第一篇：賣點(diǎn)和商業(yè)模式的PK
85度C與好利來：賣點(diǎn)和商業(yè)模式的PK
在咖啡面包看似甜蜜的世界里，其實暗潮洶涌。臺灣烘焙業(yè)第一品牌85度C憑借“借位”營銷以黑馬的姿態(tài)殺出，對傳統(tǒng)烘焙業(yè)形成顛覆之勢;大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來，不顯山露水卻一直迅猛前行，在兵臨城下中暗自革新。臺灣企業(yè)的創(chuàng)新服務(wù)精神遇到大陸企業(yè)的穩(wěn)健草根精神，也給烘焙業(yè)的商業(yè)世界平添了幾分蔚然的精彩。
◆85度C：“快時尚”服務(wù)
商業(yè)模式：
烘焙業(yè)“借位”營銷的典范，挨著星巴克開面包坊賣平價咖啡，在外帶面包店門前賣休閑空間，以“賣饅頭”的價格賣24小時管家式的五星級服務(wù)。
關(guān)鍵詞：
借位營銷：85度C定位為咖啡面包連鎖餐飲店，在臺灣和大陸卻以不同的重點(diǎn)產(chǎn)品取勝。
平價五星級：以大眾的價格賣五星級的產(chǎn)品，賣“堂吃”空間，賣性價比。
24小時營業(yè)：首開烘焙行業(yè)先河，貼心服務(wù)。
快時尚：85度C每45天推出4~6款糕點(diǎn)產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，以ZARA模式賣面包
走在臺北街頭，在星巴克不遠(yuǎn)處的交叉路口，通常能看到一家賣咖啡的面包坊。左邊門頭上是“85度C面包坊”，右邊門頭上是“café85度 C”。兩邊巨大的落地窗潔凈明亮，兩條街道上的行人遠(yuǎn)遠(yuǎn)可望。店內(nèi)咖啡種類繁多，并且不貴，僅8元就可以品嘗醇香的咖啡，開放式的廚房，糕點(diǎn)師正在忙碌著烘烤面包，偶爾還跟顧客聊上幾句，諸如喜歡的口味、口感等。如果你著急離開，你可以選擇外帶，如果你有時間，那么邀約幾個朋友在店內(nèi)坐一下午也很愜意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小時營業(yè)的招牌還亮著，只要你愿意，隨時都可以進(jìn)去。
就是這樣一家干凈簡潔的店面創(chuàng)造了臺灣烘焙連鎖業(yè)的神話。
85度C在2004年7月才正式品牌命名并開創(chuàng)第一家直營店，隨后以平價奢華的定位，以“快時尚”的方式“借位”營銷，此后一路狂飆，截止到 2010年3月，85度C在臺灣有門店324家，大陸106家，在澳洲悉尼有4家，美國也有進(jìn)駐。用不到三年的時間，85度C在店面數(shù)、銷售杯數(shù)和營收表現(xiàn)上均優(yōu)于星巴克，成為臺灣地區(qū)最大的咖啡蛋糕連鎖領(lǐng)導(dǎo)品牌。
以黑馬的姿態(tài)脫穎而出，又以霸主的地位橫掃大陸，85度C是商業(yè)模式觀察者值得研究的對象。
以“賣饅頭”的價格賣五星級
85度C在臺灣創(chuàng)造了經(jīng)營奇跡，媒體贊譽(yù)其打敗了星巴克。而事實上，85度C在臺灣并沒有與星巴克正面交鋒。85度C總發(fā)言人鐘靜如這么說：“星巴克賣氣氛，我們賣性價比!兩者有著很大的區(qū)別。”
大眾對85度C的一致評價是“好吃不貴”，這是對85度C“賣性價比”的反饋，也是對其董事長吳政學(xué)倡導(dǎo)的“把五星級打到平價”的贊譽(yù)。
吳政學(xué)認(rèn)為五星級的產(chǎn)品也可以很平價，他算了一筆賬：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65%?！?/p>
所以，85度C供應(yīng)的咖啡均價8元，面包均價3至6元，蛋糕均價也是8元，一般人均一次消費(fèi)十幾元即可，比起星巴克或其他同類連鎖店動輒人均消費(fèi)上百元，85度C的價格基本屬于饅頭價位。
對于大眾消費(fèi)市場，“低價”、“免費(fèi)”歷來充滿吸引力。但是，營銷者利用跌幅性的價格打掉了客戶對于競爭對手的忠誠，卻不一定能贏得消費(fèi)者對自己的忠誠。商家在用“價廉”把消費(fèi)者吸引過來時，還必須提供滿足甚至超出消費(fèi)者期望的產(chǎn)品和服務(wù)。也就是說，商品可以“平價”，但產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)卻不能打折扣。85度C對于產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)管理十分用心。
從創(chuàng)立那天起，吳政學(xué)就以適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)和良好的福利吸引來大批國際五星級酒店廚師進(jìn)行面包和蛋糕制作，選用五星級飯店宴會指定的原料，真正提供高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)。中央廚房的建立和店面可視性廚房的營建，皆為產(chǎn)品保證了質(zhì)量。
對于“快時尚”的連鎖店來說，除了良好的品質(zhì)，準(zhǔn)確的定位外，店面的選址相當(dāng)重要。
業(yè)態(tài)相似的連鎖店星巴克，在選址上通常先鎖定一線城市的一線商圈，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮(zhèn)進(jìn)軍。由于85度C的平價定位，25歲到35歲的年輕人是最大的消費(fèi)族群，將近50%，小朋友占10%以上，老年人占20%左右。所以，他們更中意的店面地址是周圍既有商業(yè)區(qū)又有住宅區(qū)，毗鄰火車站或地鐵站為佳，配套設(shè)施要完善，最好有大型商場超市，因為這些地方客流量更大。
在臺灣，85度C選址有一條必須遵循的原則，就是盯住星巴克，選擇位于街頭“三角窗”的店面。所謂“三角窗”，就是交叉路口的店面，可以同時讓兩條街道的行人遠(yuǎn)遠(yuǎn)望見，而且可以在兩條街道同時開門迎接客人。為了降低開店成本、提高效益，85度C的賣場里強(qiáng)調(diào)坪效，每家店提供的桌椅經(jīng)常不到四五張，為的就是提高顧客的回轉(zhuǎn)率?！翱臁睜I銷
85度C內(nèi)部認(rèn)為自己與星巴克的模式完全不同，星巴克是商務(wù)型咖啡廳，85度C有咖啡、面包和蛋糕，是餐飲連鎖店。星巴克的消費(fèi)主體是商務(wù)人士或者追求小資情調(diào)的中高級收入者，而85度C的消費(fèi)群體是都市年輕人，這意味著85度C其實是一個都市快消餐飲品牌。
85度C近50%的消費(fèi)者是25歲到35歲的年輕人，這就決定了85度C的產(chǎn)品平價奢華、外帶堂吃皆可、24小時管家式的服務(wù)模式。85度C的運(yùn)營模式其實有點(diǎn)像服裝行業(yè)的ZARA、優(yōu)衣庫等品牌，講究產(chǎn)品創(chuàng)新并講究營銷手法。
為了應(yīng)對快速的市場變化，85度C將產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分為五六個層級，行政主廚下設(shè)區(qū)域主廚，區(qū)域主廚又要管理幾家分店，每個分店又有駐店的蛋糕師和面包師，門店設(shè)有開放式的廚房，糕點(diǎn)師傅可以及時詢問顧客的需求并進(jìn)行反饋。每個月85度C都有主廚會議，分面包、蛋糕以及飲料三條線，每一位主廚每個月都會提議推出當(dāng)月的新產(chǎn)品。85度C規(guī)定每45天推出4~6款糕點(diǎn)產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，夏天還要不斷開發(fā)各類飲料。所以，我們看到85度 C店內(nèi)品種很多，咖啡就有二三十種，面包更是近百個種類。85度C沒有一個長銷款和促銷款之間明確的比例，一切憑銷售數(shù)據(jù)來決定上架期。
捆綁銷售是共生營銷的一種形式，85度C也運(yùn)用得爐火純青。因為“賣饅頭的價格賣五星級”已經(jīng)讓其出讓了一部分毛利，那么利潤就得從客流量和總消費(fèi)上賺回來，讓銷售表現(xiàn)好的產(chǎn)品賣得更好。在臺灣，人們喜歡喝咖啡，85度C以主打“平價咖啡”的概念來帶動面包和蛋糕的銷售。而在大陸、澳洲、美國等其他地區(qū)，85度C又以適合當(dāng)?shù)氐闹鞔虍a(chǎn)品來帶動其他產(chǎn)品的銷售。
針對85度C目標(biāo)消費(fèi)群體中很大一部分是夜貓子型，85度C一開始就24小時營業(yè)。24小時所增加的經(jīng)營成本并不高，因為租金是固定的，增加的部分也就是電費(fèi)和人力，那些在半商業(yè)半居住區(qū)的門店，24小時營業(yè)就取得了不錯的效果。
“變種”擴(kuò)張
一個公司從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)經(jīng)營需要經(jīng)歷幾個階段，第一階段是要明確自己主要的使命，首先就是要有一個可行的市場和產(chǎn)品，85度C開業(yè)一個月，當(dāng)月單店營業(yè)額就接近100萬元，證明它的概念是可行的。到第二階段，公司使命就是擴(kuò)大規(guī)模，這個時候必須獲得更多資源和運(yùn)營系統(tǒng)。
連鎖店強(qiáng)大與否的第一指標(biāo)就是門店的數(shù)量。85度C能在臺灣以短短兩三年的時間在門店數(shù)量上超過星巴克，依靠的就是外部加盟。
但是外部加盟最忌盲目加盟，管理無序，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，最終做死了品牌。吳政學(xué)之前創(chuàng)業(yè)也有過相似經(jīng)歷，失敗的教訓(xùn)給下一次創(chuàng)業(yè)積累了經(jīng)驗。
85度C創(chuàng)立四個月后，理順了作業(yè)流程才開放加盟。
為了保障產(chǎn)品品質(zhì)，85度C在臺灣建立了6座中央工廠，臺灣地域小，這6座工廠基本能輻射全臺灣的300多家門店。為了監(jiān)管各個分店的銷售狀況，85度C制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)、導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實時掌握市場反饋，做出生產(chǎn)調(diào)整，并建立了加盟者評選機(jī)制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新開一家店，投入資本大概300萬元，平均一年四個月就能賺回資本額，這種速度吸引了許多小本創(chuàng)業(yè)者的目光，目前在臺灣85度C90%的店鋪都屬于加盟店。
85度C具有臺灣企業(yè)共同的特點(diǎn)：從誕生的那一刻起就決定走國際化路線。臺灣市場相對狹小，咖啡蛋糕連鎖市場也趨于飽和，成立三年后，85度C積極拓展海外市場。根據(jù)不同的市場環(huán)境，85度C又改變了運(yùn)營方式。
在澳洲與美國，85度C以直營方式進(jìn)行運(yùn)營，悉尼有4家門店，建有中央工廠，但因地廣人稀，4家店都設(shè)在購物中心。而美國的店依然采用的是“前店后廠”的方式運(yùn)營。
