第一篇：案例討論-飛宴航空食品公司的績效考評

FY食品公司的績效考評

羅蕓在FY食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學(xué)得過管理學(xué)碩士學(xué)位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應(yīng)站，每站有一名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。

FY公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批定購盒裝中西餐的單位提供所需食品。FY公司雇請所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格烹制他們所定購的食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計劃，編制預(yù)算，他就更認(rèn)為該提升他了，太低了，他準(zhǔn)會大發(fā)脾氣，認(rèn)為對他不公平。

考慮再三，羅蕓給他的績效評了個6分。她覺得這是有充分理由的。因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分的理由來支持自己的評分。她開始給老馬的各項考評指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備跟老馬面談，向他轉(zhuǎn)達(dá)所給的考評結(jié)果及理由。

劉彬是10位地區(qū)站主任中的一個。從許多方面來說，監(jiān)控分管制定客戶的銷售服務(wù)員等活動。

羅蕓上任頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中，資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專，在FY公司從廚房代班長干起，直到三年前當(dāng)上了這個供應(yīng)站的主任。老馬很善于用他重視的人，包括和他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向FY公司的對手去訂貨的。他找來的部下，經(jīng)過他的指點培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)提升當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，使他這一年請了三個月的病假。其實醫(yī)生早給他提過警告，他置若罔聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過了其他9位主任的電話總數(shù)。羅蕓覺得她過去共過事的人中沒一個是這樣的。

由于營業(yè)的擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理這一職位非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)她的副手，真叫她受不了。兩個人的管理風(fēng)格太懸殊了。再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片。他最得意的是指導(dǎo)部下進(jìn)行某種新的操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認(rèn)為羅蕓跟他比，實際經(jīng)驗少多了，只是多學(xué)了點理論，到基層來干，未必能玩得轉(zhuǎn)。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理一職非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)更大抱負(fù)過程中的又一個臺階而已。

正好年終的績效評估到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說干的不錯。FY的年度績效評估表總體是10級制，10分為最優(yōu)，7－9分屬良，5－6分是合格、中等，3－4分是較差，1－2分是最差。羅蕓不知道該給老馬評幾分。評高了，劉彬是一位不錯的管理人員，聰明能干，積極主動，為人認(rèn)真，事無巨細(xì)，樣樣都抓。在他領(lǐng)導(dǎo)下，業(yè)務(wù)量穩(wěn)步上升。此外，劉彬還是羅蕓的校友加朋友，總是把羅蕓當(dāng)大姐看待，盡管羅蕓只比他大兩歲。在工作關(guān)系上羅蕓對他也是感到信任和滿意的。

盡管劉彬有許多優(yōu)點，但有一個不容忽視的問題，那就是他手下的一些業(yè)務(wù)骨干沒有一個能在站里干滿6個月以上的。他們抱怨劉彬獨斷專行，從不允許他們自己處理問題，說劉彬總是在監(jiān)視他們，并明確指示他們應(yīng)該怎么干，甚至最具體的事務(wù)也是如此。最近，許多不錯的年輕人又離開了供應(yīng)站，其中有好幾個被其他供應(yīng)站所聘用。

羅蕓早就有意培養(yǎng)提拔劉彬。對這個問題也已經(jīng)暗示過劉彬好幾次了，羅蕓已經(jīng)足夠清楚地告訴劉彬，能否提升取決于他必須改變現(xiàn)有的一些做法，以遏制人才外流的趨勢和給人管理不佳的印象，并培養(yǎng)出一位繼任者來接替他的職位。但在某些時候，羅蕓又有一個不同的念頭，為了工作，應(yīng)讓劉彬走人。

