第一篇：華為股權(quán)迷局論戰(zhàn)員工持股

華為股權(quán)迷局論戰(zhàn)員工持股2001年3月，正值華為將年銷售目標(biāo)豪邁地指向了400億，而美國(guó)《財(cái)富》雜志剛剛為華為做出了上百億美元身價(jià)評(píng)估時(shí)，華為公司總裁任正非出人意料地發(fā)表了一篇題為《華為的冬天》的文章。文稱：“我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)?！?/p>

這一天果真到來(lái)了嗎？如果將華為比喻為富麗堂皇的泰坦尼克號(hào)，那么2003年年初的思科訴訟案，似乎還只能算是它出海后遇到的冰山一角。盡人皆知，外患只能造成重創(chuàng)，而內(nèi)憂才真正致命。但誰(shuí)也沒想到，華為的“內(nèi)憂”這樣快就浮出了海面——已離開華為的創(chuàng)業(yè)元老劉平也將華為推向了被告席，訴訟的標(biāo)的是華為的內(nèi)部員工股權(quán)。這是迄今為止關(guān)于華為的第一宗股權(quán)糾紛案。

2003年5月27日，深圳中級(jí)人民法院正式開庭審理此案。劉平還只是一個(gè)開始，隨后，黃燦、王金甫等創(chuàng)業(yè)元老也相繼通過(guò)訴訟就股權(quán)問題向華為發(fā)難。

雖然此案應(yīng)華為要求將不公開審理，但幾位元老的舉動(dòng)在華為員工心中仍掀起了巨浪。因?yàn)榘讣婕暗墓蓹?quán)問題，一直是華為的最高級(jí)機(jī)密。據(jù)說(shuō)華為內(nèi)部真正了解股權(quán)結(jié)構(gòu)的人，包括任正非在內(nèi)可能也就兩三個(gè)人。

如果就事論事，我們會(huì)關(guān)注這件事發(fā)生的時(shí)機(jī)，因?yàn)闀r(shí)下的華為正急切盼望盡快海外上市，以解決現(xiàn)金流的短缺。這里的熱鬧不言而喻。但如果我們把眼光放寬放遠(yuǎn)，就不難發(fā)現(xiàn)這一案例的真正門道：

員工持股作為國(guó)外已經(jīng)普及推廣的激勵(lì)手段，目前已在越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)，特別是在初創(chuàng)期起到了增強(qiáng)凝聚力的巨大作用。就華為而言，職工持股曾使2萬(wàn)多華為員工甘愿傾其全部青春和熱情，并創(chuàng)造了一個(gè)商戰(zhàn)奇跡。

而今，“天下”得到了，但由創(chuàng)業(yè)元老的退出機(jī)制所引發(fā)的糾紛，卻似乎使曾充滿了激情與夢(mèng)想色彩的員工持股面臨一個(gè)瓶頸，抑或，是我們一些企業(yè)及員工對(duì)于員工持股的錯(cuò)誤理解面臨一個(gè)瓶頸??

一些元老似乎不愿再保守華為的秘密了，但不管孰是孰非，此案所揭示的又何止是一家企業(yè)的秘密呢？此時(shí)此刻，我們還是想引用任正非的一句話作為本文的一個(gè)注腳，同時(shí)送給所有正在或意欲實(shí)施員工持股的企業(yè)：

“面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓犹幚?，我們是不是思考過(guò)？”

華為股權(quán)霧中之花？

《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者 藍(lán) 姝 本刊記者 鄧羊格

[失衡的財(cái)富分配？]

冰凍三尺，非一日之寒。華為元老們的心理失衡應(yīng)追溯到2000年。那年，華為最年輕有為的“少帥”李一男離開華為自立門戶，國(guó)外幾家赫赫有名的理財(cái)公司紛紛找上門來(lái)。在他們眼里，華為這幾年的滾動(dòng)發(fā)展速度不亞于當(dāng)初的微軟神話。李一男又是深為任正非所看好，甚至一度被認(rèn)為是任正非的接班人。而當(dāng)時(shí)高盛將華為的總身價(jià)評(píng)估為100億美元，猜想這位年輕的天才“少帥”至少應(yīng)該是身家上億。然而當(dāng)他們驚聞李的身家不過(guò)千萬(wàn)時(shí)，只得在質(zhì)疑與困惑中搖頭而去。當(dāng)后來(lái)的深圳比亞迪、聯(lián)想造就了一串千萬(wàn)、億萬(wàn)富翁的故事并為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們所津津樂道時(shí)，華為的創(chuàng)業(yè)者們卻是萬(wàn)千滋味在心頭。他們很清楚，“在華為，沒有一個(gè)創(chuàng)業(yè)者成為億萬(wàn)富翁，甚至千萬(wàn)富翁都很少”。盡管華為的滾動(dòng)發(fā)展是一個(gè)神話，但神話后邊并沒有神話般的財(cái)富分配。

.禍起華為電氣

望著遠(yuǎn)方天空上演繹著的財(cái)富神話，華為人還只能浮想聯(lián)翩時(shí)，金色的光圈突然開始罩向華為電氣的上空。2001年新年剛過(guò)，華為與愛默生電氣簽下秘密協(xié)議，將發(fā)展不錯(cuò)的非核心業(yè)務(wù)華為電氣以65億元人民幣的天價(jià)賣給電氣大王愛默生，改名安圣電氣。

愛默生看中了華為電氣的一群精英員工，為了防止華為賣一個(gè)空殼給自己，因此協(xié)議約定華為電氣所有員工在4年內(nèi)保持穩(wěn)定不動(dòng)。

華為電氣是華為與各地電信管理局合資成立的控股子公司。在清理員工股權(quán)時(shí)，華為最初提出以1∶1兌現(xiàn)，結(jié)果遭到以張群為首的華為電氣員工的強(qiáng)烈反對(duì)。華為電氣員工全體行動(dòng)，提出了按1∶7兌現(xiàn)的條件。雙方幾經(jīng)拉鋸、交涉，最后的結(jié)果是以1∶4比例在4年內(nèi)逐步兌現(xiàn)。

消息一出，華為技術(shù)員工恨不能生為華為電氣人，華為一部分創(chuàng)業(yè)元老們更是為手頭1:1的兌現(xiàn)感到氣憤難平。在與任正非多次協(xié)商調(diào)整股權(quán)兌現(xiàn)比例不果的情況下，劉平率先拿起了法律武器。

.落井下石？

劉平狀告華為之事在媒體上一曝光，新浪網(wǎng)友迅疾展開評(píng)論。很多人對(duì)劉平在華為與思科官司吃緊時(shí)告華為一狀表示氣憤，認(rèn)為是在落井下石。而劉平卻認(rèn)為這是兩回事，與華為就自己的股權(quán)事宜進(jìn)行協(xié)商從2002年5月份就開始了，如今走進(jìn)法庭實(shí)屬無(wú)奈之舉，并無(wú)意傷害華為。他稱：思科聽說(shuō)了他告狀的事情，曾想找他聯(lián)手合作，被他一口拒絕，盡管他知道很多關(guān)于華為的核心技術(shù)秘密。

劉平說(shuō)：“對(duì)華為，我有著深厚的感情?！?/p>

1993年2月劉平進(jìn)入華為（均指華為技術(shù)有限公司），當(dāng)時(shí)正是華為數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)起步，急需新產(chǎn)品打開市場(chǎng)的時(shí)刻。學(xué)技術(shù)出身的劉平一路從軟件工程師、交換業(yè)務(wù)部副總工程師開始，逐漸成為華為的技術(shù)核心人物。1995年華為開始進(jìn)入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，劉平擔(dān)任當(dāng)時(shí)成立的數(shù)據(jù)通信項(xiàng)目組組長(zhǎng)。此后，劉平一手打造了華為最早的研發(fā)中心——北京研究所，華為很有賣點(diǎn)的系列產(chǎn)品均出自劉平擔(dān)任總經(jīng)理的北京研究所之手。華為由此建立了一條完整的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品鏈。2002年1月，劉平以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的形式“體面”離開華為，同時(shí)要求領(lǐng)取自己在華為多年來(lái)以業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)金購(gòu)買的股權(quán)。華為按照1999年劉平持有的股數(shù)354萬(wàn)股以1∶1的比例計(jì)算退股，兌給劉平現(xiàn)金是354萬(wàn)元。這筆現(xiàn)金還必須經(jīng)受華為審核這一關(guān)?！皩徍恕笔侨A為的一個(gè)內(nèi)部規(guī)定，員工內(nèi)部或者自己創(chuàng)業(yè)在離開華為的時(shí)候要拿到完整的股權(quán)必須接受華為的審核，其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為不構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、沒有從華為內(nèi)部挖墻腳等。

.1∶1 ？！

一個(gè)在華為工作近8年的創(chuàng)業(yè)元老離開時(shí)354萬(wàn)股股權(quán)兌現(xiàn)了354萬(wàn)元。劉說(shuō)這個(gè)股權(quán)數(shù)目基本上都是用自己的獎(jiǎng)金逐年以1元錢1股的價(jià)格向華為不斷追買的結(jié)果。和其他購(gòu)買股權(quán)的員工一樣，劉單純的期望也在于將來(lái)離職時(shí)股權(quán)的增值。但354萬(wàn)股的股權(quán)在他離開時(shí)的現(xiàn)金兌現(xiàn)就等于他的股權(quán)數(shù)，而10年來(lái)，華為的注冊(cè)資本從7005萬(wàn)元增加到32億元，總資產(chǎn)達(dá)到近100億美元（按2000年高盛對(duì)華為的評(píng)估）。如今，華為的滾動(dòng)發(fā)展以及股權(quán)的增值與己居然無(wú)關(guān)！這在劉平看來(lái)是完全不能接受的。更令劉平想不通的事情是：就在劉平離職兩個(gè)月后，也就是2002年3月，華為給離開的員工的兌現(xiàn)比例是1:2.64（當(dāng)時(shí)華為自己測(cè)算的每股凈資產(chǎn)），“僅僅差了兩個(gè)月，就有兩個(gè)天壤之別的兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

“在華為的10年里，血脈里燃燒的全是被任老板點(diǎn)燃的干勁與熱情?！绷硪晃浑x職者黃燦回憶，“在那種氛圍里，我們大多變得很單純，除了工作就是工作，總是相信任老板給我們說(shuō)過(guò)的話都是算數(shù)的。當(dāng)初老板要我們買股權(quán)的時(shí)候，他也說(shuō)得很好，甚至提到了將來(lái)可能會(huì)上市的問題?！?/p>

“在老板的那種氛圍下，我們幾乎就沒有懷疑過(guò)什么?！鳖A(yù)想中，劉平相信自己每一年都購(gòu)買的股權(quán)累積下來(lái)會(huì)隨著公司的滾動(dòng)發(fā)展一起變成一筆可觀的財(cái)富，但他心中忐忑的是不知究竟能變成多少。雖然從1998年開始劉平就是自己領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)部門的股東代表，“但每次開股東會(huì)我只是舉手和簽字”。劉平說(shuō)很多的簽字都是要求他們?cè)谝粡埧瞻椎募埳虾?。他很多時(shí)候只知道是按照老板的意思做，但并不知道簽什么字。直到離開時(shí)華為給出的兌現(xiàn)方式，才徹底打碎了他的夢(mèng)想。

[模糊不清的“股權(quán)”？]

從1987年任正非以兩萬(wàn)元注冊(cè)資本創(chuàng)立了華為后不久，華為就開始實(shí)行全員持股，而深圳直到1997年才出臺(tái)了《深圳市國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》（2001年《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》出臺(tái)后，該規(guī)定廢止）。在華為資金匱乏甚至出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困境的時(shí)候，正是全員持股制度調(diào)動(dòng)了員工們的堅(jiān)毅與韌勁，使得華為走過(guò)了最脆弱的階段?！拔覀冞€是相信任老板會(huì)做好的?！贝砹水?dāng)時(shí)員工堅(jiān)守華為的普遍想法。

.言之鑿鑿

在《華為基本法》第一章第十七條有關(guān)于股權(quán)的論述：（知識(shí)資本化）“我們使用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和奉獻(xiàn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。我們實(shí)行員工持股制度?！?/p>

《華為基本法》第一章第十八條有關(guān)于價(jià)值分配形式的論述：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。”

