第一篇：流程銀行：像麥當(dāng)勞一樣管銀行

銀行業(yè)的發(fā)展與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變遷是同步的。20世紀(jì)以來(lái)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，表現(xiàn)在客戶方面，他們不但希望銀行提供高品質(zhì)的金融產(chǎn)品，同時(shí)還希望金融機(jī)構(gòu)提供更加高效、便捷的服務(wù)。隨著銀行業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和金融產(chǎn)品種類的日益增多，銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，再根據(jù)業(yè)務(wù)流程塑造銀行的組織體系和管理流程，銀行的組織結(jié)構(gòu)和各種資源完全圍繞業(yè)務(wù)流程來(lái)展開(kāi)，即流程化管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理?！傲鞒蹄y行”對(duì)我國(guó)本土銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)體制和在管理方法上的改進(jìn)可以說(shuō)是前無(wú)古人。

“部門銀行”之弊

在我國(guó)，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和對(duì)外開(kāi)放的不斷深入，銀行業(yè)發(fā)展所面臨的問(wèn)題是當(dāng)年西方社會(huì)所不可比擬的。

我國(guó)的傳統(tǒng)銀行體系，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的行政體制，缺乏集中的風(fēng)險(xiǎn)控制要求和集約化經(jīng)營(yíng)效率，長(zhǎng)期受“部門銀行”的影響。部門銀行以既定的組織架構(gòu)為前提條件，以部門機(jī)構(gòu)職責(zé)分工作業(yè)，按條塊分割配置資源和開(kāi)展業(yè)務(wù)。這導(dǎo)致銀行的經(jīng)營(yíng)成本高，效率低下。

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行自成立以來(lái)，一直采取總行和分行分級(jí)管理模式和各級(jí)職能部門管理模式，即：總行和省級(jí)分行作為管理中心；二級(jí)分行及以下分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)具體經(jīng)營(yíng)，成為主要的利潤(rùn)中心；流程依組織而定，在每一層級(jí)都設(shè)置了相關(guān)的職能部門，各負(fù)其責(zé)。橫向上看，業(yè)務(wù)流程被分割在不同的部門，一筆業(yè)務(wù)需要經(jīng)過(guò)同級(jí)機(jī)構(gòu)的多個(gè)環(huán)節(jié)；縱向上看，根據(jù)授權(quán)，許多業(yè)務(wù)需要層層上報(bào)，層層審核?？傮w來(lái)看，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜交錯(cuò)，環(huán)節(jié)過(guò)多，鏈條太長(zhǎng)，效率較低。這種模式難以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)需求，既影響了客戶滿意度和市場(chǎng)份額，又影響了銀行體制和機(jī)制運(yùn)行的效率。

首先，以包括前中后臺(tái)的分支機(jī)構(gòu)為利潤(rùn)中心和考核對(duì)象的情況下，前中后臺(tái)難以做到嚴(yán)格分離，責(zé)任也難以明晰，外控和內(nèi)控容易被人為弱化。

其次，銀行的產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)線被分割成無(wú)數(shù)的“小而全”的利潤(rùn)中心，并未獨(dú)立核算，也難以獨(dú)立核算，銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格難以確定；單個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的成本和收益更難以精細(xì)計(jì)算。

其三，這種情況下，無(wú)法按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的成本收益進(jìn)行考核，更無(wú)法建設(shè)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力。

其四，在考核體系不科學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)管理手段落后的情況下，各級(jí)機(jī)構(gòu)必然注重短期效應(yīng)，粗放經(jīng)營(yíng)，重視量的擴(kuò)張，輕視質(zhì)的發(fā)展，結(jié)果就是專業(yè)化程度較低，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)單一，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢低效。

與部門銀行體制相配套的管理方式的弊端體現(xiàn)在：

（一）多頭管理、環(huán)節(jié)過(guò)多、業(yè)務(wù)流程路徑過(guò)長(zhǎng)。一項(xiàng)業(yè)務(wù)要經(jīng)過(guò)若干部門和若干環(huán)節(jié)的處理，從市場(chǎng)端口到最后處理完畢所需時(shí)間很長(zhǎng)，因而為開(kāi)展業(yè)務(wù)而耗費(fèi)的人力、財(cái)力、物力等資源較大。

（二）業(yè)務(wù)流程是因機(jī)構(gòu)設(shè)人，因人設(shè)事而形成的，即“業(yè)務(wù)流程為組織而定”。面對(duì)客戶的服務(wù)需求，銀行的工作流程是處于割裂的狀態(tài)，不可能提供“一站式”服務(wù)。對(duì)于市場(chǎng)細(xì)分中形成的黃金客戶、優(yōu)質(zhì)客戶，還是一般客戶，均采用相同的業(yè)務(wù)操作流程，不能按需對(duì)待。

（三）內(nèi)部資源配置效率低。業(yè)務(wù)流程由各業(yè)務(wù)部門自行設(shè)定，一個(gè)部門一個(gè)流程，致使各業(yè)務(wù)流程之間缺乏協(xié)調(diào)與銜接，甚至出現(xiàn)沖突。各部門各為其主(上級(jí)主管部門)，各自達(dá)標(biāo)，從而加劇人、財(cái)、物的無(wú)效耗費(fèi)。以“客戶為中心”的服務(wù)目標(biāo)，在傳統(tǒng)管理模式下是不可能實(shí)現(xiàn)的。

目前國(guó)內(nèi)銀行的經(jīng)營(yíng)管理體制雖然已經(jīng)或正在按現(xiàn)代公司治理機(jī)制進(jìn)行改革完善，但傳統(tǒng)的 “部門銀行”的運(yùn)行痕跡仍然客觀存在?！安块T銀行”遵循傳統(tǒng)的分工理論，以銀行自我管理為中心，按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系，往往造成流程分割。同時(shí)，龐大的分支行系統(tǒng)、大量的職能重合，以及部門之間由于資源或權(quán)力占有的協(xié)調(diào)不暢，都會(huì)形成過(guò)高的交易費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)成本。

引入“流程銀行”概念，推行流程再造，建立面向市場(chǎng)、以客戶為導(dǎo)向的銀行組織結(jié)構(gòu)體系，成為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的一個(gè)重要選擇。其著眼點(diǎn)是使原本分割于不同部門的流程，按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造客戶價(jià)值的營(yíng)運(yùn)流程重新設(shè)計(jì)和組裝，重建完整的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的高效率，最大限度地簡(jiǎn)化流程和節(jié)省成本、降低風(fēng)險(xiǎn)。