劉彬上周提交了一份報告給羅蕓。在那份報告中提出建立一項人事測評項目，以便刷掉不合格的求職者，并實質(zhì)性增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的業(yè)務(wù)人才。這是因為劉彬雖然對自己的工作成就感到高興，但有一個問題困擾他，那就是一些業(yè)務(wù)人員素質(zhì)太差。這些人當(dāng)中又有幾個新近離職，但劉彬?qū)幵杆麄兺ㄍǘ紳L蛋。這些家伙大多讓劉彬感到厭煩，不負(fù)責(zé)任，也不怎么聰明，沒有一個可以信任和提升的。劉彬總是為促進(jìn)這些下屬的工作而頗于奔命，不管你怎樣教導(dǎo)、鼓勵甚至威脅，似乎還是得檢查兩遍才能保證他們把工作做好。就劉彬看來，已經(jīng)通過糾正他們的錯誤，為公司節(jié)約了成千上萬塊錢了?？傊?，劉彬認(rèn)為自己在供應(yīng)站主任職位上是稱職的，因為在業(yè)務(wù)員素質(zhì)不高和難管的狀況下，他領(lǐng)導(dǎo)有方，今年業(yè)務(wù)量仍創(chuàng)了本站的記錄，劉彬?qū)ψ约旱某煽兏械阶院溃磥響{著自己的工作業(yè)績和與羅蕓的私人關(guān)系，地區(qū)副經(jīng)理的職位已非己莫屬了。

對劉彬的績效和問題，羅蕓思前想后，難做決定，最后雖評了9分，但準(zhǔn)備找個時間和他好好談?wù)?。討論題：

1．羅蕓對老馬和劉彬的績效考評是否合理？有什么需要改進(jìn)的地方？

2．老馬和劉彬聽了羅蕓對他的績效等級評定，預(yù)計各會做何反應(yīng)？羅蕓應(yīng)如何處理？ 3．羅蕓應(yīng)如何對劉彬和老馬進(jìn)行考績反饋？

第二篇：案例二：天龍航空食品公司的員工考評

案例分析二：

天龍航空食品公司的員工考評

1、你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？

羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。從這個過程中我們可以看出，羅運給老馬等地考績用的是印象考評法，這種考評法最大的問題的問題是用人的效應(yīng)，把自己的感覺看的過重，有一點擴(kuò)散到所有方面。

2、羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？ 有人認(rèn)為合理。一年清三個月的假，這是任何公司都不能忍受的。有人認(rèn)為不合理。理由是，公司對員工考評應(yīng)該客觀公正，羅云對老馬有成見，分?jǐn)?shù)偏低。表現(xiàn)在：羅運不喜歡老馬的某些做法：他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。而且羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，兩人管理風(fēng)格太懸殊，真叫他受不了；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。評高了，他就更認(rèn)為該提升他，所一再對他的評價上有點故意打壓。

如果老馬對考評結(jié)果不信服是有一定的道理的：因為老馬有特突出的優(yōu)點，：首先是成績斐然，工作績效不錯。其次老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。這些優(yōu)點對公司的總體以理來說是有好處的。當(dāng)然老馬有他的缺點：飲食不節(jié)制，身體不好；好打電話，表現(xiàn)自己。這些問題對公司總體利益影響并不是很大，主要是對他個人不好，對于他共事的人構(gòu)成威脅。但不可否認(rèn)這個人有政績、有能力，也是要求進(jìn)步的。（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？

考評是對員工過去工作的反應(yīng)，主要是對員工一年來工作表現(xiàn)、工作績效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議：1）最好是分項考評、從德能勤績四個方面分別評價衡量；2）考評項目應(yīng)該細(xì)分，且要量化，才能客觀公正全面。3）提拔干部要競爭上崗，條件公開。如身體健康、學(xué)歷要求。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會心服口服。4）干部人事上的選拔，不能以某個人自己的好惡來定，而應(yīng)該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開公平公正地選拔。才能人盡其才，調(diào)動廣大員工的積極性。更多相關(guān)答案請到：http://losc.taobao.com/下載

第三篇：案例分析《天龍航空食品公司的員工考評》

1.你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 ？

羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法.案例中,羅蕓知道老馬的長處和缺點,憑個人對下屬的了解,進(jìn)行考評打分.羅蕓首先總體上給老馬打6分,然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分?jǐn)?shù).這顯然是用的印象考評法,.2.羅蕓對老馬績效的考評合理嗎 老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ？(1)羅蕓對老馬績效的考評合理嗎

羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了,對老馬績效的考評不是很合理.(2)老馬不服氣有令人信服的理由嗎

