第一篇：提高執(zhí)行力(8個(gè)方案)專題

如何提高執(zhí)行力？

解決方案一：執(zhí)行力差是誰的責(zé)任？

和外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和國(guó)內(nèi)企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。

有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營(yíng)銷策略已經(jīng)開會(huì)說明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對(duì)促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績(jī)；一件小事吩咐下去3個(gè)月還解決不了，并且沒有主動(dòng)的反饋，要等到自己過問才知道??

此時(shí)大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：

個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！

執(zhí)行力差的五大原因

通過對(duì)大量國(guó)內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營(yíng)銷策略，甚至沒有年度營(yíng)銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營(yíng)銷策略不符合市場(chǎng)需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長(zhǎng)（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。

而國(guó)內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢(shì)、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。

當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對(duì)下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說不出。

3、干起來不順暢；

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請(qǐng)求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個(gè)月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請(qǐng)者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。

國(guó)內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，尤其是對(duì)銷售更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。

銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一是沒有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，如果高管沒有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。

考核指標(biāo)不合理是國(guó)內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠(chéng)度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評(píng)分，個(gè)人利益不受影響。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國(guó)企作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

解決執(zhí)行差難題的五大方法

清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效”。

1、目標(biāo)明確

對(duì)于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。

使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個(gè)部門對(duì)工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場(chǎng)部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號(hào)等等很多細(xì)節(jié)，如果單純電話溝通會(huì)有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。

2、方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個(gè)可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對(duì)其提供具體的操作方法。

制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。

首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；

支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。

3、流程合理

在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。

比如有些企業(yè)里營(yíng)銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。

責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如說財(cái)務(wù)部和銷售部的關(guān)系，財(cái)務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是審核票據(jù)真實(shí)性和合理性，二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是有很多國(guó)內(nèi)公司則不然，市場(chǎng)和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財(cái)務(wù)部手里，而財(cái)務(wù)部不懂具體的營(yíng)銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)重影響了銷售進(jìn)行。這實(shí)際上就是財(cái)務(wù)部的管理職能太強(qiáng)而支持功能太弱。營(yíng)銷的費(fèi)用應(yīng)該營(yíng)銷總監(jiān)或副總說了算，只要沒有超出年度的預(yù)算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營(yíng)銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評(píng)價(jià)一個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)或營(yíng)銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認(rèn)為合格的營(yíng)銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導(dǎo)致員工多干活多犯錯(cuò)，不干活不犯錯(cuò)，只要態(tài)度好就行。這樣的公司很難做出好業(yè)績(jī)。人力資源部門還是多加強(qiáng)辦理員工保險(xiǎn)福利等支持功能為好。

4、激勵(lì)到位

所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。

激勵(lì)力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡(jiǎn)潔易懂，比如說“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金”要有吸引力。

兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。

5、考核有效

考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。

考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對(duì)銷售考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過于分散，主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少，同樣會(huì)削弱其導(dǎo)向作用。

避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量，并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)。比如不設(shè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有代理商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，因?yàn)椴⒎谴砩掏对V的都是有理的，如果對(duì)招商經(jīng)理考核這個(gè)指標(biāo)，只會(huì)迫使他向代理商“投誠(chéng)”從而犧牲公司利益。

處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個(gè)，損害了一批。

近些年來靠抓住機(jī)遇快速發(fā)展起來的國(guó)內(nèi)企業(yè)，練就了很強(qiáng)的抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒有意識(shí)和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴(yán)重的不匹配。當(dāng)行業(yè)高速成長(zhǎng)時(shí)，這種不匹配被高利潤(rùn)掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時(shí)期后，管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。

所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個(gè)方面的工作。

二、執(zhí)行有力四要素

2005年，是周偉焜出任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁的第10年。很多跨國(guó)公司在華的總裁頻繁更換，相比之下，周偉焜算是“長(zhǎng)青樹”了。周偉焜“長(zhǎng)青”的秘訣是什么？執(zhí)行！

周偉焜認(rèn)為，三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。對(duì)個(gè)人來說，執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，對(duì)公司來說，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

知名的管理培訓(xùn)師余世維在他所著的《贏在執(zhí)行》一書中，談到這樣一個(gè)例子：東北有家大型國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的員工都在翹首盼望日本企業(yè)能帶來一些先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個(gè)人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒有任何變動(dòng)--制度沒變，人員沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方只有一個(gè)要求：把以前制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。

沒有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略和決策都實(shí)現(xiàn)不了，那么怎樣才能提升執(zhí)行力呢？在世界經(jīng)理人網(wǎng)站于2005年10月31日至11月28日舉行的一項(xiàng)關(guān)于執(zhí)行力的調(diào)查中，有1828位網(wǎng)站用戶參與了調(diào)查，其中47.98 %的參與者認(rèn)為最能有效提升執(zhí)行力的因素是良好的溝通；23.14%認(rèn)為是細(xì)致、分明的獎(jiǎng)罰措施；13.46%認(rèn)為是堅(jiān)定的決心；13.07%認(rèn)為是協(xié)調(diào)內(nèi)部資源；2.35%認(rèn)為是收集反饋信息（參見下圖）。

良好的溝通

良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)，這也是47.98%的調(diào)查參與者的共識(shí)。

為何是溝通 為什么選擇溝通作為最能提升執(zhí)行力的因素呢？一個(gè)具有代表性的意見是：“有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進(jìn)行充分地溝通，對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)取得較為一致的認(rèn)同。否則，上面再好的決策經(jīng)過中、下層執(zhí)行的'七折八扣'，就會(huì)走樣。問卷中的其他因素也并非可有可無，這些因素往往是'執(zhí)行'過程中的方法、手段。”

曾經(jīng)有一位策劃經(jīng)理說：如果執(zhí)行的方向錯(cuò)了，后果只有一個(gè)：你不是在計(jì)劃怎么成功而是計(jì)劃怎么失敗。

如果說有什么可以讓員工更清楚執(zhí)行的方向，那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個(gè)層級(jí)的員工，幫助他們理解需要完成的目標(biāo)，取得他們的支持，這是成功的保證。

一個(gè)參與調(diào)查者說：“企業(yè)中執(zhí)行力弱，很多表現(xiàn)為命令或計(jì)劃的結(jié)果與當(dāng)初設(shè)計(jì)的不一樣，走了形?！?/p>

造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。這個(gè)用戶說：“在計(jì)劃的制定過程中，如果執(zhí)行者不參加，上下級(jí)之間沒有良好溝通，執(zhí)行者對(duì)管理者制定的這個(gè)計(jì)劃缺少認(rèn)同感，那么由此將導(dǎo)致被動(dòng)執(zhí)行。員工不是積極、主動(dòng)地去完成計(jì)劃，效果又怎么會(huì)好呢？

”執(zhí)行過程中，溝通的作用就更加重要。假設(shè)執(zhí)行者遇到困難，他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問題。俗話說，'失之毫厘，差以千里'。執(zhí)行者處理問題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最后執(zhí)行走樣，就是不可避免的?！?/p>

怎樣溝通 怎么溝通才有效呢？《執(zhí)行》一書的作者之一拉姆·查蘭曾經(jīng)參加一家公司的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議，這個(gè)企業(yè)需要進(jìn)行文化變革。會(huì)議的核心議題是，如何建立一種新的企業(yè)文化以提高效益。

剛開始討論毫無頭緒，直到公司CEO提出一個(gè)問題，討論才進(jìn)入正軌，”如果把文化變革當(dāng)作目標(biāo)，我們首先應(yīng)該解決什么問題？“參加會(huì)議的成員給出了一些模糊的答案：”怎么變革？“、”對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)“等。

為了讓答案更具體，CEO采取了新的做法：他把團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)分成幾個(gè)兩人小組，要求他們描繪出本部門目前的文化特點(diǎn)及未來文化的特點(diǎn)。

這次答案很快就出來了：提高責(zé)任感是企業(yè)目前最需要的變革。然后CEO又問：”從哪里開始？“答案是：”我們自己?！?/p>

CEO又提出一個(gè)問題：”改變了我們自己的行為之后，應(yīng)該做什么?“人力資源部的主管說：”將新的準(zhǔn)則傳達(dá)給部門的其他員工。“

最后，會(huì)議的成員制定了一系列具體措施，執(zhí)行這次會(huì)議確定的目標(biāo)。

一個(gè)接一個(gè)地提出問題，直至計(jì)劃完全被執(zhí)行者所理解、接受。在執(zhí)行之前，像這樣的溝通要持續(xù)地進(jìn)行，將領(lǐng)導(dǎo)者的信念、行為和對(duì)話模式流傳到整個(gè)組織當(dāng)中，將上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念成為下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所效仿的對(duì)象，最終使整個(gè)組織都接受這種行為規(guī)范和信念。

溝通還有另外一個(gè)目的：讓組織內(nèi)的員工進(jìn)行活躍的對(duì)話，坦誠(chéng)交流當(dāng)前的實(shí)際情況，表達(dá)自己的真實(shí)觀點(diǎn)。要做到真誠(chéng)交流，談話就不能過于正式，要鼓勵(lì)人們提出問題，自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)。很多有突破性的創(chuàng)意就是在非正式的溝通中被激發(fā)出來的。

《執(zhí)行》的另外一位作者拉里·博西迪認(rèn)為，員工在非正式的溝通中，學(xué)會(huì)了如何協(xié)作。在執(zhí)行中碰到困難，也會(huì)想到和大家一起商討如何解決問題。

獎(jiǎng)罰分明

分明的獎(jiǎng)罰措施也是保證執(zhí)行的重要條件，否則人們就沒有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。

為何是獎(jiǎng)罰 支持”分明的獎(jiǎng)罰措施“是提升執(zhí)行力的最有效手段的調(diào)查者有23.14%,僅次于”良好的溝通“，位居第二。

他們認(rèn)為：”堅(jiān)定的決心很重要，良好的溝通很重要，信息不可少，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源也不可缺.但他們哪個(gè)是首要影響因素？都不是！離開了獎(jiǎng)罰分明，以上因素都成了可有可無的因素，甚至是負(fù)面因素，因?yàn)樗麄兏嗟氖菐沓杀镜脑黾?。唯分明的?jiǎng)懲才是最基礎(chǔ)、最有效的保證。只有在此基礎(chǔ)上，再加上其它因素的貢獻(xiàn)，才能使執(zhí)行力強(qiáng)上加強(qiáng)。“

參加調(diào)查的經(jīng)理人假定人都是有惰性的，必須要用制度來約束。某用戶的觀點(diǎn)是：”中國(guó)的職員遠(yuǎn)沒有像西方企業(yè)中的員工那樣強(qiáng)烈的工作責(zé)任感，也就是'職業(yè)化'。所以現(xiàn)階段，要提高執(zhí)行能力，還是獎(jiǎng)罰措施最有效。只有讓員工或職員認(rèn)識(shí)到這件事情一定要做，而且非你莫屬的時(shí)候，我們的員工才會(huì)認(rèn)真去做?！?/p>

一位從事烘焙行業(yè)的網(wǎng)站用戶說：”針對(duì)需要執(zhí)行的事項(xiàng)事前進(jìn)行分工，并且制定細(xì)致分明的獎(jiǎng)罰措施，對(duì)提高執(zhí)行力最具效果。因?yàn)槿绱艘粊?，每個(gè)人的工作績(jī)效，也就是他的執(zhí)行力度，將直接導(dǎo)致他個(gè)人利益的增減。實(shí)際上，獎(jiǎng)罰措施就是一種激勵(lì)行為。當(dāng)然，獎(jiǎng)罰措施的細(xì)致、分明并且公平、公正、合理是很重要的?！?/p>

怎樣獎(jiǎng)罰 要建立一套公正、公平、合理的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)罰體系，不是容易的事情，但這是非常重要的事情。

迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領(lǐng)EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執(zhí)行文化。而執(zhí)行文化推行成功，又得益于這樣一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)：他將所有執(zhí)行人員按照自己與同事的相對(duì)業(yè)績(jī)排出等級(jí)，并根據(jù)每個(gè)人的等級(jí)進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

評(píng)估時(shí),他并不將業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)作為唯一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，還會(huì)看員工具體的行為。他希望團(tuán)隊(duì)成員在某個(gè)方面做得更好,就會(huì)把相關(guān)的一些行為設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)。

比如，布朗希望在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)協(xié)作的關(guān)系，他把員工的協(xié)作水平也定為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。如果A同事發(fā)展了一名新客房，后來因?yàn)锽同事部門的服務(wù)更適合這位客戶，他又把這位客戶介紹給了B同事。評(píng)估時(shí)，A同事的這種行為就會(huì)為他贏得更多的獎(jiǎng)金。

在評(píng)估過程中，布朗會(huì)給評(píng)定等級(jí)低的員工解釋原因，對(duì)他們的工作進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們提高業(yè)績(jī)。

堅(jiān)定的決心

”有多大的決心，做多大的事?！澳秤脩粼谡{(diào)查留言中這樣說。

為何是決心 領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定其他人的行為。沒有一定要完成這個(gè)項(xiàng)目的決心，就最好不要做這個(gè)項(xiàng)目，否則不但浪費(fèi)了人力、物力，還會(huì)失去員工對(duì)你的信任，在你下一次做出決策時(shí)，就會(huì)得不到員工的支持。

聯(lián)想集團(tuán)在1999年進(jìn)行ERP的改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行不力，改造深入不下去。按這種態(tài)勢(shì)發(fā)展，聯(lián)想必將癱瘓。最后，柳傳志在一次會(huì)議上表明了自己的決心：（ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！李勤當(dāng)即站起來：做不好，我下臺(tái)，不過下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！

這種破釜沉舟的決心，推動(dòng)了ERP的順利改造?？梢婎I(lǐng)導(dǎo)者的決心對(duì)下屬的執(zhí)行力影響有多大！

參與調(diào)查的網(wǎng)站用戶”顏德義“說：”在遇到困難和挫折時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者更要堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，堅(jiān)定組織成員的信心，把握前進(jìn)的方向。許多組織包括我所在的組織都曾經(jīng)大張旗鼓地搞過執(zhí)行力建設(shè)，但做得好的是鳳毛麟角。究其原因，缺乏堅(jiān)定的決心是關(guān)鍵。一些組織開展這項(xiàng)活動(dòng)是為了跟風(fēng)，圖一時(shí)熱鬧，一些組織在遇到困難后就半途而廢了，只有那些具備了堅(jiān)定決心的組織才能真正走下去并取得成功?！?/p>

