第一篇：2017年度華為任正非經(jīng)典管理智慧

2017年度華為總裁任正非先生經(jīng)典管理智慧

1.談經(jīng)營

我們目的不是敲詐客戶，而是合理賺取利益，幫助客戶也共同成長。

不要著急著撐大規(guī)模，否則太虛會被風(fēng)吹走，要用“健康的方式”渡過這場災(zāi)難。

我們對市場需求的理解不能片面化，市場需求一定與客戶支付能力相關(guān)。

我們給客戶創(chuàng)造價值，客戶也會給我們相應(yīng)利潤。

如果事事要求保證增值，那么只有不做事。

代表處應(yīng)該實事求是地增長，即使增長不動，也不要去做爛合同。

品牌的本質(zhì)是質(zhì)量與對客戶的誠信，處處、時時都在建立品牌。

希望產(chǎn)品線總裁不要再去發(fā)布會上“跳舞”，扎扎實實將產(chǎn)品做好，這才是最根本。2.談作戰(zhàn)

越是高層決策組織，越是要深入基層，了解基層情況才能充分決策。人工消耗大的項目，寧可做得少一點，先在一兩個點突破殺開口子，集中力量打殲滅戰(zhàn)，不要鋪開一個很廣泛的戰(zhàn)線。

我去了歐洲的代表處，都沒有汽車，他們就縮在代表處不出去，怎么能叫作戰(zhàn)部隊？

我們要改善服務(wù)，不會微笑的人，就調(diào)個崗位，去做內(nèi)部文件處理。你對待員工不笑，對待客戶也不笑，給別人的印象是公司不好，誰會去沖鋒？

3.談用兵

我們原來說“少將連長”，為什么一定要“少將”呢？如果能力不足，一放權(quán)就會出大問題。

不要把個人單獨分到某個戰(zhàn)場上，這樣會像格瓦拉一樣只身到森林里去開展革命活動，很快就被整個組織同化了。

我們要緊緊揪住優(yōu)秀人物的貢獻(xiàn)，緊緊盯住他的優(yōu)點，學(xué)習(xí)他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學(xué)。

4.談人才

人才也要貫徹日落法，飛不動了，可以排到雁行的后面，順風(fēng)省力一些。領(lǐng)頭雁需要很勇敢。

若果一個營擁有一個師的作戰(zhàn)能力，那么營長就是師職，少將連長就自然產(chǎn)生了。出成績的地方，也要出人才，把經(jīng)驗傳播出去。

公司一定要具有人才可替代性，不能產(chǎn)生人才稀缺性，所以我們一直貫徹“多梯隊、多梯次”管理。

5.談成功

讓所有人都走同一條路，只是我們比別人走得好一些，這才是真成功。

在科學(xué)的道路上沒有失敗這個名詞。你只要把失敗的這個路徑告訴我們，把失敗的人給我們，這些失敗的人甚至比成功的人還要寶貴。

若果要明確一下我們的競爭對手，那就是我們自己的惰怠。

6.談錯誤

錯誤率是業(yè)務(wù)運行的必然，零差錯是理想，不是現(xiàn)實。我們要敬畏錯誤，發(fā)現(xiàn)錯誤時，要及時反思、要努力改進(jìn)，避免下次犯錯。不能害怕錯誤、回避錯誤、掩蓋錯誤。

錯誤的過程要在系統(tǒng)中記錄，記錄不是為了懲處，而是為了改進(jìn)。單筆錯誤，我們要把精力放在改進(jìn)上，避免再次犯錯。頻繁錯誤，我們要及時調(diào)整崗位人員。

我們的管理不能過于嚴(yán)格，否則容易讓人謹(jǐn)小慎微。多干一定會多錯，這是一個基本原理。任何一個合同，任何一個交付，一定要復(fù)盤。復(fù)盤才知道我們這件事哪些做錯了，哪些做對了。

一有錯就縮回來，這叫機關(guān)嗎？為什么不主動沖上去分擔(dān)處分呢？這才叫什么英雄好漢。

真話有利于改進(jìn)管理，假話只有使管理變得復(fù)雜、成本更高。

7.談格局

你們要心胸寬廣，善于接納，不要以為封閉起來做就是王。

人生充滿了機會，也充滿了風(fēng)險。但努力者，總能駕馭潮流。

成為領(lǐng)袖的人，胸懷寬廣，視野遠(yuǎn)大，但都是從小事做起的。

不要總是追求“原創(chuàng)發(fā)明”、“自主創(chuàng)新”，不要擔(dān)心“工分”被別人分走，關(guān)起門來自己干的人，那才是渺小的。

8.談熱點

社會人工智能投資正在泡沫化，這個超熱泡沫化的拋物線見頂下跌時，這就是我們?nèi)斯ぶ悄艿膽?zhàn)略機會點。

無人駕駛我們不可能稱霸世界，稱霸世界一定要掌握數(shù)據(jù)，我們沒有優(yōu)勢，我覺得聚焦在車聯(lián)網(wǎng)上，可能還可以稱霸。

我們沒有絕對地排除互聯(lián)網(wǎng)思維，也沒有絕對肯定化，而是實用主義心態(tài)，根據(jù)不同的情況選擇不同的“武器”。

9.談自己

多少公司在繁榮鼎盛時期轟然倒下，鮮花的背后可能是墓志銘。別人的教訓(xùn)，就是我的座右銘。

我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區(qū)來看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗。

公司原來投資分散有我的責(zé)任，EMT批評我講過話，說只要有更高利潤能養(yǎng)活自己就行。我檢討，過去的事我承擔(dān)責(zé)任。

10.談制度

越是制度化、流程化，越是需要各執(zhí)守人的自覺，這就是西方的法治加宗教。

自律永遠(yuǎn)是管理的低成本……我們敢于接受群眾監(jiān)督，形成他律。自律與他律相結(jié)合，形成的組織氛圍必然是正向、積極的，也提供了流程不完備時的“自愈”機制。

11.談變革 變革是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)的。沒有目標(biāo)會越改越復(fù)雜，變革會成為以自我為中心的完美體系，一個個完美的癌癥，會阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。