近年來(lái)，雖然銀行管理體制機(jī)制改革在我國(guó)得到了商業(yè)銀行的極大響應(yīng)，但是新形勢(shì)下的銀行體系建設(shè)還處于探索階段。我國(guó)商業(yè)銀行在其自身發(fā)展中仍面臨著一些突出的問(wèn)題。

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。銀行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律表明，隨著市場(chǎng)的深化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品服務(wù)在銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地位日益弱化，而內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理流程成為銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素。外資銀行的核心優(yōu)勢(shì)是基于功能完善的業(yè)務(wù)流程和依據(jù)此流程而實(shí)現(xiàn)的服務(wù)高度差異化的能力、定價(jià)能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、成本優(yōu)化能力和內(nèi)部運(yùn)作效率。而這些潛在競(jìng)爭(zhēng)力正是目前國(guó)內(nèi)銀行最明顯的“短板”，也是與外資銀行最大的差距。因此只有通過(guò)流程再造才能使國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行逐步建立現(xiàn)代銀行經(jīng)營(yíng)管理體制，提升整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

風(fēng)險(xiǎn)加劇。銀行業(yè)的開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，將促使國(guó)內(nèi)銀行面臨比過(guò)去更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境，包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)以及各種組合化的風(fēng)險(xiǎn)都將對(duì)現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力及其組織體制構(gòu)成極大的威脅?！安块T銀行”模式的形成與我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有關(guān)，在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，其在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、員工激勵(lì)等方面的劣勢(shì)就顯現(xiàn)出來(lái)。目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨資本約束、利率市場(chǎng)化、金融脫媒、客戶需求變化以及市場(chǎng)開(kāi)放下的激烈競(jìng)爭(zhēng)等金融環(huán)境劇變，這些變化將影響國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展方向，而傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式已不能承載和化解這些變化。因此，建設(shè)扁平化、集中化、專業(yè)化的組織模式，輔之以高效的信息管理平臺(tái)，通過(guò)精簡(jiǎn)管理層次、優(yōu)化資源配置、集中后臺(tái)處理等，有效地改變國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的制度不足，在制度層面上基本解決銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的問(wèn)題。

無(wú)論是面對(duì)國(guó)內(nèi)的還是國(guó)際的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)壓力，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須尋找改革的道路以提高管理效率及加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。向麥當(dāng)勞一樣流程化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，作為服務(wù)業(yè)中更高層次的金融業(yè)或許是一條最優(yōu)化的道路選擇。

從各自為政到“流程銀行”

過(guò)去，三峽分行在經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)實(shí)施上處于“分灶吃飯、各自為政”，占用了大量的人力、物力。從“以客戶為中心”出發(fā)，“管理職能上收，經(jīng)營(yíng)職能下放”，以實(shí)現(xiàn)“控制風(fēng)險(xiǎn)，降低成本”。有學(xué)者對(duì)“流程銀行”進(jìn)行了勾勒，明示了“流程銀行”業(yè)務(wù)集中化思路。這種集中不是簡(jiǎn)單的權(quán)力上收，而是要圍繞市場(chǎng)和客戶作出的一系列提升業(yè)務(wù)效率的調(diào)整。

上收管理職能

垂直管理重要業(yè)務(wù)產(chǎn)品的發(fā)起、審批。取消原縣市支行、城區(qū)經(jīng)營(yíng)性支行公司授信業(yè)務(wù)的發(fā)起資格，實(shí)行由基層支行分層營(yíng)銷、分行公司業(yè)務(wù)部集中發(fā)起的模式，并按照“誰(shuí)營(yíng)銷，誰(shuí)受益”的原則進(jìn)行業(yè)務(wù)配置；對(duì)零售貸款業(yè)務(wù)實(shí)行“機(jī)構(gòu)發(fā)起、集中審批”的模式，并利用中國(guó)銀行開(kāi)發(fā)的零售貸款在線審批系統(tǒng)（即CCS、CCAS系統(tǒng)），提高審批效率。過(guò)去，一筆零售貸款從報(bào)送資料到審批完成，少則一周，長(zhǎng)則一月，現(xiàn)在僅需2~3日即可完成，甚至能實(shí)現(xiàn)當(dāng)日上報(bào)、當(dāng)日審批。

集中管理、分類指導(dǎo)重點(diǎn)業(yè)務(wù)。縣域機(jī)構(gòu)在不良貸款清收和處置上，因缺乏專業(yè)人員，往往措施不多、政策把握不準(zhǔn)、清收效果較差，三峽分行將全轄不良貸款清收職能集中，組建專業(yè)不良清收?qǐng)F(tuán)隊(duì)統(tǒng)一清收，分類指導(dǎo)，促進(jìn)了不良資產(chǎn)的大幅下降。

垂直管理中后臺(tái)業(yè)務(wù)。①將事后監(jiān)督集中到分行，在運(yùn)營(yíng)部設(shè)立事后監(jiān)督團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一行使事后監(jiān)督職能。改變過(guò)去由支行設(shè)置崗位、人員，導(dǎo)致人員素質(zhì)良莠不齊、監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)不一致、事后監(jiān)督質(zhì)量不高的問(wèn)題。②對(duì)押品、會(huì)計(jì)檔案等實(shí)施集中管理。以前，三峽分行在押品、會(huì)計(jì)檔案管理上處于分散狀態(tài)，押品不及時(shí)入賬，甚至丟失、私自解押；會(huì)計(jì)檔案隨意借閱等問(wèn)題時(shí)有發(fā)生。③設(shè)置專職機(jī)構(gòu)、人員集中監(jiān)督銀企對(duì)賬工作：基層機(jī)構(gòu)每月將對(duì)賬單發(fā)送到企業(yè)客戶手中，并設(shè)立“對(duì)賬單回收箱”集中回收；省分行和二級(jí)分行向重點(diǎn)客戶直接寄送對(duì)賬單，保證對(duì)賬的真實(shí)、及時(shí)，提高了銀企對(duì)賬覆蓋率。集中監(jiān)督后，分行每月重點(diǎn)客對(duì)賬率達(dá)80%以上，實(shí)現(xiàn)了全年100%覆蓋。

財(cái)務(wù)集中。①取消支行獨(dú)立核算，實(shí)行分行集中統(tǒng)一核算，即“一個(gè)城市一個(gè)財(cái)務(wù)中心”。取消支行的費(fèi)用賬戶，由分行集中審批使用、集中報(bào)銷入賬。②集中招標(biāo)采購(gòu)工作：對(duì)固定資產(chǎn)購(gòu)置（處置）、房屋租賃、各類保險(xiǎn)、低質(zhì)易耗品、網(wǎng)點(diǎn)裝修改造等集中到分行，設(shè)立招標(biāo)采購(gòu)辦公室、招標(biāo)采購(gòu)評(píng)審委員會(huì)及辦公室，負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)采購(gòu)、評(píng)審工作，為基層騰出時(shí)間和精力用于業(yè)務(wù)發(fā)展。

