第一篇：IPD流程在華為15年發(fā)展歷程

IPD流程在華為15年發(fā)展歷程?

作者： 發(fā)布時間：2014-2-10

IPD流程在華為15年發(fā)展歷程?

華為自1999年啟動IPD變革，到2013年6.5版本流程發(fā)布，在15年歷程中IPD在華為從引入到成長，逐步扎根并持續(xù)優(yōu)化。IPD流程體系和管理體系讓華為在產品開發(fā)周期、產品質量、成本、響應客戶需求、產品綜合競爭力上都取得了根本性的改善，從依賴個人英雄轉變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鼍哂懈偁幜Φ母哔|量產品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國際化擴張。下圖清晰展示華為IPD流程從“先僵化，后優(yōu)化”的整個過程；以及IPD流程對華為發(fā)展的作用。

在15年IPD歷程中，1999年至2004年的5年時間內，華為基本上是消化、理解、細化IPD流程過程；此階段就是大家所說“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。從2005年后華為駕輕就熟IPD，開始結合自己的產品戰(zhàn)略、產品開發(fā)特點進行大量優(yōu)化。華為的優(yōu)化方向與優(yōu)化點對中國企業(yè)具有重要參考意義。華為5.0版本IPD是“后優(yōu)化”的啟程點、里程碑點。其優(yōu)化方向與優(yōu)化點為：

1.2005年，華為將IPD與MM、OR對接，實現(xiàn)了IPD端到端流程的銜接。解決了IBM-IPD“規(guī)劃—>開發(fā)”需求驅動不夠、客戶需求響應不夠問題；將客戶需求信息直通到產品開發(fā)人員手中，實現(xiàn)需求驅動產品開發(fā)。此優(yōu)化改進，讓華為10萬人規(guī)模開發(fā)團隊與中小企業(yè)開發(fā)團隊一樣輕盈，快速、低成本地滿足客戶需求；這是華為從西方管理理論過渡到中國化的最大創(chuàng)舉，讓華為這只大象跳起街舞。

2.2005年，華為針對軟件研發(fā)業(yè)務工作量大且相對獨立特點，針對IPD流程進行軟件開發(fā)適配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，華為繼續(xù)在各產品線試點敏捷開發(fā)方法基礎上；華為吸收敏捷方法在軟件開發(fā)中優(yōu)點，考慮電信嵌入式系統(tǒng)龐大而又復雜的差異；形成適合華為的IPD+敏捷開發(fā)流程，將軟件從重型過程管理轉向輕量過程管理。3.2005年，華為針對電信市場整體解決方案特點，創(chuàng)造性全新地提出《IPD解決方案流程》，提出解決方案IPD開發(fā)模型；為客戶提供產品、服務、全球培訓、客戶支持解決方案。解決來自多產品線或者多合作方、針對關鍵細分市場業(yè)務和服務進行全新開發(fā)過程控制。IBM-IPD流程體系解決是如何開發(fā)一個贏利的產品，而“IPD解決方案流程”提出讓華為從賣產品的公司邁向賣解決方案與服務的公司。推動華為進入一個更大市場范圍，讓華為銷售穩(wěn)步邁向2000億以上臺階。4.2008年后華為開始降低IPD的厚重性要求，IPD流程運作與PM項目管理更高效、實用與靈活。針對客戶開發(fā)、小產品開發(fā)推出IPD小項目流程。規(guī)避因過分關注研發(fā)領域而忽略其他功能領域管理；如DFx要求引入、QMS質量管理引入、建立分層分級IPD流程評審體系??。15年來，華為并沒有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，開始優(yōu)化IPD流程、讓流程運行得更具現(xiàn)實且有效率，成為華為不斷發(fā)展的助推器。前三項改進是華為對IPD理論實踐的創(chuàng)舉與發(fā)展。

除華為外，中國最早引入IPD項目咨詢的企業(yè)是在2002年，之后在國內有很多企業(yè)引入IPD。從我們了解的情況，大部分企業(yè)IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高質量地開發(fā)產品”，產品開發(fā)流程上并無變化：導致以下問題：

? 沒有建立需求驅動產品開發(fā)過程，沒有建立需求端到端流程；將會出現(xiàn)發(fā)下兩種情況：一是IPD流程成為研發(fā)搪塞市場需求的工具，IPD流程成為研發(fā)推諉責任的工具；二是在市場沖擊下，由于IPD建設不合理，僵化無法面對市場；企業(yè)無奈地啟用以前流程，以前怎么走還是怎么走，IPD成為歷史。? 企業(yè)建立的IPD流程厚重，流程效率極低，IPD流程與公司運營流程脫節(jié)。加上市場在變，業(yè)務在變，IPD流程一直僵化在1.0版本；沒有優(yōu)化，認為好東西就不用變化。IPD流程實施后并沒有帶來顯著的競爭力提升，IPD流程成為痛心之點。? 高科技企業(yè)軟件開發(fā)工作量占絕大多數(shù)，而多數(shù)企業(yè)仍以IPD流程模型支撐軟件開發(fā)，軟件開發(fā)效率與效果均不理想，軟件質量差。企業(yè)沒有想到可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷開發(fā)流程”；解決軟件管理問題。

2014年我們將會總結咨詢過程中的經驗；推出更多分析與總結文章。為中國企業(yè)發(fā)展、走向世界貢獻我們的知識。我們將推出：

? 如何建立研發(fā)驅動機制（需求、技術、規(guī)劃驅動），如何建立端到端需求流程； ? 如何將敏捷開發(fā)流程溶合到IPD流程體系中，提高高科技企業(yè)研發(fā)效率； ? 介紹IPD解決方案流程建設要點、介紹技術與CBB平臺流程建設要點。

第二篇：華為IPD的介紹文章

華為：骨子里的中華魂

華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時——通信產業(yè)正處于開始替代PC產業(yè)，成為全球經濟新的龍頭產業(yè)的階段，華為面臨的市場環(huán)境（地利）是一方面中國通信市場正處于高速發(fā)展時期，另一方面已占據(jù)中國市場的國際巨頭如朗訊，愛立信，西門子，都是實力異常強大的跨國公司。華為的老板任正非，是如何領導這么一個無人知道的小民營企業(yè)，來打敗這些國際巨頭，占領中國市場的呢？在華為的成長歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問題？

第一階段（1988—1995）草創(chuàng)階段

任正非帶領華為以弱勝強，打敗了跨國企業(yè)，占領了中國市場，華為發(fā)展為一個中型企業(yè)（銷售額14億元，員工800多人）。這一階段充分體現(xiàn)了任正非對中國國情的熟悉，以及他在中國傳統(tǒng)文化上的過人的悟性。

例如：華為的“普遍客戶”原則，與客戶（電信局）成立合資公司（1997年），“人海戰(zhàn)術”，又如華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了，這是典型的只有在中國文化環(huán)境下才可能發(fā)生的事。