人力資源改革，架構(gòu)設(shè)計就要有哲學(xué)，并且需要員工理解。哲學(xué)是為改革鋪墊，人力資源要改革什么，需要具備什么樣的思想認(rèn)識，我們把痛苦的部分先拿來辯論、震蕩，就減少改革時的障礙。

光是靠講話和流程大家看不懂，一定要靠故事。圣經(jīng)為什么那么普及，就是靠故事，圣經(jīng)全是小故事，小孩、老人都看得懂，每個人不同感受，所以能夠傳播開。佛教為什么推廣不開，只有方丈搞得懂經(jīng)文。

業(yè)務(wù)與變革相互的關(guān)系就像“野戰(zhàn)軍”和“地方軍”，野戰(zhàn)軍打到哪個地方，就把地方部隊卷進(jìn)來，重新整編，形成統(tǒng)一的力量。打完勝利后留下一些人當(dāng)“縣長”，文明就傳遍了四方。

12.談效率

現(xiàn)在開會常把確定性的事情和不確定性的事情攪在一起，會又長，又議而不決。開會呢，一大堆跟這個事情不相關(guān)的人也來參加，聽了半天覺得無聊，反而耽誤了他產(chǎn)糧食。如果某權(quán)威發(fā)了兩句言呢，本來確定的事情就又變得不確定性了，運作更慢。

我們應(yīng)推動減少10%的會議，減少10%的開會人員。

能產(chǎn)糧食、直接做事的組織是作戰(zhàn)組織，不能直接產(chǎn)糧食、發(fā)文要求別人做事的就是職能組織。誰說自己不是職能組織，那就不允許你發(fā)號施令。你不發(fā)號施令，別人也能夠產(chǎn)糧食，你就是多余組織。

如果流程過于復(fù)雜，沉重的內(nèi)部體系運轉(zhuǎn)不動，其實是管理高成本，客戶不可能為我們自己的高成本買單，那么可能只會以失敗告終。

作業(yè)效率的提升，不能無限提升和盲目改進(jìn)，過度也許引起工作人員的緊張，反會差錯。改進(jìn)要適可而止、合理要求，合理的資源配置是工作質(zhì)量的基本保障。

13.談激勵

只有精神文明，才能促進(jìn)人們的使命感、責(zé)任感、奉獻(xiàn)精神，才能建立一支鐵的隊伍。

在前進(jìn)的過程中要多鼓勵、少批評，可表揚可不表揚的要表揚。上戰(zhàn)場槍聲一響，誰是英雄，誰不是英雄?你說他不是英雄，在山腳你一拍他肩膀，他扛著兩個炸藥包，沖上了上甘嶺，可能就真成了英雄。

宣傳自己的貢獻(xiàn)和成績，是一種自信，也是一種自豪，更是一種無形的鞭策!

14.談考核

一定要合理成長，不要背上利潤目標(biāo)后層層去壓，有壓力就會有瞞產(chǎn)、有假話，要不就會拿繩子勒著客戶脖子要錢。我們應(yīng)實事求是，做不出那么多利潤來就減人，把成本降下來。干部、專家要考核與客戶交流的數(shù)量與質(zhì)量。考核是全流程，從機會、獲得、交付、服務(wù)……缺失這個熱情的要改正，以后的考核要量化、要公開。

無人區(qū)、不可替代，都不能成為目標(biāo)去追求，而是我們正確選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并通過努力奮斗達(dá)到的一個自然結(jié)果，更不能KPI化，否則容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)不斷走向自我封閉。

業(yè)務(wù)有難度，可以對考核進(jìn)行調(diào)整，不要把業(yè)務(wù)逼上梁山。不能做的事情，和業(yè)務(wù)達(dá)成決議，就堅決不碰。

人力資源團隊也需要知道“螺絲釘怎么擰”，貼近我們的業(yè)務(wù)層考核，才能給每個人做出科學(xué)合理的鑒定。

我多年來其實不是都贊成KPI的。KPI是用于大兵團作戰(zhàn)的流程化管理，但過于僵化，反而是不好的。我曾講過，我們的組織與流程，應(yīng)像眼鏡蛇一樣，蛇頭不斷地追隨目標(biāo)擺動，拖動整個蛇身隨之而動，相互的關(guān)節(jié)并不因擺動而不協(xié)調(diào)，這就是科學(xué)的KPI。

15.談分配

增強及時性，獎金分配才會更準(zhǔn)確。如果拖延發(fā)放，期間員工犯點錯誤，可能就會被功過相抵了。

不要怕出錯，別人說華為是落后的，因為我們只給成功的人發(fā)獎，從來不給失敗的人發(fā)獎。今天比昨天好就要發(fā)獎，喜馬拉雅爬一半也是成功，因為我們過去連山腳都沒去過。

人人都想做黃繼光、人人想立功受獎，這才是我們的優(yōu)勢啊，人人都不講貢獻(xiàn)，那還有啥優(yōu)勢呢?人人都只守規(guī)矩，那我們不如去辦幼兒園，幼兒園孩子是最守規(guī)矩的，但什么都不懂就沒有貢獻(xiàn)，我們是以貢獻(xiàn)為中心來樹立榜樣的。

16.談干部

多產(chǎn)糧食就是英雄好漢，任命干部不能總講資歷。

主官一定要有戰(zhàn)略的洞察能力、決斷能力，一定要有堅強的意志和自我犧牲精神。

主官就是要一心一意打仗。鋤頭掃把都管，叫做主管。

如何貼近現(xiàn)實去作戰(zhàn)，這是主官要承擔(dān)的責(zé)任，當(dāng)官才知責(zé)任大。

戰(zhàn)略預(yù)備隊培養(yǎng)的是將軍，善于總結(jié)、學(xué)會管理，才能做將軍。如果他不想做將軍，不要勉強，認(rèn)真干活，當(dāng)勞動模范也很光榮。

高、中級干部，在工作分配時，討價還價，甚至拒絕上崗是合理的，我們應(yīng)該尊重個人的選擇。但，一旦上崗就必須忠實履行職責(zé)，任何惰崗、逃崗都不適合再做一個管理者。

