第一篇：阿里人才培養(yǎng)之道

阿里人才培養(yǎng)之道：借事修人，借人成事！

2017-12-11 商道智匯

說到人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，絕對繞不開阿里的“九板斧人才培養(yǎng)體系”?！巴炔俊?、“腰部”、“頭部”每一層級的領導者只需練好三門“絕技”或關鍵點即可。阿里的人才九板斧體現(xiàn)了阿里的人才觀，“聚”一群有情有義的人，一起做有價值的事。

雖然員工身處職場，但阿里希望這還是一個情場，甚至道場。

好的組織不僅會讓員工獲得職業(yè)發(fā)展，還能得到真正的“人”的成長。如同每個個性鮮明的人，一家企業(yè)也擁有強烈的個性特質，阿里的個性特質就是人的“味道”：

“人才固然是寶貴的，但每個人內心的那團火更寶貴，它將能照亮不可預見的未來。”

如果用兩句話來概括阿里的人才發(fā)展，那就是“人事合一”和“虛事實做”。

人事合一：所謂人事合一，就是借事修人，借人成事。

員工在阿里工作5年會有個成人儀式——只有在阿里待滿5年才能真正成為“阿里人”，經歷足夠多的挫折、委屈、變化，才能充分感知阿里味，并由內而外地散發(fā)出阿里味。

我們對所有團隊領導者的要求也是既要做成事，也要帶出一支隊伍。阿里人才發(fā)展和組織發(fā)展的核心原則是——緊貼業(yè)務場景，基于業(yè)務實際需要發(fā)展人，發(fā)展組織。

虛事實做：所謂虛事實做，由于領導力、文化、員工成長的內在體驗是虛的，必須通過實實在在的事情，將人的內在體驗落地，在業(yè)務中沉淀寶貴的體驗與感受。舉例來說：

在阿里每完成一項工作，大家會再多花5分鐘談談個人的感受與體驗，來加深對業(yè)務的理解以及彼此間的情感。

一、阿里巴巴的九板斧體系

但凡一家優(yōu)秀的公司，都必須要形成對自身的獨特看法和視角。借著阿里形成領導力的“九板斧”體系，大家可以對阿里“人事合一”有個體感。

九板斧體系主要分為三層：

“腿部”包括拿結果、Hire&Fire、建團隊；

“腰部”包括定策略、做導演、搭班子；

“頭部”包括定戰(zhàn)略、斷事用人、造土壤； 每一層級的領導者只需練好三門“絕技”或關鍵點即可。

從縱向來看，九板斧背后也有著清晰的脈絡，第一是做事情，第二是培養(yǎng)人，第三需要打通人和事之間的“任督二脈”。

1.做事情

從定戰(zhàn)略、定策略，到拿結果，是阿里“做事情”的線。

首先，高層領導者需要定戰(zhàn)略、指明方向，看清楚未來3～5年的產業(yè)格局與競爭態(tài)勢，以及客戶價值是什么；

其次，中層需要定策略，將大的、虛幻的戰(zhàn)略轉化為當年的策略；

最后，基層拿結果，將這些策略轉化成具體項目和目標，細化到10人的小團隊能夠負責并產出結果。

2.培養(yǎng)人

造土壤、搭班子、建團隊，是阿里“培養(yǎng)人”的線。

首先，建團隊，每位基層領導者應懂得帶人、凝聚人心，引領大家走向共同的目標；

其次，搭班子，這需要聯(lián)合很多“工種”來做一件事情，如一個行業(yè)領導者需要把運營、產品、技術甚至外界等幾股力量組合在一起，才能產生效果；

最后，造土壤，阿里把組織比喻為一片土壤、一個有機的生命體，只要土壤好，植物就容易播種，讓團隊文化呈現(xiàn)健康的、正能量的狀態(tài)。

3.打通任督二脈

每個人都有任督二脈，我們要考察管理者在人與事方面的“要害點”是否通暢。

Hire&Fire：對于基層管理者來說，除了拿結果、建團隊之外，招聘與解聘是也是關鍵。在阿里，如果一個領導者沒有開除過一個員工，他就不是真正成熟的管理者。其實，解聘代表著你的取舍標準，只有這樣，一個團隊才真正具備拿結果的能力，團隊的文化與味道也才能建立起來。

做導演：管理者應像世界級的導演，首先要“挑選好劇本”，即挑選一個好的業(yè)務；然后，“找演員”，將團隊建立起來；最后，還需要好的舞美與燈光等配套設施，才能將團隊捏合起來。一出“戲”導出來后，不光要叫座，還應對社會產生影響，這正是“做導演”背后的邏輯。

斷事用人：越往上，我們會發(fā)現(xiàn)能否用對人、能否做艱難而不完美的決定最為關鍵，這非?？简灩芾碚叩闹腔?，也最能體現(xiàn)他/她到底相信什么。

二、阿里巴巴對事對人的本質理解

在阿里，HR團隊的使命就是“聚”一群有情有義的人，一起做有價值的事。如何聚人？如何成事，我們有自己的理解。

1.事：戰(zhàn)略循環(huán)圈

在2007年以前，阿里的戰(zhàn)略基本是以年為單位，到了2008年之后，這個戰(zhàn)略循環(huán)被嚴重地打亂。我們發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務模塊的節(jié)奏逐漸變得完全不同，有的從一年變成了半年，有的變成一個季度，有的甚至變成一個月。

面對這種不確定性，建立一個試錯機制至關重要，于是我們針對“事”建立了類似PDCA的戰(zhàn)略循環(huán)。

首先，“生成戰(zhàn)略”；

隨后，將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務模塊“集體行動”；

然后，進行“客戶反饋”；

最后，基于“共同看見”進行戰(zhàn)略調整。

阿里對戰(zhàn)略的定義是：戰(zhàn)略＝客戶價值×客戶感受。其核心包括三個問題：

客戶是誰？

客戶的痛點是什么？

如何解決？

在商業(yè)環(huán)境中，滿足客戶需求最為關鍵。

其中，“共同看見”極具阿里特色。

我們的業(yè)務可以稱為“雙邊市場”，既要服務消費者，又要服務好賣家，因此要強調整體利益的最大化。這個過程并非為每位客戶做到價值最大化那么簡單，而要基于整個生態(tài)環(huán)境進行判斷，甚至讓消費者和賣家參與進來共同選擇與判斷，比如：阿里嘗試的“賣家自治”策略。大家“共同看見”得越深，做出的策略也越有生命力。

2.人：關注組織的“心”“腦”“體”

一個人最快樂的狀態(tài)，莫過于心里向往的、頭腦里思考的、手里做的事情是一樣的。組織如人，“心”對應著組織的文化，“腦”對應著組織的能力，“體”相當于組織的體系機制。

“體”是組織的骨骼，包括績效考核機制、利益分配機制以及相應的配套體系、機制、流程等；

“腦”即能力，相當于組織的肌肉，只有肌肉夠發(fā)達，骨骼才能強壯；

當然，阿里最看重的是“心”，即我們到底為什么要在一起？事情背后的意義和價值是什么？阿里追求的是伙伴間的情義，希望共同做一件對這個社會有價值的事情。

3.“從未來看現(xiàn)在”

