第一篇：案例：蘇寧雙渠道雙品牌

案例1：蘇寧2012雙渠道雙品牌領跑中國零售市場

一年之計在于春，新年剛過，蘇寧電器即著手部署新一年的發(fā)展攻略。近日，蘇寧電器召開2012年春季工作規(guī)劃與部署會議，明確了連鎖發(fā)展，電子商務，采購、運營變革，服務創(chuàng)新等體系全年工作方向、目標、實施計劃等，標志著“科技轉型 智慧蘇寧”新十年發(fā)展戰(zhàn)略的全面落實。

蘇寧電器董事長張近東表示，蘇寧將進一步融合線上線下、共享整合資源，借助采購、運營、服務等體系的職能調整、業(yè)務創(chuàng)新，實現雙線領跑。根據部署，2012年蘇寧全年開店數量不少于2011年，仍將超過400家；提升蘇寧易購組織定位、大規(guī)模充實團隊，增強蘇寧易購經營能力，全年銷售規(guī)模沖刺5倍增長；采購管理中心擴展至19個，全面向百貨、日用品、圖書、金融等品類發(fā)展；交付使用8大物流基地，到年底建設近2000家快遞點，凸顯物流后臺領先能力；六大城市新開30家樂購仕門店，大力推進店面商品組合升級，店面客戶體驗優(yōu)化。

連鎖發(fā)展：開店總數超過400家

近幾年，蘇寧連鎖發(fā)展持續(xù)高速增長，2011年新開門店超過400家，并通過超級旗艦店、樂購仕生活廣場、精品店等多類型門店的開設，滿足消費者差異化需求的同時也增強了自身競爭力。2012年，蘇寧整體連鎖發(fā)展將繼續(xù)“高效增長”：在店面經營質量、模式創(chuàng)新、客戶體驗、開店數量等方面繼續(xù)提升，全年新開門店數量仍將超過400家，其中香港地區(qū)新開8家，日本地區(qū)新開3家；開店策略方面，強化旗艦店、自建店建設，以降低經營風險，保障長期經營效益。2012年蘇寧將采取委托、定制開發(fā)等多種形式，加快自建店項目開發(fā)，重點布局一、二級市場新興商圈、軌道交通商圈、區(qū)域商圈等；自建店選址范圍將從江蘇等華東地區(qū)向華中、華南等區(qū)域拓展，從一二線城市向三線城市拓展。旗艦店是蘇寧布局核心商圈、搶占市場的利器，單店經營效益高，戰(zhàn)略意義重要。2012年，蘇寧將優(yōu)先運用自建、定制開發(fā)，同步采取購置、租賃等開發(fā)方式，加強一、二級市場的Expo超級旗艦店、旗艦店建設，提高此類型門店在蘇寧整體門店中的占比，尤其在一大批二級城市的經營能力得到進一步提升，并以此為依托發(fā)展三四級市場。

采購變革：采購品類“大擴軍”

采購職能對于零售企業(yè)的重要性不言而喻，面對高速成長的新品類業(yè)務，蘇寧決定加快采購體系變革，以商品研究為核心、以供應鏈協(xié)同為導向，建設專業(yè)、高效的大采購平臺，以服務企業(yè)的高速發(fā)展。2012年蘇寧采購總部下屬的采銷管理中心將擴充至19個，新成立百貨、圖書、虛擬產品、金融產品拓展等多個采購管理部門，一方面加強對蘇寧易購、Laox新品類采購的指導與管理，另一方面實現公司整體采購職能的整合與優(yōu)化。同時，蘇寧將在行業(yè)發(fā)展和產品制造集中的地區(qū)加強商品規(guī)劃人員的配置，加強對產品的研究，把握產品和市場發(fā)展趨勢。

2012年，蘇寧將著重提升服務供應商的能力，以線上線下全面布局為供應商提供覆蓋全客戶群的銷售渠道；以開放無縫式IT信息系統(tǒng)為供應商提供消費信息、市場信息，并進一步推廣CPFR模式，提升供應鏈效率；以整合的基礎服務資源為供應商提供供應鏈融資、倉儲配送服務；以豐富的市場推廣資源為供應商提供品牌推廣服務等。隨著蘇寧B2B系統(tǒng)的進一步完善，零供雙方的經營流程將更加規(guī)范、合作規(guī)則將更加透明。

運營創(chuàng)新：購物體驗NO.1計劃

2011年蘇寧新成立運營總部，圍繞消費者需求，整合了市場推廣、門店銷售、客戶服務等職能，經過半年多的運營，對消費者研究和需求挖掘有進一步了解。2012年蘇寧運營體系將從店面環(huán)境、購物流程、服務質量等方面進行創(chuàng)新與提升，以增強蘇寧終端門店的競爭能力。蘇寧將對門店的商品空間、店員空間、銷售空間、顧客空間及視覺識別空間等進行整體的規(guī)劃和設計，增強店面舒適度；對商品的出樣、商品的組合進行分析，對不同SKU的上架位置實行動態(tài)調整。進一步簡化顧客購物流程，克服目前流程長、地點散、崗位多等弊端，如將現場客服、退換貨專員、3C受理員等整合為綜合處理崗；門店刷卡消費的收銀工作可由營業(yè)員使用移動POS完成，無需至門店收銀臺，通過更多的售前、售中、售后的體驗細節(jié)改進，創(chuàng)造NO.1的購物體驗。

根據部署，2012年，蘇寧還將在全國試點設置1—2家未來店，將蘇寧總部基地商業(yè)模式創(chuàng)新的成果進行落地推廣，從前端店面的展示、購物流程優(yōu)化和后端的智能家居體驗兩個方面向消費者傳遞科技轉型的良好體驗。

服務提升：物流網支持雙線發(fā)展

服務是蘇寧的唯一產品，服務能力關系到消費者滿意度。2012年，蘇寧將繼續(xù)加大物流基地的建設，全年將完成全國60個城市的物流基地的選址工作，新開工7個物流基地的建設，預計2012年完成8個物流基地的交付使用，將大大提升蘇寧在華東、華北、西南等地區(qū)的倉儲配送響應效率。同時針對高速發(fā)展的電子商務業(yè)務，蘇寧將加快建設10個B2C小件自動揀選中心，并在年底前完成近2000個快遞點建設，針對新增的百貨、圖書等產品進行倉儲改造、流程梳理，形成立體式的物流配送網絡，實現行業(yè)絕對領先。通過倉儲、配送能力的提升有效支撐蘇寧線上線下銷售規(guī)模的增長。