任正非之所以對中國國情如此熟悉，以及對中國文化領悟如此之深，完全是由于他在青少年時代經歷了中國的苦難。任正非念高中時，趕上了中國由于大躍進的失誤造成的三年自然災害，是一家人（特別是父母親）的互相關心，相依為命，使這個家庭度過了難關，中國文化就是從家庭開始的（孝悌是為人之本），由此，他體會到了中國文化中最獨特的親情，中國文化的基因就這樣在他的身上發(fā)芽，生長。讀大學時遇上了文化大革命，開始使他洞察社會的復雜，人性的復雜，“文革使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子”（《我的父親母親》），探究復雜系統(tǒng)的思維方式（儒學思維）開始形成。

任正非大學在重慶郵電大學學的是自然科學，但他也閱讀了大量如邏輯、哲學等書籍，使他在掌握了西方的科技知識的同時，也接受了西方的不變式還原法的思維，后來進入軍隊，任正非在軍隊中搞的技術發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補過國家空白，說明他對西學學的是非常好的，拿現(xiàn)在的話說，是一個優(yōu)秀的科技型人才；他所領導的集體中，戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出。說明任正非不僅是一個技術型人才，而且是一個有組織管理能力的管理型人才。迄今為止，世界上最有效率的組織就是軍隊，他在軍隊中學到了如何管理一個高效組織的經驗。很多人認為任正非帶領著華為，就象帶領著一支軍隊。

“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚”，孟子的這句話再一次在任正非身上得到驗證。所以他才能在創(chuàng)業(yè)之初就給華為定下了明確目標：發(fā)展民族工業(yè)，立足于自己科研開發(fā)，緊跟世界先進技術，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。

在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂“三高”：高效率、高壓力、高工資。其中，高工資是推動高效率、高壓力的核心動力。有很多人不理解為什么很多老板對員工很小氣，而任正非卻如此大方。其實，這是由于任正非對人性深刻了解的結果，“有錢能使鬼推磨”，當時中國的通信市場有著巨大的空間，任正非需要他的員工去奮斗，去拼命地搶占這個空間，憑什么？錢。對那個年代的中國人來說，高工資確實有著巨大的吸引力，很好地幫助華為完了高速擴張的任務。我給你2萬，然后你給我把放在那里的200萬拿回來。這就是任正非的大氣，他比其他的老板看得更加深遠，所以他的成就也超出了其他人。

天下沒有免費的午餐。與高工資伴隨而來的當然就是高效率、高壓力。任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識?！比握峭ㄟ^寓言式的擬人化比喻，給員工樹立了一個學習的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當時的環(huán)境下起到了較好的效果。中國在文化大革命結束后，改革開放，走上市場經濟，當時的中國人對如何管理好一個企業(yè)，怎么樣才算是一個優(yōu)秀的企業(yè)員工等問題，認識還很膚淺。其實就算到今天，中國人也未見得把這些問題弄明白了。可任正非是一個注重實際的人，要帶領員工們去作戰(zhàn)，不可能等把這些問題都搞明白了再行動，于是他用這種淺顯易懂的方式來打造他的隊伍，好處很明顯：直觀，簡單，易懂。弊端也很明顯，人怎么能向狼學呢？狼子野心，在中國人的心目中可是個不好的東西。從復雜系統(tǒng)的等級來看，人類社會比狼群社會更為復雜得多，人類的文明也遠遠高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼學習，豈不是好比要求一個大學生去向小學生學習？華為的副總裁李玉琢離開華為，有一個重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其實任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他規(guī)定市場部的一線員工不能超過三年。為什么任正非喜歡用新來的大學生？因為大學生在沒踏入社會以前，頭腦還比較簡單，比較容易接受華為的這套理念灌輸。反過來看，如果一個員工接觸社會現(xiàn)實幾年以后，華為類似狼文化這類理念已經很難在他們身上發(fā)揮作用了。為什么？因為不那么好蒙了，他已經學會在心里去算這筆帳劃算還是不劃算了。劃算，我就聽；不劃算，我當然不聽了。

這種管理模式帶來的后果是華為的人員開支成本，管理成本一直居高不下，更危險的是如果一旦市場環(huán)境惡化，例如通信產業(yè)發(fā)展減速，或者華為的擴張速度減速或停滯（這一天是必然到來的，因為全世界沒有任何一家企業(yè)可以永遠地擴張），華為將無法支撐依靠高工資來凝聚員工的模式，從而導致效率低下，管理問題叢生。

第二階段（1995—1998）基本法階段

隨著華為的擴張，人員規(guī)模的擴大，華為面臨的組織管理問題越來越多，也越來越復雜，光靠狼文化這樣簡單的概念已經無法解決華為面臨的問題，更加不能帶領華為繼續(xù)擴大，例如，華為的快速擴張，導致成熟的管理干部奇缺.象原來的辦事處人手少，辦事處主任從機器組裝、銷售、檢測、維護，什么都要干，干的是一個工程師的腳色.現(xiàn)在人員擴張很快，辦事處主任必須領導大批手下人去干，干的是一個領導者的腳色.狼文化僅僅提出一個群體奮斗的意識，顯然不能告訴辦事處主任如何才能帶好這支狼隊伍，也就是如何才能當好一匹頭狼.再如，華為擴大后，上下級之間的沖突，部門之間的沖突，員工之間的沖突，都越來越多，如何來協(xié)調他們的矛盾，如何來統(tǒng)一他們的認識，拿現(xiàn)在的流行術語來說，就是如何在華為建立起自己的企業(yè)文化，包括愿景，使命，價值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。

以上原因導致了《華為基本法》的出臺。《華為基本法》是人民大學一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對任正非個人的價值取向和思考結果做的一次梳理和總結。