不要將副職崗位用來鍛煉繼任人選。繼任梯隊干部更多是在這個部門/業(yè)務(wù)蹲著“啃”一個個難點，通過啃難點，熟悉要擔(dān)負(fù)的責(zé)任和工作，上任后才能指揮方向。

我們各級干部對人要多鼓勵，不要指責(zé)過多，當(dāng)大多數(shù)人沉默的時候，就麻煩了。

現(xiàn)在開會之所以議而不決，是因為主官心中沒數(shù)。流程不斷優(yōu)化，再優(yōu)化，是昏官的代名詞。

一線主官要給后任創(chuàng)造土壤，挖坑的代表要返回來解決問題。

基層主官缺少對客戶真正有價值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同場景，對解決方案的理解又不透徹，又缺少決斷能力……對內(nèi)部組織人員的使用又不盡合理，這才是我們這一系列錯誤的原因。

17.給青年人的話

現(xiàn)代青年人都要更加努力去適應(yīng)社會，不要怨聲載道，不要認(rèn)為天上能掉下一個“林妹妹”，“七仙女下凡”是故事。

在這個時代，每個人都要進(jìn)步，時代不會保護(hù)任何人。

夢想不像土豆，種下去一定會有收獲，但不播種、不努力一定不會有收獲。

我們是理工科出身，不懂政治，不要從互聯(lián)網(wǎng)聽來一星半點內(nèi)容，一知半解就去指點江山、激揚文字，可能會誤導(dǎo)社會。

華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎?

年青人讀互聯(lián)網(wǎng)容易越讀越差，為什么老員工會越讀越好?因為互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容70-80%是碎片化的，老員工有很多經(jīng)驗和消化能力，把這些碎片化信息粘成了一個戰(zhàn)略洞察面。年青人看著碎片化信息，聯(lián)系不起來。

如果世界不改變，我們沿著“火車道”往前跑就行，不需要看方向，但如果駕駛“汽車”不看方向，就會翻車。

每個人一定要學(xué)會五分鐘講清你的問題，炮彈都飛過來，等不得你啰啰嗦嗦。深思熟慮，就能一句話抓住要點。

如果說資歷是一個包袱，那是因為你躺在經(jīng)驗主義上才是包袱，不躺在經(jīng)驗主義上就是資本。

如果30多歲的年青人當(dāng)“上將”，能為國立多少功呀!

年輕人掙了錢要投入，投入不是買房，首先是要學(xué)習(xí)充電。從我們走過的這個道路來說,首先舍得花錢，才會掙錢。年青人首先不要存錢，要存本事不存錢，存人脈不存錢，沒有人脈能做成啥呢?但，你沒有本事，有人脈也白搭。

第二篇：華為任正非談管理

華為任正非談管理、接班人、上市和企業(yè)文化

新華網(wǎng)北京6月17日電 6月16日，華為創(chuàng)始人任正非面對國內(nèi)媒體有問必答，就華為的管理、接班人、上市、人才和企業(yè)文化等問題進(jìn)行了闡釋。以下為采訪實錄：

提問1：幾年前來華為專訪費敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。從企業(yè)總量來看這是是不對稱的，所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學(xué)習(xí)，代表了公司什么意圖？

任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實揭開后一看有什么呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。

如何對客戶定向宣傳呢？當(dāng)利比亞戰(zhàn)爭發(fā)生時，我們沒有撤退，當(dāng)?shù)貑T工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護(hù)各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。中間交火的地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，就由華為的員工維護(hù)。我們不怕犧牲，用實踐說明了我們對客戶的責(zé)任。維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定，是我們的最大社會責(zé)任。當(dāng)日本3.11地震海嘯發(fā)生時，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現(xiàn)場、核輻射現(xiàn)場、地震現(xiàn)場，去搶修通信設(shè)備。當(dāng)智利九級地震發(fā)生時，我們有三個員工困在中心區(qū)域，當(dāng)恢復(fù)通信后，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區(qū)有一個微波壞了，要去搶修。這三個員工傻乎乎地背著背包，就往九級地震中心區(qū)去搶修微波。逆避險的方向，去履行自己的責(zé)任。對客戶，華為已經(jīng)做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現(xiàn)在華為還在增長。

提問2：你也經(jīng)常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。您認(rèn)為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么？或者說，您認(rèn)為華為管理的優(yōu)劣勢是什么？

任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍(lán)血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營之神邁進(jìn)，經(jīng)營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食?！敖?jīng)營之神”的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進(jìn)對準(zhǔn)為客戶服務(wù)，那個部門報告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產(chǎn)，如果糧食沒有增產(chǎn)，怎么能說做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方，還是依托西方的管理。

提問3：第一，機場有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。書里總結(jié)了很多華為的成功經(jīng)驗，但也是霧里看花，總結(jié)的成功經(jīng)驗放在任何一個企業(yè)也是適用，你說的無論是望星空還是打仗，最總還是要打糧食，除了這么質(zhì)樸的管理思想還有沒有其他的管理思想？第二，你還很謙虛地提到華為存在很多問題，但我們看來，華為是很有競爭力的公司?，F(xiàn)在您要帶領(lǐng)華為成為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時，華為面臨什么挑戰(zhàn)？

任正非：第一，社會上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻(xiàn)。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點點被影響的，如果能影響一部分人也沒什么壞處。就像互聯(lián)網(wǎng)，我們要看到這些年文化的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)的正能量還是很大的，不要總看它負(fù)面的。這些書多數(shù)還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點關(guān)系，賺的錢也沒有分給我們。

我希望通過你們向媒體們轉(zhuǎn)述我們的觀點：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動我們的原文，可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司內(nèi)部都會轉(zhuǎn)發(fā)，讓大家聽聽正面和負(fù)面的聲音。

