熱忽冷的現(xiàn)象，尤其是從總體上分析，企業(yè)文化性層面激勵(lì)與約束機(jī)制與制度性層面出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，更缺乏相應(yīng)的制度保證。文化性層面激勵(lì)約束機(jī)制的制度層面化的途徑，就是通過有效方式促進(jìn)文化性層面激勵(lì)約束方式，盡可能與制度性層面相協(xié)調(diào)和一致，甚至向制度性層面轉(zhuǎn)化，以提高文化性層面激勵(lì)約束方式的制度化和規(guī)范化程度。再此，筆者認(rèn)為技術(shù)性層面激勵(lì)約束方式是制度性層面得以可靠實(shí)施的保證和基礎(chǔ)，制度性層面是企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的核心，又是文化性層面得以有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)保證。在中國(guó)，只有充分發(fā)揮技術(shù)性層面激勵(lì)約束方式的效能，配以傳統(tǒng)的文化性層面和制度性層面的功能，才能調(diào)動(dòng)員工積極性，提高生產(chǎn)效率。

第二篇：調(diào)動(dòng)員工積極性

淺談如何充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性

眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。光“止”了的企業(yè)還怎么進(jìn)步？因此，要把人的因素放在首位。隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)的發(fā)展與員工的關(guān)系更加密切，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，是促進(jìn)企業(yè)和諧健康發(fā)展的有力保障，是企業(yè)始終不渝追求的目標(biāo)。那么，如何提高員工的工作積極性？如何引導(dǎo)員工在企業(yè)中形成愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力超越、追求卓越的員工隊(duì)伍呢？本人談一點(diǎn)自己的看法。

一、影響員工工作積極性的主要因素

我們企業(yè)員工的素質(zhì)，從整體上來說應(yīng)該是比較高的，但由于體制、機(jī)制上的種種原因，當(dāng)前員工的積極性發(fā)揮得還不盡人意。影響企業(yè)員工工作積極性的因素很多，也很復(fù)雜，主要有：

1、領(lǐng)導(dǎo)干部表率作用不夠。有些基層干部對(duì)自己要求不嚴(yán)，甚至不思進(jìn)取，起不到領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)有的表率作用。有些領(lǐng)導(dǎo)干部之間鬧不團(tuán)結(jié)，拉幫結(jié)派，搞小圈子，使員工無所適從。有些領(lǐng)導(dǎo)在處理某些問題時(shí)不按照事情的本來事實(shí)公正地處理，而是根據(jù)個(gè)人的親疏好惡來決定和解決。甚至有些領(lǐng)導(dǎo)只一味的追求自己的利益，而不為員工的利益著想。這些現(xiàn)象容易使員工產(chǎn)生怨氣，從而削弱了他們的工作積極性。

2、管理制度不健全或形同虛設(shè)。目前，企業(yè)的規(guī)章制度不可謂不多，可是執(zhí)行起來卻往往偏差較大，大多沒有被嚴(yán)格遵守，致使制度形如虛設(shè)，作用沒有得到徹底發(fā)揮。有章不循、以批代管的現(xiàn)象非常普遍。而且對(duì)違章違紀(jì)行為懲處過寬，對(duì)一些違章違紀(jì)人員特別是領(lǐng)導(dǎo)干部的違章行為，往往是告誡多，處理少，糾正多，追究少。

3、員工主人翁地位得不到落實(shí)。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程中，員工的民主參與、民主管理、民主監(jiān)督得不到落實(shí)。公開程序不完善，只公開結(jié)果，事前不公開，使員工沒有權(quán)利，也沒有機(jī)會(huì)參與管理和決策，使員工心不服、氣不順，失去了與企業(yè)同甘共苦的責(zé)任感。

4、分配機(jī)制的不合理性。在供電企業(yè)改革過程中，工資分配制度改革一直是焦點(diǎn)問題。供電企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與員工收入的差距大，同工不同酬現(xiàn)象以多種形式存在。目前企業(yè)用工實(shí)行的勞動(dòng)合同制，只是定性地表示企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，而對(duì)利益關(guān)系基本沒有作出定量的規(guī)定，員工往往只能被動(dòng)接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。

二、調(diào)動(dòng)員工工作積極性的對(duì)策思考

調(diào)動(dòng)員工工作積極性是一門管理科學(xué)，有其自身的規(guī)律。要充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，就必須牢固樹立以人為本的經(jīng)營(yíng)管理理念，領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，建立健全相關(guān)制度，關(guān)心員工，尊重員工的企業(yè)主人翁地位，建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制等。

1、樹立“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀。

企業(yè)在生存和發(fā)展的每一個(gè)過程中，都需要人、才、物等資源，在這里人力資源是處于首要地位的。企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)最重要的能不斷開發(fā)的資源，在實(shí)際中應(yīng)改變過去那種視人力為成本的觀點(diǎn)，而應(yīng)將人力看做是企業(yè)資本，科學(xué)的開發(fā)、調(diào)動(dòng)他們的積極性，使用這種具有創(chuàng)造性的資源，為企業(yè)謀財(cái)富。

因此，必須信賴和尊重企業(yè)員工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求的激勵(lì)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)他們的進(jìn)取心、創(chuàng)造性和人生價(jià)值?！耙匀藶楸尽辈荒苁瞧髽I(yè)掛在口邊的一句空話，而應(yīng)下工夫真正落到實(shí)處，要把“以人為本”的價(jià)值觀真正體現(xiàn)在企業(yè)的各項(xiàng)制度、日常工作和文件之中。