做業(yè)務的員工很容易沉浸在每日的運營細節(jié)中，精心思考如何達到業(yè)務目標。這本來無可厚非，但阿里很多業(yè)務屬于開拓性質，前無古人，如果只沉浸在運營的思路中，就很容易局限自己。

正如一句阿里話所問：“你做決策是基于利益計算，還是基于相信？”業(yè)務的投入產出可以通過計算來明晰，但這樣的事情往往是在復制過去，而凡是創(chuàng)造未來的事情通常無法用現(xiàn)成邏輯計算。

所謂的“相信”，就是我們這個業(yè)務的初心是什么？這個社會會因為我們而有什么不同？然后再看應該堅持什么？打破什么？

因此，OD團隊很關鍵的一個作用是定期組織活動，讓大家回看業(yè)務出發(fā)時的初心，讓整個團隊共同找到由心而發(fā)的能量，腳踏實地、更好地創(chuàng)造未來。

阿里有這樣一句話：“真實比正確更重要”——“正確”是基于過去和昨天的判斷，“真實”是你作為個體去真正感受什么對客戶真正有價值，什么是應該做的事情，正在生成的趨勢如何。

總結

阿里人才發(fā)展最關鍵的是要回到組織的使命、愿景，回歸組織的文化土壤特點，借事修人，也借人成事。人的內在成長將能在業(yè)務發(fā)展中相互促進，而阿里的OD是這個過程的催化師。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行

我們越來越從一個確定的世界走向一個不確定的世界，在不確定性極大的業(yè)務里，領導者的位置逐漸從中心退到邊緣，需要的領導風格也因此有很大不同。阿里許多領導者都有過山車的體驗——業(yè)務總是忽明忽暗，時而覺得已經清楚，時而又迷失了方向。

但是，我們知道創(chuàng)新總是發(fā)生在未知領域，需要深入未知的水底才有機會創(chuàng)新。而作為人性的一部分，沒有人愿意失控，因為未知里有不安、迷茫甚至恐懼。

在這樣的情況下，OD團隊要做的是，在具體業(yè)務探索中，讓領導者打破內心的自我慣性，讓團隊產生“背靠背”的信任，勇于面對真實。

阿里有這樣一句話：“真實比正確更重要”——“正確”是基于過去和昨天的判斷，“真實”是你作為個體去真正感受什么對客戶真正有價值，什么是應該做的事情，正在生成的趨勢如何。

第二篇：阿里的人才培養(yǎng)和選拔

揭秘阿里巴巴人力資源體系：牛逼的團隊是如何建立的？

2016-03-09 分類：新鮮干貨 / 職場勵志

【本文主要標題】

1、阿里巴巴是怎么面試的?

2、阿里巴巴聞味官是怎么回事?

3、阿里巴巴職級怎么設置?

4、阿里巴巴內部怎么晉升?

5、阿里巴巴如何做培訓的?

6、阿里巴巴管理三板斧是什么? 【阿里巴巴是怎么面試的？】

2009年，我在北京創(chuàng)業(yè)，做自己的公司。有一天接到一個電話說“天機老師，您想不想到杭州工作”，我當時想“杭州?什么都沒有，不去!”。他說“阿里巴巴要不要考慮一下”，我覺得可以考慮一下。

我說出愿意考慮之后，陸續(xù)有三個電話從阿里巴巴打過來，包括我的主管、HR和行政。HR在我沒去面試之前和我聊了一個多小時，沒有聊其他的東西，她聊的是阿里巴巴的夢想是什么。同樣的，主管打電話給我的時候，一直在聊他到公司有多久了，他的夢想是什么。我覺得很意外，基本上沒有問我自己的情況。后來行政詳細幫我安排什么時候面試、誰負責面試，各方面都井井有條。

到阿里巴巴面試的時候，參加的人很多。輪到我的時候，說安排半個小時讓我講課。包括我們部門當時的總監(jiān)，聽了都覺得講的還不錯。

然后他單獨面試我，他說“你的性格中，最突出的是什么”，我說“我的性格最典型的是學習”。他說“怎么證明你喜歡學習?” 我說“我每周可以看兩本書”。他下一個問題是“你最近在看什么書?” 我說“我最近看《大秦帝國》”。

我們聊了兩個小時的《大秦帝國》，最后他說“明天去體檢，后來開始上班吧”。我當時覺得好奇怪，為什么因為《大秦帝國》就面試成功了?！抉R云是怎么看招聘的？】

阿里巴巴2002年才500人，04、05年開始快速增長，銷售人員比例不斷增長，我們06年、07年15000人中大部分是銷售人員，那時候阿里是典型的銷售型公司。

之后淘寶體系的人慢慢多起來，淘系的人后來也越來越少。2011年之后，招聘的步伐開始減慢，不是自動減慢，而是馬云有意減少人員。HR從所有部門要招聘計劃，各個項目部、事業(yè)部提計劃，數據報過來，馬云驚呆了，所有部門加起來總共要招聘12000人，結果馬云說2011年我們最多招2000人，將12000人的計劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。

2012年，我們招聘計劃又是2000人，馬云又砍，說今年最多招500人。到2014年，僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬云直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。

千金易得，一將難求。不要把招人的權利隨意下放給項目經理和HR。馬云當年反復強調招人的權利，這個人是否能進來，要老板自己做決策。你的HR和主管給別人打電話的時候，除了最初的簡歷，能不能把企業(yè)介紹給別人很關鍵。

在阿里巴巴，所有人都是前臺，沒有后臺，即使做財務的人，做人力資源的人，都在給公司做宣傳，因為好的人才需要你三顧茅廬去請，需要用每個人的感覺告訴他“我們是一家牛逼的公司”，而不是招過來給他錢讓他做事。【阿里招人流程是什么樣的？】

招人是非常困難的事情，很多公司都是依靠HR，從浩如煙海的簡歷中找簡歷，打電話，預約面試。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他們是政委，招人變成了項目經理、產品經理自己的事情。

很多銷售管理者、產品經理說“讓我怎么找人”，HR會告訴你“你經常在網上分享嗎”，如果你經常分享，就會有粉絲;HR會問“你經常參加人力資源的培訓嗎”“你能不能約20個人到公司”，人力資源管理只是走人才招聘的流程而已。馬云當時找曾鳴就是這樣。曾鳴是長江商學院的副院長，馬云本來是去商學院上課，結果把老師給招過來了。為什么彭蕾能做首席執(zhí)行官?她對很多事情的了解是靠她和別人交流的時候學會的。她懂產品，懂設計，她招人的時候跟別人聊的多。她作為人力資源官，懂人心，未來會成為非常厲害的首席執(zhí)行官?！景⒗锫勎豆偈窃趺椿厥履?？】

