第一篇：吉利庫存管理

李書福請“管家”

采訪：陳曉平黃晨霞 撰文 陳曉平上海、寧波、北京報道2009-8-1 0:49:42

吉利和奇瑞，正在試圖從毛巾里擰出水來；這一次，他們不約而同請了外人幫忙擰毛巾。

華東，三伏天。位于寧波北侖港的吉利汽車生產(chǎn)基地，楊云峰和他的同事，正以每小時一次的頻率，往吉利工廠的總裝流水線送出裝配所需的料箱(盛放各類零部件的箱子)。即便大汗淋漓，楊云峰和他的同事也不敢疏忽，如果因為配送錯誤或者延誤，有可能造成總裝流水線不得不停下來，即“宕線”。幾分鐘就會引發(fā)數(shù)萬元的損失賠償。

雖然和吉利人一樣按時到吉利寧波基地(下文簡稱“寧波基地)打卡上下班，但是楊云峰并不是吉利的員工，他來自上海暢聯(lián)國際物流有限公司(下文簡稱“暢聯(lián)”)，后者從今年7月1日起，開始正式接管寧波基地的VMI(Vendor Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫存)倉庫，為吉利提供總裝配線邊的JIS(Just-in-sequence，準(zhǔn)時化順序供應(yīng))服務(wù)。

在汽車入廠物流“四點(diǎn)三環(huán)一條線”(見附圖)中，總裝流水線邊的供料服務(wù)屬于核心業(yè)務(wù)之一，一刻也耽誤不起，也最為復(fù)雜。它決定著生產(chǎn)線的效率和誤差。目前國內(nèi)大多數(shù)汽車公司還是自己管理線邊供料。若非盲目樂觀，吉利的變化是需要管理層的勇氣和突破常規(guī)的創(chuàng)新思維的。打個形象的比喻，上述的服務(wù)關(guān)系，就相當(dāng)于暢聯(lián)鉆進(jìn)寧波基地體內(nèi)，并負(fù)責(zé)幫它看護(hù)“呼吸道”，確保生產(chǎn)線上每一秒的正常吐納。

革新“中藥鋪”

如果做不到JIS，廠內(nèi)倉庫就必須像“中藥鋪子”一樣，隨時備齊所有型號，準(zhǔn)備充足的數(shù)量，以保證總裝線的需要。這樣做，首先增加了庫存，擠占流動資金，而且會增加由于生產(chǎn)計劃變動而導(dǎo)致的庫存損耗。而吉利把這個事情交予了第三方物流來解決。

吉利的求變，繞不開一位老汽車人。

王毅東，暢聯(lián)副總裁，曾經(jīng)供職于上汽集團(tuán)，參加過組建上海通用的談判，并帶過中國早期的汽車人，到日本考察“精益生產(chǎn)模式”。

2008年以來，王毅東一直忙著走訪民族品牌的車企，善言辭的他，開始“兜售”汽車供應(yīng)鏈優(yōu)化的一些想法。居高不下的運(yùn)營成本，導(dǎo)致通用汽車轟然倒塌的殷鑒不遠(yuǎn)，以成本領(lǐng)先崛起的民族車企們，自然對“固本強(qiáng)原”的建議感興趣。而讓豐田后來居上，成為全球最大的汽車公司的精益生產(chǎn)理念，無疑為新興市場中追趕者們所不斷琢磨。

于是，王毅東的“供應(yīng)鏈精益化”的想法，得到了這些車企老板們的認(rèn)同。在奇瑞，集團(tuán)董事長尹同耀告訴他，現(xiàn)在的狀況可以應(yīng)付生產(chǎn)，但是在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面還有很大的提升空間，為此他已經(jīng)醞釀了幾年，希望找到資深的第三方物流參與進(jìn)來。

尹同耀所說的“提升空間”到底有多大？SAP北亞區(qū)汽車行業(yè)首席專家彭俊松有個行業(yè)的數(shù)據(jù)，“國內(nèi)汽車行業(yè)物流成本占到整車成本的16%，歐美先進(jìn)水平該項指標(biāo)只有8%?！币灾袊囆袠I(yè)的規(guī)模基數(shù)，1個百分點(diǎn)的節(jié)約，就能節(jié)省超過100億的社會成本。

1:100億的分值，刺激了車企的當(dāng)家掌門人，也直接促成暢聯(lián)收到“真金白銀”的服務(wù)合同——當(dāng)“管家”的合同。

10年前，吉利集團(tuán)董事長李書福為物色總經(jīng)理，就曾通過獵頭“請”過王毅東。10年間，得益于氣勢如虹的行業(yè)成長，吉利迅速崛起，2008年，吉利售出的汽車超過了20萬臺，并經(jīng)歷了產(chǎn)能的迅速擴(kuò)張，僅寧波基地，年產(chǎn)能就已經(jīng)擴(kuò)充到15萬臺。2007年5月，吉利宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，試圖將競爭優(yōu)勢由過去成本領(lǐng)先延伸至以技術(shù)及性能為主，增加生產(chǎn)較高檔次以及較大型的轎車。

吉利的車型在不斷增多，不同車型又有不同配置，要實現(xiàn)按定單生產(chǎn)(Build-to-Order，BTO)，就需要在一條生產(chǎn)線上進(jìn)行多種車型的生產(chǎn)，即“混線生產(chǎn)”。在生產(chǎn)流程上，就需要實現(xiàn)整車與所需的零部件一一對應(yīng)，比如，總裝線的車型順序為A-B-C，那么非通用標(biāo)準(zhǔn)件的零部件，供應(yīng)順序也必須是A-B-C。換言之，能夠每隔一小時，按照排序的要求準(zhǔn)確地將眾多零部件送上裝配工位料架，這就構(gòu)成了“JIS方式下的入廠物流”(注：汽車物流包括“入廠物流”和”出廠物流”兩部分，JIS屬于入廠物流中的一個環(huán)節(jié))。

如果做不到JIS，那么廠內(nèi)倉庫就必須像“中藥鋪子”一樣，隨時備齊所有型號，準(zhǔn)備充足數(shù)量，以保證總裝線的需要。這樣做，首先增加了庫存，擠占流動資金，而且會增加由于生產(chǎn)計劃變動而導(dǎo)致的庫存損耗?；谡囍圃焐淘诠┬枇α可系膬?yōu)勢，這部分庫存雖然可以“戰(zhàn)術(shù)性”地轉(zhuǎn)向供應(yīng)商，實現(xiàn)表面上的“零庫存”，但成本仍然滯留在供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)。

更糟糕的是，如果沒有按序排列零部件，總裝線邊的工人需要分辨不同型號的零部件，除了影響生產(chǎn)效率外，肉眼辨別增加了零配件錯配的幾率，因為有些零部件看上去可能差別不大。在寧波基地，吉利專門配置了20-30名工程師從事質(zhì)檢，以保證出廠質(zhì)量，需支付一大筆質(zhì)檢以及返修的成本。

而成本領(lǐng)先一直是吉利的核心競爭力之一。彭俊松現(xiàn)在仍在為吉利汽車提供IT咨詢，他曾親身體驗李書福對于成本的關(guān)切，比如，在SAP為吉利提供的服務(wù)中，李書福就要求在系統(tǒng)中能夠直接計算出單車的成本。如果比對歐美的先進(jìn)水平，吉利在物流部分還能有8%的節(jié)省空間，而根據(jù)吉利控股(0175.HK，吉利集團(tuán)在港上市公司)年報，2008年的公司毛利率才不過15.2%，壓縮供應(yīng)鏈中每個環(huán)節(jié)的成本都能提升財務(wù)業(yè)績。更具有戰(zhàn)略防御意義的是，“現(xiàn)在合資公司也在不斷延伸產(chǎn)品線，加強(qiáng)中低檔市場的滲透，民族品牌通過精益管理，強(qiáng)化成本領(lǐng)先的壓力更大，”彭俊松說道。