A.印象考評法容易受主觀因素的影響,易摻入個人情感,由一點推及其余.盡管老馬的工作能力很強(qiáng),工作實績不俗,同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好,但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深.B.公正的講:老馬很善于和他重視的人,包括……有好幾位已被提升,當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了.老馬這一年的工作,總的來說干得不錯.我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素.太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點,但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的.3.天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？(1)天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方？

由印象考評法改進(jìn)為績效考評法.績效評估體系是組織對實現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制.員工績效考核應(yīng)做到公正,客觀地評價.天龍公司考績制度最好有所改進(jìn).(2)你建議該公司應(yīng)做哪些改革 ？

①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況,制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法,盡量做到量化和細(xì)化.②做好考評前對員工的思想教育工作,說明考評是對過去工作反應(yīng).③績效考評是員工提拔的重要參考之一,并不是全部.提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以 量化考評,提拔競爭上崗,條件公開

第四篇：天龍航空食品公司的員工考評

案例分析《天龍航空食品公司的員工考評》

答：1．你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進(jìn)行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評法。

2．羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

（1）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?

羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。

B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的。

3．天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?

（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?

由印象考評法改進(jìn)為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進(jìn)。

（2）你建議該公司應(yīng)做哪些改革?

①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，盡量做到量化和細(xì)化。

②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應(yīng)。

③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以

量化考評，提拔競爭上崗，條件公開

第五篇：飛宴航天食品公司(答案修改).

飛宴航空食品公司

羅蕓在飛宴航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學(xué)得過MBA學(xué)位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分管10家供應(yīng)站，每站有一名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。

飛宴公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計劃，編制預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是廵視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過廵視，她收獲不小，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大學(xué)，后來進(jìn)了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當(dāng)上了這個供應(yīng)站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向飛宴公司的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他的指點培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管加膽蘘結(jié)石，使他這一年請了三個月的病假。其實醫(yī)生早給他提過警告，可他置若罔聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過其他9位主任的電話總數(shù)。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。

由于營業(yè)的擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬早已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若真的來當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

年終的績效評估到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得不錯的。飛宴的績效評估表總體是10級制，10分為最優(yōu)；7——9分屬良，雖然程度有所不同；5——6分屬于合格、中等；3——4分是較差；1——2分是最差。羅蕓不知道該給老馬列評幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)會大為發(fā)火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下操作新方法，卷起袖子親自下廚、示范。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認(rèn)為羅蕓跟他比，實際經(jīng)驗少多了，只是多學(xué)點理論，到基層來干，未見得能玩得轉(zhuǎn)。他為自己學(xué)歷不高，但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一個臺階而已。

考慮再三，羅蕓給他的績效評了個6分。她覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬的各項考評指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)她所給的考評結(jié)果。

思考題：

1．你認(rèn)為羅蕓對老馬進(jìn)行考績面談時應(yīng)掌握哪些技巧？

2．預(yù)計老馬聽了羅蕓對他的績效評定，會作何反應(yīng)？羅蕓應(yīng)該怎樣處理？

3．如果你是羅蕓，你會如何評價老馬？

1．你認(rèn)為羅蕓對老馬進(jìn)行考績面談時應(yīng)掌握哪些技巧？

做好績效面談準(zhǔn)備，建立彼此之間的信任原則 然后運用面談技巧 在績效面談這一塊，羅蕓首先要做好績效面談前的準(zhǔn)備：

1確定好面談時間

2選擇好面談場所

3準(zhǔn)備好面談資料

4擬定好面談程序 其次掌握好面談原則

建立并維護(hù)彼此之間信任的原則；注意全身心地傾聽，鼓勵員工多說多談的原則；避免對立和沖突的原則；放眼于未來而非過去的原則；集中在績效方面而非其它特征的原則。然后運用好面談技巧

要坦誠相見，把考核結(jié)果展示在員工面前，不要遮掩；允許員工提反對及不同意見，要認(rèn)真對待；將面談過程升華為激勵員工，提高員工認(rèn)知自己及增進(jìn)改進(jìn)動力的過程；面談時不要因為自己是管理者而怕承認(rèn)錯誤，承擔(dān)責(zé)任。