《華為基本法》曾經一度風靡全國，很多企業(yè)家都爭相學習。其實，《華為基本法》的作用是被媒體的渲染夸大了，連任正非都承認《基本法》沒起到很大的作用。什么原因？根據(jù)復雜第三規(guī)律（相生相克規(guī)律），整體制約局部，目前整個中國社會的動態(tài)核心（孝、悌、仁愛）都是缺位的，作為生存于中國社會當中的華為公司（微觀粒子），當然很難建立起被中國人認同的核心價值觀。例如，華為的愿景是豐富人們的溝通和生活，華為的使命是實現(xiàn)客戶的夢想。作為華為的老板，任正非宣布華為的愿景，使命是一件容易的事情，可問題是這樣的愿景和使命，會在華為員工的心中留下多深的印象呢? 也就是說，華為的員工會打心眼里相信它嗎?事實上，目前中國企業(yè)的大部分員工會這樣想：“這個愿景和使命是你老板的還差不得。豐富人們的溝通和生活，實現(xiàn)客戶的夢想，跟我的愿望有什么關系？我的愿望可不是這個。”如果是在西方的企業(yè)，這種同樣的愿景和使命，為什么西方人能夠接受，中國人就不行呢? 那是因為西方人到目前為止也沒有拋棄掉自己的文化核心—基督教，去過美國的人就知道，美國的教堂多過銀行和米鋪，很多美國人從小就被父母帶去教堂，接受基督教的教育和熏陶，所以西方人容易從西方的動態(tài)核心（悔罪、愛人）出發(fā)，去理解并接受 “實現(xiàn)客戶的夢想”，就是愛人的一種方式。同理，中國人必須要從中國的動態(tài)核心（已欲立而立人，已欲達而達人——仁愛的一種表現(xiàn)）出發(fā)，才能夠接受及認同實現(xiàn)客戶的夢想，也是仁愛的一種方式?？蓡栴}是目前中國的教育體制里，從小學，中學，到大學，都沒有教育和熏陶中國文化的核心價值觀的內容，也沒有西方文化核心價值觀的內容，我們只是學習了一些西方的科學技術知識，從表四看，目前的中國社會這個最大的復雜系統(tǒng)的陰陽五行，缺了其中的一行—火(動態(tài)核心)，才會導致其他的四行出問題.再舉一例，華為要求員工忠誠公司?，F(xiàn)在很多企業(yè)老板抱怨難找到忠誠的員工，殊不知員工會這樣想：“憑什么要我忠誠于你的企業(yè)？我首先得忠于我自己啊，先忠誠企業(yè)，那不是傻瓜一個？”這同樣是由于中國的核心價值觀缺位引起的。有句古話說“忠臣必出于孝子之門”，意思是說大凡對上級忠誠的人，在家里一定是個孝敬父母的人。孝道在今天的中國已經隨風遠去了，今天的中國人在精神發(fā)育、人格培養(yǎng)的青少年時代，大都沒有體會到什么是孝、悌、仁愛，拿現(xiàn)代術語來說，就是一個人格不完整的人，怎么可能要求這樣的人在踏上社會以后忠于企業(yè)，忠于上級，忠于顧客呢？ 在基本法的定稿過程中，有一個細節(jié)，充分地反映出任正非對中國文化精髓領悟之深。關于華為的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉?！比握怯H自在后來加上了“愛公司、愛自己的親人”。他解釋說：“我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的親人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的前途聯(lián)系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的理想。要培養(yǎng)員工從小事開始關心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責……實事求是合乎現(xiàn)階段人們的思想水平?！?/p>

首先是要學會愛自己的親人，包括子女，然后把這種愛推廣擴大到公司中的員工，然后再擴大到祖國和人民，這是典型的儒學的思維方式—推己及人(齊家---治國---平天下)，這跟西方的基督教文化的思維方式是不一樣的，基督教強調的愛人是要對所有的人無等差的愛，這種愛不是來源于家庭，不是父母之愛，兄弟之愛，子女之愛，而是直接聽命于上帝或耶穌的教誨。實事求是就是儒學中強調的誠意精神（科學精神）.反對空洞的理想，就是反對那些無法被中國人理解、接受并執(zhí)行的理想；要尊敬父母，幫助弟妹，就是儒學中的“孝悌”。

為什么任正非悟到的儒學的精華，無法傳遞給他的員工呢?因為任正非是靠他個人的聰明及悟性，以及他過去的特殊的經歷所悟到的，而他的員工在聰明及悟性上不及他，又沒有類似他那樣的經歷，再加上從小學習的都是西方文化，當然總覺得任正非在講 “鳥語”，聽不懂，而任正非呢，總覺得員工笨得象豬一樣.任正非在發(fā)現(xiàn)基本法不能起到它應起的作用后，被逼無奈，只好帶領華為進入第三階段.第三階段（1998—現(xiàn)在）管理西化階段 一方面由于《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽?！保ㄈ握钦Z）；另一方面華為開始大規(guī)模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。在尋求中國的管理咨詢顧問幫助失效后，任正非把目光投向了海外，耗費巨資，先后通過與包括IBM在內的世界知名企業(yè)如HAY（在人力資源管理方面）、PWC（在財物管理方面）、德國FHG（在生產管理及品質管理方面）合作，學習和引進西方企業(yè)管理模式。所謂西方企業(yè)管理的先進到底在哪里？我們中國人能不能學到手？學出來的效果又如何？讓我們以IBM輔導的集成產品開發(fā)（IPD）為例來分析一下。

1998年，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃（IT S）”項目，開始規(guī)劃華為未來3-5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。

2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。

理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。以前華為的產品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產品開發(fā)團隊)來承擔。每個產品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發(fā)、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程負全部責任，共同協(xié)作完成一個產品從概念、研發(fā)，到生產、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)產品研發(fā)和市場的同步進行。

中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。以前中研部全權負責研發(fā)，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么?，F(xiàn)在，產品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。

新的運作流程變?yōu)?，市場代表帶著產品規(guī)格、技術參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產品的市場潛力和競爭力產生重大影響等等。在市場人員的強烈參與下，產品的概念得以形成。

接著，財務代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設備成本、制造成本、物料成本、產品生命周期內銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產品線設立，共有9個)同意為該產品投資。

用戶服務工程師以前對中研部意見最大，因為產品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產品策劃階段，用戶服務代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護性需求，在產品設計時就考慮這些可維護需求，對提高產品未來的市場競爭力極有好處。

采購人員也沒等項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應商的競爭和談判，結果使整個產品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務和采購的及早加入，使產品的成本競爭力提高了許多。

這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。華為實施IPD的效果任何呢?

一位參與華為IPD變革的華為員工說：“由于執(zhí)行IPD的基層管理者還沒有完全認同IPD，或者是為了維護小集體利益，造成縱橫制管理帶來的多頭領導，產品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產品線人員經常感到無所適從?！?/p>

5年時間過去了。“華為聘請IBM的專家給自己的各個部門做管理評分（TPM），以滿分5分計，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達到2.3，而2004年的目標是2.7。按照IBM的意見，一家真正管理高效規(guī)范的跨國公司，其TPM分值應達到3.5。另外，根據(jù)IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5?！?華為副總徐直軍對此結果并不滿意。

有熟悉任正非的人說：對于任正非來說，IPD是旗臶，不會影響華為的核心優(yōu)勢。他并不認為IPD能深刻改變華為，他所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領袖，其人生基調是：灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。任正非認定的事，必定會堅持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，不會是突變，只能是演進。正在攀巖的任正非，絕不會在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前，挪動現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。在各項業(yè)務的支撐體系上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴張。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；后方的產品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產品需要嚴格按照IPD模式進行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當某高端路由器產品出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產品得以在極短時間內鋪向市場。

讀到這里，讀者一定會產生一個疑惑：任正非花了那么多的錢請那些大名鼎鼎的外國公司來幫華為提升管理水平，為什么在關鍵的部門，在關鍵的時刻，還是要按自己的打法來打？如果說外國公司的方法沒有用的話，他又為什么要花那么多錢請他們呢？相信任正非絕不是在照顧這些公司的生意。

讓我們先來分析一下IPD能否解決華為的問題。

華為遇到的問題是: 中研部全權負責研發(fā)，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么，所以導致中研部做的產品和市場脫節(jié)，或者產生很多售后服務的問題。

