第一篇：CEO薪酬

為何CEO薪酬永遠(yuǎn)不能規(guī)范

現(xiàn)在正是公司發(fā)布股東大會說明書的時間，首席執(zhí)行官的薪酬狀況也會被披露（當(dāng)然，我們將會看到是按順序披露）并發(fā)出哀嘆。公司高管薪酬高得令人害怕屬于一個老生常談的問題。試圖解決該問題的所有努力都無一例外最終失敗了。在1993年，除了與業(yè)績掛鉤的賠償金外，法律對數(shù)額超過100萬美元薪酬征收企業(yè)所得稅的限制取消。這一變化導(dǎo)致的主要結(jié)果就是：在股票期權(quán)和其他非工資類別方面的收入出現(xiàn)了爆炸性增長，這推動了薪酬總額的暴漲。

總而言之：也就是說首席執(zhí)行官的薪酬已經(jīng)從不可思議的級別提高到難以理解的層次，對，就是這么回事。奇怪的是，相比而言普通員工薪酬的組成部分倒是非常簡單：工資＋獎金＋公司匹配的401（K）賬戶＋少數(shù)其它選項（如果屬于幸運的少數(shù)人之一的話）。但首席執(zhí)行官的組成部分中則很可能會包含兩到三個額外獎金項目（與短期、中期和長期目標(biāo)相掛鉤），限制性股票授予計劃，遞延補(bǔ)償，特殊退休計劃，以及一大堆其它類型的津貼。由于組成部分是如此的復(fù)雜，以至于如果不依靠來自精算師的幫助下，沒有大型公司的首席執(zhí)行官可以回答“你掙了多少錢”這一問題。

這樣的復(fù)雜性可以為股東和公民以外的其它所有人帶來好處。對于高管薪酬顧問來說，這就是生存的本錢。而對于高管自身來說，這就是煙幕彈。投資者也受到了迷惑，以為自己在與雇傭的人們共享財富。（這是因為股票期權(quán)不是真正的股票。股東需要自己花錢才能購買股票，而這樣的資金在全球是通用的。但對于獲得股票期權(quán)的高管來說，由于不存在下跌的風(fēng)險，不需要投入資金，并且不會產(chǎn)生機(jī)會成本；并且，公司經(jīng)常選擇為新題材發(fā)送股票；所以，從購買的那一刻起，收益就已經(jīng)鎖定了，并且在這里的過程中真正股東的投資卻被稀釋了）。

今年春天，我們見識到試圖將首席執(zhí)行官薪水約束到常人范圍內(nèi)的最新一輪嘗試的再次失敗。去年通過的多德－弗閨克法案（美國國會發(fā)布的一項金融監(jiān)管改革法案）要求公司給與股東“薪水決定權(quán)”，采用的形式是周期為每隔1到3年不具約束力的咨詢性表決。但在很多情況下，股東們總是會因為各種各樣的原因指責(zé)首席執(zhí)行官；舉例來說，盡管孟山都的業(yè)績限制了獎勵工資，但還是有34%的股東投票反對為公司首席執(zhí)行官休?格蘭特提高工資的要求。當(dāng)然，董事會甚至可以選擇忽略獲得多數(shù)支持的決議；但由于投票反應(yīng)出的某些情況，這將會成為一件相當(dāng)尷尬的事情。

但是，股東決定薪水的做法不可能起到明顯的作用。高管薪酬俱樂部里幾乎沒人喜歡它，這就意味著一件事情，他們將會想方設(shè)法來盡量減低帶來的影響。在幾星期前，我參加了一場有總監(jiān)、獵頭以及人力資源主管出席的會議，這一話題就產(chǎn)生了很大的爭議。人們對其的憂慮似乎集中在必須向公司擁有者進(jìn)行咨詢限制了董事會的“靈活性”，將使其無法進(jìn)行“最佳判斷”，不能根據(jù)每家公司的“具體情況”作出“合理的薪酬方案”。我想知道，所謂的復(fù)雜性和詭辯的區(qū)別在哪里？

在這里，最大的問題實際上是無法了解高管的具體收入情況。我們沒有獲得“透明度”；相反，我們只是獲得了一個觀察黑盒子的更好角度。在回到家后，我從一堆文件的頂上選擇了約翰迪爾（全球領(lǐng)先的工程機(jī)械、農(nóng)用機(jī)械和草坪機(jī)械設(shè)備制造商）的股東大會說明書，作為一名快樂的股東希望來了解一下運營的具體情況。我希望可以就高管的薪酬情況自己作出的判斷。但沒一會，我就決定放棄了。在討論中，我得知，需要閱讀包括12個表格和圖片以及幾個方程在內(nèi)的40頁內(nèi)容。

總而言之，首席執(zhí)行官的薪酬應(yīng)該屬于有激勵性、合理和易于理解的。只需要不多不少的四個部分組成即可：

1：固定收入，我們可以將其比喻作免稅的部分；如果該限制的上限太低的話，就應(yīng)該提高

2：在每兩星期的發(fā)薪日依據(jù)市場價格購買的股票（不是期權(quán)）；如果高管希望獲得用以支付所得稅的補(bǔ)貼的話，就應(yīng)該至少持有股票兩年，我覺得這種做法沒問題。

3：不超過固定收入25%的獎金，選擇的基數(shù)應(yīng)該是正常（和沒有變化）的年度財務(wù)指標(biāo)，就像股東總回報或資本雇用的回報之類的參數(shù)

4：以及由于沒有完成目標(biāo)而由董事會作出的處罰（上限就是全部的獎金），這里的目標(biāo)應(yīng)該是就象可持續(xù)性或者多樣性可以幫助公司長期健康發(fā)展的部分，而不應(yīng)該是短期財務(wù)目標(biāo)。

第二篇：【案例2】 美國CEO薪酬失控

【案例2】美國CEO薪酬失控 年收入最高超1.5億美元

據(jù)研究公司治理結(jié)構(gòu)的組織Corporate Library2004年7月28日發(fā)布的一項調(diào)查報告稱，美國公司首席執(zhí)行官(CEO)2003年的薪酬增長15%，大企業(yè)的增幅更是高達(dá)22%。盡管社會呼吁對企業(yè)CEO的收入加以約束，但他們?nèi)ツ晔找婵偹狡骄蠞q9.5%。這份報告認(rèn)為，展現(xiàn)在人們眼前的數(shù)據(jù)說明任何想要制約企業(yè)高級管理人員報酬的機(jī)會都已消失殆盡。