售后服務方面，蘇寧將開發(fā)客戶資源，整合社會服務商資源，實施專業(yè)化、區(qū)域制的管理，實現售后服務體系從作業(yè)管理者向家電服務管理平臺的轉型。在“陽光包”、“IT幫客”等延保產品基礎上，進一步加強服務類產品的開發(fā)、市場宣傳及推廣。同時針對售后服務開發(fā)“家電管家”，將售后服務進一步產品化，并利用傳統(tǒng)店面、蘇寧易購、樂購仕等多個渠道進行推廣、普及。

蘇寧易購：全面沖刺5倍增長 作為蘇寧線上線下協(xié)同發(fā)展的重要部分，蘇寧對電子商務的發(fā)展高度重視，從蘇寧實體連鎖采銷團隊中抽調部分負責人，如原空調采銷管理中心總經理程飛、生活電器采銷管理中心總經理王冬等，赴蘇寧易購擔任家電、3C、百貨等品類采銷中心負責人，為蘇寧易購發(fā)展提供運營團隊支持。蘇寧易購運營團隊人數將擴大至3000人，為此，蘇寧易購獨立的總部基地也將于年內動工建設，以適應不斷壯大的蘇寧易購運營團隊。

2012年，蘇寧易購整體銷售規(guī)模將增長4—5倍，加快成為中國B2C領域家電、3C網購第一。為此，蘇寧易購將大力拓展產品品類，除增加傳統(tǒng)家電、3C產品出樣外，百貨產品方面，將建立運動休閑館、服裝館、家居生活館、母嬰用品館；圖書方面，增加音像制品、報刊雜志、數字出版，增加在線閱讀和新書導讀等；虛擬產品方面，提供酒店預定、機票預定、彩票、話費、水電煤、游戲、門票、投資理財等產品。針對不同品類設置六大采銷中心，每個采銷中心都集合了商品規(guī)劃、采購、供應、頁面維護、銷售、策劃等一體化管理職能，實現對滿足消費者需求和商品流通的全流程管理。

同時，蘇寧易購將在北京、上海、廣州、成都等全國12大城市率先成立地區(qū)管理公司，參照總部各體系架構與職能，設立相應崗位與人員，制定相應市場營銷攻略，加強屬地化運營和對全國主要網購市場的精細化運作。同時，蘇寧易購還將大力整合供應商資源，發(fā)展B2B2C業(yè)務，提升對供應商的網上推廣能力，共同摸索建立滿足消費者體驗的涵蓋售前、售中、售后的協(xié)同流程，同時利用蘇寧強大的會員體驗、數據分析體系，提供供應商更多的增值服務，加快其了解市場、響應市場。

Laox中國：30家門店完成“復制”

2011年樂購仕生活廣場中國首店在南京開設成功，開業(yè)前三天，銷售規(guī)模即突破3500萬元，顯示了

樂購仕生活廣場其獨特經營模式的巨大魅。Laox門店人性化、科學化的店面設計，豐富的功能專區(qū)設置，差異化的產品經營，自營模式帶來的無差別推薦和顧問式服務，信息化大面積應用帶來的全新體驗等，成為樂購仕生活廣場的獨特標簽。

2012年，蘇寧實體零售將堅持雙品牌運營戰(zhàn)略，加快Laox模式在全國區(qū)域中心城市的布局，并根據經營規(guī)模和產品結構將Laox門店劃分為樂購仕生活廣場、樂購仕旗艦店兩大類型門店。2012年全年，蘇寧將在在北京、上海、天津、重慶、成都、南京等六大城市開設30家樂購仕生活廣場和樂購仕旗艦店，并在其他中心城市酌情進入。通過門店規(guī)模的增長，增強供應鏈的整合和優(yōu)化，與蘇寧Expo超級旗艦店相輔相成，增強在核心市場的差異化經營能力。

第二篇：趙寧雙事跡,趙寧雙

趙寧雙，一個活潑開朗、熱情率真的女孩兒。身為一班之長，“為集體盡職，為伙伴服務”是她的工作宗旨。身為學生會主席團成員的她積極組織參與各類集體活動，為浣東中學學生會的發(fā)展獻出了自己的綿薄之力。她天性至真至純，追求盡善盡美，以自己的一言一行，真實，集中的展現新時代初中生應該具有的美德，似一朵清新的荷花悄然綻放，頗受老師，同學以及認識她的人的喜愛。正因如此，她光榮地成為了共青團的一名成員。她十分喜愛學習，熱愛多姿多彩的校園生活。良好的興趣，開闊的視野，刻苦的努力，為她的學習打下了堅實的基礎。平時她博覽群書，每天讓自己徜徉在書的海洋，每當其他學生還沉醉于玩耍時，她已默默的伏案閱覽或解題，有時還會因一道難題兒而寢食難安。功夫不負有心人，她各個方面變得越來越出色——在學習上，她有一股鉆勁，從不向任何難題低頭。能學好書本知識，充分利用課堂四十五分鐘，對老師所講的內容，進行及時理解、消化和吸收。通過她的不懈努力，她的成績不僅在班中名列前茅，而且在全校也是出類拔萃。自從踏入浣東的大門后，她取得了許多耀人的成績和榮譽——在2014年初中英語誦讀比賽中，她從幾百名來自各校的學生中脫穎而出，獲得了一等獎的傲人成績；2014年12月，她憑借著自己的不懈努力被諸暨工業(yè)職業(yè)技術學校授予“優(yōu)秀學員”的稱號；在2014年6月，她憑借自己良好的英語素質，一舉奪下了浣東中學首屆英語朗誦比賽的“最佳語音獎” ；2014年元月，她在浣東中學漢字聽寫大賽中榮獲三等獎??光彩奪目的她，不僅每年都被評為三好學生，還因自己的踏實肯干被評為“校優(yōu)秀學生會干部”，這充分體現了班級與學校對她的肯定。她因自己的活潑開朗，多次成為學校各類大小活動的主持人、發(fā)言人以及學生代表。尤其是在2013-2014的元旦文藝匯演上，以自己的果敢和良好的口才，多次化險為夷，贏得陣陣掌聲。不但如此，她還多次被諸暨電視臺采訪，為浣東中學增光添彩。成績代表過去，她的人生之路才剛剛起步，蜜蜂只有辛勤采蜜，才能釀出甜美的蜜糖，雄鷹只有勇敢的捕擊風雨，才能使自己的翅膀更加加強有力。大浪淘沙，方顯真金本色，風雪過后，更見青松偉岸。今后她會更加努力，為班級爭光，為學校爭光，為自己的人生添彩，絕不辜負老師和家長的期望和厚愛！