然而，吉利的總裝線有110個工位，一個工位可能安裝不止一個零件，一個零件也許還有數(shù)種型號，倍乘下來，管理的SKU(Stock Keeping Unit,，為保存庫存控制的最小可用單位)可能高達(dá)數(shù)萬種。要是由自己做JIS，吉利不僅需要監(jiān)督供應(yīng)商按照裝配線的指令，在合適的時間，將合適的零部件以合適的數(shù)量送至指定位置，還得按照“排序組合”送貨的要求，將物料直接送上裝配工位，同時，還需要應(yīng)對計劃變更、緊急缺料等突發(fā)狀況。而這種專業(yè)化的能力，又不是并非整車制造商的核心能力所在。

即便是國外主流汽車廠商對于JIS物流也不勝其煩，紛紛選擇外包，引入了第三方物流改善供應(yīng)鏈。第三方物流負(fù)責(zé)與整車廠、供應(yīng)商的系統(tǒng)實現(xiàn)實時信息交換，接受整車廠的生產(chǎn)計劃和配送定單，并由配送中心完成零部件的分揀、配貨和工位配送等實物流作業(yè)，同時與零部件供應(yīng)商進(jìn)行信息交換，避免由于信息滯后造成的零部件的積壓和盲目生產(chǎn)。

用吉利控股集團(tuán)副總裁安聰慧的話說，吉利希望“專業(yè)人做專業(yè)事，放手供應(yīng)鏈，可以有更多人力、精力關(guān)注核心零部件和整車制造”。于是，吉利有心請一位“管家”。

“管家難當(dāng)”

吉利本身的兩大特點(diǎn)也給第三方物流公司暢聯(lián)出了難題，一是吉利執(zhí)行嚴(yán)格的成本控制，不會給“管家”提供高薪；二則是吉利生產(chǎn)計劃的“平準(zhǔn)化”程度不高，這就意味著，明天13點(diǎn)生產(chǎn)的某款車型，今天12點(diǎn)零部件配置還可能變，這增加了降低庫存的難度。

徐峰是暢聯(lián)的總裁，在2008年年初，開始與寧波基地就線邊供料服務(wù)進(jìn)行溝通，得到了吉利寧波公司的熱情回應(yīng)，甚至還獲得了當(dāng)?shù)乇眮鰠^(qū)政府的支持，不過吉利部分高層仍懷有謹(jǐn)慎的疑慮，在入廠物流“四點(diǎn)三環(huán)一條線”的流程中，“VMI倉庫”一般備有7天-10天的庫存，但暢聯(lián)設(shè)計的“緩沖排序庫存”合理的數(shù)值是0.5-1天，而“總裝線邊庫存”是1小時配送1次，如果線邊庫存配送不及時或者緩沖庫存管理不當(dāng)導(dǎo)致低于安全庫存，就有可能造成宕線。因此，國內(nèi)車企寧可承擔(dān)做不到JIS的高成本，也不會放手讓第三方物流做JIS服務(wù)(合資車企則一般由外資方引入其在國外協(xié)作的第三方物流)，更何況此前暢聯(lián)也未經(jīng)手其他JIS業(yè)務(wù)。

為了獲得吉利的信任，暢聯(lián)主動約定了宕線賠償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，據(jù)徐峰透露，宕線的賠償是按照分鐘來計算的，暢聯(lián)提供的服務(wù)每臺車收費(fèi)不到100元，與吉利的合同收入預(yù)計是300萬元，但理論上的最高賠償額是600萬元。

“吉利的物流不好做”，安聰慧坦白地告訴告訴徐峰。安的言外之意，不僅僅是指JIS要求實時對接的系統(tǒng)管理能力，而且，吉利本身的兩大特點(diǎn)也給暢聯(lián)出了難題。

首先，吉利執(zhí)行嚴(yán)格的成本控制，不會給“管家”提供高薪。暢聯(lián)基本根據(jù)汽車產(chǎn)能實行計件收費(fèi)，外加一部分績效提成。據(jù)了解，類似的服務(wù)，在合資廠商的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)大約是每輛車400元，而吉利能夠承受的價格在100元以內(nèi)，不過，這個價格也同時嚇退了暢聯(lián)的外資同行們。

其次，吉利生產(chǎn)計劃的“平準(zhǔn)化”程度不高。國外先進(jìn)的整車廠基本能確定兩個星期內(nèi)的生產(chǎn)計劃，同為民族品牌的奇瑞做到96小時內(nèi)計劃不變更，吉利生產(chǎn)計劃只在24小時內(nèi)是準(zhǔn)確的，這其實與吉利的市場地位有關(guān)?？陀^地說，吉利品牌相對較弱，必須盡可能在其他環(huán)節(jié)滿足消費(fèi)者的個性化需求。傳遞到供應(yīng)鏈，這就意味著，明天13點(diǎn)生產(chǎn)的某款車型，今天12點(diǎn)零部件配置還可能變，因此各類型號的配件都要準(zhǔn)備妥當(dāng)，這增加了降低庫存的難度。收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低，暢聯(lián)的解決辦法主要是提高物流的運(yùn)行效率，吉利原本承擔(dān)線邊供料物流的部門大約在140人，而暢聯(lián)通過流程、配送路線、操作步驟的優(yōu)化，預(yù)計操作人員數(shù)減少30%，場地面積優(yōu)化30%，而且僅派駐10位左右的管理人員，具體操作人員基本都采用了本地化。即便如此，徐峰承認(rèn)寧波項目意在打品牌，基本不掙錢。

“平準(zhǔn)化”程度低的情況下降低庫存，關(guān)鍵是供應(yīng)鏈實現(xiàn)快速響應(yīng)。暢聯(lián)根據(jù)吉利的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，度身訂造的信息系統(tǒng)則通過對接吉利的信息系統(tǒng)，抓取吉利的生產(chǎn)計劃、具體生產(chǎn)指令等核心信息，并以此安排物料的配送，定量目標(biāo)是，將來自江浙地區(qū)的零部件庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由之前的7-14天降低到3天左右。按照暢聯(lián)的設(shè)想，以后還要增加大量無線掃描設(shè)備，物流出庫，將庫存信息實時進(jìn)入信息系統(tǒng)，并把該信息傳遞給供應(yīng)商。

暢聯(lián)的服務(wù)，將會大大減輕了吉利寧波基地的管理協(xié)調(diào)工作，未來不再需要直接與眾多零部件供應(yīng)商打交道，而是通過自身的ERP系統(tǒng)將生產(chǎn)信息反饋給暢聯(lián)，直接實現(xiàn)下單、查詢和信息反饋，形成了快速反應(yīng)的JIS配送系統(tǒng)，也提升了整個供應(yīng)鏈的效率。

不過，在正式入駐寧波基地的半年內(nèi)，暢聯(lián)首要目標(biāo)實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，熟悉流程，密切與供應(yīng)商的關(guān)系，從2010年起，暢聯(lián)將正式實施JIS服務(wù)，在與吉利的合同中，考核的KPI，比如庫存資金下降、正確率、及時率等，都已經(jīng)有明確的規(guī)定，而暢聯(lián)還主動承諾在規(guī)定時限內(nèi)幫助寧波基地實現(xiàn)現(xiàn)場5S管理，逐年優(yōu)化供應(yīng)鏈。

據(jù)安聰慧透露，吉利將線邊供料物流完全剝離外包給暢聯(lián)后，短期目標(biāo)是將吉利零部件的一個月的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)由8.5 次降到6.5次，每臺車在VMI和JIS環(huán)節(jié)的直接成本降低20元。而徐峰則顯得信心滿滿，“3年之內(nèi)，我們會重塑吉利供應(yīng)鏈的面貌，輔助其在未來實現(xiàn)‘豐田式生產(chǎn)’?！?/p>

第二篇：庫存管理

正確控制庫存成本

重要性

企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開源節(jié)流。銷售部門作為企業(yè)的利潤中心對企業(yè)的開源有著重要的作用，物流部門作為企業(yè)的成本中以對企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出，通過節(jié)流增加的利潤。

一般來講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個方面：客戶服務(wù)、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運(yùn)輸控制?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運(yùn)作，適當(dāng)制定和調(diào)整各部門的業(yè)績上標(biāo)，來達(dá)到整體的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。具體措施

對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫存物料：

對一般性的企業(yè)來說，其所經(jīng)營的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬種，并且在大多數(shù)的情況下，不需要也不可能對所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫存。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫存和非庫存的物料。

