第一篇：淺談中小企業(yè)的人才戰(zhàn)略

淺談中小企業(yè)的人才戰(zhàn)略--《科技信息(學(xué)術(shù)研究)》2007年23期

試論中小企業(yè)的人才戰(zhàn)略《經(jīng)濟(jì)師》 2006年10期

小議中小企業(yè)如何實(shí)施人才戰(zhàn)略

摘要：本文從企業(yè)人才流失的后果、企業(yè)吸引人才存在的問題，以及企業(yè)如何留住人才三個(gè)方面說明人才對企業(yè)發(fā)展是不可缺少的因素。在這個(gè)充滿變革和迅速發(fā)展的時(shí)代里，我們必須摒棄那些“有錢就有人才”的舊觀念，而應(yīng)樹立“人高于一切”的思想，真正實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿吮竟芾怼Ｒ虼似髽I(yè)要在市場競爭中立于不敗之地就應(yīng)該樹立二十一世紀(jì)人才觀念，認(rèn)識到人才的重要性，從而重視人才，尊重人才，留住人才，樹立“以人為本”的管理理念。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè) 人才 戰(zhàn)略 人本管理

改革開放以來，我國中小企業(yè)如雨后春筍般迅速發(fā)展，截止2008年1月1日我國已有4300多萬中小企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢下，一些中小企業(yè)規(guī)模得到了很大的發(fā)展。但是，在這些中小企業(yè)的發(fā)展過程中可以看到：只有少數(shù)企業(yè)能在短時(shí)間內(nèi)完成原始積累，成長為規(guī)模大、管理規(guī)范、市場競爭力強(qiáng)的大企業(yè)，相當(dāng)一部分中小企業(yè)處于“高出生與高死亡率”狀態(tài)。總之，我國中小企業(yè)的成長和發(fā)展速度相對較慢，影響它們發(fā)展的因素有很多，但最重要的因素是人才因素。

當(dāng)今企業(yè)的競爭表面上是產(chǎn)品質(zhì)量、市場的競爭，而實(shí)質(zhì)上是人才的競爭。“21世紀(jì)什么最貴？”，“人才！”。這是貨歲片《天下無賊》中的經(jīng)典臺詞。這就從一個(gè)側(cè)面說明了企業(yè)因人才而興。但是，也會因用不好人才，留不住人才而止。

我國中小企業(yè)的人才流失極其嚴(yán)重，據(jù)有關(guān)調(diào)查其人才流失率高達(dá)60%，其中主要是中高層管理人員和技術(shù)人才的流失。由此可見，中小企業(yè)要想發(fā)展?fàn)畲螅紫纫鉀Q人才問題。

人才流失給企業(yè)造成的后果

1、部分客戶流失，業(yè)務(wù)中斷。我們常看到，一些企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才相互忠誠的具體表現(xiàn)。許多重要的業(yè)務(wù)也會因人才的流失而中斷。例如：在私營藥業(yè)企業(yè)中，負(fù)責(zé)與客戶訂貨的開票員在與客戶訂貨的過程中建立了一定的感情基礎(chǔ)，一但離開企業(yè)到另一家藥業(yè)，同樣也會將客戶帶走。

2、泄露公司機(jī)密，可能成為潛在競爭對手。

人才流動(dòng)和商業(yè)秘密是一對孿生姐妹。獵頭公司承認(rèn)，在挖一個(gè)人時(shí)，這個(gè)人的附加值是很重要的，比如，一家科技企業(yè)想挖來一個(gè)技術(shù)總監(jiān)，絕對不只是看中他的個(gè)人能力，一定還希望得到他的技術(shù)資料和開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)等；

特別是掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個(gè)教訓(xùn)：公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計(jì)師費(fèi)根設(shè)計(jì)的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場，意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時(shí)刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個(gè)新公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個(gè)沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

3、形象失損，給企業(yè)帶來不好的影響。如果一個(gè)企業(yè)員工流失率比較高，說明企業(yè)本身在管理等方面存在很大的問題。試想任何一家企業(yè)如果外面的人都說這個(gè)企業(yè)員工頻繁的離職，哪么與這家企業(yè)有商業(yè)合作的關(guān)系單位在與其合作的過程中，一定會產(chǎn)生懷疑或是嚴(yán)謹(jǐn)行事嚴(yán)重的可能還會放棄與其合作等。