這個問題很好解決，就是在中研部做新產品的決策的時候，讓市場部，售后服務部，或其他相關部門的人加入進來討論，一起決策就行了?？蛇@個看起來很容易的事情，為什么難做到呢? 因為企業(yè)都是按直線職能制設臵部門，企業(yè)的決策必然帶來各部門的立場、利益沖突，所以往往由企業(yè)的最高管理層（總經理層）協(xié)調解決。當企業(yè)變大以后，每個職能部門的層級增多，從下往上信息傳遞效率越來越低，使得最高層的決策越來越慢，導致企業(yè)對市場的變化、客戶的需求反應遲鈍。IPD的設計思想在于，通過一系列事先規(guī)定好的制度、流程、表格(人算)，將原來由企業(yè)最高層決策的事情下放到PDT（產品開發(fā)團隊）來決策。可現(xiàn)實情況是，無論多么詳盡的事先規(guī)定，都不可能涵蓋可能發(fā)生的各種情況，總有例外發(fā)生，正如中國的一句俗話：“人算不如天算”(復雜現(xiàn)象的因素相關是非線性的，即使對于已列出的細節(jié)，也不可能人為地算清一切)。當這種事先沒有規(guī)定，或者規(guī)定得不很詳細的情況發(fā)生時，就意味著要由PDT中各部門的代表來協(xié)調各部門的立場、利益沖突。IBM作為一家美國公司，所設計的流程管理也是建立在美國人的溝通協(xié)調方式之上的。美國人在溝通協(xié)調時的特點是，雙方各自站在自己的立場，就事論事、直截了當、針鋒相對，拒理力爭，所拒的理主要是數(shù)據(jù)或事實，最終雙方找到一個平衡點而相互妥協(xié)，這個平衡點也往往是用金錢來衡量。而中國人在溝通協(xié)調時往往不像美國人那樣頭腦簡單，直率，中國人會考慮很多其他的因素，例如，會考慮我和對方的關系是很鐵，還是一般，或是很僵；我所面對的是我的上級，平級，還是下級；他今天的心情是好還是壞；甚至還會考慮到在溝通現(xiàn)場的旁人是些什么關系的人。在“組織的內外溝通”一章有更詳細的說明?？偠灾袊艘脒_到良好的溝通，必須掌握更復雜的方法，即構造性整合法，對各種事實進行整合，再從整體到局部，因此必須要從儒學中去學習。由于現(xiàn)代中國人在西學教育中受到不變式還原法的影響，所以在溝通時常常出現(xiàn)誤解，導致關系緊張、惡化。在實達公司的案例中，我們也可以看到這點。

那么，是不是說象IPD這樣的西方式的流程管理方法，中國的企業(yè)就無法學習和運用呢？絕對不是。西方的流程管理的特點是把一個企業(yè)的運作分析解剖為一個個步驟，每個步驟都有詳細的規(guī)定和說明，每個步驟的結果主要是依據(jù)客觀的數(shù)據(jù)?？梢赃@么說，西方管理的厲害之處就是程序化，明確化，精細化，然后可以從程序化，明確化中構建起龐大的企業(yè)，西方的跨國大公司都這么來的，例如麥當勞這個跨國公司，在全世界這么多店里，規(guī)定炸雞的程序都是一樣的。西方管理的優(yōu)點是這個，同時缺點也是這個，程序化，明確化必然導致靈活性不夠，不能很快適應外界環(huán)境的變化，也不能發(fā)揮員工的最大能力。

從儒家管理來看，中國企業(yè)完全可以引進IPD，學習它的程序化，明確化，精細化，但是，要運用好IPD的前提是企業(yè)要培養(yǎng)出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不會只是站在本部門立場考慮問題（已欲立而立人，已欲達而達人，己所不欲，勿施于人），那恰好是專業(yè)型人才最喜歡做的，只有通才型人才才會站在全局的角度考慮，才能整合及協(xié)調各部門的利益沖突，從而提高決策效率，而儒學恰好是培養(yǎng)通才型人才的學問。

任正非花那么大的價錢來學習西方企業(yè)的管理模式，實是出于無奈。他在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》中寫道： “中國五千年來就沒有產生過象美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。因此中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業(yè)。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而之?！?/p>

正非清楚地知道華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么如何提高華為的管理能力和競爭能力呢?中國既然沒有這樣的管理方法，那只有向西方學習了。

任先生的這種看法只對了一半，以前的中國確實沒有能夠支撐中國產生一個大產業(yè)的一套中國的管理體系和管理規(guī)則。但現(xiàn)在不同了，我們正在整理和創(chuàng)建的儒家管理學，就正是能夠支撐中國產生一個大產業(yè)的中國的管理體系和管理規(guī)則，同時也能夠培養(yǎng)適應這種管理的人才。儒家管理學之所以有這么強大的功能，內因是中國文化自身蘊涵著強大的生命力，外因是近代以來西方對中國的挑戰(zhàn)使中國遇到了空前的危機，中國文化被打入谷底，經過了100多年的調整，中國文化自身蘊涵著強大的生命力使它死而復生，重新煥發(fā)出巨大的生機。華為正在艱難地殺進歐美市場，華為的國際競爭對手們仍然比華為強大很多，為著跟國外競爭對手抗衡，為著打造一個百年華為，為著實現(xiàn)任正非振興民族工業(yè)的夢想計，任正非應當像他在創(chuàng)業(yè)的第一階段那樣，再繼續(xù)從儒學中吸取更多的資源或營養(yǎng)，試舉幾例如下：

一．老板要培養(yǎng)士魂商才

作為企業(yè)的領航人，應該學習和掌握復雜科學的基本規(guī)律，意識到不變式還原法思維的局限性，培養(yǎng)構造性整合法思維方式，提高自己的修養(yǎng)(道行)，涵養(yǎng)心靈，增長對事物的敏悟能力，才能理解人生使命，才能正心，才能修身律己，同時在理性的邊界上留出信仰的余地。正如日本的大企業(yè)家松下。。論語加算盤。

這里試舉一例來說明。

1．李玉琢是一個比較優(yōu)秀的通才型的管理人才，可是任正非卻沒能留住他，根本原因還是任正非對李玉琢的思想，情緒把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是說對事物的敏銳程度不夠，俗話說就是修養(yǎng)(道行)還不夠，因此無法整合更多，更優(yōu)秀的人才進來，一起打造華為（構造性整合法思維有待加強）

二．樹立起適合中國人的企業(yè)文化—正名順言

樹立起適合中國人的企業(yè)文化，以解決華為員工的人心問題，即企業(yè)凝聚力的問題。例如，中國人最重視的是家庭，所以華為的管理目標可以定為: 華為公司是華為人真正的家園。