2、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的表率作用。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，只有求真務(wù)實(shí)，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘共苦，為企業(yè)和員工著想，才會(huì)增強(qiáng)員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力，提高積極性。所以領(lǐng)導(dǎo)干部要以實(shí)際行動(dòng)樹立起廉潔、公正、務(wù)實(shí)的形象。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，廉潔、公正是贏得人心的一個(gè)重要因素。領(lǐng)導(dǎo)處理的每一個(gè)問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時(shí)地衡量著、評(píng)判著。如果領(lǐng)導(dǎo)不是實(shí)事求是地處理問題，而是根據(jù)親疏好惡來處理問題，久而久之，就會(huì)失去號(hào)召力。要拉近與員工溝通的平臺(tái)。做到經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，尊重支持下屬工作，為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境，真心實(shí)意為員工辦好事、辦實(shí)事。對(duì)好人好事要充分地給予肯定，并適時(shí)適地進(jìn)行鼓勵(lì)。

一是以“四互”促團(tuán)結(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。一是以“四互”促團(tuán)結(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。

二是以“四講”樹清政廉潔的形象。領(lǐng)導(dǎo)干部只有“講學(xué)習(xí)、講廉潔奉獻(xiàn)、講無私為民、講與民同甘共苦”，才能貼近群眾、深得民心。反之，哪里有腐敗，哪里環(huán)境就不安定，管理就會(huì)混亂，內(nèi)部就會(huì)離心離德。

三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺(tái)。做到“經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，做到尊重支持下屬工作，做到為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境”。對(duì)員工所做出的成績(jī)要及時(shí)地表揚(yáng)，對(duì)員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。

四是以“二心”做員工的表率。領(lǐng)導(dǎo)干部要有高度的“事業(yè)心、責(zé)任心”，把單位和職工群眾的利益放在第一位，一心撲在工作上，說話辦事要讓群眾心服口服，凡是要求群眾做到的首先自己要做到，要求群眾不做的首先自己不做，做到表里如

一、言行一致。

3、建立健全相關(guān)制度。

要改變規(guī)章制度形如虛設(shè)，束之高閣的狀況，一要對(duì)現(xiàn)有的制度進(jìn)行梳理，不合理的要?jiǎng)h除，不完善的要補(bǔ)充，提高規(guī)章制度和技術(shù)規(guī)范的嚴(yán)密性，同時(shí)培養(yǎng)員工遵紀(jì)守法的自覺性，強(qiáng)化照章辦事和規(guī)范服務(wù)意識(shí)。二要認(rèn)真按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際，擬定出一套實(shí)用的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度。這些制度要做到可操作性強(qiáng)，處理問題規(guī)范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強(qiáng)預(yù)算、資金、成本等基礎(chǔ)管理工作，建立自上而下的責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的成本控制體系，并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)行層層負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)人人有責(zé)任、有重?fù)?dān)、有效益、有風(fēng)險(xiǎn)的全員一體化局面。四是處罰要嚴(yán)，要制訂和完善各項(xiàng)處罰制度。

4、提高民主管理意識(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)治者形象會(huì)引起員工的不滿，長(zhǎng)久必然影響員工的積極性?？朔霓k法就是民主管理，營(yíng)造“我們一起干”的境界。一是對(duì)影響全體的事，如目前讓人不滿的地方，可采用匿名方式征求大家的意見，使人人都有“參與其事”使命感，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。二是把員工真正放在主人翁的地位，領(lǐng)導(dǎo)者不是居高臨下，而是平等地與員工討論問題，員工才會(huì)有真正意義上的認(rèn)可。三是決策公開，要繼續(xù)堅(jiān)持和完善員工代表大會(huì)制度，推行企務(wù)公開，確保廣大員工對(duì)重大事項(xiàng)的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán)。對(duì)于一些侵害企業(yè)整體利益，影響員工積極性，而長(zhǎng)期得不到解決的問題，應(yīng)運(yùn)用民主監(jiān)督的手段，采取問題公開，群眾評(píng)議，重點(diǎn)解決的方法，有針對(duì)性破解一兩個(gè)難題，充分發(fā)揮民主管理的積極作用。

5、實(shí)行合理的分配機(jī)制。

分配公平不僅僅是做到分配制度、政策、方案公開，而且更重要的是分配預(yù)案公開、結(jié)果公開，讓員工心服口服。要堅(jiān)持“效益優(yōu)先、注重能力、崗位導(dǎo)向、重點(diǎn)人員重點(diǎn)激勵(lì)”的分配原則，建立一定的工資制度和工資政策，在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對(duì)價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績(jī)效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)，并合理地確定經(jīng)營(yíng)者工資與本企業(yè)員工人均工資的關(guān)系。通過建立客觀、科學(xué)、公正的勞動(dòng)制度、分配和獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立和完善考核和晉升制度，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰，使每個(gè)員工的勞動(dòng)與報(bào)酬相當(dāng)，享受同等的競(jìng)爭(zhēng)條件。此外，要為員工提供施展才華的舞臺(tái)，創(chuàng)造培訓(xùn)提升的機(jī)會(huì)，滿足員工的成就感，促使員工將潛在的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)而努力。

6、建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制。

所謂的激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績(jī)。運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、調(diào)動(dòng)積極性的重要手段。因此，本人重點(diǎn)談?wù)剝纱箢惣?lì)方式：

（1）物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、津貼、福利等。員工是“經(jīng)濟(jì)人”，物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也直觀地體現(xiàn)了其價(jià)值。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，其關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的物質(zhì)文化生活的需要。物質(zhì)激勵(lì)方式非常之多，企業(yè)應(yīng)注意選擇相對(duì)合適的，將長(zhǎng)期（培訓(xùn)，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎(jiǎng)品）結(jié)合使用。同時(shí)，使用這些物質(zhì)手段進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還應(yīng)注意以下三個(gè)原則：