該報告顯示，CEO們薪酬計劃中的每項內(nèi)容，從底薪、獎金、總報酬、限制性股票、長期激勵性獎金和股票期權(quán)行權(quán)后的收益都在增加。被調(diào)查的1794名CEO2003年的薪酬中值為185萬美元。2002-2003唯一一項下跌的是授予期權(quán)的價值。另外，該報告還調(diào)查了1400多名連續(xù)在2002年-2003年兩年間擔(dān)任CEO的薪酬增幅。據(jù)報告顯示，位列標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的372家大企業(yè)的CEO薪酬增幅高達(dá)22%，其余1059家企業(yè)的CEO平均增幅達(dá)13%。報告顯示，InterActiveCorp公司CEO巴里·迪勒的總薪酬水平最高—2003年薪酬達(dá)1.56億美元，其中包括1.51億美元的股權(quán)收益。報告顯示，電信業(yè)和證券期貨交易行業(yè)的公司CEO的總薪酬平均水平在各行業(yè)中名列前茅。2003年，這兩大行業(yè)的公司CEO的平均總薪酬高達(dá)800萬美元。該份報告稱，盡管社會呼吁對企業(yè)CEO的收入加以約束，但他們?nèi)ツ晔找婵偹狡骄蠞q9.5%。報告的結(jié)束語耐人尋味：展現(xiàn)在人們眼前的數(shù)據(jù)說明任何想要制約企業(yè)高級管理人員報酬的機(jī)會都已消失殆盡。他們至少在過去3年內(nèi)從未、恐怕未來也決不會感到來自社會要制約他們收入的壓力。獎勵難與業(yè)績掛鉤意味著，不管公司業(yè)績?nèi)绾?，CEO們的薪酬都是旱澇保收，哪怕在其領(lǐng)導(dǎo)下，公司業(yè)績平平，甚至倒退，CEO們的腰包都是要比去年漲的。而這是對長期以來企業(yè)界奉行的“獎勵與業(yè)績掛鉤”的信條的一種諷刺。例如，美國投資銀行一貫鼓勵營造內(nèi)部競爭環(huán)境，信奉“獎勵與業(yè)績掛鉤”，但事實證明，由于近年來外在競爭加劇，使獎金數(shù)額在越來越大的程度上反映個人盈利而不是公司成就?！督鹑跁r報》經(jīng)濟(jì)和商業(yè)專欄評論欄目的專欄作家約翰·凱指出，不論如何巧妙，獎勵方案永遠(yuǎn)也不可能把個人報酬與公司目標(biāo)完美地對應(yīng)起來。現(xiàn)實世界的必然情況是，獎勵方案的受益者與公司 “有福同享”多于“有難同當(dāng)”。許多制度，如高級管理人員股票期權(quán)只是粗略的薪酬手段，出現(xiàn)這種情況固然不會令人驚奇，但即使用心良好，也難以防止此種不對稱的結(jié)局，因為個人很少會有實力來分擔(dān)股價下跌、交易計劃不成功或投資基金表現(xiàn)遜于大盤帶來的損失。

無獨有偶，英國近日公布的一份學(xué)術(shù)研究報告也支撐了這種觀點：支付給CEO的獎金缺乏披露，且通常與公司的業(yè)績關(guān)聯(lián)度很小。受政府資助的英國經(jīng)濟(jì)與社會研究委員會委托，拉夫堡大學(xué)商學(xué)院教授特雷弗·巴克研究了授予公司首席執(zhí)行官的短期獎金與公司業(yè)績之間的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，在英國最大的350家公司去年公布的年報中，有2/3的公司沒有詳細(xì)說明授予獎金所附加的全部相關(guān)業(yè)績條件。有關(guān)公司治理的《聯(lián)合法令》只是對長期激勵計劃規(guī)定了具體披露要求。巴克教授得出結(jié)論：獎金規(guī)模與股東總回報這一頗受推崇的公司業(yè)績指標(biāo)之間“沒有明顯的關(guān)聯(lián)”。巴克教授和他的研究小組還發(fā)現(xiàn)，“披露獎金目標(biāo)的做法，與更強(qiáng)勁的股東總回報率之間有聯(lián)系”。在一些例子中，這種做法導(dǎo)致業(yè)績的增幅達(dá)11%。

上述兩個報告都反映了同一問題：投資者對公司CEO的作為缺乏有效的監(jiān)控。看來，公司治理還得從CEO的薪酬抓起。

——資料來源：http://finance.sina.com.cn 2004年8月6日。

第三篇：CEO領(lǐng)導(dǎo)力

細(xì)節(jié)決定CEO領(lǐng)導(dǎo)力

首先，什么是CEO？CEO和董事長、總裁有什么區(qū)別？我大家多這些問題都是似是而非，沒有一個準(zhǔn)確的定義。也是我國加入WTO以后，引來了許多外來詞，大家在用，也不知道用的對還是不對？如一個公司的董事長兼總裁兼CEO，它們?nèi)齻€是不是同一個職位？事實上，西方的President在大部分時候與中國的總經(jīng)理是一回事情?？偨?jīng)理可以翻譯成“President”，也可以翻譯成“General

Manager”，但后者在西方企業(yè)中不是一個常見的職位。但中國企業(yè)經(jīng)常同時設(shè)立總裁和總經(jīng)理，如果把總裁翻譯成President，總經(jīng)理就應(yīng)該翻譯成CEO。

President和CEO在西方企業(yè)里經(jīng)常合二為一（尤其是在中小企業(yè)當(dāng)中），即我們所說的“總裁兼首席執(zhí)行官”，你稱呼他President或CEO都無所謂；你也可以在禮儀場合稱呼他為President（強(qiáng)調(diào)身份和地位），在工作場合稱呼他為CEO（強(qiáng)調(diào)執(zhí)行權(quán)和責(zé)任）。

為什么有些人能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊打硬仗，卻不容易留住核心員工？面對巨大的決策壓力和市場挑戰(zhàn)，哪一類管理者更容易帶領(lǐng)團(tuán)隊走向成功？在一個跨國企業(yè)中，什么樣的人才更勝任跨文化管理的工作，帶領(lǐng)企業(yè)完成國際化的發(fā)展道路？我們先看一個小故事——

一個人到花鳥市場去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)有：這只鸚鵡會兩種語言，售價300元。另一只鸚鵡前則標(biāo)著：這只鸚鵡會四種語言，售價600元。到底該買哪一只呢？這兩只鸚鵡都是毛色光鮮，模樣可愛。他想啊想啊，一時拿不定主意。

這時，他忽然發(fā)現(xiàn)，不遠(yuǎn)處還有一只鸚鵡，忙走過去。他看到這是一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，精神不振，但奇怪的是，這只鸚鵡的價格標(biāo)簽上竟寫著1200元。

于是，他趕緊將老板叫來問：“這只鸚鵡難道會說八種語言？”

店主說不是。

這人就有些不解了：“它又老又丑又沒有能力，為什么會值那么多呢？”店主回答道：“因為它能指揮另外兩只鸚鵡高效干活，是‘老板’?！丙W鵡老板在語言方面并不如另外兩只鸚鵡，但它卻可以指揮它們高效工作，這就夠了。管理者并不需要樣樣都行，但一定要具備綜合領(lǐng)導(dǎo)能力。

事實確是如此，湘軍在鎮(zhèn)壓太平天國起義初期所打的幾次敗仗，都是他本人親自指揮的。可見曾國藩本人的臨陣指揮能力并不高，他對此也很有自知之明，所以后來凡是重大的戰(zhàn)役，他都會盡量避免親自指揮。就連1863年到1864年湘

軍在攻打太平天國的首都南京時，他都沒有親臨前線。但沒有站在戰(zhàn)爭的最前沿并沒有影響到曾國藩的威信。湘軍將帥，自胡林翼以下，即使與他地位差不多的，都對他畢恭畢敬，或始終尊他為主帥，或把他當(dāng)做是自己的老師。如才華橫溢、心高氣傲、成就卓著的李鴻章就一輩子都對曾國藩非常敬崇：“過去我跟過幾位大帥，糊糊涂涂，不得要領(lǐng)；現(xiàn)在跟著曾帥，如同有了指南針。”中國諸葛智囊顧問諸葛道熹：毛澤東也是如此，很多將領(lǐng)最愛跟隨毛主席，為什么？杰出的領(lǐng)袖有超常的領(lǐng)導(dǎo)能力——就是北斗星、指南針啊。

有多少人試圖定義領(lǐng)導(dǎo)力,就有多少關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的解釋。被廣泛認(rèn)可的一種說法是:領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系,是影響他人的能力。換言之,領(lǐng)導(dǎo)力是一種軟權(quán)利。

作為一名稱職的CEO,我認(rèn)為至少應(yīng)具備行為示范力、市場洞察力、人才鑒別力、決策判斷力與凝聚團(tuán)隊力等五個方面的素質(zhì)。其中,凝聚團(tuán)隊力是一個CEO領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)綜合的反映,也是構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的關(guān)鍵。