這里試舉一例。1．據(jù)說任正非喜歡罵人。原因，把自己當成華為的大家長?？捎捎跊]有正名，所以部下不能接受，如果任正非給華為正名：華為公司是華為人的家，那么這個家的家長當然就是任正非了。而作為一個家長—父親，當他認為兒子犯錯誤的時候，罵一罵自己的兒子，哪怕罵的地方和方式不怎么對，中國人也是比較容易理解和接受的。當然，這不是說任正非罵人就是一種好的管理方式。任正非罵人是由于對構造性整合法掌握得不夠，構造性整合法的第一步就是對事實求同存異，而任正非卻要以自己的水平來衡量和要求他的部下，這就不是存異了。人是個復雜系統(tǒng)，不會象電腦那樣，你要它干啥就干啥，因此對人的管理一定要求同存異，然后就是“進行整合”，對不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一樣），例如對李玉琢為了使這個管理目標深入華為人的心里，即讓華為人信它，就必須在華為設立中國人的核心價值觀：孝悌仁愛。孝悌是中國人在家庭中培養(yǎng)出來的道德仁義，正如，悔罪愛人是西方人在教堂中培養(yǎng)出來的道德仁義。對于中國人來說，有了孝悌謹信，才有其他更廣泛的道德仁義，例如，忠、信、禮、義、廉、恥。也就是說，華為只有先要求員工孝敬自己的父母，然后員工才可能做到忠于華為公司，忠于自己的上級，禮讓自己的同事，培養(yǎng)自己的下級。

要使孝、悌、忠、信、禮、義、廉、恥這些價值觀得到員工的認同，首先必須正名。其實，正名是一切組織管理的基礎。我們可以看到今天的中國出現(xiàn)了很多自說自話，自我陶醉，互相扯皮，隔靴搔癢的現(xiàn)象，其原因就是名不正，則言不順。這些現(xiàn)象，早在中國的戰(zhàn)國時期就出現(xiàn)過，荀子就對此有過精辟的總結：“名詞的應有詞意被輕視，花樣翻新的行為指令層出不窮，名稱和現(xiàn)實的關系混亂不堪.”(譯自《荀子〃正名2209》:“名守慢，奇辭起，名實亂.”其中，“辭”的原意是管理者發(fā)布口頭指令進行指揮，相應地，被管理者對口令的否定性表態(tài)也稱為辭.當今中國名不正，言不順的主要原因是中國人受西學不變式還原法思維的影響，把本來只該用在簡單科學上的不變式還原法，也用到了復雜現(xiàn)象上，例如，如果把員工和企業(yè)的關系，僅僅看成是雇傭和被雇傭的關系，那就是用企業(yè)給員工發(fā)工資這一個孤立事實來定義員工和企業(yè)的關系，也可以說是把員工和企業(yè)的關系還原到金錢這個基本因子上，這是典型的西方不變式還原法思維。如果一個老板把員工和企業(yè)的關系看成是雇傭和被雇傭的關系，同時又要求員工忠于自己的企業(yè)，這就是典型的名不正，言不順，員工又怎么可能為這個企業(yè)賣命呢？這就是言不順，則事不成。

第三篇：華為導師制的發(fā)展歷程

華為導師制指南（內容介紹）

一、什么是導師制

二、導師制的目的

三、導師在員工培養(yǎng)中扮演的是什么角色

四、知能培訓、任職資格認證和績效考核三者在導師

制中的關系

五、導師制管理辦法

——管理組織與責任

——導師的任職資格

——導師的主要責任

——對導師的考核

——導師制的培養(yǎng)對象

——對培養(yǎng)對象的考核

——導師和培養(yǎng)對象的申報

——導師制工作流程

——導師的調整

一、什么是導師制員工培養(yǎng)

導師制員工培養(yǎng)是：

華為公司特有的育才機制；

員工在職培訓的一種方式；

螺旋上升的一項長期工作；

將伴隨員工度過在華為的整個職業(yè)生涯。

二、導師制員工培養(yǎng)的目的

配合公司發(fā)展的需要，培養(yǎng)出既有水平又能做實的華為人。

三、導師在員工培養(yǎng)中扮演的是什么角色

1）教師、教練和輔導員

2）榜樣

3）能力與潛質的開發(fā)者

4）值得員工信賴的保護人

5）技術帶頭人、提攜者

6）提供機會和糾正錯誤者

7）思想引導者

概括的講導師是為員工提供職業(yè)發(fā)展的幫助和指導。

四、知能培訓、任職資格認證和績效考核三者在導師制員工培養(yǎng)中的關系

任職資格認證是導師制員工培養(yǎng)的牽引繩，它指明了員工職業(yè)發(fā)展的方向，明確了每個階段員工的發(fā)展目標；針對員工目前的資格水平與目標的差距，培訓部將組織相關知識和能力的培訓，幫助員工技能的提高；員工的進步和存在的問題將通過績效考核來驗證。因此任職資格認證、知能培訓和績效考核三者是緊密聯(lián)系在一起的，共同支持著導師制員工培養(yǎng)的運作。

五、導師制管理辦法

1、管理組織與責任：

華為電氣干部部是導師制的領導機構，全面負責和推動華為電氣導師制的執(zhí)行，制定和簽發(fā)華為電氣導師制的相關管理制度。

各系統(tǒng)干部處負責本系統(tǒng)導師的管理工作：（1）、負責制定和完善導師工作細則和評價標準，（2）、不定期對導師輔導工作進行檢查，推動導師制度的深化，（3）、對本部門導師進行資格審查、工作檢查、日常管理，（4）、導師及員工結束培養(yǎng)期的考核評定，組織答辯，（5）、進行導師工作的創(chuàng)新，保證本系統(tǒng)導師工作的正常進行。

2、導師的任職資格要求： 1）、公司各級主管、部門主管、基層主管和部門業(yè)務骨干，有能力對培養(yǎng)對象進行業(yè)務方面的指導； 2）、認同華為文化，有能力對培養(yǎng)對象進行思想引導，愿意聽取意見，并為他人解決思想問題； 3）、責任心強，有較強的計劃、組織、管理、溝通能力，有能力為培養(yǎng)對象制定合理的學習計劃，安排相應的任務；

4）、為人正直公正，有能力對培養(yǎng)對象的工作進行客觀評價，能利用各種激勵方

法，引導培養(yǎng)對象進步；

3、導師的主要責任：

幫助培養(yǎng)對象在思想上和業(yè)務水平上達到預定的目標。

（1）、定期與培養(yǎng)對象溝通，幫助解決其思想上的疑難。

（2）、根據(jù)資格認證標準，針對培養(yǎng)對象的弱點，不足以及共同制定的發(fā)展目

標、培養(yǎng)計劃，在日常工作中開展業(yè)務指導和經驗傳授，促使培養(yǎng)對象達到任

職資格的要求或預計的目標。

（3）、創(chuàng)造和提供機會讓培養(yǎng)對象參加各種培訓。

（4）、維護培養(yǎng)手冊。

4、對導師的考核:

對導師工作的考核在輔導期結束后，由各系統(tǒng)干部部組織開展。通常導師的答辯和被培養(yǎng)人的答辯同時進行。答辯委員會針對導師的答辯情況給出評價，部門干部處針對答辯評價，并結合被培養(yǎng)人培養(yǎng)手冊中所反映的情況和績效考核情況，參照等級評定標準，給出具體等級評定意見，然后提交公司干部部，經干部部部長簽字確認生效。以下為導師等級評定標準：

