第一篇：項目溝通管理辦法.

項目協(xié)調(diào)溝通管理辦法

第一節(jié) 項目組織協(xié)調(diào)的原則與方法

一、項目溝通協(xié)調(diào)的原則

項目管理小組的溝通協(xié)調(diào)管理是對項目中存在的所有活動及力 量進(jìn)行聯(lián)結(jié)、聯(lián)合、調(diào)和的工作。溝通協(xié)調(diào)是管理機構(gòu)管理工作的重 要方面, 做好溝通協(xié)調(diào)管理工作應(yīng)有系統(tǒng)觀念和風(fēng)險意識, 加強信息 管理, 不斷總結(jié)溝通協(xié)調(diào)技巧。項目管理小組做好溝通協(xié)調(diào)工作首先 應(yīng)科學(xué)設(shè)置好溝通協(xié)調(diào)控制點, 以預(yù)先設(shè)定的方法對有關(guān)問題進(jìn)行溝 通和協(xié)調(diào)。

1.完善工程項目的計劃系統(tǒng)

計劃是做好溝通協(xié)調(diào)管理的基本保證。計劃的內(nèi)容主要有工期、投資(或成本和資源三個方面,計劃與各方面的協(xié)調(diào)關(guān)系有:各級 計劃之間的協(xié)調(diào);計劃上與設(shè)計、下與控制手段之間的協(xié)調(diào);各種內(nèi) 容計劃之間的協(xié)調(diào),如資金、材料、人力、設(shè)備以及批文的協(xié)調(diào)等。2.掌握項目運行的節(jié)奏

對于新的專業(yè)技術(shù)應(yīng)用, 物資采購初期等, 工程項目管理小組應(yīng) 有“試驗”的意識,應(yīng)適度控制有關(guān)工程的進(jìn)度。這是基于系統(tǒng)以及 風(fēng)險認(rèn)識的考慮。在取得一定數(shù)據(jù)或根據(jù)后上報。

3.重復(fù)或多次保險的方法

基于對風(fēng)險的認(rèn)識,對于特別重要的工作,應(yīng)在組織、技術(shù)等方 面進(jìn)行重復(fù)或多次保險。如多級審核,對重要參數(shù)的多次確認(rèn)等。如

在物資采購、訂制中,在與供應(yīng)商簽訂合同,對方采購原材料、正式 加工等各階段前, 對要求提供的物資數(shù)量、規(guī)格進(jìn)行多次確認(rèn)生效下, 就給偶然的錯誤及可能的變更留下余地。

4.避免管理中的“責(zé)任環(huán)”

基于對風(fēng)險的認(rèn)識, 項目負(fù)責(zé)人應(yīng)盡量避免在管理中出現(xiàn) “責(zé)任 環(huán)” ,即項目組織成員之間的相互責(zé)任關(guān)系形成環(huán)路的情況。

5.把握溝通協(xié)調(diào)文件中的“責(zé)任尺度”

項目負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)有關(guān)責(zé)任的分權(quán)性原則, 對各種工作選擇合理 與適當(dāng)?shù)奈募问竭M(jìn)行協(xié)調(diào)。除了合同條款外, 可將協(xié)調(diào)文件按責(zé)任 大小做如下排序:單獨設(shè)計或者提供參數(shù),以及會議記錄的整理方, 承擔(dān)全部責(zé)任;共同簽署類,如共同設(shè)計、會簽等,各方承擔(dān)相應(yīng)責(zé) 任;通知、會議記錄的接收方,承擔(dān)有條件責(zé)任:即使根據(jù)合同接收 文件一定期限內(nèi)不提出異議,可視為認(rèn)可。

6.避免“跨合同”管理

合同關(guān)系是溝通協(xié)調(diào)的最基本依據(jù)。基于對風(fēng)險的考慮, 項目負(fù) 責(zé)人應(yīng)盡量避免自己“跨合同”管理行為。嚴(yán)防因“跨合同”管理而 造成“責(zé)任環(huán)”。

7.對合同風(fēng)險的全面控制

項目負(fù)責(zé)人對合同風(fēng)險應(yīng)做全面的評估與控制。例如合同中關(guān)于 工期的獎懲條款(包括設(shè)備供應(yīng)商供貨期限 其設(shè)置的目的在于對方 的違約不致使項目總工期以及項目總體效益受到影響。

8.發(fā)揮“信息中心”的職能

項目負(fù)責(zé)人對信息的輸入、輸出、處理和存儲的管理,應(yīng)做到程 序化、制度化。為使項目參與者在項目起始就清楚應(yīng)從何處取得信息, 清楚組織內(nèi)由誰負(fù)責(zé)信息的處理和存儲, 清楚誰需要自己提供信息和 控制點。

二、組織協(xié)調(diào)的方法

1.項目管理協(xié)調(diào)的主要方法:召開會議

項目負(fù)責(zé)人和工程項目干系部門之間除了正式和非正式會談外, 為保證溝通的連續(xù)性并為以后作好記錄, 應(yīng)在合同的執(zhí)行全過程中舉 行經(jīng)常性的正式會議?？捎媱澰谌魏螘r間召開會議,以解決問題。重 要會議應(yīng)定期舉行,并在合同開始后確定。主要會議如下: 1.1.項 目啟動會 主持:項目負(fù)責(zé)人。

與會:工程部、市場部、安質(zhì)部、物流部、業(yè)務(wù)部、外包單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位。

內(nèi)容:項目情況介紹;項目編號確認(rèn);澄清項目中可能存在的 問題;協(xié)調(diào)各方。1.2.周 例會時間:(每周四下午 3點。主持:項目負(fù)責(zé)人。與會單位:項目干系各部門。

內(nèi)容:上周項目回款開票情況說明;工程進(jìn)度說明;采購進(jìn)度情 況說明;包括且不限于質(zhì)量控制和審查議題、安全議題、定期進(jìn)度審 查議題和業(yè)務(wù)部門 /承包單位協(xié)調(diào)議題等。

1.3.質(zhì) 量控制和審查會議(不定期

主要議題是針對工程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行討論, 根據(jù)規(guī)范, 提 出解決的方案;對業(yè)務(wù)部門 /承包單位提交的施工方案進(jìn)行審查批準(zhǔn)。1.4.業(yè) 務(wù)部門 /承包單位協(xié)調(diào)會(不定期

承包單位協(xié)調(diào)會議將按要求安排, 以討論需要承包單位協(xié)調(diào)的問 題。1.5.定 期進(jìn)度審查(每周

該會議將著重討論并解決業(yè)務(wù)部門 /承包單位施工過程面臨的問 題,審查承包單位的工作, 評估工作進(jìn)度和計劃,協(xié)調(diào)相關(guān)各方的活 動。通常這些會議要求用最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。

1.6.安 全會議

主要議題是針對施工中發(fā)現(xiàn)的安全問題提出警示, 要求相關(guān)部門 及時做出改進(jìn)。

1.7.特 殊會議(不定期

特殊會議將按要求安排, 以討論非正常問題等。視問題的性質(zhì)確 定參加人員,會議形成紀(jì)要或報告歸檔。

1.8.合 同收尾會議(不確定時間

當(dāng)合同工作完成或其后不久, 項目負(fù)責(zé)人及其他項目干系部門負(fù) 責(zé)人和承包單位應(yīng)舉行合同收尾會議。此會議的目的是對所有遺留 問題,如合同變更、回款開票最終支付數(shù)額等達(dá)成協(xié)議。

1.9.其 他會議

可能需要召開的與工程相關(guān)的會議(如與當(dāng)?shù)卣毮軝C關(guān)舉行 的協(xié)調(diào)會議、設(shè)計交底會等(不確定時間。