第三篇：蘇寧電器案例

蘇寧電器案例分析

張政

海技1081

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目錄

1.公司簡介

2.環(huán)境分析

3.戰(zhàn)略分析

4.競爭對手

5.啟示

公司簡介

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京(蘇是江蘇的簡稱，寧是南京的簡稱），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。經過20年的發(fā)展，現已成為中國最大的商業(yè)企業(yè)集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規(guī)模民營企業(yè)前三強，中國企業(yè)500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優(yōu)良的業(yè)績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業(yè)市場價值最高的企業(yè)之一。

環(huán)境分析

（1）連鎖發(fā)展

圍繞市場需求，按照專業(yè)化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區(qū)店、專業(yè) 店、專門店4大類、18種形態(tài)，旗艦店已發(fā)展到第七代。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發(fā)的模式，保持穩(wěn)健、快速的發(fā)展態(tài)勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發(fā)，以店面標準化為基礎，通過自建開發(fā)、訂單委托開發(fā)等方式，在全國數十個一、二級市場推進自建旗艦店開發(fā)。預計到2020年，網絡規(guī)模將突破3000家，銷售規(guī)模突破3500億元。

整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導向、顧客核心，與全球近10000家知名家電供應商建立了緊密的合作關系，通過高層互訪、B2B、聯合促銷、雙向人才培訓等形式，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應鏈。與此同時，堅持創(chuàng)新經營，拓展服務品類，蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務”一步到位，通過B2C、聯名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質優(yōu)價廉的家電商品，并多次召開行業(yè)峰會與論壇，與國內外知名供應商、專家學者、社會專業(yè)機構共同探討行業(yè)發(fā)展趨勢與合作策略，促進家電產品的普及與推廣，推動中國家電行業(yè)提升與發(fā)展。目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼，八個品類(包括自主產品)，上千個品牌，20多萬個規(guī)格型號

（2）終端服務

服務是蘇寧的唯一產品，客戶滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品牌定位，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務。連鎖店服務方面，蘇寧電器以客戶體驗為導向，不斷創(chuàng)新店面環(huán)境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出5S服務模式，會員專區(qū)、VIP導購實現一站式購物。根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依托WMS、TMS等先進信息系統(tǒng)，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑80—300公里日最大配送能力17萬臺套，實現24小時送貨到戶。蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發(fā)建設了現代化物流基地，上海、天津、沈陽、成都、長春、無錫、合肥、徐州等地物流基地建設也全面鋪開。預計到2015年，完成全國60個物流基地的布局。通過專業(yè)化、機械化、信息化的運作，蘇寧電器物流基地可支持50-200億元的年商品銷售規(guī)模，零售配送半徑最大可達150公里，同時還承擔、地區(qū)售后服務中心、地區(qū)呼叫中心、地區(qū)培訓中心等功能?！皩I(yè)自營”是蘇寧電器售后服務的特點，目前，蘇寧電器全國擁有1800多個售后網點、30家高端技術服務中心，15000名服務人員、500名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養(yǎng)等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通訊、IT五大品類、上百個品牌，擁有多項作業(yè)技術與國家發(fā)明專利，成為業(yè)內首個國家職業(yè)技能鑒定資質單位?？蛻舴辗矫?，蘇寧電器建立了業(yè)內首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務體系。2007年，蘇寧電器率先建立了業(yè)內最大的南京呼叫中心——坐席數約1000人，擁有1000多條電話線路，全國日最大信息量10萬條，實現了全國統(tǒng)一受理與回訪，全國統(tǒng)一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。

(3)信息化建設

信息化是零售業(yè)的核心競爭力。蘇寧電器視信息化為企業(yè)神經系統(tǒng)，建立了集數據、語音、視頻、監(jiān)控于一體的信息網絡系統(tǒng)，有效支撐了全國300多個城市、數千個店面、物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設先后入選中國商業(yè)科技100強、中國企業(yè)信息化500強（第44位）。依托蘇寧SAP/ERP系統(tǒng)，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息應用系統(tǒng)，實現了“供應商、內部員工、消費者”三位一體“的全流程信息集中管理。此外，蘇寧電器先后攜手與IBM、微軟、SAP、思科等國際知名IT企業(yè)開展信息系統(tǒng)建設戰(zhàn)略合作，打造國際化智慧型企業(yè)。

集團戰(zhàn)略分析

1、產品

（1）空調為主

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續(xù)10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中占有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%?？照{是傳統(tǒng)家電產品中毛利最高的品類，因此，對于以空調起家的蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優(yōu)勢。

（2）名牌為主

蘇寧所經營的品牌中大部分是國內乃至國際有名的品牌，像國內的創(chuàng)維、長虹、聯想等，國外的諾基亞、摩托羅拉、松下等。而空調的名牌則有美的、海爾、海信、科龍、志高、大金、惠而浦、奧克斯等。

（3）服務是蘇寧最重要的產品

服務作為一種無形的產品，越來越受到蘇寧的重視，蘇寧的目標是給以顧客最好的服務。這一方面也是顧客最能體會到的。

（4）產品差異化戰(zhàn)略

蘇寧基本上堅持了走差異化的戰(zhàn)略路線，通過差異化服務區(qū)別于競爭對手。最初，蘇寧以服務制勝空調市場的經驗就體現了其對差異化的追求。蘇寧連鎖規(guī)模對顧客的吸引力和其推行的“以服務客戶為中心”的理念促使其會員營銷策略大獲成功。蘇寧主動與廠商共同研發(fā)個性產品，使自己的產品有別于別的電器銷售商，以此來創(chuàng)造價格溢價，創(chuàng)造新的優(yōu)勢。