所以,從凝聚團(tuán)隊的角度探討CEO領(lǐng)導(dǎo)力時,我們就無法回避一個老話題——CEO領(lǐng)導(dǎo)方式和思維模式。因為,領(lǐng)導(dǎo)力的各核心要素,最終要通過具體的領(lǐng)導(dǎo)方式得以實現(xiàn),尤其在不同的情境下,如何選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式是至關(guān)重要的。凝聚團(tuán)隊的能力是核心

任何一個CEO,都不可能在所有方面非常專業(yè)。而且專業(yè)與否,并不是成為CEO最關(guān)鍵的問題,因為只要能夠用好手下的員工就行。在這一點上,人們常拿劉邦、劉備作為CEO的榜樣,確實很有道理。

事實上,CEO在某些方面太過專業(yè),并不見得就是好事。因為所有人都是自信的,一旦到了CEO這個層面,就容易由于自信而犯自負(fù)的毛病,結(jié)果就會弄得下屬很難發(fā)揮,或者形成一種依賴感,抑或讓下屬心理不平衡。

因此,在打造團(tuán)隊能力與凝聚力上,這種領(lǐng)導(dǎo)方式顯然是弊大于利的。CEO要善于適當(dāng)?shù)厥掌鹱约旱膶I(yè)優(yōu)勢,這是一個細(xì)節(jié)問題。像羅丹的雕塑,手雕得太傳神時,羅丹就會把那只手砍掉,目的是讓力量均衡發(fā)展。

正確的領(lǐng)導(dǎo)方式尤為關(guān)鍵

CEO需要認(rèn)識到:你的領(lǐng)導(dǎo)方式將對你自己和企業(yè)的管理產(chǎn)生重要的影響。下屬最討厭的就是那種欺上霸下——對股東和外界的勢力獻(xiàn)媚,對內(nèi)卻極為霸道的CEO。若是始終強(qiáng)硬,對所有的人都是如此,下屬還會認(rèn)為是性格使然,久而久之或許能夠理解。若是“兩張臉”行事,那必然會招致下屬的厭惡。因為CEO的性質(zhì)跟下屬是一樣的,也只是打工仔。

對于中層管理者而言,心胸狹窄、決策專斷的CEO,是他們最難以接受的。能夠進(jìn)入企業(yè)中高層的管理者,必然具備一定的能力和素質(zhì),甚至在某方面達(dá)到專

家型助手的水平。如果CEO不是只把握最后的決策權(quán),而對整個過程過于專斷,不把民主當(dāng)回事,那么,要做到與中層管理團(tuán)隊同心同德,根本是不可能的。

所以,為凝聚整個團(tuán)隊的力量,CEO必然要講究民主,以調(diào)動各成員的潛力、工作積極性和熱情。但是,切記不能讓民主過了頭,以至于凡事講民主而導(dǎo)致企業(yè)決策效率低下,或者“打著民主的幌子鬧獨立”,使團(tuán)隊成為大大小小、利益割據(jù)的諸侯,最終導(dǎo)致收拾殘局的成本異常巨大。從這個角度來看,民主的同時必須講究一點集權(quán),尤其要把握最后決策的權(quán)力。

如何肯定CEO個性對企業(yè)的幫助與貢獻(xiàn)?管理團(tuán)隊究竟需要用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式及制度來融合?這兩方面總是存在一定矛盾的?！耳椀闹厣纷屛覀兞私獾?個性溫和的李東生在這方面必定有其失誤之處。至少,這個涉及企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵問題,在TCL一直就沒有得到較好的解決。

TCL開始多元化與國際化后,這個發(fā)展節(jié)拍是不是科學(xué)合理?有沒有考慮到是否具備承受各種風(fēng)險的能力?面臨目前的窘?jīng)r,李東生必定為常人所無法想象的巨大壓力所折磨,而 《鷹的重生》 只能算給自己舒口氣罷了。所以,這其中必然存在關(guān)于企業(yè)決策度的把握問題,至少,李東升沒有把握好TCL發(fā)展的最終決策權(quán),沒有及時給TCL“降溫”。

細(xì)節(jié)行為決定成敗

中國人習(xí)慣從細(xì)節(jié)來看人,尤其是基層的員工。由于與CEO的直接接觸極少,所以基層員工會從看到和聽到的一些言行細(xì)節(jié)中,感知和判斷一個CEO。因此,一些容易被忽略的細(xì)節(jié),同樣決定著CEO在構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上的成敗,這并非是危言聳聽。

首先,不要輕易承諾。為了招攬優(yōu)秀的人才,企業(yè)必定會滿足員工所提出的一些要求,甚至于對未來向員工做出一定的承諾。但CEO需要注意的是:不能輕易地向員工承諾,因為一旦這種承諾無法兌現(xiàn),員工便會對你的人格產(chǎn)生懷疑,領(lǐng)導(dǎo)力就會逐漸失去效力,凝聚團(tuán)隊與構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的愿望,也就化成了泡影。其次,不要人為等級化。CEO的思想與言行舉止對所有的員工,都應(yīng)該具有一致性和平等性。不要嘴上講著人性化,又人為地將員工劃分了等級,搞得各個等級層面所享受的政策和制度不一致。這樣的行為不單使CEO的形象與領(lǐng)導(dǎo)力大打折扣,還會給基層的員工造成極大的心理不平衡,嚴(yán)重打消他們工作的積極性。東莞某外資鋼鐵企業(yè),在其辦公樓前為員工備置了10把雨傘。粗一看,覺得很人性化,可仔細(xì)一瞧,有6把雨傘貼著“經(jīng)理級使用”。除此之外,這家企業(yè)還施行管理層不打卡的制度。管理層的解釋是:企業(yè)對他們的自覺自律性提出了更高的要求,而且他們也從未遲到過。

但普通員工們并不這么以為,他們認(rèn)為:大家都是企業(yè)的員工,無非做的事情不一樣而已,為什么我們就要打卡?難道普通員工就被認(rèn)定為沒思想、覺悟低,就不需要自覺自律嗎?

從上面的事例中可以看出,很多矛盾的產(chǎn)生,正是始于這種看似平常的細(xì)節(jié)。而這種“貴族化”風(fēng)氣,在很多企業(yè)都存在。TCL之所以陷入困境,從這個角度來看,就是“諸侯文化”惹的禍。

第三,加強(qiáng)人文關(guān)懷。有不少文章評說華為的強(qiáng)權(quán)文化不好,但我們要看到,即使如此強(qiáng)硬甚至有點獨裁的任正非,在推行軍事管理的同時,也推行一整套完善的激勵員工的措施。這就在很大程度上,避免了一些沖突的發(fā)生。柳傳志從內(nèi)到外都比較溫和,處處強(qiáng)調(diào)民主的重要性,自己從不扮演惡人的角色,所以,相對就會更容易得到員工的理解和擁護(hù)。

CEO領(lǐng)導(dǎo)力的形成是需要一定的時間和過程積累的,在對員工的人文關(guān)懷上,CEO不僅需要重視,更要堅持并做出不斷的改善。否則,你的領(lǐng)導(dǎo)力就難以得到員工的普遍認(rèn)可,就不可能得到員工的長期擁護(hù)。

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第四篇：ceo工作總結(jié)

ceo工作總結(jié)

ceo工作總結(jié)1

一、公司基本情況

1、公司重組情況介紹

xxx是以yy的研發(fā)和銷售為主營業(yè)務(wù)的實業(yè)公司，公司于20xx年7月1日進(jìn)行資產(chǎn)重組, xxx科技有限公司投入貨幣資金x萬元人民幣入股,原xxx以無形資產(chǎn)作價x萬元人民幣及生產(chǎn)模具為固定資產(chǎn)作價x萬元人民幣入股,重組后的xxx公司注冊資本為x萬元人民幣。