85度C變化最明顯、影響最大的還是在中國大陸。2007年85度C登陸上海，以旋風(fēng)般的速度開了100多家門店，與臺灣的加盟模式相比，85 度C在大陸的門店全部是直營店。在營銷模式上也有調(diào)整，比如說，在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，糕點(diǎn)與飲料營業(yè)額占比為8:2。也就是說，如果在臺灣85度C的競爭對手是星巴克的話，那么在大陸，它的競爭對手反而是烘焙連鎖品牌，比如說大陸的好利來、新加坡的面包新語和多如牛毛的地方餅店品牌。針對這一情況，85度C做出的調(diào)整是，在大陸走“休閑餐飲”路線，增設(shè)了店內(nèi)的桌椅，打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣85度C的外帶率高達(dá)90%，而在大陸這個比例要低得多。
與大陸的同行相比，85度C新銳兇猛。其經(jīng)營模式也贏來一些大陸同行的模仿，比如中國大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來。但是由于定位不同，好利來的模仿并沒有達(dá)到想要的效果。吳政學(xué)善于用分紅入股與創(chuàng)業(yè)兩個概念來吸引人才，在發(fā)展中85度C主動引進(jìn)外來資本，加速發(fā)展，并計劃在2010年第三季度上市，這些都會為85度C贏得空間。
連鎖服務(wù)要做到永續(xù)經(jīng)營，不僅必須讓規(guī)模迅速擴(kuò)大，而且在擴(kuò)張過程中更需要維系一致的商品、一致的管理文化。面對廣闊的大陸市場，85度C在為大陸同行帶來創(chuàng)新的服務(wù)模式的同時，自身也需要進(jìn)行變革。比如說，85度C在公司發(fā)展的第二階段規(guī)?；瘮U(kuò)張方面的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，甚至提前進(jìn)入了專業(yè)化管理的第三階段，但在需要轉(zhuǎn)軌的第四階段，85度C如何轉(zhuǎn)變?當(dāng)大陸同行們競相模仿85度C的營銷模式時，85度C如何保持自己原有的優(yōu)勢?這些都是未來85 度C在大陸市場要考慮的問題。
◆好利來：“生產(chǎn)者”變臉
商業(yè)模式：
作為中國大陸最大的烘焙連鎖企業(yè)，好利來以二三線市場為切入點(diǎn)，秉承簡單、便捷的經(jīng)營理念，踐行“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”的生產(chǎn)模式，并根據(jù)市場和消費(fèi)者的變化不斷做出調(diào)整，努力地實現(xiàn)從產(chǎn)品競爭型企業(yè)向綜合服務(wù)類企業(yè)的轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵詞：
生產(chǎn)者：很長一段時間內(nèi)，好利來是“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”模式，這種模式突出的特點(diǎn)是以產(chǎn)品質(zhì)量取勝。
“內(nèi)生式”擴(kuò)張：不做對外加盟，而是內(nèi)部加盟，傳承企業(yè)文化。
變革者：在烘焙業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不會有太大革新的時候，從經(jīng)營模式和服務(wù)模式上動手變革。
在國內(nèi)烘焙連鎖行業(yè)，好利來無疑創(chuàng)造了一個奇跡。僅食品行業(yè)內(nèi)單一的蛋糕分支，好利來年銷售額逾20億元，在全國70多個大中型城市開設(shè)近千家直營連鎖店，每天能賣出30噸生日蛋糕和面包，每年賣出20萬噸月餅。
如果你是個喜歡糕點(diǎn)的人，你會發(fā)現(xiàn)，在全國各大城市，即便是在城市的中心商務(wù)區(qū)，通常都會閃耀著好利來的身影。即便你預(yù)訂一個生日蛋糕，很多時候，還得要跟在長長的人群后面排隊。好利來店內(nèi)的座椅很少，供顧客消遣的空間并不多，有的門店根本就沒有座椅。這里的食物精美、價格還算公道，面包價格在 3~8元之間，咖啡均價不過8元。
過去18年來，似乎好利來一直如此。然而就是在這種看似漫不經(jīng)心的經(jīng)營中，好利來成就了自己的一番事業(yè)。烘焙行業(yè)是一個產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴(yán)重的行業(yè)，就這么看似簡單的即買即賣，好利來卻做出了大文章，其商業(yè)模式和核心價值也無疑是值得研究的?！氨憬荨辟N緊市場
好利來的成功，除了起步早、市場空間巨大的因素外，還在于好利來沿襲并開創(chuàng)了大陸烘焙業(yè)的諸多經(jīng)營模式。比如好利來將“前店后廠、現(xiàn)場制作”模式直接搬到了店內(nèi)，這給顧客以極大的新鮮感，更重要的是可以根據(jù)顧客的需要來設(shè)計產(chǎn)品，贏得顧客青睞。到了后期，好利來又推出“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”模式，但總的核心是迎合顧客的多種需要，走的是大眾化便捷路線。
好利來另一個成功的因素是，它雖然是一家連鎖企業(yè)，但又從來不拘泥于連鎖單一呆板的經(jīng)營方式，而是隨著市場的變化不斷做出調(diào)整。
好利來是從二三線城市起家的，早期蛋糕消費(fèi)者大都是中高收入群體，好利來選址堅持兩個大標(biāo)準(zhǔn)：一是在人流密集的地方開店，二是選擇物業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰且與企業(yè)發(fā)展理念一致的業(yè)主。
后來隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，好利來開始進(jìn)駐一些高檔小區(qū)，而且店鋪大小不一，服務(wù)的內(nèi)容也不完全一致，總會根據(jù)顧客和市場的變化適時地制定對策。在繁華的商業(yè)區(qū)，好利來有500～600平方米的大型店鋪，這類型的店鋪屬于旗艦店，兼具銷售與展示功能;在次商業(yè)中心，好利來有60～150平方米的店鋪;而在社區(qū)，好利來有30平方米服務(wù)型的小店鋪。
但不同位置的店鋪又遵循一個大體的準(zhǔn)則，以保證在外觀上的品牌統(tǒng)一形象。在硬件上，通常好利來要求店面層高不能低于2.8米，門面寬度在6米以上，建筑形態(tài)屬于框架式結(jié)構(gòu)。
最初，好利來只經(jīng)營蛋糕、面包，2001年上海冠生園月餅事件之后，好利來抓住機(jī)會進(jìn)軍月餅行業(yè)，2006年又開始新增湯圓和粽子產(chǎn)品。2000年后，好利來在北京、天津、沈陽興建了三座國內(nèi)一流的大型現(xiàn)代化食品工業(yè)園，中央工廠的建立，可輻射周邊區(qū)域，形成規(guī)模效益，亦支持了好利來連鎖門店的擴(kuò)張。
好利來的三大產(chǎn)品是蛋糕和面包、月餅、湯圓，在好利來收入中分別超過60%、20%和近10%。這三種主打產(chǎn)品的易攜帶性基本決定了好利來的銷售模式：一是客戶來門店即買即走，另一類是上門訂購或者電話訂購。兩種模式客戶在門店流動的時間均不超過5分鐘，所以不需提供桌椅休閑的服務(wù)，好利來希望可觀的客流量帶來可觀的單店銷售額，此所謂好利來之道。
“內(nèi)生式”擴(kuò)張
蛋糕店通常顧客較為分散，且產(chǎn)品較為單一，這就需要照顧各方顧客，以規(guī)模來產(chǎn)生效益。蛋糕又是一種“小心”食品，一千個師傅就有一千個味道，地域不同對蛋糕要求也有異。隨著好利來崛起的示范效應(yīng)，很快眾多食品連鎖商也開始跑馬圈地開店，好利來又面臨不小的挑戰(zhàn)：如何既快速地催生規(guī)模，占領(lǐng)市場，又保證這種“小心”食品眾口能調(diào)?
在這個過程中，好利來一直堅持自主經(jīng)營的主張。現(xiàn)今好利來全國一千多家門店，近一千家是直營。另外，好利來又將各店的產(chǎn)品質(zhì)量納入統(tǒng)一的品控要求之下，各店之間維系質(zhì)量的紐帶則是早已為員工內(nèi)部一致認(rèn)同的好利來文化。通過文化的輸出影響而實現(xiàn)好利來的“內(nèi)生式”擴(kuò)張。
這在外界被解讀為好利來的“內(nèi)部加盟”制度。也就是說在好利來工作8年以上并且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可以申請內(nèi)部加盟，總部控股加盟店，但授權(quán)加盟店獨(dú)立核算，這樣加盟者可以獨(dú)自享受收益。這種內(nèi)部加盟店主要發(fā)生在由好利來公司的另外5位創(chuàng)業(yè)元老控制的華東、華中、中原、西北和南方5個大區(qū)。當(dāng)時為了建立科學(xué)的企業(yè)管理體系，羅紅把全國市場分成6個大區(qū)，他自己直接管一個，其他5個分給創(chuàng)業(yè)元老每人管一個，他們各自持有所管的那個大區(qū)的股份。管理分區(qū)和“內(nèi)部加盟”制的好處是既激勵了員工，在保證好利來一貫品質(zhì)的前提下又開疆拓土。目前好利來內(nèi)部加盟店有300多家，占好利來總營收的30%左右。
這種中國式管理的特色經(jīng)驗——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式已在各種服務(wù)性行業(yè)推廣開，比如食品連鎖行業(yè)、美容美發(fā)行業(yè)等等。
在好利來18年的運(yùn)營中，幾乎沒有發(fā)生一次外部并購與外部加盟。在好利來發(fā)展迅速，勢頭高漲的那幾年，深受資本追捧，但是無一例外被羅紅拒絕了。這似乎是個共性，與好利來同一時期創(chuàng)業(yè)的為數(shù)眾多的中國民營企業(yè)，基本都采用“內(nèi)生式”發(fā)展，而不是像現(xiàn)今一些新興企業(yè)熱衷在外力、資本等方式的助推下快速催長。
向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型
但這一切在競爭加劇、外來品牌進(jìn)入后，和諧不再。喜歡攝影的董事長羅紅在完善了企業(yè)管理制度后，一度當(dāng)起了“甩手掌柜”，跑到地球的另一端狂攝這個世界的繁華。就在羅紅馳騁在非洲大草原上的間隙，面包新語來了，85度C來了，地方品牌諸如上?！翱死蚪z汀”、重慶“沁園”在各自的一畝三分地里崛起了。
面包新語做的是精品面包蛋糕連鎖，就像城市景觀一樣，在城市商業(yè)中心占據(jù)一塊重地，走的時尚生活路線;85度C在臺灣打敗了星巴克，以其獨(dú)特的經(jīng)營模式和服務(wù)在華東地區(qū)站穩(wěn)腳跟，并向全國迅速擴(kuò)張。好利來雖然是全國烘焙業(yè)第一品牌，但是在具有戰(zhàn)略意義的上海卻沒有一家門店，而好利來作為被本土餅屋模仿的對象，現(xiàn)在取下門楣上的招牌，你分不清哪是“好利來”，哪是“沁園”、“彩蝶軒”?