2、價格

（1）價格靈活

蘇寧的產品定位在高端，但它價格并不是定得很高，他也會隨著庫存量的多少、生產商的價格變化以及整個行業(yè)情況的變化而調整。（2）巧用心理價格

將價格提升，在此基礎上再打折，或運用尾數定價法、整數定價法，使消費者感覺占了便宜。而喜歡到蘇寧來購買電器。

（3）薄利多銷，在小家電這一塊，蘇寧盡量把價格壓低，而在與對手的競爭中取得優(yōu)勢。

3、促銷

（1）家裝知識普及

蘇寧電器特設金牌家裝顧問，聯手系列裝飾公司，把服務的外延不斷擴大，為消費者提供一站式的裝修咨詢服務。借此契機讓消費者獲得蘇寧的產品信息，使?jié)撛诘念櫩透吨T行動，購買蘇寧的家電。

（2）促銷讓利活動

家裝電器節(jié)、春節(jié)及黃金周期間推出現金卡返還，套餐送禮、會員卡積分返券、以舊換新的活動。

（3）開通網上購物

蘇寧開通了網上購物商城，既擴張了自己的銷售渠道又方便了顧客，網上商城的商品種類豐富。且報出價格，還可以任你選擇送貨方式。

（4）利用名人來做廣告，蘇寧請了潘瑋柏和孫儷來做廣告。潘瑋柏的陽光帥氣很好體現了蘇寧致力在全國推廣“陽光服務”。而孫儷成熟美麗則體現了蘇寧那沉穩(wěn)而又不是女性溫柔細膩的性格。

4、渠道

（1）專業(yè)連鎖化道路

蘇寧連鎖布局的思路是縱橫交錯，聯動發(fā)展。首先將中國劃分為東北、華南、華中、華北、西南、西北和華東七個地區(qū)。在各個地區(qū)劃分一二三級市場，對不同的市場采取不同的進入策略。在不同的城市開設新店，進行橫向的擴張；在已有專賣店的陣地盡量擴張市場份額，進行縱向滲透；以城市包圍農村，這樣在全國形成一個連鎖化的大網絡。

（2）直供與非直供相結合

蘇寧電器在多年的連鎖發(fā)展中，找到了適合自己的專業(yè)化經營道路。目前在3C產品上有兩種業(yè)務模式：直供與非直供，在最初的時候全部跟代理商、分銷商來合作，走的是非直供的業(yè)務模式。目前，數碼產品及電腦有近一半的品牌由廠家直供，其余的由代理商或者分銷商來供貨。廠家直供的這一部分產品，減少了中間商的費用，為跟IT專業(yè)賣場在價格上進行競爭提供了一個優(yōu)勢。

（3）精心挑選供應商

蘇寧的供應商有很多，但大部分供應商都是有名的廠家，像海信、創(chuàng)維、摩托羅拉、諾基亞、博西、聯想、松下、長春、春蘭等等。這與蘇寧定位高端的策略是相適應的。

5、國際化戰(zhàn)略

2008年“GG365”計劃與LG達成深度戰(zhàn)略性合作，旨在通過雙方采取創(chuàng)新性舉措和差異化經營。

2009年的最后時刻，蘇寧電器在南京宣布收購位列香港電器零售連鎖前三甲的CiticallRetailManagementLtd，以此啟動在香港的連鎖發(fā)展，并計劃在3年內實現50家店的網絡布局，占據25%以上的市場份額

6、人才戰(zhàn)略

蘇寧電器建立了系統(tǒng)化的招聘選拔、培訓培養(yǎng)、考核激勵與發(fā)展規(guī)劃體系，數以萬計來自學校、社會、基層等各方人才，與蘇寧一同成長。秉承“自主培養(yǎng)、內部提拔”的人才培養(yǎng)方陣，蘇寧電器高度注重人才梯隊建設，建立了上至總經理、下至終端作業(yè)人員的人才工程，陸續(xù)實施了1200梯隊、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃，保障了企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展。

與競爭對手分析

1.蘇寧在門店經營，規(guī)模擴張速度和效率，盈利能力，現金流和資產負債狀況上都超越了競爭對手國美。而國美目前仍在門店網絡和銷售規(guī)模上占據優(yōu)勢。2.蘇寧強調快速發(fā)展超越競爭對手，同時持續(xù)注重企業(yè)長期核心競爭力的打造；國美則開始注重門店盈利能力和內部管理效率提升，希冀在困境中獲得銀行，供應商和股東的支持。

3.隨著國美核心人物黃光裕的案情逐步深入和擴大，我們對國美未來的發(fā)展存在擔憂。蘇寧的發(fā)展步伐更穩(wěn)健，將受益于市場競爭格局的調整。

◆連鎖網絡發(fā)展和銷售增長： 1.蘇寧門店擴張更快，門店質量較高

08 年蘇寧凈增門店180 家，國美為133 家，蘇寧保持了較快的增長。而從單店的銷售來看，蘇寧重點推廣旗艦店，單店面積較大并持續(xù)增長，單店產出較高。所以銷售增速來看蘇寧仍保持了24%的增長，而國美則增速迅速回落到8%。

2.08 年四季度銷售都出現了一定下滑，但是國美的核心人物黃光裕出事，引發(fā)供應商對國美未來發(fā)展的擔憂也是造成其四季度銷售大幅下滑的重要原因。

3.門店結構來看，蘇寧的旗艦店策略走得比國美早，所以旗艦店占比較高。但國美的覆

蓋范圍和網絡規(guī)模仍然領先。國美08 年底擁有門店859 家，加上其在上市資產以外的413 家國美門店和61 家大中門店，其經營規(guī)模還是比蘇寧的812 家店大很多。這也是蘇寧快速擴張的一個原因。蘇寧進入178 個地級以上城市，國美則進入了205 個城市，網絡覆蓋度也較寬。如果不考慮旗艦店定義上的細微差異，蘇寧的旗艦店數已經大大領先國美，蘇寧擁有112 家旗艦店，而國美只有76 家。