4、崗位沒有合適的人接替，工作失去連續(xù)性。如果一個(gè)企業(yè)中負(fù)責(zé)某一項(xiàng)目的核心技術(shù)人員離職，必定會使其項(xiàng)目中斷，哪就意味著企業(yè)前期的投入付之東流。例如：某一生產(chǎn)汽車配件企業(yè)技術(shù)部的一名員工，由于和上司發(fā)生矛盾，而在工作無交接的前提下，就離開公司，導(dǎo)制新開發(fā)的“6371-散熱器項(xiàng)目”中斷。給企業(yè)帶了很大的經(jīng)濟(jì)損失。

5、迫使公司重置人才成本。人才資本理論告訴我們，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、實(shí)習(xí)費(fèi)用等；另一方面是機(jī)會成本，由于人才的流失而造成生產(chǎn)停工或效率下降?？梢韵胂?，假設(shè)一個(gè)主管流失了，如果招聘一個(gè)剛畢業(yè)的本科生，至少也要五年左右才能晉升為主管吧，這五年中，直接花費(fèi)是多少？機(jī)會成本又會有多大？這恐怕是一個(gè)不小的數(shù)字。據(jù)著名管理咨詢公司赫氏集估計(jì)，在美國，企業(yè)每解聘一個(gè)員工損失的培訓(xùn)時(shí)間、生產(chǎn)力和其他因素的總和相當(dāng)于損失了該員工兩個(gè)月的工作時(shí)間，企業(yè)每流失1人所損失的成本相當(dāng)于5萬美元。、士氣低落、影響正常工作。連鎖效應(yīng)很多企業(yè)發(fā)生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家公司去，或者這一批人另立門戶，很快就成原公司的市場競爭對手。對于一些從事高科技企業(yè)來說，管理層更是不敢不留住人才。美國佛羅里達(dá)州一家科技公司副總裁馬丁說“我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果其中有一個(gè)人出了問題，我們會努力找到解決辦法，而不是讓他出走?！痹囅?，如果你經(jīng)常聽到本企業(yè)有人離職，你會不會想是不是企業(yè)出了問題？我是不是也該跳槽？在這種心里作用下對企業(yè)不滿，最后也選擇離開。況且人都有一種從眾心里，如果這種情況得不到及時(shí)解決，員工流失會越來越大。對一個(gè)組織來講，這種連鎖反應(yīng)是再可怕不過了。、無形資產(chǎn)的嚴(yán)重流失。其實(shí)，無形資產(chǎn)的流失可能比重置資本大得多。例如：技術(shù)人員帶走關(guān)鍵技術(shù)，有可能使生產(chǎn)完全中斷；銷售人員帶走市場，有可能使企業(yè)走向死路；高層管理人員辭職，將造成商譽(yù)損失而使企業(yè)股票猛跌等等。、給員工帶來心理上的沖擊。所謂人才，大都是指那些技術(shù)好、能力強(qiáng)、素質(zhì)高的人。他們是企業(yè)或企業(yè)某個(gè)方面的骨干或精神支柱。他們的離去無疑給企業(yè)的普通員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應(yīng)”，以致企業(yè)人心不穩(wěn)，精神不振，甚至可能使企業(yè)走上絕路。

中小企業(yè)在吸引人才方面存在的問題

1、領(lǐng)導(dǎo)思想落后，不重視人才，不尊重人才。很企業(yè)或是私營企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為中國是人口大國，最不缺少的就是人，并且隨著各種高校的擴(kuò)招，每年畢業(yè)生都有幾百萬，那里還愁找不到人才。只要我拿錢，要什么人才就有什么人才有的是人。聘用員工后，不與員工簽定正式的勞動(dòng)合同，給員工安排工作時(shí)主觀臆斷，常常按自已的意見行事，不與員工溝通，不了解員工的知識技能，獨(dú)斷專行，讓員工反感。時(shí)間長了，員工就失去了工作熱情，慢慢地一些員工就會選擇跳槽，或離職。