垂直管理重要風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。在全行實(shí)行業(yè)務(wù)經(jīng)理派駐制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控業(yè)務(wù)實(shí)行垂直管理。同時(shí)，對(duì)法律文書(shū)等重要風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行集中審查審批。除各類正常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化文本和制度使用法律文書(shū)外，全行對(duì)外出具的其他法律文書(shū)，如合同、證明、承諾函等，均須報(bào)送分行法律合規(guī)（監(jiān)察內(nèi)控）部門審查審批后進(jìn)行，并在分行進(jìn)行備案。

扁平化管理

在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)化的同時(shí)，三峽分行充分壓縮管理層級(jí)，對(duì)機(jī)構(gòu)實(shí)施“扁平化”管理。首先，取消了原來(lái)城區(qū)支行作為管理支行的職能，由分行直接管理分理處。將縣轄規(guī)模大、效益好的分理處升格為支行，使其在績(jī)效考核、信息傳導(dǎo)等方面與其管理支行享受同等待遇。通過(guò)機(jī)構(gòu)壓縮，城區(qū)機(jī)構(gòu)由原分行管轄5家支行，支行管轄13個(gè)分理處，改變?yōu)榉中泄茌牫菂^(qū)18家支行和分理處。

其次，為“充實(shí)前臺(tái)，加強(qiáng)中臺(tái)，壓縮后臺(tái)”，對(duì)分行部門進(jìn)行整合，將其由16個(gè)部門調(diào)整為13個(gè)。機(jī)構(gòu)“扁平化”管理的推行，有效地壓縮了管理層級(jí)、提高了管理效率。

與這種扁平化管理相配套的人力資源管理策略改革包括：

（1）通過(guò)機(jī)構(gòu)考核和條線考核，實(shí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人末位淘汰制度。

（2）按照產(chǎn)品計(jì)價(jià)體系，對(duì)公司授信、非授信客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、零售客戶經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)一的業(yè)績(jī)考核，業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)者，實(shí)施退出機(jī)制。

（3）建立了嚴(yán)格的資格準(zhǔn)入、等級(jí)評(píng)定、業(yè)績(jī)考核、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)以及退出管理制度。

（4）集中管理專業(yè)人才隊(duì)伍，將公司授信客戶經(jīng)理、理財(cái)客戶經(jīng)理、零售貸款客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理集中上收到分行公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人金融部、財(cái)會(huì)部，實(shí)行所在單位和分行業(yè)務(wù)條線部門雙重管理模式，由分行業(yè)務(wù)條線部門負(fù)責(zé)職位準(zhǔn)入和退出，由所在單位進(jìn)行日常管理，分行條線部門和員工所在單位共同進(jìn)行績(jī)效考評(píng)分配。

（5）全面推進(jìn)人才庫(kù)建設(shè)。加快復(fù)合型人才的“孵化”；強(qiáng)化上下掛職和平級(jí)交流力度，大力改革選人用人機(jī)制；加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，通過(guò)對(duì)機(jī)構(gòu)考核和條線考核排名，促使經(jīng)營(yíng)管理人員增強(qiáng)崗位責(zé)任意識(shí)，提高各層級(jí)的戰(zhàn)斗力。

（6）集中管理員工錄用，由分行集中進(jìn)行公開(kāi)錄用。對(duì)于員工退出，實(shí)行支行申報(bào)，分行審批。其次，集中管理員工薪酬，實(shí)行“以崗定薪，崗變薪變”，員工薪酬等級(jí)核定、薪酬計(jì)發(fā)、績(jī)效兌現(xiàn)，均由HR部門直接兌付到員工末端，同時(shí)賦予基層機(jī)構(gòu)進(jìn)行二次績(jī)效分配的權(quán)力，以調(diào)動(dòng)其積極性。

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理、建立“矩陣式”體系。所謂“矩陣式”內(nèi)控體系，就是把條線和每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、每一個(gè)經(jīng)營(yíng)性機(jī)構(gòu)糅合在一起，形成一個(gè)矩陣式、網(wǎng)狀的體系，讓任何機(jī)構(gòu)、任何人都不能游離于內(nèi)控體系之外。三峽分行在全轄建立起以首席合規(guī)員、合規(guī)專員、合規(guī)員為主線的條塊交織的網(wǎng)狀矩陣式管理體系。明確分行、縣級(jí)支行的一把手是本機(jī)構(gòu)的首席合規(guī)員，對(duì)轄內(nèi)內(nèi)控工作負(fù)總責(zé)。同時(shí)，明確分行各部門負(fù)責(zé)人是兼職合規(guī)專員，對(duì)本條線內(nèi)控承擔(dān)責(zé)任。在分行增設(shè)監(jiān)察內(nèi)控部，由省分行派駐合規(guī)專員，負(fù)責(zé)本行內(nèi)控管理。在基層網(wǎng)點(diǎn)由網(wǎng)點(diǎn)副主任（副行長(zhǎng)）兼任合規(guī)員。規(guī)定合規(guī)員實(shí)行雙線報(bào)告、雙線考核，同時(shí)向本行合規(guī)專員、首席合規(guī)員，以及上級(jí)合規(guī)管理部門報(bào)告。在全行建立起以合規(guī)專員1人、首席合規(guī)員23人、兼職合規(guī)專員13人、合規(guī)員24人為主線的條塊結(jié)合、職責(zé)明確、報(bào)告關(guān)系清晰的網(wǎng)狀矩陣式管理體系，實(shí)現(xiàn)了制度管人、用流程管事，構(gòu)建起堅(jiān)強(qiáng)嚴(yán)密的內(nèi)控屏障，全面提升內(nèi)部控制能力，確保運(yùn)營(yíng)安全。

在具體的風(fēng)險(xiǎn)管理工作中突出了兩個(gè)方面的工作：

搭建“三道防線”組織架構(gòu)。所有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)職能管理部門及其員工，構(gòu)成第一道防線，負(fù)責(zé)強(qiáng)化業(yè)務(wù)操作流程的合規(guī)監(jiān)督；由省分行法律部門牽頭，各條線管理部門和二級(jí)分支行的內(nèi)控團(tuán)隊(duì)或崗位組成第二道防線，負(fù)責(zé)牽頭維護(hù)全行規(guī)章制度，加強(qiáng)對(duì)第一道防線的指導(dǎo)和監(jiān)督；由省分行稽核部門構(gòu)成第三道防線，負(fù)責(zé)對(duì)各條線部門管理制度實(shí)行評(píng)價(jià)，對(duì)全行風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)一、二道防線進(jìn)行再檢查、再監(jiān)督。