然而，在劉平等人看來(lái)，理想的種子落實(shí)到現(xiàn)實(shí)土壤中，并沒有得到主人的深耕細(xì)作。

.單方面的制度？

華為的員工講述了他們拿到股權(quán)的大致程序：

每個(gè)營(yíng)業(yè)年度，公司按照來(lái)公司工作的年限、級(jí)別等指標(biāo)確定每個(gè)人可以購(gòu)買的股權(quán)數(shù)，員工則拿著獎(jiǎng)金或者是現(xiàn)金到一個(gè)叫資金管理部的地方去登記購(gòu)買，1塊錢買1股。公司要求在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后就被公司收回去了。在員工眼里，在這張紙上簽字變成了購(gòu)買股權(quán)的一個(gè)必須程序，不簽就沒有股權(quán)。很多人都沒有仔細(xì)看這個(gè)文件的內(nèi)容就簽了。但員工交完購(gòu)股款后并沒有拿到通常意義上的持股憑證，具體的股數(shù)由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄錄自己的股權(quán)數(shù)，也從來(lái)不清楚公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的大致發(fā)展變化。員工們心里并不是沒有異議，但由于華為基本上每年都能夠兌現(xiàn)分紅，“又加上大家都是那樣的，籠罩在老板營(yíng)造的氛圍里，所以也就默認(rèn)了”。還有一個(gè)問題，就是如果不購(gòu)買股權(quán)就會(huì)“由部門領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行談話，就會(huì)被認(rèn)為是對(duì)公司不忠，該員工就會(huì)喪失在公司發(fā)展與提升的機(jī)會(huì)，他也就別想再在華為呆下去了”，所以想發(fā)展的員工都不敢不買股權(quán)。此外華為的員工還被要求在一份保密承諾書上簽字，違反這個(gè)承諾書，股權(quán)兌現(xiàn)時(shí)就要做相應(yīng)扣除。

華為也曾給過(guò)憑證。那是在1995年和1996年，據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)華為為了規(guī)范股權(quán)，兩次給當(dāng)時(shí)的員工發(fā)了一個(gè)叫做“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號(hào)、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的是華為資金計(jì)劃部和資金部的公章。此后，華為再也沒有發(fā)過(guò)員工任何持股憑證，對(duì)于為何沒有給員工持股憑證，華為并沒有做出正面回應(yīng)與答復(fù)。

像劉平那樣還保留著當(dāng)時(shí)的這兩份 “員工股金情況書”的華為員工已經(jīng)不多。劉平的律師說(shuō)：要不是這兩份憑證，法院連立案都很難。有相當(dāng)多的華為離職員工就是因?yàn)闆]有憑證而難以尋求法律支持。

由此可見，所有關(guān)于股權(quán)的底案都在華為手中。員工從不知道自己到底擁有華為多少比例的股權(quán)。在其離職要求股權(quán)兌現(xiàn)時(shí)，如何兌現(xiàn)、按什么條件和標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)的主動(dòng)權(quán)，也完全在華為方面。.說(shuō)不清、理不明

在發(fā)展中，華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸演變得錯(cuò)綜復(fù)雜：1995年，華為的7005萬(wàn)注冊(cè)資本基本是原來(lái)最早推行的員工股份。1997年華為按照當(dāng)時(shí)的《深圳市國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》進(jìn)行員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當(dāng)時(shí)在冊(cè)的2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到深圳市華為技術(shù)有限公司工會(huì)的名下，占61.86%；其余的股東為華為新技術(shù)有限公司工會(huì)（33.09%）和華為新技術(shù)有限公司（5.05%），其中華為新技術(shù)以現(xiàn)金出資。在知情人士眼中，華為新技術(shù)有限公司只是任正非用于資本運(yùn)作的一個(gè)殼，其名下工會(huì)的股份實(shí)際上相當(dāng)一部分就是華為開拓市場(chǎng)時(shí)期扭結(jié)進(jìn)來(lái)的各地電信管理局與華為成立的合資子公司的股份，這一部分的關(guān)系與內(nèi)涵更是錯(cuò)綜復(fù)雜，詳情只有任正非本人最清楚。但如果也實(shí)行與員工類似的股權(quán)回購(gòu)的話，同樣是一本算不清的帳。此后，華為又經(jīng)過(guò)三四次未分配利潤(rùn)增資與股權(quán)變更。2001年9月，華為接受財(cái)務(wù)顧問的建議，以股利8.8億元實(shí)行增資，將華為新技術(shù)有限公司工會(huì)手中11.85%的股權(quán)并入華為技術(shù)工會(huì)名下。最近華為的工商注冊(cè)資料顯示：華為的股東已經(jīng)變更為華為投資控股有限公司與自然人紀(jì)平（創(chuàng)業(yè)元老，華為主管財(cái)務(wù)的常務(wù)副總裁）。

2001年證監(jiān)會(huì)曾規(guī)定：發(fā)起公司里有職工持股就不受理上市。華為早就吃過(guò)這種苦頭，因?yàn)槿A為股權(quán)結(jié)構(gòu)里就有很多工會(huì)的職工持股。關(guān)于華為上市，有人說(shuō)過(guò)這樣一段話：“如果華為能上市的話，1998年那會(huì)兒早就上了，那時(shí)候上市比現(xiàn)在還容易。為什么不能如愿？就是因?yàn)楣蓹?quán)不清?！?/p>

2001年，華為實(shí)行改革，將“內(nèi)部股”轉(zhuǎn)為“虛擬受限股”。員工可以按比例將手中所持股份以最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格賣給公司。

但是擁有華為股權(quán)的員工數(shù)量龐大，據(jù)說(shuō)1997年到華為的一般員工就能入5萬(wàn)股，中層能入10萬(wàn)股。1997年進(jìn)公司的員工現(xiàn)在很多已經(jīng)做到中層的位置，現(xiàn)在大約持股200萬(wàn)的中層在華為至少有1000人，高層持股數(shù)量就更以千萬(wàn)股計(jì)了。清理股權(quán)的成本極其昂貴。

[文化的力量極限？]

在《華為基本法》第一章第六條里明確寫著：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操??，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素?！?/p>

正是基于對(duì)文化的深刻理解，和所有熟讀《毛選》的企業(yè)家一樣，任正非不僅將商業(yè)運(yùn)作當(dāng)成一場(chǎng)戰(zhàn)役，更作為一場(chǎng)文化的革命，任正非以杰出的演講與煽情的寫作，營(yíng)造著個(gè)人的權(quán)威。任正非給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是：華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個(gè)人權(quán)威與語(yǔ)錄下衍生的理念?！爱?dāng)時(shí)在那種氛圍下，我們像被洗過(guò)腦子一樣，覺得任老板講的什么都非常有道理。而且，我們當(dāng)時(shí)也很年輕，剛走出校門就進(jìn)了華為，也很有激情，一開始接受的都是華為的文化，又加上工作非常忙，經(jīng)常加班，也沒有時(shí)間去多想什么。”這是一位已經(jīng)從華為跳槽到北電的技術(shù)人員當(dāng)時(shí)的心靈寫照。

而與純粹的“用精神帶動(dòng)物質(zhì)”不同的是，華為的員工并不是小米加步槍。很早，任正非就將“員工持股”這一現(xiàn)代商業(yè)的時(shí)髦武器交到了員工手里。這一武器的威力，足以讓員工們洋溢著激情沖向前線。此外，華為的員工待遇、福利也很高。

于是，處于高壓力、高工資、高負(fù)荷下的華為員工沉浸在對(duì)美好遠(yuǎn)景的無(wú)限向往中，有許多員工被任正非的一篇《我的父親母親》感動(dòng)得熱淚盈眶，為任正非一個(gè)奔赴前線的動(dòng)員令心潮澎湃。

崇拜、感恩的基因，在改變著部分華為員工的思維，他們更像一群感性極濃的理想主義者，面對(duì)華為的分裂，他們有些忍無(wú)可忍，在新浪網(wǎng)上為任正非鳴不平：“華為有今天的成就，是22000名員工的努力得來(lái)的，劉元老不要太自以為是了。任總也很不容易，希望劉元老不要在這個(gè)時(shí)刻落井下石。華為是最令人尊敬的民族企業(yè)，雖然這樣或那樣，但它的員工持股計(jì)劃應(yīng)該說(shuō)為中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)做出了榜樣?？偟膩?lái)看，他還算厚待了自己的員工。試看你周邊的其它家族企業(yè)吧，哪一個(gè)能走上五十步？華為的很多所謂高層，品質(zhì)都不怎么樣的，他們只是憑著來(lái)公司早就身居要職，整天耀武揚(yáng)威的。以前公司大發(fā)展時(shí)還顯不出來(lái)，現(xiàn)在公司遇到困難了，他們就來(lái)踹一腳。”

不可否認(rèn)，當(dāng)年員工持股在華為創(chuàng)始期增強(qiáng)了它的凝聚力，使數(shù)萬(wàn)華為員工傾其全部青春和熱情，創(chuàng)造了商戰(zhàn)奇跡。而今，“天下”得到了，員工持股、創(chuàng)業(yè)元老卻似乎成了華為關(guān)鍵一躍的最大障礙，也在新老華為員工當(dāng)中撕開了一道裂痕。

在挑戰(zhàn)面前，熟讀《毛選》的“洗腦天才”任正非，該如何打好這一仗呢？ □

（本刊聲明：由于目前本案的相關(guān)資料僅采自原告，而被告華為至今尚未表態(tài)，故以上內(nèi)容，僅供讀者參考。）

責(zé)任編輯：楊 光

律師說(shuō)法:在空白與誤解中“雙輸”

本刊記者 鄧羊格

[誤解 + 專斷 = ？]

共和律師事務(wù)所胡曉華就華為股權(quán)糾紛案進(jìn)行了分析。她并不看好劉平一定能打贏這場(chǎng)官司，但也并不覺得華為能輕易擺平這件事。在她看來(lái)，華為一案確實(shí)把中國(guó)企業(yè)很多不規(guī)范的員工持股問題暴露出來(lái)了。

按胡曉華猜想，當(dāng)初任正非的“股權(quán)”提法就不科學(xué)。剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，大家對(duì)“股權(quán)”的理解模糊不清，以致于把一種獎(jiǎng)勵(lì)制度定性為員工持股。到現(xiàn)在公司發(fā)展壯大，一切都漸漸規(guī)范化，任正非也明白員工持股的概念了，華為想收也收不回來(lái)了。讓任正非出面全部否定，他也很難有一個(gè)好的交待。

“我并不認(rèn)為，現(xiàn)在的任正非不明白員工持股的真正含義?！焙鷷匀A肯定地說(shuō)。

胡曉華認(rèn)為：華為員工從未領(lǐng)取過(guò)真正的持股憑證；員工從不清楚自己所持股權(quán)在股權(quán)總額中的比例；公司股權(quán)的收益、分紅、回購(gòu)價(jià)格都由公司決定；員工持股計(jì)劃缺乏最起碼的公開性和透明度??處處跡象都顯示出了華為管理當(dāng)中很強(qiáng)的獨(dú)裁、專斷色彩，這也就決定了華為在實(shí)施員工持股過(guò)程中不可避免地出現(xiàn)較大隨意性。這種封閉、專制的“員工持股計(jì)劃”，也注定給員工股權(quán)兌現(xiàn)時(shí)帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)、道德和法律風(fēng)險(xiǎn)。

[存在法律依據(jù)嗎？]

盡管作為局外人，胡曉華談起華為案仍顯得頗不平靜，實(shí)是因?yàn)榇税笇?duì)現(xiàn)行立法是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，其中很多問題還是法律空白。

胡曉華對(duì)我國(guó)員工持股的發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行了一番梳理：早期對(duì)定向募集股份有限公司發(fā)行內(nèi)部職工股問題采取限制范圍、限制比例，隨后又嚴(yán)格限制內(nèi)部職工股的流通、轉(zhuǎn)讓，至1994年則索性暫停內(nèi)部職工股的審批和發(fā)行工作。十五大后，全國(guó)又掀起了新一輪的股份制改造熱潮，但直至目前我國(guó)針對(duì)員工持股的全國(guó)性法律法規(guī)尚未出臺(tái)?，F(xiàn)有關(guān)于“職工持股計(jì)劃”的政策、法規(guī)都是地方性的或行業(yè)性的，各地規(guī)定有較大差異，并且也存在與《公司法》不完全一致的地方。由于缺乏完善的政策、立法，我國(guó)的員工持股計(jì)劃也就不可避免地存在不規(guī)范、不透明、且缺乏法律保護(hù)力度的特點(diǎn)。