2、薪資不合理、福利較差。很多的企業(yè)為了壓縮成本，使企業(yè)利益的到最大化，員工利益最小化，特別是一些私營企業(yè)，為了最大的榨取員工的剩余價(jià)值，每天讓員工加班深夜、沒有休息日、甚至國家規(guī)定的節(jié)假日也正常上班，并且給員工的工資和平時(shí)的工資一樣。還有的企業(yè)出現(xiàn)拖欠員工工資或是遲遲不發(fā)工資等。薪資體系的不合理、不完善，終導(dǎo)致分配不公平。付出多為企業(yè)創(chuàng)造效益高的員工沒有得到較多的回報(bào)，付出少的員工反而得到的回報(bào)多，那么付出多的員工心里不平衡，自然選擇離開。同時(shí)也缺少對同行業(yè)的薪資做調(diào)查。薪資低于其它企業(yè)。不給員工交養(yǎng)老保險(xiǎn)，員工沒有歸屬感等。如果有更好的發(fā)展機(jī)會，員工就會選擇離開。

3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任人為親，重關(guān)系輕才能。進(jìn)入二十一世紀(jì)后，我國有人認(rèn)為“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”。僅從這一點(diǎn)足以說明現(xiàn)代企業(yè)人事制度的污濁。如很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人用人的標(biāo)準(zhǔn)是憑借自已的感覺，而非一系列考核標(biāo)準(zhǔn)上的，了解誰與誰的關(guān)系密切，能為企業(yè)帶來“方便”，就啟用誰。曾有一家私營藥業(yè)公司，原人力資源部的一名員工本職工作做的很好，其能力與工作很匹配。但某藥監(jiān)局領(lǐng)導(dǎo)的親屬需要在本企業(yè)中安排工作。這個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)就將原人力資源部的員工調(diào)崗，將其安排在人力崗位上。結(jié)果這個(gè)人能力與崗位不匹配，工作開展不了，給企業(yè)造成損失。也導(dǎo)致企業(yè)其它員工反感，傷害了員工對企業(yè)的感情，最后選擇離職。

4、忽視對員工的培訓(xùn)和員工自身的發(fā)展。一些企業(yè)只注重短期利益，忽視了員工的培訓(xùn)是企業(yè)一項(xiàng)有著巨大回報(bào)的長期投資，這些企業(yè)認(rèn)為員工的教育和培訓(xùn)是員工個(gè)人的事，與企業(yè)的發(fā)展無關(guān)。企業(yè)不會為員工個(gè)人培訓(xùn)提供時(shí)間和資金保障，也不會組織員工參加各種培訓(xùn)，他們要求員工不能因?yàn)榕嘤?xùn)而影響工作。這些企業(yè)沒有意識到其實(shí)絕大多數(shù)員工都在參加著與工作崗位緊密聯(lián)系的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)有助于提高職業(yè)素質(zhì)和工作能力增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。培訓(xùn)能使員工學(xué)到新知識和新技能，為接受具有挑戰(zhàn)的任務(wù)、晉升提供了機(jī)會。而企業(yè)不但不提供培訓(xùn)機(jī)會，反而對員工個(gè)人培訓(xùn)提出了各種限制，使員工不能獲得更大的發(fā)展空間，無法實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人職業(yè)生涯。這極大的影響了員工的工作熱情和積極主動(dòng)性。最終導(dǎo)致人才流失，企業(yè)蒙受損失。

5、沒有建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制。對企業(yè)外部：薪酬水平偏低，影響到企業(yè)在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。

對企業(yè)內(nèi)部：薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。造成企業(yè)不斷招新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是資源的巨大浪費(fèi).6、企業(yè)主的人格魅力不夠，缺乏良好的企業(yè)文化.大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。雖然現(xiàn)在的人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，但很多時(shí)候因?yàn)楸舜藲馕断嗤?，或者覺得人性方面有相似之處，便會有現(xiàn)代的桃源結(jié)義，此時(shí)企業(yè)主的人格魅力將直接影響人才的加盟。中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對簡單，人員精簡，人才與企業(yè)主接觸的時(shí)間較多。如果人才與企業(yè)主在思想、理想等方面沒有共同語言的話，必定會影響其交流和溝通，或者由于企業(yè)主文化淺薄、思想狹隘而無法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重視其收人標(biāo)準(zhǔn)，另外他們更注重工作環(huán)境是否輕松、愉快，企業(yè)主是否容易相處。中小企業(yè)主的自身修養(yǎng)的提高，對于企業(yè)引進(jìn)人才是有很大影響的，廣大中小企業(yè)主務(wù)必端正自己的作風(fēng)，提升自身的內(nèi)涵及個(gè)人魅力，增強(qiáng)人才與自身、與企業(yè)的凝聚力。大多數(shù)中小企業(yè)沒有自己系統(tǒng)的管理模式，不注重企業(yè)文化的建設(shè)，甚至根本不懂企業(yè)文化，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位，除了掙錢之外別無它求，缺乏社會責(zé)任感，很難形成凝聚力和向心力，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。