一般來說，企業(yè)的庫存管理模式可以分為拉動式（反應(yīng)式）和推動式（計劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時才生產(chǎn)或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫存：

雖然很多時候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內(nèi)是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個企業(yè)來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預(yù)留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。

在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

1、在途庫存?？s短交貨運(yùn)輸時間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時間應(yīng)盡可能地縮短，先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運(yùn)輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業(yè)的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會優(yōu)先選擇空運(yùn)，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過仔細(xì)比較運(yùn)輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的，否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應(yīng)商的工廠，到實際抵達(dá)企業(yè)的倉庫，需要經(jīng)過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè)，付款的期限越長，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險和費(fèi)用也就越小。選擇正確的廠址，企業(yè)離開供應(yīng)商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應(yīng)也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應(yīng)商會隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應(yīng)時間，降低庫存。

2、預(yù)留庫存?？刂朴唵蔚恼回洠赫回浀挠唵螌蛻魜碚f可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業(yè)對此類訂單必須要嚴(yán)格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財務(wù)部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項目延期等原因造成的預(yù)留庫存。

3、淤滯庫存。通過合適的商務(wù)政策來減少淤滯庫存的產(chǎn)生。

通過優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過程中運(yùn)輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產(chǎn)品檢測來降低待檢品的庫存。

改善庫存管理的對策 試論存貨理問題

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有的、以銷售的產(chǎn)成品或商品，或為了出售仍然處于生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過程、勞務(wù)過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動資金運(yùn)作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來調(diào)節(jié)利潤、偷逃國家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。因為它不僅在企業(yè)營運(yùn)資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產(chǎn)。存貨管理就是對企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優(yōu)惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費(fèi)、保險費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項開支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標(biāo)。

存貨作為一項重要的流動資產(chǎn)，它的存在勢必占用大量的流動資金。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。因此，一個企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實記錄。

材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購貨發(fā)票未到，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。

2.內(nèi)部控制制度不健全。

在材料采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。

3.流動資金占用額高。

因庫存量大，導(dǎo)致流動資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，給企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。

4.非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量。

為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的合理存貨儲備量。

5.管理不到位。

毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問題進(jìn)行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結(jié)果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析

1.嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，對貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉(zhuǎn)。

對存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點(diǎn)管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。

3.加強(qiáng)存貨采購管理，合理運(yùn)作采購資金，控制采購成本。

首先，計劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購計劃。其次，要規(guī)范采購行為，增加采購的透明度。本著節(jié)約的原則，采購員要對供貨單位的品質(zhì)、價格、財務(wù)信譽(yù)動態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標(biāo)采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進(jìn)的管理模式，實現(xiàn)存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。

第三篇：庫存管理

服裝公司如何科學(xué)訂貨、控制庫存---給“品牌代理商、加盟

商”開啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營銷企劃 | 標(biāo)簽：科學(xué)訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號大中

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庫存不是個新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫存，對目前國內(nèi)很多鞋服企業(yè)來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個億，但其渠道庫存就達(dá)兩個多億！應(yīng)收帳款近3個億！有的區(qū)域庫存、欠款年年增高，代理商市場投入信心頗受打擊，對企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭吵，業(yè)已成為?訂貨會綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。

很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢寐以求！

區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N的原罪

眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無論是市場網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實現(xiàn)了幾何級的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時代。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運(yùn)動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?；窃谶@一時期迅速形成。

隨著規(guī)?；咒N持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長，必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對變幻莫測的市場需求；分銷渠道必須提前預(yù)測市場需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會便應(yīng)運(yùn)而生。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會已提前到3月份，遠(yuǎn)期預(yù)測的時間跨度達(dá)到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會模式也無非就是?估指標(biāo)、猜款式?，所謂的訂貨會幾乎就是?集體猜謎會?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到

貨！”。

與此同時，繁榮促進(jìn)競爭！為了盡快搶占市場份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。很多時候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區(qū)域代理模式下，通過期貨訂貨會進(jìn)行規(guī)模化分銷，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測的不確定性和無孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機(jī)制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過對區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共

五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第一關(guān)、指標(biāo)制定：指標(biāo)虛高，與代理商實際銷售能力不匹配，導(dǎo)致溢倉庫存；

第二關(guān)、三級組貨：選款訂貨不準(zhǔn)，產(chǎn)品不能適銷對路造成滯銷庫存；品類組合結(jié)構(gòu)不合理，造成斷

貨與庫存并生；

第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯過銷售季節(jié)導(dǎo)致過季庫存；

第四關(guān)、動銷管理：銷售乏力，動態(tài)管理乏術(shù)，日漸滋生庫存；

第五關(guān)、庫存處理：缺乏系統(tǒng)的庫存處理方法，導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán)。

必須注意的是，五個環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動，才能湊效。

五關(guān)聯(lián)動治庫存

第一關(guān)：指標(biāo)制定

——三方指標(biāo)測算如何做到客觀科學(xué)，以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán)；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會，期間，一位代理商與筆者在客房單獨(dú)交流，說到動情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年，訂貨指標(biāo)從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產(chǎn)、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場開拓。結(jié)果到現(xiàn)在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬?，F(xiàn)在總部給出的指標(biāo)是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。

據(jù)了解，有類似困境的代理商在許多冒進(jìn)發(fā)展的品牌中不在少數(shù)。這些品牌企業(yè)在下達(dá)區(qū)域指標(biāo)時，并沒有充分的調(diào)研依據(jù)和科學(xué)分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達(dá)到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的。而一旦企業(yè)未能及時給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標(biāo)與區(qū)域?qū)嶋H的銷售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫存和欠款的現(xiàn)實。事實上，盲目的強(qiáng)壓指標(biāo)一如拔苗助長，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級指標(biāo)管理導(dǎo)致庫存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級指標(biāo)管理問題，必須進(jìn)行品牌商、代理商、加盟商三方聯(lián)動的指標(biāo)對接：

1、代理商應(yīng)派專門人員協(xié)助核心加盟商對其門店進(jìn)行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長機(jī)會，比如品類結(jié)構(gòu)調(diào)整、店面形象整改、店面地址優(yōu)化、店面面積擴(kuò)大、門店人員優(yōu)化、門店管理加強(qiáng)

等等，為加盟商測算訂貨指標(biāo)；

2、品牌商同樣應(yīng)派專業(yè)人員協(xié)助代理商對區(qū)域市場上季的銷售狀況進(jìn)行統(tǒng)計分析，對區(qū)域市場的網(wǎng)點(diǎn)狀況和商圈變化進(jìn)行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長機(jī)會，比如可整改的市場、可新進(jìn)入的市場、可新進(jìn)入的渠道、可加強(qiáng)的銷售管理業(yè)務(wù)等等，結(jié)合核心加盟商的指標(biāo)測算，客觀評價、預(yù)測區(qū)域市場的可能增量，并按可能性大小分為?基礎(chǔ)增量、突破增量、超越增量?三個層級的目標(biāo)，從而制定該區(qū)域大、中、小三級的訂貨指標(biāo)；

3、品牌商應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體營銷目標(biāo)分別規(guī)劃各區(qū)域該季的訂貨指標(biāo)，將該指標(biāo)與協(xié)助區(qū)域測算的三級指標(biāo)進(jìn)行對接，看哪級指標(biāo)更接近企業(yè)規(guī)劃的區(qū)域指標(biāo)。通過深入分析，從而了解實現(xiàn)該區(qū)域指標(biāo)代理商所需要的資源配置和支援需求，進(jìn)而確定該區(qū)域最終的訂貨指標(biāo)，同時制定支援該區(qū)域的政策扶持方案。

4、與此同時，對參與三級指標(biāo)管理的所有人員按責(zé)任程度進(jìn)行工作成效考核，以促進(jìn)指標(biāo)管理的良性

效果。

第二關(guān)：三級組貨

——三方如何實現(xiàn)科學(xué)組貨，使產(chǎn)品適銷對路、具備終端競爭力；

自從期貨訂貨會登上國內(nèi)鞋服行業(yè)歷史舞臺，三級組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內(nèi)鞋服營銷界的獨(dú)特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業(yè)的訂貨會，其中K

