第一篇：床品店鋪經(jīng)營(yíng)中的庫(kù)存管理

湖 南 多 喜 愛 家 紡 股 份 有 限 公 司 床品店鋪經(jīng)營(yíng)中的庫(kù)存管理

2013年家紡行業(yè)銷售多以去庫(kù)存為主。隨著各公司秋冬訂貨會(huì)于年中的五、六月份相繼舉辦，去庫(kù)存也進(jìn)入了掃尾階段。家紡店鋪應(yīng)該怎樣去庫(kù)存？多喜愛家紡以多年終端零售經(jīng)驗(yàn)，以您一起探討關(guān)于家紡店鋪的倉(cāng)庫(kù)管理哲學(xué)。

成功的家紡經(jīng)營(yíng)包括了店面陳列、貨品組織、銷售策劃、人員培訓(xùn)等各個(gè)因素的綜合作用的結(jié)果。其中，控制店鋪的貨品庫(kù)存也是贏取利潤(rùn)相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。銷售業(yè)績(jī)不一定和盈利利潤(rùn)成正比，很多業(yè)績(jī)良好的家紡店經(jīng)營(yíng)商會(huì)發(fā)現(xiàn)，大量囤積的貨品，耗費(fèi)了自己的流動(dòng)資金，也占據(jù)了店鋪的利潤(rùn)。因此，家紡經(jīng)營(yíng)一定要做好庫(kù)存處理。

多喜愛家紡認(rèn)為家紡店鋪的合理庫(kù)存應(yīng)該滿足兩個(gè)指標(biāo)。

一、滿足日常銷售需要，保證店鋪銷售商品的充足供應(yīng)，杜絕因短貨造成的顧客流失。

二、庫(kù)存的資金占用合理，月度銷售和月度庫(kù)存占比應(yīng)該控制在1: 5.5左右較為合理，店鋪庫(kù)存能滿足銷售需要，也不會(huì)有數(shù)目龐大積壓貨品占用店鋪資金。

多喜愛家紡這里教你五招，做好庫(kù)存管理，輕松經(jīng)營(yíng)，保持盈利的好方法。

一、保證倉(cāng)庫(kù)環(huán)境整潔衛(wèi)生，分類擺放，良好的貨品存放秩序，既方便庫(kù)存的清點(diǎn)，也便于取貨。

二、定期盤點(diǎn)貨品庫(kù)存，保證實(shí)際庫(kù)存和賬面庫(kù)存一致，同時(shí)也能清晰判斷庫(kù)存的結(jié)構(gòu)比例是否合理，從而為良好的庫(kù)存管理作好基礎(chǔ)工作。

三、賣貨最好遵循先進(jìn)先出的原則，以免存貨太久影響貨品看相和銷售，也能讓產(chǎn)品保持一定的新鮮感。

四、定期做好銷售統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)家紡店鋪的顧客消費(fèi)習(xí)慣做出分析，掌握一定時(shí)期內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)顧客對(duì)家紡床品的喜好，并以此作為下次進(jìn)貨時(shí)的依據(jù)，以免在進(jìn)貨時(shí)就讓貨品成為滯銷品，成為庫(kù)存負(fù)擔(dān)。

五、建立完善有效的庫(kù)存處理機(jī)制，與品牌商妥善協(xié)商調(diào)退換貨政策，或通過(guò)節(jié)慶促銷活動(dòng)的人氣產(chǎn)品降價(jià)傾銷、積壓貨品特賣會(huì)等形式，以低價(jià)銷售招攬人氣，并帶動(dòng)店內(nèi)其他貨品銷售。

庫(kù)存銷售是家紡經(jīng)營(yíng)中永恒的探討話題。多喜愛家紡這里只是拋磚引玉，希望對(duì)家紡經(jīng)營(yíng)這起到好的指導(dǎo)作用。多喜愛家紡也歡迎與更多的加盟商、經(jīng)營(yíng)者一起探討關(guān)于家紡經(jīng)營(yíng)管理的問(wèn)題，同時(shí)也祝愿所有的家紡經(jīng)營(yíng)者通過(guò)合理的經(jīng)營(yíng)手段和庫(kù)存管理，實(shí)現(xiàn)店鋪的盈利豐收。

第二篇：做好賣品庫(kù)存管理6個(gè)要點(diǎn)

掌握６大要點(diǎn)，讓你的影院庫(kù)存管理從此變得井井有條！

影院庫(kù)存管理有以下六大要點(diǎn)：1.收貨入庫(kù)、2.倉(cāng)庫(kù)管理、3.商品報(bào)損、4.商品領(lǐng)用、5.贈(zèng)品管理、6.盤點(diǎn)。

1.收貨入庫(kù)

收貨七步驟：對(duì)單--驗(yàn)貨--系統(tǒng)入庫(kù)--入庫(kù)單確認(rèn)--保存單據(jù)--商品入倉(cāng)--入庫(kù)單稽查

1.1 對(duì)單：收貨人員接到送貨人員的送貨單后，到辦公室取出相應(yīng)的訂單和送貨單進(jìn)行核對(duì)，核對(duì)供應(yīng)商、送貨地址、送貨時(shí)間、送貨內(nèi)容等信息。

1.2 驗(yàn)貨：核對(duì)完送貨單后，值班經(jīng)理和一個(gè)小賣員工共同驗(yàn)貨，首先檢驗(yàn)商品外包裝是否完整，有無(wú)破損、臟污等現(xiàn)象，是否符合衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；然后核對(duì)實(shí)物商品名稱、商品條形碼、規(guī)格、數(shù)量、保質(zhì)期等是否相符。（①如果是以重量為單位的貨品必須稱重核對(duì)（例如玉米），并清點(diǎn)數(shù)量。②如有以紙箱裝的貨品，需開20％的箱數(shù)抽查，確保無(wú)異常。）送貨數(shù)量多或少于訂貨數(shù)量,均按照實(shí)際收貨數(shù)量輸入系統(tǒng)，打印入庫(kù)單后雙方簽名確認(rèn)。

1.3 系統(tǒng)入庫(kù)：驗(yàn)完貨后，值班經(jīng)理從電腦里面調(diào)出訂貨單，從訂貨單處生成入庫(kù)單，按送貨單上商品數(shù)量錄入系統(tǒng)并保存。做商品入庫(kù)單時(shí)，必須認(rèn)真核對(duì)商品單位、單價(jià)、數(shù)量、金額、供應(yīng)商等信息，確認(rèn)無(wú)誤后，才審核入庫(kù)。

1.4 入庫(kù)單確認(rèn)：值班經(jīng)理做好系統(tǒng)入庫(kù)單后，相關(guān)主管（例營(yíng)運(yùn)經(jīng)理）審核，打印四份，雙方簽上姓名和收貨日期，同時(shí)蓋上影院收貨專用章。

1.5 單據(jù)保存（簽名蓋章后的入庫(kù)單）：第一聯(lián)做財(cái)務(wù)入庫(kù)；第二聯(lián)給財(cái)務(wù)專員用于申請(qǐng)商品付款附件；第三聯(lián)供應(yīng)商送貨人員；第四聯(lián)影院存檔，用于供應(yīng)商對(duì)賬查詢。

1.6商品入倉(cāng)：確認(rèn)完后，值班經(jīng)理安排小賣員工將商品放進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)做好商品出入庫(kù)登記。完成收貨的商品由賣品人員送進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，填寫好“時(shí)間卡”并貼在箱子的左下方。按倉(cāng)庫(kù)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行擺放，同時(shí)做好商品出入庫(kù)登記,并簽名確認(rèn)。