◆產品銷售結構沒有本質差異：

兩家公司的產品銷售結構并沒有太大的差異，比較而言，國美的黑電，冰洗白電占比比蘇寧大。而在蘇寧則是數碼IT 和小家電的銷售占比較大。

◆盈利能力：

1.蘇寧的綜合毛利率顯著高于國美。我們認為主要得益于幾個方面：1.公司在供應鏈效率上的優(yōu)勢可以節(jié)省成本，從而獲得供應商更多支持。2.公司在自有品牌和包銷定制上的優(yōu)勢。2.費用率上蘇寧也明顯好于國美：主要原因在于公司的單店產出較高，同時蘇寧強調自主發(fā)展，而國美的并購會帶來一定的整合成本。租金銷售比和員工費用銷售比都較低，在員工費用和水電費上差異不大，但是廣告費蘇寧明顯高于國美。

3.雖然兩家企業(yè)的ROE 都出現一定下降，但蘇寧的ROE 水平也明顯高于國美。而扣除財務費用的經營利潤率蘇寧5.49%，大大領先國美的4.24%。

◆現金流狀況：

1.貨幣資金來看，截至到08 年底，蘇寧擁有105.7 億元貨幣資金，國美30.5 億元，考慮到兩個公司差不多的銷售規(guī)模，國美的資金壓力明顯更大。2.經營現金流量來看，兩個公司差異不大，都為30 多億。但因為國美大舉并購和回購股份等現金大筆支出，導致全年31 億元的現金流出。蘇寧則有33 億元現金流入。

◆09 年兩家企業(yè)發(fā)展策略對比：

國美強調從以銷售為導向過度到以利潤為導向，優(yōu)化門店網絡，提高單門店盈利。在外部關系上，強調建立與供應商和銀行的共贏關系，同時加強企業(yè)管制，實現管理層和投資者

利益的一致。國美的這些策略是為了解決目前面臨的盈利能力下降，資金鏈緊張的問題而來。在一定

程度上類似于救急。蘇寧則強調繼續(xù)進行較快的門店擴張，并進行營銷創(chuàng)新上的變革，同時兼顧自身比較核心的品牌建設、服務體系、信息化建設和人力資源方面優(yōu)勢的鞏固。蘇寧的策略看起來更從容，也是過去幾年蘇寧穩(wěn)健發(fā)展，注重企業(yè)核心競爭力建設并兼

顧各方利益所做努力的回報。

啟示

公司在業(yè)務規(guī)模不斷擴大時,有著明確的經營理念和發(fā)展戰(zhàn)略——在堅持實體店為核心、渠道下沉與核心區(qū)域自建并重的同時,著力加快電子商務平臺與現代化物流體系的建設。公司面臨著以下風險:蘇寧易購線上平臺的初步拓展面臨京東、當地等純電商龍頭的強勢競爭;渠道縱橫外延擴張帶來的租金上漲、違約、選址等經營風險。

第四篇：雙報到案例

搭建創(chuàng)先爭優(yōu)新平臺 實現教育管理全覆

蓋

我區(qū)在職黨員參與社區(qū)建設與服務研究

在職黨員參與社區(qū)建設與服務，是新形勢下拓寬黨員服務群眾渠道，創(chuàng)新黨員教育管理方式，發(fā)揮黨員先鋒模范作用的重要途徑。懷柔區(qū)通過開展“在職黨員進社區(qū)”工作，讓在職黨員在居住地社區(qū)公開黨員身份，參與社區(qū)黨組織活動，發(fā)揮先鋒模范作用，實現“黨員身份進社區(qū)、作用發(fā)揮進社區(qū)、監(jiān)督管理進社區(qū)”。截止目前，全區(qū)共現有在職黨員7721人，應報到6927 名，已報到 6584人，報到率為95%，已有1342名在職黨員參與社區(qū)服務，占報到人數的20.3%，累計服務3785.5小時，為社區(qū)解決困難1280件。涌現出一批先進典型，充分彰顯了廣大黨員的先鋒模范作用。

一、開展“在職黨員進社區(qū)”工作背景

懷柔區(qū)組織開展“在職黨員進社區(qū)”工作，主要基于以下三方面的考慮。

（一）為貫徹落實中央、市委、區(qū)委全會精神，鞏固和深化學習實踐科學發(fā)展觀教育活動成果。黨的十七屆四中全會提出，要鼓勵黨員帶頭參與志愿服務，推廣黨員承諾制等做法，探索建立黨員在居住地發(fā)揮作用機制。中共北京市委關于貫徹《中共中央關于加強和改進新形勢下黨的建設若干重大問題的決定》中明確，要搭建黨員聯系群眾的平臺，完善黨員在居住地發(fā)揮作用機制，形成黨員服務群眾的工作體系。區(qū)委三屆八次全會《關于加強和改進新形勢下黨的建設的實施意見》要求，逐步推行在職黨員進社區(qū)工作，對在職黨員實行工作時間單位管、“八小時之外”社區(qū)管的雙重管理模式。開展在職黨員進社區(qū)活動，既是對在職黨員在居住地發(fā)揮作用的有效探索，也是創(chuàng)新黨員教育管理方式，對學習實踐科學發(fā)展觀教育活動的鞏固和深化，是符合中央、市委、區(qū)委精神的。

（二）為加強黨員作風建設，開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動搭建新載體。在黨的基層組織和黨員中開展創(chuàng)建先進基層黨組織、爭當優(yōu)秀共產黨員活動是現階段基層黨建工作的重要內容。開展“在職黨員進社區(qū)”工作，將在職黨員工作崗位和居住地發(fā)揮作用有機結合，使服務居民、服務群眾這一宗旨落到實處。通過“在職黨員進社區(qū)”工作，可以進一步加強黨員作風

建設，時時處處發(fā)揮黨員先鋒模范作用，有助于推動全區(qū)各項事業(yè)發(fā)展。開展“在職黨員進社區(qū)”工作，把黨員干部八小時以外監(jiān)督管理權交給社區(qū)、交給群眾，建立起單位黨組織和社區(qū)黨組織雙重管理機制，使在職黨員的業(yè)余活動和表現由屏蔽狀態(tài)下的“盲點”變?yōu)楣_環(huán)境下的“亮點”，這樣既為黨員干部“八小時外”監(jiān)督提供了一種更為有效的手段和載體，也有利于增強黨員宗旨觀念和黨性意識。