品牌的情況最具普遍性：

1、企業(yè)研發(fā)組貨是“星星點(diǎn)燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨(dú)有個性；更重要的是，結(jié)構(gòu)規(guī)劃混亂。不僅造成年齡斷層、價格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動輒幾千個款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結(jié)構(gòu)、不了解網(wǎng)點(diǎn)動銷能力、不了解增量機(jī)會等等，模糊決策、亂點(diǎn)鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時一味尋求 “哪幾個是暴款？”

從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發(fā)現(xiàn)：

1、如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場調(diào)研和終端銷售分析的成果依據(jù)，則可能導(dǎo)致產(chǎn)品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對路滿足市場需求，從而可能因研發(fā)組貨失敗而導(dǎo)致代理商庫存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結(jié)構(gòu)不合理，則貨品在區(qū)域內(nèi)不適應(yīng)市場、不能形成競爭力、不

能滿足門店銷售需求，則會導(dǎo)致庫存；

3、如門店選款不準(zhǔn)、備貨不合理則會誤導(dǎo)代理商的貨品組合導(dǎo)致庫存。

由此可見，三級組貨導(dǎo)致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿足需求，又不具備同行競爭優(yōu)勢，進(jìn)而導(dǎo)致庫存。因此，三級組貨的核心就是終端市場研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場研究的核心是消費(fèi)分析和競品分析：究竟什么樣的產(chǎn)品適合自己區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)，包括價格、風(fēng)格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結(jié)構(gòu)能對商圈內(nèi)競爭對手造成打擊，突出自身優(yōu)勢。這需要市場人員通過走訪調(diào)研和統(tǒng)計分析來做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對自身產(chǎn)品的品類分析：究竟哪類產(chǎn)品在帶來利潤，哪些產(chǎn)品在導(dǎo)致庫存，哪些產(chǎn)品在制造銷量......等等。要弄清楚一個門店內(nèi)所有產(chǎn)品對門店經(jīng)營績效?益?和?損?的貢獻(xiàn)，才能發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品是錯誤的選擇，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)增量，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)保留等等。這需要借助數(shù)學(xué)坐

標(biāo)和矩陣圖來進(jìn)行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻(xiàn)毛利VS銷量

圖示五：產(chǎn)品市場定位矩陣分析

結(jié)合分析成果進(jìn)行貨品組合，產(chǎn)品組合才有科學(xué)依據(jù)，組貨成果才能更具科學(xué)性和策略性。

第三關(guān)：貨期統(tǒng)籌

——三方如何有效遏制和應(yīng)對貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產(chǎn)品研發(fā)相對盲目、訂貨缺乏方法，但經(jīng)筆者一年多的貼身服務(wù)，同時加大了研發(fā)團(tuán)隊的建設(shè)，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠(yuǎn)沒有解決……

筆者走訪K品牌6個區(qū)域市場，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補(bǔ)貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內(nèi)成為永遠(yuǎn)的癥結(jié)。其中Z省的代理商更反應(yīng)“當(dāng)季應(yīng)銷的貨經(jīng)常要遲將近20天，有的還會被臨時取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？。”

可見，要控制不良庫存，做好指標(biāo)對接和三級組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質(zhì)、保量向代理

商交付期貨訂單，同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

談起期貨訂單交付問題，國內(nèi)許多鞋服企業(yè)無不心力交瘁。為什么訂貨會后很長時間也不能確定采購、生產(chǎn)計劃？為什么生產(chǎn)計劃一調(diào)再調(diào)還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對的難題。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計數(shù)據(jù)，據(jù)筆者了解，很多國內(nèi)一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業(yè)每年眼睜睜看著因為不能“按質(zhì)按量準(zhǔn)時交貨”而流失的銷售機(jī)會，幾乎占到每年實際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！

毋庸置疑，這是個統(tǒng)籌學(xué)的課題。要實現(xiàn)貨期的?快、準(zhǔn)、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導(dǎo)

期貨訂單的計劃統(tǒng)籌。

1、計劃統(tǒng)籌：品牌商應(yīng)依據(jù)每季訂貨會生成的期貨訂單初步擬定各區(qū)域大貨發(fā)貨計劃，并據(jù)此擬定生產(chǎn)計劃（含自加工計劃、貼牌生產(chǎn)計劃、帶料加工計劃）、采購計劃（含面料采購計劃、輔料采購計劃）、資金計劃（含代理商回款計劃、借貸計劃）。

2、計劃對接：代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計劃擬定自己的收貨計劃和分銷計劃，同時結(jié)合品牌商的資金計劃，與核心加盟商溝通初步的回款計劃，最終實現(xiàn)三方貨期

計劃、資金計劃的對接。

如圖示六：三方計劃對接。

3、調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計劃與資金計劃對接確定的基礎(chǔ)上，代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動態(tài)變化，如有意外，應(yīng)及時與上下兩方協(xié)調(diào)計劃的調(diào)整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計劃的對接和動態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。

第四關(guān)：動銷管理

——三方在動銷管理上如何有效對接，促進(jìn)良性銷售；

動銷管理不善導(dǎo)致庫存的核心原因主要有兩點(diǎn)：

一、銷售能力弱；

二、動態(tài)控制乏術(shù)。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動態(tài)控制乏術(shù)是不能及時發(fā)現(xiàn)庫存的危機(jī)，不能及時應(yīng)變、防微杜漸地遏制

庫存。

因此，控制動銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫存的產(chǎn)生，必須做到：

一、強(qiáng)化銷售能力：

1、品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時為各區(qū)域擬定的支援方案的落實，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。

2、代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓(xùn)等貼身服務(wù)，從提高終端銷售的各個細(xì)節(jié)來推動整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強(qiáng)動態(tài)控制：動態(tài)控制關(guān)鍵在于對動態(tài)信息的掌握和及時應(yīng)變。動態(tài)信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實現(xiàn)所有網(wǎng)點(diǎn)的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對于核心門店及自營網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動態(tài)信息的及時準(zhǔn)確。應(yīng)建立動態(tài)信息記錄、統(tǒng)計、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅持不懈。時刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動態(tài)變化和庫存狀況。同時設(shè)立產(chǎn)品庫存的預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時對產(chǎn)品的定位（銷量拉動型、利潤拉動型、搭配拉動型、品牌拉動型等），評估該產(chǎn)品的銷售周期長度和 ?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時長；同時從利潤貢獻(xiàn)角度測算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量（或安全庫存）。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警，就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價格，或者開展促銷活動、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理，那時就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋

果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點(diǎn)菜喝酒來說明庫存控制的動態(tài)管理，亦頗值借鑒。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時，杯中酒隨時被服務(wù)員關(guān)注并及時添酒，最后還來個?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應(yīng)了

最后一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

第五關(guān)：庫存處理

——三方在庫存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動、資源對接。

經(jīng)過上述四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產(chǎn)品的時尚流行特點(diǎn)，令遠(yuǎn)期預(yù)測難以做到絕對準(zhǔn)確；加上過程控制的執(zhí)行力問題，庫存往往難以絕對性避免。

誠如此，則庫存處理也是整個庫存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長，故而許多鞋服企業(yè)在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業(yè)常見的幾個招術(shù)做個提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈禮品；

2、在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化；

3、聚焦競品的主力產(chǎn)品集中打擊；

4、集中通過外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國內(nèi)市場；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當(dāng)作推廣活動獎品，做公益投入營造品牌美譽(yù)度。

小結(jié)

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動才能行之有效。而現(xiàn)實問題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動?對于某些企業(yè)來說也只是個美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯節(jié)的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關(guān)聯(lián)動治庫存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第四篇：庫存管理[模版]

庫存管理是物料管理的重要組成

摘要：庫存管理除了保證庫存信息準(zhǔn)確，滿足客戶和市場需求計劃外，一項重要任務(wù)是控制庫存量，加速庫存周轉(zhuǎn)，降低成本。以上幾項費(fèi)用相互影響，例如，庫存量大可能短缺損失小，但保管費(fèi)高；要降低保管費(fèi)就要降低批量，但批量小定貨次數(shù)增加，定貨費(fèi)用增加。