我想講兩篇文章為例子：一篇是《進(jìn)攻是最好的防御》。這是在無線部門的講話，是指我們要進(jìn)攻自己，批判無線。他們認(rèn)為自己的產(chǎn)品有層層防線，可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的，但當(dāng)年你敢隨便跨嗎？簡單不等于沒門檻。未來網(wǎng)絡(luò)也許會簡單化，我們要構(gòu)筑簡單化時的優(yōu)勢。結(jié)果媒體把意思改成我們要反攻美國，曲解了文章本意，那學(xué)啥呢？ 還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、干部講的，要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡，以吸引眼球。高端專家、干部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環(huán)境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達(dá)到博士、準(zhǔn)博士……，培育未來的土壤。這兩個錐型體連接在一起就是一個拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發(fā)動機，產(chǎn)生強大的動力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會像火箭發(fā)射器一樣。而現(xiàn)在華為很多高級干部還是關(guān)在家里做具體工作，守著時間打卡。參加國際組織不夠多，參加組織不敢當(dāng)主席，參加國際大會也不敢發(fā)言。我們現(xiàn)在也要走向世界，叱咤風(fēng)云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，這是傳遞給大家一個工作方法。媒體就改成華為崩潰，因為我們講到華為怎么崩潰，目的是說如何面向未來。

我們內(nèi)部也是很開放的，我們的網(wǎng)上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個決定，大概有70萬次點擊批評。就給去年評A的員工多發(fā)點獎金，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)一片批評，說你們這個決定是有沒有規(guī)律，做決定不能這么隨心所欲……。你們以后還會不會這樣，沒有規(guī)律員工就不知如何遵從。

我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思，萬一改錯了，責(zé)任是你的還是我的？你又不承擔(dān)管理責(zé)任，怎么能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。提問4：華為發(fā)展過程中強調(diào)危機意識，今天你又提到了防止華為泡沫化，華為已經(jīng)成為一流公司，有沒有面臨什么危機壓力，泡沫化問題有沒有體現(xiàn)？

任正非：首先，外界都說華為公司是危機管理，就是我剛才所講的，這是假設(shè)，不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……

我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機意識，這就是是假設(shè)，假設(shè)未來的方向。

為什么我們能行業(yè)領(lǐng)先呢？就是我們率先提出“管道”這個概念，這也是個假設(shè)，當(dāng)時我們還歸納不出大數(shù)據(jù)這個詞。這比別人對管道認(rèn)識早幾年。但我們當(dāng)時沒有把管道歸結(jié)為大數(shù)據(jù)，后來演變?yōu)榇髷?shù)據(jù)。那幾年誰愿意做管道呢？自來水公司不如阿里，騰訊賺錢。我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年，因為早一兩年準(zhǔn)備了，所以我們的經(jīng)營效果比他好，不是機遇，是假設(shè)。我是假設(shè)個危機來對比華為，而不是制造一種恐慌危機。

提問5：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業(yè)家，已經(jīng)在未來接班人上布局。我們關(guān)心的不是未來誰做您的CEO位置，您在外界看來是商業(yè)思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領(lǐng)袖的接力棒？

任正非：先講我兩個朋友的故事。一個朋友是AIG創(chuàng)始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當(dāng)然，我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民，現(xiàn)在應(yīng)該是78歲了。大前年9月7號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有1680英尺，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。我們出國，經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。

華為公司接班機制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測，搞亂了公司。我已經(jīng)發(fā)文說明過了。

提問6：華為一路走來走到了中國企業(yè)的前面，對中國社會肯定有很多感受。您的成功最感謝中國社會的什么？最抱怨的中國社會是什么？中國社會給您的優(yōu)勢和障礙是什么？您認(rèn)為是中國社會必然性大一些？還是您們這些比較努力，偶然性大一些？

任正非：我們?yōu)槭裁醋隽恕袄钚∥摹睆V告，其實我們很多員工都不聽我們的，包括高級干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯(lián)網(wǎng)上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續(xù)踏踏實實地做事，堅持艱苦奮斗精神。

我們對中國社會最感謝的是什么，最感謝中國的教育，因為教育才能給我們提供這么多人才，我們才能作戰(zhàn)。教育最感謝的是農(nóng)村教育的改進(jìn)，因為沒有農(nóng)村幾億孩子的進(jìn)步，就沒有高等教育的基礎(chǔ)。

但是我們認(rèn)為目前對農(nóng)村教育的重視不夠，說農(nóng)村最漂亮的房子是學(xué)校，我承認(rèn)，但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農(nóng)村的中小學(xué)教師都是最有錢的人，大家都會爭著去做教師，讓最優(yōu)秀的人才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，未來中國是不可估量。

未來10~20年內(nèi)一定會爆發(fā)一場技術(shù)革命，從硅時代躍進(jìn)到石墨時代，你怎么知道農(nóng)村孩子不成為世界技術(shù)革命的主力軍呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、準(zhǔn)博士，他們擔(dān)負(fù)起祖國為世界作出貢獻(xiàn)的能量。當(dāng)然他們也可能會是工人、技師、職業(yè)經(jīng)理人……，打好了社會基礎(chǔ)，使得中國社會能持續(xù)前進(jìn)，幾十年后，中國夢就可能實現(xiàn)。

第二，希望社會要寬容，人都是有缺點的，他自己會改進(jìn)的，不必大家這么費心去幫他尋找。喬布斯、比爾·蓋茨……，都有缺點，寬容使他們偉大。一個人完美多累啊，他在非戰(zhàn)略機會點上，消耗太多的戰(zhàn)略競爭力量。孩子應(yīng)該是優(yōu)點突出、缺點突出，他才能找到自己的爆發(fā)點。年輕人要簡單，阿甘就是一個傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學(xué)習(xí)才有希望，他就向雷鋒學(xué)習(xí)了，當(dāng)了班長。然后還要學(xué)，就變成排長，才有機會作連長、營長。作到旅長、軍長后……，他就能把社會的負(fù)能量變成正能量。而很多人天天在網(wǎng)上找信息來批評，消耗了自己，成全了“阿甘”。社會要寬容，中國就會出現(xiàn)喬布斯、比爾蓋茨……?，F(xiàn)在，社會進(jìn)步很大，中國是很有希望的。