相稱原則。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的程度必須與成績(jī)相當(dāng)。如果獎(jiǎng)勵(lì)的程度過大，容易使其他員工產(chǎn)生不公平感，對(duì)企業(yè)來說，就失去了激勵(lì)的意義。同樣，如果激勵(lì)程度過小，對(duì)被激勵(lì)的員工來說，也起不到應(yīng)有的調(diào)動(dòng)工作積極性的作用。

滿足需要原則。滿足需要原則在這里指的是在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，必須了解員工當(dāng)前的最高需要，如獎(jiǎng)金或?qū)嵨锏取?yīng)采取靈活多樣的物質(zhì)激勵(lì)措施，來調(diào)動(dòng)不同需要的員工的積極性。

即時(shí)性原則。即時(shí)性原則是指員工作出成績(jī)，符合獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以時(shí)，企業(yè)不要拖延時(shí)間，應(yīng)該即時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)。立即的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使員工認(rèn)識(shí)到管理人員非常重視他所取得的成績(jī)，也會(huì)增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和滿足感，這樣必將激發(fā)他再接再厲干好工作的責(zé)任心和主動(dòng)性。

（2）精神激勵(lì)

根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質(zhì)需要，還有高層次的精神需要。許多事實(shí)表明，單純的物質(zhì)激勵(lì)也有其局限性，容易產(chǎn)生拜金主義，只有將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)二者結(jié)合起來，才能相互促進(jìn)，相得益彰，缺少了任何一方都會(huì)使另一方的效果大打折扣。精神激勵(lì)的主要表現(xiàn)形式有授予獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)?wù)?、記功、評(píng)先進(jìn)、宣傳事跡、晉升技術(shù)職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵(lì)、尊重激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等。

工作激勵(lì)：工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感。企業(yè)可以實(shí)行相關(guān)部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。

尊重激勵(lì)：尊重激勵(lì)要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。我們常聽到“公司的成績(jī)是全體員工共同努力的結(jié)果”之類的話，這是管理者非常尊重員工的表現(xiàn)，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

參與激勵(lì)：參與激勵(lì)這種方式特別重視個(gè)人的自尊心和激發(fā)個(gè)人的潛力?，F(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。

榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。目前，一些企業(yè)存在著評(píng)獎(jiǎng)方式的不正確現(xiàn)象，如評(píng)優(yōu)中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級(jí)法”、“以錢劃?rùn)n法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

“如果把企業(yè)比作一顆參天大樹，那么員工就是企業(yè)賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業(yè)比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風(fēng)破浪、揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的水兵?！彼?，調(diào)動(dòng)員工積極性應(yīng)以人為本，沒有人就沒有企業(yè)，員工是企業(yè)的主體，發(fā)揮員工的主動(dòng)積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，更是企業(yè)健康快速、和諧發(fā)展的源泉。

總之，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性應(yīng)以人為本，有良好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，理想的企業(yè)發(fā)展前景，采用公平競(jìng)爭(zhēng)、平等對(duì)待和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制為手段，使之貫穿于企業(yè)員工管理的各個(gè)方面，從而形成企業(yè)獨(dú)特的員工管理機(jī)制，避免人才流失，極大的調(diào)動(dòng)員工長(zhǎng)期在企業(yè)工作的積極性，企業(yè)人心穩(wěn)定，才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。進(jìn)入二十一世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)的一體化格局給現(xiàn)代企業(yè)騰飛插上了翅膀，一些有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家更是把人才競(jìng)爭(zhēng)看成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心。人才作為企業(yè)主體，發(fā)揮人才的主動(dòng)性積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，也是使企業(yè)健康快速發(fā)展的活力源泉。

第三篇：調(diào)動(dòng)員工積極性

淺談如何充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性

眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。光“止”了的企業(yè)還怎么進(jìn)步？因此，要把

人的因素放在首位。隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)的發(fā)展與員工的關(guān)系更加密切，員

工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。充分

調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，是促進(jìn)企業(yè)和諧健康發(fā)展的有力保障，是企業(yè)始終

不渝追求的目標(biāo)。那么，如何提高員工的工作積極性？如何引導(dǎo)員工在企業(yè)中形成愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力超越、追求卓越的員工隊(duì)伍呢？本人談一點(diǎn)自己的看法。

一、影響員工工作積極性的主要因素

我們企業(yè)員工的素質(zhì)，從整體上來說應(yīng)該是比較高的，但由于體制、機(jī)制上的種種原因，當(dāng)前員工的積極性發(fā)揮得還不盡人意。影響企業(yè)員工工作積極性的因素很多，也很復(fù)雜，主

要有：

1、領(lǐng)導(dǎo)干部表率作用不夠。有些基層干部對(duì)自己要求不嚴(yán)，甚至不思進(jìn)取，起不到領(lǐng)導(dǎo)

干部應(yīng)有的表率作用。有些領(lǐng)導(dǎo)干部之間鬧不團(tuán)結(jié)，拉幫結(jié)派，搞小圈子，使員工無所適從。

有些領(lǐng)導(dǎo)在處理某些問題時(shí)不按照事情的本來事實(shí)公正地處理，而是根據(jù)個(gè)人的親疏好惡來

決定和解決。甚至有些領(lǐng)導(dǎo)只一味的追求自己的利益，而不為員工的利益著想。這些現(xiàn)象容

易使員工產(chǎn)生怨氣，從而削弱了他們的工作積極性。

2、管理制度不健全或形同虛設(shè)。目前，企業(yè)的規(guī)章制度不可謂不多，可是執(zhí)行起來卻往

往偏差較大，大多沒有被嚴(yán)格遵守，致使制度形如虛設(shè)，作用沒有得到徹底發(fā)揮。有章不循、以批代管的現(xiàn)象非常普遍。而且對(duì)違章違紀(jì)行為懲處過寬，對(duì)一些違章違紀(jì)人員特別是領(lǐng)導(dǎo)