如何留住人才為企業(yè)所用

1、誠信在前，利益在后。很多中小企業(yè)，常常以欺騙的手段來騙得人才，開出一些“空頭支票”，說什么到國外進(jìn)修，提升的機(jī)率有多高等。但是時(shí)間久了，你的“空頭支票”得不到證明，那些人才還會為你工作嗎？請不要把自己的利益放在首位，你應(yīng)該把人才當(dāng)作自己事業(yè)的合作伙伴，而非可以任意驅(qū)使的打工仔，他們不是招之即來，揮之即去的仆人。更要說到就要做到，做不到就要解釋到，如果連解釋也惟恐做不到，那就寧愿少說多做。不要光拿“空頭支票”來騙取人才，到最后人才都會棄你而去的。

2、尊重人格，彰顯員工成就。人活一張臉，樹活一張皮。哪怕是最低層的員工也希望能夠工作有成就、人前有尊嚴(yán)。何況是那些在技術(shù)、在市場、在經(jīng)營管理上有專業(yè)特長的人才呢？

同時(shí)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的我們也要明白的是自己撐這么大個(gè)攤子，招聘這么多人進(jìn)來，不是讓自己來滿足“帝王”癮的，而是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢想。成就一番事業(yè)，面對那些幫你實(shí)現(xiàn)夢想的一群人，為什么就不能多替對方考慮一點(diǎn)呢？怎樣做到這些？最直接的辦法就是在員工面前尊重人才的專業(yè)特長、尊重他們的建議與份內(nèi)的決定，不吝嗇表揚(yáng)和肯定。

美國的員額有限公司是一家發(fā)展迅速，生意興隆的大公司。這個(gè)公司辦有一份深受員工歡迎的刊物《喝彩喝彩》，它每月都要通過提名和刊登照片對工作出色貢獻(xiàn)巨大的員工進(jìn)行表揚(yáng)。

這個(gè)公司 更有個(gè)新穎別致的慶功會，在慶功會上受表彰的員工就會在八月里來到科羅攔多州的維爾，在熱烈的氣氛中，表彰的員工坐著一架空滑車來到山頂，領(lǐng)獎(jiǎng)儀式就在山頂舉行。頒降過程有攝影師全程拍攝下來，時(shí)候在全公司播放。而那些表彰的員工是這種歡迎，開心和熱鬧場面的中心人物，他們受到大家的喝彩，得到公司的重視，自然很有成就感。

3、金錢只有誘惑力，事業(yè)才有凝聚力。事實(shí)上，那些中小企業(yè)相對其他企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間更易出現(xiàn)上下一片的良好關(guān)系。這就為領(lǐng)導(dǎo)者與人才建立一定的感情關(guān)系，創(chuàng)造了一定的基礎(chǔ)。

有了感情，許多事情就容易了。但是，只談感情不談錢也是徒勞的。經(jīng)濟(jì)的、物質(zhì)的、精神的報(bào)酬，應(yīng)該按論功行賞的原則和按約定兌現(xiàn)及時(shí)跟上。因?yàn)槟憧偛荒茏屇切槟銓?shí)現(xiàn)夢想的人才和自己空談感情、理想，餓著肚子不吃飯或者是吃不好飯。

對那些抱負(fù)遠(yuǎn)大、有明確職業(yè)生涯規(guī)劃的人才來講，我們也不能在他們的能力得到提高后，仍然將他們按那些小而不見長進(jìn)的位置上，企業(yè)要懂得為他們騰出更大的舞臺讓他們盡情的施展自己的才華。當(dāng)然就許多中小企業(yè)來講，由于牽涉到創(chuàng)業(yè)元老、股東、家族成員等方方面面的關(guān)系，這，做起來可能會比較困難。

在這種情況下，我們可以剝離出一塊業(yè)務(wù)給某個(gè)人才經(jīng)營；我們可以以出資人或股東身份另外再盤一個(gè)攤子，讓某個(gè)人才施展特長。當(dāng)然，我們還可以適當(dāng)稀釋自己的股份給某個(gè)人才，實(shí)現(xiàn)其由給自己打工到與自己共同經(jīng)營一份事業(yè)的身份轉(zhuǎn)變。