提問7：我有兩個問題想問您。第一，關(guān)于管理：華為到現(xiàn)在為止還在不斷向西方公司學(xué)習(xí)，因為西方公司確實在管理上建立了范本，且不說IBM、埃森哲，美國人發(fā)明了福特生產(chǎn)法、日本人發(fā)明了豐田生產(chǎn)法。他們是流程和方法。從業(yè)績來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學(xué)習(xí)的方法論？

任正非：其實我們總結(jié)的方法來自于中國五千年的文明，也來自共產(chǎn)黨文化。五千年文明講“童叟無欺”，就是以客戶為中心；共產(chǎn)黨講“為人民服務(wù)”，也是以客戶為中心。我們?yōu)榭蛻舴?wù)，我想賺你的錢，就要為你服務(wù)好。客戶是送錢給你的，送你錢的人你為什么不對他好呢？其實我們就這點價值，沒有其他東西。

時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實現(xiàn)流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個斷節(jié)，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。

我們是為客戶服務(wù)，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨特的文化，沒有超越中國五千年的基礎(chǔ)文化。將這種文化精神付諸實施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。

繼續(xù)問題：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認(rèn)為這個很有價值。華為會不會出一本這樣的書？

任正非：：因為時代變化太快了，所以無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當(dāng)長的影響力，定量的東西不會有影響力。

中國文化和美國文化有很大區(qū)別，美國、英國這些國家的孩子上課時，講的是大視野、大歷史，如何做領(lǐng)袖，到全世界去“撈錢”。中國文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什么我們的創(chuàng)新文化不夠？因為我們定位的不是做領(lǐng)袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎(chǔ)上，照著書上去創(chuàng)業(yè)，不一定會成功。問題：關(guān)于技術(shù)，您之前講話說到，華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù)，而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的，那華為怎么成為技術(shù)革命時代的弄潮兒呢？

任正非：“弄潮兒”只是為了表示一個決心。我們不是科學(xué)公司，總體還是一個技術(shù)公司、工程公司。我們也要在這個時代里不甘落后，不是說真能夠引領(lǐng)世界，而是說了一個大話。因此，能不能做時代“弄潮兒”，如何做？是另外一回事，這是我們在精神上說一句大話。提問8：進(jìn)二十年來，依靠激勵機制和管理流程華為取得了高速發(fā)展，但當(dāng)前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，包括全球經(jīng)濟放緩，互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，以及很多90后員工進(jìn)入公司，等等。包括聯(lián)想的柳傳志也說過，現(xiàn)在的員工對發(fā)動機文化不感興趣。請問華為如何對新員工保持激勵？號召他們跟向您這樣的60、70后的員工一起奮斗？

任正非：其實我們面臨的現(xiàn)實，人才也在流失。哪個企業(yè)說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺，不可能激勵少數(shù)人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？

我們?yōu)槭裁匆L期堅持艱苦奮斗？我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點，好好干。

我們把價值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵機制能留下人。第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強，認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會留下來，慢慢爬到這么高位置？因為相信我們，跟著傻乎乎走到現(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學(xué)習(xí)形成了一個大平臺，大平臺彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。

我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進(jìn)引來，常常也是不知如何辦為好。

問題：90后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調(diào)整這種差異？如何留住人才？ 任正非：你要吃飯，就得做工。所以90后也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。提問9：關(guān)于顛覆的問題，知道您對這個問題的基本觀點，但有些地方不是太明白，現(xiàn)在比較流行說新技術(shù)或商業(yè)模式出來之后，會對傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆，包括新的數(shù)碼技術(shù)對柯達(dá)數(shù)碼的顛覆。您的觀點是說沒有改變社會本質(zhì)，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征召的死亡，如果你不認(rèn)為這是顛覆的話，那是什么？

任正非：首先我認(rèn)為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機會還是硅時代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。

諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業(yè)時代，工業(yè)時代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯(lián)網(wǎng)時代的進(jìn)步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機的顛覆，數(shù)碼相機就是科達(dá)發(fā)明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。提問10：您有信仰嗎？

任正非：：我有信仰，就是信仰現(xiàn)在我們的國家。我們曾經(jīng)認(rèn)為資本主義社會是可以極大地解放生產(chǎn)力，但是我們發(fā)現(xiàn)，社會差距擴大以后，出現(xiàn)的問題，也使發(fā)展停滯。中國三中全會正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚?，F(xiàn)在想清楚了，中國一定會先崛起。中國最近遇到的是中短期轉(zhuǎn)型困難，長時間一定會解決的，后面會越來越發(fā)展強勁。

社會一定要發(fā)展，發(fā)展需要差距，火車頭需要動力。但發(fā)展的目的是社會共同進(jìn)步。問題：您總是講多打糧食，打到一個什么樣的程度才是終點，大家才能休息一下？ 任正非：我不能想出一個目標(biāo)。糧食是永遠(yuǎn)沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。

問題：第三個問題，前一段時間，錢伯斯曾說道：“世界上的每一家公司都要面對現(xiàn)實……對于私人控股公司，無論位于地球的哪一個角落，在未來5年內(nèi)87%都將遭遇重大資金短缺問題，只有約10%能夠從中恢復(fù)元氣?！蓖饨缯J(rèn)為這話是說給您聽的，您怎么看待？ 任正非：我們已看到這句話。如果大量資本進(jìn)入華為，結(jié)果是什么？一定是多元化，就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應(yīng)。我們一定要在5-10年內(nèi)使自己無生命的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點繁雜。否則這廿多年引進(jìn)的管理就沖亂了。反之如果不多元化，我們沒有資金困難。未來研發(fā)經(jīng)費在80-100億美元以內(nèi)，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進(jìn)資本市場，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會出現(xiàn)資金短缺的問題呢？

提問11：從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國媒體的采訪，今天也很罕見地見了國內(nèi)媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力？

任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。我見媒體，都是公共關(guān)系部逼的。我見國外媒體，是因為國外的商業(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。

提問12：2005年華為”當(dāng)時強調(diào)的是創(chuàng)新，現(xiàn)在突出強調(diào)的是管理，今天您也做了一個關(guān)于管理的非常精彩的演講，講的是華為對管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我想問的是，管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么？是不是華為在發(fā)展不同階段的不同重點？華為現(xiàn)在是不是大到希望通過管理推動創(chuàng)新？

