第一篇：6s管理體系

6S管理體系

6S 檢查 不合格項分類匯總 反饋責任部門 責任部門制訂整改措施持續(xù)改善措施驗證 YES實施整改結(jié)果驗證 YES效果鞏固 6S管理體系

主任委員吳寶易副主任委員劉紅推行巡查委員趙矩寶王世昌委員陳立民委員劉景勝委員張晶委員王桂強委員楊威劉治國委員宋桂海委員李連東執(zhí)行委員趙娟張燕翟廣樂執(zhí)行委員趙國英李國峰劉春懷袁忠芬執(zhí)行委員吳忠強孫寶勝吳儒權(quán)張金海 6S管理體系

6S執(zhí)行評分標準區(qū)域項目規(guī)定車間通道區(qū)域劃分區(qū)分為“要”與“不現(xiàn)場擺放材料及物品要”?！耙钡牧粝?“不要工作臺上、下及抽屜”的徹底清除物品定位放置及標識工作區(qū)域物品放置整齊有序不良品處置及標識“要”的東西定位、定量放置,擺放整齊,明確數(shù)量,統(tǒng)一標識制品品有定位，箱內(nèi)放置合理指導(dǎo)書，點檢表及其它文件放置，各種記錄完整生產(chǎn)設(shè)備、模治具、儀器工具看得見與看不生產(chǎn)設(shè)備、模治具、儀器及見的地輔助物品方清掃干凈,清除贓污,地面及時清掃,干凈、整潔防止污染發(fā)生將上面5S責任區(qū)域劃分3S實施的做法制度日常5S工作化，規(guī)范化，維持其成果5S自我檢查從養(yǎng)成工作服穿戴整潔好習慣,依規(guī)定行為規(guī)范行事,培養(yǎng)積極進取的儀容精神時間觀念員工有違反安全操作規(guī)程的現(xiàn)象配電箱、開關(guān)、按鈕、插座人員操、導(dǎo)線、用氣管道必須保持作安全,完好無損設(shè)備運轉(zhuǎn)安全,無人或下班時關(guān)閉機器設(shè)備環(huán)境無、電扇及照明燈具危險隱患消防設(shè)備設(shè)施齊全，正常應(yīng)急照明、疏散指示標識齊全、好用要求項目要求標準3分2分臨時超出通道但有警示很通暢并且整潔超出通道無警示標識標識車間內(nèi)合理劃分區(qū)域，車間內(nèi)合理劃分區(qū)車間內(nèi)合理劃分區(qū)域，有但某些界限不清晰，有域，但某些界限不清明顯界限，并標識清晰標識并清晰晰，標識不明現(xiàn)場擺放材料及物品均現(xiàn)場擺放材料及物品現(xiàn)場擺放材料及物品均為為2日內(nèi)用量,且整理良均為3日內(nèi)用量,且整1日內(nèi)用量,且整理良好好理良好4分桌上及抽屜內(nèi)均為最低使當日使用但雜亂用量且整齊物品定位放置,擺放整物品定位放置,擺放整齊,齊,并標志牌標識不清并標志牌標識清晰準確。晰準確。操作臺放置物品整齊合操作臺放置物品過多，理，周轉(zhuǎn)箱碼放整齊周轉(zhuǎn)箱碼放整齊不良品及時處置并有標識，放置不良品箱內(nèi)制品保管良好,并有定位，箱內(nèi)放置高度合理相關(guān)文件放置指定位置，各種記錄能正確及時填寫，文件正確，有效，整潔擺放整齊，最佳狀態(tài)使用，采用目視管理采用目視管理有不用的物品擺放物品定位放置,擺放整齊,無標志牌標識。操作臺放置物品過多，周轉(zhuǎn)箱碼放不整齊不良品沒及時處置并1分0分雖能通行，但要避開有很多東西或臟亂臺車車間內(nèi)劃分區(qū)域不合理，界限不清晰，標沒有劃分區(qū)域識不明長期放置材料并不整角落放置不必要的材齊料多日不使用的物品但不使用的物品雜亂整齊物品定位放置,擺放不整齊,標志牌標識不清晰。操作臺放置多種物品，周轉(zhuǎn)箱碼放整齊不良品沒及時處置并沒有標識，放置不良品箱內(nèi)制品保管欠缺,沒有定位，箱內(nèi)放置高度不合理物品定位放置,擺放不整齊,沒有標志牌標識。操作臺放置多種物品，周轉(zhuǎn)箱碼放不整齊不良品沒及時處置并沒有標識，未放置不良品箱內(nèi)制品保管不良好,沒有定位，箱內(nèi)放置高度不合理整理不良品及時處置沒有標有標識，放置不良品識，放置不良品箱內(nèi)箱內(nèi)制品保管良好,無定制品保管良好,沒有定位，箱內(nèi)放置高度不位，箱內(nèi)放置高度合理合理相關(guān)文件放置指定位相關(guān)文件放置指定位置，各種記錄能正確及置，各種記錄不能及時填寫，文件破損時能使用有保養(yǎng)定位放置能使用但臟亂沒保養(yǎng)但不整齊工具有保養(yǎng)有定制位置可用工具缺乏保養(yǎng)整頓相關(guān)文件過期無效，相關(guān)文件與正在作業(yè)各種記錄能不能正確的不符及時填寫不能使用的集中在一破損不堪，不能使起用，雜亂放置勉強可用的工具多不能使用的工具混放生產(chǎn)車間手摸沒有灰塵(設(shè)備、模比較干凈治具等目視無灰塵)沒有生銹和油垢、但有輕微灰塵有人保養(yǎng)但輕微生銹有生銹、油垢、布滿和油垢灰塵、根本無人保養(yǎng)清掃使用拖把,并定期打掃,很早上有清掃,但是未拖光亮地水漬、灰塵看起來不干凈雖無臟物,但地面灰塵堆積有劃分,但責任不明確有紙屑、毛邊等其它雜物有劃分,并責任明確根本沒有劃分清潔有執(zhí)行,但整理、整整理、整頓和清掃都已經(jīng)整理、整頓和清掃都已有執(zhí)行,但整理、整頓頓和清掃有一項未做完全沒有執(zhí)行日常5S做好并能配合檢查工作經(jīng)做好和清掃有一項未做好好，不能積極配合檢工作，檢查時不服從查工作檢查全面并且徹底穿著依規(guī)定,并感覺有活工作服穿戴整齊，無破紐扣或鞋未弄好力損，但有污漬有主動和團隊精神均依規(guī)定整理穿戴約定時間會提早去做好遵守企業(yè)的規(guī)章制度未穿戴整潔約定時間全力去完成自己的事情可以做好，但沒有團隊協(xié)作精神有檢查,但檢查不全面和不徹底不整潔根本就沒有檢查穿著臟,破損未修補素養(yǎng)做事不認真，容易出舉止粗暴，口出污言錯穢語不修邊幅又臟大部分人缺乏時間觀念不安操作規(guī)范作業(yè)、私自修改參數(shù)有部分損壞不能在長時間離開時或下班時關(guān)閉機器設(shè)備、電扇及照明燈具消防設(shè)備設(shè)施不齊全應(yīng)急照明、疏散指示標識不齊全、不好用衣物破順頭發(fā),胡須過長不愿時間約束,但會盡稍有時間觀念,開會力去做遲到很多能夠發(fā)現(xiàn)問題,并能及時能遵守工藝文件規(guī)定提出完好無損能在長時間離開時或下班時關(guān)閉機器設(shè)備、電扇及照明燈具消防設(shè)備設(shè)施齊全，正常應(yīng)急照明、疏散指示標識齊全、好用安全評分原則:以最底標準對每一個車間和部分辦公區(qū)域的人和物進行對照衡量,凡是有一人一物不符合,將給予扣分處理,一項不合格扣除一分，依此類推直至本項分數(shù)扣除完。6S管理體系