2、公司目前發(fā)展情況

到目前為止，公司已建立和發(fā)展了兩個分公司，即x分公司和y分公司，x分公司是在原xxx分公司的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，有一定的組織機(jī)構(gòu)和公司運作基礎(chǔ)，也是目前公司銷售稅控產(chǎn)品的一線隊伍；y分公司組建的時間較短，人員及組織機(jī)構(gòu)尚未健全，產(chǎn)品銷售市場尚未打開。

3、公司管理機(jī)制

公司自重組以來,整合公司各項資源、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，對外全力開拓銷售市場，鞏固和尋求產(chǎn)品市場，對內(nèi)調(diào)整和規(guī)范公司內(nèi)部管理機(jī)制，在公司的運作和日常管理中，嚴(yán)格按照《公司法》及本公司的《章程》和總公司的要求，不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范公司運作,建立了公司管理制度、部門職責(zé)與工作指引、分公司及代理商管理制度及工作規(guī)程等各層次的管理制度與規(guī)程文件體系，先后制訂了《人力資源管理制度》等6則人事、行政管理制度，《費用報銷管理制度》、《現(xiàn)金借款管理制度》等7則財務(wù)管理制度，《分公司銷售回款管理規(guī)定》、《分公司費用預(yù)算管理規(guī)定》等9則分支機(jī)構(gòu)管理操作規(guī)程，并有公司商務(wù)、客服、代理商管理等規(guī)程文件正在加緊編制審定過程中，依據(jù)管理制度及規(guī)程建立的新工作體系，有效的規(guī)范和理順了公司人、財、物，責(zé)、權(quán)、利之間的關(guān)系，有效提高了總公司與分支機(jī)構(gòu)之間、部門與部門之間的工作效率，為公司科學(xué)管理,為公司安全平穩(wěn)運作及未來發(fā)展提供了有力保障。

4、業(yè)務(wù)進(jìn)展情況介紹

截止20xx年末，公司重組整整半年時間，通過公司全體員工的努力，目前已取得銷售產(chǎn)品的突破性進(jìn)展，x分公司已在12月中旬開始銷售業(yè)務(wù)，截止20xx年12月31日，x分公司銷售共114臺，銷售收入303700元，并已按公司對分支機(jī)構(gòu)收支兩條線的財務(wù)管理要求將前銷售款266500匯入總公司帳戶。

為配合公司稅控產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售業(yè)務(wù)，公司技術(shù)部門做了大量卓有成效的工作，并與xxx科技有關(guān)部門共同完成了oem廠商的調(diào)研、競爭性談判工作，化解了xxx短期內(nèi)產(chǎn)品缺乏的'困境，技術(shù)人員直接投入oem一線工作，明確產(chǎn)品技術(shù)要求，進(jìn)行成品測試、驗收，并及時掌握反饋信息，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)；組織分支機(jī)構(gòu)、代理商的技術(shù)培訓(xùn)，參加演示，此外，還按照稅務(wù)部門反饋的市場需求進(jìn)一步修改完善了“管理系統(tǒng)”、“通訊軟件”、“進(jìn)銷存系統(tǒng)”，并積極準(zhǔn)備“生產(chǎn)許可證”的認(rèn)證材料，提交測試產(chǎn)品，模擬生產(chǎn)線，已順利完成 “生產(chǎn)許可證”的產(chǎn)品測試、生產(chǎn)場地審查等工作。

在研發(fā)方面，已進(jìn)入了緊張的編程階段，根據(jù)國家的最新要求，進(jìn)一步修改和完善技術(shù)方案，進(jìn)行關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，嚴(yán)格按照研發(fā)規(guī)范要求，力爭優(yōu)質(zhì)高效地進(jìn)行研制工作，努力早出產(chǎn)品、快出產(chǎn)品。

二、公司組織機(jī)構(gòu)及人事安排

本，公司根據(jù)市場及產(chǎn)品營銷狀況，在人力資源發(fā)展策略上采取了健全組織架構(gòu)、適度

謹(jǐn)慎發(fā)展的指導(dǎo)思想，將公司管理及運營機(jī)構(gòu)控制在一個有效合理的水平，形成了以董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)為核心的公司領(lǐng)導(dǎo)集體，并培養(yǎng)與發(fā)展了一批中層管理干部、技術(shù)骨干，基本形成了領(lǐng)導(dǎo)核心，管理骨干及工作團(tuán)隊的三層組織架構(gòu)管理模式，為20xx年公司的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)與人力資源儲備。

總公司現(xiàn)有人員22人，其中公司高層領(lǐng)導(dǎo)4人，中層部門經(jīng)理5人，資產(chǎn)重組初期，總公司在編員工10人，本新招聘18人，調(diào)入2人，試用期淘汰4人，主動離職1人，因病離職1人，內(nèi)部調(diào)出2人，人員流動及離職率處于合理水平。

分支機(jī)構(gòu)方面，根據(jù)產(chǎn)品銷售市場狀況，為保證產(chǎn)品銷售與售后服務(wù)，x分公司目前在編人員24人；增設(shè)y分公司，人員編制3人。

公司組織結(jié)構(gòu)圖如下：

三、公司財務(wù)狀況

1、資金狀況

截止20xx年12月31日，總公司投入資金x萬元人民幣，x分公司銷售收入貨款x元人民幣，利息收入等其他資金流入x元人民幣，年末帳面可用貨幣資金x元人民幣，實際已用貨幣資金x元人民幣，資金流向及使用情況見附表一：《資金使用情況表》。

2、費用支出情況

ceo工作總結(jié)2

集團(tuán)公司董事會20xx年是遠(yuǎn)航汽車銷售服務(wù)有限公司，按照現(xiàn)代企業(yè)制度，通過團(tuán)隊協(xié)作，本著合作眾贏、全心服務(wù)的理念，希望公司與客戶攜手，實現(xiàn)揚帆遠(yuǎn)航的第一個年頭。在卓越服務(wù)、快樂生活的企業(yè)文化指導(dǎo)下，我公司經(jīng)營成果喜人公司成立以來，市場銷售部拓展業(yè)務(wù)范疇、財務(wù)部緊抓各項費用預(yù)算與稽核；同時，有售前售后的相關(guān)服務(wù)部門的全力支持，真正實現(xiàn)了小投入、大產(chǎn)出。遠(yuǎn)航公司非凡的第一年年中，我有幸親歷并蒙董事會信任，受聘為隸屬盈眾控股集團(tuán)有限公司旗下子公司——遠(yuǎn)航公司的首席執(zhí)行官，現(xiàn)就半年來的履職情況報告如下

一、抓住時機(jī)、持續(xù)提高服務(wù)意識，增強(qiáng)公司核心競爭力

20xx年，中國經(jīng)濟(jì)在歷經(jīng)金融危機(jī)之后出現(xiàn)了市場回暖，汽車市場持續(xù)擴(kuò)大。在這樣的情況下我們必須增加對市場的敏感度把握，以期實現(xiàn)良好環(huán)境中的新的突破。汽車作為消費品，越來越大眾化，我公司主營的汽車品牌是一汽大眾，主要屬于中檔汽車。要在汽車行業(yè)日益同質(zhì)化的競爭中脫穎而出，必須緊抓服務(wù)的大旗，實現(xiàn)全心服務(wù)、卓越服務(wù)，使之成為公司的核心競爭力，從而創(chuàng)造更多的價值。