干部的違章行為，往往是告誡多，處理少，糾正多，追究少。

3、員工主人翁地位得不到落實(shí)。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程中，員工的民主參與、民主管理、民

主監(jiān)督得不到落實(shí)。公開程序不完善，只公開結(jié)果，事前不公開，使員工沒有權(quán)利，也沒有

機(jī)會(huì)參與管理和決策，使員工心不服、氣不順，失去了與企業(yè)同甘共苦的責(zé)任感。

4、分配機(jī)制的不合理性。在供電企業(yè)改革過程中，工資分配制度改革一直是焦點(diǎn)問題。

供電企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與員工收入的差距大，同工不同酬現(xiàn)象以多種形式存在。目前企業(yè)用工實(shí)行的勞動(dòng)合同制，只是定性地表示企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，而對(duì)利益關(guān)系基本沒有作出定

量的規(guī)定，員工往往只能被動(dòng)接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。

二、調(diào)動(dòng)員工工作積極性的對(duì)策思考

調(diào)動(dòng)員工工作積極性是一門管理科學(xué)，有其自身的規(guī)律。要充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和

創(chuàng)造性，就必須牢固樹立以人為本的經(jīng)營(yíng)管理理念，領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，建立健全相關(guān)制度，關(guān)心員工，尊重員工的企業(yè)主人翁地位，建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制等。

1、樹立“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)在生存和發(fā)展的每一個(gè)過程中，都需要人、才、物等資源，在這里人力資源是處于首要

地位的。企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)最重要的能不斷開發(fā)的資源，在實(shí)際中應(yīng)改變過去那

種視人力為成本的觀點(diǎn)，而應(yīng)將人力看做是企業(yè)資本，科學(xué)的開發(fā)、調(diào)動(dòng)他們的積極性，使

用這種具有創(chuàng)造性的資源，為企業(yè)謀財(cái)富。

因此，必須信賴和尊重企業(yè)員工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等高層次需

求的激勵(lì)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)他們的進(jìn)取心、創(chuàng)造性和人生價(jià)值?！耙匀藶楸尽辈荒苁瞧髽I(yè)掛在口

邊的一句空話，而應(yīng)下工夫真正落到實(shí)處，要把“以人為本”的價(jià)值觀真正體現(xiàn)在企業(yè)的各

項(xiàng)制度、日常工作和文件之中。

2、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的表率作用。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，只有求真務(wù)實(shí)，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘

共苦，為企業(yè)和員工著想，才會(huì)增強(qiáng)員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力，提高積極性。所以領(lǐng)導(dǎo)干部要

以實(shí)際行動(dòng)樹立起廉潔、公正、務(wù)實(shí)的形象。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，廉潔、公正是贏得人心的一個(gè)重要因素。領(lǐng)導(dǎo)處理的每一個(gè)問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時(shí)地衡量著、評(píng)判著。如果領(lǐng)導(dǎo)不是實(shí)事求是地處理問題，而是根據(jù)親疏好惡來處理問題，久而久之，就會(huì)失去號(hào)召力。要拉近與員工溝通的平臺(tái)。做到經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，尊重支持下屬工作，為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境，真心實(shí)意為員工辦好事、辦實(shí)事。對(duì)好人好事要充分地給予肯定，并適時(shí)適地進(jìn)行鼓勵(lì)。

一是以“四互”促團(tuán)結(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。一是以“四互”促團(tuán)結(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。

二是以“四講”樹清政廉潔的形象。領(lǐng)導(dǎo)干部只有“講學(xué)習(xí)、講廉潔奉獻(xiàn)、講無私為民、講與民同甘共苦”，才能貼近群眾、深得民心。反之，哪里有腐敗，哪里環(huán)境就不安定，管理就會(huì)混亂，內(nèi)部就會(huì)離心離德。

三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺(tái)。做到“經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，做到尊重支持下屬工作，做到為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境”。對(duì)員工所做出的成績(jī)要及時(shí)地表揚(yáng)，對(duì)員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。

四是以“二心”做員工的表率。領(lǐng)導(dǎo)干部要有高度的“事業(yè)心、責(zé)任心”，把單位和職工群眾的利益放在第一位，一心撲在工作上，說話辦事要讓群眾心服口服，凡是要求群眾做到的首先自己要做到，要求群眾不做的首先自己不做，做到表里如

一、言行一致。

3、建立健全相關(guān)制度。

要改變規(guī)章制度形如虛設(shè)，束之高閣的狀況，一要對(duì)現(xiàn)有的制度進(jìn)行梳理，不合理的要?jiǎng)h除，不完善的要補(bǔ)充，提高規(guī)章制度和技術(shù)規(guī)范的嚴(yán)密性，同時(shí)培養(yǎng)員工遵紀(jì)守法的自覺性，強(qiáng)化照章辦事和規(guī)范服務(wù)意識(shí)。二要認(rèn)真按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際，擬定出一套實(shí)用的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度。這些制度要做到可操作性強(qiáng)，處理問題規(guī)范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強(qiáng)預(yù)算、資金、成本等基礎(chǔ)管理工作，建立自上而下的責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的成本控制體系，并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)行層層負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)人人有責(zé)任、有重?fù)?dān)、有效益、有風(fēng)險(xiǎn)的全員一體化局面。四是處罰要嚴(yán)，要制訂和完善各項(xiàng)處罰制度。