辦公室6S巡檢記錄表檢查時間： 檢查人：檢查項目評分標準33整理33333整頓334清掃檢查內(nèi)容辦公桌上沒有與工作無關(guān)物品放置有無資料堆積現(xiàn)象將不經(jīng)常使用的文件資料進行分類編號整齊存放于文件柜中將經(jīng)常使用的文件資料進行分類整理,整齊放于辦公桌文件框或抽屜中椅背上不允許擺放衣服和其它物品辦公桌、椅、柜等物品放置要規(guī)劃有序,布局美觀文件夾明確標識與放置的文件一致，文件夾整齊放置工作中的相關(guān)文件、記錄分類擺放整齊、填寫清楚無誤辦公室內(nèi)電器線路走向規(guī)范、美觀,電腦線不凌亂辦公桌左側(cè)柜子內(nèi)物品分類擺放。柜內(nèi)、柜外保持潔凈、無灰塵、無雜物;并按使用者垃圾是否定期處理。得分問題點整改措施完成日期負責人備注444清潔44444人員素質(zhì)44455安全555地面干凈,要顯露本色,無灰塵、污跡每天上班前對自己的衛(wèi)生區(qū)進行清掃。上班時間隨時保持。下班前整理好當天的資料、文件、票據(jù),分類歸檔言談舉止文明有禮,對人熱情大方,不大聲喧嘩。穿著都能整潔得體,整齊大方不串崗、不聚眾聊天,不做與工作無關(guān)的事工作安排科學有序,有時間觀念能夠積極的思考工作方法,并加以改進。具有團隊精神,能互相幫助,積極參加6S活動電器設(shè)備及線路絕緣良好,無臨時搭接線、裸露線通道上不可放置物品無人時是否有關(guān)空調(diào)、電扇、電腦、熱水器及照明燈具。是否在辦公室內(nèi)擅自安裝插座、拉接電線。下班前要鎖好抽屜,抽屜內(nèi)的所有物品要擺放整齊。下班后要鎖好門窗。

6S管理體系

車隊6S巡檢記錄表檢查時間： 檢查人：檢查項目評分標準4整理4444整頓444清掃4清潔4444人員素質(zhì)444666安全666工作安排科學有序,有時間觀念能夠積極的思考工作方法,并加以改進。文明駕駛無違章現(xiàn)象車輛燈光和行駛是否正常是否符合規(guī)定及行車車型要求按保養(yǎng)里程進行車輛正常保養(yǎng)滅火器等安全附件齊全并處于正?？墒褂脿顟B(tài)離開車輛時，是否關(guān)好車窗、鎖好車門車輛是否停放在安全地段或指定位置車身(外)清潔無污漬車廂內(nèi)整齊、無異味。言談舉止文明有禮,對人熱情大方,不大聲喧嘩。穿著都能整潔得體,整齊大方精神和體力是否飽滿各種油，液無變質(zhì)，數(shù)量符合標準車廂沒無雜物和垃圾車窗和后視鏡明亮、干凈。檢查內(nèi)容駕駛員證件,行車執(zhí)照等各種證件齊全車貼、車標清晰干凈后備箱沒有與工作無關(guān)物品放置隨車工具齊全并整齊有序各種線束固定，燈殼固定，附件固定等得分問題點整改措施完成日期負責人備注 6S管理體系

6S管理體系

一

范圍 1總則

本標準適用于本公司各部門。2應(yīng)用

A）本標準規(guī)定的要求適用于所有工作場所；

b)當本標準的要求因辦公室或現(xiàn)場的實際情況而不適用時，可以考慮該條款對 其不參與考核和評審。二 6S包含內(nèi)容及定義 1 部門：指公司的部門。6S：指整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。

2.1整理：整理是指區(qū)分需要與不需要的事、物，再對不需要的事、物加以及 時處理。

目的:將空間騰出來活用。

2.2整頓：通過上一步整理后，對生產(chǎn)現(xiàn)場需要留下的物品進行科學合理的布 置和擺放，并予以明確地標識，以便最快速地取得所要之物，在最簡捷、有效 的規(guī)章、制度、流程下完成工作。目的:不浪費時間找東西,提高工作效率。6S管理體系

2.3清掃：由整個團體所有成員一起清除工作場所內(nèi)看得見和看不見的臟污（灰塵、污垢、異物等），并防止污染源的再發(fā)生，保持工作場所干凈亮麗。目的:消除臟污,保持現(xiàn)場干凈、明明亮亮。

2.4清潔：將前4S的做法制度化、規(guī)范化、標準化，并貫徹執(zhí)行及維持成果。目的:通過制度來維持成果,并顯現(xiàn)“異?！敝?。

2.5素養(yǎng)：以“人性”為出發(fā)點，透過整理、整頓、清掃、安全、清潔等合理 化的改善活動，培養(yǎng)上下一體的共同管理語言，使全體人員養(yǎng)成守標準、守規(guī) 定的良好習慣，進而促進全面管理水平的提升。

目的:提升人的“品質(zhì)”,培養(yǎng)對任何工作都講究認真的人。

2.6安全：消除隱患，排除險情，預(yù)防事故的發(fā)生，使人身不受傷害，環(huán)境沒 有危險，藉以培養(yǎng)全員危險預(yù)知的能力及創(chuàng)建以防為主的安全管理體制。目的:創(chuàng)造對人、企業(yè)財產(chǎn)沒有威脅的環(huán)境,避免安全事故苗頭,減少工業(yè)災(zāi)害。

三 6S管理體系功能 1.6S是最佳推銷員

●被顧客稱贊為干凈整潔的工廠,對這樣的工廠有信心,樂于下訂單?？诒鄠? 會有很多人來工廠參觀學習。

● 整潔明朗的環(huán)境，會使大家希望到這樣的廠工作。2.是節(jié)約家

●降低很多不必要的材料以及工具的浪費，減少“尋找”的浪費，節(jié)省很多寶 貴的時間。

●能降低工時，提高效率。3.對安全有保障 6S管理體系

●寬廣明亮，視野開闊的職場，物流一目了然?！褡袷囟逊e限制，危險處一目了然。

●走道明確，不會造成雜亂情形而影響工作的順暢。4.是標準化的推動者

●“三定”、“三要素”原則規(guī)范現(xiàn)場作業(yè)?！翊蠹叶颊_的按照規(guī)定執(zhí)行任務(wù)。●程序穩(wěn)定，帶來品質(zhì)穩(wěn)定，成本也安定。5.形成令人滿意的職場 ●明亮、清潔的工作場所?！駟T工動手做改善、有成就感?！衲茉炀同F(xiàn)場全體人員進行改善的氣氛。6.6S是員工自我發(fā)展的培養(yǎng)者 ●大家都養(yǎng)成良好的習慣