任正非：第一，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。……”這句話，是來源于1996年，我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯(lián)合國批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時，在迪拜轉(zhuǎn)機，飛機降落時，他們說下面是一個中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個香港呢。當(dāng)時迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個國家重視文化建設(shè)，國王把孩子們一批批送到歐美學(xué)習(xí)后再回來，提高整個社會文化素質(zhì)水平。同時制定各種先進(jìn)的制度及規(guī)劃，吸引世界的投資。當(dāng)時我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要創(chuàng)造一個環(huán)境，這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。第二，今天我們不是為展覽管理而請你們來的，因為公共關(guān)系部借“藍(lán)血十杰”表彰大會這個機會請你們來。

創(chuàng)新和管理之間不是要強調(diào)什么關(guān)系，我們強調(diào)管理，實際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十?dāng)?shù)億買來的管理，現(xiàn)在去重新讀序論，提出了“云、雨、溝”的概念?！熬琵垜蛩?，表彰藍(lán)血十杰，其實希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實還是賬實不相符，對前端服務(wù)、控制也不清楚，主要解決這個問題。但又擔(dān)心他們過度管理，走向迷途。“藍(lán)血十杰”造就了美國，也拖累了美國一部分企業(yè)。

問題：另外一個問題，媒體評價您是商業(yè)思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認(rèn)同，以前也引用過，我們相信從當(dāng)年華為的冬天到今天的演講，傳出去會引起很多關(guān)注。您說的仰望星空，您有價值的想法從來哪里來？您平時都讀哪些書？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人？

任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。是廣大員工在創(chuàng)造中，我善于向他們學(xué)習(xí)，才有了這些觀點。

提問13：華為在收入規(guī)模上是最大的設(shè)備商，企業(yè)管理和文化管理與騰訊都有相同點，都會以客戶的實際需求為導(dǎo)向，您提到互聯(lián)網(wǎng)思維，當(dāng)下很多行業(yè)都在引入互聯(lián)網(wǎng)思維，您如何看待這種浮躁的現(xiàn)象？

任正非：互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯(lián)網(wǎng)思維，使自己內(nèi)部的電子平臺結(jié)構(gòu)調(diào)整好。與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進(jìn)，這兩年就可以節(jié)約出兩萬人去上戰(zhàn)場有改善為客戶的服務(wù)。我們改革就是堅持端到端?；ヂ?lián)網(wǎng)時代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯(lián)網(wǎng)時代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實業(yè)。

我們也并沒有批判社會上的互聯(lián)網(wǎng)，是應(yīng)對我們內(nèi)部的浮躁情緒，僅此而已。

提問14：您最敬重的公司或者最強大的對手是哪家公司？今天講了很多現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也就是西方公司的管理制度。

任正非：我們的競爭對手，就是我們自己。我們董事長講了，在華為公司的前進(jìn)中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。問題:股權(quán)是西方公司管理的基礎(chǔ)，您僅僅持有1.4%的股份，您是如何控制這個公司的？ 任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權(quán)來控制公司。我就是講話，你認(rèn)為講得對，你就聽，認(rèn)為不對，你就提出反對意見。

我常常也被我們內(nèi)部反對。我也不堅持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決。問題15: 華為是一個全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯(lián)想也把總部搬到美國去了。

任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個問題。這種說法可能是媒體為了發(fā)稿率，在幫我們搬遷。

創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價值，否則創(chuàng)新是有害的。我們公司還是重視整個結(jié)構(gòu)機制，不完全是技術(shù)創(chuàng)新，因為創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價值。

提問16：20多年華為從一個孩子長成了非常有影響力的少年，在發(fā)展歷程中，華為是如何成長的，在成長中始終保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共產(chǎn)黨的口號是“共產(chǎn)黨員沖鋒在前，吃苦在后”。我們其實也是這樣，人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實踐，半年就明白了，再拿一張表格，實踐半年又明白了。這樣年青人有許多優(yōu)勢。在公司內(nèi)部會議上，很多高級干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴“老干部”的帽子。我認(rèn)為這就是青春活力。

所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。成年人可以挑100斤，少年還不可以。

提問17：這么多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業(yè)文化？

任正非：首先，我們是中國企業(yè)，擁護(hù)共產(chǎn)黨、熱愛祖國是基線。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規(guī)則。我們公司有一個法律遵從委員會，還有一個民主選舉的道德遵從委員會，來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。但是在經(jīng)濟化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心，這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。

所以我們的組織模式就是一個中國公司，但經(jīng)營模式已經(jīng)逐級走向全球化了。

提問18：華為在全球有16萬員工，一個人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔(dān)心掌握不到基層最真實的信息、他們對管理最真實的需求，您怎么解除和掌握這些信息？

任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個干部嗎？我也不清楚，也不認(rèn)識，對基層也沒有這么了解。

我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責(zé)任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個改革可能需要十年左右的時間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動態(tài)的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。

提問19：華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人，他們在面對華為管理團隊時如何適應(yīng)華為的強勢或者奮斗者文化？

任正非：我們現(xiàn)在有四萬外籍員工，但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。因為科學(xué)家不太管人際關(guān)系。最難的是管理者，一進(jìn)來就被架空了，因為他遇到的都是來自上甘嶺的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個就很難。趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時我心里很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？

提問20:因為華為已經(jīng)做到中國公司最前列，很多人認(rèn)為一個國家的外交、軍事等綜合能力對一個公司的前途有影響。您認(rèn)為華為的進(jìn)一步發(fā)展和中國的發(fā)展是有很大的相關(guān)性，還是不強的相關(guān)性？

任正非：中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為，是中國。因為美國不希望中國變強大，總要找到一個具體著力點。所以我們認(rèn)為困難也是會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進(jìn)，自己想辦法如何去克服。

第三篇：華為任正非語錄

任正非語錄：

1.批評別人要請客吃飯

相互提意見時一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會 議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的 民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最 好。(摘自：《華為的冬天》)

2.對既沒犯過錯誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職

在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作 也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過 一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進(jìn)的 干部可以就地免職。(摘自：《華為的冬天》)