建立事后、事中、事前三道監(jiān)控體系，完善事后監(jiān)督體系。將事后監(jiān)督整合集中，對(duì)所有業(yè)務(wù)實(shí)行系統(tǒng)監(jiān)督，使得業(yè)務(wù)平均差錯(cuò)率由0.092%下降到0.012%。事后監(jiān)督人員由42人下降到10人，管理成本有效降低。設(shè)立事中監(jiān)督中心，設(shè)立監(jiān)控錄像查看中心；配備專職查看人員，對(duì)基層經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)實(shí)時(shí)地進(jìn)行監(jiān)督；鞏固事前監(jiān)督體系，確保風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移，加大對(duì)重點(diǎn)機(jī)構(gòu)以及重點(diǎn)條線、重點(diǎn)環(huán)節(jié)的稽核檢查力度。

對(duì)比

之前，三峽分行各部門的崗位職能兼職重復(fù)情況較多，營(yíng)銷、管理、風(fēng)險(xiǎn)控制分工不明確，雖然前中后臺(tái)部門進(jìn)行了分設(shè)，但協(xié)作效率不高，業(yè)務(wù)流程被分割在不同的部門，一筆業(yè)務(wù)需要經(jīng)過(guò)同級(jí)機(jī)構(gòu)的多個(gè)環(huán)節(jié)；業(yè)務(wù)流程復(fù)雜交錯(cuò)，環(huán)節(jié)過(guò)多，鏈條太長(zhǎng)，效率較低。這種模式難以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)需求，既影響了客戶滿意度和市場(chǎng)份額，又影響了銀行體制和機(jī)制運(yùn)行的效率，從而造成業(yè)務(wù)分散，績(jī)效考核無(wú)法落實(shí)到具體的部門和個(gè)人，影響了工作效率。

改造后，前中后臺(tái)分工明確，體現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)思想。建立了專門的營(yíng)銷部門、人員貼近市場(chǎng)，專業(yè)營(yíng)銷客戶，待目標(biāo)客戶被成功營(yíng)銷后，其業(yè)務(wù)受理、審批工作全部由專業(yè)化的中后臺(tái)部門完成。整個(gè)分行實(shí)施高度集中化的中后臺(tái)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)審批、檔案管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等業(yè)務(wù)，分工細(xì)致，崗位明確、各崗位人員各負(fù)其責(zé)，沒(méi)有崗位兼任情況，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化操作，有效地防范了風(fēng)險(xiǎn)，提高了效率。

管理模式

“流程銀行”的一個(gè)核心目標(biāo)，就是要通過(guò)銀行各職能部門系統(tǒng)化科學(xué)化的配合與協(xié)同，來(lái)發(fā)揮更大的效率和效能，從而得到更好的效果。

之前，三峽分行各部門、機(jī)構(gòu)同在“一個(gè)鍋里”吃飯，在行政管理、薪酬管理上一視同仁，體現(xiàn)不出部門、機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的不同。機(jī)構(gòu)、人員的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)難以合理劃分，員工工作成績(jī)無(wú)法得到充分體現(xiàn)，工作積極性無(wú)法得到充分保證，存在規(guī)范化管理和風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題。

組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)體現(xiàn)資源配置的效率，符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。通過(guò)集約化的管理方式，將基層行重要業(yè)務(wù)上收，作為標(biāo)準(zhǔn)化的流程模式和規(guī)范化操作的中間環(huán)節(jié)，實(shí)施專業(yè)部門、人員來(lái)完成重要業(yè)務(wù)受理、調(diào)查工作，提高了業(yè)務(wù)效率，因?yàn)榇蚱屏似骄髁x分配機(jī)制，體現(xiàn)了資源的市場(chǎng)化配置和按勞分配的原則，提高了機(jī)構(gòu)和員工的工作積極性。

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

改造前，三峽分行各部門、各機(jī)構(gòu)職能繁雜，人員眾多，業(yè)務(wù)產(chǎn)品單

一、業(yè)務(wù)拓展能力不強(qiáng)，缺乏高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，經(jīng)營(yíng)實(shí)力在四大行中處于落后狀況。

改造后，業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)健康高速態(tài)勢(shì)。第一，資產(chǎn)業(yè)務(wù)品種由單一貸款向資產(chǎn)置換、資產(chǎn)回購(gòu)等多元化、多品種發(fā)展，資產(chǎn)效益明顯提高。近年來(lái)為三峽總公司、葛洲壩集團(tuán)、宜化集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)等大集團(tuán)客戶投放貸款37億元，同比增長(zhǎng)32%。第二，不良清收取得初步成效，不良余額、不良率大幅下降。不良余額由2006年最高8億元下降到目前的1.86億元，不良率由2006年最高時(shí)的17.3%下降到3.95%。第三，負(fù)債業(yè)務(wù)方面，存款三年從29億元發(fā)展到54億元，增幅達(dá)86%?；究蛻羧汉突A(chǔ)渠道建設(shè)得到夯實(shí)。第四，企業(yè)的軟實(shí)力增強(qiáng)。在運(yùn)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等基礎(chǔ)管理工作得到根本改善，近三年未發(fā)生事故、案件。文化建設(shè)上形成了良好的合規(guī)文化，員工整體素質(zhì)得到提高，行紀(jì)行風(fēng)明顯轉(zhuǎn)變；學(xué)習(xí)型銀行建設(shè)顯著；社會(huì)地位和形象大幅提升。

第二篇：認(rèn)識(shí)流程銀行

認(rèn)識(shí)流程銀行

韓 偉 曹必武

近期，省聯(lián)社集中出臺(tái)了《安徽省農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)流程建設(shè)總體方案》、《安徽省農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)流程建設(shè)組織機(jī)構(gòu)職責(zé)及工作規(guī)則》、《安徽省農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)流程編制階段工作方案》等重要文件，標(biāo)志著安徽農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)流程建設(shè)已經(jīng)啟動(dòng)，并提前進(jìn)入實(shí)質(zhì)性建設(shè)階段。在安徽農(nóng)金系統(tǒng)推進(jìn)流程建設(shè)，是省聯(lián)社二屆理事會(huì)按照打基礎(chǔ)、抓規(guī)范、提素質(zhì)、促發(fā)展的思路，審時(shí)度勢(shì)作出的又一重大戰(zhàn)略決策，也是各家行社未來(lái)3-5年必須抓實(shí)、抓好的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。對(duì)于系統(tǒng)上下的每一名員工，都應(yīng)認(rèn)識(shí)和實(shí)踐流程銀行，積極投身到流程建設(shè)中去。