在阿里巴巴，面試最后一關一般會放一個五年以上的老阿里人。這個人和即將要入職的人聊天，聊什么都無所謂，這個人叫聞味官。有些東西需要直覺，這個人是合適的，那個人是不合適的。直覺是看一個人潛意識里所散發(fā)出來的東西，他的能量和價值觀。信任一個人需要多久?需要三年。喜歡一個人需要多久?1秒鐘就可以。能讓人一見鐘情，是那個人的本事，是那個人與生俱來的氣質，那需要幾十年甚至更長時間的修煉。有時候，直覺比其他判斷更加準確。任何時候都把公司的文化用到每個人的身上，即使此時此刻他不是你的員工，說不定過兩年就是了，說不定過兩天他會和你發(fā)生很多交集?！景⒗锇桶蛯蛹壴趺丛O置？】 P序列=技術崗 M序列=管理崗

阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業(yè)領域的人才。

另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現(xiàn)是什么，要達到什么樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現(xiàn)了整個人力資源體系的科學化。

阿里的職稱是這么評價的，大部分都歸納在P序列 ,員工的title+工種。比如P7產品經理=產品專家。在阿里早些時候P級普遍偏低，專員可能是P2這樣，后來有了一次P級通貨膨脹，出現(xiàn)了更多的P級。在阿里只有P6(M1)后才算是公司的中層。不同的子公司給出P級的標準不一樣。比如：B2B的普遍P級較高，但是薪資水平低于天貓子公司的同級人員。同時到達該P級員工才有享受公司RSU的機會。(低于P6的除非項目出色有RSU獎勵，否則1股都拿不到)【阿里巴巴內部怎么晉升？】 1.晉升資格，上KPI達3.75 2.主管提名，一般你要是KPI不達3.75主管也不會提名你

3.晉升委員會面試【晉升委員會組成一般是合作方業(yè)務部門大佬、HRG、該業(yè)務線大佬等】 4.晉升委員會投票

P5升P6相對容易，再往上會越來越難，一般到P7都是團隊技術leader了，P6到P7我感覺非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當然有同學說P一般都是專家，M才是管理，actually，專家線/管理線有時并不是分的那么清楚的。

【阿里巴巴培訓體系長什么樣】

在阿里巴巴集團，人被視為最寶貴的財富。如何將每一位阿里人的個人能力成長融為持續(xù)的組織創(chuàng)新實踐、集體文化傳承，是對阿里巴巴集團建立學習型組織的最基礎要求。

因此，與15年阿里成長歷程伴生的，是一個堅持“知行合一”的學習體系。阿里巴巴集團學習體系分為四個部分：新人系、專業(yè)系、管理系以及在線學習的平臺。

1、新人培訓-“百年阿里”面向全集團所有新進員工

從看、信、行動(探尋求證)、思考、分享五步驟，動、靜結合地去體驗五天之旅。

以“客戶第一”為線索，還原阿里的核心價值理念，有機連接新員工與客戶的關系;通過與8年以上員工經驗的分享、高管面對面，來傳遞阿里人的精神與秉持，建立新員工與組織歷史、文化的連接。

2、專業(yè)培訓-運營大學、產品大學、技術大學及羅漢堂(1)運營大學：

基于運營專業(yè)崗位的勝任力模型和公司戰(zhàn)略方向，為全集團的運營人員提供學習內容和環(huán)境。

純自主研發(fā)適合阿里巴巴集團業(yè)務情境的100門專業(yè)課程，涵蓋四大運營領域崗位，針對不同人群提供精細化的學習方案：例如，保證新人快速勝任崗位的脫產學習、提供進階技能的崗中學習、以主題沙龍形式進行的專業(yè)視野開拓以及促進高潛力員工交流成長的運營委員會等。(2)產品大學：

基于互聯(lián)網產品經理的能力圖譜，自主研發(fā)了接近100門課程，以業(yè)務方向為導向，采用多元化形式，提供綜合培養(yǎng)手段。

“PD新人特訓營”針對入職3個月內的產品經理，通過全脫產的系統(tǒng)性培訓學習，加速員工認知集團產品架構，加深對產品經理崗位認知，快速勝任崗位;“產品大講堂”，除了提供進階課程，更解剖實戰(zhàn)案例，線下交流線上沉淀;面向各個垂直領域高潛員工的產品經理委員會，則通過定期、不定期的產品論劍、產品體驗、游學交流等活動，實現(xiàn)沉淀專業(yè)知識，解決業(yè)務疑難問題。(3)技術大學： 面向阿里巴巴集團技術專業(yè)領域人才的成長培養(yǎng)，近3年的統(tǒng)計中已開發(fā)課程400余門，培養(yǎng)內部講師近800人，參與培訓人數50000余人次。

在專業(yè)課與公開課的基礎之上，建立ATA技術沙龍，形成開放的技術人員交流平臺，旨在挖掘好的、值得推廣的思想、理念、技術等;同時根據公司重點發(fā)展的技術領域，邀請外部嘉賓，引入優(yōu)質內容及分享議題，引導相關領域人員學習了解前沿最新最牛的技術，拓寬眼界，促進內部人員思考成長。(4)羅漢堂：

面向阿里巴巴集團一線、且入職在3年以內員工的通用能力培養(yǎng)基地。

完全自主研發(fā)的5門課程《情緒管理》、《溝通，其實很簡單》、《在合作中成長》、《組織高效會議》以及《結構化思維與表達》。課程內容深度內化，貼合阿里工作情境，具備濃郁的阿里味道。所有課程植入互動體驗式模塊，以啟發(fā)個體思考、創(chuàng)造行動改變。

4、管理者學習-行動學習“管理三板斧”、“俠客行”及“湖畔學院”(1)管理三板斧：突破管理層級的集體行動學習。

“管理三板斧”包含管理人員的三項基礎能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景實戰(zhàn)的方式，在真實的業(yè)務背景中，通過推動集體思考的方式，去提升團隊的整體業(yè)務能力，以及團隊管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強化落地的實戰(zhàn)場。(后面會詳細講到)(2)俠客行：面向阿里巴巴集團一線管理者的培養(yǎng)

分別以業(yè)務線和層級進階推進管理學習的覆蓋，培養(yǎng)了近百名內部管理者講師。

根據阿里巴巴集團“管理能力圖譜”，自主研發(fā)了管理者的進階課程體系，輔以部分引進課程;通過“課上真實案例演練+課后真實作業(yè)練習+課后管理沙龍”的不間斷學習方式，保證持續(xù)對焦管理者在“角色與職責”上的統(tǒng)一認知;根據不同管理場景與復雜度，輸出完整的領導力提升方法論和應用技巧;并在俠客行“管理沙龍”形成“良師”(資深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之間共同的語言、心力和能量場。(3)湖畔大學：面向阿里巴巴集團高階管理人員的成長培養(yǎng)。

在湖畔大學，以學習的參與者為中心，建立平等、開放的學習體驗，通過不同背景、經歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰(zhàn)略的對焦、領導力的修煉以及文化的傳承。

在常規(guī)的學習安排之外，也設置了不定期的“湖畔大講堂”，引入國內外杰出學者、業(yè)界領袖的分享，提高眼界和視野，通過“業(yè)務沙龍”促進協(xié)同，建立全局觀，提升整合能力;通過“文化沙龍”，挖掘管理背后的問題，傳承阿里文化。