3.居安思危，不是危言聳聽

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。(摘自：《華為的冬天》)

4.十年來我天天思考的都是失敗

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。(摘自：《華為的冬天》)

5.事事都請示上級是錯的

為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東 西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清 理，制造一些人的工作機會。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關(guān)干部，機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行 為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)。(摘自：《華為的冬天》)

6.自我批判過是個人進(jìn)步的好方法

公司認(rèn)為自我批判是個人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。(摘自：《華為的冬天》)

7.唯一有愧的是對不起父母

回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。

爸爸媽媽，千聲萬聲呼喚您們，千聲萬聲喚不回。

逝者已經(jīng)逝去，活著的還要前行。(摘自：《我的父親母親》)

8.什么叫成功？

什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。(摘自：《北國之春》)

9.聽《北國之春》熱淚盈眶

我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼?！侗眹骸吩髡叩膭?chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。

一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國 之春》)

華為2012年的那些數(shù)據(jù)

據(jù)華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長8%；凈利潤154億元，同比增長33%。

孟晚舟表示，根據(jù)還未審計的業(yè)績預(yù)期報告，華為計算出2012年在傳統(tǒng)運營商業(yè)務(wù)上收入1603億元，占總收入的73%，在消費者市場的收入為484億，占5%；在企業(yè)網(wǎng)市場的收入115億。

更早的2011年，華為財報顯示，該年銷售總收入達(dá)2039億人民幣(約合324億美元)，同比增長11.7%，凈利潤116億人民幣(約合18.5億美元)，同比下降53%。

從區(qū)域來看，2012年華為全球布局基本相對穩(wěn)定，華為66%來自海外，其中亞太貢獻(xiàn)了374億人民幣，占17%；中國區(qū)占33%，貢獻(xiàn)了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻(xiàn)了774億元，占35%，孟晚舟認(rèn)為，2012年在全球經(jīng)濟繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實現(xiàn)了業(yè)績預(yù)期。其中，在運營商業(yè)務(wù)上，華為的管理服務(wù)市場收入增長70%，在GSM領(lǐng)域有2%的增長，在UMTS有3%的增長，她表示，這種增長是不容易的，這也將奠定華為在4G市場的基礎(chǔ)。

在研發(fā)方面，她透露，華為5年來研發(fā)投入1200億元，僅2012年研發(fā)投入就299億元人民幣，目前華為有16539個專利、15個研發(fā)中心、25個聯(lián)合創(chuàng)新中心、7萬名研發(fā)員工。

第四篇：華為任正非《一江春水向東流》

華為眾高管解讀任正非文章:華為成長真實縮影

(2012-1-6 通信產(chǎn)業(yè)報)

圣誕節(jié)前后，華為總裁任正非撰寫的內(nèi)部文章《一江春水向東流》，引起整個行業(yè)巨大反響。在文章中，任正非首次披露了公司內(nèi)部實施的輪值CEO制度，并闡述了對未來公司治理結(jié)構(gòu)的想法。他表示，輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。

近日，華為心聲社區(qū)中刊登了包括董事長孫亞芳在內(nèi)的眾高管《一江春水向東流》的讀后文章。

華為董事長孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”。

華為副董事長胡厚崑表示，與其說任總的文章袒露了他作為創(chuàng)始人二十多年來帶領(lǐng)華為走到今天的心路歷程，不如說他的肺腑之言留給我們這些隨華為一起長大的曾經(jīng)的年輕人們一個嚴(yán)肅而又無法回避的問題：面向未來，我們靠什么活下去？ 而正如中國過去三十年來的發(fā)展起因于改革開放制度的建立，華為今天的事業(yè)和成就這事業(yè)的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。

華為董事、高級副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因為中國的地形是西高東低，向東流是自然規(guī)律，外部環(huán)境及ICT行業(yè)如同一江春水，有其自身發(fā)展規(guī)律，華為作為一個企業(yè)，力量是渺小的，不可能逆潮流而動，只有順應(yīng)大勢，通過歸納找到方向，使自己在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。

華為首席營銷官、副總裁余承東表示，面對變化很快的ICT行業(yè)，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關(guān)注團隊和組織，帶好團隊的同時，也需要關(guān)注業(yè)務(wù)，需要有學(xué)習(xí)能力，需要對行業(yè)有較為深刻的理解，才不至于在戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向上迷失或做出大的錯誤決策。如果高層主管當(dāng)甩手掌柜根本不關(guān)注業(yè)務(wù)，下面的層層主管都會效仿，都不關(guān)注業(yè)務(wù)本身，長期后果也會很嚴(yán)重。

華為高級副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來，多聽聽員工的嘮叨，多到員工的作戰(zhàn)現(xiàn)場走走，虛心若愚地汲取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，有意識的退后一步，聚焦在戰(zhàn)略方向的把握、制度的建設(shè)、文化的傳承和干部的培養(yǎng)。

華為首席財務(wù)官孟晚舟表示，華為在過去20年的成功，是基于我們有兩條非常強壯的生命線，第一條線是，縱向的進(jìn)攻，在主航道上、主流程上、主戰(zhàn)場上，集中精力投入優(yōu)勢兵力，千軍萬馬聚焦在一個簡單的目的上，快速提升競爭力。這廿多年的歷史證明，我們在“管道”的能力上，接近了世界先進(jìn)水平。這里面不僅有持續(xù)保持研發(fā)與市場的投入，提供高質(zhì)量的、有競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)解決方案，組織的激勵，人的激勵??;第二條線是，堅持管理變革，建造各種平臺，以使公司大而不雜，忙而不亂，緊張而有秩序。

據(jù)介紹，《一江春水向東流》首先經(jīng)過了華為董事會幾次的討論，又在一級管理團隊征求意見，繼而二級管理團隊、三級管理團隊分別征集修改的反饋，歷時幾個月，數(shù)千人反復(fù)地醞釀，終于集體定稿。