●不斷的自我檢討，促進個人素質(zhì)的不斷提升

6S管理體系的方針及目標 6S管理體系方針 6S管理體系目標

6S管理體系

6S導(dǎo)入程序圖

6S管理體系推行程序 6S管理體系

總經(jīng)理支持目標方針設(shè)定推行委員會成立崗位職責明確宣傳、教育、培訓體系文件制定發(fā)表公布研討評鑒宣導(dǎo)普及全公司全面展開執(zhí)行PDCA全面管理 管理職責

5.1部門負責人應(yīng)積極貫徹公司6S方針，制定部門6S目標和行動方案, 域內(nèi)的6S狀況，使其維持在最佳狀態(tài)并持續(xù)改進。

關(guān)注區(qū) 6S管理體系

5.2部門負責人應(yīng)確保所轄范圍內(nèi)不存在區(qū)域責任重疊和空白，促使各6S區(qū)域 責任者均盡到責任。

5.3部門負責人確保所有6S責任區(qū)域應(yīng)通過圖示在現(xiàn)場展示出來，并與實際一 致。

5.4各級管理者應(yīng)按《6S執(zhí)行評分標準》要求對下屬所負責區(qū)域的6S進行檢查，并保持記錄。資源管理

6.1部門負責人能正確理解6S活動的意義及重要性，并確保其所屬員工都能理解開展6S活動的意義和個人的6S責任。

6.2確保6S區(qū)域負責人能夠勝任6S工作，包括監(jiān)督檢查工作，影響并促使區(qū)域內(nèi)的其他人員均按要求執(zhí)行。

6.3確保本部門新入職人員在一周內(nèi)接受正式的6S培訓，確保其明確崗位的6S要求并知道如何執(zhí)行。

6S實施要求 7.1整理

7.1.1不需要的東西及時處理

a)部門應(yīng)明確物品“需要”與“不需要”的基準，按基準將物品分類； b)現(xiàn)場不允許有任何不明物品存在； c)現(xiàn)場過期的東西應(yīng)及時清除。7.1.2物品按使用頻度分類

a)物品應(yīng)有“使用頻度”分類基準，并按其基準存放物品； 6S管理體系

b)作業(yè)臺面不得存放與當前作業(yè)無關(guān)的物品。

7.1.3私人物品減至最低并指定專用位置存放與必要的標示

本條款所述私人物品，僅指確實必要的私人物品，只能集中于一處且減到最少并標示。

7.1.4及時消除臟污、泄漏和損壞等問題的發(fā)生源

及時解決發(fā)生源問題，若發(fā)生源問題不能即時解決時，應(yīng)標明其狀況，并運用8D工具進行分析處理。7.1.5“一法則”

“一法則”的應(yīng)用，包括：一支筆、一小時會議、一頁紙表格、同類物品放在同一個地方。

7.2整頓

7.2.1外人不易識別的物品和區(qū)域要有一個明確的標識 a)標識要求易于識別確保不會出錯；

b)標示應(yīng)張貼平整、美觀、高度保持一致性，并易于維護。7.2.2所有的物品都要有一個明確的位置（家）對于移動物品應(yīng)定位標識，非使用狀態(tài)時歸位放置。

7.2.3每一個分區(qū)位置(家)和物品都有明確的責任標示與管理要求標示。每一個6S區(qū)域應(yīng)有一張6S責任卡，明確責任人、代理人及管理標求。7.2.4清除不必要的門、蓋和鎖，物品取放方便

不合理的門、蓋或鎖應(yīng)予拆除，部分工具柜不必要的門、蓋或鎖的也應(yīng)清除，經(jīng)常使用的文件柜應(yīng)取消門鎖。

7.2.5物品、文件、資料、材料整齊規(guī)范放置，便于檢索取放

a)物品擺放符合上小下大，上輕下重，高度適宜的原則，不能有壓線現(xiàn)象； b)文件和資料按順序集中擺放，使用必要的定位方法，以方便使用為原則。6S管理體系

7.2.6垃圾分類放置

a)垃圾應(yīng)分類存放并有明確標志； b)垃圾應(yīng)標明責任人及處理方法。7.2.7建立物品存量控制基準

對于常用物品需作貯存時，應(yīng)建立一個易于操作的安全存量控制基準。如規(guī)定目視化最大量、最小量、限高線等。

7.2.8三十秒鐘內(nèi)即可取出或放回所需的文件及工具等物品； a)每天要用的文件放在伸手或轉(zhuǎn)身就可以拿到的地方；

b)應(yīng)重視并遵守使用前能“馬上取到”，使用后能“迅速歸位”的原則。

7.3清掃

7.3.個人清潔責任的劃分、認同和執(zhí)行

1.a)應(yīng)建立清掃基準；明確清掃要點及頻次； 2.b)每個區(qū)域都有明確的6S責任人，每個需清潔的區(qū)域或物品也應(yīng)有唯一的責任人，每個人均清楚并認同自己所負責的清潔對象，并按規(guī)定進行清潔。

3.7.3.2保持6S盲點的清潔

使清潔和檢查更容易，經(jīng)常清掃那些較少注意的隱蔽地方，不允許有衛(wèi)生死角存在。

7.3.3按時點檢

責任人應(yīng)按要求作好清掃點檢工作，并作好有效記錄。7.3.4所有設(shè)施、物品均保持清潔，無異味、無臟污

設(shè)施包括天花板、地板、墻面、設(shè)備設(shè)施等，物品包括辦公用品、生產(chǎn)工具、物料等。

7.3.4污染源的防治

對重復(fù)發(fā)生的污染區(qū)域，應(yīng)采取必要的措施，防止污染的再現(xiàn)及擴散。必要時可運用8D工具解決。6S管理體系

7.4安全 7.4.1培訓與演練

a)應(yīng)對新人及轉(zhuǎn)崗、實習、合同工人員進入現(xiàn)場時進行必要的安全培訓，培訓應(yīng)保持有效的記錄；

b)應(yīng)定期進行KYT危險預(yù)知訓練、安全消防演練及各種有需要的應(yīng)急演練，演練過程及結(jié)果應(yīng)保持相應(yīng)的圖文記錄或視頻； C)人數(shù)超過29人的各部門須建立安全知識宣傳欄。7.4.2工作環(huán)境