（三）為進一步構建區(qū)域化黨建工作格局，推進和諧社區(qū)建設。“三有一化”（即有人管事、有錢辦事、有場所議事、構建區(qū)域化黨建工作格局）是中央對街道社區(qū)黨建工作提出的總體要求，是和諧社區(qū)建設的具體體現。構建區(qū)域化黨建工作格局是落實街道社區(qū)“三有一化”總體要求的重要內容之一，在充分發(fā)揮街道社區(qū)黨的建設工作協(xié)調委員會作用的同時，進一步拓寬街道社區(qū)黨建工作覆蓋面。在職黨員有著文化程度高、綜合素質強、社會資源豐富等優(yōu)勢，積極動員和組織在職黨員參與社區(qū)建設和服務，有助于發(fā)揮在職黨員在推動社區(qū)發(fā)展、服務群眾、凝聚人心、促進和諧中的作用，最大限度實現“共駐、共建、共享”社區(qū)黨建新格局。

二、主要做法及經驗

（一）“量體裁衣”，打造社區(qū)服務崗位

根據在職黨員的工作特點，按照“適宜、適時、適度”的原則，在全區(qū)各個社區(qū)設臵了黨員先鋒崗、環(huán)境維護崗、鄰里互助崗、扶貧幫困崗、善款捐贈崗、政策宣傳崗、法律咨詢崗、糾紛調解崗、居民事務協(xié)商崗、社區(qū)難題破解崗等10余個崗位，每名在職黨員可根據自身從事職業(yè)優(yōu)勢和個人興趣，認領1-2個服務崗位。讓在職黨員從和諧鄰里關系、打掃樓院衛(wèi)生、無私奉獻愛心入手，為在職黨員在社區(qū)建設中發(fā)揮先鋒作用搭建平臺。懷柔第二小學教師的沈艷麗、渤海鎮(zhèn)中心學校的馬季榮老師等8名在學校工作的在職黨員參加了假期學生輔導服務隊，為社區(qū)的學生開展一對一的假期輔導。青春苑社區(qū)在職黨員于乃京，利用在科協(xié)工作的有利條件，通過協(xié)調努力，在市科委、科協(xié)的支持下,先后創(chuàng)建了3個科普示范社區(qū)和懷柔區(qū)首家戶外科普園地，并在社區(qū)新建了科普畫廊、樓門知識牌、社區(qū)活動室等科普知識宣傳。在創(chuàng)建特色科普型示范社區(qū),為居民提供學習科學知識的陣地。住建委系統(tǒng)質量監(jiān)督站在職黨員王旭，在社區(qū)認領衛(wèi)生保潔員崗位，他多次參加本社區(qū)的衛(wèi)生清掃工作，為保持社區(qū)的優(yōu)美環(huán)境盡了一份力。與此同時，他還發(fā)揮個人專長，給鄰居們做建筑質量相關的知識講解。龍山街道社區(qū)衛(wèi)生服務中心在職黨員彭興芝，走進南城社區(qū)為轄區(qū)50余名老年人講了一堂生動的健康教育課，并免費為老人們測量血壓。受到社區(qū)老人的一致好評。

（二）靈活選擇，志愿參與社區(qū)服務

以社區(qū)黨總支、樓院黨支部為單位聚集人力，在周末集中開展志愿活動，召集在職黨員參加社區(qū)服務活動。龍山街道南城社區(qū)開展“在職黨員進社區(qū)，計生宣傳在基層”主題活動，以社區(qū)需求為依托，設立了計劃生育社情民意收集、計劃生育政策法規(guī)宣傳2個服務隊12個公益性“黨員服務崗”，使200多名在職黨員走上了不同的服務崗位。組織在職黨員開展義務勞動24次、慰問孤寡老人16人次、幫扶困難群眾7戶、宣傳講座6次。泉河街道于家園二區(qū)社區(qū)在“兩會”期間，召開了以“黨旗領航程，先鋒走在前”為主題的黨日活動。60余名在職黨員代表參加了在職黨員?！皟蓵逼桨病⒅伟惭策壊渴鸫髸?，并在會后佩戴志愿者袖標，走入社區(qū)，開展治安巡邏服務。泉河街道組織12個社區(qū)近1200名在職黨員開展了“在職黨員齊參與 靚麗家園迎復審”為主題的環(huán)境整治活動。廣大社區(qū)在職黨員不顧垃圾堆和污水井散發(fā)出的難聞氣味，用手和鐵锨撿拾社區(qū)垃圾，清除小區(qū)內堆物堆料。用涂料刷等工具，在社區(qū)樓院涂刷小廣告、清潔宣傳櫥窗?；顒赢斕旃睬謇硇V告5000余個，涂刷小廣告1500余個，清除衛(wèi)生死角11處，撿拾白色垃圾25公斤，清運垃圾堆物7噸，掀起了環(huán)境整治熱潮。

（三）支部幫帶，提升在職黨員在社區(qū)服務中的能力

針對部分在職黨員對社區(qū)情況了解不深，服務能力弱的實際，31個社區(qū)黨總支在“在職黨員進社區(qū)”活動全面啟動以后，于第一時間召開了社區(qū)黨組織與在職黨員的見面會，由社區(qū)黨總支書記介紹社區(qū)情況，在職黨員牽手社區(qū)黨支部負責人，共同舉行社區(qū)建設論壇，請在職黨員對社區(qū)建設提出意見和建議。使在職黨員盡快融入社區(qū)建設之中。龍山街道麗湖社區(qū)組織的“我愛祖國我自豪 紅歌聯唱”活動中，社區(qū)在職黨員、退休干部同唱紅歌，營造了為民服務共建社區(qū)的良好氛圍。北園社區(qū)利用先鋒大課堂，每周五晚請支部中社區(qū)經驗豐富的直管黨員為在職黨員講解社區(qū)服務中的注意事項和方式方法。在“黨員奉獻日”活動中，六七十歲的老黨員在寒冬中為居民磨剪子、理發(fā)，為人民服務的情景深深地感染了每位在職黨員。