考核結果分為優(yōu)秀、合格、不合格三等，考核點主要包括導師工作的結果和進程兩部分。以培養(yǎng)對象工作學習表現(xiàn)和業(yè)務水平的提高做為導師工作的結果，以輔導期內導師工作檔案——“培養(yǎng)計劃”、“月度總結”及溝通記錄等做為導師的工作過程，并參考導師自評、培養(yǎng)對象評價意見、答辯委員會意見和周圍同事的意見共同評定。

① 優(yōu)秀

培養(yǎng)對象在輔導期內工作改善明顯，業(yè)務水平提高很大，認同并融入公司文化和部門工作氛圍，遵守公司各項工作制度，無違紀現(xiàn)象。新員工經過實習期完全可以獨立承擔較重要的工作；后備業(yè)務骨干、后備干部和干部的成長得到公認。導師工作認真負責，過程文檔齊備、認真，培養(yǎng)對象及周圍同事一致認可，表現(xiàn)突出。

② 合格

培養(yǎng)對象工作有改善，技術水平有所提高；認同并融入公司文化和部門工作氛圍，工作較安心，無重大違反公司各種規(guī)章制度的行為。導師工作符合要求，過程文檔基本完整，培養(yǎng)對象和周圍同事都予以認可。

③不合格

培養(yǎng)對象工作無改善，業(yè)務水平沒有得到有效提高，新員工實習期滿后不能獨立開展工作，對公司文化或部門工作慣例不認可，工作不安定或出現(xiàn)重大違紀事件。后備業(yè)務骨干、后備干部和干部的工作沒有進步，同時，導師工作過程文檔不完整，溝通、計劃、總結等工作不合要求。

對考核結果為優(yōu)秀的思想導師，給予榮譽獎獎勵，如果是非干部的新員工思想導師還要列入“后備干部隊伍”培養(yǎng)中；考核結果為合格的思想導師，可以繼續(xù)擔任思想導師工作；不合格者將被撤消思想導師資格，以上考核結果將與導師的績效考核和年終評定直接掛鉤。

5、導師制的培養(yǎng)對象

導師制是要打破傳統(tǒng)的封閉式培訓的習慣，形成在操作過程中言傳身教的新習慣，逐漸樹立全員培養(yǎng)的新思想。為了便于操作，導師制的培養(yǎng)對象包括新員工、后備業(yè)務骨干、后備干部和干部，詳情如下： 培養(yǎng)對象

人員比例（以二級部門為單位）資格 培養(yǎng)目的 培養(yǎng)期 新員工 無限制

經大隊、中隊培訓合格分配到業(yè)務部門定崗后的新員工

幫助新員工盡快融入華為文化，熟悉工作環(huán)境和流程，順利接手工作。3個月

后備業(yè)務骨干 10% 有潛力成為部門業(yè)務骨干的優(yōu)秀員工

成為部門業(yè)務工作的骨干，在業(yè)務上處于領先地位的優(yōu)秀員工。6個月 后備干部 10% 有潛力向管理方向發(fā)展，成為公司管理干部的優(yōu)秀員工 增強管理意識，培養(yǎng)管理技能，成為管理干部的后備接班人 6個月 干部 無限制

新任命干部或業(yè)務部門認為有必要指定培養(yǎng)的干部

增強管理意識，提高管理技能，使管理經驗和教訓得以繼承和發(fā)揚，成為更高級管理干部的接班人。6個月

為了保證培養(yǎng)效果，我們對培養(yǎng)對象的數(shù)量進行了一定限制，做到“一個導師培養(yǎng)一個員工”，雖然是部分員工接受培養(yǎng)，但我們的宗旨是以點帶面，循環(huán)交替，使人人都有受培養(yǎng)的機會。

培養(yǎng)對象有責任配合導師制定培養(yǎng)計劃，虛心接受導師的指導，主動與導師溝通并認真完成培養(yǎng)計劃。

公司干部部和各部門干部處將定期追蹤培養(yǎng)對象接受培養(yǎng)的情況。

新員工在定崗之前由各系統(tǒng)干部處培訓處負責管理。

6、對培養(yǎng)對象的考核

對培養(yǎng)對象的考核除了在培養(yǎng)期間的績效考核以外，還包括培養(yǎng)期結束的答辯審核。

新員工轉正答辯：3個月培養(yǎng)期結束后，新員工必須接受轉正考核答辯，具體方式和考核細則由各系統(tǒng)自行設計。

后備業(yè)務骨干、后備干部和干部的答辯：6個月培養(yǎng)期結束后，由各系統(tǒng)干部處組織答辯，建立答辯委員會，制定考核細則，對培養(yǎng)結果做出評定。對于達到培養(yǎng)目標的被培養(yǎng)人，根據(jù)部門實際情況，可以參加另一階段的培養(yǎng)；對于沒有達標的情況，具體部門將上交原因分析報告和處理建議，由系統(tǒng)干部處審核，公司干部部審批生效。

7、導師和培養(yǎng)對象的申報

新員工導師的申報由各系統(tǒng)下屬業(yè)務部門負責，導師的申報將結合部門招聘情況，力爭做到“1+1”，使每個新員工都有導師。導師的申報將每季度申報一次，導師申報須填寫申報表（見附表一），由各系統(tǒng)干部處負責審核，系統(tǒng)領導批準后生效。

后備業(yè)務骨干、后備干部和干部導師的申報將和培養(yǎng)對象一起配套申報，由各業(yè)務部門負責，并填寫申報表（見附表二），系統(tǒng)干部處審核備案，重新申報工作在上一輪培養(yǎng)答辯結束后，由系統(tǒng)干部處組織開展。

8、導師制的工作流程： 新員工導師工作流程：（1）、新員工進業(yè)務部門定崗的第一天，由其所在部門領導為其指定導師（導師必須是預先申報獲準的）。通過新員工報到反饋單報各系統(tǒng)干部處備案。導師任期為3個月，期滿后師生關系結束，任期內新員工所犯的錯誤，其思想導師應承擔一定的連帶責任。（2）、導師應主動向新員工介紹部門的組織結構、工作環(huán)境、工作流程、相關業(yè)務進度及周邊同事。應在一周內與新員工認真溝通，了解其專業(yè)知識結構，明確轉正標準，并根據(jù)本部門需要和新員工實際情況為其制定詳細的月度“培養(yǎng)計劃”，培養(yǎng)計劃一式三份，導師、新員工和干部處各存一份，各系統(tǒng)干部處負責督促培養(yǎng)計劃的及時完成，并不定期進行抽查。（3）、導師除在技術上給予新員工指導外，還應在思想上給予幫助，引導新員工嚴格遵守公司制定的各項規(guī)章制度，并不對其妄加評論，對于不應該了解的事項不隨意打聽。（4）、在3個月培養(yǎng)期間，導師應根據(jù)實際情況，及時對“培養(yǎng)計劃”做出修正，并對新員工的學習和工作情況進行檢查。（5）、3個月培養(yǎng)期滿后，思想導師填寫“培訓工作總結”，要求思想導師對自己的培養(yǎng)工作和新員工的工作進展做出書面評價，并對是否能上崗轉正提出意見，提交干部處，作為對導師和新員工工作考核評價的依據(jù)之一。新員工每月填寫“月度工作總結”提交導師、干部處，三月個培養(yǎng)期滿后，填寫“工作總結”，要求對3個月來的學習工作做出書面“總結”，對導師工作做出評價，提交干部處，也作為對導師和新員工工作考核評價的依據(jù)之一。