a)各部門應(yīng)按規(guī)定配備安全基礎(chǔ)設(shè)施，并建立安全設(shè)施責任人（提供相片與聯(lián)系方式）；

b)在必要的工作區(qū)域揭示危險、安全警示牌； c)工作崗位應(yīng)按相關(guān)規(guī)定配置有效的防護用具； d)保持工作區(qū)域獲得足夠的照明及通風；

e)確保以上有責任人與監(jiān)督進行維護。7.4.3組建應(yīng)急小組

a)明確應(yīng)急小組成員職責及代替人，并形成有效文件及記錄。b)每年至少進行一次應(yīng)急演練，并評價其有效性。7.4.4安全檢查

a)應(yīng)成立安全小組，并任命具有安全能力的人員擔任，負責公司安全管理工作； b)應(yīng)建立安全檢查制度，并有高層的參與；

c)檢查結(jié)果應(yīng)予以通報，對表現(xiàn)優(yōu)秀的單位或個人、違規(guī)單位或個人提出必要的獎懲。

7.4.5建立安全管理制度

a)應(yīng)建立員工著裝要求，并提供適宜的著裝物品； 6S管理體系

b)應(yīng)定期對現(xiàn)場進行危險源識別，并建立危險源清單； c)在適宜的地方應(yīng)建立安全作業(yè)規(guī)程，并確保其有效性。

7.5清潔

7.5.1通道暢通，區(qū)域布線合理

工作場所直線直角布置，應(yīng)符合公司6S定置、標示規(guī)范的要求。7.5.2安全作業(yè)和安全維護規(guī)范化，及時消除安全隱患的潛在原因

a)化學品標識明確，盛裝容器符合標準，儲運、使用符合安全規(guī)定，應(yīng)急措施到位；

b)各種消防設(shè)施，電器設(shè)備應(yīng)有明確的安全標識如“危險”符號、走火逃生指引、緊急出口、警示牌、指示牌等標識；

c)有關(guān)安全設(shè)施的維護，按要求嚴格執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)任何安全隱患，及時消除。7.5.3工作指引清晰和狀態(tài)標識明確

a)在員工工作場所有明確的工作指引，且員工易于獲?。?/p>

b)按規(guī)定作有關(guān)狀態(tài)標識，如產(chǎn)品的檢驗合格狀態(tài)：“合格”、“不合格”、“待檢”、“待確認”等；

c)設(shè)備在非運行狀態(tài)時均有狀態(tài)標識，以便任何人均明確其所處的狀態(tài)。7.5.4電器開關(guān)、電制等有明確的功能標識

當一個區(qū)域有多個功能鍵、按鈕、開關(guān)時，應(yīng)作好區(qū)分標識，如電源開關(guān)、電箱電制等，以確保操作人員不發(fā)生誤操作。7.5.5各種管線井然有序

a)各種管路，如電線管、氣管、油管、水管等整理好，無有礙視覺的不良現(xiàn)象； b)各種電話線、電源線、電腦線、網(wǎng)絡(luò)線、信號線等均作好適當?shù)慕壥蛘?，井然有序，無凌亂現(xiàn)象。

7.5.6標識使用符合6S標示規(guī)范規(guī)定 6S管理體系

a)凡6S標示規(guī)范中規(guī)定的顏色、標識均必須按規(guī)范要求嚴格執(zhí)行，包括清晰的部門/辦室標識、銘牌和識別證等；

b)凡用到公司標準字、標準色和輔助圖形時，均須符合公司VI手冊要求； c)有方向要求時，如管道、行走方向等，應(yīng)作好方向標識。7.5.7明確的組織管理

a)每個部門應(yīng)作適當?shù)姆謪^(qū)管理，各區(qū)域應(yīng)有6S責任圖，并置于醒目位置；該區(qū)域員工均清楚區(qū)域責任；

b)各部門均有組織架構(gòu)圖，且為最新版本。7.5.8資料及時更新

a)單個封閉式的現(xiàn)場部門、多個開放式部門都應(yīng)設(shè)置6S宣傳欄，每周至少更新一次，應(yīng)包括6S專題活動宣傳、典型事例改善前后的對比等內(nèi)容；

b)現(xiàn)場公布的資料需易于識別日期、部門等項目，如公布問題點必須明確責任人、檢查日期；

c)作業(yè)場所必須保持最新作業(yè)文件和資料。

7.6 素養(yǎng)

7.6.1履行個人6S職責

a)各6S責任人均能切實履行其職責，如按要求作好點檢等日常6S工作。b)養(yǎng)成良好的習慣，人走燈滅，人離開辦公室半小時應(yīng)關(guān)電腦顯示器，辦公室無人時應(yīng)關(guān)掉空調(diào)，人離開位子，辦公椅應(yīng)歸位放置。7.6.2按要求著裝和穿戴勞保防護用品

a)按要求著裝、佩戴廠證及其它要求識別的飾品。

b)按要求穿戴勞動保護用品，如手套、防塵口罩、防護眼鏡等（詳見有關(guān)工業(yè)生產(chǎn)安全規(guī)定）。

7.6.3每天下班前5分鐘執(zhí)行6S

每日下班前5分鐘必須進行6S，每個區(qū)域應(yīng)有檢查記錄顯示是否已按以上要求執(zhí)行。6S管理體系

檢查評價與改善

8.1各部門負責人應(yīng)制定6S日常檢查機制，并確保其得到有效地運作。8.2檢查發(fā)現(xiàn)的問題按要求分類管理，及時組織有關(guān)人員改善，明確責任和時間，并保持相應(yīng)記錄。

第二篇：華潤公司運行6S管理體系

華潤公司運行6S管理體系

中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設(shè)在香港。6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。

一、利潤中心編碼體系(Profit Center number system)

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

二、利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)

在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告。

三、利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)

在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。

四、利潤中心評價體系(Profit center measurement system)

預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務(wù)改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權(quán)。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。

五、利潤中心審計體系(Profit center audit system)

集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profit center manager evaluation system)

預(yù)算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。

圍繞6S管理體系的建設(shè)，集團還做了一些完善和配套工作：

1．建立服務(wù)中心考核體系。將集團職能部室設(shè)定為服務(wù)中心，并對這些與利潤沒有直接聯(lián)系的管理部門，如何進行考核及以民主形式進行監(jiān)督作出規(guī)定。主要做法是，對各服務(wù)中心進行定位，明確其主要職能；提出評價及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務(wù)中心考核辦法；根據(jù)考評結(jié)果決定獎懲辦法。

2．改革用人制度。一級利潤中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程序。公開報名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評議，推薦候選人名單，經(jīng)常務(wù)董事會面試后聘任。這一做法已在多家單位實行。另外，根據(jù)對一級利潤中心、服務(wù)中心的考評結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)異者由集團總經(jīng)理向常務(wù)董事會建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣，使干部提拔使用進一步透明化、規(guī)范化，并促使6S管理體系真正落到實處。