1.7 入庫(kù)單稽查：相關(guān)主管每周對(duì)打印出來(lái)的入庫(kù)單進(jìn)行稽查，在授權(quán)給其他管理組審核的單據(jù)上補(bǔ)上簽名，同時(shí)對(duì)入庫(kù)單進(jìn)行匯總，檢查是否有遺漏。所有單據(jù)需保存3個(gè)月（供應(yīng)商送貨單如果財(cái)務(wù)報(bào)賬需要?jiǎng)t遞交給財(cái)務(wù)），系統(tǒng)入庫(kù)單和訂貨單上必須有相關(guān)主管（例如營(yíng)運(yùn)經(jīng)理）簽名確認(rèn)。

2.倉(cāng)庫(kù)管理

2.1管理目的：是保證倉(cāng)庫(kù)貨物的完好無(wú)損，對(duì)各類貨物的庫(kù)存狀況進(jìn)行明確的分類記錄，以明確的圖表方式表達(dá)倉(cāng)庫(kù)貨物在數(shù)量、品質(zhì)方面的狀況，以及目前所在的地理位置、貨品分散程度等情況，使倉(cāng)庫(kù)的商品“一目了然”。倉(cāng)庫(kù)管理是一個(gè)持續(xù)的日常工作，影院必須將倉(cāng)庫(kù)管理作為一項(xiàng)持續(xù)的不間斷的重要工作來(lái)執(zhí)行。在影院，倉(cāng)庫(kù)通常分有商品倉(cāng)庫(kù)、營(yíng)運(yùn)物料倉(cāng)庫(kù)、宣傳物料倉(cāng)庫(kù)，我們這里重點(diǎn)講的是商品倉(cāng)庫(kù)管理，營(yíng)運(yùn)物料倉(cāng)庫(kù)與宣傳物料倉(cāng)庫(kù)的管理原則有類似之處。

2.2區(qū)域劃分定位：為了確保倉(cāng)庫(kù)貨物擺放清晰、便于盤點(diǎn)，將對(duì)倉(cāng)庫(kù)位置進(jìn)行劃分，制定倉(cāng)庫(kù)定位圖。為便于細(xì)化管理，將對(duì)貨架進(jìn)行編號(hào)；每一組貨架制作一張《商品庫(kù)存記錄表》，進(jìn)行庫(kù)存動(dòng)態(tài)情況記錄，員工在該組貨架內(nèi)取貨或存貨時(shí)，需在該組貨架內(nèi)的《商品庫(kù)存記錄表》做好記錄，填寫方式：入庫(kù)用“+”；出庫(kù)用“-”表示。

2.2.1棧板區(qū)：專門存放可樂(lè)糖漿、二氧化碳、椰子油、玉米、贈(zèng)品及節(jié)假日備貨，棧板區(qū)在存放商品時(shí)必須要用棧板墊起；

2.2.2散裝區(qū)：劃定一組貨架作為散裝區(qū)，專門存放已經(jīng)開箱的各種杯子和杯蓋、爆谷桶以及散裝吸管等包裝物料；

2.2.3整箱區(qū)：其余貨架為整箱區(qū)，存放整箱的商品。

2.3 貨品擺放原則

2.3.1 遵守先進(jìn)先出的原則；

2.3.2 遵守唯一原則:相同商品應(yīng)集中放置，不可相互混雜；

2.3.3 以庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為排序原則:周轉(zhuǎn)率高、放置時(shí)間較短或促銷用的商品，應(yīng)放在較靠近出入口的位置，以利補(bǔ)貨；反之則放在較內(nèi)側(cè)的位置。

2.3.4 “三距”原則:所有商品放在貨架上，不能上架的商品必須放于棧板上，不可直接放在地面上，貨與地、貨與墻、貨與貨之間應(yīng)離地10厘米，離墻5厘米，貨與貨之間1厘米，以利空氣流通及商品區(qū)別與搬運(yùn)。

2.3.5 上輕下重原則:體積大、重量重、無(wú)碰撞破損的商品，應(yīng)放在貨架的下方；反之則應(yīng)放在上方。

2.4 商品補(bǔ)貨

2.4.1補(bǔ)貨時(shí)間：早班一次，晚班兩次，具體補(bǔ)貨時(shí)間由影院根據(jù)實(shí)際情況制定。周末及節(jié)假日早班如果觀影人次較多時(shí)，可根據(jù)實(shí)際情況增加一次，最多不超過(guò)兩次。

2.4.2 員工統(tǒng)計(jì)好所需的商品數(shù)量后，通知值班經(jīng)理打開倉(cāng)庫(kù)取貨，商品出庫(kù)時(shí)，值班經(jīng)理需在旁監(jiān)督，取貨時(shí)，補(bǔ)貨人員需填寫《商品庫(kù)存記錄表》，貨品離開倉(cāng)庫(kù)后，值班經(jīng)理鎖上倉(cāng)庫(kù)門。

2.5 注意事項(xiàng)

2.5.1倉(cāng)庫(kù)必須做到專人專管。（倉(cāng)庫(kù)鑰匙由值班經(jīng)理掌管，每次補(bǔ)貨監(jiān)督，如果貨物在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)丟失由值班經(jīng)理負(fù)責(zé)），規(guī)劃好補(bǔ)貨時(shí)間，以避免多人多次進(jìn)出倉(cāng)庫(kù)。商品入庫(kù)、出庫(kù)、補(bǔ)貨時(shí)必須填寫《商品庫(kù)存登記表》并簽名確認(rèn)。進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)人員應(yīng)培養(yǎng)良好的習(xí)慣，開箱后的商品必須及時(shí)封箱；商品從哪個(gè)地方拿出去，放回來(lái)時(shí)要放到原來(lái)的地方，發(fā)現(xiàn)貨品不足時(shí)及時(shí)與經(jīng)理溝通；隨手鎖門等。

2.5.2 所有商品必須有包裝，不可以直接暴露儲(chǔ)藏在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，確保食品及物料安全衛(wèi)生。

2.5.3 二氧化碳應(yīng)放置于角落，并固定好，防止跌落發(fā)生爆炸等危險(xiǎn)。

2.5.4 除了輔料/配料外，其他非食品類營(yíng)運(yùn)物料嚴(yán)禁擺放在商品倉(cāng)庫(kù)，（例如爆谷清潔劑不能擺放在小賣倉(cāng)庫(kù)，應(yīng)擺放在物料倉(cāng)庫(kù)，以防混淆）。2.5.5定期清潔倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部貨架、商品、地面、墻壁、門等，做到干凈整潔。

3.商品報(bào)損

3.1報(bào)損目的：

營(yíng)運(yùn)過(guò)程中，對(duì)收鋪剩余、破損、過(guò)期、變質(zhì)、臟污、外包裝破損（損壞、溢漏、嚴(yán)重變形）或部件缺損等品質(zhì)問(wèn)題不能再使用而且無(wú)法退回給供應(yīng)商的商品進(jìn)行報(bào)廢處理，從而對(duì)庫(kù)存進(jìn)行合理的管控。

3.2報(bào)損流程：

3.2.1在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中，如出現(xiàn)有報(bào)損商品，及時(shí)手工記錄，并放在倉(cāng)庫(kù)指定區(qū)域保管；

3.2.2值班經(jīng)理每日對(duì)報(bào)損商品進(jìn)行整理、確認(rèn)并錄入系統(tǒng)，確認(rèn)后，當(dāng)天丟棄處理；