4、阿里學習的平臺-為全體阿里人提供內部學習和交流平臺] 在這里，所有阿里人可以自由報名參加線下培訓;查閱過往學習沉淀的視頻、文檔;可以創(chuàng)建學習計劃，監(jiān)測管理學習的進度;通過即時問答系統(tǒng)得到答疑解惑。

阿里巴巴集團學習、培訓體系的特點：知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識只是信息。因此，學習內容無論是專業(yè)或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團業(yè)務場景和組織歷史。

阿里專業(yè)和管理學習中所沉淀的相應能力圖譜和知識體系的價值是：課程只是學習的形式之一，絕不等于學習;每一位員工的發(fā)展圖譜比任何一種或多種課程都要重要得多。最后重點說一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。

【管理三板斧到底是什么？】

第一板斧：揪頭發(fā)(鍛煉管理者的眼界)為什么要揪頭發(fā)? 中高層管理者最容易出現(xiàn)的問題是什么?首先是本位主義：屁股決定腦袋;其次是急功近利撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡;還有就是圈子利益，山頭林立各自為戰(zhàn)，大團隊的戰(zhàn)略與小團隊的發(fā)展的取舍。怎樣揪頭發(fā)? 一個好的中高層管理者有什么樣的標準呢?在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界;其次是胸懷;最后是超越伯樂。

一、開闊眼界

在揪頭發(fā)的實際培訓中，開闊眼界的訓練方法，最直接是三點：做行業(yè)歷史與發(fā)展趨勢的分析;做競爭對手的數據整理與競爭分析;做產品及業(yè)務的詳細規(guī)劃與發(fā)展分析。

所有的分析，不簡單是有一張數據表格，而是小組有3位以上的同學做同一個主題的分析，然后在一定的時間，同一主題的同學集中來匯報和演講，并由專業(yè)的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是“教學相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。

二、訓練內心

在培訓中，我們如何訓練管理者強大的內心呢?也是從以下的四個方面： 一是尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發(fā)現(xiàn)我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，讓我們保持這種自我悅納的心態(tài)。

二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持。

三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的。

四是愿賭服輸，將目標與計劃寫入KPI，在業(yè)績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就愿賭服輸，按照事先的約定來做。

三、超越伯樂

一個優(yōu)秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。而在培訓與發(fā)展中，如何提升超越伯樂，讓管理者愿意培養(yǎng)比自己更優(yōu)秀的管理者呢?重要的方法有三點。首先是后備軍機制。如果一個管理者，沒有培養(yǎng)出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標準，他就會愿意給出別人升職的空間與培養(yǎng)。

其次是管理者的專業(yè)管理培訓。不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修煉的。

最后就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票。如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養(yǎng)自己的團隊，那么他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發(fā)展。

作為一個優(yōu)秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業(yè)務發(fā)展的路徑與方法，探究行業(yè)演變的規(guī)律與經濟環(huán)境的局勢。

第二板斧：照鏡子(修煉管理者的胸懷)第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子

曾經有一段時間，我的主管和我交流，他說我最近變了，成長了。我說為什么，他說現(xiàn)在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是開始有了思想的鏡子，有了更多的超我。

首先是找到內心強大的自己，讓我體會到內心強大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。一次的培訓會中，發(fā)現(xiàn)其中一個輔導的對象沒有達到我內心的標準，但按照KPI，他通過我這關就可以有升值機會，而我的目標也是讓更多的人考核通過，但就是內心那種感覺，那種堅持讓我定下心來，即使面臨著一定的沖突，面臨管理者的孤獨和被人不理解，也要堅持內心的弦。最后她沒有通過，大家都有痛感，直到幾個月后，她通過極大的努力再達標，我們終于釋懷，非常互相的感激。第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子

要在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰(zhàn)的事情。而既然希望我們通過別人的鏡子看到我們更加全面真實的自己，首先我們需要學會的是如何才能做一面鏡子。做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，能夠做一個靜靜的聆聽者。做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但并不是說要盲目的認為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。

做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子

能夠自我照鏡子，又學會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環(huán)境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發(fā)現(xiàn)自己、去認知自己。

以別人為鏡子，需要創(chuàng)造一個簡單信任的團隊氛圍。我們團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開”。一只團隊有了信任，才有可能協(xié)作的土壤和機會。以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實自我和提升點。

第三板斧：聞味道(修行一個人的心力)

一、我們彼此互為土壤，互為空氣

電子商務行業(yè)迅猛的發(fā)展，許多中小企業(yè)為了跨越式的發(fā)展，往往會考慮從大型的公司挖優(yōu)秀人才。不久前有兩位能力極強朋友也是滿懷雄心來到了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，后來一位小有氣象，另外一位卻舉步維艱。原來在這兩位加入一個新的團隊的時候，大家相同的是都非常看好創(chuàng)業(yè)企業(yè)項目的前景，同時與企業(yè)老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，參與過團隊的團隊旅游以及團隊的月會，之后才選擇這家公司。他說到一個新的團隊，關鍵不僅有業(yè)務的前景，因為業(yè)務好，是這個行業(yè)的事情，并不代表著這個團隊真的能夠在這塊業(yè)務中可以獲得成功，更加不代表著自己一定能在團隊中發(fā)揮作用。

二、管理者需要“簡單信任”

作為一個優(yōu)秀的中高層管理者，我們認為一定要有的味道是：簡單信任。

這個簡單說的是簡單真實，管理者需要做真實的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說，“因為信任所以簡單”。這個簡單，真的不簡單，因為每一個看似簡單的背后，都需要有強大的內心與自我管理。簡單，就是說到做到。要讓團隊做到，必須自己做到，小到一個遲到早退，大到戰(zhàn)略布局，做你所說，說你所做。簡單，就是獎勵要獎得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。因為獎勵不能服眾，團隊也會土崩瓦解。如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬松不到位，都會引起非常大的動蕩。

簡單，關鍵的背后在于信任。相信團隊的每個人都是有能力的，相信大家是可以成長的，而成長過程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個勇敢的心。簡單，背后是相信自己簡單的信念。

三、散發(fā)你的味道

味道，是管理者會自然散發(fā)的，著力的散發(fā)反而形神不符。在團隊中，優(yōu)秀的團隊管理者，應該是非常敏感能夠感覺到團隊溫度的人，獎罰的時機都是散發(fā)味道最好的時機。在管理中，最為關鍵的是“365天的績效考核”，有優(yōu)點，要及時傳播和獎勵;有缺點，要馬上發(fā)現(xiàn)與建立改進機制，不要秋后算賬。

第三篇：5阿里云吳翰清：云計算的安全之道（范文）

阿里云吳翰清：云計算的安全之道

中國互聯(lián)網無線化峰會——暨阿里云開發(fā)者大會于今日在美麗的杭州隆重召開。本次大會由阿里巴巴集團、阿里云計算主辦，云集全球互聯(lián)網企業(yè)領袖、行業(yè)觀察家與活動家、知名投資人、云計算技術達人等各路精英，共同探討互聯(lián)網無線化的新未來。在下午的云計算開發(fā)者專場中阿里云吳翰清為大家?guī)砹酥黝}為“云計算的安全之道”的精彩演講。