第三篇：正確推行6S管理體系專題

正確推行6S現(xiàn)場管理體系

什么是管理？一提到管理，很多人都會想到“6S

現(xiàn)場化管理”、“精細化管理”、“規(guī)范化管理”等相關(guān)詞匯。然而在實際走訪企業(yè)中，許多企業(yè)家與我交流談之，都十分茫然，這也符合我國企業(yè)發(fā)展的特點：管理隨意化，嚴重缺乏規(guī)范的管理體系，鑒于此，我建議各企業(yè)家遵循發(fā)展潮流和規(guī)律，抓好自身企業(yè)的“管理體系”建設(shè)。

就企業(yè)而言經(jīng)營是企業(yè)的“思維系統(tǒng)”，管理則是企業(yè)的“行為系統(tǒng)”，因為扎實的管理基礎(chǔ)，是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級和應(yīng)對挑戰(zhàn)的重要保障，所以又有成在經(jīng)營、敗在管理的說法，闡明了管理體系在企業(yè)經(jīng)營中不可逾越的地位。那么怎樣的管理體系，既能起到固本強基又能不被發(fā)展潮流所淘汰呢？本章為大家推薦一套管理系統(tǒng)---6S現(xiàn)場管理體系我們也可以稱它為精細化管理。

6S現(xiàn)場管理體系于上世紀80年代中期進入我國企業(yè)，經(jīng)過多年發(fā)展和推廣，有人說他是管理模式，也有人叫他管理方法，也有人叫它精細化管理，更有7S、8S甚至10S不斷誕生的亂象等等，因此很多企業(yè)推行6S后并沒有取得效果，以至于是推行失敗，有的甚至根本推行不下去......有人說6S與中國人思維不符，但海爾、中石化、格力等企業(yè)都運用的很好啊，何況6S管理是一套被全世界認可的管理體系，是經(jīng)過500強企業(yè)成功驗證過的體系，為什么在我們的企業(yè)起不到好的效果？究其原因是，我們很多企業(yè)給6S的定位出現(xiàn)了誤區(qū)。

我一再強調(diào)6S現(xiàn)場管理是一套管理系統(tǒng)，而我們的企業(yè)在推行過程中追求過于片面化，有想通過6S提升一下企業(yè)形象的；有想通過推行6S抓安全生產(chǎn)的；還有的企業(yè)因為上游企業(yè)要求，而被迫推行的。以上總總現(xiàn)象就像一場團體比賽一樣，我們只希望其中某個人好，可最后的結(jié)果往往是得不到冠軍的。

大家都知道6S現(xiàn)場管理體系包括“整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養(yǎng)”六項內(nèi)容環(huán)環(huán)相扣、緊密相連的精細化管理，把企業(yè)整個管理串聯(lián)在一起，形成管理系統(tǒng)，為企業(yè)運營保駕護航，無論哪個環(huán)節(jié)出了問題，都能第一時間得到解決，使問題解決在萌芽狀態(tài)，它是企業(yè)管理的基礎(chǔ)所在。正確的推行6S現(xiàn)場管理系統(tǒng)，能將我們的企業(yè)布局進行合理的區(qū)域劃分，精確到相應(yīng)責任人，工作明確到每一個節(jié)點，使現(xiàn)場由統(tǒng)一管理變?yōu)閰^(qū)域管理，由無人管理變?yōu)閷Ｈ斯芾?，可解決工作中扯皮和推卸責任等現(xiàn)象，達到人人有事做、事事有人做、做事的人會做的有效果，所謂的規(guī)范化管理、精細化管理都源自于6S現(xiàn)場管理體系。

那么改如何在企業(yè)內(nèi)部正確推行6S現(xiàn)場管理體系呢?本人給以下幾點建議：

一、成立組織

成立組織即專門6S工作組，具體負責推行、檢查、考核、匯報等具體工作，對推進工作起到引領(lǐng)和督導(dǎo)作用

二、進行細分

1、區(qū)域劃分到線

2、責任精確到人

3、交接明確到點

三、植入檢查制度

定時檢查與隨機檢查相結(jié)合，個人自查與組織檢查相貼合，按時匯報與準時講評相交融，回頭復(fù)查與督促執(zhí)行相配合。

四、導(dǎo)入考核系統(tǒng)。

員工素質(zhì)層次不齊，導(dǎo)入精細化管理最好的方法就是與收入掛鉤，將現(xiàn)場管理考核系統(tǒng)導(dǎo)入，采取積分制方法，做的好的積分就多，收入就越高，同樣做的不好積分就越低，收入也就越低，與收入掛鉤最好的效果就是員工朝著企業(yè)引導(dǎo)的方向共同努力前進，無形中凝聚人心提升素養(yǎng)。

在企業(yè)正確推行6S現(xiàn)場管理系統(tǒng)后，能夠幫助企業(yè)降低成本、提升效益、杜絕安全事故，還能提升企業(yè)品牌和員工素質(zhì)，達到固本強基的效果，在經(jīng)濟大背景復(fù)雜的今天，增強企業(yè)凝聚力和競爭力，把企業(yè)做大、做強。

————6S現(xiàn)場管理專家、精細化管理專家 李輝

寫于2016年9月5號

第四篇：堅持6S管理體系 加強對一級利潤中心的有效管理

堅持6S管理體系 加強對一級利潤中心的有效管理

2004年10月13日 13:22

一、企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展需要有效的管理工具

華潤集團在建國后的前30多年歷史中，長期在原經(jīng)貿(mào)部的領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行中央的對外貿(mào)易政策，在香港主要從事內(nèi)地商品在港本銷業(yè)務(wù)和海外商品向內(nèi)地轉(zhuǎn)口業(yè)務(wù)，是國有特大型對外貿(mào)易公司。

改革開放以后，國有外貿(mào)企業(yè)逐漸從行政導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向，華潤集團遇到了大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)面臨的同樣難題：市場開放導(dǎo)致同業(yè)競爭加劇；中港兩地貿(mào)易中，加工貿(mào)易迅速取代一般貿(mào)易，導(dǎo)致華潤傳統(tǒng)貿(mào)易地位動搖；貿(mào)易代理范圍萎縮，貨源及定單大量流失。華潤在整個90年代貿(mào)易經(jīng)營額一直處于下降趨勢，來自主營業(yè)務(wù)——貿(mào)易的利潤貢獻逐年減少，經(jīng)營風險越來越大。

為尋找新的業(yè)務(wù)增長點，華潤自80年代初開始在香港、內(nèi)地和東南亞投資經(jīng)營設(shè)施、工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施，向原有貿(mào)易的上游產(chǎn)業(yè)滲透。華潤是綜合貿(mào)易公司，其實業(yè)化發(fā)展也自然出現(xiàn)多元化的特征。90年代中期華潤將優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)集中包裝在香港成功上市，開始積極利用資本市場。1998年華潤領(lǐng)導(dǎo)團隊的正確決策，使華潤成功地規(guī)避了“亞洲金融風暴”的侵襲，保護了幾代人幾十年經(jīng)營積累起來的國有資產(chǎn)。