通常會議將安排在現(xiàn)場, 但是, 如需要承包單位應(yīng)參加在其它地 點召開的會議。

業(yè)務(wù)部門 /承包單位出席各類工程會議的代表必須是承包單位項目經(jīng) 理或其授權(quán)的相關(guān)人員。

1.10.會議紀(jì)要

項目負(fù)責(zé)人將為上述所有會議準(zhǔn)備會議紀(jì)要。會議紀(jì)要將記錄會 中所有重要議題并盡快送工程施工單位確認(rèn)。工程施工單位確認(rèn)后將 被正式散發(fā)。

2.文檔控制的方法

項目負(fù)責(zé)人和工程項目干系部門之間除了會談、會議外, 為保證 溝通的連續(xù)性和易評估性, 應(yīng)在合同的執(zhí)行全過程中用文檔作為輸出 作為控制項目的一種方法。主要以項目推進(jìn)計劃、周報、總結(jié)、問題 清單等信息資料為媒介, 以合理規(guī)范推進(jìn)項目進(jìn)程。主要文檔輸出如 下: 2.1.項 目推進(jìn)計劃:(項目啟動階段輸出。作者:項目負(fù)責(zé)人。

內(nèi)容:項目開始及結(jié)束時間確定;項目各階段任務(wù)確定;項目 合作方式確定;項目可能存在的問題澄清;解決問題的方式確定;項 目各階段各部門輸出文件確定。

2.2.項 目周報:(每周五下午 3點輸出。作者:項目負(fù)責(zé)人。

內(nèi)容:對上周財務(wù)方面(開票回款、上周物流方面(采購進(jìn)度、上周工程方面(工程項目類執(zhí)行進(jìn)度 /貿(mào)易產(chǎn)品項目類進(jìn)展情況、上周業(yè)務(wù)方面(項目承擔(dān)情況;對上周投標(biāo)項目、項目承擔(dān)情況-含 本周投標(biāo)情況、中標(biāo)情況及未經(jīng)投標(biāo)確認(rèn)由我公司承擔(dān)的項目匯報、風(fēng)險管理情況、包括且不限于質(zhì)量控制和審查議題、安全議題等按照 標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格進(jìn)行輸出。(模板見附錄

2.3.項 目總結(jié)(項目結(jié)束階段輸出 作者:項目負(fù)責(zé)人。

內(nèi)容:項目信息說明(項目目標(biāo)、商業(yè)環(huán)境信息、歷史數(shù)據(jù);項目實現(xiàn)情況與目標(biāo)對比(質(zhì)量、時間控制、成本支出、客戶反饋;工程項目評審情況;項目經(jīng)驗總結(jié);項目建議。

2.4.文 檔審批

項目負(fù)責(zé)人將輸出上述所有文檔。并由 ?審評批 準(zhǔn)通過。3.技術(shù)會簽的方法

對項目實施過程中提出的技術(shù)參數(shù)或設(shè)計文件,組織有關(guān)部門、單位進(jìn)行會簽的方法, 此方法是避免部門間扯皮和單位間索賠的很實 用的協(xié)調(diào)方法。

三、項目溝通協(xié)調(diào)的主要控制點 1.項目預(yù)審

工程項目各個環(huán)節(jié)的審批, 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及實際情況評估等的溝 通協(xié)調(diào)。2.開票回款

對工程項目開票回款情況方面與各單位之間協(xié)調(diào)和溝通。3.材料、設(shè)備采購 其規(guī)格、型號、數(shù)量、技術(shù)要求、到場時間等參數(shù)由物資、工程 技術(shù)、項目管理及監(jiān)理等綜合、協(xié)調(diào)確定。

4.質(zhì)量事故處理

其性質(zhì)的判定、處理方案、審批以及處理結(jié)果的認(rèn)定,以設(shè)計意 見為依據(jù),改變項目使用功能的,應(yīng)以使用人意見為導(dǎo)向。

5.聯(lián)合驗收

對于技術(shù)復(fù)雜專業(yè)程度較高的分部分項工程, 如設(shè)備基礎(chǔ)、單體 調(diào)試、單系統(tǒng)聯(lián)合調(diào)試,應(yīng)組織所有有關(guān)部門和單位參加,以減少多 次重復(fù)驗收或坐失整改時機。

6.對于變更、變動的管理

項目系統(tǒng)中任何元素的變化,例如項目管理體系、項目組織、項 目目標(biāo)及行為的變化, 必然導(dǎo)致相應(yīng)的一系列變化。項目管理小組在 變更的確立、變更中的一系列調(diào)整過程中,要采取系統(tǒng)的方法。第二節(jié) 項目組織協(xié)調(diào)、溝通的范圍

一、與工程部門協(xié)調(diào)

項目負(fù)責(zé)人首先要理解工程總目標(biāo)、理解工程部門運行項目流程 機制。對于未能參加項目決策過程的項目管理人員, 必須了解項目構(gòu) 思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點,否則可能對項目管理目標(biāo)及完成任務(wù)有不 完整的理解,會給他的工作造成很大的困難。

二、與市場部門的協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)市場部門與其他相關(guān)部門的關(guān)系。

三、與安置部門的協(xié)調(diào)

要求安置部門全面負(fù)責(zé)工程項目安全質(zhì)量監(jiān)督管理、檢驗設(shè)備材 料質(zhì)量、督促按計劃落實工程進(jìn)度、監(jiān)督項目違紀(jì)行為,每月初報送 《項目 ? 月報》。

四、與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)

堅持原則,實事求是,嚴(yán)格按規(guī)范、規(guī)程辦事,講究科學(xué)態(tài)度。

五、與物流部門的協(xié)調(diào)

項目管理人員在管理工作中應(yīng)強調(diào)各方面利益的一致性和建設(shè) 工程總目標(biāo):項目管理人員應(yīng)鼓勵承包商將建設(shè)工程實施狀況、實施 結(jié)果和遇到的困難和意見向他匯報,以尋求對目標(biāo)控制可能的干擾。雙方了解得越多越深刻,管理工作中的對抗和爭執(zhí)就越少。

協(xié)調(diào)不僅是方法、技術(shù)問題,更多的是語言藝術(shù)、感情交流和用 權(quán)適度問題。有時盡管協(xié)調(diào)意見是正確的,但由于方式或表達(dá)不妥, 反而會激化矛盾。而高超協(xié)調(diào)能力則往往能起到事半功倍的效果, 令 各方面都滿意。

六、施工階段協(xié)調(diào)工作的主要內(nèi)容如下: 與工程項目經(jīng)理關(guān)系協(xié)調(diào)。從工程部門及其工程師的角度來說, 他們最希望從項目負(fù)責(zé)人員處得到明確而不是含糊的指示, 并且能夠 對他們所詢問的問題給予及時的答復(fù);希望項目負(fù)責(zé)人員的指示能夠 在他們工作之前發(fā)出。一個既懂得堅持原則, 又善于理解工程部門項

目經(jīng)理的意見, 工作方法靈活, 隨時可能提出或愿意接受變通辦法的 項目管理人員肯定是受歡迎的。

進(jìn)度問題的協(xié)調(diào)。由于影響進(jìn)度的因素錯綜復(fù)雜, 因而進(jìn)度問題 的協(xié)調(diào)工作也十分復(fù)雜。實踐證明,有兩項協(xié)調(diào)工作很有效:一是代 建和業(yè)務(wù)部門雙方共同商定計劃, 并由雙方主要負(fù)責(zé)人簽字, 作為工 程合同的附件;二是設(shè)立提前竣工獎, 由監(jiān)理工程師按一級網(wǎng)絡(luò)計劃 節(jié)點考核,分期支付階段工期獎,如果整個工程不能保證工期,由項 目管理人從工程款中將已付的階段工期獎扣回并按合同規(guī)定予以罰 款。