但胡曉華也認(rèn)為：立法滯后于現(xiàn)實(shí)是非常正常的，而關(guān)于員工持股的立法遲遲不出臺(tái)，和中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的土壤并不成熟很有關(guān)系。員工持股往往意味著企業(yè)財(cái)富的重新再分配，而利益的重新分配，一不小心就會(huì)造成秩序的失衡。畢竟人們?cè)谟^念上還無(wú)法接受一夜間百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁在自己的周圍崛起。

在這種沒有邊邊框框的環(huán)境中，進(jìn)行史無(wú)前例的員工持股嘗試，華為們必將為其勇于探索的精神付出相應(yīng)的代價(jià)。

[“股權(quán)”有“出生證”嗎？]

胡曉華認(rèn)為：股權(quán)的來(lái)源是審理本案至關(guān)重要的一個(gè)前提。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)有《公司法》及《深圳市公司員工持股規(guī)定》，劉平持有華為股權(quán)的途徑可以是：公司原有股東出讓股權(quán)（出資本）、購(gòu)買公司新增出資（發(fā)行新股）。我國(guó)注冊(cè)資本實(shí)行實(shí)繳資本制，股東可以用貨幣出資，也可以用實(shí)物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)作價(jià)出資，以工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)作價(jià)出資不得超過(guò)公司注冊(cè)資本的20%。

但是，從現(xiàn)有材料我們無(wú)從了解劉平所持股權(quán)的來(lái)源是什么，是原有股東讓渡的部分股權(quán)，還是公司新增出資？劉平購(gòu)買此部分股權(quán)出資方式是什么？劉平以其“業(yè)績(jī)”是否可以作為出資的依據(jù)？出資手續(xù)是怎樣的？354萬(wàn)股股權(quán)中如存在“虛擬受限股”，在法律上是否可以認(rèn)定此部分股權(quán)？如果該股權(quán)來(lái)源不清或缺乏相應(yīng)的權(quán)屬證明文件（如相關(guān)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議、增資協(xié)議、權(quán)屬憑證、工商登記材料等），法院是否可以僅憑“員工持股金情況書”判定劉平擁有354萬(wàn)股公司股權(quán)？以上這些問題無(wú)論是對(duì)現(xiàn)行審判實(shí)踐，還是對(duì)目前的《公司法》、員工持股政策都將是一個(gè)挑戰(zhàn)。

根據(jù)劉平介紹：華為已經(jīng)按1∶1的回購(gòu)比例向劉平回購(gòu)了其持有的354萬(wàn)股公司股權(quán)，這似乎可以說(shuō)明公司承認(rèn)劉平持有的該部分股權(quán)。但從法律上，該股權(quán)是真正意義上的員工對(duì)公司的出資，還是公司作為對(duì)員工給予獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的一種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)？

[是出資，還是獎(jiǎng)勵(lì)？]

根據(jù)《公司法》規(guī)定：有限責(zé)任公司中，股東以其投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利。華為作為一個(gè)有限責(zé)任公司，如果劉平要證明其為公司股東，他應(yīng)當(dāng)依照《公司法》有關(guān)規(guī)定履行其對(duì)公司的出資義務(wù)，公司應(yīng)當(dāng)辦理股權(quán)登記手續(xù)并向劉平出具“員工股權(quán)證明書”。

從現(xiàn)有材料關(guān)于華為員工持股的介紹，胡曉華覺得華為的員工持股很不規(guī)范，更像是公司的內(nèi)部員工獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制度。公司給予員工的股權(quán)實(shí)際上并不是真正意義上的股權(quán)，因?yàn)閱T工根本不清楚自己所持股權(quán)在公司凈資產(chǎn)中的所占比例，員工所持股權(quán)與公司的凈資產(chǎn)和利潤(rùn)并不對(duì)應(yīng)。確認(rèn)劉平的股權(quán)應(yīng)當(dāng)以劉平在公司注冊(cè)資本的出資額為準(zhǔn)，而這只有華為才清楚該股權(quán)是否辦理并取得了相應(yīng)權(quán)屬登記手續(xù)，也只有華為才清楚劉平的股權(quán)在公司注冊(cè)資本中的比例為多少。劉平所持股權(quán)雖然名曰“員工持股”，但更多是被公司作為評(píng)定員工薪酬、分紅、獎(jiǎng)勵(lì)的一個(gè)參照標(biāo)準(zhǔn)，而非或并不全是其對(duì)公司的出資。

那么劉平手里持有的兩份“員工股金情況書”是否能作為確定股權(quán)的依據(jù)呢？胡曉華認(rèn)為：如果不能從工商部門、華為的財(cái)務(wù)上反映出來(lái)，劉平的出資也只是一個(gè)符號(hào)，就像到商場(chǎng)里購(gòu)物時(shí)發(fā)放的購(gòu)物獎(jiǎng)券一樣。

如果劉平的“股權(quán)”只是一種獎(jiǎng)勵(lì)制度，劉平就相當(dāng)被動(dòng)，因?yàn)槟墙o華為的彈性將很大。

[即使華為贏了……]

最終，胡曉華認(rèn)為：即使華為贏了這場(chǎng)官司，華為也必將受到很大打擊。因?yàn)?，有媒體的輿論，有法院的立案，有關(guān)部門不可能不徹底審查華為員工持股的來(lái)龍去脈，這樣可能會(huì)涉及到很多敏感問題。而且，華為“全員持股”的說(shuō)法也應(yīng)該就此改變?！? 責(zé)任編輯：楊 光

外腦說(shuō)理:規(guī)范員工持股的三大關(guān)鍵

先明工作室首席咨詢師兼策劃總監(jiān) 劉先明

華為的第一宗股權(quán)糾紛案，之所以成為《中外管理》執(zhí)意探討的話題，本人認(rèn)為主要在于：我國(guó)很多企業(yè)在內(nèi)部股權(quán)的設(shè)計(jì)和實(shí)施方面，還沒有找到一個(gè)能讓絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人滿意的方案。作為在國(guó)內(nèi)通訊行業(yè)較有影響力的華為，出現(xiàn)了內(nèi)部股權(quán)的糾紛，自然成為職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題。

我認(rèn)為華為股權(quán)糾紛是一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)在管理的精細(xì)化、規(guī)范化、適應(yīng)（有效）性創(chuàng)新等方面存在問題的一種表現(xiàn)形式?？赡茉谌A為開始起步時(shí)大家都沒想到，后期又沒有及時(shí)補(bǔ)充，從而導(dǎo)致了這個(gè)糾紛的出現(xiàn)。此案件再次提醒企業(yè)，尤其是新創(chuàng)立的企業(yè)或準(zhǔn)備實(shí)施員工內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)、約束機(jī)制的企業(yè)，在制定企業(yè)章程、設(shè)定股權(quán)、制定企業(yè)激勵(lì)政策時(shí)，一定要全面、一貫地體現(xiàn)和明確好以下三個(gè)主要因素，并要與全體員工達(dá)成共識(shí)：

[

一、起始、靜態(tài)時(shí)的股權(quán)結(jié)構(gòu)]

對(duì)企業(yè)具有很強(qiáng)影響性和重要程度的員工，要通過(guò)設(shè)立員工的股權(quán)占股本金總額的比例來(lái)體現(xiàn)或反映。不一樣的人在企業(yè)的股權(quán)比例應(yīng)該是不一樣的，什么樣的人能多認(rèn)購(gòu)，什么樣的人認(rèn)購(gòu)多少比例，什么樣的人能以技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和知名度入股都要說(shuō)得明明白白，不能有絲毫含糊。這種比例的確定應(yīng)由影響企業(yè)發(fā)展效果的群體來(lái)設(shè)計(jì)或約定。一般來(lái)講：智力性、資金性、勞務(wù)性、服務(wù)性等不同類型的公司，在內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的比例是不能一樣的。那么，華為在很大程度上是把技術(shù)性、智力性的成果在年終計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)就轉(zhuǎn)為股金了，獎(jiǎng)金的背后實(shí)際上就是技術(shù)性因素、智力性因素經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)后的股權(quán)轉(zhuǎn)換。

[

二、股本增值后的股權(quán)結(jié)構(gòu)]

（1）在員工股權(quán)的增幅與總股本金企業(yè)增值方面的關(guān)系，首先要達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)是：企業(yè)把員工的獎(jiǎng)金變成股金，出發(fā)點(diǎn)是員工和企業(yè)長(zhǎng)期共同互促式的發(fā)展。表面上是獎(jiǎng)勵(lì)員工當(dāng)前的表現(xiàn)，更重要的是激勵(lì)員工長(zhǎng)期和企業(yè)共同發(fā)展下去，而不是希望員工在發(fā)展還不到位的地方、時(shí)間提前“離隊(duì)”。對(duì)于提前“離隊(duì)”的，要根據(jù)離隊(duì)問題的實(shí)質(zhì)原因區(qū)別對(duì)待。

（2）企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模增加，員工股權(quán)不一定同比例增長(zhǎng)。比方說(shuō)：企業(yè)創(chuàng)立時(shí)總資產(chǎn)為10萬(wàn)元，內(nèi)部員工5人各出資2萬(wàn)元，各占20%的股份。但到了一定時(shí)機(jī)，這些股份是允許變化和調(diào)整的，是可以引進(jìn)他人作為股東并調(diào)整內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的。那么什么樣的情形如何調(diào)整，都要盡可能事先約定好；事先沒有約定好的，在引進(jìn)新股東或獎(jiǎng)勵(lì)“企業(yè)財(cái)富性”、“貢獻(xiàn)性員工”的事件發(fā)生時(shí)，要及時(shí)補(bǔ)充約定。類似的這種動(dòng)態(tài)性獎(jiǎng)勵(lì)案例是本人2002年在東莞一家公司咨詢、當(dāng)“簽約總經(jīng)理”時(shí)發(fā)生的：原廠長(zhǎng)在2000年就頒布一項(xiàng)激勵(lì)政策，每年從當(dāng)年的利潤(rùn)中拿出1%的比例，獎(jiǎng)勵(lì)某車間負(fù)責(zé)人。2002年時(shí)，該廠的規(guī)模擴(kuò)大了，又增加了一個(gè)分廠，但該分廠的增加與原受到獎(jiǎng)勵(lì)的某車間負(fù)責(zé)人沒有直接的貢獻(xiàn)性聯(lián)系。因此，我就建議修訂了原來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，即：1%的比例只是以原來(lái)車間的利潤(rùn)貢獻(xiàn)值為基數(shù)來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)，不包括后增加分廠的利潤(rùn)。這種修訂因?yàn)槭窃诜謴S建成時(shí)就說(shuō)明的，老板和受獎(jiǎng)勵(lì)人、員工等都能接受。如果不及時(shí)說(shuō)清，到年底再調(diào)整就被動(dòng)了。如果繼續(xù)按原來(lái)的1%的獎(jiǎng)勵(lì)方法兌現(xiàn)，并增加分廠的貢獻(xiàn)利潤(rùn)為基數(shù)，那無(wú)疑是會(huì)激勵(lì)一個(gè)人的積極性，挫傷一群人的積極性。

[

三、離職員工的股權(quán)兌現(xiàn)]

對(duì)于提前“離隊(duì)”需要單獨(dú)兌現(xiàn)員工股金的，處理辦法一定要公開、一致，常見的情形有以下三種：

（1）如果是因?yàn)閱T工自身的原因主動(dòng)提出離職，或是因?yàn)閱T工犯罪、嚴(yán)重違犯企業(yè)紀(jì)律等，筆者認(rèn)為：企業(yè)必須調(diào)整這些員工在股權(quán)方面的利益，這些員工的股權(quán)不能和企業(yè)增資的幅度同比例增值，也就是說(shuō)比其他正常狀態(tài)發(fā)展的員工股權(quán)增幅比例要?。粐?yán)重侵犯、損害企業(yè)利益的，首先可以凍結(jié)其股金，待經(jīng)濟(jì)問題處理完后再兌現(xiàn)；對(duì)于弄虛作假獲得過(guò)股金的增值，必須取消其增值部分，回到原始股金的狀況予以兌現(xiàn)。