烘焙行業(yè)的連鎖經(jīng)營，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上沒有太快的革新，但在經(jīng)營模式和服務(wù)模式上卻已經(jīng)有了迅速的變化。特別是85度C的崛起，深深地刺激了羅紅，他開始著手進(jìn)行一些新的探索和調(diào)整，好利來也開始從單一的販賣向多元的服務(wù)轉(zhuǎn)型。
好利來首先推出高端品牌“黑天鵝”。區(qū)別于傳統(tǒng)的連鎖店經(jīng)營模式，黑天鵝蛋糕品牌創(chuàng)建后，采用最佳連鎖營運(yùn)信息化管理軟件加電子商務(wù)相結(jié)合的模式經(jīng)營，在銷售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果該城市有好利來店，就可以在好利來店里訂購，但產(chǎn)品不在店里生產(chǎn)的，是由專門的生產(chǎn)中心生產(chǎn)，并配送上門。
其次好利來加強(qiáng)了電子商務(wù)“買蛋糕網(wǎng)”的運(yùn)營，并與國內(nèi)知名軟件開發(fā)商深圳安仕達(dá)合作搭建了基于IP架構(gòu)的呼叫中心系統(tǒng)?？头藛T在一部電腦上實現(xiàn)了“來電接聽、預(yù)訂處理與客戶管理”一站式處理，實現(xiàn)了電子商務(wù)流程的一體化管理。但是這有個致命的缺陷：好利來的電子商務(wù)受制于實體店的分布，如果該城市沒有好利來的門店，網(wǎng)上訂購就無法完成。
在細(xì)分市場上，好利來也頻頻試水，涉足商務(wù)餐飲，在北京市場推出“好利來Coffee”。雖然這將挑戰(zhàn)星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡等在商業(yè)餐飲已有一定擁躉的咖啡品牌，但“好利來Coffee”的出世也足見轉(zhuǎn)型的決心。
面對85度C的來勢兇猛，好利來依照85度C的模式在北京、天津、蘇州等城市學(xué)習(xí)并嘗試了一把。
根據(jù)連鎖店所在的商圈位置和大小，好利來進(jìn)行了分類。一些較大的店，又位于比較繁華的商業(yè)地段，人流量比較大，好利來就加入了coffee、飲料類產(chǎn)品，并開始24小時營業(yè)?？Х榷故乾F(xiàn)磨的，面包都是現(xiàn)烤的，廚房也是開放式的，服務(wù)員可以從里面立即取出顧客所需的各種食品。對于這種模仿，羅紅的助理文東是這樣認(rèn)為的：“別人優(yōu)秀的地方都值得我們學(xué)習(xí)，從去年開始我們就進(jìn)行了一些嘗試，但是效果一般，現(xiàn)在基本還是按我們的方式來做了，畢竟兩個品牌的定位不一樣?！?/p>
相對于2000年在新加坡成立的面包新語和2004年在臺灣成立的85度C，有著18年歷史的好利來或許對市場變化、消費(fèi)習(xí)慣的變化，嗅覺沒有那么敏銳了，反應(yīng)速度也沒有那么快了。但羅紅顯然意識到了這個問題，也正在努力地做著革新。點(diǎn)評：
商業(yè)模式的賣點(diǎn)
為什么在國內(nèi)趨之若鶩的高端品牌哈根達(dá)斯，而在發(fā)源地美國卻是一種大眾消費(fèi)品呢?也許有人會說是國人的崇洋媚外，有人會說這是美國公司忽悠咱們老百姓的錢。但我認(rèn)為是哈根達(dá)斯在中美兩國的賣點(diǎn)不同：在美國，哈根達(dá)斯賣的是冰激凌本身，賣的是口味;在國內(nèi)，哈根達(dá)斯賣的是他們寬敞的門店和優(yōu)雅氣氛，賣的是美國的小資情調(diào)。因此，它在美國進(jìn)駐的是沃爾瑪?shù)却蟊娏畠r超市，在國內(nèi)它是自建豪華專賣店，走休閑路線。
回到85度C和好利來，兩者的賣點(diǎn)類似于哈根達(dá)斯在國內(nèi)與美國不同的賣點(diǎn)。看看他們的口號，85度C打出的是“以平民化的價格，提供五星級的服務(wù)”;好利來最初的夢想是做“中國的蛋糕王”。前者強(qiáng)調(diào)服務(wù)，后者強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，這就是他們不同的賣點(diǎn)。
賣點(diǎn)的起源
雖然任何一個企業(yè)，都會服務(wù)、產(chǎn)品兩手抓，但是不同的賣點(diǎn)是根植于企業(yè)創(chuàng)辦初期的市場環(huán)境的。
有人說，你越缺乏什么，你就會越炫耀什么。在商人看來，這就是商機(jī)。
1996年的中國正是小資啟蒙的時期，而上海又是中國最為小資的城市，這一年，哈根達(dá)斯選擇了從上海登陸中國，這就注定了它此后引領(lǐng)小資市場。
無獨(dú)有偶，85度C2007年登陸大陸的首站也是上海，然后以上海為中心，在華東地區(qū)攻城略地，在長三角地區(qū)開店超過50家，并向深圳、成都和北京發(fā)展。這說明一點(diǎn)，要想在大陸占領(lǐng)小資心靈，上海是塊試金石，攻占了上海的小資，再拿下其他地方就比較容易了。
再回顧下85度C的創(chuàng)業(yè)故事：在2003年初的臺灣，小資情調(diào)、奢侈享受早已深入人心，但是對大眾來說，缺的是錢，阻礙他們?nèi)ハ硎艿氖莾r格太高。吳政學(xué)在君悅飯店喝咖啡吃下午茶察覺了這一點(diǎn)，他就萌生出“如果我們把東西做得有五星級飯店的質(zhì)感及品質(zhì)，然后價格只有五星級飯店的一半”那一定會賣得很好，這就是85度C的賣點(diǎn)。
但好利來的創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)折來自于一個愛心蛋糕，在母親退休的第一個生日當(dāng)天，羅紅跑遍四川雅安也未找到一款讓他滿意的蛋糕，于是“把蛋糕做得精致”就是好利來的賣點(diǎn)。
賣點(diǎn)的商業(yè)模式設(shè)計
于是，不同的起點(diǎn)決定了不同的賣點(diǎn)，而不同的賣點(diǎn)又決定了不同的商業(yè)模式設(shè)計和路徑。
在臺灣，普通的面包坊多如牛毛，85度C的賣點(diǎn)將它把競爭對手定位于星巴克，所以它會把店面開在星巴克旁邊，提供高雅的店裝，搭配明亮的開放式空間，并在店內(nèi)店外擺放幾張休閑椅，提供24小時服務(wù)，然后用平價的咖啡帶動面包蛋糕的銷售，這就將它與普通的面包坊區(qū)別開了。
而在大陸內(nèi)地城市，買個蛋糕都要繞城一圈，因為初期沒有像樣的競爭對手，好利來只要想方設(shè)法把蛋糕做精致漂亮，引進(jìn)一些現(xiàn)代化的生產(chǎn)工藝，增加新的品類，然后尋找潛力巨大的空白市場，跑馬圈地，這就能做成內(nèi)地的老大。所以，高起點(diǎn)的臺灣商業(yè)環(huán)境，一旦被85度C突破，那么往內(nèi)地發(fā)展就勢如破竹了，攻占上海，并在大陸開了106家店即是它的輝煌戰(zhàn)績。而低起點(diǎn)的好利來，初期攻占二三線城市同樣勢如破竹，但是一進(jìn)軍北京，再進(jìn)軍上海時，就顯得有些力不從心了，上海的小資高地成了好利來的能力瓶頸。
實際上，商業(yè)模式無所謂高低，只有是否匹配。就像，你不能說沃爾瑪?shù)牡蛢r模式就比阿瑪尼的奢侈品模式檔次要低。
同樣，好利來專注于產(chǎn)品的模式與85度C專注于服務(wù)的模式，孰高孰低，也不能一概而論。畢竟，如果好利來在最初的雅安采取85度C的模式，也許早就一命嗚呼了，而85度C如果只提供好利來那樣的產(chǎn)品，也許在臺灣根本就無法從眾多的面包坊中脫穎而出。
賣點(diǎn)的模式重塑
如果非要論個高低，那么商業(yè)模式的高低在于他們適應(yīng)環(huán)境的調(diào)整能力和持續(xù)擴(kuò)張力。
從這點(diǎn)看，85度C略勝一籌，它畢竟起點(diǎn)高，是從上往下俯沖，而好利來是爬坡，越往高端市場走越要費(fèi)力一些。
好利來遇到的難點(diǎn)幾乎是中國傳統(tǒng)制造企業(yè)的共同難點(diǎn)。很多在內(nèi)地市場殺得風(fēng)生水起的服裝、電子品牌一旦進(jìn)入一線城市就久攻不下，很多在國內(nèi)市場穩(wěn)坐頭把交椅的品牌，一出國門就成了低端廉價消費(fèi)品的代名詞。
但費(fèi)力并不代表停滯，好利來和中國這些企業(yè)需要做的是面對新的商業(yè)環(huán)境，重塑自己的模式。畢竟國內(nèi)很多行業(yè)早已不是空白市場，競爭已經(jīng)日趨白熱化了，早期填補(bǔ)市場空白的哲學(xué)如果再不改弦更張，不僅上攻乏力，更可能地位不保。因為，外來的和尚用了二三十年的時間，早已學(xué)會了如何取悅中國消費(fèi)者，再加上他們從高往下的俯沖態(tài)勢，競爭壓力會進(jìn)一步加劇。
商業(yè)模式的重塑路徑有很多種：一種是把一個賣點(diǎn)做到極致，然后內(nèi)向挖潛，把每一個環(huán)節(jié)做精細(xì)、極致，就像日本人靠精益管理把成本不斷壓低。又比如，沃爾瑪?shù)馁u點(diǎn)就是“永遠(yuǎn)比競爭對手低”，但它的內(nèi)核卻是由最初的粗放型價格戰(zhàn)到后來依靠衛(wèi)星和龐大數(shù)據(jù)庫的全球供應(yīng)鏈體系支撐，后者的生命力無疑更持久。85度C 走的是類似路線，雖然它在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，但是它的具體做法卻不是將在臺灣的平價奢華的時尚定位去掉，而恰恰是將其進(jìn)一步擴(kuò)大化，在大陸更加強(qiáng)化了走“休閑餐飲”路線，增設(shè)了店內(nèi)的桌椅，打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣，85度C的外帶率高達(dá)90%，而在大陸這個比例要低得多。因為在大陸，它的商業(yè)模式還有很大的升級空間。
而另一種重塑的模式是，增加賣點(diǎn)，讓賣點(diǎn)更豐富和多元，增加打擊面，然后外向延展，迎合不同層次的消費(fèi)者，快速增加各種市場能力。這一方面的代表是寶潔和聯(lián)合利華，他們會把洗發(fā)水從高端一直延伸到低端，或者從洗發(fā)水做到牙膏牙刷、護(hù)膚品等，但卻能做到面向不同層次的市場卻同樣受歡迎。好利來似乎在采取這樣的對策，它推出了高端品牌“黑天鵝”，嘗試起了電子商務(wù)“買蛋糕網(wǎng)”，試水了“好利來Coffee”的商務(wù)餐飲路線，增加了咖啡飲料和24小時營業(yè)??增加賣點(diǎn)的方式大多數(shù)是因為，在已有的市場布局中，傳統(tǒng)的賣點(diǎn)迎合的消費(fèi)群體逐漸接近飽和，要突破瓶頸將非常費(fèi)力，不得不做出新的探索，好利來遇到的就是這種。
無論是想打造什么樣的賣點(diǎn)，關(guān)鍵在于商業(yè)模式能否隨之進(jìn)行重塑。如果對自己的商業(yè)模式特性不熟悉，不能有針對性的確定商業(yè)模式重塑的方向，那么失敗就在所難免。
第二篇：85度C與好利來：賣點(diǎn)和商業(yè)模式的PK
在咖啡面包看似甜蜜的世界里，其實暗潮洶涌。臺灣烘焙業(yè)第一品牌85度C憑借“借位”營銷以黑馬的姿態(tài)殺出，對傳統(tǒng)烘焙業(yè)形成顛覆之勢;大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來，不顯山露水卻一直迅猛前行，在兵臨城下中暗自革新。臺灣企業(yè)的創(chuàng)新服務(wù)精神遇到大陸企業(yè)的穩(wěn)健草根精神，也給烘焙業(yè)的商業(yè)世界平添了幾分蔚然的精彩。
◆85度C：“快時尚”服務(wù)
商業(yè)模式：
烘焙業(yè)“借位”營銷的典范，挨著星巴克開面包坊賣平價咖啡，在外帶面包店門前賣休閑空間，以“賣饅頭”的價格賣24小時管家式的五星級服務(wù)。
關(guān)鍵詞：
借位營銷：85度C定位為咖啡面包連鎖餐飲店，在臺灣和大陸卻以不同的重點(diǎn)產(chǎn)品取勝。
平價五星級：以大眾的價格賣五星級的產(chǎn)品，賣“堂吃”空間，賣性價比。
24小時營業(yè)：首開烘焙行業(yè)先河，貼心服務(wù)。
快時尚：85度C每45天推出4~6款糕點(diǎn)產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，以ZARA模式賣面包
聯(lián)街網(wǎng)訊：走在臺北街頭，在星巴克不遠(yuǎn)處的交叉路口，通常能看到一家賣咖啡的面包坊。左邊門頭上是“85度C面包坊”，右邊門頭上是“café85度C”。兩邊巨大的落地窗潔凈明亮，兩條街道上的行人遠(yuǎn)遠(yuǎn)可望。店內(nèi)咖啡種類繁多，并且不貴，僅8元就可以品嘗醇香的咖啡，開放式的廚房，糕點(diǎn)師正在忙碌著烘烤面包，偶爾還跟顧客聊上幾句，諸如喜歡的口味、口感等。如果你著急離開，你可以選擇外帶，如果你有時間，那么邀約幾個朋友在店內(nèi)坐一下午也很愜意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小時營業(yè)的招牌還亮著，只要你愿意，隨時都可以進(jìn)去。
就是這樣一家干凈簡潔的店面創(chuàng)造了臺灣烘焙連鎖業(yè)的神話。
85度C在2004年7月才正式品牌命名并開創(chuàng)第一家直營店，隨后以平價奢華的定位，以“快時尚”的方式“借位”營銷，此后一路狂飆，截止到2010年3月，85度C在臺灣有門店324家，大陸106家，在澳洲悉尼有4家，美國也有進(jìn)駐。用不到三年的時間，85度C在店面數(shù)、銷售杯數(shù)和營收表現(xiàn)上均優(yōu)于星巴克，成為臺灣地區(qū)最大的咖啡蛋糕連鎖領(lǐng)導(dǎo)品牌。
以黑馬的姿態(tài)脫穎而出，又以霸主的地位橫掃大陸，85度C是商業(yè)模式觀察者值得研究的對象。
以“賣饅頭”的價格賣五星級
85度C在臺灣創(chuàng)造了經(jīng)營奇跡，媒體贊譽(yù)其打敗了星巴克。而事實上，85度C在臺灣并沒有與星巴克正面交鋒。85度C總發(fā)言人鐘靜如這么說：“星巴克賣氣氛，我們賣性價比!兩者有著很大的區(qū)別?！?/p>
大眾對85度C的一致評價是“好吃不貴”，這是對85度C“賣性價比”的反饋，也是對其董事長吳政學(xué)倡導(dǎo)的“把五星級打到平價”的贊譽(yù)。
吳政學(xué)認(rèn)為五星級的產(chǎn)品也可以很平價，他算了一筆賬：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65%?！?/p>
所以，85度C供應(yīng)的咖啡均價8元，面包均價3至6元，蛋糕均價也是8元，一般人均一次消費(fèi)十幾元即可，比起星巴克或其他同類連鎖店動輒人均消費(fèi)上百元，85度C的價格基本屬于饅頭價位。
對于大眾消費(fèi)市場，“低價”、“免費(fèi)”歷來充滿吸引力。但是，營銷者利用跌幅性的價格打掉了客戶對于競爭對手的忠誠，卻不一定能贏得消費(fèi)者對自己的忠誠。商家在用“價廉”把消費(fèi)者吸引過來時，還必須提供滿足甚至超出消費(fèi)者期望的產(chǎn)品和服務(wù)。也就是說，商品可以“平價”，但產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)卻不能打折扣。