質(zhì)量問題的協(xié)調(diào)。在質(zhì)量控制方面應(yīng)實行安置部門工程師質(zhì)量簽 字認(rèn)可制度。對沒有出廠證明、不符合使用要求的原材料、設(shè)備和構(gòu) 件,不準(zhǔn)使用;對工序交接實行報驗簽證:對不合格的工程部位不予 驗收簽字,也不予計算工程量,不予支付工程款。在建設(shè)工程實施過 程中, 設(shè)計變更或工程內(nèi)容的增減是經(jīng)常出現(xiàn)的, 有些是合同簽訂時 無法預(yù)料和明確規(guī)定的。對于這種變更,安置工程師要認(rèn)真研究,合 理計算價格,與有關(guān)方面充分協(xié)商,達(dá)成一致意見。項目負(fù)責(zé)人員履 行復(fù)查、監(jiān)督職責(zé)。

合同爭議的協(xié)調(diào)。對于工程中的合同爭議, 項目管理小組應(yīng)先通 過相關(guān)部門采用協(xié)商解決的方式, 協(xié)商不成時才由當(dāng)事人向合同管理 機關(guān)申請調(diào)解。只有當(dāng)對方

嚴(yán)重違約而使自己的利益受到重大損失且 不能得到補償時才采用仲裁或訴訟手段。如果遇到非常棘手的合同爭 議問題,不妨?xí)簳r擱置等待時機,另謀良策。

對外包單位的管理。主要是對分包單位明確合同管理范圍, 分層 次管理。將總包合同作為一個獨立的合同單元進(jìn)行投資、進(jìn)度、質(zhì)量 控制和合同管理, 不直接和分包合同發(fā)生關(guān)系。對分包合同中的工程 質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行直接跟蹤監(jiān)控,通過總包商進(jìn)行調(diào)控、糾偏。分包商 進(jìn)行中發(fā)生的問題, 由總包商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理。當(dāng)分包合同條款與總包 合同條款發(fā)生抵觸,以總包合同條款為準(zhǔn)。此外,分包合同不能解除 總包合同所承擔(dān)的任何責(zé)任和義務(wù)。

七、與政府部門及其他單位的協(xié)調(diào)

重大質(zhì)量事故, 在工程部及相關(guān)部門采取急救、補救措施的同時, 應(yīng)立即向政府有關(guān)部門報告情況,接受檢查和處理。

第二篇：項目溝通管理辦法

項目協(xié)調(diào)溝通管理辦法

第一節(jié) 項目組織協(xié)調(diào)的原則與方法

一、項目溝通協(xié)調(diào)的原則

項目管理小組的溝通協(xié)調(diào)管理是對項目中存在的所有活動及力量進(jìn)行聯(lián)結(jié)、聯(lián)合、調(diào)和的工作。溝通協(xié)調(diào)是管理機構(gòu)管理工作的重要方面，做好溝通協(xié)調(diào)管理工作應(yīng)有系統(tǒng)觀念和風(fēng)險意識，加強信息管理，不斷總結(jié)溝通協(xié)調(diào)技巧。項目管理小組做好溝通協(xié)調(diào)工作首先應(yīng)科學(xué)設(shè)置好溝通協(xié)調(diào)控制點，以預(yù)先設(shè)定的方法對有關(guān)問題進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。

1.完善工程項目的計劃系統(tǒng)

計劃是做好溝通協(xié)調(diào)管理的基本保證。計劃的內(nèi)容主要有工期、投資(或成本）和資源三個方面，計劃與各方面的協(xié)調(diào)關(guān)系有：各級計劃之間的協(xié)調(diào)；計劃上與設(shè)計、下與控制手段之間的協(xié)調(diào)；各種內(nèi)容計劃之間的協(xié)調(diào)，如資金、材料、人力、設(shè)備以及批文的協(xié)調(diào)等。2.掌握項目運行的節(jié)奏

對于新的專業(yè)技術(shù)應(yīng)用，物資采購初期等，工程項目管理小組應(yīng)有“試驗”的意識，應(yīng)適度控制有關(guān)工程的進(jìn)度。這是基于系統(tǒng)以及風(fēng)險認(rèn)識的考慮。在取得一定數(shù)據(jù)或根據(jù)后上報。3.重復(fù)或多次保險的方法

基于對風(fēng)險的認(rèn)識，對于特別重要的工作，應(yīng)在組織、技術(shù)等方面進(jìn)行重復(fù)或多次保險。如多級審核，對重要參數(shù)的多次確認(rèn)等。如在物資采購、訂制中，在與供應(yīng)商簽訂合同，對方采購原材料、正式加工等各階段前，對要求提供的物資數(shù)量、規(guī)格進(jìn)行多次確認(rèn)生效下，就給偶然的錯誤及可能的變更留下余地。4.避免管理中的“責(zé)任環(huán)”

基于對風(fēng)險的認(rèn)識，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)盡量避免在管理中出現(xiàn)“責(zé)任環(huán)”，即項目組織成員之間的相互責(zé)任關(guān)系形成環(huán)路的情況。5.把握溝通協(xié)調(diào)文件中的“責(zé)任尺度”

項目負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)有關(guān)責(zé)任的分權(quán)性原則，對各種工作選擇合理與適當(dāng)?shù)奈募问竭M(jìn)行協(xié)調(diào)。除了合同條款外，可將協(xié)調(diào)文件按責(zé)任大小做如下排序：單獨設(shè)計或者提供參數(shù)，以及會議記錄的整理方，承擔(dān)全部責(zé)任；共同簽署類，如共同設(shè)計、會簽等，各方承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；通知、會議記錄的接收方，承擔(dān)有條件責(zé)任：即使根據(jù)合同接收文件一定期限內(nèi)不提出異議，可視為認(rèn)可。6.避免“跨合同”管理

合同關(guān)系是溝通協(xié)調(diào)的最基本依據(jù)?；趯︼L(fēng)險的考慮，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)盡量避免自己“跨合同”管理行為。嚴(yán)防因“跨合同”管理而造成“責(zé)任環(huán)”。7.對合同風(fēng)險的全面控制

項目負(fù)責(zé)人對合同風(fēng)險應(yīng)做全面的評估與控制。例如合同中關(guān)于工期的獎懲條款（包括設(shè)備供應(yīng)商供貨期限）其設(shè)置的目的在于對方的違約不致使項目總工期以及項目總體效益受到影響。8.發(fā)揮“信息中心”的職能 項目負(fù)責(zé)人對信息的輸入、輸出、處理和存儲的管理，應(yīng)做到程序化、制度化。為使項目參與者在項目起始就清楚應(yīng)從何處取得信息，清楚組織內(nèi)由誰負(fù)責(zé)信息的處理和存儲，清楚誰需要自己提供信息和控制點。

二、組織協(xié)調(diào)的方法

1.項目管理協(xié)調(diào)的主要方法：召開會議

項目負(fù)責(zé)人和工程項目干系部門之間除了正式和非正式會談外，為保證溝通的連續(xù)性并為以后作好記錄，應(yīng)在合同的執(zhí)行全過程中舉行經(jīng)常性的正式會議。可計劃在任何時間召開會議，以解決問題。重要會議應(yīng)定期舉行，并在合同開始后確定。主要會議如下： 1.1.項目啟動會

主持：項目負(fù)責(zé)人。

與會：工程部、市場部、安質(zhì)部、物流部、業(yè)務(wù)部、外包單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位。

內(nèi)容：項目情況介紹；項目編號確認(rèn)；澄清項目中可能存在的問題；協(xié)調(diào)各方。

1.2.周例會時間：(每周四下午3點）。

主持：項目負(fù)責(zé)人。與會單位：項目干系各部門。

內(nèi)容：上周項目回款開票情況說明；工程進(jìn)度說明；采購進(jìn)度情況說明；包括且不限于質(zhì)量控制和審查議題、安全議題、定期進(jìn)度審查議題和業(yè)務(wù)部門/承包單位協(xié)調(diào)議題等。1.3.質(zhì)量控制和審查會議（不定期）