二、以人為本、致力培育團(tuán)結(jié)、和諧高素質(zhì)的經(jīng)營管理工作團(tuán)隊

作為公司的首席執(zhí)行官，嚴(yán)格按照管理程序，履行好分管工作職責(zé)；嚴(yán)格按照授權(quán)經(jīng)營管理范圍，帶領(lǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子和員工隊伍，圍繞總公司下達(dá)的工作目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的需要，開展卓有成效的經(jīng)營管理工作，向董事會負(fù)責(zé)。按照創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會的要求，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理需要，積極倡導(dǎo)建設(shè)學(xué)習(xí)型單位，采取“請進(jìn)來、走出去”、“老帶新、先帶后”等多種形式的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)方法，以良好的學(xué)習(xí)氛圍帶動了員工的學(xué)習(xí)熱情，一批基礎(chǔ)好、具備一定專

業(yè)水平的員工分別取得和晉升了技術(shù)職稱和職業(yè)技術(shù)等級，企業(yè)整體文化業(yè)務(wù)素質(zhì)得到全面提升。

堅持“以行導(dǎo)之，以情動之，以德為之”的管理原則，不斷提升自身及班子的標(biāo)竿作用，在企業(yè)建立正確的人際工作關(guān)系和處事方法，有效的化解工作矛盾，培育團(tuán)結(jié)、和諧的工作氛圍，純潔員工隊伍思想，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

三、明確目標(biāo)、強(qiáng)化部門職能作用，確保各項工作全面協(xié)調(diào)發(fā)展

我公司的下班的目標(biāo)是突破上半的銷售總額，實現(xiàn)開門紅。這個目標(biāo)尤其強(qiáng)調(diào)服務(wù)部門強(qiáng)有力的配合；財務(wù)部門的預(yù)算控制；銷售、運營部門與服務(wù)部門的溝通渠道繼續(xù)保持暢通，從而圓滿地完成工作任務(wù)，取得了較好的社會效益和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

加強(qiáng)加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，建立各部門的sop流程體系，各部門職責(zé)分明，公司內(nèi)部系統(tǒng)化運營。四、存在的問題和今后努力方向

第一，進(jìn)一步理順企業(yè)外部關(guān)系，努力營造滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要的良好外部環(huán)境。

第二，加強(qiáng)自身建設(shè)和團(tuán)隊建設(shè)，進(jìn)一步提高素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)工作需要。第三，科學(xué)、合理、完善健全企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制，培育獨特的企業(yè)文化，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推動企業(yè)健康、有序、持續(xù)發(fā)展。 EPR沙盤實訓(xùn)個人小結(jié)

首先，對于CEO助理這一職位，它的主要工作和責(zé)任重點是協(xié)助CEO制定總體決策方案，同時審議所有公司經(jīng)濟(jì)運轉(zhuǎn)方案，對整體運營負(fù)責(zé)。

在這次的沙盤實訓(xùn)中，我們組整體協(xié)作配合，宏觀、圍觀方面調(diào)控整個運作，掌握整體的信息，全方位地考慮，經(jīng)過細(xì)致的分析、計算以及策劃，總結(jié)出此次EPR的經(jīng)驗和教訓(xùn)首先考慮到在沙盤實訓(xùn)中我們遇到了許多難題。

第一在沙盤游戲的一開始，就要進(jìn)行競單搶單的環(huán)節(jié)。這是一個關(guān)鍵所在，對我們生產(chǎn)和經(jīng)營都起著非常重要的作用。在此環(huán)節(jié)中，優(yōu)先想到的就是廣告投放的最佳方案。認(rèn)清形勢和把握好自身實力，根據(jù)實際情況制定出最適合的方案，全面考慮到各種各樣的單子的各個考慮因素、單位、數(shù)量、總金額個最重要的賬期，附加的各項條件都是我們要通過小組的商議、討論、以及策劃來確定的。有些成員選單會考慮單價為先，有些成員會把金額以及賬期考慮在先，這都是每個人不同的想法以及各自的理由，經(jīng)過CEO的調(diào)配會正確地選定單子，從而拿取最佳成期。

第二，資金的問題，資金是主導(dǎo)全局運營，貫穿始終的重要問題，得分以及我們公司生產(chǎn)經(jīng)營、銷售的關(guān)鍵即為資金的分配流通。但這點似乎每一局的沙盤我們都無法完全做好。對于如何使用儲存、貸取的`問題是值得深究的問題。對于整個公司的運營和管理，我們必須合理使用資金。有時候，看著自己現(xiàn)金有很多，就會考慮到如何分配它們。但此時無意有意的就會出現(xiàn)空想主義，把錢投放到各個部門和經(jīng)費，想著還會有多少的利潤或者其他，這其實是一個不切實際的做法，我們必須準(zhǔn)備的計算分析出資金的調(diào)配進(jìn)出以及使用標(biāo)準(zhǔn)，從一個長遠(yuǎn)角度來考慮這個資金的使用問題。資金影響著許多方面，它影響著小組的得分；它影響著我們能不能在低潮或者面臨危險的時期能不能有一線希望；它影響著我們公司的經(jīng)營情況，是否是盈，利潤是否是正等等一系列問題。如何調(diào)配好資金問題是此次沙盤乃至以后的實際工作都要面臨的問題。

第三，原料問題。這是我個人作為CEO助理特別注意的問題。在一局中，我們小組因為原料的問題是破產(chǎn)。在資金充足的情況下也會有原料短缺的問題，這是原料采購和原來到倉的時間差問題。比如R1跟R2的二種原料，因為R2需要二種原料的混合，所以在購買R1和R2時也要注意比例的分配，這也是精打細(xì)算的一部分。但有時我們在生產(chǎn)時會出現(xiàn)R2不能入庫的問題或者R2跟R1同時間短缺問題。這使我們公司會出現(xiàn)不能如期交貨或者一些違約問題。所以對于原料問題，在生產(chǎn)這個過程中我們要優(yōu)先考慮，必須保持原料的充足性和比例性。所以我認(rèn)為對于原料問題必須有多資多買，少資少買。足夠的庫存原料才會保證我們生產(chǎn)的持續(xù)進(jìn)行，才會使我們的銷售方面更豐富和多元化。

第四，生產(chǎn)問題。必須有完美的計劃生產(chǎn)，關(guān)注生產(chǎn)工具，生產(chǎn)產(chǎn)品一系列問題，這點我們重點關(guān)注生產(chǎn)線，生產(chǎn)產(chǎn)房以及生產(chǎn)周期的問題。生產(chǎn)線的購買在我們有足夠的現(xiàn)金以及充裕的訂單原料條件下，我們會購買新的生產(chǎn)線。這時又要經(jīng)過小組的研討關(guān)于手工線半自動，全自動以及柔性等一系列購買問題。有的成員會成此種生產(chǎn)線的更新周期，生產(chǎn)周期以及它的優(yōu)點和缺點全面考慮購買哪種生產(chǎn)線。但同時也必須要聯(lián)系我們公司的生產(chǎn)實際情況而定。對于手工線的變賣也是一個開始我們大家都忽略的問題，總以為一條手工線的變賣價格太低，所以變賣沒有多大的價值。但我們沒有考慮每一年第四季度的那些費用，固定資產(chǎn)，維修費一系列雜工費。手工線不僅僅生產(chǎn)周期緩慢，影響公司的生產(chǎn)發(fā)展，而且要白白花費一大堆資金去修理它，所以非常不值。所以后來的幾次詢盤中我們選擇在適合的時間變賣它們來減少開支，提高生產(chǎn)力。對于房產(chǎn)，我們選擇了租賃的形式，也是經(jīng)過嚴(yán)密的計劃和安排的，所以生產(chǎn)產(chǎn)品的時候，我們要通過一切方法去提高產(chǎn)量，提升速度，加快生產(chǎn)力的發(fā)展。