85度C對于產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)管理十分用心。
從創(chuàng)立那天起，吳政學(xué)就以適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)和良好的福利吸引來大批國際五星級酒店廚師進(jìn)行面包和蛋糕制作，選用五星級飯店宴會指定的原料，真正提供高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)。中央廚房的建立和店面可視性廚房的營建，皆為產(chǎn)品保證了質(zhì)量。
對于“快時尚”的連鎖店來說，除了良好的品質(zhì)，準(zhǔn)確的定位外，店面的選址相當(dāng)重要。
業(yè)態(tài)相似的連鎖店星巴克，在選址上通常先鎖定一線城市的一線商圈，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮(zhèn)進(jìn)軍。由于85度C的平價定位，25歲到35歲的年輕人是最大的消費(fèi)族群，將近50%，小朋友占10%以上，老年人占20%左右。所以，他們更中意的店面地址是周圍既有商業(yè)區(qū)又有住宅區(qū)，毗鄰火車站或地鐵站為佳，配套設(shè)施要完善，最好有大型商場超市，因為這些地方客流量更大。
在臺灣，85度C選址有一條必須遵循的原則，就是盯住星巴克，選擇位于街頭“三角窗”的店面。所謂“三角窗”，就是交叉路口的店面，可以同時讓兩條街道的行人遠(yuǎn)遠(yuǎn)望見，而且可以在兩條街道同時開門迎接客人。為了降低開店成本、提高效益，85度C的賣場里強(qiáng)調(diào)坪效，每家店提供的桌椅經(jīng)常不到四五張，為的就是提高顧客的回轉(zhuǎn)率。
“快”營銷
85度C內(nèi)部認(rèn)為自己與星巴克的模式完全不同，星巴克是商務(wù)型咖啡廳，85度C有咖啡、面包和蛋糕，是餐飲連鎖店。星巴克的消費(fèi)主體是商務(wù)人士或者追求小資情調(diào)的中高級
收入者，而85度C的消費(fèi)群體是都市年輕人，這意味著85度C其實是一個都市快消餐飲品牌。
85度C近50%的消費(fèi)者是25歲到35歲的年輕人，這就決定了85度C的產(chǎn)品平價奢華、外帶堂吃皆可、24小時管家式的服務(wù)模式。85度C的運(yùn)營模式其實有點(diǎn)像服裝行業(yè)的ZARA、優(yōu)衣庫等品牌，講究產(chǎn)品創(chuàng)新并講究營銷手法。
為了應(yīng)對快速的市場變化，85度C將產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分為五六個層級，行政主廚下設(shè)區(qū)域主廚，區(qū)域主廚又要管理幾家分店，每個分店又有駐店的蛋糕師和面包師，門店設(shè)有開放式的廚房，糕點(diǎn)師傅可以及時詢問顧客的需求并進(jìn)行反饋。每個月85度C都有主廚會議，分面包、蛋糕以及飲料三條線，每一位主廚每個月都會提議推出當(dāng)月的新產(chǎn)品。85度C規(guī)定每45天推出4~6款糕點(diǎn)產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，夏天還要不斷開發(fā)各類飲料。所以，我們看到85度C店內(nèi)品種很多，咖啡就有二三十種，面包更是近百個種類。85度C沒有一個長銷款和促銷款之間明確的比例，一切憑銷售數(shù)據(jù)來決定上架期。
捆綁銷售是共生營銷的一種形式，85度C也運(yùn)用得爐火純青。因為“賣饅頭的價格賣五星級”已經(jīng)讓其出讓了一部分毛利，那么利潤就得從客流量和總消費(fèi)上賺回來，讓銷售表現(xiàn)好的產(chǎn)品賣得更好。在臺灣，人們喜歡喝咖啡，85度C以主打“平價咖啡”的概念來帶動面包和蛋糕的銷售。而在大陸、澳洲、美國等其他地區(qū)，85度C又以適合當(dāng)?shù)氐闹鞔虍a(chǎn)品來帶動其他產(chǎn)品的銷售。
針對85度C目標(biāo)消費(fèi)群體中很大一部分是夜貓子型，85度C一開始就24小時營業(yè)。24小時所增加的經(jīng)營成本并不高，因為租金是固定的，增加的部分也就是電費(fèi)和人力，那些在半商業(yè)半居住區(qū)的門店，24小時營業(yè)就取得了不錯的效果。
“變種”擴(kuò)張
一個公司從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)經(jīng)營需要經(jīng)歷幾個階段，第一階段是要明確自己主要的使命，首先就是要有一個可行的市場和產(chǎn)品，85度C開業(yè)一個月，當(dāng)月單店營業(yè)額就接近100萬元，證明它的概念是可行的。到第二階段，公司使命就是擴(kuò)大規(guī)模，這個時候必須獲得更多資源和運(yùn)營系統(tǒng)。
連鎖店強(qiáng)大與否的第一指標(biāo)就是門店的數(shù)量。85度C能在臺灣以短短兩三年的時間在門店數(shù)量上超過星巴克，依靠的就是外部加盟。
但是外部加盟最忌盲目加盟，管理無序，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，最終做死了品牌。吳政學(xué)之前創(chuàng)業(yè)也有過相似經(jīng)歷，失敗的教訓(xùn)給下一次創(chuàng)業(yè)積累了經(jīng)驗。
85度C創(chuàng)立四個月后，理順了作業(yè)流程才開放加盟。
為了保障產(chǎn)品品質(zhì)，85度C在臺灣建立了6座中央工廠，臺灣地域小，這6座工廠基本能輻射全臺灣的300多家門店。為了監(jiān)管各個分店的銷售狀況，85度C制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)、導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實時掌握市場反饋，做出生產(chǎn)調(diào)整，并建立了加盟者評選機(jī)制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新開一家店，投入資本大概300萬元，平均一年四個月就能賺回資本額，這種速度吸引了許多小本創(chuàng)業(yè)者的目光，目前在臺灣85度C90%的店鋪都屬于加盟店。
85度C具有臺灣企業(yè)共同的特點(diǎn)：從誕生的那一刻起就決定走國際化路線。臺灣市場相對狹小，咖啡蛋糕連鎖市場也趨于飽和，成立三年后，85度C積極拓展海外市場。根據(jù)不同的市場環(huán)境，85度C又改變了運(yùn)營方式。
在澳洲與美國，85度C以直營方式進(jìn)行運(yùn)營，悉尼有4家門店，建有中央工廠，但因地廣人稀，4家店都設(shè)在購物中心。而美國的店依然采用的是“前店后廠”的方式運(yùn)營。
85度C變化最明顯、影響最大的還是在中國大陸。2007年85度C登陸上海，以旋風(fēng)般的速度開了100多家門店，與臺灣的加盟模式相比，85度C在大陸的門店全部是直營店。在營銷模式上也有調(diào)整，比如說，在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，糕點(diǎn)與飲料營業(yè)額占比為8:2。也就是說，如果在臺灣85度C的競爭對手是星巴克的話，那么在大陸，它的競爭對手反而是烘焙連鎖品牌，比如說大陸的好利來、新加坡的面包新語和多如牛毛的地方餅店品牌。針對這一情況，85度C做出的調(diào)整是，在大陸走“休閑餐飲”路線，增設(shè)了店內(nèi)的桌椅，打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣85度C的外帶率高達(dá)90%，而在大陸這個比例要低得多。
與大陸的同行相比，85度C新銳兇猛。其經(jīng)營模式也贏來一些大陸同行的模仿，比如中國大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來。但是由于定位不同，好利來的模仿并沒有達(dá)到想要的效果。吳政學(xué)善于用分紅入股與創(chuàng)業(yè)兩個概念來吸引人才，在發(fā)展中85度C主動引進(jìn)外來資本，加速發(fā)展，并計劃在2010年第三季度上市，這些都會為85度C贏得空間。
連鎖服務(wù)要做到永續(xù)經(jīng)營，不僅必須讓規(guī)模迅速擴(kuò)大，而且在擴(kuò)張過程中更需要維系一致的商品、一致的管理文化。面對廣闊的大陸市場，85度C在為大陸同行帶來創(chuàng)新的服務(wù)模式的同時，自身也需要進(jìn)行變革。比如說，85度C在公司發(fā)展的第二階段規(guī)?；瘮U(kuò)張方面的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，甚至提前進(jìn)入了專業(yè)化管理的第三階段，但在需要轉(zhuǎn)軌的第四階段，85度C如何轉(zhuǎn)變?當(dāng)大陸同行們競相模仿85度C的營銷模式時，85度C如何保持自己原有的優(yōu)勢?這些都是未來85度C在大陸市場要考慮的問題。
◆好利來：“生產(chǎn)者”變臉
商業(yè)模式：
作為中國大陸最大的烘焙連鎖企業(yè)，好利來以二三線市場為切入點(diǎn)，秉承簡單、便捷的經(jīng)營理念，踐行“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”的生產(chǎn)模式，并根據(jù)市場和消費(fèi)者的變化不斷做出調(diào)整，努力地實現(xiàn)從產(chǎn)品競爭型企業(yè)向綜合服務(wù)類企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
關(guān)鍵詞：
生產(chǎn)者：很長一段時間內(nèi)，好利來是“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”模式，這種模式突出的特點(diǎn)是以產(chǎn)品質(zhì)量取勝。
“內(nèi)生式”擴(kuò)張：不做對外加盟，而是內(nèi)部加盟，傳承企業(yè)文化。
變革者：在烘焙業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不會有太大革新的時候，從經(jīng)營模式和服務(wù)模式上動手變革。
在國內(nèi)烘焙連鎖行業(yè)，好利來無疑創(chuàng)造了一個奇跡。僅食品行業(yè)內(nèi)單一的蛋糕分支，好利來年銷售額逾20億元，在全國70多個大中型城市開設(shè)近千家直營連鎖店，每天能賣出30噸生日蛋糕和面包，每年賣出20萬噸月餅。
如果你是個喜歡糕點(diǎn)的人，你會發(fā)現(xiàn)，在全國各大城市，即便是在城市的中心商務(wù)區(qū)，通常都會閃耀著好利來的身影。即便你預(yù)訂一個生日蛋糕，很多時候，還得要跟在長長的人群后面排隊。好利來店內(nèi)的座椅很少，供顧客消遣的空間并不多，有的門店根本就沒有座椅。這里的食物精美、價格還算公道，面包價格在3~8元之間，咖啡均價不過8元。
過去18年來，似乎好利來一直如此。然而就是在這種看似漫不經(jīng)心的經(jīng)營中，好利來成就了自己的一番事業(yè)。烘焙行業(yè)是一個產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴(yán)重的行業(yè)，就這么看似簡單的即買即賣，好利來卻做出了大文章，其商業(yè)模式和核心價值也無疑是值得研究的。
“便捷”貼緊市場
好利來的成功，除了起步早、市場空間巨大的因素外，還在于好利來沿襲并開創(chuàng)了大陸烘焙業(yè)的諸多經(jīng)營模式。比如好利來將“前店后廠、現(xiàn)場制作”模式直接搬到了店內(nèi)，這給顧客以極大的新鮮感，更重要的是可以根據(jù)顧客的需要來設(shè)計產(chǎn)品，贏得顧客青睞。到了后期，好利來又推出“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”模式，但總的核心是迎合顧客的多種需要，走的是大眾化便捷路線。
好利來另一個成功的因素是，它雖然是一家連鎖企業(yè)，但又從來不拘泥于連鎖單一呆板的經(jīng)營方式，而是隨著市場的變化不斷做出調(diào)整。
好利來是從二三線城市起家的，早期蛋糕消費(fèi)者大都是中高收入群體，好利來選址堅持兩個大標(biāo)準(zhǔn)：一是在人流密集的地方開店，二是選擇物業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰且與企業(yè)發(fā)展理念一致的業(yè)主。
后來隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，好利來開始進(jìn)駐一些高檔小區(qū)，而且店鋪大小不一，服務(wù)的內(nèi)容也不完全一致，總會根據(jù)顧客和市場的變化適時地制定對策。在繁華的商業(yè)區(qū)，好利來有500～600平方米的大型店鋪，這類型的店鋪屬于旗艦店，兼具銷售與展示功能;在次商業(yè)中心，好利來有60～150平方米的店鋪;而在社區(qū)，好利來有30平方米服務(wù)型的小店鋪。
但不同位置的店鋪又遵循一個大體的準(zhǔn)則，以保證在外觀上的品牌統(tǒng)一形象。在硬件上，通常好利來要求店面層高不能低于2.8米，門面寬度在6米以上，建筑形態(tài)屬于框架式結(jié)構(gòu)。
最初，好利來只經(jīng)營蛋糕、面包，2001年上海冠生園月餅事件之后，好利來抓住機(jī)會進(jìn)軍月餅行業(yè)，2006年又開始新增湯圓和粽子產(chǎn)品。2000年后，好利來在北京、天津、沈
陽興建了三座國內(nèi)一流的大型現(xiàn)代化食品工業(yè)園，中央工廠的建立，可輻射周邊區(qū)域，形成規(guī)模效益，亦支持了好利來連鎖門店的擴(kuò)張。
好利來的三大產(chǎn)品是蛋糕和面包、月餅、湯圓，在好利來收入中分別超過60%、20%和近10%。這三種主打產(chǎn)品的易攜帶性基本決定了好利來的銷售模式：一是客戶來門店即買即走，另一類是上門訂購或者電話訂購。兩種模式客戶在門店流動的時間均不超過5分鐘，所以不需提供桌椅休閑的服務(wù)，好利來希望可觀的客流量帶來可觀的單店銷售額，此所謂好利來之道。
“內(nèi)生式”擴(kuò)張
蛋糕店通常顧客較為分散，且產(chǎn)品較為單一，這就需要照顧各方顧客，以規(guī)模來產(chǎn)生效益。蛋糕又是一種“小心”食品，一千個師傅就有一千個味道，地域不同對蛋糕要求也有異。隨著好利來崛起的示范效應(yīng)，很快眾多食品連鎖商也開始跑馬圈地開店，好利來又面臨不小的挑戰(zhàn)：如何既快速地催生規(guī)模，占領(lǐng)市場，又保證這種“小心”食品眾口能調(diào)?