主要議題是針對工程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行討論，根據(jù)規(guī)范，提出解決的方案；對業(yè)務(wù)部門/承包單位提交的施工方案進(jìn)行審查批準(zhǔn)。1.4.業(yè)務(wù)部門/承包單位協(xié)調(diào)會（不定期）

承包單位協(xié)調(diào)會議將按要求安排，以討論需要承包單位協(xié)調(diào)的問題。

1.5.定期進(jìn)度審查（每周）

該會議將著重討論并解決業(yè)務(wù)部門/承包單位施工過程面臨的問題，審查承包單位的工作，評估工作進(jìn)度和計劃，協(xié)調(diào)相關(guān)各方的活動。通常這些會議要求用最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。1.6.安全會議

主要議題是針對施工中發(fā)現(xiàn)的安全問題提出警示，要求相關(guān)部門及時做出改進(jìn)。

1.7.特殊會議（不定期）

特殊會議將按要求安排，以討論非正常問題等。視問題的性質(zhì)確定參加人員，會議形成紀(jì)要或報告歸檔。1.8.合同收尾會議（不確定時間）

當(dāng)合同工作完成或其后不久，項目負(fù)責(zé)人及其他項目干系部門負(fù)責(zé)人和承包單位應(yīng)舉行合同收尾會議。此會議的目的是對所有遺留問題，如合同變更、回款開票最終支付數(shù)額等達(dá)成協(xié)議。1.9.其他會議

可能需要召開的與工程相關(guān)的會議（如與當(dāng)?shù)卣毮軝C關(guān)舉行的協(xié)調(diào)會議、設(shè)計交底會等）（不確定時間）。

通常會議將安排在現(xiàn)場，但是，如需要承包單位應(yīng)參加在其它地點召開的會議。

業(yè)務(wù)部門/承包單位出席各類工程會議的代表必須是承包單位項目經(jīng)理或其授權(quán)的相關(guān)人員。1.10.會議紀(jì)要

項目負(fù)責(zé)人將為上述所有會議準(zhǔn)備會議紀(jì)要。會議紀(jì)要將記錄會中所有重要議題并盡快送工程施工單位確認(rèn)。工程施工單位確認(rèn)后將被正式散發(fā)。2.文檔控制的方法

項目負(fù)責(zé)人和工程項目干系部門之間除了會談、會議外，為保證溝通的連續(xù)性和易評估性，應(yīng)在合同的執(zhí)行全過程中用文檔作為輸出作為控制項目的一種方法。主要以項目推進(jìn)計劃、周報、總結(jié)、問題清單等信息資料為媒介，以合理規(guī)范推進(jìn)項目進(jìn)程。主要文檔輸出如下：

2.1.項目推進(jìn)計劃：（項目啟動階段輸出）。

作者：項目負(fù)責(zé)人。

內(nèi)容：項目開始及結(jié)束時間確定；項目各階段任務(wù)確定；項目合作方式確定；項目可能存在的問題澄清；解決問題的方式確定；項目各階段各部門輸出文件確定。

2.2.項目周報：(每周五下午3點輸出）。

作者：項目負(fù)責(zé)人。內(nèi)容：對上周財務(wù)方面（開票回款）、上周物流方面（采購進(jìn)度）、上周工程方面（工程項目類執(zhí)行進(jìn)度/貿(mào)易產(chǎn)品項目類進(jìn)展情況）、上周業(yè)務(wù)方面（項目承擔(dān)情況；對上周投標(biāo)項目、項目承擔(dān)情況-含本周投標(biāo)情況、中標(biāo)情況及未經(jīng)投標(biāo)確認(rèn)由我公司承擔(dān)的項目匯報）、風(fēng)險管理情況、包括且不限于質(zhì)量控制和審查議題、安全議題等按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格進(jìn)行輸出。（模板見附錄）2.3.項目總結(jié)（項目結(jié)束階段輸出）

作者：項目負(fù)責(zé)人。

內(nèi)容：項目信息說明（項目目標(biāo)、商業(yè)環(huán)境信息、歷史數(shù)據(jù)）；項目實現(xiàn)情況與目標(biāo)對比（質(zhì)量、時間控制、成本支出、客戶反饋）；工程項目評審情況；項目經(jīng)驗總結(jié)；項目建議。2.4.文檔審批

項目負(fù)責(zé)人將輸出上述所有文檔。并由？審評批準(zhǔn)通過。3.技術(shù)會簽的方法

對項目實施過程中提出的技術(shù)參數(shù)或設(shè)計文件，組織有關(guān)部門、單位進(jìn)行會簽的方法，此方法是避免部門間扯皮和單位間索賠的很實用的協(xié)調(diào)方法。

三、項目溝通協(xié)調(diào)的主要控制點 1.項目預(yù)審

工程項目各個環(huán)節(jié)的審批，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及實際情況評估等的溝通協(xié)調(diào)。2.開票回款 對工程項目開票回款情況方面與各單位之間協(xié)調(diào)和溝通。3.材料、設(shè)備采購

其規(guī)格、型號、數(shù)量、技術(shù)要求、到場時間等參數(shù)由物資、工程技術(shù)、項目管理及監(jiān)理等綜合、協(xié)調(diào)確定。4.質(zhì)量事故處理

其性質(zhì)的判定、處理方案、審批以及處理結(jié)果的認(rèn)定，以設(shè)計意見為依據(jù)，改變項目使用功能的，應(yīng)以使用人意見為導(dǎo)向。5.聯(lián)合驗收

對于技術(shù)復(fù)雜專業(yè)程度較高的分部分項工程，如設(shè)備基礎(chǔ)、單體調(diào)試、單系統(tǒng)聯(lián)合調(diào)試，應(yīng)組織所有有關(guān)部門和單位參加，以減少多次重復(fù)驗收或坐失整改時機。6.對于變更、變動的管理

項目系統(tǒng)中任何元素的變化，例如項目管理體系、項目組織、項目目標(biāo)及行為的變化，必然導(dǎo)致相應(yīng)的一系列變化。項目管理小組在變更的確立、變更中的一系列調(diào)整過程中，要采取系統(tǒng)的方法。

第二節(jié) 項目組織協(xié)調(diào)、溝通的范圍

一、與工程部門協(xié)調(diào)

項目負(fù)責(zé)人首先要理解工程總目標(biāo)、理解工程部門運行項目流程機制。對于未能參加項目決策過程的項目管理人員，必須了解項目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點，否則可能對項目管理目標(biāo)及完成任務(wù)有不完整的理解，會給他的工作造成很大的困難。

二、與市場部門的協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)市場部門與其他相關(guān)部門的關(guān)系。

三、與安置部門的協(xié)調(diào)

要求安置部門全面負(fù)責(zé)工程項目安全質(zhì)量監(jiān)督管理、檢驗設(shè)備材料質(zhì)量、督促按計劃落實工程進(jìn)度、監(jiān)督項目違紀(jì)行為，每月初報送《項目？月報》。

四、與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)

堅持原則，實事求是，嚴(yán)格按規(guī)范、規(guī)程辦事，講究科學(xué)態(tài)度。

五、與物流部門的協(xié)調(diào)

項目管理人員在管理工作中應(yīng)強調(diào)各方面利益的一致性和建設(shè)工程總目標(biāo)：項目管理人員應(yīng)鼓勵承包商將建設(shè)工程實施狀況、實施結(jié)果和遇到的困難和意見向他匯報，以尋求對目標(biāo)控制可能的干擾。雙方了解得越多越深刻，管理工作中的對抗和爭執(zhí)就越少。