（2）凡是因?yàn)閱T工自己的原因提出離職或辭職的，筆者認(rèn)為：企業(yè)只宜根據(jù)該員工的股權(quán)，按不高于實(shí)際每股凈資產(chǎn)的1∶1比例兌現(xiàn)，退還其股金，不宜按企業(yè)現(xiàn)實(shí)的每股凈資產(chǎn)1∶1的比例兌現(xiàn)或退還。因?yàn)槠髽I(yè)在物質(zhì)、待遇方面的“激勵(lì)”和“獎(jiǎng)勵(lì)”是兩個(gè)不同的概念：獎(jiǎng)勵(lì)一般是對(duì)過(guò)去的成績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)更看重后續(xù)的刺激；獎(jiǎng)勵(lì)可以沒有后續(xù)性的約束，但激勵(lì)必須有后續(xù)性約束。華為把獎(jiǎng)金變?yōu)楣山饘?shí)際上就是一種激勵(lì)，因此一定要有對(duì)應(yīng)的約束條文。一個(gè)沒有約束的激勵(lì)，是不健全的激勵(lì)。華為的激勵(lì)是有可追溯性前提的，同時(shí)還應(yīng)有后延的約束，只有這樣才能真正體現(xiàn)“華為是每一個(gè)員工的華為”。這里的華為員工不僅僅只是在職的華為員工，還包括離開華為的員工。即使員工離開華為也要對(duì)華為負(fù)責(zé)，既然選擇了華為就應(yīng)該認(rèn)同了華為的理念以及同意接受華為的管理制度。

（3）如果是企業(yè)主動(dòng)辭退員工的，企業(yè)就要按《勞動(dòng)法》以及企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的內(nèi)部股權(quán)處置的規(guī)定和方法來(lái)規(guī)范性地處理或處置。

[知名企業(yè)要慎重！]

該糾紛案的出現(xiàn)，另一方面也警示處于發(fā)展、改革中的企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理等關(guān)鍵部門：當(dāng)今社會(huì)，一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)和發(fā)展有著重要的影響和直接聯(lián)系，知名度很高的企業(yè)和存有行業(yè)知名度人士的企業(yè)在處理內(nèi)部糾紛、勞動(dòng)糾紛等問題時(shí)，一定要慎重，一定要妥善處理在訴諸法庭之前。筆者認(rèn)為：凡不是員工自身道德、違紀(jì)問題引發(fā)的糾紛，即使企業(yè)勝訴了，其在社會(huì)上所產(chǎn)生的負(fù)面影響，也將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部糾紛、勞動(dòng)糾紛時(shí)企業(yè)勝訴的標(biāo)底。何況還有很多案例是因?yàn)槠髽I(yè)或準(zhǔn)確地說(shuō)是企業(yè)某些個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的瀆職、失職、無(wú)能等行為，企業(yè)管理不規(guī)范、不精細(xì)，而引發(fā)內(nèi)部糾紛、勞動(dòng)糾紛等，導(dǎo)致企業(yè)敗訴的，那更是“賠了夫人又折兵”?！?/p>

責(zé)任編輯：羊 格

老板說(shuō)情:制度之外，還有人！

SOHO中國(guó)有限公司董事長(zhǎng) 潘石屹

[有合作，就有糾紛]

要在幾年前我感觸會(huì)更深。當(dāng)初和幾位合伙人分開時(shí)，是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念上出入比較大，當(dāng)時(shí)我們之間也有類似的事。那時(shí)我也是萬(wàn)通的股東之一，分開變現(xiàn)時(shí)也不是很愉快。當(dāng)時(shí)，我也想通過(guò)法律，但是那樣做太耗精力，只好放棄，繼續(xù)往前走了。現(xiàn)在，我再看華為股權(quán)糾紛的案子，就覺得這是正常的事。這樣的事情會(huì)越來(lái)越多，因?yàn)橹灰泻献鳌⒂薪灰?，就?huì)存在糾紛。我印象中的任正非，是比較低調(diào)、務(wù)實(shí)的人。我不想評(píng)判這個(gè)案子的是非，但是我覺得需要強(qiáng)調(diào)的是：企業(yè)管理要規(guī)范一些，事先要把很多事情說(shuō)清楚。否則，有一方預(yù)期很高，結(jié)果達(dá)不到預(yù)期，就會(huì)沮喪。等一方一氣之下告上法庭，通過(guò)法律解決問題時(shí)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本會(huì)很高。[抗風(fēng)險(xiǎn)，就看凝聚力]

去年，我們想在香港、美國(guó)兩地上市。但是經(jīng)過(guò)考察，美國(guó)那邊上市成本太高，我們覺得不值，而如果我們?cè)谙愀凵鲜械脑挘瑖?guó)際基金也會(huì)到香港購(gòu)買我們的股票。最后，我們決定到香港異地上市。但誰(shuí)想到，去年年底前遇到市場(chǎng)不好——我們的主承銷商是高盛，副主承銷商是摩根史丹利——那時(shí)，他們主推中國(guó)電信的上市，覺得精力不夠，想暫緩一步。結(jié)果這在海外媒體中引起了軒然大波，以為我們的承銷團(tuán)出了問題。等中國(guó)電信上市成功后，我們又把承銷團(tuán)組織到一起，結(jié)果美國(guó)開始打伊拉克了。到現(xiàn)在，上市條件仍然不成熟，畢竟香港旅游警告剛剛撤除，人心還不穩(wěn)定。

上市不成，SARS又出來(lái)了。這對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)影響很大，北京40%的房子是賣給外地人和外國(guó)人的，現(xiàn)在外國(guó)人和外地人都不來(lái)了，我們賣給誰(shuí)去？ 這些不確定因素，都在考驗(yàn)一個(gè)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。而一個(gè)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，取決于公司是否有凝聚力，取決于關(guān)鍵的員工是否把公司當(dāng)成他們長(zhǎng)期安身立命之本。

[不僅看制度，也看做人！]

由于做上市準(zhǔn)備，我們自然會(huì)考慮到員工股權(quán)的問題，但我們的股權(quán)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，我們會(huì)給員工一部分股權(quán)，一部分期權(quán)。

這些東西我們沒向任何員工公布，因?yàn)闆]上市說(shuō)它就像畫餅，何必讓他們做這個(gè)夢(mèng)？萬(wàn)一上不了市，這個(gè)允諾就是一個(gè)零?。》炊屗麄兏械绞?。好在我們會(huì)吸取一些公司的教訓(xùn)，會(huì)根據(jù)員工的級(jí)別、貢獻(xiàn)和年資來(lái)綜合設(shè)計(jì)他們應(yīng)獲得的股權(quán)。并且，我們請(qǐng)專家團(tuán)設(shè)計(jì)完后，要交給律師審定，一切還是要規(guī)范化，不要給自己留下很多法律障礙吧。

非典生活，的確讓人們開始反思、反觀很多事情。創(chuàng)業(yè)元老應(yīng)如何看待自己和公司發(fā)展的關(guān)系？我覺得這和做人的原則有很大關(guān)系。作為創(chuàng)業(yè)元老，不能耗在公司里吃老本，如果總是以為自己是元老，這是一件太可怕的事情了。對(duì)于不太干活的老人，應(yīng)快點(diǎn)讓他離開公司，這樣的人是很有害的，他利用裙帶關(guān)系會(huì)影響一群人，影響到企業(yè)的效率。因此，那些曾為公司做出貢獻(xiàn)的人，千萬(wàn)別老想著自己是個(gè)元老。面對(duì)公司的發(fā)展、成長(zhǎng)，我們還是要抱著平和的心態(tài)?！?/p>

整理、編輯：羊 格

專家拍案:錯(cuò)誤的理由，錯(cuò)誤的糾紛

趙平

與華為相關(guān)的任何新聞都可能引起爭(zhēng)議，現(xiàn)在劉平訴華為股權(quán)案，又成為各方面關(guān)注的焦點(diǎn)。其實(shí)本案并不復(fù)雜，訴訟的結(jié)果也不會(huì)出乎意料。它之所以備受關(guān)注，因?yàn)槠渲屑m纏了很多與員工持股計(jì)劃相關(guān)的情理法。

[情何以據(jù)？]

先說(shuō)情。劉平訴自己曾就職近8年的華為公司，個(gè)中的心情肯定很復(fù)雜。但任何訴訟都不能以情感為依據(jù)，理智是進(jìn)入法庭的通行證。不論這場(chǎng)訴訟的勝負(fù)如何，它對(duì)劉平未來(lái)個(gè)人職業(yè)發(fā)展和華為公司的制度創(chuàng)新都會(huì)產(chǎn)生重大的影響。

目前，媒體與個(gè)人對(duì)本案的關(guān)注也是情感占了上風(fēng)。在組織與個(gè)人利益發(fā)生沖突時(shí)，人們自然地同情作為個(gè)人的弱者，更何況我們了解到的“事實(shí)”，大多來(lái)自于劉平的一面之詞，至今我們沒有看到華為公司的觀點(diǎn)。當(dāng)我們不能全面了解事實(shí)的真相時(shí)，做出的結(jié)論應(yīng)該是非理智的。每個(gè)人都有表明個(gè)人價(jià)值觀的權(quán)利，但應(yīng)該看到員工持股計(jì)劃是專業(yè)性很強(qiáng)的一種制度安排，在我國(guó)還是新生事物，人們憑直感做出的判斷，結(jié)論往往是孰對(duì)孰錯(cuò)，帶有很強(qiáng)的倫理道德特征。但倫理如果失去客觀事實(shí)的依據(jù)，就很難站住腳。劉平訴訟后，沒有更多的離職員工跟進(jìn)，除觀望態(tài)度和搭便車心理外，更重要的原因恐怕是大多數(shù)人保持了足夠的理智。

[理定是非！]

再說(shuō)理。員工持股計(jì)劃之理在于其內(nèi)在的運(yùn)作機(jī)理。上世紀(jì)50年代美國(guó)律師路易斯·凱爾索夫婦首先提出并實(shí)踐了員工持股計(jì)劃，其宗旨是通過(guò)實(shí)行雇員持股計(jì)劃，使一般勞動(dòng)者成為資本工人；通過(guò)員工持有公司的內(nèi)部股份，參與公司財(cái)富的分配，與資本所有者共享公司的成功。

員工持股計(jì)劃的基本理念是讓員工“共擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)，共享公司的成功”，所以員工持股計(jì)劃利益與風(fēng)險(xiǎn)共存，它可以造就百萬(wàn)富翁，也可以造就窮光蛋。劉平任職期間已經(jīng)享受到持股所帶來(lái)的收益，當(dāng)其離職后，華為公司的員工持股收益升值，使之產(chǎn)生了心理的失衡，這是問題的關(guān)鍵。但當(dāng)劉平離職后，已經(jīng)不再為華為公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也就同時(shí)失去為個(gè)人索取利益的權(quán)利。試想一下，如果華為員工持股的收益已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其原始值，劉平還會(huì)提起訴訟嗎？

員工持股計(jì)劃是信任計(jì)劃。持股來(lái)源，是員工持股計(jì)劃實(shí)施的前提。作為民營(yíng)企業(yè)的員工，原本不具備持有公司股份的權(quán)利，因?yàn)閱T工是以與公司簽訂勞動(dòng)合同的前提進(jìn)入公司的，其權(quán)利是以自己誠(chéng)實(shí)的勞動(dòng)換取合理的勞動(dòng)所得。具體到華為，其員工持股計(jì)劃的實(shí)施，是以資本所有者放棄自身的權(quán)利為代價(jià)的，也就是說(shuō)，其資本所有者以自己違背等量投入獲得等量回報(bào)原則為代價(jià)，換取了持股員工貢獻(xiàn)與報(bào)酬的對(duì)等，這顯示了企業(yè)家的境界。如果沒有這種相互的信任，糾纏于誰(shuí)欠誰(shuí)的，以及諸多的猜疑，就會(huì)演變?yōu)榉抢碇堑某鸷夼c敵對(duì)。

員工持股計(jì)劃是一種內(nèi)部產(chǎn)權(quán)形式的制度安排，它不同于法律意義上的外部產(chǎn)權(quán)。持股的必要條件是公司的員工，失去了員工資格，也就失去了員工持股的資格。持股員工在職期間對(duì)自己權(quán)益的主張與意見，只能通過(guò)自己的持股代表——員工持股會(huì)反映，而不能像外部股東那樣行使權(quán)力。當(dāng)員工離職后，他就失去了主張權(quán)益的前提條件。所以，劉平以外部股東的身份主張自己的股權(quán)權(quán)益，本身就值得商榷。因?yàn)樗诼毱陂g擁有的是內(nèi)部持股的權(quán)益，屬于企業(yè)內(nèi)部利益分享和激勵(lì)計(jì)劃的范疇。他離開華為后，已自動(dòng)失去了內(nèi)部持股的權(quán)益，更不具備外部股東的權(quán)益，所以說(shuō)這是一個(gè)以錯(cuò)誤的理由做出的錯(cuò)誤決定。以一些持股過(guò)程中的技術(shù)或細(xì)節(jié)為理由，同樣改變不了這一客觀事實(shí)。