在這個過程中，好利來一直堅持自主經(jīng)營的主張?，F(xiàn)今好利來全國一千多家門店，近一千家是直營。另外，好利來又將各店的產(chǎn)品質(zhì)量納入統(tǒng)一的品控要求之下，各店之間維系質(zhì)量的紐帶則是早已為員工內(nèi)部一致認(rèn)同的好利來文化。通過文化的輸出影響而實現(xiàn)好利來的“內(nèi)生式”擴(kuò)張。
這在外界被解讀為好利來的“內(nèi)部加盟”制度。也就是說在好利來工作8年以上并且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可以申請內(nèi)部加盟，總部控股加盟店，但授權(quán)加盟店獨(dú)立核算，這樣加盟者可以獨(dú)自享受收益。這種內(nèi)部加盟店主要發(fā)生在由好利來公司的另外5位創(chuàng)業(yè)元老控制的華東、華中、中原、西北和南方5個大區(qū)。當(dāng)時為了建立科學(xué)的企業(yè)管理體系，羅紅把全國市場分成6個大區(qū)，他自己直接管一個，其他5個分給創(chuàng)業(yè)元老每人管一個，他們各自持有所管的那個大區(qū)的股份。管理分區(qū)和“內(nèi)部加盟”制的好處是既激勵了員工，在保證好利來一貫品質(zhì)的前提下又開疆拓土。目前好利來內(nèi)部加盟店有300多家，占好利來總營收的30%左右。
這種中國式管理的特色經(jīng)驗——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式已在各種服務(wù)性行業(yè)推廣開，比如食品連鎖行業(yè)、美容美發(fā)行業(yè)等等。
在好利來18年的運(yùn)營中，幾乎沒有發(fā)生一次外部并購與外部加盟。在好利來發(fā)展迅速，勢頭高漲的那幾年，深受資本追捧，但是無一例外被羅紅拒絕了。這似乎是個共性，與好利來同一時期創(chuàng)業(yè)的為數(shù)眾多的中國民營企業(yè)，基本都采用“內(nèi)生式”發(fā)展，而不是像現(xiàn)今一些新興企業(yè)熱衷在外力、資本等方式的助推下快速催長。
向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型
但這一切在競爭加劇、外來品牌進(jìn)入后，和諧不再。
喜歡攝影的董事長羅紅在完善了企業(yè)管理制度后，一度當(dāng)起了“甩手掌柜”，跑到地球的另一端狂攝這個世界的繁華。就在羅紅馳騁在非洲大草原上的間隙，面包新語來了，85度C來了，地方品牌諸如上?！翱死蚪z汀”、重慶“沁園”在各自的一畝三分地里崛起了。
面包新語做的是精品面包蛋糕連鎖，就像城市景觀一樣，在城市商業(yè)中心占據(jù)一塊重地，走的時尚生活路線;85度C在臺灣打敗了星巴克，以其獨(dú)特的經(jīng)營模式和服務(wù)在華東地區(qū)站穩(wěn)腳跟，并向全國迅速擴(kuò)張。好利來雖然是全國烘焙業(yè)第一品牌，但是在具有戰(zhàn)略意義的上海卻沒有一家門店，而好利來作為被本土餅屋模仿的對象，現(xiàn)在取下門楣上的招牌，你分不清哪是“好利來”，哪是“沁園”、“彩蝶軒”?
烘焙行業(yè)的連鎖經(jīng)營，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上沒有太快的革新，但在經(jīng)營模式和服務(wù)模式上卻已經(jīng)有了迅速的變化。特別是85度C的崛起，深深地刺激了羅紅，他開始著手進(jìn)行一些新的探索和調(diào)整，好利來也開始從單一的販賣向多元的服務(wù)轉(zhuǎn)型。
好利來首先推出高端品牌“黑天鵝”。區(qū)別于傳統(tǒng)的連鎖店經(jīng)營模式，黑天鵝蛋糕品牌創(chuàng)建后，采用傳統(tǒng)渠道加電子商務(wù)相結(jié)合的模式經(jīng)營，在銷售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果該城市有好利來店，就可以在好利來店里訂購，但產(chǎn)品不在店里生產(chǎn)的，是由專門的生產(chǎn)中心生產(chǎn)，并配送上門。
其次好利來加強(qiáng)了電子商務(wù)“買蛋糕網(wǎng)”的運(yùn)營，并與國內(nèi)知名呼叫中心系統(tǒng)供應(yīng)商北京訊鳥合作搭建了基于IP架構(gòu)的呼叫中心系統(tǒng)?？头藛T在一部電腦上實現(xiàn)了“來電接聽、預(yù)訂處理與客戶管理”一站式處理，實現(xiàn)了電子商務(wù)流程的一體化管理。但是這有個致命的缺陷：好利來的電子商務(wù)受制于實體店的分布，如果該城市沒有好利來的門店，網(wǎng)上訂購就無法完成。
在細(xì)分市場上，好利來也頻頻試水，涉足商務(wù)餐飲，在北京市場推出“好利來Coffee”。雖然這將挑戰(zhàn)星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡等在商業(yè)餐飲已有一定擁躉的咖啡品牌，但“好利來Coffee”的出世也足見轉(zhuǎn)型的決心。
面對85度C的來勢兇猛，好利來依照85度C的模式在北京、天津、蘇州等城市學(xué)習(xí)并嘗試了一把。
根據(jù)連鎖店所在的商圈位置和大小，好利來進(jìn)行了分類。一些較大的店，又位于比較繁華的商業(yè)地段，人流量比較大，好利來就加入了coffee、飲料類產(chǎn)品，并開始24小時營業(yè)。咖啡豆是現(xiàn)磨的，面包都是現(xiàn)烤的，廚房也是開放式的，服務(wù)員可以從里面立即取出顧客所需的各種食品。對于這種模仿，羅紅的助理文東是這樣認(rèn)為的：“別人優(yōu)秀的地方都值得我們學(xué)習(xí)，從去年開始我們就進(jìn)行了一些嘗試，但是效果一般，現(xiàn)在基本還是按我們的方式來做了，畢竟兩個品牌的定位不一樣。”
相對于2000年在新加坡成立的面包新語和2004年在臺灣成立的85度C，有著18年歷史的好利來或許對市場變化、消費(fèi)習(xí)慣的變化，嗅覺沒有那么敏銳了，反應(yīng)速度也沒有那么
快了。但羅紅顯然意識到了這個問題，也正在努力地做著革新。
（來源：商界評論作者：謝康利薛斐）
點(diǎn)評：
商業(yè)模式的賣點(diǎn)
為什么在國內(nèi)趨之若鶩的高端品牌哈根達(dá)斯，而在發(fā)源地美國卻是一種大眾消費(fèi)品呢?也許有人會說是國人的崇洋媚外，有人會說這是美國公司忽悠咱們老百姓的錢。但我認(rèn)為是哈根達(dá)斯在中美兩國的賣點(diǎn)不同：在美國，哈根達(dá)斯賣的是冰激凌本身，賣的是口味;在國內(nèi)，哈根達(dá)斯賣的是他們寬敞的門店和優(yōu)雅氣氛，賣的是美國的小資情調(diào)。因此，它在美國進(jìn)駐的是沃爾瑪?shù)却蟊娏畠r超市，在國內(nèi)它是自建豪華專賣店，走休閑路線。
回到85度C和好利來，兩者的賣點(diǎn)類似于哈根達(dá)斯在國內(nèi)與美國不同的賣點(diǎn)?？纯此麄兊目谔?，85度C打出的是“以平民化的價格，提供五星級的服務(wù)”;好利來最初的夢想是做“中國的蛋糕王”。前者強(qiáng)調(diào)服務(wù)，后者強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，這就是他們不同的賣點(diǎn)。
賣點(diǎn)的起源
雖然任何一個企業(yè)，都會服務(wù)、產(chǎn)品兩手抓，但是不同的賣點(diǎn)是根植于企業(yè)創(chuàng)辦初期的市場環(huán)境的。
有人說，你越缺乏什么，你就會越炫耀什么。在商人看來，這就是商機(jī)。
1996年的中國正是小資啟蒙的時期，而上海又是中國最為小資的城市，這一年，哈根達(dá)斯選擇了從上海登陸中國，這就注定了它此后引領(lǐng)小資市場。
無獨(dú)有偶，85度C2007年登陸大陸的首站也是上海，然后以上海為中心，在華東地區(qū)攻城略地，在長三角地區(qū)開店超過50家，并向深圳、成都和北京發(fā)展。這說明一點(diǎn)，要想在大陸占領(lǐng)小資心靈，上海是塊試金石，攻占了上海的小資，再拿下其他地方就比較容易了。
再回顧下85度C的創(chuàng)業(yè)故事：在2003年初的臺灣，小資情調(diào)、奢侈享受早已深入人心，但是對大眾來說，缺的是錢，阻礙他們?nèi)ハ硎艿氖莾r格太高。吳政學(xué)在君悅飯店喝咖啡吃下午茶察覺了這一點(diǎn)，他就萌生出“如果我們把東西做得有五星級飯店的質(zhì)感及品質(zhì)，然后價格只有五星級飯店的一半”那一定會賣得很好，這就是85度C的賣點(diǎn)。
但好利來的創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)折來自于一個愛心蛋糕，在母親退休的第一個生日當(dāng)天，羅紅跑遍四川雅安也未找到一款讓他滿意的蛋糕，于是“把蛋糕做得精致”就是好利來的賣點(diǎn)。
賣點(diǎn)的商業(yè)模式設(shè)計
于是，不同的起點(diǎn)決定了不同的賣點(diǎn)，而不同的賣點(diǎn)又決定了不同的商業(yè)模式設(shè)計和路徑。
在臺灣，普通的面包坊多如牛毛，85度C的賣點(diǎn)將它把競爭對手定位于星巴克，所以它會把店面開在星巴克旁邊，提供高雅的店裝，搭配明亮的開放式空間，并在店內(nèi)店外擺放幾張休閑椅，提供24小時服務(wù)，然后用平價的咖啡帶動面包蛋糕的銷售，這就將它與普通的面包坊區(qū)別開了。
而在大陸內(nèi)地城市，買個蛋糕都要繞城一圈，因為初期沒有像樣的競爭對手，好利來只要想方設(shè)法把蛋糕做精致漂亮，引進(jìn)一些現(xiàn)代化的生產(chǎn)工藝，增加新的品類，然后尋找潛力巨大的空白市場，跑馬圈地，這就能做成內(nèi)地的老大。
所以，高起點(diǎn)的臺灣商業(yè)環(huán)境，一旦被85度C突破，那么往內(nèi)地發(fā)展就勢如破竹了，攻占上海，并在大陸開了106家店即是它的輝煌戰(zhàn)績。而低起點(diǎn)的好利來，初期攻占二三線城市同樣勢如破竹，但是一進(jìn)軍北京，再進(jìn)軍上海時，就顯得有些力不從心了，上海的小資高地成了好利來的能力瓶頸。
實際上，商業(yè)模式無所謂高低，只有是否匹配。就像，你不能說沃爾瑪?shù)牡蛢r模式就比阿瑪尼的奢侈品模式檔次要低。
同樣，好利來專注于產(chǎn)品的模式與85度C專注于服務(wù)的模式，孰高孰低，也不能一概而論。畢竟，如果好利來在最初的雅安采取85度C的模式，也許早就一命嗚呼了，而85度C如果只提供好利來那樣的產(chǎn)品，也許在臺灣根本就無法從眾多的面包坊中脫穎而出。
賣點(diǎn)的模式重塑
如果非要論個高低，那么商業(yè)模式的高低在于他們適應(yīng)環(huán)境的調(diào)整能力和持續(xù)擴(kuò)張力。
從這點(diǎn)看，85度C略勝一籌，它畢竟起點(diǎn)高，是從上往下俯沖，而好利來是爬坡，越往高端市場走越要費(fèi)力一些。
好利來遇到的難點(diǎn)幾乎是中國傳統(tǒng)制造企業(yè)的共同難點(diǎn)。很多在內(nèi)地市場殺得風(fēng)生水起的服裝、電子品牌一旦進(jìn)入一線城市就久攻不下，很多在國內(nèi)市場穩(wěn)坐頭把交椅的品牌，一出國門就成了低端廉價消費(fèi)品的代名詞。
但費(fèi)力并不代表停滯，好利來和中國這些企業(yè)需要做的是面對新的商業(yè)環(huán)境，重塑自己的模式。畢竟國內(nèi)很多行業(yè)早已不是空白市場，競爭已經(jīng)日趨白熱化了，早期填補(bǔ)市場空白的哲學(xué)如果再不改弦更張，不僅上攻乏力，更可能地位不保。因為，外來的和尚用了二三十年的時間，早已學(xué)會了如何取悅中國消費(fèi)者，再加上他們從高往下的俯沖態(tài)勢，競爭壓力會進(jìn)一步加劇。