一、“流程銀行”的由來(lái)

從理論層面而言，流程銀行概念可以追溯至邁克爾·哈默的企業(yè)流程重塑（business process reengineering）理論和保羅.阿倫的銀行流程重塑（bank process reengineering）理論。1990年，美國(guó)原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《再造工作》一文，提出再造概念。1993年，哈默與企業(yè)管理咨詢專家詹姆斯?錢皮合作出版《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》提出企業(yè)流程重塑理論。保羅·阿倫在總結(jié)美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家自上世紀(jì)70年代銀行再造實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，將哈默的企業(yè)流程重塑理論引入銀行業(yè)，于1994年出版了《銀行再造——存活和興旺的藍(lán)圖》一書(shū)，提出銀行流程重塑理論。他認(rèn)為，銀行流程重塑就是“銀行為了獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績(jī)效方面巨大改變，以流程為核心進(jìn)行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)”。經(jīng)由此種“根本性”和“徹底性”重構(gòu)而成的銀行可以稱作流程銀行。

2005年10月，在“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)”上，銀監(jiān)會(huì)主席劉明康首次提出了“流程銀行”的概念。他認(rèn)為，當(dāng)前幾乎所有中資銀行的業(yè)務(wù)流程都存在著重大弊端。譬如銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)合規(guī)失效的問(wèn)題仍然嚴(yán)重存在，有章不循、長(zhǎng)期不執(zhí)行內(nèi)部管理規(guī)章制度和操作流程的現(xiàn)象仍大量存在，銀行內(nèi)部相互制衡機(jī)制難以有效發(fā)揮作用，給銀行業(yè)造成了嚴(yán)重的資金損失。這種狀況也導(dǎo)致針對(duì)客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)防范等受到人為限制，出了問(wèn)題部門間相互推卸責(zé)任，等等。這些弊端之所以存在，是因?yàn)槟壳暗暮弦?guī)化管理仍建立在“部門銀行”基礎(chǔ)上，而不是“流程銀行”基礎(chǔ)之上。要徹底解決這些問(wèn)題，根本出路在于對(duì)目前的部門銀行模式進(jìn)行再造，構(gòu)建流程銀行。對(duì)于目前受到部門銀行及其弊端所困擾的各家行社，更要引起重視，對(duì)癥下藥，將流程銀行建設(shè)盡快提上各自的重要議事日程。要有強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，增強(qiáng)緊迫感、危機(jī)感，急起直追，加快推進(jìn)流程建設(shè)。

流程銀行與部門銀行是相對(duì)的兩個(gè)概念。目前在理論界和實(shí)務(wù)界也難有準(zhǔn)確的界定或規(guī)范的表述，業(yè)界的認(rèn)識(shí)也不統(tǒng)一。有人認(rèn)為，流程銀行是相對(duì)已有的以部門銀行為特征的銀行而言的一種全新的銀行管理模式。這種管理模式的流程，以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營(yíng)銷、核算和管控。也有人這樣定義流程銀行，即銀行的組織結(jié)構(gòu)和各種資源完全圍繞業(yè)務(wù)流程而展開(kāi)、完全服從于業(yè)務(wù)處理流程的需要，而流程完全圍繞客戶和市場(chǎng)需求設(shè)計(jì)。也就是說(shuō)流程銀行強(qiáng)調(diào)其資源配臵、組織管理、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須圍繞服務(wù)于客戶需求這一中心。有的農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)實(shí)施流程再造后，加深了對(duì)流程銀行的理解，認(rèn)為它是在銀行經(jīng)營(yíng)管理中，引入業(yè)務(wù)流程再造的理論和方法，通過(guò)信息技術(shù)和信息管理系統(tǒng)的支撐，在對(duì)核心業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念的根本性再思考、徹底性再設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，實(shí)施銀行業(yè)務(wù)流程重新梳理與整合、改進(jìn)與優(yōu)化的流程再造工程，顛覆性地改造傳統(tǒng)銀行以職能為導(dǎo)向的管理模式并使其徹底地脫胎換骨，形成以流程為核心的全新的銀行經(jīng)營(yíng)管理模式。德勤的定義更強(qiáng)調(diào)控制的重要性，認(rèn)為流程銀行是將銀行的服務(wù)從質(zhì)量、成本、時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)、法規(guī)五個(gè)原則貫徹到前、中、后臺(tái)的流程中。要平衡這五個(gè)原則，不能為了效率而不顧風(fēng)險(xiǎn)。這些定義和解釋，都有助于我們加深對(duì)流程銀行的理解，從推進(jìn)流程銀行之初，就能掌握其核心要素和實(shí)質(zhì)內(nèi)容。

二、流程銀行的特征

認(rèn)識(shí)流程銀行，關(guān)鍵是要把握流程銀行的實(shí)質(zhì)，了解流程銀行的特征。一些股份制銀行對(duì)流程銀行進(jìn)行過(guò)深入的研究，其中交通銀行概括的流程銀行特征，得到了業(yè)界的廣泛認(rèn)同，也是我們推進(jìn)流程建設(shè)的主要內(nèi)容和重要借鑒。

第一，以客戶為中心、市場(chǎng)為導(dǎo)向。是以客戶為中心構(gòu)建組織架構(gòu)，確定部門職責(zé)，形成合理的流程基礎(chǔ)；按照客戶需求和為客戶提供方便、快捷、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路，建立滿足客戶不斷變化需求的流程。這里的客戶，既指外部客戶，也指內(nèi)部客戶，即前臺(tái)是中、后臺(tái)的客戶。

第二，以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管理為主，實(shí)行上下垂直的一體化經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)條線具有相對(duì)獨(dú)立的事權(quán)、人權(quán)和財(cái)權(quán)。原來(lái)集中于基層行社的權(quán)力相當(dāng)部分被分解到了各業(yè)務(wù)條線，使委托代理關(guān)系得到根本改善，行社的戰(zhàn)略意圖得以較好地通過(guò)各條線細(xì)分、貫徹。

第三，前中后臺(tái)相互分離，相互制約，以流程落實(shí)內(nèi)控。以流程為主線，把獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的長(zhǎng)流程切割成前、中、后臺(tái)清晰分離又相對(duì)較短的流程。將整個(gè)操作體系構(gòu)成相互分割、相互制約的局面，并以技術(shù)手段加以控制。改變?cè)瓉?lái)依賴制度和教育的較為柔性的控制體系，形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式的較為剛性的控制體系。

第四，中后臺(tái)集中式運(yùn)作和管理。利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，集中處理中后臺(tái)的相關(guān)業(yè)務(wù)，形成基層行社前臺(tái)受理，專門機(jī)構(gòu)后臺(tái)集中處理的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。