根據(jù)上述思想，各系統(tǒng)干部處結合新員工轉正答辯自行設計本系統(tǒng)的新員工培養(yǎng)手冊。

后備業(yè)務骨干、后備干部、干部導師工作流程（培養(yǎng)手冊見附件三）：

（1）、整個培養(yǎng)期分為兩個階段，在培養(yǎng)關系獲準建立后一個星期內，導師要與培養(yǎng)對象進行一次全面的溝通，針對培養(yǎng)對象特點，目前工作現(xiàn)狀，結合任職資格要求和培養(yǎng)目的，制定第一個階段培養(yǎng)改進計劃（包括培養(yǎng)目標和培養(yǎng)措施），此計劃的時間區(qū)間為一個季度。第一個季度培養(yǎng)完成后，再制定第二個階段培養(yǎng)改進計劃，此計劃的時間區(qū)間也為一個季度。培養(yǎng)改進計劃力求SMART化，計劃表由導師填寫，經導師的上級主管領導簽字確認后生效，一式三份，分存導師、培養(yǎng)對象、系統(tǒng)干部處。

（2）、導師應針對具體對象實際情況，指定相關資料、書籍要求培養(yǎng)對象限期閱讀，并做好讀書筆記，溝通時查看讀書筆記，聽取學習體會、心得，并予以指導。

（3）、結合具體工作實例，共同討論，指出工作中不足之處和提出改進建議。應多與培養(yǎng)對象溝通，每月正式溝通至少一次。正式溝通完畢后，導師應填寫好溝通卡，溝通卡經雙方簽名后，交干部處備案。

（4）、在六個月培養(yǎng)期間，導師應根據(jù)實際情況，及時對“培養(yǎng)計劃”做出修正，并對培養(yǎng)對象學習和工作情況進行檢查，對被培養(yǎng)人員的工作進行總結，肯定進步，指出不足，并征求培養(yǎng)對象對自已指導工作的意見，氣氛要融洽，坦誠。

（5）、培養(yǎng)對象每階段（一個季度一次）要填寫“階段培養(yǎng)總結表”提交導師，導師要填寫好其中的“思想導師評價”項，經導師上級領導簽字后反饋給培養(yǎng)對象。

（6）、導師與培養(yǎng)對象在確定培養(yǎng)關系后要簽定《培養(yǎng)承諾書》，承諾履行承諾書上規(guī)定的責任和義務。

9、導師的調整

為了保證被培養(yǎng)員工發(fā)展的持續(xù)連貫性，公司不主張導師的頻繁更換，但以下情況例外：

1）若導師調離或出差超過一個月

新員工、后備業(yè)務骨干導師調離或出長差：需調離或出長差的導師必須在離開前10個工作日向其直接主管提出更換導師的申請，接受申請的直接主管有責任在5個工作日內為被培養(yǎng)人確定新導師，并監(jiān)督調離導師與新任命導師做好工作交接，調整結果報干部處備案； 后備干部、干部導師調離或出長差：需調離或出長差的導師必須在離開前10個工作日向其直接主管提出更換導師的申請，接受申請的領導提出導師調整建議，并填寫導師申報表，報系統(tǒng)干部處，經公司干部部部長批準生效，新任導師應及時與原導師保持聯(lián)系，保證培養(yǎng)的連續(xù)性。

2）若被培養(yǎng)人調離

新員工調離：試用期內新員工不能調動。除新員工以外的被培養(yǎng)人調離：由該員工調入部門領導根據(jù)實際情況對其是否繼續(xù)實施培養(yǎng)提出建議，經系統(tǒng)干部處審核，公司干部部批準生效。如果繼續(xù)實施培養(yǎng)，則根據(jù)工作流程為其指定新的導師；如果停止實施培養(yǎng)，被培養(yǎng)人在調出部門的導師必須為培養(yǎng)情況做總結，并將總結反饋給原系統(tǒng)干部處，匯總后的培養(yǎng)資料上交公司干部部存入員工個人檔案中。

3）導師的直接上層領導可以根據(jù)導師的績效情況對其資格提出調整建議，經系統(tǒng)干部處審核，公司干部部部長審批生效。

公司干部部將對全公司的導師及被培養(yǎng)人的配對信息、進展情況、答辯結果等信息統(tǒng)一進行管理，結束培養(yǎng)期的培養(yǎng)檔案最終上交公司干部部，存入員工個人檔案.

第四篇：IPD流程管理培訓心得

IPD流程管理培訓心得

本次培訓第一次接觸了IPD管理體系的思想和方法，經過兩天的學習，對IPD管理體系有了基本的認識。IPD特別強調以市場需求作為產品開發(fā)的驅動力，將產品開發(fā)作為一項投資來管理，尤其是強調細分客戶需求，對于現(xiàn)實工作具有很強的指導意義，下面談幾點自己的心得體會：

一、如何能夠真正實現(xiàn)產品、技術與市場結合。

1、準確把握市場需求

市場需求不僅僅是了解客戶對技術指標的要求，要深層次了解到客戶每個技術要求背后的應用需求。這個階段最好是市場人員、技術人員共同參與。

2、將市場需求轉化為可成功開發(fā)的產品

在市場需求收集確認后，將其轉化為產品包需求，進而確定設計指標和產品規(guī)格說明書。IPD的思想要求產品都由成熟技術組成，尚未成熟的技術轉預研階段。若在客戶的需求中存在企業(yè)尚未掌握的技術就需要決策是暫緩產品開發(fā)還是選擇外部成熟技術。

3、在市場需求收集中預測技術發(fā)展方向

通過市場需求的收集把握技術發(fā)展的趨勢，對關鍵技術提前進入預研階段，這樣在新產品規(guī)劃時，產品包的組成就是滿足要求的可用成熟技術。

二、如何把IPD的管理思想融合到我們日常的管理工作實踐中

1、IPD管理的核心是需求管理，目前公司的需求管理各方面的工作都有涉及，但在下列問題上仍有改進空間：

? 處于客戶要求=客戶需求的狀態(tài)，對于專業(yè)化程度較高的客戶，這種情況尚可支撐，但對于部分專業(yè)程度有限的客戶，可能會出現(xiàn)需求描述不明或過度需求的情況。

? 對客戶需求的收集，技術指標類、市場規(guī)模類需求收集較為完善，應用需求、價格等因素考慮較少。

? 市場需求、產品需求、技術需求混為一談。? 拿到的需求分散，缺乏整理分析

? 直接提出的技術需求需要自己分析后引導客戶調整，而不是直接拿回客戶的指標開始啟動研發(fā)公司。

2、經過IPD流程的學習，在日常工作中對需求管理的幾點建議：

? 研發(fā)人員參與需求收集。在項目需求收集階段，成立需求收集小組，小組中除市場人員外，還應配備硬件工程師、軟件工程師。一方面，從技術的角度更深的了解客戶應用需求，通過分析向產品需求、設計需求轉化；另一方面，技術專家的身份對在技術方面答疑和引導客戶選擇利于公司的技術更有權威性。