商業(yè)模式的重塑路徑有很多種：一種是把一個賣點(diǎn)做到極致，然后內(nèi)向挖潛，把每一個環(huán)節(jié)做精細(xì)、極致，就像日本人靠精益管理把成本不斷壓低。又比如，沃爾瑪?shù)馁u點(diǎn)就是“永遠(yuǎn)比競爭對手低”，但它的內(nèi)核卻是由最初的粗放型價格戰(zhàn)到后來依靠衛(wèi)星和龐大數(shù)據(jù)庫的全球供應(yīng)鏈體系支撐，后者的生命力無疑更持久。85度C走的是類似路線，雖然它在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，但是它 的具體做法卻不是將在臺灣的平價奢華的時尚定位去掉，而恰恰是將其進(jìn)一步擴(kuò)大化，在大陸更加強(qiáng)化了走“休閑餐飲”路線，增設(shè)了店內(nèi)的桌椅，打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣，85度C的外帶率高達(dá)90%，而在大陸這個比例要低得多。因為在大陸，它的商業(yè)模式還有很大的升級空間。
而另一種重塑的模式是，增加賣點(diǎn)，讓賣點(diǎn)更豐富和多元，增加打擊面，然后外向延展，迎合不同層次的消費(fèi)者，快速增加各種市場能力。這一方面的代表是寶潔和聯(lián)合利華，他們會把洗發(fā)水從高端一直延伸到低端，或者從洗發(fā)水做到牙膏牙刷、護(hù)膚品等，但卻能做到面向不同層次的市場卻同樣受歡迎。好利來似乎在采取這樣的對策，它推出了高端品牌“黑天鵝”，嘗試起了電子商務(wù)“買蛋糕網(wǎng)”，試水了“好利來Coffee”的商務(wù)餐飲路線，增加了咖啡飲料和24小時營業(yè)……增加賣點(diǎn)的方式大多數(shù)是因為，在已有的市場布局中，傳統(tǒng)的賣點(diǎn)迎合的消費(fèi)群體逐漸接近飽和，要突破瓶頸將非常費(fèi)力，不得不做出新的探索，好利來遇到的就是這種。
無論是想打造什么樣的賣點(diǎn)，關(guān)鍵在于商業(yè)模式能否隨之進(jìn)行重塑。如果對自己的商業(yè)模式特性不熟悉，不能有針對性的確定商業(yè)模式重塑的方向，那么失敗就在所難免。
第三篇：85度C賣點(diǎn)和商業(yè)模式
在咖啡面包看似甜蜜的世界里，其實暗潮洶涌。臺灣烘焙業(yè)第一品牌85度C憑借“借位”營銷以黑馬的姿態(tài)殺出，對傳統(tǒng)烘焙業(yè)形成顛覆之勢;大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來，不顯山露水卻一直迅猛前行，在兵臨城下中暗自革新。臺灣企業(yè)的創(chuàng)新服務(wù)精神遇到大陸企業(yè)的穩(wěn)健草根精神，也給烘焙業(yè)的商業(yè)世界平添了幾分蔚然的精彩?！?5度C：“快時尚”服務(wù)
商業(yè)模式：
烘焙業(yè)“借位”營銷的典范，挨著星巴克開面包坊賣平價咖啡，在外帶面包店門前賣休閑空間，以“賣饅頭”的價格賣24小時管家式的五星級服務(wù)。
關(guān)鍵詞：
借位營銷：85度C定位為咖啡面包連鎖餐飲店，在臺灣和大陸卻以不同的重點(diǎn)產(chǎn)品取勝。
平價五星級：以大眾的價格賣五星級的產(chǎn)品，賣“堂吃”空間，賣性價比。
24小時營業(yè)：首開烘焙行業(yè)先河，貼心服務(wù)。
快時尚：85度C每45天推出4~6款糕點(diǎn)產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，以ZARA模式賣面包
走在臺北街頭，在星巴克不遠(yuǎn)處的交叉路口，通常能看到一家賣咖啡的面包坊。左邊門頭上是“85度C面包坊”，右邊門頭上是“café85度C”。兩邊巨大的落地窗潔凈明亮，兩條街道上的行人遠(yuǎn)遠(yuǎn)可望。店內(nèi)咖啡種類繁多，并且不貴，僅8元就可以品嘗醇香的咖啡，開放式的廚房，糕點(diǎn)師正在忙碌著烘烤面包，偶爾還跟顧客聊上幾句，諸如喜歡的口味、口感等。如果你著急離開，你可以選擇外帶，如果你有時間，那么邀約幾個朋友在店內(nèi)坐一下午也很愜意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小時營業(yè)的招牌還亮著，只要你愿意，隨時都可以進(jìn)去。
就是這樣一家干凈簡潔的店面創(chuàng)造了臺灣烘焙連鎖業(yè)的神話。
85度C在2004年7月才正式品牌命名并開創(chuàng)第一家直營店，隨后以平價奢華的定位，以“快時尚”的方式“借位”營銷，此后一路狂飆，截止到2010年3月，85度C在臺灣有門店324家，大陸106家，在澳洲悉尼有4家，美國也有進(jìn)駐。用不到三年的時間，85度C在店面數(shù)、銷售杯數(shù)和營收表現(xiàn)上均優(yōu)于星巴克，成為臺灣地區(qū)最大的咖啡蛋糕連鎖領(lǐng)導(dǎo)品牌。
以黑馬的姿態(tài)脫穎而出，又以霸主的地位橫掃大陸，85度C是商業(yè)模式觀察者值得研究的對象。
以“賣饅頭”的價格賣五星級
85度C在臺灣創(chuàng)造了經(jīng)營奇跡，媒體贊譽(yù)其打敗了星巴克。而事實上，85度C在臺灣并沒有與星巴克正面交鋒。85度C總發(fā)言人鐘靜如這么說：“星巴克賣氣氛，我們賣性價比!兩者有著很大的區(qū)別?！?/p>
大眾對85度C的一致評價是“好吃不貴”，這是對85度C“賣性價比”的反饋，也是對其董事長吳政學(xué)倡導(dǎo)的“把五星級打到平價”的贊譽(yù)。
吳政學(xué)認(rèn)為五星級的產(chǎn)品也可以很平價，他算了一筆賬：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65％?！?/p>
所以，85度C供應(yīng)的咖啡均價8元，面包均價3至6元，蛋糕均價也是8元，一般人均一次消費(fèi)十幾元即可，比起星巴克或其他同類連鎖店動輒人均消費(fèi)上百元，85度C的價格基本屬于饅頭價位。
對于大眾消費(fèi)市場，“低價”、“免費(fèi)”歷來充滿吸引力。但是，營銷者利用跌幅性的價格打掉了客戶對于競爭對手的忠誠，卻不一定能贏得消費(fèi)者對自己的忠誠。商家在用“價廉”把消費(fèi)者吸引過來時，還必須提供滿足甚至超出消費(fèi)者期望的產(chǎn)品和服務(wù)。也就是說，商品可以“平價”，但產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)卻不能打折扣。
85度C對于產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)管理十分用心。
從創(chuàng)立那天起，吳政學(xué)就以適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)和良好的福利吸引來大批國際五星級酒店廚師進(jìn)行面包和蛋糕制作，選用五星級飯店宴會指定的原料，真正提供高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)。中央廚房的建立和店面可視性廚房的營建，皆為產(chǎn)品保證了質(zhì)量。
對于“快時尚”的連鎖店來說，除了良好的品質(zhì)，準(zhǔn)確的定位外，店面的選址相當(dāng)重要。
業(yè)態(tài)相似的連鎖店星巴克，在選址上通常先鎖定一線城市的一線商圈，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮(zhèn)進(jìn)軍。由于85度C的平價定位，25歲到35歲的年輕人是最大的消費(fèi)族群，將近50％，小朋友占10％以上，老年人占20％左右。所以，他們更中意的店面地址是周圍既有商業(yè)區(qū)又有住宅區(qū)，毗鄰火車站或地鐵站為佳，配套設(shè)施要完善，最好有大型商場超市，因為這些地方客流量更大。
在臺灣，85度C選址有一條必須遵循的原則，就是盯住星巴克，選擇位于街頭“三角窗”的店面。所謂“三角窗”，就是交叉路口的店面，可以同時讓兩條街道的行人遠(yuǎn)遠(yuǎn)望見，而且可以在兩條街道同時開門迎接客人。為了降低開店成本、提高效益，85度C的賣場里強(qiáng)調(diào)坪效，每家店提供的桌椅經(jīng)常不到四五張，為的就是提高顧客的回轉(zhuǎn)率。
“快”營銷
85度C內(nèi)部認(rèn)為自己與星巴克的模式完全不同，星巴克是商務(wù)型咖啡廳，85度C有咖啡、面包和蛋糕，是餐飲連鎖店。星巴克的消費(fèi)主體是商務(wù)人士或者追求小資情調(diào)的中高級收入者，而85度C的消費(fèi)群體是都市年輕人，這意味著85度C其實是一個都市快消餐飲品牌。
85度C近50％的消費(fèi)者是25歲到35歲的年輕人，這就決定了85度C的產(chǎn)品平價奢華、外帶堂吃皆可、24小時管家式的服務(wù)模式。85度C的運(yùn)營模式其實有點(diǎn)像服裝行業(yè)的ZARA、優(yōu)衣庫等品牌，講究產(chǎn)品創(chuàng)新并講究營銷手法。
為了應(yīng)對快速的市場變化，85度C將產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分為五六個層級，行政主廚下設(shè)區(qū)域主廚，區(qū)域主廚又要管理幾家分店，每個分店又有駐店的蛋糕師和面包師，門店設(shè)有開放式的廚房，糕點(diǎn)師傅可以及時詢問顧客的需求并進(jìn)行反饋。每個月85度C都有主廚會議，分面包、蛋糕以及飲料三條線，每一位主廚每個月都會提議推出當(dāng)月的新產(chǎn)品。85度C規(guī)定每45天推出4~6款糕點(diǎn)產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，夏天還要不斷開發(fā)各類飲料。所以，我們看到85度C店內(nèi)品種很多，咖啡就有二三十種，面包更是近百個種類。85度C沒有一個長銷款和促銷款之間明確的比例，一切憑銷售數(shù)據(jù)來決定上架期。
捆綁銷售是共生營銷的一種形式，85度C也運(yùn)用得爐火純青。因為“賣饅頭的價格賣五星級”已經(jīng)讓其出讓了一部分毛利，那么利潤就得從客流量和總消費(fèi)上賺回來，讓銷售表現(xiàn)好的產(chǎn)品賣得更好。在臺灣，人們喜歡喝咖啡，85度C以主打“平價咖啡”的概念來帶動面包和蛋糕的銷售。而在大陸、澳洲、美國等其他地區(qū)，85度C又以適合當(dāng)?shù)氐闹鞔虍a(chǎn)品來帶動其他產(chǎn)品的銷售。
針對85度C目標(biāo)消費(fèi)群體中很大一部分是夜貓子型，85度C一開始就24小時營業(yè)。24小時所增加的經(jīng)營成本并不高，因為租金是固定的，增加的部分也就是電費(fèi)和人力，那些在半商業(yè)半居住區(qū)的門店，24小時營業(yè)就取得了不錯的效果。
“變種”擴(kuò)張
一個公司從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)經(jīng)營需要經(jīng)歷幾個階段，第一階段是要明確自己主要的使命，首先就是要有一個可行的市場和產(chǎn)品，85度C開業(yè)一個月，當(dāng)月單店營業(yè)額就接近100萬元，證明它的概念是可行的。到第二階段，公司使命就是擴(kuò)大規(guī)模，這個時候必須獲得更多資源和運(yùn)營系統(tǒng)。