協(xié)調(diào)不僅是方法、技術(shù)問題，更多的是語言藝術(shù)、感情交流和用權(quán)適度問題。有時盡管協(xié)調(diào)意見是正確的，但由于方式或表達(dá)不妥，反而會激化矛盾。而高超協(xié)調(diào)能力則往往能起到事半功倍的效果，令各方面都滿意。

六、施工階段協(xié)調(diào)工作的主要內(nèi)容如下：

與工程項目經(jīng)理關(guān)系協(xié)調(diào)。從工程部門及其工程師的角度來說，他們最希望從項目負(fù)責(zé)人員處得到明確而不是含糊的指示，并且能夠?qū)λ麄兯儐柕膯栴}給予及時的答復(fù)；希望項目負(fù)責(zé)人員的指示能夠在他們工作之前發(fā)出。一個既懂得堅持原則，又善于理解工程部門項目經(jīng)理的意見，工作方法靈活，隨時可能提出或愿意接受變通辦法的項目管理人員肯定是受歡迎的。

進(jìn)度問題的協(xié)調(diào)。由于影響進(jìn)度的因素錯綜復(fù)雜，因而進(jìn)度問題的協(xié)調(diào)工作也十分復(fù)雜。實踐證明，有兩項協(xié)調(diào)工作很有效：一是代建和業(yè)務(wù)部門雙方共同商定計劃，并由雙方主要負(fù)責(zé)人簽字，作為工程合同的附件；二是設(shè)立提前竣工獎，由監(jiān)理工程師按一級網(wǎng)絡(luò)計劃節(jié)點考核，分期支付階段工期獎，如果整個工程不能保證工期，由項目管理人從工程款中將已付的階段工期獎扣回并按合同規(guī)定予以罰款。

質(zhì)量問題的協(xié)調(diào)。在質(zhì)量控制方面應(yīng)實行安置部門工程師質(zhì)量簽字認(rèn)可制度。對沒有出廠證明、不符合使用要求的原材料、設(shè)備和構(gòu)件，不準(zhǔn)使用；對工序交接實行報驗簽證：對不合格的工程部位不予驗收簽字，也不予計算工程量，不予支付工程款。在建設(shè)工程實施過程中，設(shè)計變更或工程內(nèi)容的增減是經(jīng)常出現(xiàn)的，有些是合同簽訂時無法預(yù)料和明確規(guī)定的。對于這種變更，安置工程師要認(rèn)真研究，合理計算價格，與有關(guān)方面充分協(xié)商，達(dá)成一致意見。項目負(fù)責(zé)人員履行復(fù)查、監(jiān)督職責(zé)。

合同爭議的協(xié)調(diào)。對于工程中的合同爭議，項目管理小組應(yīng)先通過相關(guān)部門采用協(xié)商解決的方式，協(xié)商不成時才由當(dāng)事人向合同管理機關(guān)申請調(diào)解。只有當(dāng)對方嚴(yán)重違約而使自己的利益受到重大損失且不能得到補償時才采用仲裁或訴訟手段。如果遇到非常棘手的合同爭議問題，不妨?xí)簳r擱置等待時機，另謀良策。對外包單位的管理。主要是對分包單位明確合同管理范圍，分層次管理。將總包合同作為一個獨立的合同單元進(jìn)行投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制和合同管理，不直接和分包合同發(fā)生關(guān)系。對分包合同中的工程質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行直接跟蹤監(jiān)控，通過總包商進(jìn)行調(diào)控、糾偏。分包商進(jìn)行中發(fā)生的問題，由總包商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理。當(dāng)分包合同條款與總包合同條款發(fā)生抵觸，以總包合同條款為準(zhǔn)。此外，分包合同不能解除總包合同所承擔(dān)的任何責(zé)任和義務(wù)。

七、與政府部門及其他單位的協(xié)調(diào)

重大質(zhì)量事故，在工程部及相關(guān)部門采取急救、補救措施的同時，應(yīng)立即向政府有關(guān)部門報告情況，接受檢查和處理。

第三篇：項目溝通管理

項目溝通管理（模版）

一、項目基本情況 項目名稱： 制作人：

二、溝通時間 項目發(fā)起人： 項目經(jīng)理： 項目小組： 采購小組： 質(zhì)量保證小組： 配置管理小組： 其他利益相關(guān)者：

三、信息類型（描述不同類型信息傳播的方式，如聲音、電子郵件、電子數(shù)據(jù)表、正式陳述。）

四、現(xiàn)行溝通系統(tǒng)（討論現(xiàn)行的溝通系統(tǒng)以及對項目所起的優(yōu)勢作用，包括需要考慮的任何環(huán)境因 素。）

五、需要信息的時間長度（描述各項目利益相關(guān)者連續(xù)收到項目有關(guān)信息的時間長度。）

六、考慮的環(huán)境因素（了解項目利益相關(guān)者需求以及其他環(huán)境因素。）

七、更新溝通計劃的方法（描述在項目期間溝通計劃的更新方式及時間。）制作日期： 年 月 日 簽發(fā)人：

第四篇：IT項目溝通管理

IT項目溝通管理

在IT項目中，要做到一個項目迅速成功的完成，并能達(dá)到或者超過預(yù)先設(shè)計好的效果，是很不容易的，在完成所下達(dá)的任務(wù)當(dāng)中，設(shè)計好的藍(lán)圖跟具體的實諸于實踐，既要有規(guī)定統(tǒng)一的制定計劃，還要有一套適時的監(jiān)控執(zhí)行方法，但同時又不能扼殺了整個項目開發(fā)中的創(chuàng)造性和自主性，這樣，就必須有一個靈活而且容易使用的溝通方法的過程，從而使一些的重要的項目信息時時最新，做到實時同步。

在IT項目中，許多專家都認(rèn)為：對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。與IT項目成功的三個主要因素分別為：用戶的積極參與，明確的需求表達(dá)，管理層的大力支持。而這三要素全部依賴于良好的溝通技巧，特別是非信息技術(shù)人員。溝通管理的目標(biāo)是及時并適當(dāng)?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項目的信息，標(biāo)準(zhǔn)的項目溝通包含溝通計劃、信息傳遞、實施情況報告、管理收尾共四個過程。本文將談?wù)勔恍┍救嗽跍贤ü芾韺嵺`中的一些經(jīng)驗。制定溝通計劃

在項目立項后，第一步就要制定《溝通計劃》，《溝通計劃》應(yīng)包括以下內(nèi)容：

? 文件保存方式：在溝通計劃中首先明確信息保存方式、信息讀寫的權(quán)限，明確用戶信件、會議記錄、工作報告、項目文檔（需求、設(shè)計、編碼、發(fā)布程序等）、輔助文檔等的存放位置，及相應(yīng)的讀寫權(quán)力。這樣用于收集和保存不同類型的信息，有必要制定和遵循一個規(guī)定好了的統(tǒng)一規(guī)章制度，將與項目有關(guān)的重要工作建檔。

? 聯(lián)系方式：應(yīng)該有一個專用于項目管理中所有的相關(guān)的人員的聯(lián)系方式的小冊子，其中如項目組成員、項目組上級領(lǐng)導(dǎo)、行政部人員、技術(shù)支持人員、出差定房訂票等系統(tǒng)中相關(guān)的人員，座機、手機、職能等等，應(yīng)相應(yīng)的一一列上，做到簡潔又要明了，最好能有特殊人員的一些細(xì)小的標(biāo)注，能夠做到在一打開小冊子的同時就能將所有的相關(guān)人員的資料了然于胸，正所謂知已知彼，這樣一來，很多在平時大費周章的事，就能在養(yǎng)成的良好的習(xí)慣中，輕松做到。

? 工作匯報方式：明確表達(dá)項目組成員對項目經(jīng)理或項目經(jīng)理對上級和相干人員的工作匯報方式，明確什么時間，什么形式。比如項目組成員對項目經(jīng)理通過EMAIL發(fā)送周報；項目經(jīng)理對直接客戶和上級按月通過EMAIL發(fā)月報的方式；緊急匯報通過電話及時溝通；每兩周項目組進(jìn)行一次當(dāng)前工作溝通會議；每周同客戶和上級進(jìn)行一次口頭匯報等等。