第五，貸款問題。在沙盤實訓(xùn)一開始的時候，由于沒有經(jīng)驗，我們害怕貸長期貸款，因

為這個風(fēng)險意識，造成我們非?？粗囟唐谫J款，間隔地使用短期貸款，最后發(fā)現(xiàn)資金無法周轉(zhuǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營也不能正常地持續(xù)進(jìn)行，經(jīng)過老師的指點，我們知道長期貸款也是起著重大的作用的，它是公司投資生產(chǎn)付出實踐，勇于去冒險的重要源泉。因為每次沙盤實訓(xùn)的時間原因，對于長期貸款的償還問題不需要我們多加考慮。所以，在一次又一次的實踐中，我們漸漸利用好長貸，也在必要的時候選擇短貸，兩者相結(jié)合使自己公司的資金流通不缺，也使貸款發(fā)揮到最大的用途。所以在考慮如何使用貸款的問題上，我們要考慮貸款的時間，現(xiàn)金的貸款總額，以及全盤考慮如何利用好貸款，使其發(fā)揮最大的作用，而又對于民間融資，對我們小組來說會是一個關(guān)于失敗或是破產(chǎn)的問題所以民間融資要慎重使用。

第六，投資問題。在投資方面我們小組經(jīng)過全面分析研究，在市場開拓方面，相關(guān)認(rèn)證的選擇投資都做了必要性和有用性的選擇。在每次的沙盤中，我們都會從第一年開始就會投資國內(nèi)區(qū)域以及甚至是亞洲，國際的那些大市場，因為其他小組有時并未考慮到這些開放市場的廣大投資，所以我們有時就會在國際或是亞洲市場上形成小小的壟斷市場，但也不缺乏一個或兩個公司之間的競爭。對于認(rèn)證是必要的，提高我公司產(chǎn)品的信譽是非常有必要的，比如SS9001認(rèn)證等，都是我們公司投資的方面，所以，投資問題也同時是一個市場的具體問題，市場的選擇競爭以及對產(chǎn)品的宣傳政策都需要公司作為一個大企業(yè)或獲取更多利潤和市場機(jī)會的重要前提和步驟。

第七，產(chǎn)品問題。對于P2以及P3的問題是我們小組的一個討論課題，有的成員認(rèn)為P3的耗資太大無法實現(xiàn)會使公司出現(xiàn)故障或嚴(yán)重的問題，所以最佳是投資研發(fā)P2，而也有成員認(rèn)為P3如果研發(fā)成功即是一個偉大的工程，這也將成為一個重要的壟斷市場，會使公司的經(jīng)濟(jì)利潤提升。最后的總決策是投資研發(fā)P2是經(jīng)過一番的慎重考慮。但其實小組也要試一下研發(fā)P3的成果，但由于時間的原因沒能實現(xiàn)。個人認(rèn)為，產(chǎn)品的銷售金額數(shù)量會控制我們公司利潤的變化，產(chǎn)品的銷售是公司一項進(jìn)賬過程，是獲取利益的手段，所以對產(chǎn)品的銷售數(shù)額，預(yù)算經(jīng)營和產(chǎn)品的買賣都是一系列要考慮的問題，產(chǎn)品也應(yīng)該在公司庫存中有余貨，在訂單多時有很大的幫助。所以產(chǎn)品問題的重點問題在于研發(fā)種類問題上，要從優(yōu)考慮，根據(jù)實際以及公司預(yù)算來決策。

這些都是一些要考慮的基本問題，但是在公司的整體運行中，切不可只考慮一方面或幾方面，一定要關(guān)注全盤情況，注重整體協(xié)調(diào)，統(tǒng)一分配，計劃行事，要把他們聯(lián)系在一起，緊密有致，有條不紊，做好全局統(tǒng)一，步調(diào)一致的工作，他們也相互影響，相互作用，發(fā)揮著各種作用，這更需要小組的各個公司成員如財務(wù)總監(jiān)，銷售總監(jiān)等等的配合和統(tǒng)一計劃。整個沙盤中貫穿的線索即是資金預(yù)算，使用，結(jié)算，以及控制它的平衡關(guān)系，以達(dá)到最佳成績。

在任何一家企業(yè)的生產(chǎn)運營中，都會有風(fēng)險問題的存在，我們在這次沙盤實訓(xùn)中也同樣遇到了許多風(fēng)險和挫折。比如原料不能如期到貨；貸款借用太多或無法按預(yù)期償還或沒有足夠的余額償還；資金忽然短缺的問題，還有一些管理人員經(jīng)營管理不善或是決策性失誤導(dǎo)致破產(chǎn)問題。對于種種問題的經(jīng)歷，公司也找到了合適的處理方案，在挫折中進(jìn)步和前進(jìn)，不怕風(fēng)險和得失，要敢于面對和拼搏。

這次的小組合作中，也有全體成員的問題，有時會出現(xiàn)人員操作問題；有時會出現(xiàn)意見不一致，出現(xiàn)不團(tuán)結(jié)的問題，有時還會有矛盾出現(xiàn)在各個管理階層上面，但是總的來說我們小組還是保持一致性的態(tài)度，尊重別人，遵從主導(dǎo)，也有著統(tǒng)一的目標(biāo)，全組人員步調(diào)一致，齊心協(xié)力做好這次的沙盤實訓(xùn)。

在這次沙盤實訓(xùn)中，我明白了團(tuán)體合作的重要性，要學(xué)會尊重自己的同學(xué)，自己的伙伴，甚至是以后公司的同事。學(xué)會從別人身上學(xué)到東西，發(fā)現(xiàn)別人的思想和優(yōu)點。要敢于面對失敗，從失敗中學(xué)習(xí)，敢于直面困難，在成功時也不驕傲，失敗時不放棄，在全體和自身的實踐中自我提升，自我學(xué)習(xí)，此次沙盤實訓(xùn)是一次有意義的活動，使我受益匪淺。

ceo工作總結(jié)3

遠(yuǎn)航公司非凡的第一年年中，我有幸親歷并蒙董事會信任，受聘為隸屬盈眾控股集團(tuán)有限公司旗下子公司——遠(yuǎn)航公司的首席執(zhí)行官，現(xiàn)就半年來的履職情況報告如下：

一、抓住時機(jī)、持續(xù)提高服務(wù)意識，增強(qiáng)公司核心競爭力

20xx年，中國經(jīng)濟(jì)在歷經(jīng)金融危機(jī)之后出現(xiàn)了市場回暖，汽車市場持續(xù)擴(kuò)大。在這樣的情況下我們必須增加對市場的敏感度把握，以期實現(xiàn)良好環(huán)境中的新的突破。汽車作為消費品，越來越大眾化，我公司主營的汽車品牌是一汽大眾，主要屬于中檔汽車。要在汽車行業(yè)日益同質(zhì)化的競爭中脫穎而出，必須緊抓服務(wù)的大旗，實現(xiàn)全心服務(wù)、卓越服務(wù)，使之成為

公司的核心競爭力，從而創(chuàng)造更多的價值。

二、以人為本、致力培育團(tuán)結(jié)、和諧高素質(zhì)的經(jīng)營管理工作團(tuán)隊

作為公司的首席執(zhí)行官，嚴(yán)格按照管理程序，履行好分管工作職責(zé)；嚴(yán)格按照授權(quán)經(jīng)營管理范圍，帶領(lǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子和員工隊伍，圍繞總公司下達(dá)的工作目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的需要，開展卓有成效的經(jīng)營管理工作，向董事會負(fù)責(zé)。 按照創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會的要求，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理需要，積極倡導(dǎo)建設(shè)學(xué)習(xí)型單位，采取“請進(jìn)來、走出去”、“老帶新、先帶后”等多種形式的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)方法，以良好的學(xué)習(xí)氛圍帶動了員工的學(xué)習(xí)熱情，一批基礎(chǔ)好、具備一定專 業(yè)水平的員工分別取得和晉升了技術(shù)職稱和職業(yè)技術(shù)等級，企業(yè)整體文化業(yè)務(wù)素質(zhì)得到全面提升。 堅持“以行導(dǎo)之，以情動之，以德為之”的管理原則，不斷提升自身及班子的標(biāo)竿作用，在企業(yè)建立正確的人際工作關(guān)系和處事方法，有效的化解工作矛盾，培育團(tuán)結(jié)、和諧的工作