隨著香港經(jīng)濟在90年代后期進入經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整期，華潤開始面臨一系列更加嚴峻的問題：香港區(qū)市場傳統(tǒng)業(yè)務(wù)飽和；向內(nèi)地發(fā)展的投資受傳統(tǒng)國有貿(mào)易公司自身能力的限制，成功率不夠高；對下屬子公司的管理不力，子公司的財務(wù)信息有失真，投資和擔保易失控；集團對實業(yè)和貿(mào)易的未來發(fā)展無明確的戰(zhàn)略方向和計劃。計劃體制下的傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)的特點使華潤向市場化的轉(zhuǎn)型難度很大。

華潤集團必須適應(yīng)市場經(jīng)濟，迅速提高在市場競爭環(huán)境中的經(jīng)營管理水平，才能繼續(xù)發(fā)展壯大。1999年華潤集團6S管理體系應(yīng)運而生，并在2000年正式使用。5年來，華潤的6S管理體系經(jīng)歷了戰(zhàn)略化和信息化等創(chuàng)新和改造，逐步提升為包含戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源等內(nèi)容的綜合管理工具。

2001年以來，6S管理體系在華潤集團經(jīng)營管理戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型的過程中，發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的關(guān)鍵性作用。從這個意義上講，6S體系對華潤的總戰(zhàn)略實施、管理架構(gòu)穩(wěn)定、高效業(yè)務(wù)運營起到了制度性的保障作用，它合理地調(diào)整集權(quán)與分權(quán)，解決了母公司對子公司監(jiān)管過程中存在的諸多問題，保證了華潤集團健康發(fā)展。

二、6S體系的由來和主要內(nèi)容

1999年設(shè)計完成的6S管理體系，是為了克服華潤由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展過程中引發(fā)的眾多問題而建立的。當時的華潤集團層次結(jié)構(gòu)龐雜、財務(wù)管理分散、投資擔保決策權(quán)失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定。例如：很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加

工企業(yè)不斷在各個子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。針對這些問題的6S管理體系，以強化管理為基本出發(fā)點。具體來說，當時的6S管理體系由6部分組成：

1.利潤中心編碼體系。將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，逐一編制號碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計。筆者所指的華潤的利潤中心，就是子公司。一般而言，子公司的功能分為投資中心、利潤中心和成本中心三類。6S管理體系設(shè)計之初，對子公司的功能定性為利潤中心，它是以盈利為目的的經(jīng)營責任單位，不具有投資功能；職能部室則稱為服務(wù)中心。之后集團一直延續(xù)這種稱謂。按照1S(利潤中心編碼體系)的要求，對利潤中心的編碼要涵蓋集團所有資產(chǎn)，明確利潤中心經(jīng)理人的權(quán)利和義務(wù)，符合集團戰(zhàn)略方向。利潤中心被編碼之后，各利潤點得以清晰地識別，為加強對各項業(yè)務(wù)的監(jiān)控以及日后進行的資產(chǎn)調(diào)整、歸并奠定了基礎(chǔ)。

2.利潤中心管理報告體系。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按集團財務(wù)部統(tǒng)一制定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表。每個利潤中心經(jīng)營業(yè)績結(jié)果匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括，難以發(fā)現(xiàn)具體細致問題的管理難點。

3.利潤中心預(yù)算體系。在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營目標上。預(yù)算經(jīng)過由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。

4.利潤中心評價體系。針對利潤中心所處的不同行業(yè)，實行不同的業(yè)務(wù)評價方法。圍繞獲利能力、過程及綜合能力等方面的指標進行評價，加強管理。

5.利潤中心審計體系。通過審計保證管理報告的真實性，檢查預(yù)算的完成水平和集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

6.利潤中心經(jīng)理人考核體系。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要以財務(wù)業(yè)績評價為中心，并且在管理素質(zhì)、職業(yè)操守等方面對經(jīng)理人進行評價，評價利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和任用。

整個6S系統(tǒng)建立在電子信息系統(tǒng)平臺上。

三、6S體系實施后的作用

6S體系在2000年1月開始運行，發(fā)揮了以下作用：

第一，有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，通過編碼體系防止了大型國有企業(yè)龐雜無序的擴張。編碼實施后，利潤點得以被清晰識別，集團層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元。華潤系統(tǒng)內(nèi)各級經(jīng)營單位都被置于統(tǒng)一的編碼管理體系中，受6S管理體系的調(diào)整和規(guī)范，為2000年開始的內(nèi)部架構(gòu)重組、行業(yè)整合創(chuàng)造了條件。有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，后來就被逐步合并，例如華潤水泥；有些業(yè)務(wù)單元有市場前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好，就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，進入一級利

潤中心序列重點發(fā)展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；有的不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴重且我方控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進行清理。實施利潤中心編碼體系后，迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴張。業(yè)務(wù)進一步清晰，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由26個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實業(yè)型控股集團的管理架構(gòu)。

第二，有效制止了整個集團投資失控的現(xiàn)象。根據(jù)管理報告制度和預(yù)算控制制度，各下級單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團手中。集團根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和資產(chǎn)優(yōu)化的要求，決定資金投放重點。而利潤中心則被引導(dǎo)將精力關(guān)注于如何在主營行業(yè)中做強做大，從而提高了整個集團的投資回報率。

第三，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞。通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。由于財務(wù)狀況信息電子系統(tǒng)化、透明化，加上內(nèi)部嚴格的審計(定期審計、離任審計)，有效地防止了內(nèi)部貪污和資金漏洞的產(chǎn)生。比如，去年華潤物流存在的個別人違反財務(wù)紀律的情況就是通過內(nèi)部審計及時發(fā)現(xiàn)的。

第四，逐步形成了以資本市場業(yè)績評估標準為導(dǎo)向的新的財務(wù)業(yè)績評價考核標準。這一評價體系借鑒了香港上市公司通用的方法，改變了過去以領(lǐng)導(dǎo)人主觀判斷為主的經(jīng)理人考核辦法，減少了隨意性，保證了業(yè)績評價的客觀公正，促進了華潤以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化的形成。

第五，解決了多元化控股公司管理架構(gòu)下業(yè)務(wù)如何實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展的問題。通過6S管理體系，理順了華潤的各項業(yè)務(wù)，在清晰業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上促進了各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展，并逐漸使部分業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，開始形成新的生意模型。這個作用從6S一開始推出就開始顯現(xiàn)，并一直延續(xù)至今，在今后還將繼續(xù)發(fā)揮出其積極效應(yīng)。從這個意義上講，6S管理體系提升了華潤的資產(chǎn)價值，提高了對股東的回報。

華潤集團6S管理體系已經(jīng)實踐證明是非常有力的管理工具，為華潤管理的逐步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

四、改革和發(fā)展6S管理體系

從2001年開始，華潤持續(xù)進行了六次高層研討會，形成了集團的《使命》，明確了集團發(fā)展總戰(zhàn)略，研究調(diào)整了集團的管理架構(gòu)，進一步明確了集團與下屬各利潤中心的分工。

集團高層領(lǐng)導(dǎo)集體從發(fā)展戰(zhàn)略的角度對下屬利潤中心業(yè)務(wù)進行了分析，并且強調(diào)對利潤中心業(yè)務(wù)繼續(xù)進行整合。