? 統(tǒng)一項目文件格式：對于一個項目本身統(tǒng)一的文件模板，是正規(guī)管理的一部分，所以必須統(tǒng)一各種文件模板，并提供編寫指南。

? 《溝通計劃》維護(hù)人：明確本計劃在發(fā)行變化時，由誰進(jìn)行修訂，并對相關(guān)人員發(fā)送。

由于《溝通計劃》是同很多人員有相關(guān)的，必須保證計劃是有相關(guān)干系人參于制訂，并且保證《溝通計劃》是相當(dāng)人員已經(jīng)正解接收及理解。計劃是用來執(zhí)行的，而不是為計劃而計劃束之高閣。信息發(fā)送

對于項目管理的信息正確傳達(dá)到相應(yīng)的人員，是相當(dāng)重要并有一定的困難的，經(jīng)常發(fā)生的事情是信息發(fā)送人感到自己把信息正確傳達(dá)了，但實際的結(jié)果卻是信息沒有傳達(dá)到或是被錯誤的理解了。太多的人還是不太習(xí)慣成堆的文件或者通篇的E-MAIL傳送的郵件，如果能利用非正式的方式或者是雙方會談的方式來聽取重要的信息，就來得又快又準(zhǔn)確更能讓人接受，就象傳統(tǒng)里的一紙書信在某些場合還是比任一現(xiàn)代化的聯(lián)系方式來得好一樣，價值取向不同，溝通的方式也就在使用效果上全然不一樣了。

我們在溝通中應(yīng)遵循彼得.德魯克提出的四個基本法則：

? 溝通是一種感知

? 溝通是一種期望

? 溝通產(chǎn)生要求

? 信息不是溝通

本人在通過學(xué)習(xí)及結(jié)合實踐的過程中得到以下的感受。

3.1 溝通是一種感知

溝通一定是雙向，必須保證信息被接收者接到了。所有的溝通方式，必須有回饋機制，保證接收者接收到。比如：電子郵件進(jìn)行溝通，無論是接收者簡單回復(fù)“已收到、OK”等，還是電話回答收到，但必須保證接收者收到信息，并回應(yīng)信息已經(jīng)接收到。

信息收到必須保證理解是正確的，很多事情信息收到了，但被錯誤的理解了，很多信息是傳達(dá)到了，但卻被錯誤理解了。

比如：A項目經(jīng)理對B項目經(jīng)理說“今天我要去投標(biāo)，不過我這邊的現(xiàn)在人手少，你那邊可否抽些人過來幫我壯壯聲勢”。

B項目經(jīng)理手中有一些程序員和系統(tǒng)分析員，而當(dāng)前程序員有些空閑人手，系統(tǒng)分析員今天正好有些緊急工作，但B項目經(jīng)理錯誤理解為A項目經(jīng)理需要的人是系統(tǒng)分析員，到時協(xié)助答辯，所以回答“不行，今天正好有緊急工作，沒有辦法幫忙”。

A項目經(jīng)理只好另想辦法。

以上就是典型的理解錯誤，發(fā)送方的正確表達(dá)、接收者的正確理解是非常重要的。比較簡單的方式是發(fā)送者進(jìn)行信息發(fā)送，接收者進(jìn)行理解后進(jìn)行細(xì)化并進(jìn)行二次表達(dá)，但這種表達(dá)卻是在確認(rèn)自己理解了的同時去轉(zhuǎn)敘或者執(zhí)行的結(jié)果，而不是復(fù)述。

3.2 溝通是一種期望

在項目管理中，項目不同干系人是有不同的溝通需要的。

項目組成員在具體的工作安排中他想明白那個職位是否符合他的意愿等等，上級

要了解接收者的期望，向下屬傳達(dá)工作安排的同時還要了解他的意愿取向的問題，再采取相應(yīng)的方法，調(diào)起其在工作上的熱情，從而促使其在工作的高效付出，在項目管理中如讓下屬有反抗情緒的產(chǎn)生或者低效的工作，則是一個項目經(jīng)理在溝通上不得法的一個失敗實例。因此制定一個協(xié)調(diào)的溝通計劃就更為重要了。而項目經(jīng)理的上級和客戶更加關(guān)心是進(jìn)度的問題：時間是否會延期、是否要添加成本、質(zhì)量是否有保障等等。這對于項目經(jīng)理來說，就應(yīng)即時的反饋這些時間，特別是將會有延期、將添加項目成本、質(zhì)量將會有問題的苗頭等等，更加必須提早匯報，使項目經(jīng)理的上級和客戶能及時并適時調(diào)整工作計劃。

3.3 溝通產(chǎn)生要求

溝通是雙向的，溝通必須能夠符合接收者的利益，那樣才有說服力。這就要求雙方都要有良好的溝通方式，特別是良好的溝通又能達(dá)到雙贏的目的，一致的溝通有助于組織促進(jìn)項目更新。

口頭的溝通能力同時似乎又是職位提升的關(guān)鍵因素。于是，溝通又必然的產(chǎn)生要求，比如：職位上成功，項目的早日完成，對問題作出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，小到假期薪金等等都要溝通來達(dá)到目的。

3.4 信息不是溝通

當(dāng)前是信息時代，必須分清哪些是溝通哪些是信息，對于用于溝通的信息必須明確簡練、醒目，避免沉沒于信息之海中。

信息也可用于溝通，但信息過于的生搬硬套，一個文字性的文件是并不能起到溝通的作用的，在項目中，項目經(jīng)理并不是想集中于信息中而是想了解項目里工作的人員，并與之建立起相互信任的關(guān)系。而有效的發(fā)送信息，只能是依賴于項目經(jīng)理和項目組成員的良好的溝通技能。

我們現(xiàn)在就能通過上面的四個法則來進(jìn)行有效的溝通，達(dá)到保證管理中信息有效傳達(dá)的目的了。實施情況報告

實施情況報告一般有三種形式：定期報告，階段審查，緊急報告。

? 定期報告：就是在某一特定的時間內(nèi)將所完成的工作量向上級匯報。在實際的項目管理中項目人員對項目經(jīng)理按周報告，對于客戶和項目經(jīng)理的直接上級是按階段或月進(jìn)行統(tǒng)一的進(jìn)展報告，從項目管理上講，項目定期報告的主要內(nèi)容就包括：當(dāng)前是什么狀態(tài)？在什么階段？進(jìn)度完成情況？當(dāng)前有什么問題請上級（用戶）協(xié)助解決？下周（下階段或下月）的計劃是什么等等。

? 階段評審：在項目進(jìn)行到重要的階段或里程碑似的項目發(fā)展階段，就要進(jìn)行階段評審。階段評審的意義就在于評審當(dāng)前的項目情況，迫使人們對其工作負(fù)責(zé)；階段評審可以提前發(fā)現(xiàn)問題，提前將問題解決在初期階段。不過階段評審也是最容易產(chǎn)生爭執(zhí)的地方，這主要是針對于問題嚴(yán)重性的定級，項目經(jīng)理或項目管理委員會必須在全面了解項目發(fā)展進(jìn)展的情況下及時找到問題的重點，從而就事論

事的解決問題的真正癥結(jié)所在，并進(jìn)行后面的項目。

? 緊急報告：在出現(xiàn)意外情況下，進(jìn)行緊急報告。緊急報告包括以下內(nèi)容：當(dāng)前發(fā)現(xiàn)的問題，相關(guān)影響，需如何解決（動用什么資源），問題緊迫性（必須什么時間內(nèi)進(jìn)行反饋）。