如果都不現(xiàn)實(shí)，那就為了他們好，主動(dòng)鼓勵(lì)他們走出去吧。塞翁失馬，焉知非福。我們可能就會發(fā)覺：我們越叫某個(gè)人走，某個(gè)人就越想多陪自己再多拼搏一些時(shí)日，而且會有更多的人才愿意聚留在自己的左右

4、獨(dú)特的組織文化，增強(qiáng)員工的凝聚力和歸屬感。著明的組織行為學(xué)家斯賓芬·p·羅賓斯認(rèn)為，組織文化強(qiáng)，人才流動(dòng)率就低，因?yàn)樵谶@種文化中，組織成員對于組織的立場，價(jià)值觀有著高度一致的看法，目標(biāo)的一致性導(dǎo)致了內(nèi)聚力、忠誠感和組織承諾。組織文化在影響和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部員工思想和行為上起著重要的作用。同時(shí)隨組織文化的發(fā)展，不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)函和外延，使組織文化的發(fā)展跟上社會的進(jìn)步，吸納和留住時(shí)代前沿的人才。例如：某一私營藥業(yè)在業(yè)務(wù)穩(wěn)定階段，開始重視企業(yè)文化的建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部成立了報(bào)社，吸收具有文學(xué)才能的員工，建立自已的企業(yè)文化報(bào)紙，倡導(dǎo)員工積極投稿，并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，將企業(yè)的動(dòng)態(tài)和信息及時(shí)傳遞，并將報(bào)紙發(fā)行給自已的客戶和供應(yīng)商。加深了員工對企業(yè)的凝聚力，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍。同時(shí)對企業(yè)宣傳也起了很大的作用。

5、寬容大度的離職管理。古人云：“士為知己者死，女為悅己者容”。人不可能個(gè)個(gè)都是圣賢，也總有犯錯(cuò)的時(shí)候。如果你是企業(yè)的老板，那么你會在人才離職的時(shí)候?yàn)樗_歡送會嗎？你會給出寬容大度的處理嗎？羅格·赫曼在《留住人才》里有一句名言，“對員工離開時(shí)所做的反應(yīng)將筑成你跟他們永遠(yuǎn)的關(guān)系”。能否正確、合理地對待離職員工，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否成熟的重要標(biāo)準(zhǔn)。作為高明的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該抓住人性的優(yōu)點(diǎn)，摸透人性的弱點(diǎn)，巧妙地加以引導(dǎo)和使用。如果你的員工喜歡離職，那么你不防給他換個(gè)工作，如做銷售、跑業(yè)務(wù)等。

6、建立有效的激勵(lì)制度。激勵(lì)是指管理者對其下屬的需要，采取從外部誘因進(jìn)行刺激，激發(fā)人的餓動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為使其發(fā)揮內(nèi)在的潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而自覺行動(dòng)的過程。從員工加入企業(yè)的動(dòng)機(jī)來看，最基本的需要是滿足生活需要，良好的薪酬管理是最基本的激勵(lì)手段。獎(jiǎng)金可以改善員工的物質(zhì)生活，但不一定能滿足員工的榮譽(yù)感和成就感。與前一種相比，后種激勵(lì)更為重要。因此現(xiàn)代企業(yè)除了要給員工提供薪資、福利和安全的舒適工作環(huán)境，還要給員工提供更能發(fā)揮他們能力任務(wù)，把工作責(zé)任交給員工，讓他們主動(dòng)發(fā)揮，來滿足員工被尊重和成就的需要。同時(shí)對企業(yè)內(nèi)部員工的每一點(diǎn)進(jìn)步、每一份成績及時(shí)給予贊美和褒獎(jiǎng)。并在年末實(shí)行公平、公正評選出“優(yōu)秀員工”代表、“先進(jìn)工作者”代表等。并在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“晉升激勵(lì)”。因?yàn)閮?nèi)部選拔可以降低用人風(fēng)險(xiǎn)，也可以激勵(lì)提升者更加努力的工作，同時(shí)也對企業(yè)的其它員工起到了影響的作用。