員工持股計(jì)劃強(qiáng)調(diào)的是責(zé)權(quán)利的對(duì)等。員工持股計(jì)劃激勵(lì)與約束的對(duì)象永遠(yuǎn)是那些為企業(yè)創(chuàng)造過(guò)價(jià)值并還能繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的人。是以貢獻(xiàn)換取持股，而不是以持股換取貢獻(xiàn)。如前所言，當(dāng)員工不能為公司承擔(dān)責(zé)任和做出貢獻(xiàn)時(shí)，就沒有任何理由再索取回報(bào)。否則這對(duì)華為公司是不公平的，對(duì)22000多華為員工是不公平的，對(duì)那些已離職的員工也是不公平的。

員工持股計(jì)劃有多種實(shí)現(xiàn)模式。國(guó)際上通行的模式有兩種：一是以每股凈資產(chǎn)值購(gòu)入并以每股凈資產(chǎn)值退出，員工的回報(bào)來(lái)源于持股升值，它屬于股票期權(quán)的范疇；另一種是以原始值或固定值購(gòu)入并以原始值或固定值退出，員工的回報(bào)來(lái)源于持股分紅。華為的員工持股計(jì)劃無(wú)疑是后一種模式，而劉平所主張的恰恰是第一種模式的權(quán)益。在此案例中，當(dāng)事人一直在回避一個(gè)事實(shí)，這就是劉平在職期間獲得的持股分紅（據(jù)說(shuō)華為持股的分紅一向是很高的）。任何人都只能得到一種制度體系下的利益，索取或得到跨制度體系的利益，只能依靠強(qiáng)權(quán)或特權(quán)。同時(shí)，在媒體的報(bào)道中，我們看到另一個(gè)關(guān)鍵詞：“虛擬受限股”。由此本人判斷，華為的員工持股計(jì)劃已發(fā)生了質(zhì)變，即已演變?yōu)楣善逼跈?quán)制，成了另一種制度安排。這一變化，恰好發(fā)生在劉平離職之后，又是一種跨制度體系的利益主張！對(duì)劉平講，如果晚一年離職，就可以自然地獲取新制度帶來(lái)的權(quán)益，這或許是劉平最大的教訓(xùn)。

[法無(wú)可依……]

最后再談?wù)劮?。員工持股計(jì)劃在國(guó)外盡管已實(shí)行近50年，但在國(guó)內(nèi)還是新生事物，無(wú)明確的法可依，是一種必然，法律規(guī)范往往是滯后的。作為企業(yè)內(nèi)部的制度創(chuàng)新，理應(yīng)得到政府法律的保護(hù)。如果以已有的法律法規(guī)否定企業(yè)的內(nèi)部制度創(chuàng)新，是對(duì)社會(huì)先進(jìn)生產(chǎn)力的打擊。法律的公正性在于保護(hù)企業(yè)的創(chuàng)新。如果華為敗訴，對(duì)我國(guó)企業(yè)的制度創(chuàng)新將產(chǎn)生重大的和深遠(yuǎn)的影響，當(dāng)然是負(fù)面影響。

在這一案例中，人們經(jīng)常提到的地方法規(guī)有兩部：一是1997年的《深圳市國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》和2001年的《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》。但這兩部法規(guī)不能作為劉平案的審判依據(jù)，原因很簡(jiǎn)單，這兩部地方法規(guī)規(guī)范的是深圳市的國(guó)有企業(yè)，而華為是民營(yíng)企業(yè)。

據(jù)筆者的研究：華為的員工持股計(jì)劃在國(guó)內(nèi)是領(lǐng)先的，不僅實(shí)行的時(shí)間早，而且有明確的理念，有嚴(yán)格規(guī)范的評(píng)價(jià)考核體系，有成熟的制度規(guī)范，而且是國(guó)內(nèi)較少實(shí)行普惠制員工持股計(jì)劃的公司。當(dāng)外部法律法規(guī)缺失或不完善時(shí)，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新行為以足夠的尊重。

劉平訴華為雖然是個(gè)案，但影響深遠(yuǎn)，意義重大，于情、于理、于法都值得關(guān)注。

第二篇：?jiǎn)T工持股案例——華為

員工持股資料分析

華為公司概況

?華為技術(shù)有限公司是中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。

?主要營(yíng)業(yè)范圍：交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

?總裁：任正非 董事長(zhǎng)：孫亞芳

1999年、2000年、2001年

分別在印度、瑞典、美國(guó)設(shè)立研發(fā)中心

2008年

?被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司。

?根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。

?全年共遞交1737件PCT專利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在2008年專利申請(qǐng)公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上

?2009年

?無(wú)線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二

一、員工持股計(jì)劃的積極作用

華為的內(nèi)部股制度對(duì)吸引人才的作用是非常明顯的。過(guò)去華為有種“1＋1＋1”的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?。而其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素來(lái)進(jìn)行派發(fā)。

一般是用員工的獎(jiǎng)金來(lái)購(gòu)買。如果新員工的獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工。而員工也是很樂意于這種貸款。因?yàn)椋旨t的比例歷年以來(lái)都保持在70%的高位。

二、持股計(jì)劃的實(shí)施程序

《華為基本法》第十七條、十八條關(guān)于知識(shí)資本化、價(jià)值分配的形式有所論述：“我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層”、“華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇?！?/p>

華為員工拿到股權(quán)的程序大致是這樣的：每個(gè)營(yíng)業(yè)公司按照來(lái)公司工作的年限、級(jí)別等指標(biāo)確定每個(gè)人可以購(gòu)買的股權(quán)數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個(gè)叫資金事業(yè)部的地方去登記購(gòu)買，一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。在員工眼里，在這張紙上簽字是購(gòu)買股權(quán)的一個(gè)必然程序，不簽就沒有股權(quán)。員工交完購(gòu)股款后并不會(huì)拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄下來(lái)自己的股權(quán)數(shù)。

華為也曾發(fā)過(guò)股權(quán)憑證，分別是在1995年和1996年。據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)的華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放，給當(dāng)時(shí)的員工發(fā)了一個(gè)叫“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號(hào)、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的公章是華為資金計(jì)劃部和資金部。但此后，公司就再也沒有發(fā)過(guò)任何持股憑證。

三、股權(quán)回購(gòu)計(jì)劃

在1997年的《員工持股規(guī)定》中，華為的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”，1999年的原則變?yōu)椤叭牍勺栽?、遵守管理”；關(guān)于股份回購(gòu)價(jià)值計(jì)算，1997年的公式為回購(gòu)價(jià)＝購(gòu)買價(jià)(1+X%×月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭?gòu)價(jià)＝購(gòu)買價(jià)(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事會(huì)確定的利潤(rùn)率，月指本退股時(shí)的實(shí)際持有月份；1999年公式中X指公司董事會(huì)批準(zhǔn)的當(dāng)年數(shù)值，月指本退股時(shí)的實(shí)際持有月份。

劉平2001年1月離職時(shí)辦理股份回購(gòu)是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價(jià)將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達(dá)成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動(dòng)，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。

四、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的變更

2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實(shí)行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃實(shí)質(zhì)是增值權(quán)，也是期權(quán)的一種。在員工們看來(lái)，該計(jì)劃比股權(quán)制度合理了很多：根據(jù)華為的評(píng)價(jià)體系，員工可以分別獲得一定額度的期權(quán)，四年期限內(nèi)，以最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格員工每年可兌現(xiàn)1/4，員工不用像以前一樣再?gòu)难锾湾X，而是直接在行權(quán)時(shí)獲取每年凈資產(chǎn)的差價(jià)。以劉平在2002年1月辦理離職手續(xù)時(shí)逐年購(gòu)買的354萬(wàn)股為例，劉平購(gòu)買時(shí)股價(jià)為1元／股，2002年，劉平逐年可選擇兌現(xiàn)1/4股票差價(jià)，以華為2002年每股凈資產(chǎn)2.74元計(jì)算，則劉平可以獲得2.74×354×1/4=242.49萬(wàn)元。(早期以1元錢/股價(jià)格購(gòu)買股權(quán)的老員工實(shí)際上離職時(shí)以凈資產(chǎn)兌現(xiàn)，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現(xiàn)。

但據(jù)說(shuō)這個(gè)方案出來(lái)后，很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，由此，華為方面不得不面臨來(lái)自資金方面的壓力。既要完善股權(quán)，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權(quán)MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始，傳出華為準(zhǔn)備實(shí)行MBO的消息：華為有意將原來(lái)的全部股權(quán)和2002年推行的“虛擬持股權(quán)”邊回購(gòu)、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合持有公司的員工股權(quán)，資金方面由員工個(gè)人出資15%，其余的由華為出面擔(dān)保、員工集體以個(gè)人名義向銀行貸款解決。

但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲后遲遲未下的一場(chǎng)雨。華為股權(quán)MBO的全面推行，或許要等到華為的股權(quán)官司結(jié)束后。案例分析

從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢(shì)看，華為實(shí)際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。

華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實(shí)現(xiàn)的員工持股計(jì)劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體人都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關(guān)心個(gè)人的得失利益。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長(zhǎng)的行業(yè)，企業(yè)的利潤(rùn)率高，分紅的比例歷年以來(lái)都保持在70%的高位，這種有付出就有回報(bào)的立竿見影效果，再加上任正非的個(gè)人魅力，極大促進(jìn)了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長(zhǎng)的奇跡。

隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，規(guī)模的擴(kuò)大，以及行業(yè)的大背景，使得這種以“現(xiàn)金支出”為基礎(chǔ)的激勵(lì)方式存在較大的風(fēng)險(xiǎn)性。進(jìn)而在2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實(shí)行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃有點(diǎn)類似于期權(quán)。虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，無(wú)需證監(jiān)會(huì)批示，只需股東大會(huì)通過(guò)即可。在員工們看來(lái)，該計(jì)劃比股權(quán)制度合理了很多。但由于很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，因此，同樣給華為帶來(lái)了資金方面的壓力。

產(chǎn)生這種結(jié)果的原因，大致可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

首先，從體制上看，華為從成立之初的民營(yíng)企業(yè)，到目前業(yè)務(wù)拓展到世界市場(chǎng)的大公司，其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性的調(diào)整，仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念，這就造成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)衡制約性差，運(yùn)作不規(guī)范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩(wěn)定期發(fā)揮的效用是最大的，華為創(chuàng)立初期建立的體制規(guī)范例如《華為基本法》，對(duì)其起步階段的發(fā)展提供了有效保障，在企業(yè)的擴(kuò)張過(guò)渡期制度規(guī)范的效力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于起步期，因此沒有給華為的擴(kuò)張帶來(lái)大的影響，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí)，對(duì)于體制的依賴性就大大增強(qiáng)，這也就給華為提出了企業(yè)如何改制的問題。

其次，從人力資源看，一份來(lái)自企業(yè)的調(diào)查表明，有效的激勵(lì)方式排在第一位的是承認(rèn)工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計(jì)劃就是建立在一種高薪激勵(lì)基礎(chǔ)上的行為。這種激勵(lì)在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進(jìn)大批的應(yīng)屆畢業(yè)生，對(duì)于剛剛畢業(yè)的學(xué)生來(lái)說(shuō)，拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn)，那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩(wěn)定性，另外以現(xiàn)金為獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式也助長(zhǎng)了拿錢就走的行為，對(duì)華為的進(jìn)一步發(fā)展非常不利。

再次，由華為的兩起股權(quán)糾紛案來(lái)看，華為員工持股計(jì)劃的運(yùn)作是非常不規(guī)范的。第一，從華為員工拿到股權(quán)的程序看，員工股權(quán)的購(gòu)買不是建立在平等自愿的基礎(chǔ)上的。員工買股時(shí)只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交完購(gòu)股款后并不會(huì)拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄下來(lái)自己的股權(quán)數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎(chǔ)上；另一個(gè)問題員工要是不購(gòu)買股權(quán)，“就會(huì)由部門領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行談話，就會(huì)被認(rèn)為是對(duì)公司不忠，就會(huì)喪失在公司的發(fā)展與提升的機(jī)會(huì)，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎(chǔ)上。第二，股份購(gòu)進(jìn)賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關(guān)于股份回購(gòu)價(jià)值計(jì)算，1997年的公式為回購(gòu)價(jià)＝購(gòu)買價(jià)(1+X%×月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭?gòu)價(jià)＝購(gòu)買價(jià)(1+X%×月/12)。劉平2001年1月離職時(shí)辦理股份回購(gòu)是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價(jià)將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要變動(dòng)回購(gòu)股價(jià)，但頻繁變動(dòng)的回購(gòu)價(jià)格，給人一種無(wú)章可循的感覺，認(rèn)為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性，只是為了應(yīng)付當(dāng)時(shí)情況的一種短期行為。因此，股權(quán)紛爭(zhēng)案的出現(xiàn)也是必然。