4、提高民主管理意識(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)治者形象會(huì)引起員工的不滿，長(zhǎng)久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營(yíng)造“我們一起干”的境界。一是對(duì)影響全體的事，如目前讓人不滿的地方，可采用匿名方式征求大家的意見，使人人都有“參與其事”使命感，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。二是把員工真正放在主人翁的地位，領(lǐng)導(dǎo)者不是居高臨下，而是平等地與員工討論問題，員工才會(huì)有真正意義上的認(rèn)可。三是決策公開，要繼續(xù)堅(jiān)持和完善員工代表大會(huì)制度，推行企務(wù)公開，確保廣大員工對(duì)重大事項(xiàng)的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán)。對(duì)于一些侵害企業(yè)整體利益，影響員工積極性，而長(zhǎng)期得不到解決的問題，應(yīng)運(yùn)用民主監(jiān)督的手段，采取問題公開，群眾評(píng)議，重點(diǎn)解決的方法，有針對(duì)性破解一兩個(gè)難題，充分發(fā)揮民主管理的積極作用。

5、實(shí)行合理的分配機(jī)制。

分配公平不僅僅是做到分配制度、政策、方案公開，而且更重要的是分配預(yù)案公開、結(jié)果公開，讓員工心服口服。要堅(jiān)持“效益優(yōu)先、注重能力、崗位導(dǎo)向、重點(diǎn)人員重點(diǎn)激勵(lì)”的分配原則，建立一定的工資制度和工資政策，在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對(duì)價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績(jī)效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)，并合理地確定經(jīng)營(yíng)者工資與本企業(yè)員工人均工資的關(guān)系。通過建立客觀、科學(xué)、公正的勞動(dòng)制度、分配和獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立和

完善考核和晉升制度，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰，使每個(gè)員工的勞動(dòng)與報(bào)酬相當(dāng)，享受同等的競(jìng)爭(zhēng)條件。此外，要為員工提供施展才華的舞臺(tái)，創(chuàng)造培訓(xùn)提升的機(jī)會(huì)，滿足員工的成就感，促使員工將潛在的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)而努力。

6、建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制。

所謂的激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績(jī)。運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、調(diào)動(dòng)積極性的重要手段。因此，本人重點(diǎn)談?wù)剝纱箢惣?lì)方式：

（1）物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、津貼、福利等。員工是“經(jīng)濟(jì)人”，物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也直觀地體現(xiàn)了其價(jià)值。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，其關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的物質(zhì)文化生活的需要。物質(zhì)激勵(lì)方式非常之多，企業(yè)應(yīng)注意選擇相對(duì)合適的，將長(zhǎng)期（培訓(xùn)，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎(jiǎng)品）結(jié)合使用。同時(shí)，使用這些物質(zhì)手段進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還應(yīng)注意以下三個(gè)原則：

相稱原則。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的程度必須與成績(jī)相當(dāng)。如果獎(jiǎng)勵(lì)的程度過大，容易使其他員工產(chǎn)生不公平感，對(duì)企業(yè)來說，就失去了激勵(lì)的意義。同樣，如果激勵(lì)程度過小，對(duì)被激勵(lì)的員工來說，也起不到應(yīng)有的調(diào)動(dòng)工作積極性的作用。

滿足需要原則。滿足需要原則在這里指的是在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，必須了解員工當(dāng)前的最高需要，如獎(jiǎng)金或?qū)嵨锏?。?yīng)采取靈活多樣的物質(zhì)激勵(lì)措施，來調(diào)動(dòng)不同需要的員工的積極性。即時(shí)性原則。即時(shí)性原則是指員工作出成績(jī)，符合獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以時(shí)，企業(yè)不要拖延時(shí)間，應(yīng)該即時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)。立即的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使員工認(rèn)識(shí)到管理人員非常重視他所取得的成績(jī)，也會(huì)增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和滿足感，這樣必將激發(fā)他再接再厲干好工作的責(zé)任心和主動(dòng)性。

（2）精神激勵(lì)

根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質(zhì)需要，還有高層次的精神需要。許多事實(shí)表明，單純的物質(zhì)激勵(lì)也有其局限性，容易產(chǎn)生拜金主義，只有將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)二者結(jié)合起來，才能相互促進(jìn)，相得益彰，缺少了任何一方都會(huì)使另一方的效果大打折扣。精神激勵(lì)的主要表現(xiàn)形式有授予獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)?wù)?、記功、評(píng)先進(jìn)、宣傳事跡、晉升技術(shù)職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵(lì)、尊重激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等。工作激勵(lì)：工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感。企業(yè)可以實(shí)行相關(guān)部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。

尊重激勵(lì)：尊重激勵(lì)要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。我們常聽到“公司的成績(jī)是全體員工共同努力的結(jié)果”之類的話，這是管理者非常尊重員工的表現(xiàn)，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

參與激勵(lì)：參與激勵(lì)這種方式特別重視個(gè)人的自尊心和激發(fā)個(gè)人的潛力?，F(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。

榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。目前，一些企業(yè)存在著評(píng)獎(jiǎng)方式的不正確現(xiàn)象，如評(píng)優(yōu)中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級(jí)法”、“以錢劃?rùn)n法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

“如果把企業(yè)比作一顆參天大樹，那么員工就是企業(yè)賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業(yè)比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風(fēng)破浪、揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的水兵?！彼裕{(diào)動(dòng)員工積極性應(yīng)以人為本，沒有人就沒有企業(yè)，員工是企業(yè)的主體，發(fā)揮員工的主動(dòng)積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，更是企業(yè)健康快速、和諧發(fā)展的源泉。