氛圍，純潔員工隊伍思想，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

三、明確目標(biāo)、強(qiáng)化部門職能作用，確保各項工作全面協(xié)調(diào)發(fā)展

我公司的下班的`目標(biāo)是突破上半的銷售總額，實現(xiàn)開門紅。這個目標(biāo)尤其強(qiáng)調(diào)服務(wù)部門強(qiáng)有力的配合；財務(wù)部門的預(yù)算控制；銷售、運營部門與服務(wù)部門的溝通渠道繼續(xù)保持暢通，從而圓滿地完成工作任務(wù)，取得了較好的社會效益和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 加強(qiáng)加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，建立各部門的sop流程體系，各部門職責(zé)分明，公司內(nèi)部系統(tǒng)化運營。

四、存在的問題和今后努力方向 第一，進(jìn)一步理順企業(yè)外部關(guān)系，努力營造滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要的良好外部環(huán)境。 第二，加強(qiáng)自身建設(shè)和團(tuán)隊建設(shè)，進(jìn)一步提高素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)工作需要。 第三，科學(xué)、合理、完善健全企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制，培育獨特的企業(yè)文化，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推動企業(yè)健康、有序、持續(xù)發(fā)展。

ceo工作總結(jié)4

時光飛逝，歲月如梭，不知不覺間繁忙緊張的20xx已經(jīng)過去，我們即將迎來充滿希望的20xx年。20xx年，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)正確領(lǐng)導(dǎo)下，在集團(tuán)各部門的配合下，基本完成20xx年初制定的各項任務(wù)，現(xiàn)將20xx年各項工作開展情況總結(jié)如下

一、目標(biāo)完成情況

1、銷售額收入

20xx全年銷售億，其中億，億，億利潤全年實現(xiàn)凈利潤xxx萬元

二、全年工作完成情況

緊緊圍繞集團(tuán)制定的20xx年經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以五項經(jīng)營方針為核心，有序的開展工作。全年工作以市場開發(fā)維護(hù)及應(yīng)收款管理、生產(chǎn)質(zhì)量管理、設(shè)備管理、人力資源管理基礎(chǔ)培訓(xùn)、以及安全管理等各項工作得到了提升.比去年同比較有了較大的進(jìn)步。

市場開發(fā)維護(hù)及應(yīng)收款

本整體市場需求量變化不很明顯，體現(xiàn)旺季周期短全年搶市場的特征。上半年市場相對穩(wěn)定，因產(chǎn)品行情的疲軟市場需求量不大，所以在產(chǎn)品市場新客戶開發(fā)率上不高。加之同行競爭從4月份起部分產(chǎn)品客戶因低價開機(jī)部分流失訂單、下半年9月起派瑞特自行生產(chǎn)暫停下單、11月份起抄底價開機(jī)產(chǎn)品客戶全面流失，使本產(chǎn)品市場的開發(fā)與維護(hù)一直經(jīng)歷著動蕩坎坷，春節(jié)的市場需求亦是到11月下旬才有所體現(xiàn)。

但我們對市場充滿信心不懼怕同行競爭，勇于積極貫徹執(zhí)行集團(tuán)大戰(zhàn)六七八的策略。從業(yè)務(wù)激勵、確定臨時調(diào)整產(chǎn)品銷售策略、產(chǎn)品加工訂單新的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、產(chǎn)品開發(fā)的客戶轉(zhuǎn)介紹鼓勵政策、推廣膠印、絲印改水印的策略、按同一行業(yè)搶目標(biāo)客戶等，通過實際實施，在市場傳播、提高市場占有率、客戶培育上在年底取得較明顯成果。所以本年主要任務(wù)以穩(wěn)住產(chǎn)品市場份額為主，以開發(fā)產(chǎn)品市場為核心。全年總體應(yīng)收款工作以“嚴(yán)控風(fēng)險，穩(wěn)健經(jīng)營”的經(jīng)營理念確保應(yīng)收款的額度風(fēng)險在可控之內(nèi)。生產(chǎn)質(zhì)量管理;全年生產(chǎn)工作以質(zhì)量體系作業(yè)指導(dǎo)書及流程執(zhí)行有序開展管理工作，以提高技能保質(zhì)量為核心，加強(qiáng)學(xué)習(xí)和技能培訓(xùn)，運行低溫低壓技術(shù)，全年公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量同比去年有質(zhì)的改變，確保了20xx年無重大質(zhì)量事故發(fā)生。設(shè)備管理工作;全年嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備保養(yǎng)管理制度，保證設(shè)備的完好。同時提高維修設(shè)備人員的維修能力，學(xué)習(xí)維修專業(yè)知識，降低了維修時間提高設(shè)備性能發(fā)揮最大化。加大力度監(jiān)督檢查各設(shè)備的清理保養(yǎng)工作，并形成制度每天清理保養(yǎng)檢查設(shè)備，對檢查不合格的立即整改和考核，全年取得了較大的提升。并且全年維修成本費用相比去年降低了5%。人力資源管理:全年嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的各項人力資源制度，繼續(xù)改進(jìn)和提升符合公司實際需要的招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效考核方面的措施，根據(jù)公司發(fā)展需要年底調(diào)整部門管理架構(gòu)，并及時招聘公司所需的部門經(jīng)理及崗位人員得到部分補(bǔ)崗，為團(tuán)隊建設(shè)工作打下基礎(chǔ)。

安全管理工作:沒有安全就沒有一切，安全工作是日常的重點，全年嚴(yán)格執(zhí)行安全操作流程及安全管理制度。配合金安咨詢公司進(jìn)行全廠安全隱患排查做到及時整改，并對車間思想有波動的員工進(jìn)行交流摸底，杜絕帶思想情緒上崗違規(guī)操作。全年年來有效杜絕重大安全產(chǎn)品車間發(fā)生一起違規(guī)操作小事故在換扁鐵絲時未按安全操作流程關(guān)閉電源，造成手指輕傷。還需加大安全管理及檢查力度，杜絕安全隱患的發(fā)生。

5．設(shè)備維修保養(yǎng)問題

雖然全年嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備保養(yǎng)管理制度，加大力度監(jiān)督檢查各設(shè)備的清理保養(yǎng)工作，但是全年設(shè)備的清理和保養(yǎng)維護(hù)沒有堅持持久的執(zhí)行，總是存在被動的去執(zhí)行。設(shè)備部人員整體維修專業(yè)技能太薄弱，如產(chǎn)品車間印刷機(jī)設(shè)備故障頻繁發(fā)生造成臨時停機(jī)，對營銷訂單交期產(chǎn)生較大影響，交期不能保障，產(chǎn)品線出現(xiàn)的`回水不通暢造成低溫低壓的運行沒有徹底的運用起來，產(chǎn)線的線路，編碼器故障得不到及時判斷，造成停機(jī)等。還需進(jìn)一步提升維修專業(yè)技能水平，為公司設(shè)備正常運行提供保障。