7、建立人力資源部，收集人才信息?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心，研究的是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才資源的優(yōu)化配置。它打破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理的約束，不再把人只看作是—種技術(shù)要素，而是把人看作是具有內(nèi)在的建設(shè)性和創(chuàng)造性的潛力因素，看作是決定企業(yè)生存與發(fā)展、始終充滿生機(jī)與活力的特殊資源。不再把人置于嚴(yán)格的監(jiān)督和控制之下，而是為他們提供創(chuàng)造各種條件，使其主觀能動(dòng)性和自身勞動(dòng)潛力得以充分發(fā)揮。不再容忍人才的浪費(fèi)和濫用權(quán)力造成的士氣破壞，而應(yīng)像為子孫后代造福而愛護(hù)自然資源一樣珍惜愛護(hù)人力資源。要從以物為中心的管理轉(zhuǎn)向以人為中心的管理，更加重視人力資源的開發(fā)，更加重視人力資源的投入，來提高人力資源的利用程度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

8、留人留心用情感管理。人才是有感情有情緒的，金錢在留人上并不總是起作用?！澳ν辛_拉讓員工有家的感覺”是摩托羅拉公司能夠吸引和留住人才的秘訣，也是使摩托羅拉公司成為世界500強(qiáng)企業(yè)的一項(xiàng)重要措施。因此要建立一個(gè)大家庭式的情感歸屬，來拴住人心。在企業(yè)內(nèi)部營造一種團(tuán)結(jié)的氛圍，倡導(dǎo)各部門之間要結(jié)團(tuán)一致。領(lǐng)導(dǎo)在部門與部門溝通和協(xié)調(diào)中起到“潤化劑”的作用。關(guān)心員工的成長，在員工遇到困難時(shí)能主動(dòng)給予助。任何的付出都會有所收獲。一個(gè)善待和愛惜自已員工的老板，一定能贏得員工的尊重和愛戴，也一定能讓人才一心一意為企業(yè)工作，從而使企業(yè)得到快速的發(fā)展！

在企業(yè)的發(fā)展過程中，人是唯一的能動(dòng)資源要素，是第一資源。企業(yè)通過人來實(shí)行對生產(chǎn)資料、生產(chǎn)預(yù)期產(chǎn)品，創(chuàng)造價(jià)值，而且?guī)硇碌膬r(jià)值增值，人才已成為企業(yè)與發(fā)展的決定性要素。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)面臨著新的一輪挑戰(zhàn)，人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵可以說“重視人才，以人為本才是企業(yè)發(fā)展的出路。有人說當(dāng)今的中國，最搶手的是人才，最搶眼的是人才市場，最熱的話題是人才大戰(zhàn)。逐鹿市場，有勝即有敗，人才有留也有失。那么企業(yè)要想發(fā)展壯大，除了要關(guān)注市場環(huán)境，更重要的是因地制宜的建立規(guī)范的用人機(jī)制，除了要關(guān)注市場環(huán)境，并在實(shí)踐中不斷改進(jìn)，不斷完 善。

參考文獻(xiàn)：

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2張佩云：《人力資源管理》，清華大學(xué)出版社 2007 年版 第11頁

3達(dá)人： 《用人36計(jì)》，業(yè)管理出版社 2000年版 第 1 頁。

第二篇：淺談中小企業(yè)人才實(shí)施戰(zhàn)略

淺談中小企業(yè)人才實(shí)施戰(zhàn)略

改革開放以來，我國中小企業(yè)如雨后春筍般迅速發(fā)展，根據(jù)資料顯示目前，我國中小企業(yè)超過4300多萬家，占全國注冊企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅、出口總額分別已占全國的60%、57%、40%和60%以上，并提供了約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會，從農(nóng)村轉(zhuǎn)移出來的約2.8億勞動(dòng)力，大多數(shù)也在中小企業(yè)就業(yè)。并且在經(jīng)濟(jì)全球化形勢下，一些中小企業(yè)規(guī)模得到了進(jìn)一步發(fā)展，但在這些中小企業(yè)的發(fā)展過程中可以看到只有少數(shù)企業(yè)能在短時(shí)間內(nèi)完成原始積累，成長為規(guī)模大、管理規(guī)范、市場競爭力強(qiáng)的企業(yè)，相當(dāng)一部分中小企業(yè)還處于“高出生與高死亡率”狀態(tài)。成長規(guī)模、發(fā)展速度較慢是我國中小企業(yè)的顯著特點(diǎn)，而影響它們發(fā)展的因素很多，但最重要的因素是人才的因素。