在實際的項目管理過程中，質(zhì)量管理的質(zhì)量保證部門也將進(jìn)行質(zhì)量審計，按階段提交質(zhì)量審計報告。

項目干系人接到實施情況報告后也應(yīng)即時的進(jìn)行反饋，明確報告已經(jīng)成功接收到。并讓項目干系人一道解決執(zhí)行中的問題。管理收尾

5.1 項目客戶驗收

項目收尾期間客戶將根據(jù)合同對項目進(jìn)行驗收，一般是對最終成果《軟件系統(tǒng)》，項目文檔《操作手冊》、《安裝手冊》、《軟件光盤》、《維護(hù)計劃》或《維護(hù)手冊》進(jìn)行驗收，雙方將產(chǎn)生雙方《項目開發(fā)總結(jié)報告》及《項目總結(jié)會議備忘錄》

不同的人都有不同的見解，這些報告都是極好的資源，對未來項目的平穩(wěn)運行有很大的幫助。

5.2 過程文件歸檔

項目組內(nèi)部將對項目過程中的計劃、需求、設(shè)計、源代碼、變更、會議紀(jì)要、客戶信件等文檔整理歸檔，為以后的查詢及參考作為一定的依據(jù)。項目檔案常常在結(jié)束多年以后還有用，良好的項目檔案能為當(dāng)前的項目節(jié)省時間和金錢，有時還能對組織進(jìn)行審計等快速提供有價值的信息。

5.3 項目總結(jié)

很多項目沒有能進(jìn)行很好的總結(jié)，推脫的理由有項目總結(jié)時項目人員已經(jīng)不足/不全、現(xiàn)在有新的項目要接沒有時間、寫了沒人看等等。這些理由全不是正確的，無論如何也要進(jìn)行總結(jié)，只能總結(jié)當(dāng)前，才能提高以后。

項目的成員應(yīng)當(dāng)在項目完成后，為取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)寫一《項目總結(jié)報告》，總結(jié)在本項目中哪些方法和事情使項目進(jìn)行的更好、哪些為項目制造了麻煩、以后應(yīng)在項目中避免什么情況、那些事情應(yīng)在后面的項目中堅持等等。為以后的項目人員更好的工作提供一個極好的資源和依據(jù)。

第五篇：系統(tǒng)集成項目溝通

淺談系統(tǒng)集成項目溝通管理

[摘要]：

我作為項目經(jīng)理參與某市政府政務(wù)綜合信息平臺系統(tǒng)項目的實施，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施與項目管理，實現(xiàn)政務(wù)綜合信息平臺與應(yīng)急指揮信息管理系統(tǒng)的融合，提升緊急條件下的處置調(diào)度能力;同步推進(jìn)與現(xiàn)有政務(wù)專網(wǎng)、政務(wù)外網(wǎng)應(yīng)用的對接與融合，打造“網(wǎng)上政府”，提升政府服務(wù)社會、企業(yè)、個人的能力。

在項日管理中，溝通與協(xié)調(diào)是在人、思想和信息之間建立的聯(lián)系，它對于項日取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協(xié)調(diào)可使矛盾著的各個方而居于統(tǒng)一體中，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施和運行過程順利。本文以該項目為例，結(jié)合實踐，討論在該項目進(jìn)行溝通管理的問題。主要通過靈活運用多種溝通方式，直接與項目組成成員溝通，避免中間環(huán)節(jié)，發(fā)展良好的溝通技能，善于運用傾聽和反饋，召開高效項目會議等方法和策略進(jìn)行有效的溝通管理。目前，該系統(tǒng)已正式投入運行，狀況良好，受到客戶的一致好評。[正文]：

對于項目來說,要科學(xué)的組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程,就必須進(jìn)行信息溝通。我在工作中經(jīng)常會遇到這樣的項目，項目的干系人包括開發(fā)投資者、管理者、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等,每個干系人在項目中的角色各不相同，都希望能以各自的溝通能力、技巧來完成必要的溝通,以使項目建設(shè)順利地進(jìn)行。項目經(jīng)理在溝通中擔(dān)任主持協(xié)調(diào)者，調(diào)解人，聆聽者，解釋者等諸多角色。因此有效的溝通管理是項目成功的必備條件。

總的說來，溝通管理是一個收集與反饋，存儲與加工，解決與發(fā)布在項目執(zhí)行過程中所匯集的各種信息的處理過程。簡單的說就是信息的傳遞和理解。主要過程包括：

第一，制定項目溝通計劃，先確定出項目溝通要實現(xiàn)的目標(biāo)，然后是根據(jù)項目溝通目標(biāo)和確定項目溝通需求去分解得到項目溝通的任務(wù)，進(jìn)一步根據(jù)項目溝通的時間要求去安排這些項目溝通任務(wù)，并確定出保障項目溝通計劃實施的資源和預(yù)算。

第二，信息發(fā)送，及時向各項目干系人提供所需信息。

第三，績效報告，收集并發(fā)布有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告，進(jìn)展報告和預(yù)測。第四，管理收尾，生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項目的完成正規(guī)化。

一、幾種溝通關(guān)系

網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)項目實施過程中，一般有以下幾種關(guān)系需要大量溝通，以使項目更加順暢進(jìn)行。但無論溝通雙方是什么樣的合作關(guān)系，溝通的原則卻都是一樣的，即目的明確、思路清晰、注意表達(dá)方式、以誠相待；要選擇有利的時機，采取適宜的方式。

1.與用戶的溝通

用戶和集成商表面是對立的兩個組織，實際上卻是一個統(tǒng)一體，雙方共同的目標(biāo)都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對IT技術(shù)、工程規(guī)范的了解不夠深入，集成商則可能對用戶需求和業(yè)務(wù)了解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。

我們在工程實踐中經(jīng)常這樣處理這種溝通關(guān)系：首先是在需要做出實施中的一些關(guān)鍵決策時，做到主動征求用戶的意見，并接受用戶的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)管理；建立工作聯(lián)系制度，按時參加項目聯(lián)絡(luò)會議，對項目進(jìn)展和問題進(jìn)行溝通；堅持給用戶提交工作周報，使他們隨時掌握項目動態(tài)；認(rèn)真落實用戶提出的建議，將用戶的想法完整地轉(zhuǎn)達(dá)給每個相應(yīng)的干系人，并協(xié)同處理。在秉承互尊互利的原則上，基本上都能與用戶形成良性的溝通關(guān)系，從而也使得項目中的任何問題都不成為了問題。

2.項目經(jīng)理與公司主管領(lǐng)導(dǎo)

公司領(lǐng)導(dǎo)主要是通過與項目經(jīng)理及其他項目組成員的溝通，了解和掌握項目的執(zhí)行情況。這種溝通可分為定期和不定期兩種，我公司制定了完善的工作日志匯報機制，每天列舉項目進(jìn)展與計劃是否有偏差、出現(xiàn)及解決了哪些問題等內(nèi)容，每周提交一次進(jìn)度報告和下周工作計劃。不定期溝通則主要體現(xiàn)在出現(xiàn)需要主管領(lǐng)導(dǎo)決策或處理的狀況時。與主管領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常進(jìn)行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領(lǐng)導(dǎo)的支持中獲取信心。

3.項目經(jīng)理與項目組成員

每周我們會舉行一次項目例會，由項目組成員全體參與，主要是檢查項目計劃的完成情況，發(fā)現(xiàn)偏差，并制定和落實糾偏措施。每日會舉行一次項目評審會議，主要目的是總結(jié)上階段工作，布置下階段任務(wù)，在該項目結(jié)束后，我們召開項目總結(jié)大會，發(fā)起人老總，各部門經(jīng)理，項目組全體成員都參與，主要目的是為了總結(jié)經(jīng)驗，檢討教訓(xùn)，論功行賞，項目運行一段時間后，我們還召開了后評價會議。由很多專家參與，主要是學(xué)習(xí)和反饋，對項目進(jìn)行總結(jié)，在開會之前，我們都確定了會議的日程，議題，參與人，地點等。并提前通知與會者。同時控制會議的規(guī)模。僅邀請必需人員參加，并要求按時開會，按時結(jié)束，制定防止開會遲到，早退的制度。在會議上不允許討論與會議議題無關(guān)的話題，在會議也要聽取不同的觀點和意見。