怎樣表明決心 為了表明完成項(xiàng)目的決心，領(lǐng)導(dǎo)者可以制定一份跟進(jìn)工作的計(jì)劃：目標(biāo)是什么，誰負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作；什么時(shí)候完成什么工作，下一階段的工作任務(wù)是什么。及時(shí)了解員工的工作情況，讓員工真切感受到領(lǐng)導(dǎo)的決心。

協(xié)調(diào)內(nèi)部資源

對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行有效的整合，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

人力資源最重要 在各種資源中，最重要的是人力資源。聯(lián)想的柳傳志是個(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的人，他選擇的接班人楊元慶，也是一個(gè)具有很強(qiáng)執(zhí)行力的人。聯(lián)想的員工都知道這樣一件事情：有段時(shí)間楊元慶一連好幾個(gè)小時(shí)都守在廁所，因?yàn)楣緞倓傄?guī)定不允許在辦公區(qū)域吸煙，而廁所也是辦公區(qū)域。

LG電子中國(guó)區(qū)總裁孫晉邦認(rèn)為，培育出具有革新精神和極強(qiáng)執(zhí)行力的人才是企業(yè)發(fā)展的重中之重。

一個(gè)參與調(diào)查的經(jīng)理人指出：同一件事情，如果用命令的辦法不能得到有效執(zhí)行，那么換一個(gè)人或是培養(yǎng)另外一個(gè)人，或許會(huì)更加有效。

某企業(yè)招募了一批能人擔(dān)任高階職位，他們?nèi)温氁欢螘r(shí)期后，業(yè)績(jī)并沒有提高。其中一名副總裁在辭職前說的話令人深思：”我們每一個(gè)人的能力都很強(qiáng)，但是各人只認(rèn)同自己的觀點(diǎn)，按自己的意愿做事，最終喪失了執(zhí)行力?！?/p>

怎樣選人 在挑選執(zhí)行決策的人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能只看這個(gè)人的能力如何，還要看他是否對(duì)執(zhí)行有熱情，是否喜歡具體的執(zhí)行工作。

另一位參與調(diào)查的經(jīng)理人指出，人力資源的使用需要溝通、協(xié)調(diào)，其目的是讓不同領(lǐng)域的從事不同工作的人充分認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)，去主動(dòng)性地開展工作。

其次，要充分利用人力資源，也就是人盡其才，讓每一個(gè)人都能有用武之地，人的工作做好了，會(huì)在一些事務(wù)的處理上產(chǎn)生良性的互動(dòng)，使在不同崗位的人按照企業(yè)的意志發(fā)揮效益，使各自掌控的資源得以合理的支配。

內(nèi)部資源還包括其他的物力、財(cái)力資源。一位網(wǎng)站用戶說，調(diào)查中的幾個(gè)選項(xiàng)，只有內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)是屬于自己能掌握完全的控制權(quán)的，可以按照下屬的工作能力，以及習(xí)慣更好的進(jìn)行人員的調(diào)用。同時(shí)也可以根據(jù)公司現(xiàn)有資源，最大限度地使用物料等，從而直接做到有效的協(xié)調(diào)工作。而且，可以按照下屬的工作能力和習(xí)慣去調(diào)配以最大限度地發(fā)揮他自身的執(zhí)行力。

其他的如溝通和決心，就需要下屬的配合。他說，當(dāng)然你可以與下屬進(jìn)行良好的溝通，同時(shí)表明自己堅(jiān)定決心，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，但是我們應(yīng)該注意到進(jìn)行溝通的前提是什么，是自己要具有良好的溝通能力，具有足夠的說服力。

表明自己堅(jiān)定的決心也需要下屬給予最大的理解和支持，但如果下屬一直習(xí)慣于只做表面工作，那無論你怎么溝通，怎么表決心都是無濟(jì)于事的。

因此，他認(rèn)為，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源對(duì)提升執(zhí)行力最有效。

收集反饋信息

雖然”收集反饋信息“一項(xiàng)的選擇率不高，但其提高執(zhí)行力的效果卻不可小視。

執(zhí)行過程中，員工會(huì)碰到各種各樣的問題，或者發(fā)現(xiàn)更好的解決方案。對(duì)這些信息，要建立一個(gè)反饋的渠道進(jìn)行收集。對(duì)收集到的問題，提出解決辦法，及時(shí)處理；對(duì)員工提出的好的建議，積極采納。

實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)通過下屬匯報(bào)得到的信息，是經(jīng)過了過濾的。信息收集人員會(huì)根據(jù)自己的理解忽略某些事情，領(lǐng)導(dǎo)者最好深入企業(yè)內(nèi)部，親自了解情況。

拉里·博西迪在這方面經(jīng)驗(yàn)豐富。他親自深入到組織當(dāng)中，會(huì)見一部分員工，向大家介紹公司的發(fā)展情況，詢問他們組織的運(yùn)行狀況。這種交流是開放式的，人們甚至?xí)査骸蹦憬衲昴枚嗌偌t利？“

通過這種自由的交流，博西迪深入了解組織的實(shí)際情況和員工的心理，與下屬建立了一種個(gè)人關(guān)系。員工在執(zhí)行時(shí)，不僅會(huì)把它當(dāng)作任務(wù)來完成，還會(huì)考慮到與領(lǐng)導(dǎo)的這種關(guān)系。

解決方案三：四個(gè)要訣提升個(gè)人執(zhí)行力

何謂執(zhí)行力？按照余世維博士的說法，執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個(gè)人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個(gè)要素——個(gè)人能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。所以，我們要提升個(gè)人執(zhí)行力，一方面是要通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)和實(shí)踐鍛煉來增強(qiáng)自身素質(zhì)，而更重要的是要端正工作態(tài)度。那么，如何樹立積極正確的工作態(tài)度？我認(rèn)為，關(guān)鍵是要在工作中實(shí)踐好“嚴(yán)、實(shí)、快、新”四字要求。

一要著眼于“嚴(yán)”，積極進(jìn)取，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。責(zé)任心和進(jìn)取心是做好一切工作的首要條件。責(zé)任心強(qiáng)弱，決定執(zhí)行力度的大??；進(jìn)取心強(qiáng)弱，決定執(zhí)行效果的好壞。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須樹立起強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)和進(jìn)取精神，堅(jiān)決克服不思進(jìn)取、得過且過的心態(tài)。把工作標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整到最高，精神狀態(tài)調(diào)整到最佳，自我要求調(diào)整到最嚴(yán)，認(rèn)認(rèn)真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責(zé)。決不消極應(yīng)付、敷衍塞責(zé)、推卸責(zé)任。養(yǎng)成認(rèn)真負(fù)責(zé)、追求卓越的良好習(xí)慣。

二要著眼于“實(shí)”，腳踏實(shí)地，樹立實(shí)干作風(fēng)。天下大事必作于細(xì),古今事業(yè)必成于實(shí)。雖然每個(gè)人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就能干出一番事業(yè)。好高騖遠(yuǎn)、作風(fēng)漂浮，結(jié)果終究是一事無成。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須發(fā)揚(yáng)嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、勤勉刻苦的精神，堅(jiān)決克服夸夸其談、評(píng)頭論足的毛病。真正靜下心來，從小事做起，從點(diǎn)滴做起。一件一件抓落實(shí)，一項(xiàng)一項(xiàng)抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養(yǎng)成腳踏實(shí)地、埋頭苦干的良好習(xí)慣。

三要著眼于“快”，只爭(zhēng)朝夕，提高辦事效率?！懊魅諒?fù)明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎?！币虼耍岣邎?zhí)行力，就必須強(qiáng)化時(shí)間觀念和效率意識(shí)，弘揚(yáng)“立即行動(dòng)、馬上就辦”的工作理念。堅(jiān)決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習(xí)。

每項(xiàng)工作都要立足一個(gè)“早”字，落實(shí)一個(gè)“快”字，抓緊時(shí)機(jī)、加快節(jié)奏、提高效率。做任何事都要有效地進(jìn)行時(shí)間管理，時(shí)刻把握工作進(jìn)度，做到爭(zhēng)分奪秒，趕前不趕后，養(yǎng)成雷厲風(fēng)行、干凈利落的良好習(xí)慣。

四要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進(jìn)工作方法。只有改革，才有活力；只有創(chuàng)新，才有發(fā)展。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創(chuàng)新和應(yīng)變能力已成為推進(jìn)發(fā)展的核心要素。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須具備較強(qiáng)的改革精神和創(chuàng)新能力，堅(jiān)決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造性地開展工作、執(zhí)行指令。

在日常工作中，我們要敢于突破思維定勢(shì)和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。養(yǎng)成勤于學(xué)習(xí)、善于思考的良好習(xí)慣。

總之，提升個(gè)人執(zhí)行力雖不是一朝一夕之功，但只要你按“嚴(yán)、實(shí)、快、新”四字要求用心去做，就一定會(huì)成功！

解決方案四：打造個(gè)人執(zhí)行力

過去幾年，執(zhí)行力受到不少中國(guó)企業(yè)管理者的熱捧，他們紛紛在各自的企業(yè)中打造執(zhí)行力的文化、流程和制度，也取得了不少成效。不過，執(zhí)行力還有一個(gè)十分重要的方面，需要他們給予同等的關(guān)注，這就是管理者自己的執(zhí)行能力，包括自制力、情緒控制、任務(wù)啟動(dòng)、時(shí)間管理、彈性、抗壓力。怎樣打造這些能力呢？

你可能認(rèn)為自己是個(gè)有條理的人、遲鈍的人，或有時(shí)健忘的人。你也可能認(rèn)為自己是個(gè)能夠順利完成任務(wù)的人，或是具有高度彈性、抗壓能力強(qiáng)，或時(shí)間管理能力強(qiáng)的人。

這些特質(zhì)代表了你的認(rèn)知能力。神經(jīng)學(xué)家認(rèn)為，認(rèn)知能力是由大腦的特定區(qū)域控制的。研究人員發(fā)現(xiàn)，這些能力在你成年時(shí)就發(fā)展成熟了。

這些能力被稱為執(zhí)行能力，因?yàn)樗鼈儙椭銏?zhí)行任務(wù)。它們幫助你決定哪些信息值得關(guān)注，也幫助你管理自己的行為。你可能很容易發(fā)掘自己執(zhí)行能力的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，并最大程度地發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)，回避自己的弱項(xiàng)。

自制力 自制力指的是一個(gè)人抑制言行沖動(dòng)，預(yù)留時(shí)間以便判定情勢(shì)的能力。如果你通?；谧銐虻男畔ⅰ⒉捎孟到y(tǒng)的方法做出決策，而不是冒然決策，就表明你具有很強(qiáng)的自制力。相反，如果你通常急于行事，而沒有預(yù)先考慮后果，就很可能表明你的自制力比較弱。

如果你具有很強(qiáng)的自制力，你就不會(huì)急于對(duì)上司的新想法發(fā)表評(píng)論；或者，你會(huì)告知客戶你會(huì)在收集更多信息后再提出報(bào)價(jià)，而不是基于不完整的信息當(dāng)場(chǎng)提供報(bào)價(jià)。

范例：羅伯特從來不會(huì)不假思索就發(fā)表意見。他有一種控制自己言語沖動(dòng)的本能，這使他在管理崗位上與上司和下屬相處的時(shí)候擺脫了多個(gè)困境。他越是鍛煉這種能力，就越是意識(shí)到時(shí)間可以讓他有機(jī)會(huì)從多個(gè)角度觀察情勢(shì)。同事們都說，如果要找到一個(gè)能夠從所有角度看待問題的人，非羅伯特莫屬。

處理自己的弱點(diǎn)：如果你的自制力較弱，就會(huì)在匆匆掃視過一項(xiàng)提議后急于給客戶打電話；或者在沒有考慮充分時(shí)就急忙地對(duì)上司做出回應(yīng)。

回顧一下將你帶入窘境的言行吧。避免自己陷入此類窘境，監(jiān)督自己的言行，并找到方法避免此類言行。

管理他人的弱點(diǎn)：識(shí)別自制力最有可能引起麻煩的情勢(shì)或者場(chǎng)合。加強(qiáng)監(jiān)督，例如，如果你認(rèn)為某個(gè)人在開會(huì)的時(shí)候很有可能在錯(cuò)誤的時(shí)間發(fā)表錯(cuò)誤的言論，不妨坐到他的旁邊；或者賦予此人一個(gè)無法做出不當(dāng)行為的角色，比如讓他擔(dān)任會(huì)議記錄員。

情緒控制

如果你具有很強(qiáng)的情緒控制能力，就能在面臨壓力時(shí)保持冷靜，不會(huì)輕易氣餒，也會(huì)在遭受挫折時(shí)保持高度的彈性。如果你的情緒控制能力較弱，就會(huì)對(duì)他人的批評(píng)過于敏感，也可能難以抑制自己的憤怒或挫折感。

如果你的情緒控制能力較強(qiáng)，就不會(huì)在事情沒有達(dá)到預(yù)期時(shí)心煩意亂；或者會(huì)在小組會(huì)議上受到同事的批評(píng)時(shí)，做出冷靜、理性的反應(yīng)。

范例：菲利普能夠從正面角度看待幾乎所有的任務(wù)。當(dāng)同事盡力回避某項(xiàng)工作令人不快的一面時(shí)，他總是能夠看到正面的部分。當(dāng)有同事試圖擾亂他的工作時(shí)，他會(huì)使自己不受負(fù)面情緒的影響。他也不會(huì)讓辦公室政治妨礙他的工作。

處理自己的弱點(diǎn)：如果你的情緒控制能力較弱，就會(huì)因?yàn)楸静块T所犯的錯(cuò)誤心煩意亂，也會(huì)因?yàn)樯纤镜呢?fù)面評(píng)價(jià)而整天沮喪。

管理自己情緒的一種最有效方法就是，事先預(yù)估可能出現(xiàn)的問題，并做好應(yīng)對(duì)計(jì)劃。在面臨可能引起情緒反應(yīng)的場(chǎng)合時(shí)，寫下你將要發(fā)表的言詞的范本，比如，“我知道這很難，但我一定要做到?！贝送?，盡力限制那些你認(rèn)為有可能引起情緒反應(yīng)的情勢(shì)。

管理他人的弱點(diǎn)：預(yù)估可能引起情緒反應(yīng)的情勢(shì)，并請(qǐng)相關(guān)的人做好準(zhǔn)備。比如，你可以和此人討論哪類事件會(huì)提升負(fù)面情緒。為此人提供處理具體情勢(shì)的范本。將任務(wù)分解成多個(gè)步驟，使它們更可控。如果此人看起來心煩意亂，讓他暫時(shí)休息一下。

任務(wù)啟動(dòng)