阿里云吳翰清演講實錄

大家好！我叫吳翰清，非常高興今天來到這里跟大家談一談我們關于云計算安全方面的看法。我們的題目是云計算的安全之道，首先介紹一下我們團隊，我們團隊在阿里有了6年，之前一直做傳統(tǒng)的互聯(lián)網安全，主要也就是在阿里集團旗下的安全，包括像淘寶網、支付寶、阿里巴巴、中國雅虎，這些年經驗做下來，在這里可以稍微吹牛，大家可以看一下餅狀圖，我們的外部黑洞相對來說比較低。

我們這樣一個底蘊的團隊，最近在做什么？阿里云公司從第一天開始，就把安全放在最重要的位置，安全對于云計算來說是最重要的，所以我們在這邊竭盡所能把云計算做好。云計算到底是什么？今天有很多關于云計算的定義，我在這里也不去想去糾結到底什么是云計算，講講云計算表現(xiàn)形式？主要是四個落實實處的東西，第一是云應用；第二是虛擬化技術；第三是APP Engine；第四是分布式計算。

云計算安全面臨一些挑戰(zhàn)，因為我們之前一直是在做傳統(tǒng)互聯(lián)網網站的安全，到今天出現(xiàn)云計算，是不是會不太一樣？我們經過研究發(fā)現(xiàn)還真有點不太一樣。主要從兩個方面來看，第一是云的規(guī)模很大，大規(guī)模導致復雜的上升，我們知道一個城市里面小偷、騙子最多的地方是火車站，因為火車站人流最大，導致問題會非常復雜，這是復雜度上升的一個方面。在云里面設計里面有彈性，應該是沒有上線，我們去使用這樣一個設備，會達到什么效果？比如你可能會買一堆設備。我們在做云預測時候也會遇到一些挑戰(zhàn)，我們需要考慮一些分布式安全的解決方案。

第二云是一個巨大的共享環(huán)境，比如公交車上，大家上上下下都會使用這樣的設施，對于云來說，大家都會往里面輸入業(yè)務，互相之間會干擾，一個系統(tǒng)會被攻擊，可能就會影響使用。這兩個挑戰(zhàn)在傳統(tǒng)互聯(lián)網安全網站中，可能都是沒有這么復雜。

具體到云計算需要解決的問題，我們怎么看呢？我們從用戶的角度來看，需要四個方面：網絡環(huán)境安全，比如網站會被攻擊，網站打不開，用戶數據可能會被丟失；運行環(huán)境安全，是不是會做一些壞的事情；應用程序安全，用戶的網站出現(xiàn)漏洞，誰來買單；業(yè)務邏輯安全，包括一些反動政治的東西，國家也來看，可能這個網站需要關掉。如果用戶網站被黑了，可能傳統(tǒng)IDC是不復責任了，但是在我們會在想，云計算為用戶更多帶來什么？我們團隊做安全的是，用戶真正要去什么，我們會去做。

首先說的是云的DDOS的保護，我們平均每天要遭受到5次攻擊，就是今天的Q3，我們最大的DDOS的攻擊是16次，意味著5分鐘之內攻擊者上傳了100部藍光電影到我們網站上，這個流量非?？膳隆６覀兊奶幚頂祿?5分鐘內解決，我們做的核心就是日志分析系統(tǒng)，綜合通過一些智能分析，是不是一次攻擊產生？我們會把攻擊的流量導入到清洗設備中進行清洗。對于DDOS清洗設備來說，不會對用戶數據進行廝殺。

在網絡安全方面，我們還擔心什么？我們最擔心中間人攻擊，偽造IP地址，經常搞網絡，或者寫程序的人，ARP是攻擊之一。我們做的什么？在我們云的環(huán)境里面，在數主機綁定了云服務器的IP地址，在云服務器上無法偽造地址，所以ARP也跑不起來。除了網絡環(huán)境安全之外，最重要一點就是云的安全，這是云計算里面核心，也最有技術環(huán)境的一部分，就是Cloud Engine，讓用戶上傳腳本搭建一個網站。Sandbox設計原則：用戶代碼與系統(tǒng)之間需要隔離，用戶代碼與用戶代碼之間需要隔離，第一點是為第二點服務的。具體怎么做？就是從這張小圖來做，對文件系統(tǒng)、內存、網絡訪問、進程間通信，從這些方面符合安全檢測的標準，或者修改系統(tǒng)的ARP來完成Sandbox的原則。

前面兩點是講云計算本身要怎么做，在云上面的用戶，如果自己出現(xiàn)問題怎么辦？我們會對云服務器推出健康檢查的服務，第一是服務器后門檢測，第二周期性弱點掃描，我們現(xiàn)在的掃描是不計成本，現(xiàn)在的掃描占用的帶寬就有15T，這個15T也是需要向運營商去購買帶寬資源，但是這一點我們現(xiàn)在愿意免費給大家提供。

我們根據6年前的經驗，很多爬蟲會把互聯(lián)網掃死，在云的環(huán)境里面，我們知道一個網站能承受的業(yè)務能力多少？所以我們會掃描Apps，為用戶提供服務。這個健康檢查，就像我們的健康體驗一樣，會周期性報告用戶的網站弱點在什么地方。

光有健康檢查還是不夠的，當問題發(fā)生了怎么辦？我們是提供安全預測和報警的服務。目前我們網頁木馬監(jiān)控，提供10W站長的選擇，78Per Day。同時這個平臺搭建以后，可以對入侵檢測與報警，還有業(yè)務異常行為報警，怎么理解？比如一些批量注冊的行為。

最后我們想做的事情是，是在座其他云服務商沒有做的，我們會為用戶提供安全SDK，在每本密碼學相關文章里面，都會提到這樣一個原則，用戶如果自己沒有去理解原則，可能會存在一些缺陷。我們會根據歷年來總結的一些經驗，我們會為用戶提供防火墻API、應用安全API、業(yè)務安全API。我們今天擁有電子商務最大的數據庫，Google也要我們數據庫，但是跟不跟他們合作我們還在考慮中。還有云驗證碼，讓用戶直接在云服務器環(huán)境里面構建一個安全的系統(tǒng)。

所以以上這些安全的方案最后總結出來就是我們想要做的事情，也就是我們想要打造的品牌，就是云盾，也是我們在云安全領域想要做的事情，看法總結為我們不光能保護自己，我們還能保護用戶，我們的目標就是做到業(yè)內最好。