集團總部領(lǐng)導(dǎo)集體和各利潤中心領(lǐng)軍人達成了統(tǒng)一明確的認識：華潤集團將成為一個有限多元化的控股公司，下屬各利潤中心將成為專業(yè)化公司，在集團的支持下，在行業(yè)里做大做強。

集團首次把對子公司的戰(zhàn)略管理提到了重要位置，并且要求整個集團包括所有下屬利潤中心，使用統(tǒng)一的形象標識。

華潤的使命和戰(zhàn)略需要由利潤中心落實。隨著華潤集團總體戰(zhàn)略的制訂，利潤中心開始圍繞總體戰(zhàn)略的要求，制訂各自的競爭戰(zhàn)略。這樣，需要借助有效的管理工具和管理體系，使戰(zhàn)略落地，得以實施。因此，6S管理體系需要與時俱進，提升為以實現(xiàn)戰(zhàn)略為核心的管理體系。

近年來6S管理體系配合“再造新華潤”的戰(zhàn)略目標，進行了三次主要改革。

第一次改革：以6S管理體系為基礎(chǔ)，進一步理順母子公司關(guān)系，建立更加科學的制度保障體系。

2001年集團在重新檢討自身發(fā)展戰(zhàn)略的時候，根據(jù)以往存在的問題，確定了集團與利潤中心的管理原則，并劃定了管理權(quán)限。華潤集團作為控股公司，按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，行使對一級利潤中心的統(tǒng)一管理權(quán)力。集團管理要體現(xiàn)母公司應(yīng)有的權(quán)力，管大方向、大的決策。利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)。

根據(jù)上述原則，在確定母公司管理權(quán)限時，明確規(guī)定集團總部只管6方面的重大事項，即戰(zhàn)略發(fā)展、重要人事任免、財務(wù)、預(yù)算和評價考核、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、企業(yè)形象。

利潤中心作為資產(chǎn)管理者和實際經(jīng)營運作單位，在經(jīng)營管理上也必須擁有較大的自主權(quán)和一定的靈活性。集團對一級利潤中心的職責界定了基本原則框架，由一級利潤中心經(jīng)理人行使以下主要范圍的職權(quán)：(1)行使日常經(jīng)營管理權(quán)，在集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定利潤中心本身的發(fā)展戰(zhàn)略；(2)在不同行業(yè)用不同方法管理，一級利潤中心自行決定自我完善、自我發(fā)展的方法；(3)組閣權(quán)和一級利潤中心高級經(jīng)理以上人員任免建議權(quán)，決定高級經(jīng)理以下人員的調(diào)動升遷；(4)按照6S管理體系的要求和辦法對下屬進行評價考核，決定獎懲；(5)與業(yè)務(wù)有關(guān)的充分的資金調(diào)動權(quán)。

為將這些管理原則及權(quán)限劃分落到實處，建立和完善相應(yīng)的制度保證是非常必要的。在實踐中，我們繼續(xù)完善投資、財務(wù)、審計、利潤中心經(jīng)理人崗位職責和操守規(guī)范及其他人力資源管理等制度，這些制度以6S管理體系為核心，通過制度保障體系實現(xiàn)母公司與利潤中心各司其職、管而不死、活而不亂的管理目標，保證了整個集團的高效有序運作。

第二次改革：完善經(jīng)理人考核評價體系，通過對人的公正評價支持企業(yè)管理的不斷發(fā)展。

隨著集團業(yè)務(wù)的繼續(xù)發(fā)展，總部的職能部門和部分下屬利潤中心提出，原有的6S管理體系中，以財務(wù)管理為核心的業(yè)績考核指標體系不夠完整，經(jīng)理人考核體系還需要完善的問題。2002年8月，集團領(lǐng)導(dǎo)集體和各利潤中心的一把手經(jīng)過集體研究討論，確定了華潤集團經(jīng)理人考核標準。提出不但要有以財務(wù)管理為核心的業(yè)績考核，還要有其他標準。它們是：激情、學習、團隊、誠信、創(chuàng)新、決斷、學歷、經(jīng)歷、智力、表達能力、體質(zhì)、成長環(huán)境總計12條考核和選拔標準，其中有形標準6條，無形標準6條。經(jīng)理人12條標準補充了6S管理體系的第六個“S”，使集團對利潤中心經(jīng)理人考核評價指標體系更加完善。

第三次改革：嘗試引入平衡計分卡(BSC)理念，使6S管理體系由預(yù)算管理在運營控制系統(tǒng)跨越到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

2003年公司開始引入與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具(BSC)來補充6S體系。華潤6S管理委員會將6S中的第一個“S”——利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤中心戰(zhàn)略體系，由此把對一級利潤中心的戰(zhàn)略管理提到了從未有過的高度。

今年6～7月間，華潤進行了第六次高層培訓，分批對各利潤中心和職能部室的領(lǐng)導(dǎo)團隊進行了培訓。培訓的目的是為了在華潤系統(tǒng)全面推行以BSC為框架的6S管理體系。利潤中心通過圍繞競爭戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖，服務(wù)中心圍繞職能定位制訂工作地圖，輔之以財務(wù)、顧客、流程、學習與成長四個層面的KPI指標考核和行動方案，使戰(zhàn)略的“行動計劃”落地，生成“戰(zhàn)略結(jié)果”。

以BSC為框架的新的6S管理體系，仍然是6個“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價體系。具體內(nèi)容是：

1.利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)，各利潤中心任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進行檢討。1S由原來的編碼體系轉(zhuǎn)變?yōu)镾BU體系的意義在于，每個SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合華潤總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進入SBU序列。設(shè)立SBU是利潤中心進一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實華潤總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

2.利潤中心全面預(yù)算體系。在利潤中心戰(zhàn)略細化的基礎(chǔ)上推行全面預(yù)算管理，將競爭戰(zhàn)略所要實現(xiàn)的中長期財務(wù)目標值，如營業(yè)額、利潤、資產(chǎn)回報率等通過預(yù)算層層分解，成為指標、季度指標，最終落實到利潤中心中的每個單位、每個人身上，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧長期發(fā)展戰(zhàn)略目標和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營目標，上下結(jié)合不斷反復(fù)修正，成為保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。在對待預(yù)算的態(tài)度上，公司強調(diào)過程的重要性，業(yè)績結(jié)果與預(yù)算越接近，說明對市場和內(nèi)部運營的把握越準確，說明該企業(yè)的專業(yè)判斷力和專業(yè)化管理水平越高。