如果你樂于當(dāng)天完成當(dāng)天的事情，而不是把它們推到明天，你的任務(wù)啟動(dòng)能力就可能很強(qiáng)。任務(wù)啟動(dòng)能力指的是在沒有過度延遲的情況下啟動(dòng)任務(wù)的能力。如果你的任務(wù)啟動(dòng)能力比較弱，就往往會(huì)延遲啟動(dòng)項(xiàng)目。

如果你的任務(wù)啟動(dòng)能力比較強(qiáng)，你就會(huì)立即著手處理被上司安排的任務(wù)，即使該項(xiàng)任務(wù)只要求在三周之內(nèi)完成；或者，你有可能在接到啟動(dòng)指令之前就開始做某個(gè)項(xiàng)目；或者會(huì)在接到賬單的當(dāng)天就寫好支票。

范例：瓊妮發(fā)現(xiàn)，如果自己立即啟動(dòng)任務(wù)，就會(huì)斗志激昂。盡管有很多事情需要處理，她還是盡量每天啟動(dòng)一項(xiàng)剛接到的任務(wù)。如果做不到這點(diǎn)，她就會(huì)從任務(wù)計(jì)劃中騰出時(shí)間來啟動(dòng)新的項(xiàng)目。同事樂于請(qǐng)求她幫助啟動(dòng)任務(wù)，因?yàn)樗幸惶讓?shí)用的方法來發(fā)現(xiàn)任務(wù)的初期步驟。

處理自己的弱點(diǎn)：如果你啟動(dòng)任務(wù)的能力較弱，你就會(huì)拖延任務(wù)；你需要他人提醒你去做事情；你會(huì)在鬧鐘關(guān)閉后繼續(xù)睡大覺。

分析你需要完成的任務(wù)，然后將它分解，并從容易的部分著手。其目的是使該項(xiàng)目不會(huì)讓人覺得難以啟動(dòng)。為啟動(dòng)任務(wù)做好計(jì)劃，并設(shè)好啟動(dòng)提示，如采用手機(jī)鬧鐘提醒，或請(qǐng)同事提醒。

管理他人的弱點(diǎn)：可以為特定的任務(wù)做好執(zhí)行的計(jì)劃。設(shè)好任務(wù)啟動(dòng)提示，比如借助鬧鐘的提醒功能。限制該員工花在特定任務(wù)上的時(shí)間量，并確保該時(shí)間量較小。安排某人去提醒該員工啟動(dòng)特定的任務(wù)。

時(shí)間管理

如果你的時(shí)間管理能力較強(qiáng)，你就會(huì)在期限到來之前采用系統(tǒng)的方法完成特定的任務(wù)。如果有人問你要花多長(zhǎng)時(shí)間才能完成某個(gè)項(xiàng)目，你估計(jì)的時(shí)間有90%的準(zhǔn)確度；你會(huì)按時(shí)完成所有的任務(wù)；你會(huì)準(zhǔn)時(shí)出席會(huì)議，盡管遇到了交通阻塞；你會(huì)經(jīng)常清理電子郵箱。

如果你的時(shí)間管理能力較弱，你主持的會(huì)議不會(huì)準(zhǔn)時(shí)開始，也不會(huì)準(zhǔn)時(shí)結(jié)束。

范例：格雷格采用一套日計(jì)劃、周計(jì)劃、月計(jì)劃系統(tǒng)來提高時(shí)間效率。每天工作結(jié)束前，他會(huì)花幾分鐘來規(guī)劃一下第二天的時(shí)間安排。每周結(jié)束時(shí)，他也會(huì)大致規(guī)劃好下一周需要達(dá)成的目標(biāo)，并為具體任務(wù)分配好時(shí)間。他每?jī)商旒谢貜?fù)一次電子郵件，在下午的前段時(shí)間回復(fù)電話，并在不希望工作受到干擾時(shí)關(guān)上辦公室的門。主持會(huì)議時(shí)，他會(huì)確保議程安排緊湊，并嚴(yán)格執(zhí)行。他只參加那些必須參加的會(huì)議。

處理自己的弱點(diǎn)：如果你的時(shí)間管理能力比較弱，就會(huì)不知道繁忙的一天的中途是什么時(shí)候；就會(huì)等到會(huì)議快要開始的時(shí)候才倉(cāng)促地完成報(bào)告；就不會(huì)有緊迫感。首先，將時(shí)鐘調(diào)快些，這會(huì)增強(qiáng)你的時(shí)間意識(shí)。然后針對(duì)自己必須處理的事件或活動(dòng)設(shè)立明確的提示，如借助鬧鐘或計(jì)算機(jī)的提醒功能，或請(qǐng)同事在特定的時(shí)間提醒你處理事情。

管理他人的弱點(diǎn)：將日程表擺在容易看到的地方，例如，將它貼在顯眼的地方，或?qū)⑷諝v擺放在辦公桌或臺(tái)式電腦上。采用一種基線指標(biāo)（例如，準(zhǔn)時(shí)績(jī)效的當(dāng)前百分比）。要求相關(guān)的人制定每日任務(wù)計(jì)劃，包括預(yù)估完成每項(xiàng)任務(wù)所需要的時(shí)間，以及任務(wù)啟動(dòng)的時(shí)間。要求此人識(shí)別出干擾時(shí)間管理的因素，并討論解決方案。

彈性

如果你的彈性比較強(qiáng)，就表明你適應(yīng)和發(fā)起變化的能力比較強(qiáng)。你搭乘的班機(jī)被取消的時(shí)候，你能快速地制定旅程替代方案。如果有一位下屬在你做講解的最后一分鐘請(qǐng)病假，你下次也會(huì)重新講解相關(guān)內(nèi)容。如果解決某個(gè)問題的第一種方案行不通，你很容易想出第二種方案。你善于從他人的角度看待問題。

如果你的彈性較弱，就會(huì)對(duì)計(jì)劃改變或新加入的信息感到不適。

范例：?jiǎn)碳{森被同事們稱為問題解決的能手。當(dāng)計(jì)劃受到阻礙的時(shí)候，同事們都會(huì)向他求助。他能夠?qū)南⑦M(jìn)行重組，并從困境中發(fā)現(xiàn)積極的因素。當(dāng)他的團(tuán)隊(duì)遇到障礙時(shí)，他能夠從多個(gè)角度看待問題。

處理自己的弱點(diǎn)：如果你的彈性比較弱，就不愿意對(duì)已經(jīng)制定好的工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。如果你的計(jì)劃被中斷，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很難將其重組。你不愿意聽取他人的意見，也不愿意考慮他們的建議。一旦你制定了一項(xiàng)計(jì)劃，你就會(huì)對(duì)計(jì)劃改變或替代方案感到不適。

試著制定多個(gè)任務(wù)程序。例如，嘗試每天采用同樣的方式來安排任務(wù)，以便建立穩(wěn)定的程序。你可以每天在特定的時(shí)間回復(fù)電話，在相同的時(shí)間回復(fù)電子郵件，甚至在大致相同的時(shí)間享用午餐。這能夠提高你的舒適度，以便從容應(yīng)對(duì)意料之外的挑戰(zhàn)或活動(dòng)。

管理他人的弱點(diǎn)：為相關(guān)員工安排不需要很高彈性的任務(wù)。按計(jì)劃或程序安排他的活動(dòng)。讓他與彈性更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員合作。

抗壓力

如果你的壓力感很強(qiáng)，卻能在壓力環(huán)境下控制自己，就表明你的抗壓能力可能很強(qiáng)。你對(duì)模棱兩可的事情有很強(qiáng)的容忍度，并且能夠在危機(jī)面前保持情緒穩(wěn)定。你會(huì)將意料之外的阻礙看作是需要克服的有趣挑戰(zhàn)。你會(huì)對(duì)例行公事感到無趣或厭倦。你會(huì)將具有不穩(wěn)定性或不可預(yù)測(cè)性的任務(wù)視為一種享受。

如果你的抗壓能力較弱，你只有在知道自己未來幾周的任務(wù)安排后才覺得舒坦。要是被分派到計(jì)劃之外的任務(wù)，你會(huì)很氣憤。

范例：祖魯就像在戰(zhàn)火下工作一樣忙碌著。他覺得例行公事和可預(yù)測(cè)性很乏味，面對(duì)危機(jī)的時(shí)候卻斗志激昂。對(duì)他而言，突然改變計(jì)劃是求之不得，因?yàn)樗麑⒉环€(wěn)定性和獨(dú)立思索視為享受。他能夠想出很多不同的場(chǎng)景，并針對(duì)每個(gè)場(chǎng)景給予不同響應(yīng)。

處理自己的弱點(diǎn)：如果你的抗壓能力比較弱，當(dāng)事情出現(xiàn)太快或多種事情同時(shí)出現(xiàn)的時(shí)候，你就會(huì)感到非常焦慮。你會(huì)整晚睡不著，擔(dān)心在工作過程可能面臨的危機(jī)。你更喜歡那種每天讓你了如指掌的工作。

要確定你的壓力源。如果你的壓力與工作量有關(guān)，可以采取多種解決辦法。很顯然，試著減輕工作量是較好的辦法，但這往往會(huì)引起他人的抱怨。更合理的方法是設(shè)定任務(wù)優(yōu)先級(jí)，確保將不是很重要的事情放到最后處理。

管理他人的弱點(diǎn)：如果員工的壓力與工作量有關(guān)，看看能不能通過調(diào)整此員工的職責(zé)，尋求他人的幫助，或削減不必要的任務(wù)，以減少他的工作量。如果員工的壓力是由于難相處的同事引起的，正面解決此問題，或?yàn)榇藛T工重新分派任務(wù)，將他與難相處的同事隔開。如果員工的壓力是由于工作安排超出自身能力，則向他提供培訓(xùn)。

解決方案五：打造創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力

“用直銷的方式將我們的產(chǎn)品賣給客戶”，戴爾提出這個(gè)主意在當(dāng)時(shí)的美國(guó)并不是一件新鮮事，因?yàn)橹按笮陀?jì)算機(jī)和微型計(jì)算機(jī)也是直接銷售的，但戴爾公司則是將計(jì)算機(jī)直銷給所有的客戶。

戴爾之所以能夠創(chuàng)業(yè)成功，就是他深知，光有好的創(chuàng)意是不夠的，執(zhí)行力的強(qiáng)弱決定了企業(yè)未來的命運(yùn)。對(duì)于初步創(chuàng)業(yè)的公司，如何來檢測(cè)自己的創(chuàng)業(yè)執(zhí)行力呢？《避開創(chuàng)業(yè)的九大陷阱》（機(jī)械工業(yè)出版社）列出了六個(gè)特征，幫助創(chuàng)業(yè)者思考。

具備相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)。例如要開創(chuàng)一家提供IT服務(wù)的公司，就要了解大型公司IT系統(tǒng)經(jīng)常遇到的問題，如客戶突然增加時(shí)引起的安全以及可檢測(cè)量的問題；還要了解這些客戶面臨的挑戰(zhàn)，如預(yù)算不寬裕，希望在原有的系統(tǒng)上進(jìn)行改造。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的成員，如果具備在IT行業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)有深刻的認(rèn)識(shí)，都將是開展這些業(yè)務(wù)的良好條件。

應(yīng)對(duì)快速增長(zhǎng)的組織準(zhǔn)備。當(dāng)業(yè)務(wù)突然呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)時(shí)，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的人力、物力和售后服務(wù)都會(huì)提出巨大的挑戰(zhàn)，所以要按優(yōu)先次序做好組織的建設(shè)和準(zhǔn)備，以應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。

要有打敗惡意競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)驗(yàn)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，創(chuàng)業(yè)者必須勇敢面對(duì)那些希望徹底打敗你的人，不僅要檢測(cè)到這些訊息，還要推動(dòng)員工闖過這些充滿競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)。

持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)管理。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從一開始就知道他們必須對(duì)市場(chǎng)的走向做出預(yù)測(cè)，但意料之外的變化常常令企業(yè)措手不及，所以堅(jiān)持不懈地與潛在客戶和當(dāng)前客戶保持溝通，了解最令客戶苦惱的問題，才能捕捉到市場(chǎng)快速的變化，保持企業(yè)有足夠的能力應(yīng)對(duì)一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最好具有不同尋常的經(jīng)歷。市場(chǎng)銷售技能、產(chǎn)品開發(fā)知識(shí)、銷售領(lǐng)導(dǎo)才能，這是創(chuàng)業(yè)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者頻繁接觸的領(lǐng)域。如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員具備相關(guān)的經(jīng)歷，則可以有效地推進(jìn)企業(yè)運(yùn)作。創(chuàng)業(yè)者還可以簽約雇用一些知名顧問，借他們的經(jīng)驗(yàn)提供自己的創(chuàng)業(yè)能力。

創(chuàng)業(yè)者要建立和保持強(qiáng)大的員工隊(duì)伍。在創(chuàng)業(yè)最初的階段，樹立企業(yè)文化和價(jià)值觀與其他工作一樣重要。明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，賞罰分明，和員工建立起互信關(guān)系，這些都是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的領(lǐng)導(dǎo)技巧。

在企業(yè)創(chuàng)始階段，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不可能都做到這六個(gè)方面，但可以用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量自己，找出自己欠缺的地方，設(shè)法彌補(bǔ)這些缺陷，這本身就是提高執(zhí)行力的一個(gè)過程。

解決方案六：制度與執(zhí)行力的幾個(gè)問題

有一段時(shí)間對(duì)制度與執(zhí)行力間的關(guān)系思考得比較多，同時(shí)在諸項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行過程中喜歡制定出明面上的制度，用來推動(dòng)與維系計(jì)劃的順利實(shí)施，尤其是團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力的強(qiáng)化培養(yǎng)與持續(xù)維持。

但到后來，又經(jīng)歷了許多事情，最近選取了一家處于創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)階段的新經(jīng)濟(jì)技術(shù)企業(yè)覓法網(wǎng)絡(luò)做為樣本，同其中高層管理者與基層員進(jìn)行了多次對(duì)話，并這家公司的信息三部做了持續(xù)的嘗試，對(duì)制度與執(zhí)行力之間的幾個(gè)問題產(chǎn)生了不少思考點(diǎn)：

比如，在一個(gè)微型事業(yè)部或公司里如何通過計(jì)劃、管理協(xié)調(diào)、制度等三項(xiàng)因素確保執(zhí)行力細(xì)節(jié)化，以及確保執(zhí)行力不因高強(qiáng)度而受到折損，這個(gè)問題不是理論可以解決的，通過理論可以演化出太多的結(jié)論，而這么多結(jié)論會(huì)因?yàn)槿狈?shí)踐經(jīng)驗(yàn)的支撐而喪失其本來的意義。