庫存就是金錢，是財務(wù)報表上的重要事項，管好庫存就是管好企業(yè)的錢財。庫存不是孤立的，它的存在主要是由計劃決定的，是計劃的結(jié)果，又是對計劃的支持。庫存管理是物料管理的重要組成，是控制物流的重要內(nèi)容。

1.物料管理

庫存管理和采購管理是物料管理的兩項重點(diǎn)內(nèi)容。對我國多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來講，設(shè)置物料管理的組織機(jī)構(gòu)還不多，但在合資企業(yè)和外資企業(yè)是較為普遍的。

1．1 物料管理的重要性

物料管理的重要性可從兩方面來談。

1．對企業(yè)的各種物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理

我們在前面談過，物料有3個管理特性，即相關(guān)性、流動性和價值。就相關(guān)性而言，各種與生產(chǎn)有關(guān)的物料，它們之間在數(shù)量和需用時間上是相互制約和相互影響的。因此，企業(yè)必須對物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理。“鐵路警察，各管一段”，各業(yè)務(wù)部門之間缺少信息溝通是傳統(tǒng)管理上庫存資金占用過大的主要原因之一。

美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(APICS)《詞匯》對物料管理的定義是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購、內(nèi)部控制的生產(chǎn)物料、到全部在制品的計劃與控制、再到最終成品的入庫、發(fā)貨和分銷”’。這里所說的物料除采購件、零部件、最終產(chǎn)品外，還包括維護(hù)、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，簡稱MRO物料)

2．物流和物流信息的供應(yīng)鏈管理

上面談過，物料的第2個管理特性是物料的流動性，物料必須時時處在流動狀態(tài)，停滯是一種浪費(fèi)。從供需鏈的原理出發(fā)，企業(yè)的生產(chǎn)活動就是一個物料的流動過程。如果物料流動很通暢，說明企業(yè)的產(chǎn)品適銷對路，市場形勢很好。如果物流量又很大，說明企業(yè)的銷售量增加。換句話說，企業(yè)的效益同物流速度和物流量是成正比的。

就計劃而言，如果說生產(chǎn)計劃完成了，那么必定會產(chǎn)生一定數(shù)量的物料，形成庫存記錄。而為了生產(chǎn)計劃能正常執(zhí)行，又必須有一定可用的庫存物料，按時按量滿足生產(chǎn)的需要。國外“生產(chǎn)與庫存管理”的涵義就在于此，突出了生產(chǎn)與庫存的關(guān)系，說明庫存是計劃的產(chǎn)物。

概括地說，物料管理有3重意義。

●保證供需鏈上物流暢通，從物流的角度來管理物料；

●對生產(chǎn)計劃的支持與監(jiān)控；

●物料是有價值的(物料的第3個管理特性)，因此，也包含對資金的計劃與控制。

注意，不要把物料管理的涵義同軟件中的“物料管理”或“庫存管理”子系統(tǒng)相混淆，就像不要把JIT的哲理同軟件子系統(tǒng)中的“JIT'’子系統(tǒng)相混淆一樣。

1．2 物料經(jīng)理

物料管理是一種對物料的系統(tǒng)管理，因此，一些推行MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)，把與物料有關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)控制、庫存控制、物料搬運(yùn)、廠內(nèi)外運(yùn)輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購供應(yīng)、廠內(nèi)外倉庫、退貨處理等，由一位物料經(jīng)理(materialmanager)統(tǒng)一管理。有的企業(yè)(特別是裝配生產(chǎn)型的企業(yè))甚至把物料需求計劃(MRP)也放在物料管理范圍之內(nèi)。這樣做有利于協(xié)調(diào)各項業(yè)務(wù)的工作，保證計劃的順利執(zhí)行，減少傳統(tǒng)管理中各個職能分兵把口、互不銜接、各行其事、推諉扯皮的現(xiàn)象，從而保證物料的均衡流動，保持業(yè)務(wù)流程的暢通。

一種常見的物料管理組織形式如圖18．1所示。

從圖中可以看出，這種形式管理層次很少，相當(dāng)于副廠級的各職能經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作，物料經(jīng)理是其中之一。圖中“MRB”是—種物料核定常設(shè)機(jī)構(gòu)(MaterialReview Board，MRB)，專門對有質(zhì)量問題或不合要求的物料做出處理決定。如判斷能否通過返工或返修以滿足技術(shù)和質(zhì)量要求，或是讓步接受，或降級改做他用。對返修仍不能補(bǔ)救的則判為拒收或報廢，并同時決定成本費(fèi)用。MRB部門屬于質(zhì)量管理范疇，是一個對不合格品進(jìn)行評審和處理的部門，執(zhí)行IS09001標(biāo)準(zhǔn)中第4．13條的要求。

美國早期曾調(diào)查過一些企業(yè)，1967年(MRP初期)大約只有3％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，說明這種組織形式對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程能取得較好的效果。

物料經(jīng)理的主要職責(zé)概括地說就是：既要保證供應(yīng)、保證物料按質(zhì)按量按計劃正常流動，滿足客戶和市場的需求，又要千方百計降低成本、降低庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，也就是加快資金周轉(zhuǎn)。這是兩個互相矛盾的目標(biāo)，而物料經(jīng)理的主要任務(wù)就是要處理好這個矛盾，平衡庫存水準(zhǔn)與服務(wù)水準(zhǔn)。具體說，有以下一些工作流。

(1)確定物料管理的方針和策略：

●會同生產(chǎn)、計劃、財務(wù)部門協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定各種物料的庫存水準(zhǔn)和資金限額：

●確定ABC分類原則；

●確定定貨批量規(guī)則及調(diào)整因素。

(2)掌握物料信息，監(jiān)控計劃執(zhí)行。把及時準(zhǔn)確地維護(hù)物料信息作為例行工作，通過信息預(yù)計可能出現(xiàn)的問題，提出建議措施，防范于未然。

(3)會同設(shè)計和成本部門在選用物料時進(jìn)行價值分析和成本控制。

(4)不斷提高物料管理人員的素質(zhì)，保證物流暢通。

(5)按規(guī)定提出各種物料報告。

2.庫存管理

庫存信息對財務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表有直接的關(guān)系。庫存是可以交換和銷售的流動資產(chǎn)，一般約占企業(yè)資產(chǎn)的20～60％。在損益表中以銷售產(chǎn)品成本的形式出現(xiàn)，它是說明企業(yè)收益的重要因素。庫存反映了企業(yè)財務(wù)狀況的好壞。因此，庫存管理非常重要，不能僅僅看成是一個記好庫存臺賬的問題。

庫存管理因計劃與控制的層次(獨(dú)立需求件、相關(guān)需求件)、物料對象(產(chǎn)品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分類、供需鏈上的地位(供應(yīng)、制造、分銷)、物料供應(yīng)周期的長短而異。在供需鏈上海一個經(jīng)濟(jì)實體之間，都有可能出現(xiàn)庫存和運(yùn)輸。

在APICS詞匯中“庫存(inventory)”一詞的定義是：“以支持生產(chǎn)、維護(hù)、操作和客戶服務(wù)為目的而存儲的各種物料；包括原材料和在制品、維修件和生產(chǎn)消耗品、成品和備件等”。

因此，庫存管理主要是：“與庫存物料的計劃與控制有關(guān)的業(yè)務(wù)”，目的是支持生產(chǎn)運(yùn)作。注意，不要把它同倉庫管理系統(tǒng)(WMS)混淆起來。倉庫管理系統(tǒng)主要針對倉庫或庫房的布置、物料運(yùn)輸和搬運(yùn)、存儲自動化等的管理。兩者的概念是不同的。庫存管理有以下幾方面內(nèi)容。

2。1 庫存控制

庫存是計劃的結(jié)果，又是支持計劃實現(xiàn)的先決條件。因此，庫存管理的首要任務(wù)是根據(jù)產(chǎn)品計劃的要求來控制庫存。傳統(tǒng)管理習(xí)慣把庫存管理理解為僅僅是物料的“入庫、存儲、出庫”，也就是第2．4節(jié)所說的庫存事務(wù)的一部分工作，這是不全面的。庫存管理如果不同計劃管理結(jié)合起來，就不能說明庫存物料的品種、數(shù)量和存儲時間是否合理，即不能說明庫存物料在數(shù)量上是存多了還是存少了，在時間上是存早了還是存晚了。庫存量應(yīng)當(dāng)是計劃的結(jié)果，庫存脫離了計劃，就談不上控制。庫存管理除了保證庫存信息準(zhǔn)確，滿足客戶和市場需求計劃外，一項重要任務(wù)是控制庫存量，加速庫存周轉(zhuǎn)，降低成本。換句話說，評價庫存管理的標(biāo)準(zhǔn)主要是：