3.2.3每月交由相關(guān)主管審核；

3.2.4保存《商品報(bào)損手工記錄表》與系統(tǒng)報(bào)損表。

3.3報(bào)損要求：

3.3.1《商品報(bào)損手工記錄表》需包含以下幾項(xiàng)：日期、商品名稱、報(bào)損數(shù)量、報(bào)損原因、員工簽名、值班經(jīng)理簽名。

3.3.2影院所有單據(jù)必須保證書面單據(jù)和系統(tǒng)單據(jù)一致性。

3.3.3嚴(yán)禁將殘損商品隱瞞不報(bào)損，而作盤點(diǎn)差異處理。

3.3.4影院應(yīng)嚴(yán)格控制報(bào)損，每月的報(bào)損總成本控制在要求范圍之內(nèi)。

4.商品領(lǐng)用

4.1領(lǐng)用定義

為了更有利影院業(yè)務(wù)的開展與公共關(guān)系維護(hù)以及處理顧額投訴等，在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中，會(huì)將部分商品不經(jīng)過(guò)銷售而直接使用，這種方式就叫做領(lǐng)用。

4.2商品領(lǐng)用流程

4.2.1值班經(jīng)理填寫《商品領(lǐng)用單》，相關(guān)主管簽名確認(rèn)；

4.2.2值班經(jīng)理憑已確認(rèn)的《商品領(lǐng)用單》到柜臺(tái)領(lǐng)用商品，做好領(lǐng)用登記；

4.2.3值班經(jīng)理做系統(tǒng)領(lǐng)用出庫(kù)單，相關(guān)主管審核；

4.2.4保存《商品領(lǐng)用單》和系統(tǒng)領(lǐng)用出庫(kù)單據(jù)。

5.贈(zèng)品管理

5.1贈(zèng)品的定義：贈(zèng)品是指供應(yīng)商免費(fèi)提供給影院進(jìn)行促銷活動(dòng)使用的自制原料、包裝材料、飲品、休閑食品、禮品等貨品，是成本為“0”的貨品。贈(zèng)品需要設(shè)置條碼，進(jìn)行統(tǒng)一入庫(kù)管理。

5.2贈(zèng)品的類別：現(xiàn)贈(zèng)品中，有如下商品類別，并在以后營(yíng)運(yùn)中，隨業(yè)務(wù)的發(fā)展，還可能會(huì)增加其它類別。

5.3贈(zèng)品出入庫(kù)：影院必須將所有贈(zèng)品用“其他入庫(kù)”方式錄入系統(tǒng)或做相應(yīng)記錄，進(jìn)貨金額為“0”，贈(zèng)品使用時(shí)，用“其它出庫(kù)”方式分批領(lǐng)出，活動(dòng)結(jié)后，領(lǐng)出的商品如有剩余，再用“其他入庫(kù)”方式退回倉(cāng)庫(kù)。

6.盤點(diǎn)

盤點(diǎn)分日盤、周盤、月盤、年盤，日盤使用量較大的商品，確保及時(shí)跟進(jìn)把握商品的用量，由值班經(jīng)理進(jìn)行盤點(diǎn)；周盤主要是用于訂貨，由訂貨相關(guān)負(fù)責(zé)人帶隊(duì)進(jìn)行盤點(diǎn)，需要基本準(zhǔn)確，確保訂貨量預(yù)估的準(zhǔn)確；月盤是用于做財(cái)務(wù)分析，需要100%準(zhǔn)確；年盤，是公司財(cái)務(wù)結(jié)算的重要部分。月盤做為盤點(diǎn)工作中的核心部分，在這里以月盤為例介紹盤點(diǎn)的流程方法。

6.1盤點(diǎn)前準(zhǔn)備

6.1.1在盤點(diǎn)前檢查所有入庫(kù)單、商品報(bào)損單、領(lǐng)用單等全部正常錄入系統(tǒng)；

6.1.2盤點(diǎn)當(dāng)天早晚班交接班后，將盤點(diǎn)當(dāng)天銷售需要的商品單獨(dú)存放，劃為暫存區(qū)，同時(shí)停止對(duì)倉(cāng)庫(kù)其他商品的調(diào)動(dòng)，可以提前對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行盤點(diǎn)，當(dāng)天日結(jié)后再對(duì)暫存區(qū)和前臺(tái)銷售區(qū)進(jìn)行盤點(diǎn)；

6.1.3盤點(diǎn)前1天安排同事進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)的整理，確保各區(qū)各類商品均擺放明確；

6.1.4盤點(diǎn)當(dāng)天需要打印一份空白的盤點(diǎn)表（含所有有庫(kù)存的商品，包括負(fù)庫(kù)存的商品），但不能有庫(kù)存數(shù)，盤點(diǎn)時(shí)填寫實(shí)盤數(shù)據(jù)；

6.1.5入系統(tǒng)并審核，未正確處理的必須在盤點(diǎn)當(dāng)天日結(jié)前處理完畢；

6.1.6如因系統(tǒng)原因不能進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的立即聯(lián)系技術(shù)人員協(xié)助處理。

6.2實(shí)盤工作

6.2.1盤點(diǎn)開始之前組織盤點(diǎn)小組人員召開例會(huì)，交代盤點(diǎn)事項(xiàng)及細(xì)節(jié)要求，并將空白盤點(diǎn)表及盤點(diǎn)單，分配給初盤和復(fù)盤人員，商品盤點(diǎn)從上到下，從左到右，以免漏盤、重盤。

6.2.2 盤點(diǎn)時(shí)分兩組，一組負(fù)責(zé)對(duì)全部商品進(jìn)行初盤，每盤完一種商品后，將盤點(diǎn)單粘貼到相應(yīng)商品外包裝的右下方。一組負(fù)責(zé)對(duì)全部商品進(jìn)行復(fù)盤，根據(jù)初盤人員所粘貼的盤點(diǎn)單對(duì)商品進(jìn)行復(fù)盤，對(duì)有差異的商品重新填寫盤點(diǎn)單，并將正確的盤點(diǎn)數(shù)據(jù)記錄到空白的手工盤點(diǎn)表上，如果沒(méi)差異，則直接將盤點(diǎn)數(shù)量記錄到空白的手工盤點(diǎn)表上。粘貼到商品上的盤點(diǎn)單，在盤點(diǎn)結(jié)束后由影院經(jīng)理安排人員撕毀。相關(guān)主管（例營(yíng)運(yùn)經(jīng)理）對(duì)整個(gè)盤點(diǎn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，并對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每張盤點(diǎn)單均要有盤點(diǎn)人和復(fù)盤人簽字。

6.2.3盤點(diǎn)的順序是從上到下、從左到右，盤點(diǎn)時(shí)必須嚴(yán)格遵守，避免出現(xiàn)混亂。

6.2.4復(fù)盤完成后，收集匯總盤點(diǎn)數(shù)據(jù)并和系統(tǒng)庫(kù)存進(jìn)行對(duì)比，如果有差異，則對(duì)差異部分進(jìn)行復(fù)盤，如果沒(méi)差異，由相關(guān)主管（例營(yíng)運(yùn)經(jīng)理）最終簽名確認(rèn)并錄入系統(tǒng)。

6.3實(shí)盤后系統(tǒng)錄入

6.3.1錄入前，先檢查盤點(diǎn)表是否齊全和正確，然后才開始按系統(tǒng)操作標(biāo)準(zhǔn)錄入系統(tǒng)。

6.3.2注意做系統(tǒng)盤點(diǎn)單時(shí)，必須包括影院全部條碼，錄入實(shí)盤數(shù)量時(shí)，對(duì)沒(méi)庫(kù)存的條碼數(shù)量錄入0。