因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做的不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而是面臨一場(chǎng)更為深遠(yuǎn)的變革。

職工持股有什么好處？

華生：職工持股有利于企業(yè)發(fā)展，使得企業(yè)改制成本降低，同時(shí)有利于收入分配合理。目前法律不應(yīng)該對(duì)職工大面積持股進(jìn)行限制，而應(yīng)該更多從設(shè)計(jì)上，來(lái)完善職工持股引發(fā)的一些問題。對(duì)于職工持股，我國(guó)應(yīng)該取消法律限制。

董登新：從企業(yè)角度來(lái)看，需要鼓勵(lì)職工持股。職工持股有下面兩個(gè)有益之處：其一，職工持股是比較好的激勵(lì)機(jī)制，可以作為雇員的一種福利。由于我國(guó)薪酬體系設(shè)計(jì)大多數(shù)還停留在傳統(tǒng)的年薪或月薪上，所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，我們薪酬體系結(jié)構(gòu)將會(huì)向職工持股方向發(fā)展，這是未來(lái)的發(fā)展方向；其二，職工持股有利于分散大股東的持股比例，稀釋股本的分配。

葉檀：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看職工持股有利于企業(yè)的發(fā)展，但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退，這就要從兩方面考慮：一個(gè)是企業(yè)的效率，二是是否公平。而大面積職工持股清退的話，對(duì)于提高企業(yè)效率并沒有起到積極作用，相反對(duì)職工來(lái)說(shuō)，也并不公平。

孫群義：職工持股是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方向。從整體和發(fā)展角度來(lái)看，職工持股是值得鼓勵(lì)的；從改善收入分配結(jié)構(gòu)來(lái)看，讓職工積持股是件好事，多種途徑增加職工收入也應(yīng)該是一個(gè)發(fā)展方向。

職工持股處理不好，又會(huì)產(chǎn)生什么問題？

董登新：職工持股容易造成短期套現(xiàn)行為，比如現(xiàn)在的高管一旦到了解禁期就要走人，進(jìn)行短期套現(xiàn)，這容易造成腐敗。所以職工持股通道一旦打開，監(jiān)管難度會(huì)很大，需要設(shè)立相關(guān)法規(guī)和制度來(lái)避免這種行為。

葉檀：職工大面積持股要警惕上市公司變臉的情況。從目前高管持股情況來(lái)看，并沒有讓有些公司的業(yè)績(jī)有所起色，反而出現(xiàn)上市后高管套現(xiàn)暴富。所以，大面積職工持股也會(huì)遇到這樣的問題，需要建立一定的機(jī)制，防止公司上市之后就套現(xiàn)，公司業(yè)績(jī)就變臉。大面積職工持股可以學(xué)習(xí)國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)，比如達(dá)到一定的業(yè)績(jī)，授予一定的股份，變成負(fù)的業(yè)績(jī)不授予或者有相應(yīng)的懲罰，連續(xù)業(yè)績(jī)出現(xiàn)正增長(zhǎng)，股份才能按照原來(lái)價(jià)格授予。

陳榮：的確，如果設(shè)計(jì)不好，會(huì)產(chǎn)生很大后遺癥，比如引起股權(quán)糾紛等，對(duì)上市公司未來(lái)發(fā)展有負(fù)面作用。

孫群義：在解決大面積職工持股問題之前，首先要從規(guī)范方面來(lái)說(shuō)。其一，如何規(guī)范持股的員工。工會(huì)等形式持股之所以被取締，是因?yàn)橐郧奥毠こ止捎泻芏鄦栴}，很多都是憑借權(quán)力入股的，這顯然缺乏公平。一旦這個(gè)渠道打開后，可能這種現(xiàn)象又會(huì)回來(lái)，這也是最大的問題，也是當(dāng)時(shí)監(jiān)管層要絕對(duì)禁止職工持股的原因之一；其

二、如何讓中國(guó)資本市場(chǎng)減少投機(jī)。目前來(lái)看，中國(guó)公司只要上市，那些持有原始股的股東財(cái)富增值率高得驚人，再加上二級(jí)市場(chǎng)投機(jī)風(fēng)氣濃烈，導(dǎo)致上市成為造富的工具，與股票市場(chǎng)的定義背道而馳。需要減少夸張性造富，減少投機(jī)氣氛，這樣中國(guó)資本市場(chǎng)才會(huì)趨于理性。所以，有一個(gè)規(guī)范的前提非常重要，在這個(gè)基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)企業(yè)對(duì)職工進(jìn)行激勵(lì)，允許企業(yè)職工持股，從長(zhǎng)期發(fā)展角度來(lái)看，是應(yīng)該存在的。因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來(lái)說(shuō)，只要對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的，讓老百姓致富的，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有好處的，就是一件好事。廣大職工能夠持股，股民能夠在股市中分享企業(yè)發(fā)展的成果，這些都值得鼓勵(lì)。更重要的是，這也能減少貧富差距，減少社會(huì)矛盾。

華為早期員工持股為何會(huì)成功？

晚期施行的員工持股方案被公以為是華為的勝利要素之一。

首先，是任正非的誠(chéng)信。任正非為消除員工的疑慮和擔(dān)憂，華為每年的紅利都按時(shí)兌現(xiàn)，而且，關(guān)于離任的員工，只需按規(guī)則辦完移交手續(xù)，立刻退還購(gòu)股款額，關(guān)于已經(jīng)離任的員工尚且如此，更何況是退職員工呢!這樣，完全消除了員工尚存的疑慮，從而將員工持股方案的鼓勵(lì)功用發(fā)揚(yáng)到極致。

其次，繼續(xù)的高分紅高配股。為增加支付現(xiàn)金紅利形成的財(cái)務(wù)壓力，華為在每年高額分紅的同時(shí)向員工高額配股，這樣做的益處可謂一舉多得，一是堅(jiān)決員工持有和購(gòu)置股票的決心，試想，假如每年不能分紅或分紅很少，員工必定對(duì)公司的盈利遠(yuǎn)景得到?jīng)Q心，還有誰(shuí)會(huì)購(gòu)置公司股票呢?二是防止了因分紅給公司帶來(lái)現(xiàn)金壓力，公司的現(xiàn)金總量并沒有增加，正是由于對(duì)公司的遠(yuǎn)景布滿決心，員工都樂于購(gòu)置公司配給的股票。

最初，華為共同的企業(yè)文明。固然絕大少數(shù)員工都挑選用分得的紅利購(gòu)置配股，仍有少局部員工挑選支付現(xiàn)金紅利，關(guān)于這局部員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這局部員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們必定會(huì)懊悔現(xiàn)在的挑選，后果還遠(yuǎn)非如此，華為的企業(yè)文明相對(duì)是處分認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，關(guān)于那些對(duì)公司抱有疑心態(tài)度的不堅(jiān)決分子是不會(huì)重用的，他們?cè)诠镜拈_展遠(yuǎn)景會(huì)很昏暗，這樣的文明氣氛進(jìn)一步支撐了華為的員工持股方案。

華為晚期的員工持股方案成績(jī)了明天的華為，它的勝利不是偶爾的，是任正非的誠(chéng)信和無(wú)私、是華為的企業(yè)文明等眾多要素剖析作用的后果。

第三篇：(員工持股)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書

股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書

本協(xié)議由以下轉(zhuǎn)讓雙方于201*年**月**日在廣州市**區(qū)簽署：(轉(zhuǎn)讓方)姓名：（以下簡(jiǎn)稱“甲方”）

國(guó)籍：

身份證/護(hù)照：

地址：

郵政編碼：

聯(lián)系電話：

傳真：

(受讓方)姓名：（以下簡(jiǎn)稱“乙方”）

國(guó)籍：

身份證/護(hù)照：

地址：

郵政編碼：

聯(lián)系電話：

傳真：

鑒于：

1.*****公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）為一間在廣州市注冊(cè)成立的有限責(zé)任公司。公司的注冊(cè)成立日期、注冊(cè)資本數(shù)額及其他有關(guān)資料載于其注冊(cè)證書。

2.截止至本協(xié)議簽署時(shí)，乙方受聘于公司擔(dān)任**職務(wù)，為經(jīng)該公司董事會(huì)審核確認(rèn)符合公司認(rèn)購(gòu)無(wú)表決權(quán)的記名股份資格的董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員。

3.甲方持有公司***股份，占公司注冊(cè)資本總額的**%；現(xiàn)甲方?jīng)Q定將所持有的公司***股無(wú)表決權(quán)的記名股份按照本協(xié)議規(guī)定的條件轉(zhuǎn)讓給乙方。

4.本次股份轉(zhuǎn)讓是甲、乙雙方嚴(yán)格按照《公司章程》和董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員持股方案的規(guī)定進(jìn)行的股份轉(zhuǎn)讓交易。

現(xiàn)甲、乙雙方本著自愿、平等、公平、誠(chéng)實(shí)信用的原則，經(jīng)協(xié)商一致，達(dá)成如下協(xié)議：

第一章

股份轉(zhuǎn)讓

第一條

轉(zhuǎn)讓標(biāo)的、轉(zhuǎn)讓價(jià)格與付款方式

（一）甲方同意將所持有的公司***股無(wú)表決權(quán)的記名股份以人民幣***元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給乙方，乙方自愿按此價(jià)格和條件購(gòu)買該股權(quán)。

（二）甲方擬出售的股份連同其附有或應(yīng)計(jì)之所有權(quán)利一同轉(zhuǎn)讓。

（三）乙方應(yīng)于本協(xié)議簽訂當(dāng)日一次性將轉(zhuǎn)讓價(jià)款付至甲方指定的賬號(hào)：

收款人：

開戶銀行：

賬號(hào)：

第二條

保證

（一）甲方保證所轉(zhuǎn)讓給乙方的股份是甲方在公司的真實(shí)出資，是甲方合法擁有的股份，甲方具有完全的處分權(quán)。該股份未被任何有權(quán)機(jī)關(guān)凍結(jié)、拍賣，沒有設(shè)置任何抵押、質(zhì)押、擔(dān)保或存在其他可能影響乙方利益的瑕疵，并且在上述股份轉(zhuǎn)讓交割完成之前，甲方將不以轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與、抵押、質(zhì)押等任何影響乙方利益的方式處置該股份。

（二）公司不存在轉(zhuǎn)讓方未向受讓方披露的現(xiàn)存或潛在的重大債務(wù)、訴訟、索賠和責(zé)任。否則，由此引起的所有責(zé)任，由甲方承擔(dān)。

（三）乙方承認(rèn)《公司章程》和董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員持股方案，并且保證按照上述文件的規(guī)定履行職務(wù)股股東的權(quán)利和義務(wù)。

第三條

股份轉(zhuǎn)讓交易的完成

（一）甲方應(yīng)當(dāng)于收到乙方支付的股份轉(zhuǎn)讓價(jià)款后3日內(nèi)通知公司辦理股份登記冊(cè)變更登記手續(xù)。

（二）公司股份登記冊(cè)變更登記手續(xù)的完成即公司將乙方的名稱記載于股份登記冊(cè)時(shí)即為本協(xié)議股份轉(zhuǎn)讓交易之完成。

（三）股份登記冊(cè)變更登記手續(xù)完成后，乙方即成為公司之職務(wù)股東，按照《公司章程》和董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員持股方案的有關(guān)規(guī)定享有公司職務(wù)股股東權(quán)利、承擔(dān)公司職務(wù)股股東責(zé)任和義務(wù)。

第二章

股份的強(qiáng)制回購(gòu)

第四條

甲、乙雙方一致同意：若乙方不再擔(dān)任公司或其關(guān)聯(lián)企業(yè)（關(guān)聯(lián)企業(yè)范圍由公司董事會(huì)確定）董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員的，則喪失職務(wù)股股東身份，乙方根據(jù)本協(xié)議第一章規(guī)定購(gòu)入并持有的職務(wù)股（即公司***股無(wú)表決權(quán)的記名股份）應(yīng)當(dāng)由甲方強(qiáng)制回購(gòu)。