微型，一般是二十個(gè)人以下，初創(chuàng)階段的公司，這樣的實(shí)體如果談及文化，恐怕有點(diǎn)夸大，況且文化的約束力能產(chǎn)生有效作用的環(huán)境并不是多，所以一直不敢太過相信，除非有一種江湖文化的存在。要說能夠發(fā)揮大的作用，恐怕也是執(zhí)行力文化，而這個(gè)名詞有點(diǎn)牽強(qiáng)了。此前在帶領(lǐng)主航道電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)做過了不少這方面的嘗試，收效尚可，但囿于成員在商戰(zhàn)與心智上的不成熟，導(dǎo)致在關(guān)鍵時(shí)刻也未能幫上大忙，也即缺乏獨(dú)當(dāng)一面者，而獨(dú)當(dāng)一面的人才并不是隨處都能“拾”到。

文化未成，能在軟約束上發(fā)揮作用的一般以自發(fā)的信任、權(quán)威與制度加以保障。這時(shí)又會(huì)引起一種悖論，過于剛性會(huì)造成人員流失，微型實(shí)體對(duì)人員流失的成本承擔(dān)起來也是痛苦的。過于柔性，一般又難以塑造一種執(zhí)行力文化，難以保證高強(qiáng)度的執(zhí)行力，在剛性與柔性之間尋找一種平衡，這種平衡如何準(zhǔn)確的尋找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往總是難以快速推動(dòng)一件事情的，尤其是從零組合起來的團(tuán)隊(duì)。

上面的思維來源于這個(gè)信息三部，信息三部是從事一種叫“企管通”的企業(yè)管理軟件研發(fā)的，組成成員都比較年輕，多數(shù)處于80年代左右。

又比如嚴(yán)謹(jǐn)、剛性的制度與管理風(fēng)格對(duì)造就高度執(zhí)行力的作用是正的，還是反的？一般而言，狼性經(jīng)理人都比較喜歡嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，相?duì)剛性的管理。而這種嚴(yán)謹(jǐn)是缺乏普適性的，好象華為喜歡用練兵的方法帶企業(yè)員工，但并不是人人都能走通華為這條道路。而華為能否繼續(xù)將這條道路走下去，也未為可知。但作為一種很時(shí)髦或者說很有影響力的管理性存在，一方面造就了諸多狼性經(jīng)理人的誕生，也促成了執(zhí)行力呼聲一浪高過一浪，被眾多企業(yè)視為“九陽真經(jīng)”；另一方面也導(dǎo)致了一些后遺癥的產(chǎn)生，比如員工的高流失率、歸屬感缺乏、壓抑、個(gè)性難以張揚(yáng)、缺乏活力等，但無庸置疑的一個(gè)問題是，由于某些業(yè)務(wù)模式的特殊性，卻不能不構(gòu)建一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系出來，以適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求。

再如執(zhí)行力來源于組織與個(gè)人性格的契合，還是來源于制度的問題。這也是說某個(gè)人愿意跟一個(gè)組織、某一個(gè)人做某一件事情，那么，這種組織性格與個(gè)人性格就達(dá)到了契合，在執(zhí)行力方面往往都由這個(gè)帶頭人決定了，而制度的影響力在成長(zhǎng)期顯得很脆弱。

最后提出一點(diǎn)的是執(zhí)行力是否就只是執(zhí)行，不關(guān)注戰(zhàn)略與策略問題。從《致加西亞的一封信》到《贏在執(zhí)行》等書風(fēng)縻各類企業(yè)，不難看出高層要的是中層無條件執(zhí)行某一個(gè)命令與決策，中層要促成的是基層員工一往無前地執(zhí)行經(jīng)過分解的任務(wù)與使命。實(shí)際上是否由更多基層、中層也參與到某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)目標(biāo)的討論決定中，是一個(gè)不容易采取的策略。因?yàn)檫@里面存在幾個(gè)很難解決的問題，一是誰是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基層員工看不到全局，無法提供有價(jià)值的方案等等。但讓更多人參與某一項(xiàng)決策的建議過程，已經(jīng)有不少企業(yè)愿意開放地一試。

解決方案七：鐵腕執(zhí)行力

如今，各公司的發(fā)展態(tài)勢(shì)不再是穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)卦鲩L(zhǎng)，而是時(shí)不時(shí)出現(xiàn)波折，陷入逆境。當(dāng)公司持續(xù)高速發(fā)展時(shí)，可能會(huì)突然出現(xiàn)波折，業(yè)績(jī)停滯不前，給企業(yè)敲響警鐘。這種波折往往因某種新的因素而起：市場(chǎng)需求下降、缺乏產(chǎn)品信息、公司發(fā)展過快、失去某個(gè)商機(jī)，而大多數(shù)情況則可能是執(zhí)行不力。由于以上因素，公司在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，至少兩年，不能保持有盈利的增長(zhǎng)。說它突然是因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有預(yù)見到，而且往往在此之前業(yè)績(jī)表現(xiàn)十分強(qiáng)勁。

公司業(yè)績(jī)逆轉(zhuǎn)可能來得很突然，如思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的。也可能逐步顯現(xiàn)，正如通用電氣（GE）在上世紀(jì)70年代末及80年代、以及IBM公司在上世紀(jì)的整個(gè)80年代所經(jīng)歷的。雖然很多公司領(lǐng)導(dǎo)可能拒絕承認(rèn)其存在，但這種突然響起的警鐘是不難聽到的。首先，銷售額停滯或下降。很快，公司管理層開始削減成本?？蛻艉蛦T工都對(duì)公司缺乏信心。如果是上市公司，其股價(jià)將開始滑落。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)公司處于逆境的時(shí)候，就應(yīng)該采取鐵腕執(zhí)行力。鐵腕執(zhí)行力戰(zhàn)略分為三個(gè)部分：領(lǐng)導(dǎo)能力、治理能力和關(guān)鍵能力。這不表示采取這些措施即可幫助企業(yè)渡過難關(guān)，本文只是為您提供那些幫助企業(yè)渡過難關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)的成功經(jīng)驗(yàn)。

領(lǐng)導(dǎo)能力似乎沒有必要來定義領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力涵蓋的方面很多。然而對(duì)于鐵腕執(zhí)行力，重要的有兩個(gè)方面：調(diào)整戰(zhàn)略和培育經(jīng)營(yíng)理念。兩者有助于領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)付下列問題：我們是否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地提供客戶所需要的產(chǎn)品或者服務(wù)？決定我們做出戰(zhàn)略取舍的主要?jiǎng)右蚴鞘裁矗课覀兪欠裨谶m當(dāng)?shù)念I(lǐng)域投入了適當(dāng)?shù)馁Y源以贏得市場(chǎng)？

戰(zhàn)略調(diào)整。管理層首先要做的是調(diào)整戰(zhàn)略。這意味著重新安排業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估這些計(jì)劃的資源配置，并確定公司的方向。

那些成功突破逆境的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有深刻的了解，知道哪些因素影響未來的業(yè)績(jī)。他們了解公司創(chuàng)造價(jià)值的來龍去脈，確定營(yíng)運(yùn)效率改進(jìn)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的優(yōu)先次序，側(cè)重考慮業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)而不是成本控制。

管理層在調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)的一個(gè)重要步驟是重新安排業(yè)務(wù)計(jì)劃（參見附欄”業(yè)務(wù)計(jì)劃組合的管理“）。這將有助于管理層更加靈活機(jī)動(dòng)、行動(dòng)迅速和以行動(dòng)為導(dǎo)向。他們能夠詳細(xì)分析每個(gè)計(jì)劃并針對(duì)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。出色領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要素質(zhì)就是其分析能力及以事實(shí)為基礎(chǔ)的原則。管理層調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)帶有個(gè)人情緒。

對(duì)于公司業(yè)績(jī)不佳的那些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，最重要的事情莫過于準(zhǔn)確分析什么可以為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)發(fā)現(xiàn)影響市場(chǎng)的真正因素。

有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在公司受挫后如何調(diào)整戰(zhàn)略的案例中，思科公司的總裁約翰·錢伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任時(shí)，公司正高速發(fā)展。但是在錢伯斯上任初期，由于公司各方面發(fā)展過快，而效率不夠高，思科在2001年初業(yè)務(wù)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。

錢伯斯知道公司必須調(diào)整戰(zhàn)略：注重營(yíng)運(yùn)績(jī)效，回到基本面，采取更加有力的措施控制業(yè)務(wù)，以及出售業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)。為此，他在計(jì)劃中提出了六個(gè)新的工作重心：放慢員工的數(shù)量和非必要開支的增長(zhǎng)速度，將資源用于主要的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)商機(jī)，注重利潤(rùn)貢獻(xiàn)（而非銷售額），利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提高生產(chǎn)力，確保每個(gè)員工專注于自己領(lǐng)域的業(yè)務(wù)改進(jìn)，同時(shí)保持對(duì)思科現(xiàn)有的突破（breakaway）戰(zhàn)略的專注。

最終，錢伯斯對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行了重組。以前，業(yè)務(wù)部門是根據(jù)客戶類型劃分的。重組后，各部門則是根據(jù)技術(shù)類型劃分。公司不再僅僅鼓勵(lì)銷售額的增長(zhǎng)，而是注重盈利。公司也不再不斷地招進(jìn)新員工，而是確保所有員工的生產(chǎn)力不斷提高。

培育經(jīng)營(yíng)理念。這第二步就是培育經(jīng)營(yíng)理念。這是一套指導(dǎo)方針，有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)那些對(duì)公司經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要的理念，并使之制度化。經(jīng)營(yíng)理念來自公司最高層，具有明顯的個(gè)人特征，通常與公司首腦的理念一致。

人們常說，一流的企業(yè)需要有一流的文化。然而企業(yè)文化的特征往往含混不清，概括性太強(qiáng)，不能作為員工的指導(dǎo)方針。比如，一些企業(yè)文化的重要成分是把客戶放在第一位。但是員工具體該怎么做呢？

與此相對(duì)的，經(jīng)營(yíng)理念則是很具體的東西，涉及到日常的問題。通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）提出了”第一、第二戰(zhàn)略“，每個(gè)員工都理解這是什么意思：一個(gè)企業(yè)必須做到市場(chǎng)的第一或者第二位，否則就離開這個(gè)市場(chǎng)。當(dāng)韋爾奇提出公司應(yīng)該是”沒有邊界“的時(shí)候，通用電氣的員工就開始排除那些影響信息交流以及正常經(jīng)營(yíng)的障礙。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果真正了解培育經(jīng)營(yíng)理念的價(jià)值，在傳達(dá)這些理念時(shí)都堅(jiān)持如下原則：

●直截了當(dāng)：明確、坦誠(chéng)地傳達(dá)需要完成的任務(wù)，以及對(duì)員工的期望。

●不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問題。

●用事實(shí)說話：應(yīng)該提供做出戰(zhàn)略選擇的依據(jù)，包括數(shù)據(jù)。

●信守諾言：要言行一致，否則將失去信任。

韋爾奇言簡(jiǎn)意賅地傳達(dá)了他的意圖：讓通用電氣成為”世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的公司“。而后他給予員工一套用于決策的指導(dǎo)方針，他自己也果斷行事。而最重要的一點(diǎn)是他知道如何使其組織服從他的領(lǐng)導(dǎo)。

治理能力

這里的治理指的是營(yíng)運(yùn)上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何決策及領(lǐng)導(dǎo)如何使團(tuán)隊(duì)服從管理。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該回答這些問題：我們是否有嚴(yán)格的資源配置和資金運(yùn)用流程？我們是否采用了恰當(dāng)?shù)目?jī)效指標(biāo)來測(cè)評(píng)適當(dāng)?shù)男袨椋课覀兪欠裨趯?shí)施嚴(yán)格的績(jī)效管理機(jī)制？

營(yíng)運(yùn)治理有三個(gè)重要的成分：責(zé)任到人、績(jī)效管理體系和紀(jì)律。

任到人。為扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)困境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須推行強(qiáng)有力的責(zé)任機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)們不但需要知道分配什么工作，還必須確保其屬下的高級(jí)主管負(fù)責(zé)有效、準(zhǔn)確地實(shí)施所分配的任務(wù)。最重要的就是他們必須做出成績(jī)。

要讓員工擔(dān)負(fù)起責(zé)任，協(xié)作精神必不可少：在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，管理層和員工必須同心協(xié)力。培育協(xié)作精神，就是讓決策層內(nèi)和決策層外的員工無論在什么時(shí)候，都能準(zhǔn)確了解公司的運(yùn)作及其目的。

績(jī)效管理體系。實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人的一個(gè)最佳途徑是實(shí)施完善的績(jī)效測(cè)評(píng)體系。適當(dāng)?shù)目?jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)有助于員工了解工作重點(diǎn)，工作是如何測(cè)評(píng)的，以及這些工作如何影響整個(gè)公司的業(yè)績(jī)。出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定激勵(lì)機(jī)制，以確保員工們努力做出對(duì)公司有貢獻(xiàn)的業(yè)績(jī)。不幸的是，多數(shù)公司績(jī)效評(píng)估的依據(jù)是員工的工作本身，而不是該工作對(duì)公司戰(zhàn)略的影響程度。這樣，員工對(duì)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)就沒有影響。

紀(jì)律。除了責(zé)任到人和績(jī)效管理之外，紀(jì)律也十分重要。紀(jì)律主要表示員工知道什么工作必須完成，并確保工作不折不扣地完成。

《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究發(fā)現(xiàn)，并沒有什么神奇秘方可以保證企業(yè)成功?？屏炙拱l(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)不需要名聲顯赫的總裁、最新的技術(shù)、甚至出色的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)最需要的是一種文化，那種發(fā)現(xiàn)并且提拔思維嚴(yán)謹(jǐn)、行動(dòng)堅(jiān)決的員工的文化。這些員工能夠迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。

郭士納（Lou Gerstner）于1993年接手IBM公司，他就很好地體現(xiàn)了這種強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作風(fēng)。上任伊始，董事會(huì)要求他專注一個(gè)短期目標(biāo)：拯救IBM。郭士納意識(shí)到IBM多年來所面對(duì)的問題不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是管理層執(zhí)行不力。

郭士納認(rèn)為，公司必須一以貫之地堅(jiān)決執(zhí)行所定的計(jì)劃。公司各部門必須自始至終地接受他的經(jīng)營(yíng)方式。郭士納作了表率，不在辦公時(shí)間談工作以外的事。他經(jīng)常實(shí)地考察，了解客戶；學(xué)會(huì)了抓住主要問題。他堅(jiān)持自我約束，并希望這種信息也傳達(dá)到所有的員工。