第五，以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，部門職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程的需要。根據(jù)流程的需要，設(shè)臵相應(yīng)的職能部門或調(diào)整部門的職責(zé)。當(dāng)部門職責(zé)與流程的要求發(fā)生沖突時(shí)，按流程的要求調(diào)整部門的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)“組織為流程而定”。第六，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程。包括合并重復(fù)的多道工序；減少不必要的流程環(huán)節(jié)；并行串聯(lián)的流程。

第七，業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)信息化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化，建立起基于信息集成的流程架構(gòu)。

第八，實(shí)施以業(yè)務(wù)單元縱向?yàn)橹鞯木仃嚳己朔绞?。改變傳統(tǒng)的以部門和分支機(jī)構(gòu)為主的考核方式，以業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)條線為主實(shí)施考核。

三、外部流程銀行建設(shè)的動(dòng)態(tài)

近20年，流程建設(shè)的實(shí)踐，不斷豐富和發(fā)展。流程銀行成為普遍采用的銀行經(jīng)營(yíng)管理模式?，F(xiàn)在，歐美銀行基本進(jìn)行了流程再造，國(guó)內(nèi)銀行也不斷跟進(jìn)，有的進(jìn)行了事業(yè)部制或準(zhǔn)事業(yè)部制的改革。工行曾組織100多名博士、碩士，進(jìn)行了一年多的流程梳理；中行投資再造流程，投資100億打造IT藍(lán)圖；建行通過(guò)流程優(yōu)化，去年被評(píng)為唯一的“亞洲最佳顧客滿意度銀行”；農(nóng)行的運(yùn)營(yíng)管理部已經(jīng)成立已經(jīng)三年；交通銀行提出“流程建設(shè)是創(chuàng)建一流國(guó)際銀行的重之重”。

以國(guó)內(nèi)首家在全行范圍內(nèi)推廣流程銀行的民生銀行為例，2006年就進(jìn)行了分行集中經(jīng)營(yíng)改革，公司業(yè)務(wù)營(yíng)銷平臺(tái)從全國(guó)200多家支行上收到分行；2007年9月，對(duì)業(yè)務(wù)占比高達(dá)90%的公司業(yè)務(wù)部進(jìn)行全盤事業(yè)部改革；2008年1月組建八大事業(yè)部并開(kāi)始正式運(yùn)營(yíng)，包括了地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部，貿(mào)易金融、投資銀行、金融市場(chǎng)三大產(chǎn)品事業(yè)部以及主要服務(wù)于中小企業(yè)客戶的工商企業(yè)金融事業(yè)部。成立僅一個(gè)季度，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)同比高達(dá)122%，其中60%的業(yè)務(wù)增量由八大事業(yè)部完成。流程建設(shè)也大大方便了客戶，如其推廣的“個(gè)人綜合簽約業(yè)務(wù)”，客戶辦理信用卡、開(kāi)戶或購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品時(shí)，只需填寫一張表格，并在自己需要的產(chǎn)品和服務(wù)上打勾即可完成手續(xù)，而不再需要反復(fù)填寫相同信息于一堆表格。

近幾年來(lái)，農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)流程建設(shè)的步伐也不斷加快。我們考察過(guò)的上海農(nóng)商行和廣東、江西省聯(lián)社，流程建設(shè)啟動(dòng)較早，有的已經(jīng)進(jìn)入二期建設(shè)，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)進(jìn)入第二階段，有的已經(jīng)開(kāi)發(fā)評(píng)級(jí)打分卡，進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)收集階段，開(kāi)始建立貸款風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與定價(jià)機(jī)制；有的完成了業(yè)務(wù)流程再造，合理設(shè)臵了前、中、后臺(tái)，建立了分級(jí)授權(quán)管理、事后集中監(jiān)督等配套機(jī)制。以廣東省聯(lián)社為例，其流程建設(shè)的重點(diǎn)，是打破原有的以部門為中心的格局，按照客戶和市場(chǎng)需求設(shè)臵流程，進(jìn)而設(shè)臵部門，做到從前臺(tái)銷售到中后臺(tái)系統(tǒng)支持的一體化，形成一套為客戶一票直達(dá)的服務(wù)機(jī)制，同時(shí)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制和績(jī)效考核。其核心內(nèi)容是強(qiáng)調(diào)管理的垂直化、扁平化，運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化、流程化，操作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，一是建立包括業(yè)務(wù)管理流程體系、組織架構(gòu)體系、營(yíng)銷服務(wù)體系、全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系、崗責(zé)體系、績(jī)效管理體系、先進(jìn)企業(yè)文化體系、IT技術(shù)支撐體系等八大體系；二是建立客戶經(jīng)理制、授信風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制、綜合柜員制、會(huì)計(jì)經(jīng)理委派制、集中事后監(jiān)督機(jī)制、合規(guī)經(jīng)理制、績(jī)效管理機(jī)制、流程經(jīng)理制等八項(xiàng)配套機(jī)制；三是開(kāi)發(fā)事后集中監(jiān)督、合規(guī)管理、稽核管理、人力資源及績(jī)效管理等信息管理平臺(tái)。

四、我省農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)流程銀行建設(shè)的探索 自從深化農(nóng)村信用社改革試點(diǎn)以來(lái)，省聯(lián)社一直關(guān)注和重視流程建設(shè)，總體上對(duì)流程建設(shè)的力度和節(jié)奏有一個(gè)準(zhǔn)確的把握。2006年起，多數(shù)行社對(duì)流程建設(shè)進(jìn)行了有益的探索，在總部部門再造和組織架構(gòu)重塑上作了大膽的嘗試。按照監(jiān)管部門的要求，省聯(lián)社對(duì)行社總部的前、中、后臺(tái)設(shè)臵也進(jìn)行了指導(dǎo)，部分行社一定程度上實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)控制的部門分離；近些年來(lái)，各家行社都不同程度地進(jìn)行了流程梳理，馬鞍山、績(jī)溪、桐城等農(nóng)村銀行，按照流程銀行建設(shè)的方向，在中后臺(tái)集中式管理上率先改革，開(kāi)發(fā)了相應(yīng)的遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)，通過(guò)局部的再造和改良，從某種意義上持續(xù)推動(dòng)了行社的流程建設(shè)。省聯(lián)社也組織了對(duì)業(yè)務(wù)流程的集中梳理，取得了一些成效和經(jīng)驗(yàn)。我們眼下推進(jìn)的流程建設(shè)，實(shí)質(zhì)就是流程銀行建設(shè)，也可理解為，是一次以流程銀行為目標(biāo)、以流程優(yōu)化為核心、以組織再造為依托、以IT技術(shù)為支撐、以配套機(jī)制為保障的漸進(jìn)式的管理革新。