連鎖店強(qiáng)大與否的第一指標(biāo)就是門店的數(shù)量。85度C能在臺灣以短短兩三年的時間在門店數(shù)量上超過星巴克，依靠的就是外部加盟。
但是外部加盟最忌盲目加盟，管理無序，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，最終做死了品牌。吳政學(xué)之前創(chuàng)業(yè)也有過相似經(jīng)歷，失敗的教訓(xùn)給下一次創(chuàng)業(yè)積累了經(jīng)驗。
85度C創(chuàng)立四個月后，理順了作業(yè)流程才開放加盟。
為了保障產(chǎn)品品質(zhì)，85度C在臺灣建立了6座中央工廠，臺灣地域小，這6座工廠基本能輻射全臺灣的300多家門店。為了監(jiān)管各個分店的銷售狀況，85度C制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)、導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實時掌握市場反饋，做出生產(chǎn)調(diào)整，并建立了加盟者評選機(jī)制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新開一家店，投入資本大概300萬元，平均一年四個月就能賺回資本額，這種速度吸引了許多小本創(chuàng)業(yè)者的目光，目前在臺灣85度C90％的店鋪都屬于加盟店。
85度C具有臺灣企業(yè)共同的特點(diǎn)：從誕生的那一刻起就決定走國際化路線。臺灣市場相對狹小，咖啡蛋糕連鎖市場也趨于飽和，成立三年后，85度C積極拓展海外市場。根據(jù)不同的市場環(huán)境，85度C又改變了運(yùn)營方式。
在澳洲與美國，85度C以直營方式進(jìn)行運(yùn)營，悉尼有4家門店，建有中央工廠，但因地廣人稀，4家店都設(shè)在購物中心。而美國的店依然采用的是“前店后廠”的方式運(yùn)營。
85度C變化最明顯、影響最大的還是在中國大陸。2007年85度C登陸上海，以旋風(fēng)般的速度開了100多家門店，與臺灣的加盟模式相比，85度C在大陸的門店全部是直營店。在營銷模式上也有調(diào)整，比如說，在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，糕點(diǎn)與飲料營業(yè)額占比為8:2。也就是說，如果在臺灣85度C的競爭對手是星巴克的話，那么在大陸，它的競爭對手反而是烘焙連鎖品牌，比如說大陸的好利來、新加坡的面包新語和多如牛毛的地方餅店品牌。針對這一情況，85度C做出的調(diào)整是，在大陸走“休閑餐飲”路線，增設(shè)了店內(nèi)的桌椅，打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣85度C的外帶率高達(dá)90％，而在大陸這個比例要低得多。
與大陸的同行相比，85度C新銳兇猛。其經(jīng)營模式也贏來一些大陸同行的模仿，比如中國大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來。但是由于定位不同，好利來的模仿并沒有達(dá)到想要的效果。吳政學(xué)善于用分紅入股與創(chuàng)業(yè)兩個概念來吸引人才，在發(fā)展中85度C主動引進(jìn)外來資本，加速發(fā)展，并計劃在2010年第三季度上市，這些都會為85度C贏得空間。
連鎖服務(wù)要做到永續(xù)經(jīng)營，不僅必須讓規(guī)模迅速擴(kuò)大，而且在擴(kuò)張過程中更需要維系一致的商品、一致的管理文化。面對廣闊的大陸市場，85度C在為大陸同行帶來創(chuàng)新的服務(wù)模式的同時，自身也需要進(jìn)行變革。比如說，85度C在公司發(fā)展的第二階段規(guī)模化擴(kuò)張方面的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，甚至提前進(jìn)入了專業(yè)化管理的第三階段，但在需要轉(zhuǎn)軌的第四階段，85度C如何轉(zhuǎn)變?當(dāng)大陸同行們競相模仿85度C的營銷模式時，85度C如何保持自己原有的優(yōu)勢?這些都是未來85度C在大陸市場要考慮的問題。
第四篇：7大社區(qū)商業(yè)模式PK(萬科龍湖誰更勝一籌？)
明源地產(chǎn)研究院
7大社區(qū)商業(yè)模式PK(萬科龍湖誰更勝一籌？）
明源地產(chǎn)研究院微信編輯整理
多中心在城市的發(fā)展趨勢已不可抵擋，再好的城市購物中心，消費(fèi)者一年能去幾次？
目前的零售大環(huán)境特征之一就是：大賣場郊區(qū)化、邊緣化，購物中心社區(qū)化，社區(qū)商業(yè)漸受熱捧。對于不同房企而言，會根據(jù)自有優(yōu)勢和資源來運(yùn)營和發(fā)展社區(qū)商業(yè)，以下7大房企的社區(qū)商業(yè)模式，或可為不同企業(yè)提供借鑒。
一、萬科——自建自營，“五菜一湯”統(tǒng)一招商、運(yùn)營
自長陽半島社區(qū)商業(yè)配套完善后，“五菜一湯”的萬科社區(qū)商業(yè)標(biāo)配模式開始在北京萬科多個項目進(jìn)行推廣，成為住宅項目社區(qū)商業(yè)模式的典范。
在長陽半島，“五菜一湯”包括：綠色、時尚的社區(qū)菜市場幸福街市（湯），健康、便民的社區(qū)食堂第五食堂，豐富、齊全的品牌超市華潤萬家，以及服務(wù)快捷的洗衣店、藥店和銀行（五菜）。所有社區(qū)商業(yè)由萬科統(tǒng)一招商和運(yùn)營，以保證社區(qū)形象、管理品質(zhì)和業(yè)主對生活配套的要求，切實解決社區(qū)居民的日常生活問題。
在萬科社區(qū)商業(yè)標(biāo)配“五菜一湯”體系中，“第五食堂”是萬科自創(chuàng)的社區(qū)餐飲連鎖品牌，北京首店于2012年正式落戶長陽半島，為業(yè)主提供物美價廉的生活餐食，特請中餐大師制作南北菜系，自開業(yè)以來營養(yǎng)豐盛的健康飲食深受業(yè)主好評。
另一標(biāo)配是萬科社區(qū)連鎖品牌“幸福街市”，作為長陽首個社區(qū)菜市場，食材新鮮健康，種類豐富、價格公道，更是徹底解決了萬科社區(qū)居民的“菜籃子”問題。此外華潤萬家便利店，也以持續(xù)改進(jìn)消費(fèi)者生活品質(zhì)為目的，為社區(qū)提供日常生活所需的各種商品；及時消費(fèi)、應(yīng)急消費(fèi)，華潤萬家?guī)Ыo顧客家的溫暖、富足、現(xiàn)代、健康的感受。
萬科在全國已有近300個樓盤，僅萬科項目內(nèi)的社區(qū)商業(yè)似乎已經(jīng)潛力無限。但更值得重視的是萬科在社區(qū)商業(yè)上的“系統(tǒng)集成”。此前，幾乎包括零售商在內(nèi)的所
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有企業(yè)，進(jìn)軍社區(qū)商業(yè)都是單打獨(dú)斗，即以某單一業(yè)態(tài)進(jìn)駐，至于其他生活類業(yè)態(tài)的組合，基本是“聽天由命”，物業(yè)方對此也是抱“愿者上鉤”的態(tài)度。萬科在社區(qū)將商業(yè)進(jìn)行規(guī)劃后形成統(tǒng)一模式，讓原本處于“自然生長”或“野蠻生長”狀態(tài)的社區(qū)商業(yè)有了標(biāo)準(zhǔn)，各業(yè)態(tài)的相互補(bǔ)充，讓彼此的發(fā)展有了更強(qiáng)的生命力。
對于旗下三大商業(yè)產(chǎn)品線之一社區(qū)商業(yè)的未來盈利模式，毛大慶也曾表示：“長期看，商鋪作為一種資產(chǎn)長期持有，有升值獲益的前景。社區(qū)商業(yè)資產(chǎn)留下來，未來可形成可觀的資產(chǎn)包?！?/p>
【案例】
萬科2049：最后一公里社區(qū)生活完整解決方案
新型精品社區(qū)商業(yè)產(chǎn)品——萬科2049，就通過商業(yè)與物業(yè)的深度整合，提供了以家為中心的最后一公里社區(qū)生活完整解決方案。
萬科2049名稱來源于“萬科世博館”，當(dāng)時萬科就提出了“尊重的可能”這一主題，隨之應(yīng)運(yùn)而生的商戶包括生鮮便利、蔬果配送、特色餐飲、兒童托班、社區(qū)診所、藝術(shù)培訓(xùn)、健身會所，衣食住行、生活所需無所不包，從小孩到老人都可以獲得更好的服務(wù)。
入駐的商戶包括會邀請廚師來教居民做家庭料理的“好食”生鮮超市；會邀請居民來做手工面包的純天然無添加面包品牌“麥萊麩”；會提供包括生活保健、居家養(yǎng)老等全齡化一站式社區(qū)醫(yī)療的全國首個社區(qū)健康診所“愛康健維”；會對顧客開放舞臺的親子藝術(shù)互動餐廳的“媽媽糖”；會讓社區(qū)小朋友在家門口實現(xiàn)運(yùn)動、交流、早教的“星期八小鎮(zhèn)集團(tuán)旗下社區(qū)旗艦店星期八家園”。高復(fù)合的業(yè)態(tài)、全集成的功能，讓社區(qū)生活更輕松、便利、溫馨、豐富。
二、龍湖——匹配家庭的完整業(yè)態(tài)，避免高端
“龍湖不只有天街商業(yè)和步行街商業(yè)，還有規(guī)模龐大、發(fā)展?jié)摿春玫纳鐓^(qū)商業(yè)”。這是一業(yè)內(nèi)人士說到龍湖商業(yè)時的第一感觸。
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事實上也的確如此，不管是龍湖發(fā)展起步的龍湖花園，還是后來的藍(lán)湖郡、水晶酈城、紫都城等眾多高端小區(qū)都有一定規(guī)模的社區(qū)商業(yè)。尤其是水晶酈城的諸多社區(qū)商業(yè)，目前已經(jīng)發(fā)展成為新牌坊城區(qū)中心的重要商業(yè)組成部分；而紫都城的社區(qū)商業(yè)已經(jīng)成為了冉家壩片區(qū)的生活中心。
龍湖社區(qū)商業(yè)定位偏重于家庭，以家庭為導(dǎo)向，為家庭的老人、孩子等提供匹配業(yè)態(tài)，包括兒童教育、老年娛樂等，定位上避免太高端，形成匹配家庭生活和消費(fèi)的完整業(yè)態(tài)。
三、恒大——劇場模式，自有業(yè)態(tài)反哺、升級社區(qū)服務(wù)
如果說萬達(dá)用影院拉動商業(yè)廣場，恒大則希望用影院撬動社區(qū)商場。
恒大影城已經(jīng)先跨出了實質(zhì)性一步，分別在中山、西安、岳陽、儋州四個城市的項目內(nèi)興建四家?guī)в霸旱男∩虉?。未來恒大院線項目將覆蓋全國17個省市自治區(qū)，院線總量超過150家。
“恒大影城”是一座四層高的小型商業(yè)樓，設(shè)置在住宅小區(qū)。其中1-2層是棋盤式商鋪，3-4層則是恒大劇場，總面積1萬~2萬平方米。影城希望為社區(qū)及周邊居民提供生活配套及娛樂服務(wù)。這種社區(qū)商業(yè)模式稱為恒大劇場模式，“影院其實就是社區(qū)商場的主力店”。
【案例1】
恒大城：3210平社區(qū)商業(yè)幸福生活觸手可及
恒大城規(guī)劃3210平社區(qū)商業(yè)，匯集餐飲、金融、醫(yī)藥、購物等元素，豐富綜合的生活服務(wù)配套，讓業(yè)主一出家門就可以滿足不同類型的生活需求，為恒大城業(yè)主帶來無微不至的生活關(guān)懷，讓恒大城業(yè)主感受溫情的人居體驗。
500平風(fēng)味酒樓裝修華麗舒適、包房內(nèi)飾典雅，精心烹制中華傳統(tǒng)美食，足以滿足挑剔的味蕾，是親朋好友歡聚一堂的不二之選，推杯換盞之間，美好生活慢慢鋪展。