為使IBM員工正確實(shí)施計(jì)劃，郭士納覺得應(yīng)該傳達(dá)一種危機(jī)感。他認(rèn)為IBM的員工決策時(shí)間太長(zhǎng)，過分研究問題，開了太多的會(huì)議。郭士納經(jīng)常說，行動(dòng)迅速可能比洞察秋毫更好。行動(dòng)迅速不是魯莽，而是推進(jìn)項(xiàng)目時(shí)有種”今日之事今日畢“的緊迫感。他知道如果能夠縮短會(huì)議時(shí)間，讓管理層更快地決策，更迅速地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，IBM就會(huì)朝著正確的方向前進(jìn)。

上任初期的一天，郭士納計(jì)劃將某產(chǎn)品發(fā)布日提早幾天，以趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面。有員工告訴他不可以這樣，因?yàn)镮BM一貫只是在每月的第一和第三個(gè)星期二發(fā)布新產(chǎn)品。猜猜看郭士納怎么做？他堅(jiān)持把日期提前。如果他不喜歡IBM文化的某個(gè)部分，他就將它改變。

關(guān)鍵能力

關(guān)鍵能力是管理層為突破困境而采取具體措施的能力，它是完全以行動(dòng)為核心的。這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的關(guān)鍵技能和辦事能力。你是否具有這些能力？你可以嘗試回答以下問題：組織的DNA中是否包括成本和生產(chǎn)力的改善（組織DNA就是適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)和戰(zhàn)略需要的組織特性，一般是由企業(yè)架構(gòu)、決策權(quán)分配、信息傳遞以及驅(qū)動(dòng)力四方面構(gòu)成的，參見本刊2004年7月號(hào)《怎樣幫助中小企業(yè)長(zhǎng)大》）？你是否善于發(fā)現(xiàn)和剔除績(jī)效不佳的業(yè)務(wù)？哪些業(yè)務(wù)職能需要保留，哪些則需要放棄？

關(guān)鍵能力包括：生產(chǎn)力管理、人才管理和對(duì)公司重組交易的專注。

生產(chǎn)力管理。這包括成本管理、營(yíng)運(yùn)資金管理和采用技術(shù)提高生產(chǎn)力。

那些成功突破困境的公司在成本管理時(shí)區(qū)別對(duì)待。這些公司絕不會(huì)無度地削減成本，更重要的是，他們絕不會(huì)全面地削減成本。他們主要關(guān)注銷貨成本及營(yíng)運(yùn)資金的不斷改善。

管理好營(yíng)運(yùn)資金有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)增加因投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流。改進(jìn)營(yíng)運(yùn)資金效率的方式因行業(yè)而不同，一般集中在主要的業(yè)務(wù)流程中，如存貨、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款。例如，戴爾公司（Dell）的存貨時(shí)間比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短得多，這樣在公司快速發(fā)展時(shí)所需的資金壓力就減少了。

那些突破困境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都十分重視利用信息技術(shù)來改進(jìn)流程和提高生產(chǎn)力（參見附欄”改進(jìn)生產(chǎn)力和流程的三種途徑“）。

人才管理。這表示將適當(dāng)?shù)娜瞬庞糜谶m當(dāng)?shù)膷徫?，并長(zhǎng)期留用他們。杰克·韋爾奇和霍尼韋爾公司（Honeywell International）的前任董事長(zhǎng)拉里·博西迪（Larry Bossidy）都花費(fèi)大量的時(shí)間在公司內(nèi)部尋找最出色的人才，以期培養(yǎng)公司未來的領(lǐng)導(dǎo)層。這兩位領(lǐng)導(dǎo)人都經(jīng)常說，最佳的戰(zhàn)略如果沒有適當(dāng)?shù)娜巳?zhí)行，對(duì)公司也毫無用處。

關(guān)鍵能力也包括有意識(shí)地留住業(yè)績(jī)最佳者，剔除業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)中最差的10%員工，以及定期提升人才資源庫。

對(duì)公司重組交易的專注。成功扭轉(zhuǎn)企業(yè)逆境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與不成功者的一個(gè)不同點(diǎn)就是：對(duì)企業(yè)收購(gòu)、兼并及剝離的密切關(guān)注。企業(yè)剝離就是出售部分業(yè)務(wù)或資產(chǎn)，外包也屬于剝離的范疇。

收購(gòu)是很多公司增長(zhǎng)的主要途徑。然而，出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)僅僅依靠收購(gòu)來增加銷售。他們理解應(yīng)該依靠自己的產(chǎn)品，而不是被收購(gòu)公司來達(dá)到這個(gè)目的。而且，這些公司注重發(fā)展自己的核心收入來源，而不是僅僅通過收購(gòu)來謀求發(fā)展。最重要的是，那些突破逆境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知道，收購(gòu)后的合并實(shí)施過程比收購(gòu)交易本身更重要。他們會(huì)確保被收購(gòu)的公司能夠融入母公司。

諾華制藥公司（Novartis）是1996年通過公司兼并而產(chǎn)生的，該項(xiàng)公司重組交易表明了為什么這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵能力。諾華公司的總裁丹·瓦塞拉（Dan Vasella）深知，成功不可能是輕而易舉得來的。他了解到，兩個(gè)合并的公司Ciba-Geigy和Sandoz都有很松弛的文化，公司的領(lǐng)導(dǎo)也沒有足夠的創(chuàng)新精神和魄力。

瓦塞拉知道，如果他想要剔除Sandoz和Ciba-Geigy中效率不高的那部分資產(chǎn)，就必須迅速采取大膽的變革。他花了大量的時(shí)間在美國(guó)考察，學(xué)習(xí)十分注重銷售和營(yíng)銷的美國(guó)經(jīng)營(yíng)方式。瓦塞拉需要諾華公司生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品并且迅速推向市場(chǎng)。

為了擯棄Ciba-Geigy和Sandoz兩公司蝸牛式低效率的企業(yè)文化，瓦塞拉制定了嚴(yán)格的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。他廢除了”工作終身制"，這種制度一直存在于這兩家公司，充當(dāng)員工的保護(hù)傘。瓦塞拉要廢除這個(gè)保護(hù)傘，使員工更加努力工作。為鼓舞員工，他制定了激勵(lì)機(jī)制，提高了獎(jiǎng)金額度。他敦促瑞士工會(huì)同意，對(duì)每個(gè)員工都實(shí)行以績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，包括最基層員工。另外，他招進(jìn)高級(jí)管理人員，要求他們專注市場(chǎng)工作。同時(shí)他解聘了那些不思上進(jìn)的管理人員。憑借杰出的成就，瓦塞拉后來曾被評(píng)為全球25名最佳經(jīng)理人之一。

解決方案八：打造銷售執(zhí)行力的秘訣

自從拉姆·查蘭的《執(zhí)行》一書進(jìn)入中國(guó)，“執(zhí)行”、“執(zhí)行力”便開始風(fēng)行中國(guó)企業(yè)界。然而，一部好經(jīng)卻讓歪嘴和尚給念歪了，“員工執(zhí)行力不強(qiáng)”成為一些企業(yè)無能管理者的擋箭牌。所以，一談起執(zhí)行力，員工的態(tài)度和素質(zhì)就成為這些管理者常常念叨的詞。

雖然，態(tài)度和素質(zhì)是執(zhí)行中的重要因素，但是，僅僅把執(zhí)行力不強(qiáng)歸罪于員工的態(tài)度和素質(zhì)，并不能解決根本問題。

那么，我們?cè)撊绾谓鉀Q執(zhí)行不強(qiáng)的問題呢？又如何打造我們的執(zhí)行力呢？

一次，一個(gè)朋友向我抱怨他的企業(yè)執(zhí)行力有問題，說：“這幫人，事兒都做不好！”

什么叫“好”？什么又叫“不好”？管理者往往是憑感覺做出判斷，缺少理性分析。雖然感覺往往是準(zhǔn)確的，但是，只有借助于理性分析，你才能找到解決問題的方法。

所以，我們首先要解決的一個(gè)問題是：什么是執(zhí)行力？

執(zhí)行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能夠準(zhǔn)時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)、以經(jīng)濟(jì)的方法完成既定的目標(biāo)或任務(wù)。

能夠做到準(zhǔn)時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，就是有執(zhí)行力。反之，不能準(zhǔn)時(shí)完成，或者不能按標(biāo)準(zhǔn)完成，或者沒有達(dá)到目標(biāo)，就執(zhí)行力弱。經(jīng)濟(jì)，指的是花費(fèi)要合理，也就是花小錢辦大事，這應(yīng)該是不言自明的道理?；ù箦X辦小事，任何一個(gè)組織都不會(huì)允許。

如果缺少執(zhí)行力，怎么辦？

你要做的事情，就是抓住四個(gè)關(guān)鍵詞：目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法和準(zhǔn)時(shí)。你所有的努力都要圍繞這四個(gè)關(guān)鍵詞，在這四個(gè)關(guān)鍵詞上想辦法。

清晰

清晰是獲得強(qiáng)大執(zhí)行力的前提，難得糊涂在這里不適用。

許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不強(qiáng)，與管理者發(fā)布命令、分配任務(wù)時(shí)不清晰有很大關(guān)系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，卻不明確告訴下屬要做到什么程度，用什么方法在什么時(shí)候完成。接受任務(wù)的人往往又不敢問，只好憑感覺去做，所以，在中國(guó)企業(yè)里“揣摩上意”這種文化頗為流行。

目標(biāo)清晰、標(biāo)準(zhǔn)清晰、方法清晰、時(shí)間清晰就是對(duì)做什么、做到什么程度、用什么方法、什么時(shí)間完成等幾個(gè)問題的清晰回答。你要不斷地問自己：目標(biāo)清晰嗎？標(biāo)準(zhǔn)清晰嗎？方法清晰嗎？時(shí)間清晰嗎？

有時(shí)人們會(huì)覺得你說的這些我都很清晰，但事實(shí)上卻未必。

一次，在一家招商型制藥企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，我問一個(gè)業(yè)務(wù)員：“你的銷售目標(biāo)是什么？”他回答：“每月銷售100萬元?！边@是他的銷售目標(biāo)嗎？不是，這只是他想要的結(jié)果。他的目標(biāo)應(yīng)該是開發(fā)客戶，每個(gè)月要完成100萬元的銷售額，他要開發(fā)多少客戶？如果他要開發(fā)10個(gè)客戶，每個(gè)月他至少要見到多少新客戶？比如說每個(gè)月他要見到30個(gè)新客戶，那么，每個(gè)月見到30個(gè)新客戶才是他的目標(biāo)。

接下來你要確定清晰的標(biāo)準(zhǔn)，你要給你的客戶畫像?你需要什么樣的客戶。清晰的方法，就是知道通過什么途徑找到客戶。清晰的時(shí)間，就是要給自己規(guī)定在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)找到這10個(gè)目標(biāo)客戶，比如說5個(gè)月。

如果僅僅是定下一個(gè)銷售額的目標(biāo)，像上面提到的“每個(gè)月銷售額達(dá)到100萬元”，在銷售管理上，就只能月月等結(jié)果，如果沒達(dá)到，只好干瞪眼。而當(dāng)目標(biāo)清晰到每個(gè)月見30個(gè)新客戶后，你要控制的就是每個(gè)月見客戶的情況，通過什么途徑找到客戶、怎么談等等，銷售管理就由結(jié)果管理變成過程管理，銷售結(jié)果你無法控制，只有銷售過程你才能控制。

簡(jiǎn)單

只有簡(jiǎn)單，才容易操作，也才比較容易貫徹執(zhí)行下去。

世界級(jí)企業(yè)IBM在20世紀(jì)90年代初，因經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致巨額虧損，最高時(shí)虧損81億美元。雖然導(dǎo)致虧損的原因有很多，但是，沒有遵從簡(jiǎn)單原則，是其中的一個(gè)重要原因。

讓我們看看IBM信用公司為顧客提供融資服務(wù)的一個(gè)場(chǎng)景。

現(xiàn)場(chǎng)銷售人員獲得一名有購(gòu)買意向的客戶，通過電話告知總部辦公室人員，辦公室人員將相關(guān)信息記錄在一張表格上；這張表格被送到樓上信用部，信用部有專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，將表格交給下一個(gè)環(huán)節(jié)?經(jīng)營(yíng)部；經(jīng)營(yíng)部接到此表格后，又有專人負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的申請(qǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作出必要的修改；此融資申請(qǐng)單被送到核價(jià)員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，計(jì)算出對(duì)該客戶貸款的適當(dāng)利率，然后連同其他材料一起，轉(zhuǎn)到下一個(gè)環(huán)節(jié)?辦事組；辦事組的一位行政人員將這些材料裝入一個(gè)特定的信封內(nèi)，委托快遞公司送到銷售人員手中。

這一流程平均耗時(shí)7天，最長(zhǎng)甚至達(dá)到兩個(gè)星期。在等待中，銷售代表和顧客誰也不知道申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”，電話詢問也得不到結(jié)果。于是，沒有耐心等待的顧客最后都離IBM而去。

后來，IBM認(rèn)識(shí)到了簡(jiǎn)單的重要性，充分簡(jiǎn)化了流程，通過“綜合辦事員”僅耗時(shí)4個(gè)小時(shí)就完成了整個(gè)流程，既節(jié)省了時(shí)間成本，又減少了人員成本。

許多企業(yè)都把管理看得太過復(fù)雜，其實(shí)，往往簡(jiǎn)單才能直達(dá)事物的本質(zhì)。要提高執(zhí)行力，就必須遵循“簡(jiǎn)單原則”。

要事第一

帕累托定律告訴我們：在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。這就是現(xiàn)在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的價(jià)值來自20%的因子，其余20%的價(jià)值來自80%的因子。

由于我們的精力、資金、時(shí)間有限，所以，我們必須把有限的資源投放在那20%重要的因素上，這就決定了我們做事必須做到要事第一。

要事第一，意味著你必須集中力量完成工作中的“要事”。

“要事”，有時(shí)可能是內(nèi)部因素，有時(shí)可能是外部因素，有時(shí)是關(guān)鍵的技術(shù)，有時(shí)是關(guān)鍵的資源，有時(shí)是關(guān)鍵的流程，有時(shí)是關(guān)鍵的人。

要事第一，人人都懂，關(guān)鍵是要能夠確定什么是“要事”。

要找到“要事”，你只要問自己一個(gè)問題就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么，哪一件事對(duì)企業(yè)的價(jià)值最大？”