總之，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性應(yīng)以人為本，有良好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，理想的企業(yè)發(fā)展前景，采用公平競(jìng)爭(zhēng)、平等對(duì)待和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制為手段，使之貫穿于企業(yè)員工管理的各個(gè)方面，從而形成企業(yè)獨(dú)特的員工管理機(jī)制，避免人才流失，極大的調(diào)動(dòng)員工長(zhǎng)期在企業(yè)工作的積極性，企業(yè)人心穩(wěn)定，才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。進(jìn)入二十一世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)的一體化格局給現(xiàn)代企業(yè)騰飛插上了翅膀，一些有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家更是把人才競(jìng)爭(zhēng)看成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心。人才作為企業(yè)主體，發(fā)揮人才的主動(dòng)性積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，也是使企業(yè)健康快速發(fā)展的活力源泉。

第四篇：調(diào)動(dòng)員工積極性

“三步走”調(diào)動(dòng)員工積極性

“調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先從控制入手；其次抓好激勵(lì)；關(guān)鍵在覺知”。

如何調(diào)動(dòng)員工積極性？這既是老生常談的話題，又是讓企業(yè)頭痛的難題。

面對(duì)員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動(dòng)力主體帶來的壓力，過往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰(zhàn)?？咳饲榛芾?，企業(yè)一團(tuán)和氣卻喪失競(jìng)爭(zhēng)力。用制度管理，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰，員工要辭工。面對(duì)招工難使得企業(yè)對(duì)留下來的員工束手無策。老板和高管都希望調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)員工責(zé)任心，各種招數(shù)都用了，卻收效甚微。

企業(yè)在這個(gè)問題上為難，歸根結(jié)底是對(duì)“員工積極性”本身認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。一方面，都知道管理的根本在調(diào)動(dòng)員工積極性；另一方面，又漠視員工、忽視員工。企業(yè)總是向外求，而不向內(nèi)求，認(rèn)為改變企業(yè)的力量在外不在內(nèi)。于是，就高薪請(qǐng)人、聽課培訓(xùn)、搞ISO、ERP、績(jī)效考核……結(jié)果大失所望。

改變企業(yè)的力量在內(nèi)不在外，員工自身的力量就是積極性，這就是改變企業(yè)的根本力量。所以，調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個(gè)信念。

那是什么在阻礙員工的能量呢？一是情緒，二是觀念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情緒消耗掉的。情緒泛濫是管理大忌。一件事情沒有做好，首先要冷靜了解真相，把過程搞清楚，而不是對(duì)結(jié)果作出情緒反應(yīng)。同時(shí)要做到：不管對(duì)員工進(jìn)行什么樣的批評(píng)，要一個(gè)批評(píng)伴隨一個(gè)指導(dǎo)。

能量又是被私心所消耗的。能量是流動(dòng)的，而自私就是自閉，就會(huì)抑制能量。不要自我，要開放。開放產(chǎn)生能量。要?jiǎng)幼鞑灰獎(jiǎng)幽?。一件事情覺知后就會(huì)形成很強(qiáng)的執(zhí)行力。行動(dòng)是制服妄念的最好辦法。企業(yè)執(zhí)行力差，就是因?yàn)槿藗兺钐唷?/p>

如何有效調(diào)動(dòng)員工積極性？控制是基礎(chǔ)，激勵(lì)是根本，覺知是關(guān)鍵。

1.控制入手。

聰明跟反應(yīng)有關(guān)，智慧跟反應(yīng)無關(guān)，智慧來源于持戒。持戒就是約束。改變?nèi)说牧?xí)性，開發(fā)員工能量從約束開始。改變隨心所欲做事的習(xí)性，讓行為受到約束，讓每個(gè)人都有明確的任務(wù)。先讓人不要有積極性，才能讓人真正有積極性。

2.抓好激勵(lì)。

管理的根本目的就是激勵(lì)人達(dá)到目標(biāo)。要打破目前企業(yè)普遍存在的“干多干少，干好干壞一個(gè)樣”的混日子狀況。激勵(lì)并不是簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)錢或者罰錢，無緣無故的獎(jiǎng)錢只能制造貪念。而莫名其妙地罰錢只能制造憎恨。

實(shí)施激勵(lì)要注重分段，頻率要高。把激勵(lì)頻繁地按每月、每周、每日進(jìn)行，按車間、工序、機(jī)臺(tái)、個(gè)人進(jìn)行。即將整個(gè)企業(yè)的總?cè)蝿?wù)分割到部門、車間、工序、機(jī)臺(tái)、個(gè)人，同時(shí)還要采取一系列攻關(guān)動(dòng)作，舉全廠之力確保攻關(guān)取得成效。讓員工看到變化，看到成績(jī)，產(chǎn)生成就感。金錢對(duì)人的激勵(lì)是有限的，而成就感對(duì)人的激勵(lì)才是有效和持久的。企業(yè)通過各種管理動(dòng)作、小攻關(guān)，不斷積少成多，保持對(duì)員工的激勵(lì)和刺激。注意，刺激要靠業(yè)績(jī)，這要求有基本的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。整個(gè)過程一定要有稽核手段確保激勵(lì)效果，讓每一個(gè)做事的人感受到背后有一雙眼睛盯著，從而產(chǎn)生壓力，變壓力為動(dòng)力。

3.關(guān)鍵在覺知。

談到責(zé)任心和積極性，員工有沒有責(zé)任心和積極性，關(guān)鍵在他對(duì)自我的認(rèn)知。當(dāng)一個(gè)員工覺得自己身份卑微、可有可無時(shí)，他是不可能有積極性和責(zé)任心的。