4.其他關(guān)系 包含的關(guān)系還有集成商/項目經(jīng)理與設(shè)備提供商，與設(shè)計單位，與工程分包商等等。通過加強計劃性和通過發(fā)包人或監(jiān)理工程師進(jìn)行協(xié)調(diào)。

本項目中涉及到網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)器等硬件采購由我公司負(fù)責(zé)，曾出現(xiàn)防火墻無法按期到貨，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)不通無法測試平臺數(shù)據(jù)訪問，設(shè)備供應(yīng)商剛開始保證當(dāng)天到貨，卻為遲遲不到貨尋找各種借口，最后終于頂不住壓力說出實情，物流由于交通原因要晚一天到貨。于是項目組果斷聯(lián)系公司將準(zhǔn)備好的備機送到現(xiàn)場安裝，使測試工作得以順利進(jìn)行。同時向客戶匯報無法到貨的原因和解決辦法，爭取客戶的諒解。項目中包括軟件開發(fā)分包，項目經(jīng)理與分包單位關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)關(guān)系，正確處理項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)調(diào)關(guān)系。項目經(jīng)理還應(yīng)對分包單位的工作進(jìn)行監(jiān)督和支持。項目經(jīng)理應(yīng)加強與分包單位的溝通，及時了解分包單位的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并以平等的合同雙方的關(guān)系支持分包單位的活動，同時加強監(jiān)管力度，避兔問題的復(fù)雜化和擴(kuò)大化。

二、溝通方式

1.會議溝通管理的方式主要有：每周的工作例會；針對問題的專題會；針對秩序混亂的協(xié)調(diào)會。

建設(shè)單位（甲方）作為項目的最高決策機構(gòu)，監(jiān)理工程師協(xié)助甲方進(jìn)行溝通管理。工程指令，有時從甲方直接下達(dá)，有時甲方指示監(jiān)理工程師下達(dá)。項目組的所有報告請示同時送達(dá)甲方和監(jiān)理工程師。項目組之間的協(xié)調(diào)主要由監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)。項目的每周工作例會也由監(jiān)理工程師主持。公司的項目組工作人員也要定期組織工作例會，向項目經(jīng)理匯報各工作模塊的進(jìn)度，遇到的問題和解決辦法，使項目經(jīng)理能及時根據(jù)實際情況調(diào)整工作計劃。同時，項目經(jīng)理對每個項目組成員的工作方法、工作態(tài)度作一個評估，使項目組工作團(tuán)隊始終能保持高效率的運作。

本項目中，建立的市政府綜合信息平臺要將全市緊急服務(wù)部門、政務(wù)服務(wù)部門、行業(yè)服務(wù)部門、企業(yè)服務(wù)部門等，原本各自獨立的信息平臺整合在一起，實現(xiàn)“多種接入、政務(wù)融合、協(xié)同處理、流程延伸、應(yīng)急可靠”功能。在項目成立后召開針對多部門的協(xié)調(diào)會，將主要負(fù)責(zé)人召集在一起，將各部門信息平臺情況匯總，制定解決方案，形成決議，使各部門即不影響當(dāng)前的工作，又能積極配合項目工作的開展，從而大大降低項目實施的難度。

2.文件溝通管理方式主要有：項目部的施工組織設(shè)計；監(jiān)理工程師的監(jiān)理規(guī)劃；建設(shè)單位的建設(shè)目標(biāo)綱要；各自的合同和補充協(xié)議；項目部的工程周報；監(jiān)理工程師的監(jiān)理月報；建設(shè)單位的工程月報；建設(shè)單位和監(jiān)理工程師對項目部下達(dá)的指令、通知、文件等；項目部向建設(shè)單位和監(jiān)理工程師送達(dá)的報告、請示、回復(fù)、申請單、備忘錄、工作聯(lián)系單、檢驗結(jié)果、驗收結(jié)果等。

3.口頭溝通管理的主要方式有：匯報、談話、展示、模擬、說明等。口頭溝通的信息不能保存，而且在溝通完畢后容易被遺忘，在特定的場合也不具備法律效力。而在實際項目執(zhí)行過程中，口頭溝通又十分常見，并且還常常能夠取得一定效果。因此，口頭溝通盡量以書面的形式保存下來，可以采用電子書寫的方式易保存易查閱。

三、項目溝通計劃編制

1)項目溝通計劃的定義

項目溝通計劃是對于項目全過程的溝通工作，溝通方法、溝通渠道等各個方面的計劃與安排。項目溝通計劃包括四個方面的具體工作：項目溝通計劃的準(zhǔn)備工作，項目溝通需求的確定，項目溝通方式與方法的確定，項目溝通計劃編制。

2）項目溝通計劃編制的前期準(zhǔn)備工作

1.收集與項目溝通計劃有關(guān)的信息； 2.加工處理收集到的各種相關(guān)信息。

3）項目溝通需求的確定

項目溝通需求的確定是在信息收集的基礎(chǔ)上，對項目組織的信息需求做出的全面決策，其內(nèi)容包括：

⑴ 項目組織管理方面的信息需求（上下的溝通）

⑵ 項目內(nèi)部管理方面的信息需求（同事間的溝通）

⑶ 項目技術(shù)方面的信息需求（技術(shù)信息溝通）

⑷ 項目實施方面的信息需求（對內(nèi)的溝通）

⑸ 項目與公眾關(guān)系的信息需求（對外的溝通）

4）確定項目溝通方式與方法的主要因素

在項目溝通中，不同信息的溝通需要采取不同的溝通方式和方法，因此在編制項目溝通計劃過程中還必須明確各種信息需求的溝通方式和方法。影響項目選擇溝通方式方法的因素主要有以下幾個方面：（1）溝通需求的緊迫程度

（2）溝通方式方法的有效性

（3）項目相關(guān)人員的能力和習(xí)慣

（4）項目本身的規(guī)模

5）項目溝通計劃的編制結(jié)果

（1）項目溝通的信息內(nèi)容、信息格式和詳細(xì)程度等（2）收集、加工、儲存、分發(fā)項目信息的方法（3）按項目組織結(jié)構(gòu)圖給出的項目信息分配結(jié)構(gòu)（4）各種項目溝通工作的實施計劃安排（5）項目信息可信性和有效性的評價方法（6）修訂和改進(jìn)項目溝通計劃的方法

三、結(jié)束語

總之，溝通是人際之間傳遞信息的過程，它對于項目取得成功是必不可少的。要做好項目每個階段的工作，達(dá)到預(yù)期的效果，就必須在項目組內(nèi)部以及項目組與外部環(huán)境之間建立溝通渠道，快速準(zhǔn)確的傳遞信息從而達(dá)到各成員的協(xié)調(diào)一致；使項目成員明確各自的職責(zé)，了解他們的工作對實現(xiàn)項目目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)；通過廣泛和深入的溝通，找出項目管理的問題，預(yù)估項目過程當(dāng)中的依賴和風(fēng)險，制訂相應(yīng)對策和解決方案，并跟蹤控制問題的解決情況。因此，良好的溝通是做好項目管理工作、更好的實現(xiàn)項目目標(biāo)的重要前提。

參考文獻(xiàn)

1.劉新梅，《項目人力資源與溝通管理》清華大學(xué)出版社．2001 2.柳純錄，《系統(tǒng)集成項目管理工程師教程》 清華大學(xué)出版社;第1版2009