第四篇：四種模式探究理工科研究生拔尖創(chuàng)新人才培養(yǎng)之道

四種模式探究理工科研究生拔尖創(chuàng)新人才培養(yǎng)之道

編者按：為紀念我國恢復研究生教育（1978-2008）三十年，暢談北航研究生教育的歷史和發(fā)展，及其對我國研究生教育的見證、影響和推動作用。研究生院和宣傳部共同組織完成了北航歷任研究生院院長訪談。接受訪談的有第一任院長曹傳鈞教授（1984 年9 月—1988 年12 月），第二任院長夏人偉教授（1988 年12 月-1994 年2 月），第三任院長鄧學鎣教授（1994 年2 月—2000 年1 月），第四任院長沈士團教授（2000 年1 月—2001 年2月），第五任院長陳宗基教授（2001 年2 月—2003年3 月），第六任院長唐曉青教授（2003 年3 月— 2006 年2 月），第七任院長李未院士（2006 年2月—2009 年1月）。文章采用口述體裁，通過訪談人講述親歷研究生教育的片斷、事例等側面，展示北航研究生教育的縮影，印證北航研究生教育事業(yè)、乃至我國研究生教育事業(yè)的蓬勃發(fā)展。本報將陸續(xù)刊載我校歷任研究生院院長訪談文章，以饗讀者。

在我2002 年擔任研究生院院長之前，整個教育界議論的問題就是，我們大學里應該如何培養(yǎng) 拔尖的創(chuàng)新人才、或者叫做創(chuàng)新型的領軍人才和 領導人才。我們學校一直把這個問題當成是一件 關鍵的事情來抓，這些年來也一直在探索如何來 改進這件事情?，F(xiàn)在大家都達到了這樣一個認識，認為“創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興 旺發(fā)達的不竭動力”，拔尖創(chuàng)新人才是創(chuàng)新之源、創(chuàng)新之本。對我們大學來講，培養(yǎng)綜合素質高、創(chuàng) 新能力強的拔尖人才是高水平大學的歷史使命、是建設人力資源強國的迫切要求，也是高水平研 究型大學教育質量的重要標志。之所以能夠開展 我們這個理工科研究生拔尖創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式的 試驗和探索，也可以說是大環(huán)境日益改善的直接 結果。

從“十一五”學?？偨Y了過去辦學的經驗后，我們針對研究生的培養(yǎng)提出了一個工作方針，叫做 “拓寬基礎、瞄準前沿、構建團隊、自主創(chuàng)新”，工作方針之所以能夠順利執(zhí)行，主要得益于我們學校 以國家重點實驗室、省部級重點實驗室為依托節(jié) 點、以國家戰(zhàn)略發(fā)展需求為導向，然后得到了“985 工程”、“211 工程”科技創(chuàng)新平臺的有力支撐。為此，我們設置了研究生培養(yǎng)體系，包括課程教學體 系、實驗教學體系、創(chuàng)新實踐與研究體系、學術交 流體系、培養(yǎng)質量的評估和監(jiān)控體系，構建了具有北航特色的研究生自主創(chuàng)新和學術發(fā)展平臺。學 校針對研究生不同類型和特點，探索并實踐了四 種研究生拔尖創(chuàng)新人才的培養(yǎng) 模式：第一個模式 就是“夯實拓寬數理基礎，瞄準學科前沿，培養(yǎng)具有開展重點基礎研究能力的拔尖創(chuàng)新人才”，這一部分是我們這種國防口的學校一直所欠缺的，我們必須要加強具有前瞻創(chuàng)新思路人才的培養(yǎng)；第二個模式是“服務國家戰(zhàn)略，構建科研團隊，培養(yǎng) 具有開展重點工程項目研究能力的拔尖創(chuàng)新人 才”；第三個模式是與清華、北大這些教育部的學 校相比，我們的國防背景給學生發(fā)展帶來一定的局限性，所以我們特別要在“拓展國際視野，推進 跨國交流，培養(yǎng)具有全球一體化思維的拔尖創(chuàng)新 人才”上下功夫；第四個模式是“立足航空航天，發(fā) 展個性特長，培養(yǎng)具有領導和領軍潛質的復合型 拔尖創(chuàng)新人才”。

數理打底夯實基礎研究能力我認為研究生教育作為終身教育的重點，隨著本科教育轉向大眾化，進而向普及化邁進以后，研究生的終身教育一定會提到議事日程上來。數學和物理是理工科研究生原始創(chuàng)新的基礎，培養(yǎng)基礎研究能力，對其一生的學術發(fā)展具有深遠的影響。我校從研究生的個性特點出發(fā)，實施了以下三項計劃：研究生多層次數理課程體系培養(yǎng)計劃、高等工程學院博士生培養(yǎng)計劃、博士研究生創(chuàng)新基金計劃。

2005 年，我校在深入調研的基礎上，針對研究生數理基礎與科研創(chuàng)新需求存在較大差距等問題，制定了新版研究生培養(yǎng)方案，設置了滿足跨學科以及不同層次研究生需求的公共數學、物理、力學類課 程，作為研究生精品課程每年投入140 萬元加強建設。以研究生數學類課程為例，我校構建了“四板塊、三層次”的課程體系培養(yǎng)計劃，重點抓數理方程、代 數、概率和計算四類課程。以概率為例，我們以分析概率為基礎，現(xiàn)代數理統(tǒng)計為提高，隨機序列分析為 精深，分三個層次展開。選修提高或精深部分課程的研究生，基本都具備了從事基礎和前沿技術研究的能力。

高等工程學院博士生培養(yǎng)計劃的實施實際上是直接來自高等工程學院的設置。2002 年我們受北大元培班的啟發(fā)建立了這樣一個培養(yǎng)本科拔尖人才的試驗基地，作為提高本科教學質量的試點。2006 年有了第一屆畢業(yè)生后，就順理成章地繼續(xù)進行博士班訓練。我們從全校選拔25 名學生，實施名師指導 下的個性化培養(yǎng)，從整個中關村地區(qū)選聘名師，外聘 名師比例達到60% 以上。高博班實行“1+3”培養(yǎng)模 式，第一年深化數理基礎，后三年實施精深專業(yè)課學習和博士學位論文研究。這個培養(yǎng)模式的效果很顯著，在2007 年第四屆全國研究生數學建模大賽上，高博班的同學就獲得了兩項一等獎、一項二等獎，高博班研究生從事基礎和應用基礎研究的能力得到顯著增強。

我們實行的第三個計劃是博士研究生創(chuàng)新基金，該計劃于2003 年9 月啟動，用于支持參與重點基礎研究項目、并有創(chuàng)新能力的研究生潛心進行原 始創(chuàng)新研究。該基金堅持分級申請、考核和擇優(yōu)支持的原則，幾年下來取得了不錯的效果。我們也從 2006 年起，將創(chuàng)新基金增加至每年100 萬元。創(chuàng)新基金實行“1+1”獎勵資助模式，50% 用于博士研究生 的學術成果產出，如發(fā)表學術論文、參加重要學術會議等，50% 用于對博士研究生創(chuàng)新研究工作的現(xiàn)金獎勵和生活補貼。到目前為止，共資助129 人次，其中42 人獲校級優(yōu)秀博士學位論文。截至2008 年7 月，我校共有12 篇博士學位論文獲得全國百篇優(yōu)秀 博士學位 論文獎勵，而2003年后畢業(yè)的4個獲獎者中，3人曾獲得博士研究生創(chuàng)新基金資助。