有時(shí)，“要事”可能是某個(gè)關(guān)鍵的制約性因素。

物理學(xué)家及企業(yè)管理顧問高德拉特在《目標(biāo)》一書中介紹了制約因素理論（TOC制約法）。該理論認(rèn)為，任何工作流程中都有一個(gè)制約性因素，它決定了整個(gè)工作流程完成的速度。為了提高效率，你必須找出工作流程中關(guān)鍵的制約性因素。

選對(duì)人

打造執(zhí)行力，就是要用合適的人做合適的事。

有一家招商型制藥企業(yè)，其產(chǎn)品為獨(dú)家專利產(chǎn)品，在全國(guó)許多城市也進(jìn)了醫(yī)保系統(tǒng)，銷售額連年增長(zhǎng)，急需大批駐地銷售人員，可是連著招了三批人，最后只留下了四五個(gè)人，影響了市場(chǎng)開發(fā)。這家企業(yè)的老板有些發(fā)愁，向我咨詢。我了解情況后，發(fā)現(xiàn)他們招人就是憑感覺。而且，一招人，來的人就很多，最后優(yōu)中選優(yōu)，留下最優(yōu)秀的?？墒沁@些人往往干了一段時(shí)間就走了。

我告訴這位老板，雖然你的產(chǎn)品很好，有競(jìng)爭(zhēng)力，但是，你給銷售人員的待遇不是很高，想要留住優(yōu)秀的銷售人不容易。優(yōu)秀的人，自然要求高待遇，對(duì)你最合適的人不是這些最優(yōu)秀的人。

阿里巴巴總裁馬云有一句名言：企業(yè)要用合適的人。

雖然每個(gè)企業(yè)都希望招到優(yōu)秀的人才，但是，企業(yè)首先一定要搞清楚自己需要什么樣的人，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來說只有最合適的人，才是最好的。

所以，我建議這個(gè)老板改變招聘標(biāo)準(zhǔn)，招聘有一兩年銷售工作經(jīng)驗(yàn)的人，關(guān)鍵要看他們有沒有發(fā)展?jié)摿?，有沒有工作熱情。雖然這樣的人經(jīng)驗(yàn)和能力不足，但可以通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)、提高。老板采納了我的建議，取得了很好的效果。

檢查

IBM締造者沃森曾經(jīng)說過：“人們只做你檢查的事，而不做你希望他們做的事?！?/p>

所以，你希望你的員工做什么，你就檢查什么。

可以這么說，管理者工作的重點(diǎn)之一就是檢查。

那么，檢查什么？

不同時(shí)期、不同階段的工作重點(diǎn)不同，檢查的重點(diǎn)當(dāng)然也不同。在市場(chǎng)開發(fā)期以開發(fā)客戶為主，因此，主要檢查客戶開發(fā)情況；在市場(chǎng)上升期，終端銷售以增量為主，因此主要檢查終端銷售上量情況；到了市場(chǎng)平穩(wěn)期，維護(hù)客戶、管理客戶成為工作重點(diǎn)，因此檢查客戶管理和客戶培育情況成為工作重點(diǎn)。

怎么檢查才能有效果呢？

要想檢查有好的效果，你必須走訪客戶、了解市場(chǎng)，并把了解到的情況與下級(jí)的匯報(bào)結(jié)合起來。有時(shí)客戶是一種聲音，你的下屬是另一種聲音，所以，你要搞清楚真實(shí)的情況，就必須“兼聽”。當(dāng)你充分了解了客戶和市場(chǎng)的時(shí)候，你檢查才能有力度。

胡蘿卜+大棒

胡蘿卜就是激勵(lì)，大棒就是懲罰。

合理的激勵(lì)機(jī)制能夠有效地提高企業(yè)的執(zhí)行力，合理的懲罰同樣可以提高企業(yè)的執(zhí)行力。

那么，胡蘿卜和大棒怎么用呢？

首先，要搞明白你給的胡蘿卜有沒有激勵(lì)作用。

有一家企業(yè)，年終老板發(fā)了個(gè)大紅包，可是員工卻不買賬。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)給員工的待遇較低，員工認(rèn)為老板連基本的待遇都沒有提供，所謂的激勵(lì)不過是作秀。

美國(guó)行為科學(xué)家赫茲伯格在研究工作滿意度時(shí)提出過激勵(lì)因子和保健因子的概念。他認(rèn)為：“滿意”的對(duì)立面不是“不滿意”，而是“沒有滿意”。帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。企業(yè)現(xiàn)實(shí)中存在兩種情況：一種情況是滿足時(shí)不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，但是得不到滿足時(shí)將導(dǎo)致員工不滿，這種因素被稱作“保健因素”；另一種情況是，沒有得到滿足時(shí)不會(huì)導(dǎo)致不滿，但得到滿足時(shí)則可以產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用，這種因素被稱作“激勵(lì)因素”。

那么，在你的企業(yè)里，哪些是“激勵(lì)因素”，哪些是“保健因素”呢？

只有搞清楚哪些是“激勵(lì)因素”，哪些是“保健因素”，你才能夠知道你要給什么樣的胡蘿卜，這樣的胡蘿卜才有效。

其次，胡蘿卜要大，大棒要狠。

風(fēng)馳傳媒董事長(zhǎng)李踐說的一句話很到位：“獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心花怒放，罰要罰得心驚肉跳?！?/p>

對(duì)于銷售人員來說，賺到錢是第一位的，因此，小恩小惠、小打小鬧永遠(yuǎn)引不起他們的興趣。要獎(jiǎng)，就要大獎(jiǎng)，讓其他人看了眼紅，人人都爭(zhēng)大獎(jiǎng)。要罰，就要狠罰，讓那些不努力、不守規(guī)則的銷售人員有切膚之痛，罰一次就讓他和其他人記一輩子。

建立目標(biāo)計(jì)劃管理體系

目標(biāo)管理、計(jì)劃管理是許多企業(yè)采用的管理方法，然而結(jié)果卻往往不甚理想，為什么？

因?yàn)?，目?biāo)管理往往是上級(jí)定目標(biāo)、下級(jí)討價(jià)還價(jià)而已，而計(jì)劃管理也不過是走走形式每年年初寫個(gè)工作計(jì)劃罷了。

那么，目標(biāo)計(jì)劃管理體系與目標(biāo)管理和計(jì)劃管理有什么不同呢？

目標(biāo)計(jì)劃管理體系是通過市場(chǎng)分析，設(shè)立相應(yīng)目標(biāo)，制定工作計(jì)劃，進(jìn)而完成工作任務(wù)，并對(duì)過程和結(jié)果進(jìn)行跟蹤反饋，并不斷對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。這一過程不斷循環(huán)，才能使執(zhí)行更加有力，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

之所以要將目標(biāo)計(jì)劃管理稱為體系，是因?yàn)槟繕?biāo)計(jì)劃管理是一個(gè)過程。這一過程是業(yè)務(wù)人員和管理者之間的雙向互動(dòng)。管理者通過目標(biāo)計(jì)劃管理體系對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行事前、事中、事后的全過程管理。而業(yè)務(wù)人員則通過目標(biāo)計(jì)劃管理體系，學(xué)會(huì)分析市場(chǎng)、對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行布局、制定工作計(jì)劃以及實(shí)施工作計(jì)劃。

更重要的是，通過建立目標(biāo)計(jì)劃管理體系，可以增強(qiáng)企業(yè)的銷售執(zhí)行力。

目標(biāo)計(jì)劃管理體系可以分為以下六個(gè)步驟。

■市場(chǎng)分析

首先，搜集資料，其中包括：區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)（人文特點(diǎn)、醫(yī)藥市場(chǎng)特點(diǎn)），競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品情況（包裝規(guī)格、價(jià)格政策、促銷政策、銷售模式、銷量），醫(yī)院和OTC終端情況（醫(yī)院格局、數(shù)量、級(jí)別、營(yíng)業(yè)收入，連鎖店及單體藥店格局、數(shù)量、營(yíng)業(yè)收入），相關(guān)代理商情況。其次，分析市場(chǎng)。

■設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)分為兩個(gè)部分，一是銷售目標(biāo)，二是開發(fā)目標(biāo)。

銷售目標(biāo)即企業(yè)下達(dá)的銷售任務(wù)。開發(fā)目標(biāo)包括兩個(gè)方面，即“拓寬”和“深挖”。

“拓寬”即增加代理商數(shù)量；“深挖”即銷售上量，通過增加終端數(shù)量或終端銷售產(chǎn)出以促進(jìn)銷售額上升。

設(shè)定目標(biāo)的過程是管理者進(jìn)行過程管理的過程。管理者可以通過業(yè)務(wù)人員市場(chǎng)分析的情況、制定目標(biāo)的理由和目標(biāo)制定是否合理來考察業(yè)務(wù)人員的分析能力，同時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員的弱點(diǎn)，加以指導(dǎo)。

目標(biāo)設(shè)定要具體，比如增加幾個(gè)代理商、開發(fā)幾家醫(yī)院、開發(fā)幾個(gè)科室或增加幾個(gè)連鎖藥店及單體藥店等。

■制定計(jì)劃

制定計(jì)劃要清晰、簡(jiǎn)單，分清輕重緩急，并確定相應(yīng)的時(shí)間期限。第一步，列出清單。把能想到的、為完成目標(biāo)要做的事統(tǒng)統(tǒng)列出來。第二步，列出先后順序。根據(jù)所列事項(xiàng)的重要程度，排列出做事的順序。

第三步，確定所需要的資源。根據(jù)所列事項(xiàng)，列出人、財(cái)、物等方面的需要。

第四步，確定時(shí)間期限。確定哪些事情是并行的，哪些事情是接續(xù)的，然后確定做每件事情的時(shí)間。

■實(shí)施

每天都要按計(jì)劃執(zhí)行。■反饋

不斷搜集市場(chǎng)反饋的信息，并進(jìn)行分析、判斷?！稣{(diào)整

根據(jù)實(shí)際情況，調(diào)整改進(jìn)。

實(shí)際上，目標(biāo)計(jì)劃管理體系是一個(gè)計(jì)劃的過程，更是一個(gè)執(zhí)行的過程。實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃管理體系，將會(huì)有效地提高銷售隊(duì)伍的執(zhí)行力。

其實(shí)，打造銷售執(zhí)行力既沒有“葵花寶典”，也沒有“武穆遺書”，只是要掌握上面提到的幾個(gè)原則?清晰、簡(jiǎn)單、要事第一、選對(duì)人、在執(zhí)行中檢查、要激勵(lì)也要懲罰，并把這些原則運(yùn)用到目標(biāo)計(jì)劃管理體系中，然后是堅(jiān)持，堅(jiān)持，堅(jiān)持。堅(jiān)持做下去，企業(yè)就會(huì)有銷售執(zhí)行力。

第二篇：提高執(zhí)行力個(gè)人整改方案

提高執(zhí)行力個(gè)人整改方案

隨著深入學(xué)習(xí)提高執(zhí)行力專題教育活動(dòng)的展開，全局上下形成了先進(jìn)性教育的濃厚氛圍。作為一名剛參加工作人

員，能夠參加這樣一次深刻的實(shí)踐活動(dòng)，是一次難得的錘煉。按照“整改提高階段”要求，結(jié)合當(dāng)前“兩煙”生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作實(shí)際和自檢自查情況，圍繞自己在思想認(rèn)識(shí)、工作作風(fēng)、方式方法等方面的問題。為了轉(zhuǎn)變自身的素質(zhì)和工作效益，特制定個(gè)人整改方案：

一、個(gè)人存在的問題和不足

1、政治理論學(xué)習(xí)系統(tǒng)性不強(qiáng)，深度廣度把握不夠。學(xué)習(xí)的內(nèi)容不系統(tǒng)、不廣泛，有時(shí)只注重實(shí)用主義。

2、思想有所松懈，宗旨觀念有所淡化。工作有時(shí)不夠深入，只滿足于完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，責(zé)任意識(shí)和服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。

3、創(chuàng)新意識(shí)淡化，還不能很好地做到與時(shí)俱進(jìn)。工作按部就班，忽視了自我的進(jìn)一步完善和提高，不能緊跟時(shí)代發(fā)展的需要，降低了自我要求。

二、整改目標(biāo)

1、牢固樹立責(zé)任意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和奉獻(xiàn)意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)。

2、形成自覺、科學(xué)、全面、系統(tǒng)學(xué)習(xí)的良好習(xí)慣，全面提高自身素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)工作和服務(wù)再上新水平。

3、組織原則、紀(jì)律觀念得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

4、思想進(jìn)一步解放，能夠與時(shí)俱進(jìn)而創(chuàng)造性地工作。

三、整改措施

抓住這次實(shí)踐活動(dòng)的契機(jī)，進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)，從我做起，從現(xiàn)在做起，從一切能夠做的事情做起，切實(shí)提高思想，轉(zhuǎn)變作風(fēng)。自覺遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范自己的行為。向典型和先進(jìn)人物看齊，在日常學(xué)習(xí)、生活和工作中注重發(fā)揮模范帶頭作用，爭(zhēng)當(dāng)率先垂范的帶頭人。

1、加強(qiáng)思想改造，樹立牢固的理想信念和宗旨觀念。進(jìn)一步認(rèn)真學(xué)習(xí)鄧小平理論、“三個(gè)代表”、“科學(xué)發(fā)展觀”重要思想和科學(xué)發(fā)展觀，深刻領(lǐng)會(huì)精神實(shí)質(zhì)，把握理論精髓，不斷提高自己的政治覺悟，真正在頭腦中永遠(yuǎn)樹立牢固的理想信念和全心全意為人民服務(wù)的宗旨觀念。

2、要持之以恒、堅(jiān)持不懈地抓好學(xué)習(xí)。加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，努力提高自身整體素質(zhì)，有意識(shí)地鍛煉自己發(fā)現(xiàn)問題和分析問題的能力，進(jìn)而多看、多想、多寫。在注重實(shí)干的同時(shí)，還要注重思考，努力使自己的工作趨向完善。加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)、同事的溝通，努力提高自己與同事協(xié)作工作的能力。努力學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)，注重學(xué)習(xí)的方式、方法。與時(shí)俱進(jìn)地使自己適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，努力提高自己的服務(wù)能力和服務(wù)水平。

3、在工作中發(fā)揚(yáng)求真務(wù)實(shí)的作風(fēng)。多深入基層，深入田間地頭，傾聽廣大煙農(nóng)的呼聲，了解和掌握他們的要求和愿望。真正知道基層需要什么，贊成什么，反對(duì)什么。堅(jiān)持“三個(gè)全心全意”的服務(wù)宗旨，不斷拓寬自己的視野，改進(jìn)自己的工作方法。認(rèn)認(rèn)真真做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，更好地為保山煙草服務(wù)。