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300平小吃一條街內(nèi)，正宗的韓國料理、晶瑩剔透的蒸餃、滑嫩的過橋米線、色香味俱全的燒烤、細(xì)細(xì)研磨的美味豆?jié){??清淡、營養(yǎng)、品種豐富的特色風(fēng)味一街網(wǎng)羅，想吃什么吃什么。300平大型知名連鎖超市入駐社區(qū)，擔(dān)當(dāng)生活助手，水果、煙、酒、生鮮時蔬、日用百貨等各種商品琳瑯滿目，購物方便無憂，讓業(yè)主在快節(jié)奏的都市生活中游刃有余。250平銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)就在身邊，辦理金融業(yè)務(wù)只需5分鐘，更有24小時自助銀行，隨時滿足急需。一線品牌連鎖大藥房，提供品類齊全、安全放心的日常用藥，解決燃眉之急，全面呵護(hù)一家老少的健康。
【案例2】
恒大華府?摩納哥風(fēng)情街，光谷商圈新勢力
恒大華府?摩納哥風(fēng)情街，扼守光谷豪門門戶，身后是大武漢首席豪門尊邸恒大華府，大戶豪宅，圈定高層，再加之葛洲壩世紀(jì)花園、新世界?恒大華府等高端社區(qū)，匯集光谷數(shù)萬高端客群，每年巨大的消費(fèi)需求為商鋪提供了高品質(zhì)“人潮錢潮”的保障。
摩納哥風(fēng)情街內(nèi)規(guī)劃了國際連鎖快餐館、高端超級市場、進(jìn)口家飾生活館、時尚服飾精品店、異國美食百老匯、品牌咖啡廳、法式西餐廳、3C數(shù)碼、影音主題館、高檔健身中心、美體SPA會館、美容美發(fā)沙龍、主題KTV酒吧、銀行、郵局等等高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)配套，時髦、優(yōu)雅、高檔的商品，讓業(yè)主在品味潮流、體會時髦的同時滿足其和家人的各種購物需求，引領(lǐng)時代風(fēng)尚。
四、萬達(dá)——體量太大，“不是一個好模式”
萬達(dá)模式的社區(qū)商業(yè)被稱為不是一個好模式，但實際情況見仁見智。
社區(qū)商業(yè)是整個商業(yè)地產(chǎn)類別中最值得開發(fā)的形態(tài)，因為其資源利用率最高、距離客戶群最近、目的性消費(fèi)最明顯的商業(yè)需求，因此可以打造像萬達(dá)模式一樣的可復(fù)制性社區(qū)型商業(yè)模式。
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談到萬達(dá)大規(guī)模進(jìn)軍二線城市進(jìn)行近郊大規(guī)模再造城市中心的開發(fā)模式，業(yè)內(nèi)人士指出，“新的萬達(dá)的模式實現(xiàn)了一種資金平衡，但社區(qū)商業(yè)部分顯然不是一個好的模式?！?/p>
萬達(dá)找到了可持續(xù)發(fā)展模式，即“用賣掉10萬平方米的社區(qū)商業(yè)，來實現(xiàn)10萬平方米的購物中心的持有，達(dá)到其資金投入的平衡?！?/p>
但由于萬達(dá)的商業(yè)中心開發(fā)體量過大，其自身持有的購物中心基本上能夠滿足居民的消費(fèi)需求。在購物中心旁邊的社區(qū)商鋪體量較大，消費(fèi)支撐不夠，所以“投資萬達(dá)社區(qū)商鋪的人出租和經(jīng)營壓力的較大”。
購物中心的成功掩蓋了商鋪的隱憂，其社區(qū)商業(yè)多被大家所忽視。其實社區(qū)商鋪也是要認(rèn)真對待的如規(guī)模控制、合理規(guī)劃，功能分區(qū)、組團(tuán)與沿街相結(jié)合等，也會有很好的發(fā)展空間。
五、協(xié)信地產(chǎn)——步行10分鐘內(nèi)的社區(qū)商街
業(yè)界流傳一句話，“星光”在哪里，繁華就到哪里。
協(xié)信阿卡迪亞為滿足不同消費(fèi)者的需求，特別創(chuàng)建了星光鄰里——社區(qū)商街，為高九路片區(qū)的社區(qū)生活錦上添花。與星光系商業(yè)不同的是，星光鄰里是專門為社區(qū)業(yè)主們所打造的購物天堂。大坪商圈的商業(yè)高度將因協(xié)信阿卡迪亞星光鄰里而得以全面提升，最終將在大坪再造解放碑的社區(qū)商業(yè)藍(lán)圖。
學(xué)生們放學(xué)后在自家社區(qū)里的綜合超市挑選文具、白領(lǐng)們下班后在家門口的大型超市買菜稱肉、老人們溜達(dá)著到樓下的代收點(diǎn)繳納水電費(fèi)??
協(xié)信阿卡迪亞從“便民、利民、惠民”出發(fā)，積極打造最便民的社區(qū)商業(yè)服務(wù)圈，通過實施連鎖品牌、便民服務(wù)、信息智能化進(jìn)社區(qū)等措施，為渝中區(qū)片區(qū)打造最便民的社區(qū)商業(yè)服務(wù)圈，主要是以滿足居民的日常生活所需為宗旨，讓居民一出家門就能買到生活必需品，因此一直堅持“缺什么，補(bǔ)什么”的原則進(jìn)行業(yè)態(tài)引進(jìn)。
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六、陽光新業(yè)——大數(shù)據(jù)研究“集群”，業(yè)態(tài)隨消費(fèi)趨勢調(diào)整
陽光新業(yè)有一個專門團(tuán)隊來研究消費(fèi)趨勢。必須了解客戶在哪里消費(fèi)，靈活調(diào)整商場動線。父母可以通過刷卡清楚地知道，孩子在什么地方消費(fèi)了？是不是去上培訓(xùn)班了？而不是每天去打游戲機(jī)。
子女可以將副卡作為禮物送給父母，由于不能兌現(xiàn)，也會催促父母經(jīng)常性消費(fèi)。另外，父母和子女可能并不在一個城市生活，但子女可以通過遠(yuǎn)程充值來關(guān)心父母。這也是一種符合中國文化的商業(yè)模式?！爸袊擞捎诩彝ビ^點(diǎn)比較強(qiáng)，而這種主卡附帶多個副卡模式可以讓一個當(dāng)家人把所有的優(yōu)惠輻射到每一個家庭成員身上?！?/p>
陽光新業(yè)此項針對社區(qū)型購物中心的創(chuàng)新邏輯是，社區(qū)型購物中心本身就是一個多頻次的支付方式，另外，購物中心必須要滿足集群的概念，未來商業(yè)地產(chǎn)取勝的決定性在于開發(fā)商對于目標(biāo)市場的應(yīng)變能力?！罢l能更好的把握消費(fèi)趨勢，誰調(diào)整的快，調(diào)整的到位，誰的競爭優(yōu)勢就更加明顯。”
七、花樣年——優(yōu)質(zhì)低價的新型社區(qū)電商服務(wù)
“嘟”的一聲，手機(jī)APP發(fā)出提醒：家里缺米了。你只需回復(fù)：需要。15分鐘之后，米就送來了。如果你需要家政、維修等服務(wù)，也只需通過這個APP就能解決。
這就是花樣年正在做的新型互聯(lián)網(wǎng)物業(yè)服務(wù)?；幽陱?012年就開始用互聯(lián)網(wǎng)基因來重組傳統(tǒng)物業(yè)公司，將實體社區(qū)打造成一個基于大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺，并向同行開放。
“社區(qū)的消費(fèi)才是真正剛性的消費(fèi)。2012年，花樣年服務(wù)平臺——彩生活服務(wù)集團(tuán)服務(wù)的人群約400萬，400萬人口一年的總消費(fèi)接近500億元。我們不想讓這500億的現(xiàn)金從我們門前流過?！?/p>
這種全新的B2F社區(qū)電商平臺商業(yè)模式，是以家庭為單位消費(fèi)的電子商務(wù)平臺。業(yè)主通過此平臺可了解小區(qū)周邊各種商業(yè)服務(wù)信息，并可通過智能終端下單預(yù)訂商品或服務(wù)，待服務(wù)完成后才付款。
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其本質(zhì)是與同城電子商務(wù)相類似的區(qū)域性電子商務(wù)平臺。商品消費(fèi)結(jié)構(gòu)主要以日用品、消耗品為主，局限性較為明顯。但是，從B2F的目標(biāo)客戶群體來看，是以家庭為單位的消費(fèi)群體。如果可以成為家庭整體消費(fèi)的可信賴服務(wù)平臺，那么對于類似同城電商商品消費(fèi)結(jié)構(gòu)的限制會有所突破。從家庭碎片化商品消費(fèi)升級為整體一站式消費(fèi)平臺，囊括更多的商品覆蓋，其盈利轉(zhuǎn)化率更高。
基于數(shù)據(jù)背景分析，花樣年社區(qū)電商利潤也可以推算：按照花樣年2012年物業(yè)服務(wù)人口約400萬為基數(shù)，折算家庭為100萬戶，按年均家庭社區(qū)電商平臺花費(fèi)4萬元來計算，全年消費(fèi)額可達(dá)400億。按照電商同品牌天貓傭金模式3%計算，收入也是10億級別。隨著花樣年的發(fā)展壯大，基數(shù)上升，其傭金收入在未來將跨入百億級別。
（來源：根據(jù)贏商網(wǎng)、觀點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng)、21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道、樓市在線、中華合作時報、百度文庫資料綜合整理，更多精彩文章分享，歡迎關(guān)注明源地產(chǎn)研究院微信號mydcyjy）
第五篇：策劃賣點(diǎn)
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每個展會的成功都離不開賣點(diǎn)的策劃與執(zhí)行，尤其二線會展城市的展會。
現(xiàn)在有個普遍現(xiàn)象：展會大多同期舉辦一個同主題的會議，邀請一些專家學(xué)者現(xiàn)場演講，吸引參展商參展并免費(fèi)參會。筆者認(rèn)為，第一個使用該方式組展的人是非常聰明的，可后來跟進(jìn)的卻顯得有些盲目。
如汽車工業(yè)展，非要在同期搞個汽車工業(yè)論壇。試想，有多少參展商會去聽普通得不能再普通的論壇?有多少觀眾會去聽跟他們毫無疑義的論壇?畢竟車展是一個直接面向公眾的展會，這些公眾只關(guān)注車價降了沒有、哪種車性能好價格便宜?？偛荒芙M織一大堆參展商去參加論壇吧，那樣不是本末倒置了嗎?
但有些展會配套性地搞些論壇還是比較不錯的。比如特許加盟展覽會，很多創(chuàng)業(yè)者需要有個接收專家指導(dǎo)的機(jī)會，參展商也樂于利用這個機(jī)會傳達(dá)一下自己的產(chǎn)品、理念以及優(yōu)惠政策。這種對雙方都有好處的論壇才適合舉辦。
所以說，賣點(diǎn)的開發(fā)不能搞一刀切，應(yīng)該通過對展會主客雙方詳盡的分析制定營銷思路：客觀分析展會的目標(biāo)參展單位是哪些，他們參會的目的是什么，他們希望通過什么樣的渠道達(dá)到自己參會的目的。
有效分析展會專業(yè)觀眾是哪些人或哪些群體，他們想通過展會得到什么，他們有什么群體性特點(diǎn)，善于接受哪些方面的信息或者建議。
自己所掌握的資源有哪些優(yōu)點(diǎn)，有哪些局限，如何彌補(bǔ)，如何取長補(bǔ)短。
合理分析行業(yè)特色、行業(yè)發(fā)展階段以及所暴露出來的長處和不足。
客觀分析全國同類展會舉辦的成績與不足，了解成功點(diǎn)和失敗點(diǎn)，如何利用自己的優(yōu)勢去彌補(bǔ)。
展會所在城市的環(huán)境弊端有哪些，如何規(guī)避。
經(jīng)過這些分析后再制造出差異化的賣點(diǎn)策劃，這樣展會成功的可能性比較大，才比較容易形成品牌展會。
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