團隊先行提升工程實踐能力服務國家戰(zhàn)略、構建科研團隊、培養(yǎng)具有開展重 點工程項目研究能力的拔尖創(chuàng)新人才，一直是我們學校的傳統(tǒng)。從國防這個角度來看，重點工程、重大 工程每年都有，非常需要工程實踐能力、綜合集成能 力和團隊攻關能力強的人才，我們有責任在學校教育上下功夫。為此，我們學校主要實施了創(chuàng)新團隊梯 隊式人才培養(yǎng)計劃、為國家重大專項服務的高級人才培訓計劃，以及重點工程項目科研隊伍結構優(yōu)化計劃等三個措施。結果證明，我們學校的研究生在參 加科研團隊、完成重點科研項目的過程中，綜合素質 和創(chuàng)新能力得到了全面提高。

學校的第一個舉措就是在重大和重點科研項目中，組建教師創(chuàng)新團隊和以研究生為主體的研究梯 隊。實際上我們在十年前就開始在計算機學院做了 試點，2006 年以來，學校認真總結計算機學院的成功經驗，在重大或重點科研項目中，依托國家重點實驗室、省部級重點實驗室和院系實驗室，組建教師創(chuàng) 新團隊和以研究生為主體的研究梯隊。把重點科研項目分成若干個子課題，每一個子課題基本上選拔一個博士生來負責，一個博士帶一到三個碩士，創(chuàng)新團隊的教師集體地、同時有分工地對這些子課題進行指導。這種方式推廣了以后，效果很顯著。2007 年 獲得國家發(fā)明一等獎的“衛(wèi)星新型姿控/儲能兩用飛 輪技術”的6 位獲獎者中，第3 到6 名都是在校博士生。2008 年我校又獲得兩項國家技術發(fā)明一等獎，其中“小型高精度天體敏感器技術”項目的第3、4 名 獲獎者也是在創(chuàng)新團隊中成長起來的博士生。2006 年以來，我校有37 名研究生成為12 項國家級科技 成果獎的署名獲獎人，這些獲獎人都是依托創(chuàng)新團 隊培養(yǎng)的，說明我們這個模式在技術創(chuàng)新上的效果是很顯著的。

第二個措施就是為國家重大專項服務的高級人才培訓計劃。在2006 年大型飛機重大專項成立時，我們就察覺到人才緊缺的問題，因此成立了大型飛機高級人才訓練班。我們聘請國家大型飛機論證委 員會專家擔任班主任，聘請經驗豐富的型號總師和 國內外著名大學教授授課，培訓班組建學生科研團 隊，進行150 座級干線客機的數字化總體設計。第一期培訓班完成了從飛機總體、氣動、結構、飛控等方面全方位數字化建模。第二期完成了風洞吹風實驗，對數字化設計進行了模擬和演練，完成了電子樣機。該培訓班畢業(yè)的研究生出現(xiàn)了供不應求的局面，這個經驗也讓我們產生了新的思路，2008 年我們就和中商飛簽訂并實施了每年50 人的訂單式大型飛機 高級人才培養(yǎng)。其他高校也紛紛借鑒我校成功經驗，我們也計劃把這種模式在我校服務其他國家重大專項的人才培養(yǎng)工作中推廣。

此外，我們還在重點工程項目科研隊伍結構優(yōu) 化計劃上做了試點。2006 年起，在重大和重點工程項 目中，為解決科研成果的有效轉化問題，學校試點采 用合同制，聘用專職人員從事技術開發(fā)、工程實現(xiàn)和 項目管理等具體工作。這一方面使研究生、特別是博士生能夠集中精力從科研項目中凝練學術問題和技術難題，做出技術發(fā)明和專利，撰寫高質量論文，提 高研究生培養(yǎng)質量。另一方面，由合同聘任人員完成 技術發(fā)明到產品原型的轉化，促進產學研用結合，使 科研成果更多地轉化為現(xiàn)實生產力。舉一個國家科 技支撐計劃重點課題 的例子，該團隊聘用了7 名專 職人員從事電子顯微鏡結構和電氣的繪圖、裝配等，參與項目的院士、教師和博士生碩士生們主要從事 試驗研究、理論研究和技術發(fā)明，這種科研隊伍結 構，為項目的順利進行和參與項目的研究生培養(yǎng)質 量提供了有力的保證。2008 年12 月溫總理來校視察 時，學校向總理提出建議，將此做法推廣到從應屆畢 業(yè)生中招聘重大、重點項目合同制聘用助理研究員，以此來緩解就業(yè)壓力、優(yōu)化高校科研隊伍結構、促進 高?？蒲谐晒D化。此建議受到國家和相關部門的 重視，已成為國務院制定的一項具體政策付諸實施。

眼界放寬培養(yǎng)一體化思維培養(yǎng)具有全球一體化思維的拔尖創(chuàng)新人才，一直是我們學校的一個弱項，而國家的戰(zhàn)略發(fā)展又急需一批能夠促進東西方文化通融、具有國際視野的 拔尖創(chuàng)新人才，因此我們必須要突破這個瓶頸。在這 方面，學校實施了以下兩個計劃：中法工程師學院培 養(yǎng)計劃、研究生聯(lián)合培養(yǎng)和國際學術會議資助計劃。

為借鑒法國工程師教育的成功經驗、推進高等工程教育改革、培養(yǎng)工程領域的領軍人才，2005 年，在中法兩國政府的支持下，我們學校與法國中央理 工大學共同成立了北航中法工程師學院，實行“3+3” 的6 年一貫制工程教育，致力于培養(yǎng)具有工程技術 和管理科學知識的國際化通用工程師。法國中央理 工大學的強項在航空、造船、高速鐵路和建筑四個方 面，正好與我們學校的特色相符，我們的學生由法國 中央理工大學教授、著名跨國企業(yè)和科研單位的工 程專家以及北航教授共同授課。第一年接受法語，以及數學物理教學，2、3 年是法國中央理工大學預科 和其一年級的課程，4 至6 年是工程碩士培養(yǎng)，畢業(yè) 后能獲得北航的碩士和法國中央理工大學的工程師 文憑。我們現(xiàn)在已經和法國賽峰集團等12 個大型國 際化企業(yè)建立了長期的合作伙伴關系。效果可以說 是很好的，我們從第一批已經結業(yè)的本科生中派了 10 個人去中央理工大學，現(xiàn)在巴黎分校的第一、第三名都是我們中法工程師學院的學生。去年奧組委 來學院考察之后，決定挑選170 人參加奧運會法語 國家政要的接待和翻譯工作，這一批志愿者圓滿地 完成了各項任務，受到了奧組委的高度評價。

第二個措施是研究生聯(lián)合培養(yǎng)和國際學術會議 資助計劃，目前我校與22 個國家的81 所高校和科 研機構開展交換和聯(lián)合培養(yǎng)研究生，選派研究生出國留學和聯(lián)合培養(yǎng)已形成了一定規(guī)模。2007 年，我校開始實施公派研究生出國留學計劃，兩年來共派出210 余人，在教育部高水平大學公派出國留學項目工作總結視頻會上做了經驗交流。國際學術會議資助計劃則是從2002 年起以主要資助會議注冊費的方式實施，國際學術會議必須是本學科國際高水平的序列會議，且須為論文的第一作者或第二作者（第一作者為導師），并在大會上宣讀論文。2006-2008 年，共資助274 名研究生赴33 個國家和地區(qū) 參加學術會議。從2009 年我們決定進一步擴大投 入，每年投入200 萬資助博士生出國參加國際會議。我們把聯(lián)合培養(yǎng)和會議資助兩個項目加起來，就能保證每年有二分之一的博士出國交流，這就能極大地彌補我們在國際視野和學術交流方面的不足。