員工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有責(zé)任心。要讓員工敢于給自己定一個(gè)比較高的身份、工作和目標(biāo)。同時(shí)，讓他一次次地承擔(dān)責(zé)任,一次次地創(chuàng)造業(yè)績(jī)，一次次地得到肯定，逐步樹立自信心和成就感。

覺知可以歸結(jié)為三點(diǎn):做一個(gè)人認(rèn)真負(fù)責(zé)的人，一個(gè)說到做到的人，一個(gè)精益求精的人。

總而言之，企業(yè)只要以平常心對(duì)待、持之以恒，日久天長(zhǎng)，就會(huì)擁有越來越多有積極性、有責(zé)任心的員工。盡管他們都是原來的手下，卻今非昔比。

第五篇：發(fā)揮有效激勵(lì)管理調(diào)動(dòng)員工積極性

發(fā)揮有效激勵(lì)管理調(diào)動(dòng)員工積極性

文獻(xiàn)綜述

引言:激勵(lì)管理可以激發(fā)人們的內(nèi)在動(dòng)力，鼓舞員工士氣，提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)組織凝聚力，提高工作效率，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性使一個(gè)組織充滿活力。任曉東(2014)在研究中認(rèn)為員工的工作成績(jī)不僅來自于環(huán)境和能力因素影響，還會(huì)受到激勵(lì)的影響，由此便知激勵(lì)作用對(duì)企業(yè)來說意義重大。激勵(lì)問題是企業(yè)永久性面臨的重要問題，也是決定某企業(yè)是否在同行中具有競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。文中對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性產(chǎn)生影響的因素作了大致分析，通過網(wǎng)絡(luò)收集整理了近5年的專業(yè)期刊論文，對(duì)提高員工積極性提出了各種激勵(lì)形式，以此為企業(yè)在調(diào)動(dòng)員工積極性方面提供可供參考的意見和建議，使其最大程度為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。所以，在管理過程中，管理者發(fā)揮有效激勵(lì)管理是調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的重要途徑。人力資源管理者應(yīng)堅(jiān)持以人為本,充分利用激勵(lì)機(jī)制,創(chuàng)新發(fā)展人力資源管理模式及管理手段,用好人才、留住人才，為一個(gè)組織的將來謀利益。

1、對(duì)員工積極性產(chǎn)生影響的因素 1、1激勵(lì)方式的單調(diào)性 1、1、1物質(zhì)激勵(lì)的有限性

物質(zhì)激勵(lì)方式雖然形式多樣，如工資、獎(jiǎng)金、股份、股票期權(quán)等，但是本質(zhì)都是缺少精神層面的激勵(lì)。在陸艷（2014）研究上，大約都有這樣一些觀點(diǎn)：物質(zhì)激勵(lì)也存在一定的缺陷和弊端，工資、獎(jiǎng)金等通常都是采用基本薪酬形式，激勵(lì)的力度很小，與員工的績(jī)效不對(duì)等； 員工持股雖然能夠在一定程度上兼顧企業(yè)的短期和長(zhǎng)期利益，但是由于持有股份較低，發(fā)揮的作用極其有限，嚴(yán)重影響了激勵(lì)效果。1、1、2激勵(lì)層次單一

企業(yè)中采用的激勵(lì)機(jī)制為了體現(xiàn)公平，一般都是面對(duì)全體員工，并沒有考慮員工需求的差異性，在激勵(lì)中不分對(duì)象、部分層次，只重視整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使得實(shí)際激勵(lì)效果與員工的期望值相差較大，很難有效激發(fā)員工對(duì)于工作的積極性。溫曉梅（2011）指出許多企業(yè)在管理中，仍然沿用傳統(tǒng)的管理方式和管理理念，缺乏現(xiàn)代管理理論，也缺乏對(duì)于人才的正確認(rèn)識(shí)，不重視與員工的溝通交流，不了解員工的人生追求，也使得激勵(lì)淪為一種表面形式。1、2薪酬制度的不完善 1、2、1工資分配制度缺陷 工資分配不能與形式變化相適應(yīng)，吳達(dá)清（2013）在研究中認(rèn)為工資分配在政策上欠缺一定的連續(xù)性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的收入出現(xiàn)分配不均的情況。如不同工作質(zhì)量和數(shù)量享受同等薪酬；同崗不同酬；所有崗位和部門薪酬相同等。1、2、2薪酬制度與員工能力無關(guān)聯(lián)

不論是自身能力較強(qiáng)，工作績(jī)效較好的員工，還是自身能力較差，工作績(jī)效較差的員工，在薪酬細(xì)節(jié)方面，員工之間并沒多大的差別，甚至有時(shí)候一致，這嚴(yán)重挫傷了員工對(duì)于工作的積極性和主動(dòng)性。黃志杰（2013）在研究中提出，薪酬的公平性是員工對(duì)薪酬滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人勞動(dòng)付出與勞動(dòng)所得成正比；個(gè)人勞動(dòng)付出與別人勞動(dòng)付出之后所得關(guān)系的公平性。1、2、3公司盈利與員工待遇無關(guān)聯(lián)

企業(yè)沒有將利潤(rùn)與員工進(jìn)行分享，企業(yè)的效益越來越好，但是員工的待遇卻始終保持不變，同樣會(huì)影響員工的工作熱情。1、3精神激勵(lì)不明顯