華為任正非《一江春水向東流》文章全文

（2012-1-6 IT之家）

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學(xué)習(xí)上爭斗，成就了較好的成績。

當(dāng)我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當(dāng)我明白團結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我已領(lǐng)悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天啊！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環(huán)境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進(jìn)入不惑之年時，人類已進(jìn)入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時代已經(jīng)沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當(dāng)時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進(jìn)的要求，就奮力去找機會......。更談不上如何去管財務(wù)的了，我根本就不懂財務(wù)，這與我后來沒有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢??。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀??。那時，要出來多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了??。這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。

2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？蕖Ｕ娴?，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結(jié)員工，增強信心，功不可沒。大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認(rèn)為我們還沒有中樞機構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結(jié)合作的力量。這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風(fēng)暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵??并存著。我們無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因災(zāi)難改進(jìn)過，過高的杠桿比，推動經(jīng)濟的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會要還賬的。經(jīng)濟越來越不可控，如果金融危機的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，??不回頭。

第五篇：任正非華為講話

作者：任正非

在大變革時代，巨頭華為也面臨著巨大挑戰(zhàn)。在華為公司近日的戰(zhàn)略務(wù)虛會上，任正非發(fā)表講話，就如何把握時代轉(zhuǎn)型機會發(fā)力點提出具體規(guī)劃。

任正非在講話中稱，華為要發(fā)現(xiàn)善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。

以下是任正非講話全文：

我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來了，我們有乘風(fēng)破浪的機會，要有勇氣搏擊這個世界。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機會，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬馬上戰(zhàn)場，不能聽得進(jìn)批評，如何做到行業(yè)領(lǐng)先？所以我們要把握住這次大時代轉(zhuǎn)型的機會點發(fā)力！

一、在向高端市場進(jìn)軍的過程中，不要忽略低端市場

我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔(dān)心一點，“腦袋”鉆進(jìn)去了，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進(jìn)入高端的，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？

低端產(chǎn)品要做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、生命周期內(nèi)免維修。我們不走低價格、低質(zhì)量的路，那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進(jìn)攻的力量。在技術(shù)和服務(wù)模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規(guī)模流水化?？蛻粝胍庸δ?，就買高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個條件。（徐直軍：應(yīng)對中國的手機市場，一定要把品牌區(qū)分開。把中高端產(chǎn)品價格提起來，建立品牌，就能掙錢；低端產(chǎn)品，就是高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、低價格、終生不壞、軟件升級容易。）

面對大流量時代的流量管理方式發(fā)生變化，未來網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定對品牌影響很大，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)。過去我們的質(zhì)量體系關(guān)注的是產(chǎn)品、工程，將來質(zhì)量體系要從文化、哲學(xué)??各方面來看，所以我們要在中國、德國、日本聯(lián)合建立大質(zhì)量體系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新，我們要堅持為世界創(chuàng)造價值，為價值而創(chuàng)新。我們還是以關(guān)注未來五至十年的社會需求為主，多數(shù)人不要關(guān)注太遠(yuǎn)。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅決走；同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。

公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來。無論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺。大公司為什么運轉(zhuǎn)很困難？以前我們一個項目決策，要經(jīng)過四百七十多人審批，速度太慢，內(nèi)部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應(yīng)該先砍掉絕大部分。（丁耘：主流程應(yīng)堅持簡潔高效的原則，原則上不超過5個審批點。）

三、調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜

我們要調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強的，共筑能力。

在這個英雄倍出的時代，一定要敢于領(lǐng)導(dǎo)世界，但是取得優(yōu)勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問我，“你們的商道是什么？”，我說，“我們沒有商道，就是為客戶服務(wù)。”這些年教訓(xùn)也很深刻，不是所有運營商都能活下來，有些運營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來給大家漲點工資。

另外，我不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結(jié)合得太緊密，結(jié)合太緊密的結(jié)果，就是滿足了低端客戶的需求。因為區(qū)域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰(zhàn)略方向。

四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”

華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬人的機制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是為了作戰(zhàn)。瑞典的“瓦薩號戰(zhàn)艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結(jié)果出海風(fēng)一吹就沉沒了。戰(zhàn)艦的目的應(yīng)該是作戰(zhàn)。

我們之所以攻不進(jìn)莫斯科大環(huán)，僅靠物質(zhì)激勵沒有用，缺少戰(zhàn)略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實權(quán)。而且以前我們考核體系太具體化，讓產(chǎn)生大智慧的人在華為沒有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因為缺少大平臺，沒有土壤，也種不出來莊稼。

第二，我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內(nèi)生的新生力量，引進(jìn)外來的“蜂子”，也要以內(nèi)為主。不給內(nèi)部人員一種希望，內(nèi)部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進(jìn)，我們在戰(zhàn)略決策過程中，要善于轉(zhuǎn)變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認(rèn)年輕人可能有未來，不要總是認(rèn)為小年輕不能當(dāng)上將。

我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復(fù)信心。

第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認(rèn)為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調(diào)整不過來，就會面臨大量人才流失。

這兩年人力資源在改革，進(jìn)步很大。除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時代變革的轉(zhuǎn)折機會，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會上講，一個人在最佳角色、最佳貢獻(xiàn)、最佳貢獻(xiàn)時間段，要給他最合理的報酬。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時間段，不同專業(yè)有不同時間段，不同專業(yè)的不同角色也有不同時間段。為什么不讓最佳貢獻(xiàn)的人在沖上“上甘嶺”時激勵，非要等他老了才給呢？不能給級別，給獎金也行。我們要看到新生事物的成長，看到優(yōu)秀的存在。

第四，時勢造英雄，大時代一定會產(chǎn)生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%~30%。讓優(yōu)秀分子來擠壓稍微后進(jìn)的人，這樣他們可能也會產(chǎn)生改變。對英雄也要不求全責(zé)備，要接受有缺點的美。我曾在汶川抗震救災(zāi)的文件批示“只要過了汶川救災(zāi)線，尿了褲子的也是英雄?！币还?27名，都發(fā)了金牌。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰(zhàn)場。

薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產(chǎn)、漲工資”。今年調(diào)整了中基層的薪酬結(jié)構(gòu)，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實問題將擺在時代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊伍，該我們奪取勝利！