個性彰顯鍛造復合型人才再次回到我前面提到的終身教育問題，隨著知 識經濟的發(fā)展，終身教育已經成為人們生存和發(fā)展 不可或缺的內在需求。我們認為培養(yǎng)立足航空航天、具有領導和領軍潛質的復合型拔尖創(chuàng)新人才是終身 教育的題中之意，為此學校實行了兩個計劃：一個是 項目組“組長”崗位計劃，一個是高級人才培訓中心計劃。

項目組“組長”崗位計劃是指，我們在一個工程項目中選拔德才兼?zhèn)?，具有組織能力的研究生作為 子課題項目組的組長。在研究團隊中，一個項目可以 分為若干子項目，每一個子項目又包含若干的子課 題，該計劃就是挑選出有領導潛質的博士生擔任組長，直接參與課題的立項論證、技術攻關、中期檢查 和項目驗收的全過程。我們做了一個統(tǒng)計，從2008 年到現(xiàn)在，我校有1187 個研究生擔任過子課題項目組組長。通過擔任組長的鍛煉，研究生的組織能力都 有很大的提高。這方面的例子很多，像獲得2008 年 國家發(fā)明二等獎的 “網絡資源可信聚合項目調度技 術”課題，五位博士分別擔任該項目的子課題項目組 組長，五個人全部是該獎項的署名獲獎人?，F(xiàn)在這五個人已經畢業(yè)，不論是留校的，還是進入跨國公司的，都已經成為本單位項目組長以上的負責人。

對高級人才的培訓實際上在沈士團校長時期就開始實行了，學校在1999 年就開始設立高級人才研修中心，主要以培養(yǎng)在職博士和工程碩士為主，統(tǒng)一入學考試。入學后制定有針對性的個性培養(yǎng)計劃，實行教學指導委員會制度，每一位研修人員配備雙導師，學校及企業(yè)或者科研院所的專家各一名，目前已經有97 人獲得博士學位。這方面典型的例子就是林 左鳴，他入學時任沈陽黎明發(fā)動機公司總經理，通過 在研修中心的學習，理論水平和戰(zhàn)略思維得到了進 一步提升，畢業(yè)時已成為中國航空工業(yè)第一集團公 司副總經理，十七大后成為中國航空工業(yè)第一集團 公司總經理，2008 年擔任新組建的中國航空工業(yè)集 團公司總經理。其他像中國航天科技集團公司副總 經理、“神五”總指揮袁家軍、中國商用飛機有限公司 董事長張慶偉等均從我們高博班畢業(yè)。學校的另一 個措施就是工程碩士培養(yǎng)，我們一直是工程碩士的 發(fā)起單位，2007 年，國家表彰首批“全國做出突出貢獻的工程碩士學位獲得者”181 人，其中我校畢業(yè)生 17 人，居全國高校第一。像西安衛(wèi)星測控中心總工程師席政、沈陽飛機設計研究所所長孫聰，以及太原衛(wèi)星發(fā)射中心總工程師于志堅等都是我們學校畢業(yè) 的工程碩士?？偨Y總的來說，經過這些年的探索，我覺得有幾點是可以肯定的：培養(yǎng)創(chuàng)新型領導和領軍人才的教育理念在我校已經逐步深入人心；崇尚創(chuàng)新、鼓勵卓越的學術生態(tài)環(huán)境正在形成；一批拔尖人才已經初步產生。2007 年，在國家重點學科評估中，我校重點一級學科數并列全國高校第7 名。2006-2008 年，全校研究生共有240 人次成為75 項省部級以上科技成果 獎的署名獲獎人，其中有37 人獲得了12 項國家級 科技成果獎，特別是有6 人獲得了2 項國家技術發(fā) 明一等獎。今年4 月份，由全國高等學校教學研究中心組織專家組對我校的教育教學成果進行了鑒定，專家們認為，我校的研究生拔尖創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式 理念清晰、機制完善、措施得當、模式實用、創(chuàng)新性強，對國內理工類研究生培養(yǎng)具有重要的推廣和應用價值。在將來的工作過程中，我們也將努力使每位研究生在校期間都能受到成為創(chuàng)新型科技人才、領導人才和領軍人才的教育和培養(yǎng)，使每位指導老師能夠得到為 建設創(chuàng)新型國家做出歷史貢獻的科研、教學和生活條件，為建設人力資源強國輸送更多適應社會發(fā)展需要的拔尖創(chuàng)新人才。（來源:《北航校報》發(fā)布時間：2009-10-01 00:00）

第五篇：阿里匯報

阿里工作匯報

張經理：

現(xiàn)根據阿里的實際情況，把阿里最近的工作情況向您匯報。

原計劃在阿里的兩個室內機房各新增一臺OLT設備，經過對阿里審計局室內機房和阿里總工會機房【電信產權】進行現(xiàn)場勘察，審計局機房合同明年7月到期，難以繼續(xù)合作，工會機房為電信產權，并且經現(xiàn)場勘察后確定，機房空間不足，設備無法安放。我及時把兩個機房的詳細情況向區(qū)公司和上級領導進行了匯報。22號，區(qū)公司給出指導意見，兩機房暫不新增OLT設備。

阿里聯(lián)通基站成環(huán)，原有光纜走的是移動管道，現(xiàn)聯(lián)通管道已建好，本地網光纜線路急需改造。線路改造勘察已基本完成。

近期，我針對阿里聯(lián)通的中心機房原有的的一臺OLT設備，對分公司周圍的EPON接入進行了詳細的勘察設計。包括東面的廉租房、獅泉河水電站職工生活區(qū)、陜西路兩邊的沿街門面房、司法處、阿里郵政、社保局和建設大街兩邊的沿街門面房。下面就EPON接入的注意事項詳細說明：

1、EPON的接入屬于固網，主要是向用戶提供寬帶和電話服務。

2、需要在用戶集中區(qū)安裝ONU設備和機柜，可放在弱電間，可壁掛，也可放在樓頂。ONU設備需要引電才能運行，因此ONU設備的安放原則就是，用戶集中區(qū)和方便引電。安裝ONU設備的同時會配套安裝電表箱，電費另付。

3、目前ONU設備的位置是設計人員現(xiàn)場勘察完畢后，確定的最優(yōu)位置。因此阿里分公司市場部人員在與業(yè)主協(xié)談時，應盡量爭取業(yè)主同意。

4、EPON接入的光纜路由和配線電纜路由在進入小區(qū)或機關樓頂時，光電纜的線路路由，樓宇之間能否飛線等相關問題，需要與客戶進一步溝通。

任 鵬

2011年11月23日