6.3.3所有手工盤點(diǎn)單據(jù)，相關(guān)主管（例營(yíng)運(yùn)經(jīng)理）在第二天6：00前錄入系統(tǒng)，審核時(shí)，請(qǐng)認(rèn)真核對(duì)商品單位、單價(jià)、數(shù)量、金額、等信息，確認(rèn)手工盤點(diǎn)表與錄入系統(tǒng)數(shù)據(jù)一致，方可審核。

6.3.4盤點(diǎn)數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)并審核完成后，相關(guān)主管（例營(yíng)運(yùn)經(jīng)理）檢查完差異并找出差異原因后，立刻將商品報(bào)表《采購(gòu)入庫(kù)匯總報(bào)表【供應(yīng)商-商品】》、《商品進(jìn)銷存月報(bào)》、《商品分類成本分析報(bào)表》、《商品分類成本分析報(bào)表--自制食品》、《商品分類成本分析報(bào)表--定型飲料》、《商品分類成本分析報(bào)表--休閑食品》、《商品分類成本分析報(bào)表--促銷禮品》，7份表匯總提交給相關(guān)主管，然后結(jié)束當(dāng)天的盤點(diǎn)，所導(dǎo)出的報(bào)表不允許私自修改數(shù)據(jù)。

6.3.5每月的實(shí)盤數(shù)據(jù)，在月底做期未結(jié)存后，系統(tǒng)將默認(rèn)為下月的期初庫(kù)存。

6.3.6錄完并審核后，導(dǎo)出系統(tǒng)盤點(diǎn)單（含盤盈盤虧金額），盤點(diǎn)人員、復(fù)盤人員及相關(guān)主管（例營(yíng)運(yùn)經(jīng)理）簽字存檔，以便查詢。

6.3.7每次盤點(diǎn)數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)審核后，系統(tǒng)會(huì)按進(jìn)貨與銷售數(shù)據(jù)，產(chǎn)生理論的帳面庫(kù)存，其中自制食品類帳面庫(kù)存與實(shí)盤庫(kù)存差異成本金額不能超出規(guī)定范圍，其他商品不允許出現(xiàn)差異。(包括人為因素造成的錯(cuò)誤計(jì)算在內(nèi))。

第三篇：店鋪經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書

時(shí)代廣場(chǎng)店經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（分析）

一、費(fèi)用

1.2.3.4.5.6.房租：128×120元/㎡=15360元 水電：≈2500元 稅費(fèi)：≈2200元 辦公人員工資分?jǐn)偂?000元 裝修費(fèi)用分?jǐn)?0萬(wàn)÷18月=5500元 人員工資：

1）品牌經(jīng)理：2000元（1500+500考核工資）

2）店長(zhǎng)：1000+200（崗位補(bǔ)助）+200（考核）+平均提成≈1600（保底）+提成3）店員：半天班，分初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)導(dǎo)購(gòu)

初級(jí)：600（底薪）+50（全勤）+100（考核）+提成+連帶提成≈750（保底）+提成中級(jí)：700（底薪）+50（全勤）+150（考核）+提成+連帶提成≈900（保底）+提成高級(jí)：800（底薪）+50（全勤）+200（考核）+提成+連帶提成≈1050（保底）+提成計(jì)劃人員配置：導(dǎo)購(gòu)6人900×6=5400

4）收銀：700（底薪）+50（全勤）+全店提成1/2≈750（保底）+提成5）陳列專員：兼職=0

6）銷售督導(dǎo)：兼職=0

7）差旅費(fèi)：5000/年÷12月=417

8）雜費(fèi)：（電話、接送貨、修補(bǔ)衣服、洗化、水等）≈400

9）總費(fèi)用：35000元/月

二、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（按50%毛利潤(rùn)）

1.35000÷50%=70000元生存點(diǎn)

2.35000×120%（加合理庫(kù)存）÷50%=84000元維持點(diǎn)

3.35000×120%（庫(kù)存）×130%（利潤(rùn)）÷50%=110000元發(fā)展點(diǎn)

4.2008年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及分解：

1）2008.9—2009.2時(shí)間6個(gè)月

2）分解：9月份100000元

10月份120000元

11月份120000元

12月份130000元

2009年 1月份150000元

2009年2月份130000元

合計(jì)：75萬(wàn)元

5.庫(kù)存：

1）每季庫(kù)存必須控制在15%以下（當(dāng)季進(jìn)貨總量）（店長(zhǎng)獎(jiǎng)金1000元）

2）力爭(zhēng)在8%以內(nèi)（店長(zhǎng)獎(jiǎng)金2000元）

6.利潤(rùn)分析：

1）75萬(wàn)×45%（包括折扣）=33.75萬(wàn)

2）3.5萬(wàn)（費(fèi)用）×6個(gè)月 =21萬(wàn)

3）33.75萬(wàn)-21萬(wàn)=12.75萬(wàn)（部分分紅）

三、促銷

1.開業(yè)促銷：

1)全場(chǎng)九折持有歐時(shí)力、敦奴（即羅曼卡）貴賓可享受8.5折優(yōu)惠，為期一周。

2）凡一次性購(gòu)滿999元，即獲贈(zèng)精美豪華藝術(shù)餐具一套或其他精美禮品（備選：冰袋、精美廚具、咖啡套裝等）

3）凡一次性購(gòu)滿1999元，即獲贈(zèng)精美豪華藝術(shù)餐具一套或其他精美禮品（備選：冰袋、精美廚具、咖啡套裝等），加贈(zèng)貴賓卡一張（8.5折）；積滿3000分，可升級(jí)為本品牌貴賓（消費(fèi)享受雙倍積分）

4）每周抽取3名顧客幸運(yùn)獎(jiǎng)，抽中者可獲得當(dāng)天所購(gòu)商品同等價(jià)值購(gòu)物劵，每周一次。（注：此活動(dòng)是否長(zhǎng)期執(zhí)行，視活動(dòng)效果定）

5)鮮花拱門（氣球拱門），POP布置，酒水臺(tái)布置。（加強(qiáng)開業(yè)氣氛，提高進(jìn)店率，刺激消費(fèi)）

6）開業(yè)走秀：開業(yè)三天安排專業(yè)模特在專區(qū)展示并解說(shuō)，品牌標(biāo)識(shí)醒目，提升品牌形象。時(shí)間：18：30---20：30

2.日常促銷：

1）按新品上市、季尾清貨、節(jié)日活動(dòng)進(jìn)行積分、折上折、幸運(yùn)顧客等活動(dòng)。

2）積分促銷：

A、積分換現(xiàn)金，年終指定日期內(nèi)積滿10000分返現(xiàn)金或消費(fèi)劵500元。

B、積分換禮品，根據(jù)不同積分兌換不同禮品。

四、招聘

1.開業(yè)招聘：

計(jì)劃招聘：導(dǎo)購(gòu)6名，備用1-2名，可選擇淘汰或?yàn)橄乱粋€(gè)店儲(chǔ)備人員。

2.日常招聘：

3—6個(gè)月為一個(gè)淘汰周期，業(yè)績(jī)、狀態(tài)連續(xù)較差者淘汰。

五、培訓(xùn)