三、實際效果

通過在職黨員進社區(qū)創(chuàng)先爭優(yōu)“亮牌示范”工程，為黨員搭建了創(chuàng)先爭優(yōu)的平臺，破解了黨員教育管理全覆蓋、社區(qū)服務管理全覆蓋、干部監(jiān)督管理全覆蓋、全員參與社區(qū)建設全覆蓋等四個難題，營造了“社區(qū)和諧人人有責、和諧社區(qū)人人共享”的新局面。

（一）雙重管理模式，實現黨員教育管理全覆蓋

為使黨員在生產、工作、學習和社會生活中時時處處體現先鋒模范作用，研究探索建立黨員在居住地發(fā)揮作用的長效機制，懷柔區(qū)開展“在職黨員進社區(qū)”工作，構建了“8小時之內”單位管、“8小時之外”社區(qū)管的雙重管理模式，使在職黨員的業(yè)余活動和表現由屏蔽狀態(tài)下的“盲點”變?yōu)楣_環(huán)境下的“亮點”，實現了在職黨員教育管理全覆蓋。一是強化宣傳，通過單位黨組織組織發(fā)動、社區(qū)黨組織《致在職黨員的一封信》、區(qū)內各類媒體的宣傳，營造在職黨員“八小時內單位創(chuàng)佳績、八小時外社區(qū)爭優(yōu)秀”的良好氛圍；二是明確職責，明確在職黨員進社區(qū)主要任務和單位黨組織、社區(qū)黨組織主要工作職責，實現單位黨組織和社區(qū)黨組織對黨員教育管理無縫隙對接；三是完善機制，建立了在職黨員到社區(qū)登記報到、情況反饋、聽取意見、定期通報、表彰獎勵等制度；四是創(chuàng)新管理，社區(qū)按居住區(qū)域，實施網格化管理，把在職黨員編入小區(qū)樓院黨支部和黨小組，促進了在職黨員在居住地“亮身份、樹形象、作表率”；五是暢通渠道，社區(qū)黨組織建立在職黨員信息庫，對前來報到的在職黨員姓名、單位、本人特長以及聯系方式等基本情況進行詳細登記，做到黨員的基本情況清、職業(yè)特長清、聯系方式清、服務意愿清。同時，社區(qū)黨組織通過電話、短信、QQ群等多種聯系方式，向在職黨員通報社區(qū)情況、商議活動計劃、通知活動安排，增強在職黨員對社區(qū)的歸屬感。

（二）合理設置崗位，實現社區(qū)服務管理全覆蓋

根據在職黨員的職業(yè)特點、興趣愛好、技能特長、個人意愿和居民需求合理設臵崗位。龍山街道青春苑社區(qū)設立了黨員先鋒崗、環(huán)境維護崗、鄰里互助崗、扶貧幫困崗、善款捐贈崗、政策宣傳崗、法律咨詢崗、糾紛調解崗、居民事務協(xié)商崗、社區(qū)難題破解崗等十個崗位并且組建了法律法規(guī)宣傳隊、社區(qū)治安服務隊、鄰里互助服務隊、社區(qū)環(huán)保服務隊、文明新風服務隊、扶貧幫困服務隊、居民事務協(xié)商隊等7支在職黨員志愿服務隊。此外，為推動工作開展，方便在職黨員參與活動，本著“適宜、適時、適度”的原則，推出了在職黨員服務

社區(qū)“5+2”行動，“5”是指在周一至周五的工作日中，根據在職黨員自身情況及個人實際，認領社區(qū)設立的崗位，開展菜單式選擇服務；“2”是指在周六周日開展集中志愿活動，使在職黨員服務社區(qū)7日不斷崗?；顒虞d體的創(chuàng)新，不僅豐富社區(qū)黨建工作內容，增強在職黨員進社區(qū)的深入性，而且解決了諸多政府照顧不到、社區(qū)無法管理的社區(qū)管理服務的“漏點”問題，實現了以社區(qū)黨建工作的全覆蓋引領社區(qū)服務管理全覆蓋。青春苑社區(qū)在職黨員彭玉俠老師，四月份到社區(qū)報到認領了法律法規(guī)宣傳崗。5月份，他所居住的單元下水道堵了，樓上樓下的居民準備集資疏通管道，其中有戶人家不理解，認為管道堵塞跟自己沒關系，怎么也不愿意交這份錢，其他各戶很不滿意，鄰里之間互相埋怨。彭玉俠老師一邊聯系管道疏通人員，一邊上門做這位居民解釋工作，經過他的勸說，這戶本不愿意交的居民主動把錢交到了他的手中，至此化解了鄰里隔閡，也從根本上解決了污水管道不通暢的問題。

（三）三卡一冊四進，實現黨員監(jiān)督管理全覆蓋

管理考核監(jiān)督是否到位，是關系到黨員作風建設工作能否取得實效的關鍵。推行“三卡一冊四進”，就是把黨員干部“八小時之外”的社交圈、生活圈、家庭圈、社區(qū)公德等方面的監(jiān)督管理權交給社區(qū)、交給群眾，建立起單位黨組織和街道社區(qū)黨組織雙重監(jiān)督管理機制?！叭ā奔丛诼汓h員社區(qū)報到卡、在職黨員基本情況登記卡、在職黨員社區(qū)表現反饋卡；“一冊”即《懷柔區(qū)在職黨員社區(qū)服務手冊》，主要由社區(qū)黨組織隨時記錄在職黨員日常參與社區(qū)服務情況，年底前根據在職黨員在社區(qū)的綜合表現情況，在征求社區(qū)居民黨員、居民代表等方面意見的基礎上，如實填寫《在職黨員社區(qū)表現反饋卡》，并向在職黨員所在單位黨組織反饋；“四進”即考核進社區(qū)、推先評優(yōu)進社區(qū)、民主評議進社區(qū)、選拔使用進社區(qū)。聽取社區(qū)黨組織對考察對象、擬提任干部、擬表彰人選的意見和建議，接受社區(qū)黨組織和居民的監(jiān)督。此外，區(qū)直黨建工作督導組將對各單位“在職黨員進社區(qū)”工作開展情況進行督導檢查，并將活動開展情況列入全區(qū)“五好黨委”考核內容。對工作開展好的社區(qū)和相關單位，在全區(qū)黨建評先評優(yōu)中優(yōu)先考慮。對于工作組織不力、成效不明顯的，進行全區(qū)通報。