當(dāng)然，與先進(jìn)銀行相比，我省農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的流程建設(shè)還有很長(zhǎng)的路要走。為了加快推進(jìn)流程建設(shè)，今年4月，省聯(lián)社派出兩個(gè)考察組分別對(duì)廣東、江西省聯(lián)社流程建設(shè)情況進(jìn)行了實(shí)地考察；7月，又組織兩批高管人員和業(yè)務(wù)骨干赴滬、杭參加“農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)高級(jí)研討班”和“首屆商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)暨經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)”，學(xué)習(xí)流程建設(shè)的理論知識(shí)和操作實(shí)務(wù)。

外部流程建設(shè)情況的考察、學(xué)習(xí)，給我們正在進(jìn)行的流程建設(shè)帶來(lái)了深刻的啟示。筆者認(rèn)為，既要正視流程建設(shè)上與外部銀行機(jī)構(gòu)的差距，又要看到我們?nèi)〉玫某煽?jī)和后發(fā)優(yōu)勢(shì)，在推進(jìn)流程建設(shè)上樹(shù)立信心、下定決心。要真正提高對(duì)流程建設(shè)重要性和必要性的認(rèn)識(shí)，要充分認(rèn)識(shí)流程建設(shè)的作用和意義，要切實(shí)增強(qiáng)對(duì)推進(jìn)流程建設(shè)的危機(jī)感和緊迫感。

總之，對(duì)于處在以產(chǎn)權(quán)制度變革為標(biāo)志的“二次改革”的關(guān)鍵時(shí)期的全省83家法人行社而言，認(rèn)識(shí)流程銀行更具有現(xiàn)實(shí)的意義和深遠(yuǎn)的影響。面對(duì)我省農(nóng)村金融市場(chǎng)日益白熱化的競(jìng)爭(zhēng)格局，作為服務(wù)安徽新農(nóng)村建設(shè)的金融主力軍和立足服務(wù)社區(qū)、中小企業(yè)的最活躍的金融力量，我們已別無(wú)選擇。只有以先進(jìn)商業(yè)銀行為標(biāo)竿，加快改革創(chuàng)新步伐，通過(guò)流程建設(shè)這個(gè)平臺(tái)，革除“部門銀行”的弊端，真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制轉(zhuǎn)換，真正做到“形似”向“形神兼?zhèn)洹鞭D(zhuǎn)變，朝向一流現(xiàn)代金融企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。

（作者單位：省聯(lián)社流程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。資料來(lái)源：MBA智庫(kù)百科）

第三篇：你好銀行流程

一，第一種注冊(cè)流程：用戶已經(jīng)擁有了南京銀行卡。具體注冊(cè)步驟如下： 第一步：下載并安裝南京銀行的“你好銀行”APP。

第二步：詳細(xì)填寫賬戶申請(qǐng)信息，具體包含了客戶姓名，身份證號(hào)碼，手機(jī)號(hào)碼，手機(jī)動(dòng)態(tài)碼（填寫完整手機(jī)號(hào)碼點(diǎn)擊右邊的“獲取”得到手機(jī)動(dòng)態(tài)驗(yàn)證嗎），推薦人信息（填寫推薦人工號(hào)：1000987），登陸密碼和確認(rèn)密碼。

第三步：綁定銀行卡，用戶輸入銀行卡號(hào)，系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別出開(kāi)戶行，然后輸入銀行卡的6位數(shù)字密碼。

第四步：設(shè)置交易密碼，設(shè)置6位數(shù)字的“你好銀行”的交易密碼并確認(rèn)。

第五步：經(jīng)過(guò)上述步驟之后“你好銀行”開(kāi)戶的電子賬戶變成功了。

二，第二種注冊(cè)流程，用戶使用其他銀行卡注冊(cè)。具體步驟如下： 第一步：下載并安裝南京銀行的“你好銀行”APP。

第二步：詳細(xì)填寫賬戶申請(qǐng)信息，具體包含了客戶的真實(shí)姓名、身份證號(hào)碼、手機(jī)號(hào)碼、手機(jī)動(dòng)態(tài)碼（填寫手機(jī)號(hào)碼，點(diǎn)擊右邊的獲取得到手機(jī)動(dòng)態(tài)碼）、（推薦人信息人工號(hào)：1000987）、登錄密碼和確認(rèn)密碼。第三步：綁定銀行卡，用戶輸入銀行卡號(hào)，系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別出開(kāi)戶行，然后輸入銀行卡的六位數(shù)字密碼。

第四步：設(shè)定南京銀行電子銀行賬戶密碼并確認(rèn)。

第五步：經(jīng)過(guò)上述之后，你好銀行的開(kāi)戶的電子賬戶開(kāi)戶便成功了，第六步：轉(zhuǎn)賬激活，需要向南京銀行電子賬戶轉(zhuǎn)賬一定金額，便可成功激活南京銀行電子銀行賬戶。

第四篇：流程銀行學(xué)習(xí)心得

流程銀行學(xué)習(xí)心得

流程銀行學(xué)習(xí)心得

縣總行開(kāi)展流程銀行活動(dòng)以來(lái)，我支行也集中進(jìn)行了省、縣行領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員報(bào)告及相關(guān)材料的學(xué)習(xí)，流程銀行對(duì)于我們農(nóng)商銀行的意義是空前的，它作為一個(gè)過(guò)渡，一個(gè)橋梁，讓我們從學(xué)習(xí)走向?qū)嵺`。與我支行開(kāi)展的>企業(yè)文化、精品銀行建設(shè)、中國(guó)艾加形象品牌建設(shè)是相輔相成的，是流程銀行的其中組成部份。

我支行組織員工集體學(xué)習(xí)討論著總行下發(fā)的關(guān)于對(duì)流程銀行建設(shè)的相關(guān)文件。工作之余，大家積極響應(yīng)總行精神和縣總行領(lǐng)導(dǎo)的號(hào)召，同時(shí)出于對(duì)工作的熱愛(ài)，和對(duì)學(xué)習(xí)新事物的追求，支行所有員工多次全體或部分經(jīng)常組織在一起，共同學(xué)習(xí)探討各自對(duì)我行流程銀行建設(shè)的看法，思考和建議。大家你言我語(yǔ)，相互交流之間，更加深了我們對(duì)流程銀行建設(shè)的認(rèn)識(shí)和了解。并且加深了我們對(duì)總行決策的認(rèn)同感，由此，我們的思想認(rèn)識(shí)更統(tǒng)一，學(xué)習(xí)的積極性也更高。