1.開業(yè)前培訓(xùn)，7---10天，品牌經(jīng)理進(jìn)行。

從心態(tài)、目標(biāo)、角色定位、要求、學(xué)習(xí)、工作方法、技能提升等全方位培訓(xùn)。

2.營(yíng)業(yè)中培訓(xùn)，每周一次，品牌經(jīng)理或督導(dǎo)進(jìn)行。

1）自我管理；2）心里調(diào)節(jié)；3）目標(biāo)計(jì)劃；4）銷售技巧；5）基本陳列、色彩元素等，并從中選出一名陳列員，重點(diǎn)培養(yǎng)。6）制度強(qiáng)化；7）按跟進(jìn)計(jì)劃內(nèi)容培訓(xùn)。

六、營(yíng)業(yè)中跟進(jìn)

1.銷售跟進(jìn)：根據(jù)計(jì)劃監(jiān)督實(shí)施，詳見計(jì)劃。

2.陳列跟進(jìn)：按計(jì)劃監(jiān)督實(shí)施，詳見計(jì)劃。

3.VIP跟進(jìn)：按3-7-10及日常維護(hù)計(jì)劃、客訴原則執(zhí)行。

七、管理

1.日常管理（詳見條例）

日常營(yíng)業(yè)活動(dòng)行為規(guī)范，包括禮儀禮節(jié)、專業(yè)技能、服務(wù)要求。

2.貨品管理

進(jìn)、銷、存、補(bǔ)、調(diào)活動(dòng)，根據(jù)上貨、銷量、季節(jié)時(shí)間。既要備足貨品又要控制好良性庫(kù)存，根據(jù)銷售及庫(kù)存報(bào)表進(jìn)行分析。

3.評(píng)估管理

店長(zhǎng)：周、月分析報(bào)表，對(duì)人員、貨品、銷售、陳列、實(shí)施評(píng)估報(bào)告；周評(píng)估存檔備查，月評(píng)估上交人力資源部及總經(jīng)理各一份，根據(jù)評(píng)估結(jié)果改進(jìn)并獎(jiǎng)懲。

4.分組管理

半天制店鋪，應(yīng)進(jìn)行分組，各組要有隊(duì)名、口號(hào)，由店長(zhǎng)分配進(jìn)行良性競(jìng)賽（目標(biāo)感、使命感、團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感要強(qiáng)烈）。每月召開一次全體大會(huì)，對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)給予表彰和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

5.陳列管理

1）每季按貨品風(fēng)格，做出本季節(jié)櫥窗、賣場(chǎng)和軟性意境的陳列。

2）日常陳列：店長(zhǎng)、店員按要求做好日常陳列和維護(hù)。

3）采風(fēng)，每周由陳列督導(dǎo)、經(jīng)理帶隊(duì)到地區(qū)大型商業(yè)區(qū)學(xué)習(xí)陳列、銷售，回來(lái)后要有學(xué)習(xí)報(bào)告。

八、服務(wù)

1.主要強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)原則，退換時(shí)比買時(shí)更熱情。

2.特色服務(wù)：

A．七天無(wú)障礙退換。

B．咖啡與茶（花茶，夏季綠茶、冬季紅茶）

C．包裝，打包時(shí)一律用防潮紙包好后，再放入袋內(nèi)，并用品牌專用膠帶粘好。

九、品牌拓展、提升

1.廣告推廣活動(dòng)

A.每季舉行一次專業(yè)展示模特秀，成熟時(shí)可邀請(qǐng)顧客參加上臺(tái)，并給予特惠折扣購(gòu)買和禮品贈(zèng)送。

B．有條件時(shí)可做3-5個(gè)公交站牌廣告，為期三個(gè)月（對(duì)本品牌知名度提升非常有效果）

2.品牌拓展

A.根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況在第二開出第二家至第三家地鋪或商場(chǎng)專柜，提升形象；在地區(qū)形成連鎖，進(jìn)貨額達(dá)到200萬(wàn)以上。

B．第二年下半年，計(jì)劃進(jìn)駐鄭州，做好本品牌在省內(nèi)布局準(zhǔn)備。

十、VIP

詳見VIP要求

十一、開業(yè)準(zhǔn)備

1.開業(yè)日期

2.裝修

A． 硬件裝修：按品牌要求及提供標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真實(shí)施。

B． 軟件配置：

1）衛(wèi)生用品：專業(yè)玻璃刮（1個(gè)長(zhǎng)把）/玻璃水（2瓶）/掃把（2把）/簸箕（1個(gè)）/拖把（3把）/披灰鏟（4把）/稀料（1瓶）/抹布（若干）/鋼絲球（2包）/香皂（2塊）/垃圾桶（3個(gè)）

2）陳列輔料：

A．小S鉤（100個(gè)）8cm

B．大S鉤（50個(gè)）25cm 不銹鋼色或鈦金色

C.皮條（200個(gè)）

D．藤條筐（直徑45cm，高50cm，4個(gè)）

E．意境陳列用品（待定）

F．胸卡、試衣鞋、褲襪（若干）

3.其他

背景音箱/功放(1個(gè))/MP3（1個(gè)）/液晶電腦（1臺(tái)）/電話帶傳真（1部）/立式飲水機(jī)（1臺(tái)）/計(jì)算器（2個(gè)）/立式電熨斗（1臺(tái)）/杯托（20個(gè)）/咖啡或茶（若干）/防潮包衣紙（若干）

4.辦公用品

膠帶（5卷）/打包袋（若干）/剪刀（大小各2把）/膠水（2瓶）/筆筒（1個(gè)）/別針（1盒）/大頭針（1盒）/筆記本（12本）/圓珠筆（1盒）/帳本（若干）/顧客檔案本（4本）/貴賓卡（500張）/積分卡（1000張）

5.工裝：7套

6.貨品：

1）開業(yè)前三天，貨品必須到達(dá)賣場(chǎng)；

2）利用三天時(shí)間對(duì)賣場(chǎng)、貨品做分析（搭配、陳列、適應(yīng)人群等）

3）仔細(xì)檢查貨品，有瑕疵的堅(jiān)決不予上柜（架）或進(jìn)行補(bǔ)救。

4）每名員工必須熟記貨品位置、大小、顏色、賣點(diǎn)等特征（人群、職業(yè)、膚色、體型、面料、合理搭配）

聶曉原

QQ：913333138

TEL：***

第四篇：庫(kù)存管理

服裝公司如何科學(xué)訂貨、控制庫(kù)存---給“品牌代理商、加盟

商”開啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營(yíng)銷企劃 | 標(biāo)簽：科學(xué)訂貨 庫(kù)存管理 庫(kù)存控制 買貨 選貨 |字號(hào)大中

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庫(kù)存不是個(gè)新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫(kù)存，對(duì)目前國(guó)內(nèi)很多鞋服企業(yè)來(lái)說(shuō)卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過(guò)或正在經(jīng)歷著渠道的庫(kù)存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個(gè)億，但其渠道庫(kù)存就達(dá)兩個(gè)多億！應(yīng)收帳款近3個(gè)億！有的區(qū)域庫(kù)存、欠款年年增高，代理商市場(chǎng)投入信心頗受打擊，對(duì)企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動(dòng)中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場(chǎng)又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫(kù)存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭(zhēng)吵，業(yè)已成為?訂貨會(huì)綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。

很顯然，代理商的不良庫(kù)存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫(kù)存的方法，無(wú)論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢(mèng)寐以求！

區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N的原罪

眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無(wú)論是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂(lè)”的時(shí)代。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運(yùn)動(dòng)品牌全國(guó)的銷售終端也就在一千個(gè)左右，銷售額在一兩個(gè)億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個(gè)，銷售額則超過(guò)十倍的增長(zhǎng)！許多國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?；窃谶@一時(shí)期迅速形成。