●客戶服務(wù)水準(zhǔn)，既保證生產(chǎn)和銷售的需求，又控制資金占用；

●庫存占用的資金額，控制在企業(yè)預(yù)算之內(nèi)；

●庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)，超過、保持或接近行業(yè)領(lǐng)先水平。

庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)計算公式如下：

庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)(次)=產(chǎn)品奶奶銷售成本（元）/庫存年平均占用資金額（元）

這里考核的只是庫存資金占用，而不是企業(yè)全部流動資金。換句話說，只是流動資金中的盤存資產(chǎn)部分，即儲備資金、生產(chǎn)資金和成品資金，不包括結(jié)算(如應(yīng)收賬款)和貨幣資金。這樣處理，同成本計算采用制造成本法是一致的。它反映了企業(yè)的庫存管理水平。在考核企業(yè)業(yè)績時，庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)是一項重要的指標(biāo)，說明為了實現(xiàn)某個銷售金額需要用于庫存的流動資金的金額數(shù)。通過實施ERP，既要增加銷售收入，又要提高庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。通俗地說，就是一個錢能頂幾個錢用。庫存占用資金同銷售收入兩者之間并不存在必然的線性關(guān)系，管理的目標(biāo)是：既要增加銷售收入又要降低庫存資金占用。

庫存控制同計劃層次對應(yīng)，也有宏觀和微觀兩個層次。宏觀層主要控制會計內(nèi)的庫存水準(zhǔn)，作為財務(wù)預(yù)算的依據(jù)?？刂茙齑嫠疁?zhǔn)的主要參考值是同行業(yè)類似企業(yè)在類似客戶服務(wù)水準(zhǔn)下的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。按照高標(biāo)準(zhǔn)定位的精神，應(yīng)高于同行業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。

銷售與運(yùn)作規(guī)劃中的表15．3就是宏觀控制庫存的一項內(nèi)容。而微觀層主要針對庫存事務(wù)、盤點(diǎn)及儲運(yùn)等，也就是OA軟件中庫存管理的主要功能。日本的J1T哲理，把庫存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各種問題，如預(yù)測不準(zhǔn)、供應(yīng)不及時、計劃不周、能力不足、質(zhì)量不高、不重視培訓(xùn)、設(shè)備保養(yǎng)差等等。庫存量大了相當(dāng)于水位高了，淹沒了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩蓋了的問題(礁石)卻永遠(yuǎn)不能暴露出來，也永遠(yuǎn)得不到徹底解決。因此，庫存量過大被喻之為“眾弊之源”。就是說，庫存量掩蓋的管理問題是永遠(yuǎn)不會自動消除的。如圖18．2所示。

安全的庫存和定貨批量分析

摘要：一般說，安全庫存主要是針對供需數(shù)量的不確定性大的物料，如備品備件和定單組裝產(chǎn)品的基本組件和可選件。18．4．2 批量增量 按批量規(guī)則確定的定貨量只是一個基準(zhǔn)值，還要考慮當(dāng)定貨量大于基準(zhǔn)值時，超出基準(zhǔn)值的部分如何增加數(shù)量的方法。

3.安全庫存與安全提前期

由于大量不確定因素的存在，需求與供應(yīng)總是難免有不平衡的情況。為了彌補(bǔ)可能出現(xiàn)的不平衡，保證對客戶一定程度的服務(wù)水準(zhǔn)，在需求和供應(yīng)的“天平”下加上兩種“緩沖器”。一種是‘安全庫存’，靠增加一定的庫存量來起到緩沖作用，另一種是‘安全提前期’，靠供應(yīng)時間上的富余量來緩沖。兩種“安全”參數(shù)都是為了提高對客戶的服務(wù)水平，提高客戶滿意度。

3．1 安全庫存

安全庫存可以理解為彌補(bǔ)超出預(yù)計需求的數(shù)量。確定安全庫存要考慮以下因素。

(1)按物料的“易于獲取性”區(qū)別對待，是否“易于”主要是供應(yīng)提前期的長短。對不易獲取的物料，在設(shè)置安全庫存時，還要參考以下其他因素。

(2)按物料的ABC分類區(qū)別對待，除考慮資金占用外，還要考慮保管成本，以保證安全庫存量的合理性。這里應(yīng)當(dāng)注意：不論物料屬于ABC的哪一類，在需用時都是不可缺少的。C類物料雖然價值低，但是同樣不能出現(xiàn)短缺。

(3)按生產(chǎn)類型區(qū)別對待。如現(xiàn)貨生產(chǎn)(MTS)的安全庫存主要放在成品層，定單組裝(ATO)則主要針對通用件和各種選用件，定貨生產(chǎn)(MTO)主要針對原材料和標(biāo)準(zhǔn)配套件，定單設(shè)計(ETO)主要針對原材料和毛坯。一般不對中間層次的物料設(shè)安全庫存，若有不可避免會出現(xiàn)多余消耗的物料(例如機(jī)械加工中的偶件、可能出現(xiàn)廢次品的精密加工件、藥品加工中的針劑安瓿等)，用成品率來處理，是一種統(tǒng)計平均值。

(4)物料使用頻率。較少使用的物料，一般不宜設(shè)置安全庫存。

(5)倉庫的分布。一個企業(yè)有多個工廠或倉庫時，物料的安全庫存要通盤考慮，有時可以相互調(diào)撥，減少庫存總量。

安全庫存是為了緩沖供需之間的不平衡才設(shè)置的，因此，它是可以動用的。把安全庫存量劃為“不可動用”是不對的。只是當(dāng)庫存量低于安全庫存量時，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)可以自動生成補(bǔ)充計劃以始終保持一定數(shù)量的安全庫存。安全庫存與安全提前期的最終目的都是為了保證客戶服務(wù)，通常稱為客戶服務(wù)水準(zhǔn)。客戶服務(wù)水準(zhǔn)是用出現(xiàn)短缺或脫銷的概率確定的，例如，服務(wù)水準(zhǔn)為95％，就是指脫銷的概率是5％。服務(wù)水準(zhǔn)要達(dá)到100％是非常不經(jīng)濟(jì)的，要從短缺或脫銷對企業(yè)造成的損失來衡量。如圖18．3所示。

確定安全庫存不僅是一個統(tǒng)計學(xué)的概念，而且更重要的是經(jīng)營決策問題。預(yù)測的準(zhǔn)確性、市場需求和供應(yīng)的穩(wěn)定性、生產(chǎn)率的高低、提前期的長短、生產(chǎn)能力的大小、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度、車間作業(yè)的響應(yīng)速度以及主生產(chǎn)計劃員如何運(yùn)用時界的概念控制MPS的變動等，都會影響安全庫存量的確定。因此，要隨著情況變化維護(hù)安全庫存量的設(shè)置。要看到，現(xiàn)代管理思想要求努力減少不確定因素(至少是企業(yè)內(nèi)部可以控制的部分)，采用協(xié)同運(yùn)作模式，從新組織同客戶和供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，把安全庫存減至最低程度。

3．2 安全提前期

安全提前期同安全庫存的作用是類似的，都是為了緩沖供需的不確定性。一般說，安全庫存主要是針對供需數(shù)量的不確定性大的物料，如備品備件和定單組裝產(chǎn)品的基本組件和可選件。對供需時間因素的不確定性，如受運(yùn)輸或其他因素不能如期抵達(dá)的采購件或完工的加工件，保證瓶頸工序工作不中斷，都會采用安全提前期。

同安全庫存相比，安全提前期占用的庫存資金較少，但提前的日期如果設(shè)置不當(dāng)，有時會因提前期的誤差影響優(yōu)先級運(yùn)算。在庫存資金占用相近的情況下，安全庫存對滿足客戶服務(wù)水準(zhǔn)更有保證。系統(tǒng)在處理安全庫存時也比較簡單。