（四）黨員示范引領，實現社區(qū)社會動員參與全覆蓋

社區(qū)是各種社會群體的集聚點、各種利益關系的交匯點、各種社會組織的落腳點，更是黨在城市執(zhí)政的支撐點。開展“黨員進社區(qū)”活動的目的之一就是密切社區(qū)黨組織與單位黨組織的溝通與聯系，拉近黨員與群眾之間的距離，牢固樹立起“社區(qū)是我家、建設靠大家”的共駐共建共享意識，進一步激發(fā)在職黨員和所在單位黨組織服務社區(qū)、奉獻社區(qū)、回報社區(qū)的熱情。龍山街道青春苑社區(qū)在職黨員段俊嶺看到社區(qū)花壇缺花少草，總想找些花卉美化一下，單位領導得知后，主動幫助他把單位剩余的串紅秧苗，移栽到社區(qū)花壇中。泉河街道馥郁苑社區(qū)在職黨員盧少梅是北京京北職業(yè)學院一名教師，在自己主動參與社區(qū)活動中遇到了培訓場地不足時，學院領導主動幫助解調解決，無償為社區(qū)活動提供場地、音響設備等服務。此外，她還把女兒帶入社區(qū)，動員女兒報名參加社區(qū)未成年人活動，認領服務崗位，爭當樓門小小宣傳員。

第五篇：采購管理蘇寧采購案例分析

蘇寧綜合利用包銷、集中采購與創(chuàng)新零采購的采購模式實現采購的合理化、科學化。包銷模式中蘇寧先付款把產品買下來，再轉手在賣場賣。這樣有利于調動包銷商經營的積極性 并利于利用包銷商的銷售渠道，達到鞏固和擴大市場的目的，同時還可以減少多頭經營產生的自相競爭的弊病。

蘇寧采用集中采購并建立商品生產基地，有利于采購管理和資金周轉；可以統(tǒng)籌規(guī)劃供需數量，避免各自為政，減少庫存量，避免了分散庫存，以此減少流轉環(huán)節(jié)，從而取得最佳經濟效益。集中采購集各零售店的零星要貨為較大批量的要貨，提高對供應商的談判力量，爭取供應商在價格上給予盡可能多的優(yōu)惠，較易獲得價格折讓與良好服務，從而降低進貨成本，降低銷售價格，提高競爭力。于此同時，蘇寧穩(wěn)定了本企業(yè)與供應商之間的關系，得到供應商在技術開發(fā)、貨款結算、售后服務支持等諸多方面的支持與合作，有利于更緊密合作和穩(wěn)定供貨渠道。聘用專業(yè)化采購人員進行集體采購，有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，以及提高工作效率，及時掌握供求信息，做好協(xié)調工作。蘇寧在各部門建立共同物料的標準規(guī)格，可以簡化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗工作，減少了管理上的重復勞動。只有一個采購部門，因此采購方針與作業(yè)規(guī)則，比較容易統(tǒng)一實施；采購功能集中，減少人力浪費；便于采購人才培養(yǎng)與訓練；推行分工專業(yè)性，使采購作業(yè)成本降低，效率提升。但是在此集中采購中，流程過長，延誤時效；零星、地域性及緊急采購狀況難以適應。采購與使用單位分離，采購績效較差。而且采購產品多樣，不適用于緊急采購的物料，產品種類繁多，難以實現一站式采購。

蘇寧在創(chuàng)新零采購模式中采用直接向惠普中國工廠提貨的直供模式。直供是使渠道扁平化，減少了中間環(huán)節(jié)，流出了更大的讓利空間，使得消費者可以獲得更實惠的價格?；萜障蛱K寧直接發(fā)貨，通過無縫對接縮短產品從出廠到蘇寧門店的時間。

合理且科學地供應商管理體系保證蘇寧的采購的順利進行。首先蘇寧會對供應商產品質量保障能力以及降低成本能力進行評價并劃分等級。然后選擇性行的與部分供應商合作，并根據與該企業(yè)的組織相容性以及戰(zhàn)略目標兼容性劃分合作程度。其中獨家代理優(yōu)勢以及與供貨商和與蘇寧的良好的伙伴關系為其占領全國市場提供的較好的基礎。并且，蘇寧公司與一些家電生產興業(yè)的龍頭簽訂的代理協(xié)議及戰(zhàn)略合作協(xié)議，具有強強聯合的品牌效應，提高品牌的認可度，高回報率地實現了雙贏。例如蘇寧與惠普的戰(zhàn)略合作。消費者可以在蘇寧購買到惠普的最新產品，惠普全球最新概念產品及革命性技術也將第一時間在蘇寧展示?；萜諏⑾蛱K寧提供全方位的技術支持，而蘇寧也將提供更加方便快捷的配送、安裝、上門維修以及遠程電腦服務，蘇寧全面專業(yè)的電腦維修保養(yǎng)服務和“陽關包”延保服務等更能為惠普產品銷售增添蘇寧品牌附加值。

蘇寧制定了統(tǒng)購分銷為主，自主采購為輔，大規(guī)模統(tǒng)一采購以及獲得較低采購成本賒購或授信額度的零售導向 等一系列的采購戰(zhàn)略。于此同時為了增加綜合家用電器產品的經銷種類，擴大公司市場規(guī)模和機會。加大連鎖店的發(fā)展速度和整合力度，集約和擴大連鎖銷售規(guī)模。蘇寧實施了 市場擴張戰(zhàn)略 以及后向一體化戰(zhàn)略。

蘇寧建立的采購績效考核及評估有效保證了采購目標的實現。它以采購價格成本的控制情況以及應付賬款的準確性、及時性為指標，根據實際成本與計劃成本的差額，應付賬款結算的差錯、延誤次數進行評估。根據評估情況適時作出調整及改進，提高了采購工作的質量和效率，降低了采購成本，使企業(yè)整體效益提高，最終促使公司實現整體戰(zhàn)略目標。