4、堅(jiān)持解放思想，與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)造性地開展工作。在今后業(yè)務(wù)工作中，勤于思考，敢于突破。凡是有利于考研生產(chǎn)發(fā)展，凡是能夠促進(jìn)工作上水平的事情就大膽去闖、去干。

5、要樹立創(chuàng)新意識(shí)。在工作中，要端正工作態(tài)度，堅(jiān)定信心，勇于創(chuàng)新，迎難而上，全身心地投入到工作中去。當(dāng)前，烤煙生產(chǎn)任務(wù)繁重，作為生產(chǎn)管理員，在履行崗位職責(zé)和做好本職工作的同時(shí)，要充分發(fā)揮自己的智慧和主觀能動(dòng)性。

總之，作為一名煙草職工，應(yīng)努力做到政治堅(jiān)定、顧全大局、學(xué)習(xí)刻苦、業(yè)務(wù)精通、工作勤勉、作風(fēng)優(yōu)良、服務(wù)盡心，真正做到品質(zhì)優(yōu)秀、能力高強(qiáng)、行為模范。只有這樣，才能做好本職工作，才能不會(huì)辜負(fù)局（分公司）的期望。

二〇一一年六月十日

第三篇：提高執(zhí)行力

1）每個(gè)會(huì)議必須設(shè)定主題，必須有解決方案，參加會(huì)議的最高領(lǐng)導(dǎo)必須拍板，并確定責(zé)任

人及任務(wù)完成時(shí)間。

2）會(huì)議不容許會(huì)議參與人員將問題責(zé)任或解決問題的責(zé)任給未參與該會(huì)議的人或部門。

3）任何會(huì)議必須有記錄，會(huì)議紀(jì)要發(fā)給每個(gè)參會(huì)人員，其上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及總經(jīng)辦。

4）會(huì)議確定的任務(wù)或決定，各執(zhí)行部門必須按時(shí)按質(zhì)完成，不容許對(duì)決定或任務(wù)內(nèi)容做任

何更改。

5）會(huì)議的決定或任務(wù)內(nèi)容因各種原因確需更改，必須由比此次會(huì)議參與者中最高領(lǐng)導(dǎo)更高

一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)召開相關(guān)會(huì)議，并做出新的決定。同時(shí)要填寫任務(wù)修改申請(qǐng)表，由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字，報(bào)總經(jīng)辦批準(zhǔn)備案。任務(wù)緊急的，則由執(zhí)行部門提出申請(qǐng)，分管副總審批，并報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

6）公司每周經(jīng)營(yíng)會(huì)議確定的任何事項(xiàng)，必須按時(shí)按質(zhì)完成。

7）某一級(jí)別能做決定的事，決不上推。不能確定或責(zé)任重大，提出二個(gè)以上方案，由上一

級(jí)確定。

8）下一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)否定上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的決定，上級(jí)確認(rèn)的事必須按時(shí)按質(zhì)完成。如有問題，可以提出并報(bào)送更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，并經(jīng)上級(jí)重新確認(rèn)，一旦確認(rèn)，必須執(zhí)行。若有決策錯(cuò)誤而非執(zhí)行錯(cuò)誤，則由上級(jí)承擔(dān)。

9）某件事執(zhí)行中出現(xiàn)問題，若屬于決策問題，由決策者承擔(dān)責(zé)任，若屬于執(zhí)行問題，由執(zhí)

行者及其領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)責(zé)任。并相應(yīng)提出解決方案及執(zhí)行與完成時(shí)間，有更上一級(jí)決定

10）某部門領(lǐng)頭的事執(zhí)行中有問題（未能按時(shí)完成或未能按質(zhì)完成），則責(zé)任屬于該部

門，其他部門不承擔(dān)責(zé)任

11）技術(shù)部的圖紙及決定，生產(chǎn)部無權(quán)修改，或不按圖紙生產(chǎn)。若技術(shù)部確實(shí)有錯(cuò)誤，導(dǎo)致或質(zhì)量，或浪費(fèi)，或外觀，或延期交貨，或增加成本等，生產(chǎn)部必須書面通知技術(shù)部，經(jīng)技術(shù)部修改圖紙，生產(chǎn)部確認(rèn)后按新的圖紙生產(chǎn)。

12）董事長(zhǎng)確認(rèn)的事必須執(zhí)行，其他任何人員或領(lǐng)導(dǎo)的決定不能替代，否定或任何部分

替代或否定董事長(zhǎng)的決定。

第四篇：提高執(zhí)行力

全面提高執(zhí)行力 狠抓決策落實(shí)中國(guó)共產(chǎn)黨臺(tái)兒莊區(qū)委書記 陳兆同提高執(zhí)政能力，對(duì)于縣級(jí)來講，根本的是要提高執(zhí)行力，保證上級(jí)各項(xiàng)決策全面、有效地落實(shí)，推動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)健康、快速發(fā)展。近年來，我們把全面提高各級(jí)干部的執(zhí)行力作為加強(qiáng)干部作風(fēng)建設(shè)的突破口，狠抓各項(xiàng)決策的落實(shí)，有效推動(dòng)了各項(xiàng)工作的開展。

一、健全決策機(jī)制，提高執(zhí)政水平。正確決策是正確執(zhí)行的基礎(chǔ)，是各項(xiàng)工作成功的重要前提。領(lǐng)導(dǎo)班子執(zhí)行能力的高低首先取決于決策能力的強(qiáng)弱。提高執(zhí)行力首先要提高決策能力。近年來，區(qū)委充分發(fā)揮“總攬全局、協(xié)調(diào)各方”的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，樹立科學(xué)決策觀念，建立健全了重大問題集體決策制度、專家咨詢制度，完善決策方式，規(guī)范決策程序，強(qiáng)化決策責(zé)任，保證決策的正確有效。一是規(guī)范決策程序。我們堅(jiān)持“集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個(gè)別醞釀、會(huì)議決定”的原則，進(jìn)一步規(guī)范和完善各級(jí)、各部門黨委決定重大事項(xiàng)規(guī)則，對(duì)決策內(nèi)容、程序、紀(jì)律等作出明確規(guī)定，使班子決策有制度遵循。二是完善民主決策機(jī)制。從2001年開始，我們堅(jiān)持對(duì)重大事項(xiàng)實(shí)行黨政聯(lián)席會(huì)集體決策，充分發(fā)揮每一位領(lǐng)導(dǎo)成員的聰明才智。會(huì)議決策前，班子成員充分準(zhǔn)備、醞釀溝通、形成共識(shí)，提高了決策效率。三是完善科學(xué)決策機(jī)制。我們?cè)跊Q策前充分調(diào)查研究、廣泛論證咨詢，還先后聘請(qǐng)了國(guó)家有關(guān)部委領(lǐng)導(dǎo)、中國(guó)國(guó)土經(jīng)濟(jì)學(xué)研究會(huì)部分會(huì)員以及高等院校的教授、外籍專家、先進(jìn)發(fā)達(dá)地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)干部作為政府工作顧問，遇到重大決策，及時(shí)征求他們的意見，借助外腦、外智完善決策，使我們的各項(xiàng)決策既符合上級(jí)精神，又切合本地實(shí)際，既體現(xiàn)時(shí)代性、又富于創(chuàng)造性。

二、健全責(zé)任機(jī)制，提高執(zhí)行意識(shí)。我們強(qiáng)調(diào)，在決策過程中要充分發(fā)揚(yáng)民主，而一旦形成決議就必須嚴(yán)格執(zhí)行，不能打任何折扣。執(zhí)行中注重明確任務(wù)、分清責(zé)任，提高執(zhí)行的自覺性和堅(jiān)定性。一是合理劃分工作層次。區(qū)委將全局工作按不同的層次分成三種類型：第一類是區(qū)委牽頭抓的工作，主要是事關(guān)全局的、具有前瞻性、戰(zhàn)略性的工作，涉及各個(gè)方面和領(lǐng)域需要由區(qū)委牽頭，把人大、政府、政協(xié)及紀(jì)檢、組織、宣傳、統(tǒng)戰(zhàn)、政法等方方面面的智慧集中起來、力量協(xié)調(diào)起來，在全區(qū)范圍內(nèi)形成合力。第二類區(qū)委推動(dòng)的工作，主要是改革、發(fā)展、穩(wěn)定的重大任務(wù)，區(qū)委提出總體目標(biāo)要求，各方配合支持，由區(qū)政府具體組織實(shí)施。在實(shí)施中，區(qū)委聽取階段性進(jìn)展情況匯報(bào)，協(xié)調(diào)各方力量，共同推進(jìn)。第三類是區(qū)委支持的工作，主要是面上的日常工作，由各部門具體實(shí)施，區(qū)委予以支持。通過以上三類工作的劃分，理清了工作層次，抓住了重點(diǎn)，明確了責(zé)任，使方方面面在區(qū)委的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，能夠更好地各司其職，各盡其責(zé)，相互配合，推動(dòng)了各項(xiàng)工作有力、有序、有效的開展。二是實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制。對(duì)關(guān)系全局的工業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化、發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)、招商引資、加快城市化進(jìn)程等五個(gè)方面，細(xì)化出34項(xiàng)重點(diǎn)工作，提出具體目標(biāo)和要求，明確完成時(shí)限，逐一落實(shí)到區(qū)級(jí)牽頭領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任單位。對(duì)43個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目、8個(gè)重點(diǎn)招商區(qū)域以及30個(gè)重點(diǎn)村，逐一明確分包領(lǐng)導(dǎo)，賦予相應(yīng)權(quán)力，實(shí)行重心下移，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決有關(guān)問題。三是落實(shí)全員責(zé)任制。把每一項(xiàng)指標(biāo)和工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化、量化，分解落實(shí)到各級(jí)各部門，落實(shí)到每位領(lǐng)導(dǎo)干部，建立健全覆蓋全區(qū)各級(jí)各部門和全體機(jī)關(guān)工作人員的目標(biāo)管理考核體系，從區(qū)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部到一般公務(wù)員，實(shí)行責(zé)任“無縫覆蓋”，做到人人有任務(wù)、人人有責(zé)任、人人有壓力。

三、健全督導(dǎo)機(jī)制，提高執(zhí)行效率。督促檢查是保證決策執(zhí)行的重要手段。我們強(qiáng)化三項(xiàng)措施，充分發(fā)揮督查工作在決策執(zhí)行中的重要作用，提高了執(zhí)行效率。一是領(lǐng)導(dǎo)帶頭督查。提高執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者既是決策的主體，又是決策執(zhí)行的直接責(zé)任者和推動(dòng)者。我們要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部在工作中帶頭承擔(dān)責(zé)任，帶頭勇挑重?fù)?dān)，帶頭真抓實(shí)干，切實(shí)把工作抓到位、抓到底、抓出成效。區(qū)委的每一項(xiàng)重大決策和部署出臺(tái)后，區(qū)委按照分工，抓好督促檢查。對(duì)事關(guān)改革發(fā)展穩(wěn)定大局的重大決策，由區(qū)委、區(qū)政府主要領(lǐng)導(dǎo)同志牽頭，搞好督查，促進(jìn)工作落實(shí)。如2002年初，為推動(dòng)全區(qū)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，我們規(guī)劃建設(shè)了工業(yè)聚集區(qū)，為加快建設(shè)步伐，我?guī)ьI(lǐng)督查人員每周五到開發(fā)區(qū)建設(shè)工地進(jìn)行一次實(shí)地督查。督查時(shí)由各建設(shè)單位主要負(fù)責(zé)人在現(xiàn)場(chǎng)匯報(bào)進(jìn)展情況、存在問題和下步工作打算，能解決的問題現(xiàn)場(chǎng)拍板解決，對(duì)工作不力、行動(dòng)遲緩的，當(dāng)場(chǎng)給予嚴(yán)厲批評(píng)，加快了工程進(jìn)度。目前，入園項(xiàng)目已達(dá)59個(gè)，總投資19.8億元。這些項(xiàng)目全部建成預(yù)計(jì)可新增利稅3.2億元，新增就業(yè)崗位1.6萬個(gè)。二是定期督查調(diào)度。區(qū)委建立了每周一例會(huì)制度，聽取區(qū)委常委分管工作情況匯報(bào)；每月召開一次由區(qū)幾大家領(lǐng)導(dǎo)參加的聯(lián)席會(huì)，聽取幾條線工作完成情況和重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)展情況的匯報(bào)；每季度召開一次經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況調(diào)度會(huì)，聽取各鎮(zhèn)街和經(jīng)濟(jì)主管部門工作情況匯報(bào)，分析形勢(shì)，研究措施。同時(shí)要求各鎮(zhèn)街、區(qū)直部門的主要領(lǐng)導(dǎo)定期向區(qū)委、區(qū)政府分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)所承擔(dān)的重點(diǎn)工作目標(biāo)的進(jìn)展和落實(shí)情況。已經(jīng)辦完的報(bào)結(jié)果，正在辦理的報(bào)進(jìn)度，沒有完成的找原因，出了問題究責(zé)任。通過建立調(diào)度和報(bào)告制度，及時(shí)了解各項(xiàng)工作進(jìn)展情況，加強(qiáng)指導(dǎo)，促進(jìn)工作落實(shí)。三是現(xiàn)場(chǎng)觀摩評(píng)比抓督查促執(zhí)行。對(duì)區(qū)里確定的重點(diǎn)工作，如重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)、招商引資、農(nóng)業(yè)調(diào)整、發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)等進(jìn)行定期觀摩，現(xiàn)場(chǎng)檢閱工作成果，并將觀摩評(píng)比結(jié)果與目標(biāo)考評(píng)結(jié)合起來。通過開展觀摩評(píng)比和競(jìng)賽活動(dòng)，使鎮(zhèn)街、區(qū)直部門之間比位次，找差距，爭(zhēng)先進(jìn)，營(yíng)造你追我趕、大干快上的良好氛圍。

四、健全激勵(lì)約束機(jī)制，嚴(yán)肅執(zhí)行紀(jì)律。抓好決策執(zhí)行是項(xiàng)系統(tǒng)工程，是個(gè)永無終結(jié)的過程，必須制定完善各項(xiàng)執(zhí)行制度，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)干部的積極性。一是建立激勵(lì)機(jī)制。用精神和物質(zhì)的各種手段激發(fā)各級(jí)干部的動(dòng)機(jī)，強(qiáng)化他們

第五篇：提高執(zhí)行力

-提高執(zhí)行力

所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。執(zhí)行力：對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。而衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對(duì)企業(yè)而言就是在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