4.定貨批量

加工或采購的定貨批量是運(yùn)行MPS／MRP不可少的參數(shù)，確定每個物料的批量是物料管理的一項重要工作，從第16．3．3節(jié)來看，批量對加工周期的長短有很大影響。期量標(biāo)準(zhǔn)中的“量”一方面是需求量，另一方面就是定貨量，二者必須協(xié)調(diào)。

在MRP系統(tǒng)中稱定貨批量的確定方法為定貨策略(orderpolicy)，包括確定批量的基本方法(即批量規(guī)則)、在此基礎(chǔ)上確定批量增量以及對損耗的考慮3個方面。合理制訂定貨策略不僅僅是控制庫存量的一個重要內(nèi)容，對MRP運(yùn)算也有重要影響。

4．1 批量規(guī)則

確定批量的方法很多，但從方便企業(yè)應(yīng)用來講，必須簡明易懂才有實用價值。應(yīng)當(dāng)把批量規(guī)則(Lot sizing)看成是一種方便可行的管理手段，處理好客戶服務(wù)、生產(chǎn)與成本的關(guān)系，不要陷入到過多的假設(shè)和高深的數(shù)學(xué)計算中去。各種MRP系統(tǒng)常用的批量規(guī)則很多，這里列舉了最常見的4種基本方法。其中固定批量法、經(jīng)濟(jì)批量法屬于靜態(tài)方法，因需定量法和定期用量法屬于常用的動態(tài)方法，隨定貨數(shù)量而變化?，F(xiàn)簡要說明如下：

1． 固定批量法(FixedOrderQuantity，F(xiàn)OQ)

由于受生產(chǎn)條件(如一爐的裝載量、裝卡一次的最低產(chǎn)量等)、運(yùn)輸或包裝的限制，不論需求量多少都必須定貨的最小批量或標(biāo)準(zhǔn)批量。

2．經(jīng)濟(jì)定貨量法(EconomicOrderQuantity，簡稱EOO)

EOQ是一種早在1915年就已開始使用的批量法，它的主要精神是尋求定貨費(fèi)與保管費(fèi)在保持平衡的條件下，確定經(jīng)濟(jì)的定貨批量。但是它有許多假定，例如，需求量不僅是均衡的，而且是持續(xù)的；物料單價和定貨費(fèi)是固定的，保管費(fèi)同庫存價值呈線性關(guān)系等。從這些方面講，它是靜態(tài)的。當(dāng)保管費(fèi)等于定貨費(fèi)時，總費(fèi)用(保管費(fèi)與定貨費(fèi)之和)最少。計算公式如下：

式中：U——年需求量(件)

S——每次定貨費(fèi)(元／次)

I——年保管費(fèi)占年平均庫存值的百分?jǐn)?shù)(％)

C——物料單價(元)

有的文獻(xiàn)考慮年需求量(U)每年不同，所以把EOQ法列入動態(tài)方法。但事實上EOQ的幾項假定同現(xiàn)實是有一定出入的，實際需求量是經(jīng)常波動的，不是一年才變動一次，物料的單價也在變動，保管費(fèi)并不一定同定貨量按同一比例增減，物料單價也可能因某個時期定貨量增大而獲得優(yōu)惠。所以說，EOQ的假定條件依然是靜態(tài)的。

此外，EOQ不考慮物料的工藝路線是否通過關(guān)鍵工作中心，也不考慮物料在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的層次以及受母件批量的影響(即對某層物料的批量是經(jīng)濟(jì)的，但對相鄰上下層物料的批量不一定是經(jīng)濟(jì)的)，因此，它不能保證計劃的正確性。

盡管如此，人們還是往往把EOQ作為一個參考起點(diǎn)，在實際應(yīng)用時再用其他方法修正。因為它畢竟全面地考慮了批量規(guī)則中“定貨數(shù)量”和“定貨頻度”兩個主要影響決策的因素。因此，ERP系統(tǒng)都提供EOQ法。

3． 因需定量法(lot-for-lot，有時簡寫為L4L)

因需定量是完全根據(jù)需求量決定定貨量，不加任何修訂，是一種動態(tài)方法，也是保持庫存量最小的定貨方法。一般用于定貨生產(chǎn)環(huán)境下的產(chǎn)品或用于價值較高的物料。

準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT)必須是因需定量，它的特點(diǎn)是定貨批量小，但定貨次數(shù)頻繁，由于運(yùn)輸和傳送頻繁，對采購件要考慮供應(yīng)商的地理位置，對加工件要考慮生產(chǎn)線上的機(jī)械化傳輸設(shè)施。

補(bǔ)充庫存和庫存盤點(diǎn)簡析

摘要：5.補(bǔ)充庫存的方法 除了物料需求計劃(MRP)外，還有一些常用的庫存補(bǔ)充方法，這里著重介紹定貨點(diǎn)法和兩箱法。為了保證盤點(diǎn)準(zhǔn)確，定置管理是一個先決條件，倉庫、貨位、批號、容器或托盤同物料的關(guān)系都必須明確定義。

5.補(bǔ)充庫存的方法

除了物料需求計劃(MRP)外，還有一些常用的庫存補(bǔ)充方法，這里著重介紹定貨點(diǎn)法和兩箱法。

5．1 定貨點(diǎn)法

定貨點(diǎn)法是一種補(bǔ)充庫存的計劃模式，始于20世紀(jì)30年代初期，它是一種使庫存量不得低于安全庫存的庫存補(bǔ)充方法。

人們習(xí)慣于把定貨點(diǎn)法作為MRP問世之前的定貨方法，使人會誤認(rèn)為定貨點(diǎn)法已經(jīng)被MRP所替代，已經(jīng)過時。其實定貨點(diǎn)法在一些均衡消耗的場合，仍然被普遍采用ERP系統(tǒng)依然提供這種方法，如圖18．4所示。圖中最左側(cè)的三角圖形，說明物料逐漸消耗，庫存逐漸減少，當(dāng)庫存量降到某個時刻，剩余的庫存量可供消耗的時間剛好等于定貨所需要的時間(定貨提前期)，就要下達(dá)定單(定單的含義包括加工單和采購單兩方面)來補(bǔ)充庫存，這個時刻的庫存量稱為定貨點(diǎn)。在均衡消耗的情況下，定貨點(diǎn)法采用的批量規(guī)則是固定批量。

在穩(wěn)定消費(fèi)的情況下，定貨點(diǎn)是一個固定值。但是，當(dāng)消費(fèi)加快時，如果保持定貨點(diǎn)不變，就會消耗安全庫存。為了保持一定的安全庫存，就必須增加定貨量來補(bǔ)充消耗了的安全庫存。如果不增加定貨量，又不消耗安全庫存，就必須提高定貨點(diǎn)，這樣，定貨點(diǎn)就不再是一個固定值。因此，對需求量隨時間變化的物料，由于定貨點(diǎn)會隨消費(fèi)速度的快慢而升降，無法設(shè)定一個固定的定貨點(diǎn)，就要用MRP來處理。所以說，定貨點(diǎn)法只適用于穩(wěn)定消耗的情況，如在超市貨架上銷售的某些日用消費(fèi)品。

但是由于價格調(diào)整、促銷、節(jié)假日、食品安全、客戶購買行為的改變等原因，即使是超市的商品，也會有不規(guī)則的波動，這時，應(yīng)采用與電子收款機(jī)(POS)信息集成的技術(shù)，采用CPFR(協(xié)同計劃-預(yù)測-補(bǔ)庫)模式，取代定貨點(diǎn)法。

5．2 兩箱法

如果在定貨點(diǎn)法的基礎(chǔ)上，設(shè)定定貨量等于安全庫存量，就是一種“兩箱法(twobin system)”的補(bǔ)充庫存模式，可以說，兩箱法是定貨點(diǎn)法的一種變型。所謂“箱”就是一個容器；當(dāng)一個容器內(nèi)的物料用完了，就去補(bǔ)充，此時使用另一個容器內(nèi)的物料，兩個容器交替使用。兩箱法通常用于價值低，供應(yīng)提前期短的物料，如緊固件。如圖18．5所示。