2．預(yù)計老馬聽了羅蕓對他的績效評定，會作何反應(yīng)？羅蕓應(yīng)該怎樣處理？

老馬在聽到此次考核結(jié)果后，反應(yīng)一定較為劇烈，因為考核結(jié)果與其預(yù)計是截然相反的。老馬自我感覺良好，甚至認(rèn)為自己很可能上升為羅的助手，這與羅所給出的6分的考核結(jié)果可謂是天差地別。這樣一個較大的落差，對于老馬這樣一個自認(rèn)為資格最老的，也確實有所實力的主任來說，他很可能對羅就此次考核產(chǎn)生不滿的情緒，同時對老馬本身的自信心也是一個打擊。

羅蕓應(yīng)該和老馬好好的做下溝通，使雙方竟可能的達(dá)成一種共識。對績效考核也應(yīng)該有具體的考核管理方法，同時讓被考核者清楚這一方法。并管理者與考核者之間因保持溝通，不時的調(diào)整績效管理的考核標(biāo)準(zhǔn)，使這一標(biāo)準(zhǔn)能更好的反應(yīng)被考核者的表現(xiàn)，更好的促進(jìn)公司的發(fā)展。

3．如果你是羅蕓，你會如何評價老馬？ 提出觀點，闡述理由，（用案例中的事件或者案例中人物表現(xiàn)出來的性格來解答）

然后提出下一步解決方案（提出解決方案，需要傳達(dá)的信息，需要達(dá)到的效果）。我們的觀點：提升老馬 理由：

一、老馬自身的能力和過去的業(yè)績

1、資格老，經(jīng)驗足，業(yè)務(wù)出眾

2、客戶管理能力強(qiáng)

3、領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)（提拔并培養(yǎng)了諸多經(jīng)理）

當(dāng)然，他也有缺點：

身體不好；

與上級風(fēng)格差異大，愛表現(xiàn)自己

事實上，如果在公司中真出現(xiàn)這么一個人，確實是讓人很頭痛：他的專業(yè)能力很強(qiáng)，至少有一項在公司里屬于難得的才能，然而他同時也有其他同事所不能容忍的缺點。別人對他很有意見，他照樣是我行我素。這時，作為公司的管理者，該如何對付這種團(tuán)隊的“野馬”呢？是視之為害群之馬驅(qū)而逐之，還是學(xué)好“馬術(shù)”駕而馭之？

作為公司的管理者，應(yīng)懂得用人長處：因為我們看中的正是老馬那種積極進(jìn)取和頗有“野心”的工作態(tài)度；統(tǒng)帥全局的能力。

二、支持羅蕓的評估結(jié)果

績效評估的目的就是要相對地弱化評價性信息（而不是消除）

我們給六分的理由：敲響警鐘，提醒老馬改變自己在工作中的一些態(tài)度和習(xí)慣，否則將會對自己在企業(yè)中的發(fā)展不利。過去一年的身體狀況不太好，要多多注意身體。

下一步的行動：

與老馬進(jìn)行充分的溝通，你要提供具體的理由，說明為什么必須解決它，并且站在他的角度幫助老馬解決存在的問題。當(dāng)然我們的工作原則是對事而不對人。

提出解決方案：

比如：要老馬注意身體的保護(hù)和鍛煉；改變工作中的一些態(tài)度，要從管理者的角度來把握全局

需要傳達(dá)的信息：

讓老馬了解到自己的短處，需要及時改善；

給他一個很明確的信息：在企業(yè)里應(yīng)該嚴(yán)格；

按制度辦事，不要做出違反商業(yè)倫理的事情；

讓他知道：只有不斷的提高自身的素質(zhì)并為企業(yè)創(chuàng)造價值才是唯一的晉升途徑。

需要達(dá)到的效果：

老馬明白了充沛的精力，謙虛的態(tài)度，杰出的績效與自己遠(yuǎn)大抱負(fù)的關(guān)系，他會保持好自己的身體；培養(yǎng)和提拔更多的人才；達(dá)到杰出的績效水平。

這難道不是我們正要達(dá)到的馭“馬”之道嗎！？

羅蕓對老馬的績效考證是否合理，有什么需要改進(jìn)的地方？