第五條

回購(gòu)價(jià)格按照乙方職務(wù)終止時(shí)公司上月末經(jīng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的每股凈資產(chǎn)計(jì)算。

甲方應(yīng)當(dāng)于乙方職務(wù)終止時(shí)后30日內(nèi)一次性付清股份回購(gòu)價(jià)款。若乙方或其繼承人接甲方通知后未及時(shí)向甲方受領(lǐng)股份回購(gòu)價(jià)款的，則甲方不承擔(dān)逾期付款的違約責(zé)任且可以將股份回購(gòu)價(jià)款提存至該公司，提存期間的利息按照同期銀行活期存款利率計(jì)算，歸乙方所有。

第六條

股份回購(gòu)交易的完成

（一）甲、乙雙方一致同意，當(dāng)乙方職務(wù)終止時(shí)，甲方有權(quán)通知公司董事會(huì)，由公司董事會(huì)根據(jù)相關(guān)證明材料，按照本協(xié)議、《公司章程》及董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員持股方案的有關(guān)規(guī)定，于30日內(nèi)辦理股份登記冊(cè)變更登記手續(xù)，即將甲方姓名作為所回購(gòu)股份的持有人（股東）記載于股份登記冊(cè)上。

上述股份登記冊(cè)變更登記手續(xù)的完成即為本協(xié)議股權(quán)回購(gòu)交易之完成。

（二）乙方及其繼承人與甲方之間有關(guān)轉(zhuǎn)讓價(jià)款及其支付的爭(zhēng)議不影響該公司及董事會(huì)按照本協(xié)議、《公司章程》及董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員持股方案的相關(guān)規(guī)定辦理有關(guān)股東變更的股份登記冊(cè)變更登記手續(xù)。

（三）甲、乙雙方一致同意，公司董事會(huì)僅依據(jù)本協(xié)議第七條的規(guī)定作為乙方職務(wù)終止事實(shí)的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，排除其他一切爭(zhēng)議。

第七條

乙方在公司或其關(guān)聯(lián)企業(yè)所擔(dān)任董事或高級(jí)職員職務(wù)于發(fā)生以下情形之一時(shí)終止：

（一）所擔(dān)任董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員職務(wù)任期屆滿未連任的；

（二）乙方辭去所擔(dān)任董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員職務(wù)的；

（三）公司或其關(guān)聯(lián)企業(yè)免去乙方所擔(dān)任的董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員職務(wù)的；

（四）乙方與聘用單位協(xié)商一致離職的；

（五）乙方退休的；

（六）乙方死亡，或者被有權(quán)機(jī)關(guān)宣告死亡或者宣告失蹤的。

有本條第一款第（一）項(xiàng)情形的，乙方所擔(dān)任董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員職務(wù)于任期屆滿之日終止。

有本條第一款第（二）、（三）項(xiàng)情形之一的，乙方所擔(dān)任董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員職務(wù)于相關(guān)通知到達(dá)相對(duì)方之日終止；若法律法規(guī)或勞動(dòng)合同另有規(guī)定的，則以法律法規(guī)或勞動(dòng)合同規(guī)定的時(shí)間為準(zhǔn)。

有本條第一款第（四）項(xiàng)情形的，乙方所擔(dān)任董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員職務(wù)于雙方協(xié)議生效之日終止。

有本條第一款第（五）、（六）項(xiàng)情形之一的，乙方所擔(dān)任董事、高級(jí)管理人員或核心技術(shù)人員職務(wù)于相關(guān)法定手續(xù)辦理之日終止。

第八條

乙方勞動(dòng)關(guān)系終止事實(shí)相關(guān)的證明文件，包括辭職通知、免職通知、職務(wù)終止協(xié)議、退休證明及死亡證明、法院判決及裁定書等為本協(xié)議附件，為本協(xié)議不可分割之有效組成部分。

第三章

其它

第九條

違約責(zé)任

（一）任何一方違約的，均應(yīng)當(dāng)賠償對(duì)方因此遭受的一切損失。

（二）若一方違反約定逾期付款的，應(yīng)當(dāng)按照日萬(wàn)分之四向?qū)Ψ街Ц队馄谶`約金。

第十條

稅、費(fèi)

與股權(quán)轉(zhuǎn)讓相關(guān)的稅費(fèi)依據(jù)法律法規(guī)規(guī)定各自承擔(dān)，法律法規(guī)未規(guī)定的由雙方對(duì)半分?jǐn)偂?/p>

第十一條

修改與放棄

（一）本協(xié)議未經(jīng)甲、乙雙方書面一致同意，不得修改。

（二）如任何一方并未要求另一方履行本協(xié)議任何條款時(shí)，此并不影響該方要求對(duì)方履行該條款之權(quán)利；如本協(xié)議內(nèi)任何條款確有被某一方違反，而對(duì)方放棄對(duì)其追究時(shí)，不應(yīng)被視作同時(shí)放棄追究任何對(duì)該條款之繼續(xù)或以后之違反，或放棄在本協(xié)議下之任何權(quán)利。

（三）未經(jīng)另一方事先書面同意，任何一方不得轉(zhuǎn)讓本協(xié)議項(xiàng)下權(quán)利義務(wù)。

第十二條

適用法律及爭(zhēng)議的解決

（一）本協(xié)議以及本協(xié)議項(xiàng)下雙方的權(quán)利與義務(wù)，均應(yīng)適用中華人民共和國(guó)法律，并根據(jù)中華人民共和國(guó)法律解釋。

（二）甲、乙雙方同意因本協(xié)議而產(chǎn)生或與本協(xié)議有關(guān)的任何訟爭(zhēng)應(yīng)由本協(xié)議簽訂地人民法院管轄。

第十三條

協(xié)議生效的條件

本協(xié)議自甲、乙雙方簽字并加蓋公章之日起生效。

第十四條

文本

本協(xié)議正本一式肆份，甲、乙雙方各執(zhí)貳份；副本貳份，交公司辦理相關(guān)登記手續(xù)用。正本和副本均具有同等法律效力。

甲方：

乙方：

第四篇：華為員工持股的做法與啟示

華為員工持股的做法與啟示

2013-07-18 11:44 中國(guó)航空?qǐng)?bào) 張敬峰 我要評(píng)論0

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華為公司是成功的，但也有幾分神秘?！断乱粋€(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》以其全面系統(tǒng)的“揭秘”而備受關(guān)注。因工作崗位，我對(duì)其中關(guān)于華為上市及員工持股等內(nèi)容更感興趣。任正非說(shuō)：“誰(shuí)擁有華為？我不知道怎么說(shuō)，我反正只有百分之一點(diǎn)幾的股份”。從法律上說(shuō)，華為公司的股東有兩個(gè)（截至2012年年底）：一個(gè)是華為公司工會(huì)，代表65596名員工持股98.58%；另一個(gè)是任正非，持股1.42%。這些持有股份的員工不同于公司法上的股東，因?yàn)閺?001年起，他們持有公司的股份就改為虛擬受限股。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，員工并不是公司直接的股東，但享有分紅權(quán)和股份增值權(quán)。歷史地辨證來(lái)看，大規(guī)模員工持股是華為成功的一種公司治理模式，事實(shí)上，除了員工激勵(lì)，這也是華為的內(nèi)部融資行為。

歷史回顧：

華為公司員工持股的起源

華為公司成立于1987年，當(dāng)時(shí)注冊(cè)資本2萬(wàn)元，任正非只有3000多元，不得不拉一些人集資以滿足營(yíng)業(yè)審批的要求，后來(lái)這些人以法律訴訟的方式，獲得了高額補(bǔ)償。任正非在其《一江春水向東流》一文中道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過(guò)程：“我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工。那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)……僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益”。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。此時(shí)并非是國(guó)際意義上的員工持股（Esop），主要在于兩點(diǎn)：首先，內(nèi)部持股員工只有分紅權(quán)，沒有公司法上股東所享有的其他權(quán)利；其次，員工所持股份在退出公司時(shí)價(jià)格是按照購(gòu)股之初的原始價(jià)格回購(gòu)，員工也不享有股東對(duì)股票的溢價(jià)權(quán)。

直到2001年改為虛擬受限股以前，這一階段華為員工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的員工均可以購(gòu)買公司的股份；購(gòu)買數(shù)量的多少取決于員工的級(jí)別（13—23級(jí)）、績(jī)效、可持續(xù)貢獻(xiàn)等，一般是公司在年底通知員工可以購(gòu)買的股份數(shù)；員工以工資、年底獎(jiǎng)金出資購(gòu)買股份，資金不夠的，公司協(xié)助貸款（“個(gè)人助業(yè)貸款”）；購(gòu)買價(jià)格為1元/股，與公司凈資產(chǎn)不掛鉤員工購(gòu)買股份后的主要收益來(lái)自于公司分紅，分紅情況與公司效益掛鉤。員工離職時(shí)，公司按照員工原來(lái)的購(gòu)買價(jià)格即1元/股回購(gòu)；除1995年和1996年公司曾給員工持股證明外，其他年份就不再給員工持股證明，但員工可以在公司查詢并記錄自己持股量的多少；工會(huì)（下面有持股委員會(huì)）代表員工管理持有的股份，是公司真正的股東，員工自身并沒有公司法上股東完整的權(quán)利。

虛擬受限股：

具有華為特色的持股方式

2001年底，在總裁任正非的強(qiáng)力推行下，華為公司實(shí)行員工持股改革：新員工不再派發(fā)長(zhǎng)期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。虛擬受限股(下稱虛擬股)，是華為投資控股有限公司工會(huì)授予員工的一種特殊股票。每年，華為根據(jù)員工的工作水平和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，決定其獲得的股份數(shù)。員工按照公司當(dāng)年凈資產(chǎn)價(jià)格購(gòu)買虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購(gòu)。

華為認(rèn)為虛擬股比原來(lái)的持股方式更為合理。公司規(guī)定：根據(jù)內(nèi)部的評(píng)價(jià)體系，員工的虛擬股每年可兌現(xiàn)1/4，價(jià)格是最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格。但是，對(duì)中高層的兌現(xiàn)額度則作了另外規(guī)定，只能每年兌現(xiàn)1/10，除非離職。并且在離開后，還要經(jīng)歷公司嚴(yán)格的6個(gè)月審核，確認(rèn)不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、沒有從華為內(nèi)部挖過(guò)墻角等等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)。

每個(gè)持股員工都有權(quán)選舉和被選舉為股東代表，這些持股員工選出51人作為代表。這51名代表中輪流選出13人作為董事會(huì)成員，5人擔(dān)任監(jiān)事會(huì)的成員。

華為通過(guò)不斷調(diào)整股票的分配方式來(lái)維系整個(gè)組織的活力。2008年，華為微調(diào)了虛擬股制度，實(shí)行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定使得手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利于激勵(lì)華為公司的新員工。

員工持股： 公司與員工的雙贏

華為推行大面積員工持股，對(duì)華為從一個(gè)2萬(wàn)元起步、沒有任何創(chuàng)新能力的微小企業(yè)成長(zhǎng)為擁有14萬(wàn)多名員工、在150個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過(guò)350億美元的跨國(guó)公司起到了至關(guān)重要的作用。這種機(jī)制和制度，吸引、團(tuán)結(jié)、粘合住了大批人才，包括國(guó)際化員工。用任正非的話說(shuō)，正是這種制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以?shī)^斗者為中心的文化。”

經(jīng)過(guò)10年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到驚人的98.61億股，在華為公司內(nèi)部，超過(guò)6.55萬(wàn)人持有股票，收益相當(dāng)豐厚。比如，2010年，股票購(gòu)買價(jià)格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過(guò)50%。2011年，分紅為每股1.46元，對(duì)比前一年大幅下滑，但收益仍然可觀。2008年至2011年，華為的股東權(quán)益回報(bào)率分別為21%、42%、40%和17%。因?yàn)槿A為是根據(jù)凈資產(chǎn)作價(jià)配股，所以華為員工在華為公司的虛擬股的年回報(bào)率與上述股東權(quán)益回報(bào)率應(yīng)當(dāng)基本一致，這個(gè)回報(bào)率確實(shí)不可謂不高。同時(shí)，員工還可以享受到公司凈資產(chǎn)增加而帶來(lái)的股份增值。2012年華為公司回購(gòu)員工虛擬股的價(jià)格已經(jīng)漲到5.42元/股。