? 按項目統(tǒng)一需求管理，每個項目設立需求管理人員（專職兼職均可）。將市場、產品、技術人員主動收集的需求信息匯總至需求管理，定期檢查與更新。

? 制定統(tǒng)一的需求規(guī)格說明書。

三、如何從專業(yè)技術人員向技術管理人員轉變

1、轉型遇到的問題

作為核心技術骨干在專業(yè)上的突出工作能力很自然的會將自己的職業(yè)生涯規(guī)劃上升一個技術管理層面。比較常見的問題是轉型后，很多技術管理人員的關注點仍集中在“技術職能”而非“管理職能”上，他們認為在專業(yè)技術領域的權威才是確立自己管理地位的關鍵，這是典型的身份轉變但思維模式沒有隨之轉變的結果。

2、如何轉型成功

完成從技術人員到管理人員的轉型，必須從意識到行為都深入轉變才能成功。①轉變意識，主動適應新身份。作為管理者，淡化自己的技術權威特點，降低對專業(yè)技術的過度專注，通過向員工介紹自己的經驗，協(xié)調解決技術問題，而不是自己鉆研解決問題，騰出更多的精力在進入管理角色。②角色定位，明確職責。作為管理人員，應該更多考慮公司的總體目標，帶領團隊達到目標，而技術人員更專注于個人在技術方面的突破和創(chuàng)新，這種轉變包括從管事到管人，從自己解決問題到帶領團隊解決問題，從自己能力體現(xiàn)到激發(fā)整體團隊能力的體現(xiàn)。

以上是我對本次培訓的一些體會，在今后的工作中會更好的將IPD管理流程融合到日常工作中去。

第五篇：華為的發(fā)展歷程給我們的啟示和教訓

華為的國際化歷程給我們的啟示和教訓

今天的深圳華為技術有限公司已經是當今世界上一家大型通訊設備生產廠商，并成為全球第二大通訊供應商，同時也是全球領先的信息與通訊解決方案供應商。華為輝煌的國際化歷程給了我們許多的啟示和教訓，值得我們去思考，去借鑒。那么，華為的國際化到底給了我們什么啟示和教訓呢？接下來我將重點探討這個問題。首先，我們需要先大致了解一下華為的國際化歷程。

華為技術有限公司成立于1987年，這樣一個年輕的公司在成立當年就突破了數(shù)字程控交換機硬件技術，填補了我國該項技術的空白，此后，91年底大容量空分用戶交換機HJD48在年底推出。93年底數(shù)字局用交換機C&C08EAST8000年底的全數(shù)字多功能ISDN華為公司一年一個新臺階。95年年產值14億，銷售額12.7億；96年年產值26.3億，銷售額24.2億；97年年產值則攀升至54.3億，銷售額達到了41.9億元年超過100%的增長速度，使得華為公司由94年深圳市高科技企業(yè)綜合排名第一名，95年中國電子百強第26名，上升至96年中國電子百強第21名，97年中國電子百強第18名。到98年底，華為公司已在全國設立了33個辦事處，35個用戶服務中心，并在許多國家和地區(qū)設立了海外技術援助部門，成為了一個國際化的公司。目前，華為在通信領域的眾多技術上，已形成一系列突破，研 制了眾多產品。短短數(shù)年，華為發(fā)展速度之快、勢頭之猛令人驚嘆。華為在短時間內就取得了如此輝煌的成就，并成為一家國際化的企業(yè)，其留下的啟示和教訓值得我們深思和借鑒。啟示之一：目標

華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使企業(yè)成為世界級領先企業(yè)?，F(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。華為追求依靠點點滴滴、鍥而不舍，成為世界級領先企業(yè)，來為他的顧客提供服務。正因為這種目標導向，才使華為從昨天走到了今天。

啟示之二：人才

認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。華為要求員工要認真負責，但認真負責不是財富，還必須管理有效。尊重知識、尊重個性、集體奮斗、不遷就有功的員工，是華為可持續(xù)發(fā)展的內在要素。華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。另外，華為公司十分重視對員工的培訓工作，每年為此的付出是巨大的，這在華為國際化進程中發(fā)揮了重要了作用。

啟示之三：技術

廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用華為卓越的產品自立于世界通信列強之林。華為的技術理念有以下幾點：

1、緊緊圍繞在電子信息技術領域發(fā)展，不受其它投資機會所誘惑。

2、高度重視核心技術的自主知識產權。我國引進了很多工業(yè)，為什么沒有形成自己的產業(yè)呢？關鍵核心技術不在自己手里。掌握核心，開放周邊，使企業(yè)既能快速成長，又不受制于人。只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭。

3、遵循在自主開發(fā)基礎上廣泛開放合作的原則。重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關系，使自己的優(yōu)勢得以提升。優(yōu)勢更優(yōu)勢。

啟示之四：管理

華為已經基本上建立起一套與國際接軌完善的管理體制，這對加強企業(yè)管理，規(guī)范和促進員工的工作，提高公司的效益，進一步推動華為的國際化進程具有重要的作用，而且華為的管理文化也成為其企業(yè)文化重要的組成部分。

當然，華為的國際化歷程并非一帆風順，期間也經歷了很多的挫折和失敗教訓。華為在發(fā)展過程中的有很多成功經驗，這些成功的經驗我們往往比較難去復制，相反華為的失敗教訓卻會讓我們避免重蹈覆轍，教訓 一 ：知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆

1993年華為研發(fā)JK1000產品時，缺乏對競爭對手的了解和研究，特別是缺乏對于國際競爭對手產品和技術的研究，正因為這樣華為對于當時的中國通信市場做出了錯誤的判斷。但是從這個產品的慘敗之后華為認識到對于競爭對手分析的重要性和必要性，加強了對于競爭對手產品信息的收集和分析，不僅這樣，華為在分析和研究競爭對手的同時也進行著技術的更新與創(chuàng)新。

教訓二：市場是檢驗產品的唯一標準

JK1000的慘敗讓華為認識到產品必須滿足客戶需求，而不是憑空想當然的推出自己認為是好的產品，“市場是檢驗產品的唯一標準”,客戶永遠是對的，他需要什么，你就應該給他什么，而不是先造出一個產品，然后去尋找可能需要它的客戶。"

教訓三：品質是產品永恒的話題

華為的JK1000憑借華為人苦口婆心和持續(xù)努力終于在中國的偏遠農村賣出了200多套，但是由于技術的粗糙和品質管控的卻是讓華為的產品卻出現(xiàn)了很多問題。從JK1000之后華為強烈意識到產品品質的重要性，開始致力于產品品質的提高。

從華為的國際化歷程中，我們可以看到：人才，技術，管理，企業(yè)文化，信息等對一個企業(yè)來說有多么的重要。因此，當代企業(yè)要想長久的發(fā)展下去，實現(xiàn)國際化，就必須重視這些因素，這樣才能在激烈的國際競爭中取得自己的一席之地。