提高執(zhí)行力五原則：

1、要有明確的目標(biāo)。我們?cè)谧雒宽?xiàng)工作時(shí)，都先要有明確的工作目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)及員工都要做到“溝通要充分，決定要服從”。一線員工在接到任務(wù)時(shí)，要做到服從目標(biāo)、服從領(lǐng)導(dǎo)、服從變化，這是做好每項(xiàng)工作的前提條件。比如，我們要做好卷煙的品牌培育工作，首先就要問：我們的目標(biāo)是什么？同時(shí)通過數(shù)據(jù)或是表單化體現(xiàn)明確的、具體分解的目標(biāo)，如各片區(qū)該品牌的具體上柜率、下柜量、市場(chǎng)占有率等。

2、要有細(xì)致的計(jì)劃。僅僅依靠目標(biāo)是無法使員工有效的執(zhí)行公司的策略，目標(biāo)只是一個(gè)方向，而如何采取恰當(dāng)?shù)姆绞絹磉_(dá)成目標(biāo)，才是推動(dòng)工作的重要手段。因?yàn)?，每個(gè)人的理解能力不一樣，這樣在做事的過程中就會(huì)產(chǎn)生偏差，所以，必須要有規(guī)范的計(jì)劃方案，才能使員工按照計(jì)劃開展工作，同時(shí)，管理人員也要注意的是口頭溝通的方式是無法完全使目標(biāo)落實(shí)到位，也不便于跟蹤管理，每個(gè)目標(biāo)都要有明確的書面方案，才能規(guī)范員工執(zhí)行過程的行為。

3、要有合理的流程。目前，在我們企業(yè)中通常也存在這樣的現(xiàn)象：一項(xiàng)工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，就不會(huì)有自覺落實(shí)的行為，通常領(lǐng)導(dǎo)布置工作一段時(shí)間后，還要跟蹤下達(dá)的任務(wù)自否都完成了。內(nèi)部運(yùn)作效率低下，員工有依賴的思想。面對(duì)這種情況，要改善企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)工作”轉(zhuǎn)向“靠流程管理工作”，首先要提煉目標(biāo)工作的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容，明確每個(gè)流程的具體業(yè)務(wù)工作，其次要規(guī)定流程運(yùn)作的時(shí)間，也就是每項(xiàng)布置工作要在什么時(shí)間內(nèi)完成，最后還要保證每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行過程中的信息暢通，以便于對(duì)結(jié)果的評(píng)估或是傳遞。同時(shí)，作為一線員工要注意的是，在接受任務(wù)時(shí)不要進(jìn)行目標(biāo)創(chuàng)新，前線將士不用懷疑領(lǐng)導(dǎo)的決策，要按照流程保質(zhì)保量的完成交辦的任務(wù)。

4、要有科學(xué)的考評(píng)?？荚u(píng)的出發(fā)點(diǎn)在于營(yíng)造一個(gè)公平的工作環(huán)境，讓每個(gè)員工都得到公正的回報(bào)，所以在制定考核的過程，必須要充分考慮各類員工的工作性質(zhì)和環(huán)境的差異。同時(shí)，提高執(zhí)行力也不能過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義而突略團(tuán)隊(duì)的力量，要做到因團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)帶動(dòng)個(gè)人的成長(zhǎng)，也要體現(xiàn)個(gè)人的成就促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。例如：部門的成績(jī)得到了肯定，部門所有人都應(yīng)該享受到獎(jiǎng)勵(lì)政策，而對(duì)于其中個(gè)人貢獻(xiàn)突出的，應(yīng)相應(yīng)給予另外獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能樹立標(biāo)桿作用，從而帶動(dòng)集體的執(zhí)行力提升。

5、要有到位的監(jiān)督。海爾的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。在管理過程中，監(jiān)察工作的重要性是毋庸置疑的。缺乏對(duì)執(zhí)行過程的跟蹤與監(jiān)控，任何人都可能偷懶，列寧也曾說過“信任固然好，監(jiān)控更重要”。及時(shí)對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行反饋總結(jié)，是提高管理執(zhí)行力的有效手段。如對(duì)一線員工進(jìn)行日常監(jiān)督和隨機(jī)抽查，有出勤率、拜訪客戶計(jì)劃完成率、終端生動(dòng)化管理檢查、公司政策傳達(dá)到位檢查等，這都能進(jìn)一步促進(jìn)執(zhí)行力的提升。

如何提高執(zhí)行力呢？執(zhí)行力有三個(gè)核心：人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)。人員，就是用正確的人做合適的事；戰(zhàn)略，就是做正確的事；運(yùn)營(yíng)，就是把事做正確，三者相輔相成，缺一不可。誠(chéng)然，影響執(zhí)行力強(qiáng)弱的因素有很多，在這里談?wù)勌岣邎?zhí)行力需要特別注意的幾個(gè)方面：

——企業(yè)應(yīng)組織建立好正常的管理秩序和生產(chǎn)秩序，這是提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)必須首先建立好正常的管理秩序和生產(chǎn)秩序，把管理界面劃分好，把工作職責(zé)確定好，把生產(chǎn)管理的流程理順好，把有利于安全生產(chǎn)的規(guī)章制度和長(zhǎng)效機(jī)制建立好，把日常的管理行為和作業(yè)行為規(guī)范好。這樣，企業(yè)的日常生產(chǎn)工作才能得以有條不紊地開展，工作效率和執(zhí)行力才能得到提高。否則，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和管理就會(huì)顯得混亂，別說工作效率低，可能連許多工作都做不好，就更談不上執(zhí)行力強(qiáng)的問題了。就像一團(tuán)麻，首先要理好，接著才能加工成線，最后才能紡織成布。

——企業(yè)要高度重視對(duì)員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。企業(yè)要適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)快速穩(wěn)定發(fā)展的高要求，加強(qiáng)對(duì)員工心理、業(yè)務(wù)、文化等綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，為提高全員執(zhí)行力奠定素質(zhì)基礎(chǔ)。綜合素質(zhì)包括較強(qiáng)的業(yè)務(wù)技術(shù)和安全意識(shí)，工作效率的高低，工作任務(wù)完成的好壞，較強(qiáng)的責(zé)任心和良好的心態(tài)，較高的文化素質(zhì)如工作中不可缺少的藝術(shù)語言、表達(dá)和溝通等。這些在我們的學(xué)習(xí)、工作和生活當(dāng)中相互聯(lián)系、相互影響，對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的影響絕對(duì)不容忽視。

——干部員工要充分認(rèn)知自己所扮演的角色和應(yīng)擔(dān)負(fù)的重任。我們每一位干部員工都要清楚自己到底要為企業(yè)做什么？到底要為企業(yè)負(fù)什么責(zé)？怎樣才能按企業(yè)的要求去執(zhí)行工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)？怎樣才能執(zhí)行好工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)？每一位員工只有都清楚了這些，下一步才能更好地制定目標(biāo)，制定和落實(shí)好保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施，到位做實(shí)，扎實(shí)做好我們的安全生產(chǎn)管理工作。

——要樹立“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)”的工作作風(fēng)。集團(tuán)公司大力倡導(dǎo)大唐員工一定要樹立“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)”的工作作風(fēng)，其目的是要求我們每一位員工必須以精益求精的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，高標(biāo)準(zhǔn)高要求約束自己，細(xì)化管理，落實(shí)責(zé)任，精心工作，扎實(shí)做好安全生產(chǎn)的每一項(xiàng)工作，使企業(yè)得以持續(xù)、安全、健康、穩(wěn)定和快速發(fā)展，這樣才能真正體現(xiàn)出企業(yè)較強(qiáng)的執(zhí)行力。在電力企業(yè)中，有相當(dāng)多的例子可以說明：平時(shí)對(duì)自己要求不嚴(yán)、做工粗放和工作不踏實(shí)的員工，對(duì)上級(jí)的要求、規(guī)程、規(guī)范和規(guī)章制度執(zhí)行打折扣，往往出現(xiàn)這樣或那樣的差錯(cuò)，有時(shí)會(huì)釀成較大的事故，給企業(yè)和社會(huì)造成較大的損失。

——要加強(qiáng)有效的溝通。溝通就是生產(chǎn)力，溝通是管理的靈魂，有效的溝通決定管理的效率。在我們的實(shí)際工作當(dāng)中，加強(qiáng)溝通顯得至關(guān)重要，如果溝通不好，則往往容易產(chǎn)生各種各樣的不良后果，如：下級(jí)對(duì)上級(jí)的意圖沒有領(lǐng)會(huì)清，往往把事情做得不如人意；有時(shí)相互之間溝通不好或根本就不溝通，出點(diǎn)問題，則往往造成相互指責(zé)、相互猜疑的后果；平時(shí)工作中，由于溝通不暢，協(xié)作不好，則往往造成工作效率低或完成工作任務(wù)較差。我們每天都是在工作中溝通，在溝通中工作，只有加強(qiáng)有效的溝通，才能提高我們的工作效率，也才能把我們的工作任務(wù)完成得更好。這樣，也才能體現(xiàn)出較強(qiáng)的執(zhí)行力。

——領(lǐng)導(dǎo)干部要身先士卒、率先垂范，黨員要真正起到模范帶頭作用。杜邦公司的老總平時(shí)住在生產(chǎn)炸藥的廠房頂上，把安全管理責(zé)任提到至關(guān)重要的位置，親自抓安全，要求員工把安全措施做到位，一點(diǎn)都不能馬虎，給員工樹立了典范。當(dāng)前國(guó)家要求煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)親自下礦井，這也就強(qiáng)調(diào)了責(zé)任問題，要求領(lǐng)導(dǎo)干部必須身先士卒，率先垂范，帶動(dòng)大家共同做好安全生產(chǎn)的各項(xiàng)工作，杜絕各類事故的發(fā)生。目前，集團(tuán)公司推行全面責(zé)任管理、全員業(yè)績(jī)考核工作，意在強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)、對(duì)標(biāo)意識(shí)、創(chuàng)造意識(shí)，增強(qiáng)執(zhí)行力、履職力和創(chuàng)造力，以確保各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)層層分解到位，崗位目標(biāo)責(zé)任人人落實(shí)到位，考核激勵(lì)逐級(jí)兌現(xiàn)到位。其實(shí)這里面也就包含了責(zé)任和執(zhí)行力的問題，責(zé)任是關(guān)鍵，是前提，沒有責(zé)任談執(zhí)行力就如同空中樓閣。要牢記“領(lǐng)導(dǎo)就是責(zé)任”的含義，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須首先強(qiáng)化責(zé)任，落實(shí)責(zé)任，切實(shí)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力，真正起到模范帶頭作用。同時(shí)，每一位共產(chǎn)黨員都要時(shí)刻不忘記黨的宗旨，不喪失黨的先進(jìn)性，在執(zhí)行力方面絕不能做落后者，必須真正起到模范帶頭作用。

——建立有效的監(jiān)督和考核機(jī)制。一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力強(qiáng)弱，需要有人去監(jiān)督、評(píng)價(jià)和考核，通過評(píng)價(jià)考核來促進(jìn)執(zhí)行力的提高，形成一個(gè)良性循環(huán)。如果一個(gè)企業(yè)沒有建立一套有效的監(jiān)督和考核機(jī)制，沒有形成閉環(huán)管理，脫節(jié)的管理就無法使執(zhí)行力得到提高，光靠員工的自覺行為來提高執(zhí)行力是難達(dá)其效的，正因如此，目前集團(tuán)公司推行“全面責(zé)任管理，全面績(jī)效考核”，這無疑是給提高企業(yè)執(zhí)行力帶來了強(qiáng)大的動(dòng)力。

——黨、政、工、團(tuán)齊抓共管。提高企業(yè)的執(zhí)行力是企業(yè)員工共同面臨的問題，需要廣大員工共同關(guān)心、共同思考甚至共同抓的事情，同時(shí)也需要有組織、有措施、有步驟去抓，單靠幾個(gè)人或個(gè)別部門去抓是達(dá)不到全面提高的目的?！氨娙耸安窕鹧娓摺保@就需要黨、政、工、團(tuán)齊抓共管，全面、全方位去抓去管，企業(yè)的執(zhí)行力才有可能得到較大的提高。

——營(yíng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極向上和凝聚力較強(qiáng)的企業(yè)文化氛圍。某熱電廠在實(shí)施“三講一落實(shí)”班組流程化管理之前，對(duì)執(zhí)行力的問題進(jìn)行了調(diào)查，對(duì)部門（公司）、車間（值隊(duì)）、班組進(jìn)行評(píng)估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)指令下達(dá)后，部門（公司）領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力能達(dá)到80%左右，車間（值隊(duì)）級(jí)干部能夠達(dá)到65-70%左右，而班組的執(zhí)行力不足50%。由此可見，自上而下，執(zhí)行力都打了折扣，這也是很多企業(yè)存在的共性問題。這就需要廣大干部員工齊心協(xié)力去解決這個(gè)問題，需要在企業(yè)營(yíng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極向上和凝聚力較強(qiáng)的文化氛圍，這樣才能使執(zhí)行力的問題得到足夠重視，也才能把提高執(zhí)行力當(dāng)作經(jīng)常化的工作來抓好抓實(shí)，企業(yè)的發(fā)展才有希望。

總之，提高執(zhí)行力的方式方法很多，如何才能有效地提高執(zhí)行力，需要我們?cè)趯?shí)際工作當(dāng)中不斷地去探索。

一、目標(biāo)不明確。想學(xué)習(xí)肯定自己有個(gè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，這樣才會(huì)有動(dòng)力。比如，我要一個(gè)月看完什么書之類的，或者我同學(xué)學(xué)習(xí)什么達(dá)到一個(gè)什么層次；

二、計(jì)劃不合理，時(shí)間安排不明確?？偸墙o自己的玩和應(yīng)酬預(yù)留出時(shí)間來，這實(shí)際上是默認(rèn)了削減自己學(xué)習(xí)時(shí)間。所以每天計(jì)劃詳細(xì)些，具體什么時(shí)間看什么書，學(xué)哪一部分，這樣按照計(jì)劃進(jìn)行，應(yīng)該會(huì)好些；

三、建立合理的考核機(jī)制。比如說自己看書堅(jiān)持寫讀書筆記和心得，有時(shí)候一天不看可能覺得沒什么，但是形成這種寫的習(xí)慣，那么一天不寫你就會(huì)覺得少東西，就會(huì)努力去寫了。

我平時(shí)也是這樣要求自己的，現(xiàn)在狀態(tài)還不錯(cuò)，呵呵，希望會(huì)幫上你，加油，一個(gè)成功的人必須要有一個(gè)穩(wěn)定的心態(tài)和高度的自我約束力和控制力。