以上是本總結(jié)，20xx年充滿困難挑戰(zhàn)，在這一年，我們完成了經(jīng)營利潤目標(biāo)，成績進(jìn)步的同時看到了更多的不足之處。展望20xx年，我們繼續(xù)堅持以嚴(yán)謹(jǐn)、高效、務(wù)實的作風(fēng)，秉承嚴(yán)控風(fēng)險、穩(wěn)健經(jīng)營的理念，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)支持下團(tuán)結(jié)一致，克服困難、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新，爭取更大的進(jìn)步。

第五篇：CEO心得體會

《ERP沙盤模擬》

心得體會

組 號 班 級 實驗時間 學(xué) 號 姓 名 職 務(wù)

我于2012年5月25日-27日在學(xué)校ERP沙盤模擬實驗室參加了ERP沙盤模擬。實驗結(jié)束后，我受益很深，感觸很大。

ERP沙盤模擬是針對代表先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)—ERP（企業(yè)資源計劃），設(shè)計的角色體驗的實驗平臺。該課程通過學(xué)生參與→沙盤載體→模擬經(jīng)營→對抗演練→講師評析→學(xué)生感悟等一系列的實驗環(huán)節(jié)，其融和理論與實踐一體、集角色扮演與崗位體驗于一身的設(shè)計思想，使受訓(xùn)者在分析市場、制定戰(zhàn)略、營銷策劃、組織生產(chǎn)、財務(wù)管理等一系列活動中，參悟科學(xué)的管理規(guī)律，培養(yǎng)團(tuán)隊精神，全面提升管理能力。同時也對企業(yè)資源的管理過程有一個實際的體驗。

我擔(dān)任的職務(wù)是行政總裁（Chief Executive Officer，簡稱“CEO”）。我的主要職責(zé)包括：負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略的制定，協(xié)調(diào)小組成員之間的不同意見；決策公司的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍；主持公司的日常業(yè)務(wù)；樹立公司品牌；進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)等等。

通過對市場預(yù)測資料的分析和從其他途徑獲取的信息，我對我們公司的產(chǎn)品定位十分明確：Ruby產(chǎn)品定為主打產(chǎn)品，Beryl產(chǎn)品定為次要產(chǎn)品。因為Ruby產(chǎn)品的市場前景廣闊、銷售收入可觀；Beryl產(chǎn)品雖然盈利不多，但它是公司前兩年收入的主要來源，并且它在國際市場有不錯的銷售前景。

我們的生產(chǎn)線更新和建設(shè)以產(chǎn)品為主導(dǎo)，即實行以產(chǎn)品確定生產(chǎn)線的策略。這種策略經(jīng)過我們的實踐，證明是科學(xué)的。全自動生產(chǎn)線和柔性線的產(chǎn)能相同，但是全自動生產(chǎn)線的成本比柔性線的成本低。購買一條全自動生產(chǎn)線需要15 M，每年計提3 M的折舊；一條柔性線售價25 M，每年計提5 M的折舊。我們確定了主打產(chǎn)品，在產(chǎn)能相同的情況下肯定選擇全自動生產(chǎn)線，這樣就比購買柔性線節(jié)約了10 M。而且，全自動生產(chǎn)線的折舊比柔性線的折舊少2 M，這對公司的所有者權(quán)益有好處。公司的所有者權(quán)益越多，我們獲得的貸款就越多。

“第一年”我們的廣告投放恰到好處，投了11 M，是第三個選訂單的，我們拿到了理想的訂單。這對我們下一年減少廣告投入起到了決定性作用，因為此后選取訂單的順序是根據(jù)上一年公司在該市場的銷售額確定的。我指示技術(shù)總監(jiān)開始研發(fā)Ruby產(chǎn)品?！澳昴?，我力爭申請了60 M的長期貸款。我決定進(jìn)行新市場的開拓（區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際市場）和ISO的資格認(rèn)證（ISO9000和ISO14000），并就此與技術(shù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)以及財務(wù)總監(jiān)溝通，聽取她們的意見。我力排眾議利用長期貸款購買了一個價值15

M的小廠房。

我們還在沒有Ruby產(chǎn)品生產(chǎn)資格的情況下，進(jìn)行了Ruby產(chǎn)品的生產(chǎn)線建設(shè)。這是因為我意識到?jīng)]有該產(chǎn)品的生產(chǎn)資格，但是公司可以先建設(shè)產(chǎn)品的生產(chǎn)線，以備具有資格時能及時生產(chǎn)。雖然Ruby產(chǎn)品的生產(chǎn)線會空閑2個季度，但是我分析了投資回報率，這樣做是利大于弊的。長期貸款我們是用來長期投資的，即購買廠房和更新生產(chǎn)線。

“第二年”我們Ruby產(chǎn)品研發(fā)成功。也是在這一年由于我們對規(guī)則的不熟悉，導(dǎo)致我們發(fā)生了違約，這影響了我們以后的整體運營。

“第三年”我們度過了信用危機(jī)，公司回到正軌。

“第五年”我們的廣告投放失誤，使我們之前的努力付諸東流，公司陷入了前所未有的困境，幾近破產(chǎn)。但是經(jīng)過我們團(tuán)隊群策群力，終于將公司從破產(chǎn)邊緣拉了回來，成功的堅持到“第六年”，所有者權(quán)益還有小幅度上升。

“六年”的經(jīng)營，我體會到：

1.作為公司的行政總裁，我必須對公司的整體運營情況負(fù)責(zé)，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，我都要負(fù)主要責(zé)任。

2.作為公司的行政總裁，在關(guān)鍵時刻必須要有魄力?！暗谝荒辍惫酒渌蓡T都不同意我購買廠房的建議，但是我力排眾議購買了一個小廠房。當(dāng)公司在“第五年”瀕臨破產(chǎn)時，我們出售了小廠房。正是靠出售小廠房獲得的15 M，我們才能走出破產(chǎn)困境。

3.作為公司的行政總裁，必須要善于溝通，溝通非常重要。公司的其他成員對我的決定不理解時，在完成了當(dāng)年的經(jīng)營后，我會和她們溝通，闡明原因，消除她們心中的疑惑、疙瘩。我們六個人在溝通中得到理解，得到尊重，得到寬容，得到信任，得到進(jìn)步，營造了輕松和諧的工作環(huán)境，又好又快地完成工作任務(wù)。

4.作為公司的行政總裁，必須明白團(tuán)隊的力量，并且要善于運用這個力量。團(tuán)隊的力量是巨大的，巨大到我們無法估量，每個人在團(tuán)隊中都充當(dāng)著重要的角色。我們這個團(tuán)隊有優(yōu)秀的財務(wù)總監(jiān)及助理，她們?yōu)槲姨峁┚_的財務(wù)預(yù)測和可靠的財務(wù)運行；能干的技術(shù)總監(jiān)給我?guī)砻鞔_的信息反饋；生產(chǎn)總監(jiān)進(jìn)行準(zhǔn)確的生產(chǎn)預(yù)測，公司沒有因為原材料的不足而導(dǎo)致生產(chǎn)線的空閑；還有善于分析的市場總監(jiān)，每次投入的廣告費用都恰到好處（“第五年”廣告投放的失誤并不是她一個人的錯誤）。

公司幾度波折、幾度沉浮、幾度興衰、幾度榮辱，能夠堅持到“第六年”實屬不易。“六年”來我們這個團(tuán)隊展現(xiàn)了非凡的凝聚力和戰(zhàn)斗力，團(tuán)隊的力量讓我們走向成功。

我將把在ERP沙盤模擬中得到的寶貴經(jīng)驗用于指導(dǎo)我以后的人生：面對困難時要保持良好的心態(tài)，要對自己充滿信心。暫時的困難可能會給我們帶來更多的思考或啟發(fā)，讓我們有更深刻的體會，也讓我們學(xué)會如何調(diào)整好自己的心態(tài)，如何面對危機(jī)，如何處理危機(jī)。