隨著規(guī)?；咒N持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長(zhǎng)，必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測(cè)和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)需求；分銷渠道必須提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會(huì)便應(yīng)運(yùn)而生。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會(huì)已提前到3月份，遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度達(dá)到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測(cè)、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會(huì)模式也無(wú)非就是?估指標(biāo)、猜款式?，所謂的訂貨會(huì)幾乎就是?集體猜謎會(huì)?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到

貨！”。

與此同時(shí)，繁榮促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)！為了盡快搶占市場(chǎng)份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動(dòng)代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎(jiǎng)寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。很多時(shí)候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫(kù)存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動(dòng)銷的掌控不力，巨額的惡性庫(kù)存就成為必然。由此可見，在區(qū)域代理模式下，通過(guò)期貨訂貨會(huì)進(jìn)行規(guī)模化分銷，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫(kù)存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的不確定性和無(wú)孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫(kù)存幾乎陰魂不散。因此，庫(kù)存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長(zhǎng)效機(jī)制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過(guò)對(duì)區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，代理商不良庫(kù)存的滋生主要集中在前后共

五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

如圖示一：滋生代理商惡性庫(kù)存的五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第一關(guān)、指標(biāo)制定：指標(biāo)虛高，與代理商實(shí)際銷售能力不匹配，導(dǎo)致溢倉(cāng)庫(kù)存；

第二關(guān)、三級(jí)組貨：選款訂貨不準(zhǔn)，產(chǎn)品不能適銷對(duì)路造成滯銷庫(kù)存；品類組合結(jié)構(gòu)不合理，造成斷

貨與庫(kù)存并生；

第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯(cuò)過(guò)銷售季節(jié)導(dǎo)致過(guò)季庫(kù)存；

第四關(guān)、動(dòng)銷管理：銷售乏力，動(dòng)態(tài)管理乏術(shù)，日漸滋生庫(kù)存；

第五關(guān)、庫(kù)存處理：缺乏系統(tǒng)的庫(kù)存處理方法，導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán)。

必須注意的是，五個(gè)環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫(kù)存，必須是緊扣五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動(dòng)，才能湊效。

五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫(kù)存

第一關(guān)：指標(biāo)制定

——三方指標(biāo)測(cè)算如何做到客觀科學(xué)，以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán)；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會(huì)，期間，一位代理商與筆者在客房單獨(dú)交流，說(shuō)到動(dòng)情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無(wú)措。原來(lái)，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年，訂貨指標(biāo)從1000萬(wàn)漲到去年的3000萬(wàn)；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產(chǎn)、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場(chǎng)開拓。結(jié)果到現(xiàn)在，庫(kù)存將近1000萬(wàn)，被加盟商欠近400萬(wàn)，欠總部500萬(wàn)?，F(xiàn)在總部給出的指標(biāo)是3800萬(wàn)，本季30%的定金300多萬(wàn)還沒(méi)有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭(zhēng)吵不休。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來(lái)。

據(jù)了解，有類似困境的代理商在許多冒進(jìn)發(fā)展的品牌中不在少數(shù)。這些品牌企業(yè)在下達(dá)區(qū)域指標(biāo)時(shí)，并沒(méi)有充分的調(diào)研依據(jù)和科學(xué)分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬(wàn)，今年就得1500萬(wàn)，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達(dá)到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的。而一旦企業(yè)未能及時(shí)給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標(biāo)與區(qū)域?qū)嶋H的銷售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫(kù)存和欠款的現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上，盲目的強(qiáng)壓指標(biāo)一如拔苗助長(zhǎng)，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫(kù)存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級(jí)指標(biāo)管理導(dǎo)致庫(kù)存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級(jí)指標(biāo)管理問(wèn)題，必須進(jìn)行品牌商、代理商、加盟商三方聯(lián)動(dòng)的指標(biāo)對(duì)接：

1、代理商應(yīng)派專門人員協(xié)助核心加盟商對(duì)其門店進(jìn)行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如品類結(jié)構(gòu)調(diào)整、店面形象整改、店面地址優(yōu)化、店面面積擴(kuò)大、門店人員優(yōu)化、門店管理加強(qiáng)

等等，為加盟商測(cè)算訂貨指標(biāo)；

2、品牌商同樣應(yīng)派專業(yè)人員協(xié)助代理商對(duì)區(qū)域市場(chǎng)上季的銷售狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)狀況和商圈變化進(jìn)行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如可整改的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的渠道、可加強(qiáng)的銷售管理業(yè)務(wù)等等，結(jié)合核心加盟商的指標(biāo)測(cè)算，客觀評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)區(qū)域市場(chǎng)的可能增量，并按可能性大小分為?基礎(chǔ)增量、突破增量、超越增量?三個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，從而制定該區(qū)域大、中、小三級(jí)的訂貨指標(biāo)；

3、品牌商應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體營(yíng)銷目標(biāo)分別規(guī)劃各區(qū)域該季的訂貨指標(biāo)，將該指標(biāo)與協(xié)助區(qū)域測(cè)算的三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)接，看哪級(jí)指標(biāo)更接近企業(yè)規(guī)劃的區(qū)域指標(biāo)。通過(guò)深入分析，從而了解實(shí)現(xiàn)該區(qū)域指標(biāo)代理商所需要的資源配置和支援需求，進(jìn)而確定該區(qū)域最終的訂貨指標(biāo)，同時(shí)制定支援該區(qū)域的政策扶持方案。

4、與此同時(shí)，對(duì)參與三級(jí)指標(biāo)管理的所有人員按責(zé)任程度進(jìn)行工作成效考核，以促進(jìn)指標(biāo)管理的良性

效果。

第二關(guān)：三級(jí)組貨

——三方如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)組貨，使產(chǎn)品適銷對(duì)路、具備終端競(jìng)爭(zhēng)力；

自從期貨訂貨會(huì)登上國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)歷史舞臺(tái)，三級(jí)組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國(guó)內(nèi)鞋服營(yíng)銷界的獨(dú)特課題。筆者有幸參與過(guò)十余家鞋服企業(yè)的訂貨會(huì)，其中K

品牌的情況最具普遍性：

1、企業(yè)研發(fā)組貨是“星星點(diǎn)燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨(dú)有個(gè)性；更重要的是，結(jié)構(gòu)規(guī)劃混亂。不僅造成年齡斷層、價(jià)格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動(dòng)輒幾千個(gè)款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫(kù)存結(jié)構(gòu)、不了解網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)銷能力、不了解增量機(jī)會(huì)等等，模糊決策、亂點(diǎn)鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時(shí)一味尋求 “哪幾個(gè)是暴款？”

從滋生代理商不良庫(kù)存的角度探究，我們不難發(fā)現(xiàn)：

1、如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場(chǎng)調(diào)研和終端銷售分析的成果依據(jù)，則可能導(dǎo)致產(chǎn)品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對(duì)路滿足市場(chǎng)需求，從而可能因研發(fā)組貨失敗而導(dǎo)致代理商庫(kù)存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結(jié)構(gòu)不合理，則貨品在區(qū)域內(nèi)不適應(yīng)市場(chǎng)、不能形成競(jìng)爭(zhēng)力、不