一些裝配車間往往有一種專用料架，同樣的物料(如螺釘、螺母、墊圈、開口銷之類的緊固件)放置在兩個料斗里，一個用完了，就到倉庫去補(bǔ)充，用另一個料斗里的物料。倉庫里同樣是兩個料箱，再交替采購補(bǔ)充。

6.庫存盤點(diǎn)

6．1 物料的ABC分類

MRP運(yùn)用物料的ABC分類法，也就是帕拉圖原理(ParetoPrinciple)中的“20-80'’現(xiàn)象來區(qū)別處理不同物料的盤點(diǎn)。就是說，大多數(shù)企業(yè)中，占品種約20％的物料其總值約占全廠庫存物料總值的80％，而占品種約80％的物料，其總值只約占全廠庫存物料總值的20％。如圖18．6所示。

帕拉圖(Vilfredo Pareto)是意大利社會經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他發(fā)現(xiàn)的“20-80現(xiàn)象”最初是指社會財富的80％集中在20％人口手中，而80％人口只擁有社會財富的20％。企業(yè)管理應(yīng)用帕拉圖原理，把管理的重點(diǎn)放在數(shù)量雖少但影響面大的事件上去。例如，通過ABC分類，只要對20％的物料進(jìn)行盤點(diǎn)，就可以使80％的財務(wù)賬目避免重大差錯。ABC分類不僅用在庫存盤點(diǎn)上，在處理任何問題上都可以使用，諸如少數(shù)幾個零件使整個產(chǎn)品交貨脫期；少數(shù)幾種原因造成頻繁出現(xiàn)的設(shè)備故障；少數(shù)幾個質(zhì)量指標(biāo)不妥造成大量返修等管理問題，都可以用帕拉圖原理來處理，它是一種“重點(diǎn)管理法”。

ABC分類除物料管理部門要參考外，其他管理部門在應(yīng)用重點(diǎn)管理法時也需要參考。如設(shè)計部門重點(diǎn)做A類零部件的價值分析：財會部門重點(diǎn)控制A類物料的成本等。對A類物料還要經(jīng)常核查它的需求情況，控制定貨批量和安全庫存，研究減少其提前期的措施。因此，在物料清單上單獨(dú)列出ABC分類欄目。

只要設(shè)定好品種數(shù)和價值各項百分?jǐn)?shù)，一般B2B軟件都有自動劃分物料ABC分類的功能，這是一種最常用的劃分原則。但是有時還要考慮一些其他的因素，如單價、獲得該物料的提前期長短和難易程度、發(fā)生短缺帶來的損失等，因此，有時還必須可以進(jìn)行必要的人工調(diào)整。

應(yīng)當(dāng)看到，在不同時期，企業(yè)物料的ABC分類，由于數(shù)量或價值的變化，分類也會變化，需要注意維護(hù)。ABC分類對確定物料的批量也有參考意義，例如，價值很低的物料，必要時甚至可以一次投料完成半年或全年的計劃用量。有些價值較低的緊固件，在進(jìn)行優(yōu)選分析減少規(guī)格品種和增加通用性以后，往往直接發(fā)往使用的車間現(xiàn)場，不一定要掛在物料清單上，也不一定要經(jīng)過MRP運(yùn)算，以減輕系統(tǒng)的工作。這樣的庫存稱為作業(yè)現(xiàn)場庫存(floorstock或bulkitem)，往往采用“兩箱法”補(bǔ)充庫存。

6．2 循環(huán)盤點(diǎn)

庫存信息是運(yùn)行MRP的3項基本輸入之一，準(zhǔn)確性非常重要。為保證庫存信息的準(zhǔn)確，要進(jìn)行庫存盤點(diǎn)。

為了使盤點(diǎn)不要影響生產(chǎn)，并能隨時發(fā)現(xiàn)差錯，加強(qiáng)庫存管理人員的責(zé)任，在MRP系統(tǒng)中，除了通常采用的期末盤點(diǎn)方法以外，還可以采用循環(huán)盤點(diǎn)(cyclecounting)方法。循環(huán)盤點(diǎn)區(qū)別對待A、B、C不同類型的物料，規(guī)定不同的盤點(diǎn)間隔期和允許的盤點(diǎn)誤差，進(jìn)行輪番盤點(diǎn)。循環(huán)盤點(diǎn)的好處是可以在不中斷生產(chǎn)的情況下進(jìn)行盤點(diǎn)。為了保證盤點(diǎn)準(zhǔn)確，定置管理是一個先決條件，倉庫、貨位、批號、容器或托盤同物料的關(guān)系都必須明確定義。循環(huán)盤點(diǎn)也可以稱作輪番盤點(diǎn)或周期盤點(diǎn)。

表18．3說明了A、B、C物料的劃分和盤點(diǎn)要求。表中的數(shù)字只是舉例，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有自己的規(guī)定。

庫存盤點(diǎn)時不僅要核對物料數(shù)量的準(zhǔn)確性，而且要檢查物料的有效性。物料管理不能脫離計劃管理單獨(dú)進(jìn)行。如果庫存物料不是計劃需要的，那么，即使物料的賬、物、卡再準(zhǔn)，也沒有必要儲存。一般工作流軟件在物料主文件中可設(shè)定最長存儲天數(shù)，如果在這個天數(shù)內(nèi)，某個物料從未發(fā)生任何庫存事務(wù)(出入庫等)，系統(tǒng)會發(fā)出警告。

第五篇：材料庫存管理

材料庫存管理

材料采購質(zhì)量與包裝必須符合設(shè)計、合同、樣板和經(jīng)濟(jì)計劃等要求

1．進(jìn)場驗收要求。材料進(jìn)場時必須根據(jù)進(jìn)料計劃、送料憑證、質(zhì)量保證書或產(chǎn)品合格證，進(jìn)行材料的數(shù)量和質(zhì)量驗收；驗收工作按質(zhì)量驗收規(guī)范和計量檢測規(guī)定進(jìn)行；驗收內(nèi)容包括包裝、價格、品種、規(guī)格、型號、質(zhì)量、數(shù)量、證明說明文件等；驗收要作好記錄、辦理驗收手續(xù)；要求復(fù)檢的材料應(yīng)有取樣送檢證明報告；對不符合計劃要求或質(zhì)量不合格的材料應(yīng)拒絕接收。

2．儲存與保管要求。實現(xiàn)庫房的專人管理，明確責(zé)任；進(jìn)庫的材料要建立臺賬；現(xiàn)場的材料必須防火、防盜、防雨、防變質(zhì)、防損壞措施；施工現(xiàn)場材料的放置要按平面布置圖實施，做到標(biāo)識清楚、擺放有序、合乎堆放保管制度；對于易燃、易爆、有毒、有害危險品要有專門庫房存放，制定安全操作規(guī)程并詳細(xì)說明該物質(zhì)的性質(zhì)，使用注意事項，可能發(fā)生的傷害及應(yīng)采取的救護(hù)措施，嚴(yán)格出、入庫管理；要日清、月結(jié)、定期盤點(diǎn)、賬物卡相符。

3、材料領(lǐng)發(fā)、使用和回收要求。

1）．領(lǐng)發(fā)要求。凡有定額的工程用料，憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)發(fā)材料；施工臨時設(shè)施用料也實行定額發(fā)料制度，以設(shè)施用料計劃進(jìn)行總控制；超限額的用料，在用料前應(yīng)辦理手續(xù)，填制超額領(lǐng)料單，注明超耗原因，經(jīng)簽發(fā)批準(zhǔn)后實施；建立領(lǐng)發(fā)料臺賬，記錄領(lǐng)發(fā)和節(jié)超狀況。

2）．使用監(jiān)督要求?，F(xiàn)場材料管理責(zé)任者應(yīng)對現(xiàn)場材料的使用進(jìn)行分工監(jiān)督。包括：是否按規(guī)定進(jìn)行用料交底和工序交接，是否按材料規(guī)格合理用料，是否嚴(yán)格執(zhí)行配合比，是否認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)發(fā)料手續(xù)，是否做到隨用隨清、工完料退場地清，是否做到按平面圖堆料，是否按要求保護(hù)材料等。

3）．回收要求。班組余料必須回收，及時辦理退料手續(xù)，并在限額領(lǐng)料單中登記扣除。