許海燕、陳靜（2011）在研究中指出在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的熱潮下，大部分企業(yè)過于重視經(jīng)濟(jì)手段，刻意追求物質(zhì)利益的刺激作用，導(dǎo)致一些員工缺乏企業(yè)主人翁責(zé)任感，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、無榮辱共享的企業(yè)歸屬感，為追求短期個(gè)人獲利，不惜做出損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的行為。在企業(yè)中，部分優(yōu)秀管理人員、技術(shù)骨干在機(jī)會(huì)成熟期，無法經(jīng)受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負(fù)面影響。

綜上所述，員工在工作中的積極性影響因素的分析可看出，如果企業(yè)在激勵(lì)方式、薪酬制度方面對(duì)員工做出調(diào)整和深化改革，并充分發(fā)揮有效的激勵(lì)管理，一定能提高員工的工作積極性。

2、提高員工工作積極性的激勵(lì)對(duì)策 2、1物質(zhì)激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工積極性 2、1、1建立有效的薪酬制度

高十平（2010）在研究中認(rèn)為在薪酬結(jié)構(gòu)上明確劃分：職位工資、技能工資、績(jī)效工資。前兩者作為基本工資的基礎(chǔ)?？?jī)效工資分為長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，短期激勵(lì)主要以月度、季度和獎(jiǎng)金的方式發(fā)放。長(zhǎng)期激勵(lì)主要以延期支付方式和股權(quán)激勵(lì)方式為主。在薪酬制度的完善方面上，李慶芳（2012）在研究中有不同觀點(diǎn)。建立科學(xué)的分配制度是企業(yè)激勵(lì)員工積極性的主要方式，堅(jiān)持按勞分配為主，堅(jiān)持分配公平的物質(zhì)激勵(lì)政策，讓員工通過自己的努力爭(zhēng)取自身利益的動(dòng)力，從而調(diào)動(dòng)了其工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)與員工的利潤(rùn)分享，不斷提升員工的薪酬和福利待遇，提升員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。2、1、2注重個(gè)體差異，豐富激勵(lì)形式 認(rèn)清員工個(gè)體間的差異，管理者必須和員工多溝通，在溝通過程中了解員工切實(shí)的需求。在能力范圍內(nèi)，給予員工適當(dāng)?shù)臐M足。周潔（2014）指出對(duì)于高層管理人員，應(yīng)該提供更開闊的發(fā)展空間，給予與崗位相應(yīng)的權(quán)利，確保其能力的充分發(fā)揮；對(duì)于中層管理人員，應(yīng)該結(jié)合其工作績(jī)效，提供相應(yīng)的晉升機(jī)會(huì)，給予足夠的重視；對(duì)于基層員工而言，應(yīng)該從員工的實(shí)際需求考慮，以物質(zhì)激勵(lì)為主，如加薪、獎(jiǎng)金、福利待遇提升其對(duì)工作的積極性和主動(dòng)性。徐劍（2013）認(rèn)為在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該對(duì)激勵(lì)形式進(jìn)行豐富，確保其合理、有效的保證人力資源激勵(lì)工作有效展開。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該針對(duì)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況以及員工需求，同時(shí)采取合理有效的措施，確保激勵(lì)的持續(xù)性，真正發(fā)揮激勵(lì)對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性的作用，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。2、2精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工積極性

在馬斯洛的需要層次論中，人不僅有低層次的物質(zhì)需要，還有高層次的精神需要。蔡聞雄（2013）、鄭曉燕（2012）一致認(rèn)為單純的物質(zhì)激勵(lì)是有其局限性，只有將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來，才能相互促進(jìn)，事半功倍。2、2、1加強(qiáng)情感激勵(lì)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)重視員工在企業(yè)中的價(jià)值和地位。在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)尊重員工的選擇、肯定員工的勞動(dòng)、褒獎(jiǎng)員工的創(chuàng)造，真正信任員工，使員工感受到自身的存在價(jià)值，從而激發(fā)出他們努力工作的動(dòng)力；同時(shí)加強(qiáng)與員工溝通，增強(qiáng)員工的歸屬感，從而調(diào)動(dòng)員工積極性。姜廣磊、劉保軍（2010）在研究中指出上下級(jí)之間的相互尊重有助于企業(yè)員工之間的和諧以及企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。不斷實(shí)行榜樣、目標(biāo)激勵(lì)，樹立先進(jìn)人物，積極倡導(dǎo)員工向優(yōu)秀員工學(xué)習(xí)，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2、2、2 加強(qiáng)員工能力建設(shè)

針對(duì)不同的員工素質(zhì)，安排繼續(xù)教育、培訓(xùn)深造，避免員工在企業(yè)中面臨困難時(shí)，毫無違和感，企業(yè)安排教育培訓(xùn)提前灌輸危機(jī)意識(shí)，防患于未然。周靜偉（2011）在研究中指出，建立符合自己企業(yè)的培訓(xùn)體系，選拔優(yōu)秀人才，育、留有潛力的員工，為他們創(chuàng)造更多的發(fā)展空間和實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì)。企業(yè)的付出與員工在企業(yè)中所學(xué)的知識(shí)技能相結(jié)合，相輔相成，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3、結(jié)論

總而言之，對(duì)于有效激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工積極性是一個(gè)企業(yè)值得深入研究和探討的話題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者只有在員工薪酬制度上，公平公正對(duì)待每一位員工，及時(shí)地去激勵(lì)、肯定員工的進(jìn)步，做到權(quán)責(zé)分明，獎(jiǎng)懲力度適度，注重科學(xué)化、人性化管理，使員工對(duì)工作久持積極的態(tài)度。通過合理地、有效地科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，綜合運(yùn)用各類激勵(lì)方式，激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，才能充分發(fā)揮員工的潛力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

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