能滿足門店銷售需求，則會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存；

3、如門店選款不準(zhǔn)、備貨不合理則會(huì)誤導(dǎo)代理商的貨品組合導(dǎo)致庫(kù)存。

由此可見，三級(jí)組貨導(dǎo)致庫(kù)存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場(chǎng)的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿足需求，又不具備同行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而導(dǎo)致庫(kù)存。因此，三級(jí)組貨的核心就是終端市場(chǎng)研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場(chǎng)研究的核心是消費(fèi)分析和競(jìng)品分析：究竟什么樣的產(chǎn)品適合自己區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)，包括價(jià)格、風(fēng)格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結(jié)構(gòu)能對(duì)商圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成打擊，突出自身優(yōu)勢(shì)。這需要市場(chǎng)人員通過(guò)走訪調(diào)研和統(tǒng)計(jì)分析來(lái)做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對(duì)自身產(chǎn)品的品類分析：究竟哪類產(chǎn)品在帶來(lái)利潤(rùn)，哪些產(chǎn)品在導(dǎo)致庫(kù)存，哪些產(chǎn)品在制造銷量......等等。要弄清楚一個(gè)門店內(nèi)所有產(chǎn)品對(duì)門店經(jīng)營(yíng)績(jī)效?益?和?損?的貢獻(xiàn)，才能發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品是錯(cuò)誤的選擇，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)增量，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)保留等等。這需要借助數(shù)學(xué)坐

標(biāo)和矩陣圖來(lái)進(jìn)行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫(kù)存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻(xiàn)毛利VS銷量

圖示五：產(chǎn)品市場(chǎng)定位矩陣分析

結(jié)合分析成果進(jìn)行貨品組合，產(chǎn)品組合才有科學(xué)依據(jù)，組貨成果才能更具科學(xué)性和策略性。

第三關(guān)：貨期統(tǒng)籌

——三方如何有效遏制和應(yīng)對(duì)貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產(chǎn)品研發(fā)相對(duì)盲目、訂貨缺乏方法，但經(jīng)筆者一年多的貼身服務(wù)，同時(shí)加大了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問(wèn)題還遠(yuǎn)沒(méi)有解決……

筆者走訪K品牌6個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來(lái)遲；想補(bǔ)貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問(wèn)題在渠道內(nèi)成為永遠(yuǎn)的癥結(jié)。其中Z省的代理商更反應(yīng)“當(dāng)季應(yīng)銷的貨經(jīng)常要遲將近20天，有的還會(huì)被臨時(shí)取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫(kù)存嗎？?！?/p>

可見，要控制不良庫(kù)存，做好指標(biāo)對(duì)接和三級(jí)組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質(zhì)、保量向代理

商交付期貨訂單，同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

談起期貨訂單交付問(wèn)題，國(guó)內(nèi)許多鞋服企業(yè)無(wú)不心力交瘁。為什么訂貨會(huì)后很長(zhǎng)時(shí)間也不能確定采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃？為什么生產(chǎn)計(jì)劃一調(diào)再調(diào)還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來(lái)遲？這一連串的問(wèn)題，幾乎是每個(gè)采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對(duì)的難題。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，據(jù)筆者了解，很多國(guó)內(nèi)一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會(huì)成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實(shí)際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說(shuō)，企業(yè)每年眼睜睜看著因?yàn)椴荒堋鞍促|(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”而流失的銷售機(jī)會(huì)，幾乎占到每年實(shí)際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！

毋庸置疑，這是個(gè)統(tǒng)籌學(xué)的課題。要實(shí)現(xiàn)貨期的?快、準(zhǔn)、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導(dǎo)

期貨訂單的計(jì)劃統(tǒng)籌。

1、計(jì)劃統(tǒng)籌：品牌商應(yīng)依據(jù)每季訂貨會(huì)生成的期貨訂單初步擬定各區(qū)域大貨發(fā)貨計(jì)劃，并據(jù)此擬定生產(chǎn)計(jì)劃（含自加工計(jì)劃、貼牌生產(chǎn)計(jì)劃、帶料加工計(jì)劃）、采購(gòu)計(jì)劃（含面料采購(gòu)計(jì)劃、輔料采購(gòu)計(jì)劃）、資金計(jì)劃（含代理商回款計(jì)劃、借貸計(jì)劃）。

2、計(jì)劃對(duì)接：代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計(jì)劃擬定自己的收貨計(jì)劃和分銷計(jì)劃，同時(shí)結(jié)合品牌商的資金計(jì)劃，與核心加盟商溝通初步的回款計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)三方貨期

計(jì)劃、資金計(jì)劃的對(duì)接。

如圖示六：三方計(jì)劃對(duì)接。

3、調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計(jì)劃與資金計(jì)劃對(duì)接確定的基礎(chǔ)上，代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動(dòng)態(tài)變化，如有意外，應(yīng)及時(shí)與上下兩方協(xié)調(diào)計(jì)劃的調(diào)整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計(jì)劃的對(duì)接和動(dòng)態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。

第四關(guān)：動(dòng)銷管理

——三方在動(dòng)銷管理上如何有效對(duì)接，促進(jìn)良性銷售；

動(dòng)銷管理不善導(dǎo)致庫(kù)存的核心原因主要有兩點(diǎn)：

一、銷售能力弱；

二、動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存的危機(jī)，不能及時(shí)應(yīng)變、防微杜漸地遏制

庫(kù)存。

因此，控制動(dòng)銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫(kù)存的產(chǎn)生，必須做到：

一、強(qiáng)化銷售能力：

1、品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時(shí)為各區(qū)域擬定的支援方案的落實(shí)，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長(zhǎng)期孤立無(wú)援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實(shí)際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場(chǎng)規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計(jì)劃、成效評(píng)估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒(méi)地聽響。

2、代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對(duì)接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓(xùn)等貼身服務(wù)，從提高終端銷售的各個(gè)細(xì)節(jié)來(lái)推動(dòng)整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)控制：動(dòng)態(tài)控制關(guān)鍵在于對(duì)動(dòng)態(tài)信息的掌握和及時(shí)應(yīng)變。動(dòng)態(tài)信息的掌握對(duì)信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實(shí)現(xiàn)所有網(wǎng)點(diǎn)的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對(duì)于核心門店及自營(yíng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)準(zhǔn)確。應(yīng)建立動(dòng)態(tài)信息記錄、統(tǒng)計(jì)、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅(jiān)持不懈。時(shí)刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動(dòng)態(tài)變化和庫(kù)存狀況。同時(shí)設(shè)立產(chǎn)品庫(kù)存的預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時(shí)對(duì)產(chǎn)品的定位（銷量拉動(dòng)型、利潤(rùn)拉動(dòng)型、搭配拉動(dòng)型、品牌拉動(dòng)型等），評(píng)估該產(chǎn)品的銷售周期長(zhǎng)度和 ?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時(shí)長(zhǎng)；同時(shí)從利潤(rùn)貢獻(xiàn)角度測(cè)算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量（或安全庫(kù)存）。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警，就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價(jià)格，或者開展促銷活動(dòng)、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理，那時(shí)就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋

果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點(diǎn)菜喝酒來(lái)說(shuō)明庫(kù)存控制的動(dòng)態(tài)管理，亦頗值借鑒。請(qǐng)客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動(dòng)態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時(shí)，杯中酒隨時(shí)被服務(wù)員關(guān)注并及時(shí)添酒，最后還來(lái)個(gè)?滿堂紅?、門前清，清除庫(kù)存。這正好應(yīng)了

最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

第五關(guān)：庫(kù)存處理

——三方在庫(kù)存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動(dòng)、資源對(duì)接。

經(jīng)過(guò)上述四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫(kù)存基本可以得到扼制。但由于鞋服產(chǎn)品的時(shí)尚流行特點(diǎn)，令遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)難以做到絕對(duì)準(zhǔn)確；加上過(guò)程控制的執(zhí)行力問(wèn)題，庫(kù)存往往難以絕對(duì)性避免。