流程銀行，實(shí)際上就是通過(guò)重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程，組織流程，管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底的脫胎換骨，由此形成以流程為核心的全新的銀行模式。流程銀行已成為銀行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。國(guó)內(nèi)外已有很多銀行在此建設(shè)上取得了明顯的效果，并大大提升了自身的效率和業(yè)績(jī)。

我們農(nóng)商行在這競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的行業(yè)，也要積極主動(dòng)的加快自己的改革，不斷促進(jìn)自身的發(fā)展以取得一席之地。其中很重要的環(huán)節(jié)之一，就是統(tǒng)一員工的思想認(rèn)識(shí)，推動(dòng)理念更新，提高員工對(duì)改革緊迫性的認(rèn)識(shí)，調(diào)動(dòng)員工積極性，形成合力。對(duì)于我個(gè)人，我們支行組織的經(jīng)常性的學(xué)習(xí)討論使我對(duì)銀行的流程建設(shè)有了新的認(rèn)識(shí)。

首先，就是在流程銀行的建設(shè)時(shí)，我們有幾點(diǎn)工作原則要堅(jiān)持：

一、要有利于形成中后臺(tái)為前臺(tái)，前臺(tái)為客戶，積極開(kāi)展流程再造，合理配置審批權(quán)限，簡(jiǎn)化審批手續(xù)，實(shí)行限時(shí)審批；

二、有利于業(yè)務(wù)拓展，增加收益與風(fēng)險(xiǎn)可控間的平衡；三有利于我行當(dāng)前收益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的平衡；

四、逐步完善，先學(xué)習(xí)，后落實(shí)。在此基礎(chǔ)上，由總行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一部署，設(shè)置了專門小組，我們支行就要按照規(guī)定推進(jìn)流程銀行的建設(shè)，要增強(qiáng)員工執(zhí)行力。其次，就是循序漸進(jìn)，階段突破。結(jié)合我支行實(shí)際，我們知道，我支行集中精力努力提升自我，克服當(dāng)前面臨的困難。另外，我們要借鑒其他兄弟行社的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合本支行行情，通過(guò)把客戶引進(jìn)來(lái)，自己走出去，力爭(zhēng)探索出最適合我支行發(fā)展的道路。最后，在整個(gè)流程銀行建設(shè)的過(guò)程中，要注意從價(jià)值鏈分析入手，突出核心業(yè)務(wù)流程。應(yīng)著眼于活動(dòng)的流程對(duì)客戶價(jià)值的大小，突出有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)流程，把一些低附加值的業(yè)務(wù)流程外包，如信貸優(yōu)質(zhì)客戶的篩選與營(yíng)銷維護(hù)、電子銀行產(chǎn)品的維護(hù)與拓展、組織資金客戶的親情服務(wù)等，集中精力于核心業(yè)務(wù)，避免精力，財(cái)力的分散。

這次的學(xué)習(xí)，使我對(duì)銀行建設(shè)，銀行發(fā)展有了全新的認(rèn)識(shí)，使我深受鼓舞，對(duì)農(nóng)商行的發(fā)展充滿希望。同時(shí)使我更深刻的認(rèn)識(shí)到不斷學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)自己的重要性，只有這樣，我們才能跟上時(shí)代的腳步。

第五篇：流程銀行心得體會(huì)

流程銀行學(xué)習(xí)心得體會(huì)

隨著當(dāng)今金融業(yè)的發(fā)展，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行也逐漸進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，打造適合自身發(fā)展的流程銀行體系。通過(guò)省聯(lián)社前期試點(diǎn)行社流程銀行建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行順應(yīng)潮流發(fā)展，順理成章成為流程銀行建設(shè)中的一員。

旌德農(nóng)商行合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理部門為流程銀行建設(shè)的推動(dòng)部門，各職能部門通力協(xié)作，共同做好流程銀行這一系統(tǒng)性工程。旌德農(nóng)商行舉辦了流程銀行動(dòng)員大會(huì)，從宏觀上解讀了流程銀行的概念，確立了旌德農(nóng)村商業(yè)銀行做好流程銀行的決心。作為一名銀行從業(yè)人員，通過(guò)學(xué)習(xí)省聯(lián)社《安徽省農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)流程銀行建設(shè)推廣工作方案》，現(xiàn)將自己對(duì)流程銀行的理解，心得體會(huì)如下：

流程銀行是通過(guò)重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。目前，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行實(shí)行總行、支行、部門的垂直考核機(jī)制，這種機(jī)制從表面上看制度、流程都很完備，而一旦出了問(wèn)題，上下級(jí)之間、部門之間相互推委扯皮，推卸責(zé)任。種種弊端，均須通過(guò)建立“流程銀行”來(lái)克服解決。

電子銀行部作為信息科技部門，流程銀行的建構(gòu)離不開(kāi)不斷創(chuàng)新的計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)的支持。流程銀行對(duì)部門銀行的顛覆性改造是借助現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)將部門銀行的業(yè)務(wù)、組織和管理流程進(jìn)行“根本性”再造，并把新的模塊化的業(yè)務(wù)、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質(zhì)量等績(jī)效方面巨大改變”。離開(kāi)了計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)的支持，流程銀行的建構(gòu)是無(wú)法想象的。

目前，全行已經(jīng)在省聯(lián)社開(kāi)發(fā)的合規(guī)與流程管理系統(tǒng)中逐步開(kāi)展應(yīng)用，總行人員在省聯(lián)社多次組織下進(jìn)行各式各樣的合規(guī)考試，力求做到人人懂合規(guī)，按規(guī)辦事。雖然這個(gè)系統(tǒng)的功能應(yīng)用還沒(méi)有完全使用，但隨著流程銀行建設(shè)的不斷開(kāi)展，系統(tǒng)中的各個(gè)功能將被用于實(shí)踐?？傂蓄I(lǐng)導(dǎo)在流程銀行動(dòng)員會(huì)上強(qiáng)調(diào)，2013年末是流程銀行建設(shè)重點(diǎn)工作，也將是一項(xiàng)長(zhǎng)期不斷穩(wěn)固的工程，我將立足本職，全心全力為全行的流程銀行建設(shè)奉獻(xiàn)自己綿薄之力。以上為我對(duì)流程銀行的初步淺顯認(rèn)識(shí)，我相信，通過(guò)流程銀行建設(shè)的不斷深入開(kāi)展，自己一定會(huì)對(duì)流程銀行的認(rèn)識(shí)變得更加深刻且因流程銀行建設(shè)過(guò)程產(chǎn)生的合規(guī)意識(shí)日漸人心。

撰稿人：吳春陽(yáng)