3.利潤中心管理報告體系。管理報表不同于對外的財務(wù)會計報表，而是一個層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報表，能夠反映每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點，并同時兼顧結(jié)果控制與過程控制。各利潤中心報表按行業(yè)特點對市場競爭戰(zhàn)略進行檢討，集團和利潤中心同時監(jiān)測戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)經(jīng)營目標的執(zhí)行過程和結(jié)果。最后通過匯總分析形成集團的管理報告，監(jiān)測整體業(yè)績結(jié)果。管理報告體系中的表現(xiàn)形式有兩種：在線形式和報告文本形式。在線形式偏重數(shù)字，具有在互聯(lián)網(wǎng)上同步互動的特點。通過SAP軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的華潤核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤中心錄入的經(jīng)營數(shù)據(jù)可以自動生成6S管理報表模板所要求的結(jié)果，華潤集團的領(lǐng)導(dǎo)可以動態(tài)掌握下屬利潤中心的業(yè)績指標變動情況，并就需要關(guān)注之處進行批示。而報告文本形式則偏重于定性分析。集團財務(wù)部向集團領(lǐng)導(dǎo)每月提交管理報告，就華潤上月整體經(jīng)營情況進行分析，重點說明利潤中心的經(jīng)營亮點、所處行業(yè)情況、競爭對手情況、宏觀因素影響及集團所關(guān)注的事項。在線形式和報告文本形式結(jié)合起來，使管理報告體系成為集團管理層對利潤中心進行決策的重要參考依據(jù)。

4.利潤中心內(nèi)部審計體系。集團及利潤中心通過內(nèi)部審計來強化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預(yù)算決策的有效性。

5.利潤中心業(yè)績評價體系。評價體系適應(yīng)利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學習等四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個維度的設(shè)置來自BSC的理念。以前，對企業(yè)的業(yè)績評價比較偏重短期、財務(wù)性、與過去比。加入了顧客、流程和學習等維度后，使企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財務(wù)指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會貢獻度、環(huán)保安全等“綠色指標”、軟指標；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度等。這樣，對企業(yè)的評價有了更全面、更客觀的標準，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁。關(guān)于評價指標的選擇，集團層面重點關(guān)注的是ROE和經(jīng)營性現(xiàn)金流兩類指標。其他指標都是非常個性化的，不同行業(yè)重點不同。具體指標的選擇，由利潤中心根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略目標，經(jīng)過BSC細化為戰(zhàn)略地圖、成為行動方案后按需要設(shè)定。但必須包含BSC所要求的四維度的內(nèi)容。關(guān)鍵業(yè)績指標構(gòu)成了業(yè)績評價體系的量化指標，主管集團領(lǐng)導(dǎo)對該利潤中心經(jīng)營的總體要求構(gòu)成了非量化指標。兩者執(zhí)行結(jié)果，成為利潤中心經(jīng)理人考核評價體系的依據(jù)。

6.利潤中心經(jīng)理人考核評價體系。戰(zhàn)略責任和經(jīng)營責任同時落實到各級責任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營管理目標責任也同時落實到利潤中心經(jīng)理人身上。同時，經(jīng)理人的12條評價標準成為考核和選拔的基礎(chǔ)標準。該體系另一個重點是對資源有效利用的評價，其核心理念是增值利潤(EVA)。這兩方面的評價結(jié)果與獎金掛鉤。

華潤集團設(shè)立6S管理委員會，負責6S管理的政策制定和執(zhí)行。

由此可見，目前的6S體系更加科學化、系統(tǒng)化、綜合化。它與以前的6S比較，不同之處有以下四方面：

第一，由事后管理、結(jié)果性管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?、?zhàn)略控制。

第二，由原有的以評價為核心、以完成預(yù)算為重點的管理體系提升為以戰(zhàn)略為核心、以實現(xiàn)戰(zhàn)略為重點的管理工具。它可以將戰(zhàn)略目標細化并加以實施，在實施中通過多維度的比較找到差距加以改進，使執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)遠景保持高度一致，推動企業(yè)不斷進步和發(fā)展。

第三，由關(guān)注短期、財務(wù)、自身的增長，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注長期、可持續(xù)、綜合性增長，有利于推動利潤中心做強做大主業(yè)。

第四，平衡計分卡的引進，使6S由一個閉環(huán)的、強調(diào)過程控制的體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略為核心、以預(yù)算為基礎(chǔ)，強調(diào)過程、不斷開放、充滿創(chuàng)意的華潤核心管理體系。

第五篇：6S工作總結(jié)

6S工作總結(jié)

從幾年前開始，我們公司就一直推行6S精益生產(chǎn)，至今已取得了一定的效果和成績，而到了今年4月底，一直施行的6S管理也到了經(jīng)受考驗的階段，借著公司高層領(lǐng)導(dǎo)一行來公司視察參觀的契機，公司領(lǐng)導(dǎo)花大力氣在咱們廠掀起了一股6S精益生產(chǎn)管理的浪潮，開展了為時一周的現(xiàn)場6S整頓活動，將“6S管理”推到了一個全新的高度，成果斐然。

其實，要深化“6S精益生產(chǎn)管理”思想，扎實推進“Clean up”成果就是要始終堅持員工至上、員工滿意的價值取向，突出思想培訓教育這個重中之重。現(xiàn)在二機架旁的4塊看板整齊放置在過道旁，最新信息一目了然，一條干凈、清潔的安全通道躍然眼前，6S展板上也會展示出有關(guān)推行“6S”活動后的廠區(qū)情況??走進車間，機器設(shè)備擦得干干凈凈，墻上的標識都用粘膠貼好，辦公桌上的文件都整理歸類，資料和其他用品定置定位，這些好的現(xiàn)狀我們必須保持。

剛開始貫徹“6S”管理理念的時候也遇到了阻力，一些員工思想上認為工廠又不是家，每天保證生產(chǎn)的同時又要打掃衛(wèi)生，不是浪費時間么？所以為了扭轉(zhuǎn)這種思想，我們必須堅持讓員工定期培訓學習，使他們從思想上徹底改變舊陋習，并自覺接受“6S”管理模式，同時定期評比，對未達標機臺扣款并通報，每月及時公示“6S”評比得分情況，并注明扣罰原因，及時表揚先進，批評落后、指出缺點，使全體員工都注重集體榮譽感，進步并保持目前的良好態(tài)勢。

這次的6S管理整頓活動推行得非常有成效，從機臺到領(lǐng)導(dǎo)都對6S整頓后的結(jié)果表示了肯定，也對我們科室所做的努力進行了表揚。但是，6S精益生產(chǎn)是一個長期而且效果持久的制度，必須培養(yǎng)成習慣后，才能發(fā)揮出巨大的作用，而這次的整頓重點因為是在生產(chǎn)現(xiàn)場，所以作業(yè)區(qū)辦公室和員工更衣室并沒有做太高要求，但是6S并不是一句空話，我們既然要做，就要貫徹到底?！耙?guī)范化”只是完成50%，還有50%則是“意識化”，需要員工切實體會到“6S精益生產(chǎn)”的好處，從而發(fā)揮自己的主觀能動性，從“要我做”到“我要做”，這是一個最終的目標。希望下一次6S評比，每個機臺都能有亮點，因為只要保持良好習慣提升自己的個人素養(yǎng)，將6S精神進行到底，帶來更多的變化與效益，我們一定能在高端客戶中乃至國際上走的更遠！

陳鋒

2012年5月2日