誠(chéng)如此，則庫(kù)存處理也是整個(gè)庫(kù)存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫(kù)存一直伴隨著期貨模式的成長(zhǎng)，故而許多鞋服企業(yè)在庫(kù)存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業(yè)常見的幾個(gè)招術(shù)做個(gè)提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈(zèng)禮品；

2、在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化；

3、聚焦競(jìng)品的主力產(chǎn)品集中打擊；

4、集中通過(guò)外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當(dāng)作推廣活動(dòng)獎(jiǎng)品，做公益投入營(yíng)造品牌美譽(yù)度。

小結(jié)

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫(kù)存管理必須抓住五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動(dòng)才能行之有效。而現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動(dòng)?對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)也只是個(gè)美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯(cuò)節(jié)的博弈立場(chǎng)，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫(kù)存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第五篇：庫(kù)存管理

正確控制庫(kù)存成本

重要性

企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開源節(jié)流。銷售部門作為企業(yè)的利潤(rùn)中心對(duì)企業(yè)的開源有著重要的作用，物流部門作為企業(yè)的成本中以對(duì)企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。良好的物流管理可以通過(guò)提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營(yíng)成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出，通過(guò)節(jié)流增加的利潤(rùn)。

一般來(lái)講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：客戶服務(wù)、庫(kù)存控制、采購(gòu)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸控制。現(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式，也就是通過(guò)合理直轄市各部門的運(yùn)作，適當(dāng)制定和調(diào)整各部門的業(yè)績(jī)上標(biāo)，來(lái)達(dá)到整體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。具體措施

對(duì)庫(kù)存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫(kù)存物料：

對(duì)一般性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬(wàn)種，并且在大多數(shù)的情況下，不需要也不可能對(duì)所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫(kù)存。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫(kù)存和非庫(kù)存的物料。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的庫(kù)存管理模式可以分為拉動(dòng)式（反應(yīng)式）和推動(dòng)式（計(jì)劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購(gòu)的庫(kù)存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫(kù)存：

雖然很多時(shí)候庫(kù)存是必須存在的，但并不是所有的庫(kù)存都能隨時(shí)發(fā)揮其作用來(lái)滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說(shuō)這些庫(kù)存在一定時(shí)間內(nèi)是不能用的，降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫(kù)存的量。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在途庫(kù)存、淤帶（滯銷）庫(kù)存、預(yù)留庫(kù)存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫(kù)存。庫(kù)存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫(kù)存占庫(kù)存總量的比例。

在實(shí)際的工作中，不可用庫(kù)存通常通過(guò)以下的途徑來(lái)降低：

1、在途庫(kù)存?？s短交貨運(yùn)輸時(shí)間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時(shí)間應(yīng)盡可能地縮短，先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價(jià)格、體積重量等）選擇合適的運(yùn)輸方式，對(duì)這段時(shí)間的管理會(huì)大大影響企業(yè)的在途庫(kù)存量。一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會(huì)優(yōu)先選擇空運(yùn)，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過(guò)仔細(xì)比較運(yùn)輸時(shí)間的縮短對(duì)庫(kù)存乃至庫(kù)存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的，否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面，尤其是在國(guó)際采購(gòu)中。從貨物離開供應(yīng)商的工廠，到實(shí)際抵達(dá)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)，需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間和不同的場(chǎng)所，在這個(gè)過(guò)程中，貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè)，付款的期限越長(zhǎng)，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用也就越小。選擇正確的廠址，企業(yè)離開供應(yīng)商或者客戶的距離會(huì)影響其庫(kù)存的水平，距離越短，交貨時(shí)間越短，庫(kù)存量相應(yīng)也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應(yīng)商會(huì)隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應(yīng)時(shí)間，降低庫(kù)存。

2、預(yù)留庫(kù)存?？刂朴唵蔚恼回洠赫回浀挠唵螌?duì)客戶來(lái)說(shuō)可以大大降低其庫(kù)存的水平，但是對(duì)供貨方來(lái)說(shuō)卻是不小的壓力，所以企業(yè)對(duì)此類訂單必須要嚴(yán)格控制，在確實(shí)需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財(cái)務(wù)部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項(xiàng)目延期等原因造成的預(yù)留庫(kù)存。

3、淤滯庫(kù)存。通過(guò)合適的商務(wù)政策來(lái)減少淤滯庫(kù)存的產(chǎn)生。

通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過(guò)程中運(yùn)輸路線來(lái)降低在制品的庫(kù)存，通過(guò)加快產(chǎn)品檢測(cè)來(lái)降低待檢品的庫(kù)存。

改善庫(kù)存管理的對(duì)策 試論存貨理問(wèn)題

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中持有的、以銷售的產(chǎn)成品或商品，或?yàn)榱顺鍪廴匀惶幱谏a(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過(guò)程、勞務(wù)過(guò)程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動(dòng)資金運(yùn)作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來(lái)調(diào)節(jié)利潤(rùn)、偷逃國(guó)家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。因?yàn)樗粌H在企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本中占很大比重，而且又是流動(dòng)性較差的流動(dòng)資產(chǎn)。存貨管理就是對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營(yíng)需要，另一方面是出自價(jià)格的考慮，零購(gòu)物資的價(jià)格往往較高，而整批購(gòu)買在價(jià)格上有優(yōu)惠。但是，過(guò)多地存貨要占用較多資金，并且會(huì)增加包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標(biāo)。

存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。因此，一個(gè)企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過(guò)實(shí)施正確的存貨管理方法，來(lái)降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問(wèn)題及原因

1.存貨的收入、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄。

材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項(xiàng)目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開工，月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零，而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購(gòu)入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購(gòu)貨發(fā)票未到，期末又沒(méi)有按規(guī)定暫估入庫(kù)，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。

2.內(nèi)部控制制度不健全。

在材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購(gòu)銷售、付款收款、入庫(kù)出庫(kù)等全過(guò)程，使采購(gòu)銷售工作無(wú)章可依，還會(huì)提供暗箱操作的溫床，增加了營(yíng)私舞弊的可能性。

3.流動(dòng)資金占用額高。

因庫(kù)存量大，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲(chǔ)備要占到流動(dòng)資金總額的60％以上，給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)很大的困難。

4.非正常存貨儲(chǔ)備量擠占了正常的存貨儲(chǔ)備量。

為控制流動(dòng)資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫(kù)存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量。

5.管理不到位。

毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行上報(bào)，但每年都是只上報(bào)，沒(méi)有上級(jí)主管部門的批示，沒(méi)有處理結(jié)果，致使毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大，沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。

提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析

1.嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，對(duì)貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時(shí)辦理暫估入庫(kù)手續(xù)，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫(kù)存量，加速資金周轉(zhuǎn)。

對(duì)存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實(shí)行重點(diǎn)管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實(shí)行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時(shí)都可以采購(gòu)。通過(guò)ABC分類后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫(kù)存，減少儲(chǔ)備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。

3.加強(qiáng)存貨采購(gòu)管理，合理運(yùn)作采購(gòu)資金，控制采購(gòu)成本。

首先，計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃。其次，要規(guī)范采購(gòu)行為，增加采購(gòu)的透明度。本著節(jié)約的原則，采購(gòu)員要對(duì)供貨單位的品質(zhì)、價(jià)格、財(cái)務(wù)信譽(yù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時(shí)對(duì)大宗原燃材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，杜絕暗箱操作，杜絕采購(gòu)黑洞。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，又有效地控制了采購(gòu)成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進(jìn)的管理模式，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫(kù)存，使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階。