從公司角度看，員工持股也有效解決了公司快速發(fā)展過(guò)程中的融資問題。自2004年開始至2011年，華為控股工會(huì)和任正非兩家股東新增持股63.74億股，總計(jì)增資275.447億元。其中，2011年一年，華為控股創(chuàng)紀(jì)錄地向兩家股東增發(fā)17.35億股，任正非和控股工會(huì)總計(jì)出資達(dá)到了94.037億元。反觀華為公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊，其在A股上市以來(lái)累計(jì)募集資金不過(guò)24億元。2004年在香港上市，融資不過(guò)21億港元，融資力度高下立判。

總結(jié)一句話，華為員工持股既發(fā)揮了巨大的激勵(lì)作用，也為公司渡過(guò)一次又一次寒冬，融得了大量資金，支撐了公司連續(xù)多年的高速發(fā)展。對(duì)于融資環(huán)境處于劣勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)而言，此舉可謂一舉兩得。

問題與堅(jiān)守： 華為員工持股的未來(lái)

華為公司員工持股走到今天，也帶來(lái)新的問題：一是部分擁有較多虛擬股的員工因?yàn)樨?cái)富的增加而失去了奮斗精神，用任正非的話說(shuō)，本來(lái)員工持股是為了吸引奮斗者，但到了一定程度，股份卻讓部分員工不再奮斗，他們“那么年輕，卻那么有錢”；二是因國(guó)家金融監(jiān)管政策的變化，華為聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)為員工購(gòu)買虛擬股提供貸款的做法被叫停。2012年3月31日，華為董事會(huì)秘書處向華為員工發(fā)布《關(guān)于2011年虛擬受限股收益分配操作及有關(guān)還款等資金安排的通知》，明確2012年虛擬受限股只能通過(guò)自籌資金購(gòu)買，銀行將不會(huì)再提供購(gòu)買股票所需的貸款。三是超過(guò)6.55萬(wàn)名員工擁有股份，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了境內(nèi)A股上市發(fā)起人股東不得超過(guò)200人的限制，并且曾經(jīng)合法的工會(huì)持股現(xiàn)如今也變得不合法，這成了華為在境內(nèi)上市難以解決的硬傷。不過(guò)，最近華為輪值CEO徐直軍在接受《財(cái)富》采訪時(shí)比較明確地表達(dá)了一個(gè)觀點(diǎn)：寧可不上市，也要走下去。正如《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書中所說(shuō)：“華為文化的本質(zhì)是?以?shī)^斗者為本?，其具體體現(xiàn)是?工者有其股?。6萬(wàn)多員工集體持股，從根本上決定了華為的利益格局”。華為員工持股的形式可能會(huì)變化，但作為公司成長(zhǎng)歷程中的動(dòng)力引擎和核心價(jià)值觀的載體，員工持股本身未來(lái)不可能有根本性變化，除非，華為不再是當(dāng)初和現(xiàn)在的華為。

整體來(lái)看，華為員工持股的歷程和做法值得高科技企業(yè)包括國(guó)有企業(yè)研究和借鑒。但因體制和政策約束差異較大，華為的虛擬受限股方式在國(guó)有企業(yè)基本不具備實(shí)施條件。但其做法背后的企業(yè)管理理念和價(jià)值觀是值得在國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管政策范圍內(nèi)應(yīng)用的。特別是對(duì)于中航工業(yè)的非航空民品企業(yè)而言，創(chuàng)新體制機(jī)制、激發(fā)核心人才活力是實(shí)現(xiàn)新一輪跨越發(fā)展的關(guān)鍵之一。華為的做法顯然是值得剖析的鮮活案例。

第五篇：華為公司員工持股和員工薪酬制度

華為公司薪酬制度分析

歲前歲后，總有人才流失，也由新鮮的血液進(jìn)來(lái)，如何把一年年的積累下來(lái)的好員工通過(guò)薪酬體系留下來(lái)，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)？就這些問題，我們可以看到大面積的進(jìn)人也大幅度地走人的神秘的華為集團(tuán)可以說(shuō)獨(dú)有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進(jìn)攻著市場(chǎng)。華為是如何做到這一點(diǎn)的呢？

一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點(diǎn)

華為集團(tuán)薪酬戰(zhàn)略可以分為三個(gè)發(fā)展階段： 1、1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用

該階段為華為初步涉入通信領(lǐng)域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實(shí)行的是內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持”狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展受到各種資源如人力、財(cái)力、物力的限制。企業(yè)對(duì)通信人才的急需與無(wú)法支付具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代?！贝藭r(shí)企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場(chǎng)平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時(shí)企業(yè)薪酬的激勵(lì)效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬貢獻(xiàn)，只要干出績(jī)效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的部門，最年輕的高級(jí)工程師19歲，提升最快的高級(jí)工程師是在工作后的第7天。與此同時(shí)企業(yè)對(duì)雇員采用的是股權(quán)激勵(lì)的方式，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎(jiǎng)金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。

2、1997年到2002年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)靈必貞先薪酬戰(zhàn)略

1997年以后，華為開始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，華為的戰(zhàn)略也開始關(guān)注外部成長(zhǎng)。除原有的電話交換機(jī)外，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無(wú)線通訊、GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。隨著進(jìn)人快速擴(kuò)張期，對(duì)優(yōu)秀人才需求巨大。此時(shí)公司實(shí)力較以前相比雄厚，按照任正非的說(shuō)法，當(dāng)時(shí)華為平均每年招聘大約3000人。此時(shí)華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金，而每個(gè)薪酬要素又有自己的特色。華為的基本工資實(shí)為薪酬內(nèi)容強(qiáng)原則”，提供“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如“應(yīng)屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會(huì)招聘進(jìn)人公司3個(gè)月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個(gè)水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動(dòng)力發(fā)揮巨大作用。

華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股”，從“普惠”走向“重點(diǎn)激勵(lì)”。全員持股無(wú)疑是長(zhǎng)期激勵(lì)的有效方式，它激勵(lì)華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購(gòu)買，不得轉(zhuǎn)讓，離職時(shí)必須賣給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻(xiàn)大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時(shí)華為除了設(shè)計(jì)一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購(gòu)買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購(gòu)物等，同時(shí)還擁有基本工資15%的退休基金。華為將獎(jiǎng)金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎(jiǎng)金的數(shù)量占到所有報(bào)酬的25%。與此同時(shí)各種補(bǔ)助、加班費(fèi)都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。

3、2005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國(guó)際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化華為2005年海外銷售首次超過(guò)國(guó)內(nèi)，國(guó)際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國(guó)際化人才。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財(cái)務(wù)總監(jiān)、國(guó)際稅務(wù)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理等。此時(shí)企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析，體現(xiàn)效率和價(jià)值原則。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實(shí)行基于能力的職能工資制:獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果;醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。

總結(jié)華為集團(tuán)薪酬制度有三個(gè)特點(diǎn)：高薪、員工持股、考核機(jī)制

（1）華為公司的高薪策略源自企業(yè)家精神的高效手段，標(biāo)志著高額收入華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平，一直以來(lái)華為公司的工資在深圳乃至是全國(guó)所有同行業(yè)公司中都是排在前列的，高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)也避免了人才流失帶來(lái)的損失。

（2）華為公司根據(jù)員工的才能責(zé)任貢獻(xiàn)工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾等方面情況，由公司的各級(jí)人力資源委員會(huì)評(píng)定后給定配股額度，以虛擬受限股期權(quán)MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份 員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。（3）建立了一套以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核納入到日常管理工作中 具體包括: ① 把考核作為一個(gè)管理過(guò)程，循環(huán)不斷的PDCA過(guò)程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來(lái);② 工作績(jī)效的考證側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期。

二、華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析

1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇

企業(yè)在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工的激勵(lì)與約束效果不盡相同。

2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的薪酬模式選擇

企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競(jìng)爭(zhēng)性)上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過(guò)整合和利用組織所擁有的資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)即實(shí)行內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時(shí)落后于市場(chǎng)平均水平，但是華為通過(guò)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場(chǎng)的激情，分享著企業(yè)未來(lái)的成功。這些非貨幣性的激勵(lì)構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進(jìn)人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”來(lái)吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略。薪酬體系中的各個(gè)部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪作為第一推動(dòng)力牽引公司成長(zhǎng)。

3、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平

華為堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為競(jìng)爭(zhēng)工具。1996年，華為從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評(píng)價(jià)體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了合理的薪酬設(shè)計(jì)，從而解決了內(nèi)部公平性問題。華為的戰(zhàn)略觀點(diǎn)是在薪酬體系構(gòu)建上要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辨證統(tǒng)一。

三、華為公司薪酬構(gòu)建的啟示

理論啟示：

薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)源源不斷提供具有競(jìng)爭(zhēng)性、高績(jī)效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的保證。同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。

對(duì)企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中的啟示有以下: 1．設(shè)計(jì)一系列的薪酬方案 既考慮到直接薪酬，也考慮了間接薪酬;既考慮貨幣薪酬，要考慮非貨幣薪酬;既要滿足員工對(duì)貨幣薪酬的需要，又要考慮員工對(duì)成就感自我實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展等內(nèi)在薪酬的需要 對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該體現(xiàn)出以人為本而不是以崗位為本的精神 這有利于提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織的靈活性和有效適應(yīng)外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)。

2．職位評(píng)估完善分級(jí) 華為公司的薪酬體系在構(gòu)建上達(dá)到了內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辯證統(tǒng)一;在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即: 第一明確公司價(jià)值導(dǎo)向，第二確定職位評(píng)估原則，第三確定職位評(píng)估方法，第四評(píng)估職位等級(jí)。

3．做好各項(xiàng)配套工作，協(xié)調(diào)配合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價(jià)值觀為依托，以任職資格培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效考核報(bào)酬認(rèn)可四大支柱為支持，在此基礎(chǔ)上形成了以業(yè)務(wù)為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯度人力資源管理大廈。

4、確立各種合理有效的制度

合理有效的制度應(yīng)該作為整個(gè)團(tuán)隊(duì)所有成員的行動(dòng)原則，并以此來(lái)規(guī)范和統(tǒng)一成員的行動(dòng)。合理有效的制度應(yīng)包含以下三個(gè)因素，一是公平因素，即制度對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員都有規(guī)范作用，制度的有效執(zhí)行應(yīng)該從團(tuán)隊(duì)的管理者做起，團(tuán)隊(duì)管理者不單是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是所有成員的表率和榜樣，應(yīng)該以身作則，努力維護(hù)制度的公正性和嚴(yán)厲性。二是考核的因素，即要有相應(yīng)的事實(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)，包括處罰標(biāo)準(zhǔn)。杰克． 韋爾奇有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，指出誰(shuí)是團(tuán)隊(duì)里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對(duì)成員存在的問題視而不見，文過(guò)飾非，表面上的關(guān)心變成實(shí)際上的縱容。寬是害，嚴(yán)是愛，每時(shí)每刻都在直面競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)對(duì)此要有足夠清醒的認(rèn)識(shí)。

5、確定團(tuán)隊(duì)的共同愿望和目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為團(tuán)隊(duì)指明奮斗方向，一個(gè)吸引力、號(hào)召力強(qiáng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，如果再加上于個(gè)人目標(biāo)相一致，使成員通力合作才能完成，必能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)烈的歸屬感和一體感。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)烈地感受到自己是團(tuán)隊(duì)的一員，意識(shí)到自己的前途與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)息息相關(guān)，愿意為團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)盡心盡力。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)為絕對(duì)的忠誠(chéng)。在處理個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)將團(tuán)隊(duì)利益放在首位，個(gè)人服從團(tuán)隊(duì)，寧愿犧牲自己的利益而顧全團(tuán)隊(duì)的利益。有了明確的目標(biāo)就是有了工作目標(biāo)和努力的方向，從而促使所有成員相互幫助，相互監(jiān)督，為達(dá)成共同的目標(biāo)而緊密地團(tuán)結(jié)在一起。因此，明確的目標(biāo)也是產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的凝集力的基礎(chǔ)。

6、建立有效的激勵(lì)機(jī)制，增加成員的集體榮譽(yù)感激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，以促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績(jī)?！笆繛橹赫咚馈?，一個(gè)企業(yè)的員工要是感到自己的人格和勞動(dòng)被大家理解和尊重，他們才會(huì)真正感到被重視，其積極性才會(huì)持續(xù)地迸發(fā)出來(lái)，形成源源不斷的創(chuàng)造力。