當(dāng)今企業(yè)的競爭表面上是產(chǎn)品質(zhì)量、市場的競爭，而實(shí)質(zhì)上是人才的競爭?！?1世紀(jì)什么最貴？”，“人才！”。這是貨歲片《天下無賊》中的經(jīng)典臺詞。這就從一個(gè)側(cè)面說明了企業(yè)因人才而興。但是，也會因用不好人才，留不住人才而衰。據(jù)有關(guān)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，我國中小企業(yè)的人才流失極其嚴(yán)重，人才流失率高達(dá)60%，其中主要是中高層管理人員和技術(shù)人才的流失。由此可見，中小企業(yè)要想發(fā)展?fàn)畲?，首先要解決人才問題。

中小企業(yè)在吸引人才方面存在的問題

1.1領(lǐng)導(dǎo)思想落后，不重視人才，不尊重人才。很多中小企業(yè)特別是一些私營企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為中國是人口大國，最不缺少的就是人，并且隨著各種高校的擴(kuò)招，每年畢業(yè)生都有幾百萬，那里還愁找不到人才。只要我拿錢，要什么人才就有什么人才。聘用員工后，不與員工簽定正式的勞動(dòng)合同，給員工安排工作時(shí)主觀臆斷，常常按自已的意志行事，不與員工溝通，不了解員工的知識技能，獨(dú)斷專行，讓員工反感。時(shí)間長了，員工就失去了工作熱情，慢慢地員工就會選擇跳槽，或離職。

1.2薪資不合理、福利較差。一些企業(yè)為了壓縮成本，使企業(yè)利益得到最大化，員工利益最小化，更大的榨取員工的剩余價(jià)值，每天讓員工加班到深夜、沒有休息日，甚至國家規(guī)定的節(jié)假日也照常上班，并且不付給員工加班工資；時(shí)常還出現(xiàn)拖欠員工工資的現(xiàn)象。其次，一些企業(yè)工資體系的不合理、不完善，終導(dǎo)致分配不公平。付出多為企業(yè)創(chuàng)造效益高的員工沒有得到較多的回報(bào)，付出少的員工反而得到的較高的回報(bào)，付出多的員工心里就不平衡了，自然選擇離開。再次是不給員工交養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等，使員工感到?jīng)]有歸屬感。

1.3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任人為親，重關(guān)系輕才能。進(jìn)入二十一世紀(jì)后，我國有人認(rèn)為“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”，僅從這一點(diǎn)就可以看出我國人事制度的污濁。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人用人的標(biāo)準(zhǔn)是憑借自已的感覺，而非一系列考核標(biāo)準(zhǔn)，了解誰、與誰的關(guān)系密切，能為企業(yè)帶來“方便”，就啟用誰。曾有一家私營藥業(yè)公司，原人力資源部的一名員工本職工作做的很好，其工作能力很強(qiáng)，工作業(yè)績也很好。但某藥監(jiān)局領(lǐng)導(dǎo)的親屬需要在本企業(yè)中安排工作。這個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)就將原人力資源部的這位員工調(diào)走，將其安排在人力崗位上?？墒沁@個(gè)人能力差，不能勝任其工作，工作開展不了，給企業(yè)造成了損失。領(lǐng)導(dǎo)的這種做法最終導(dǎo)致企業(yè)其它員工反感，傷害了員工對企業(yè)的感情，最后選擇離職。

1.4忽視對員工的培訓(xùn)和員工自身的發(fā)展。一些企業(yè)只注重短期利益，而忽視了員工的培訓(xùn)是企業(yè)一項(xiàng)有著巨大回報(bào)的長期投資，這些企業(yè)認(rèn)為員工的教育和培訓(xùn)是員工個(gè)人的事，與企業(yè)的發(fā)展無關(guān)。企業(yè)不會為員工個(gè)人培訓(xùn)提供時(shí)間和資金保障，也不會組織員工參加任何培訓(xùn)，他們要求員工不能因?yàn)榕嘤?xùn)而影響工作。企業(yè)沒有意識到其實(shí)絕大多數(shù)員工都在參加著與工作崗位緊密聯(lián)系的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)有助于提高職業(yè)素質(zhì)和工作能力，能夠增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。培訓(xùn)能使員工學(xué)到新知識和新技能，為接受具有挑戰(zhàn)的任務(wù)、晉升提供了機(jī)會。而企業(yè)不但不提供培訓(xùn)機(jī)會，反而對員工個(gè)人培訓(xùn)提出了各種限制，使員工不能獲得更大的發(fā)展空間，無法實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人職業(yè)目標(biāo)。這極大的影響了員工的工作熱情和積極主動(dòng)性。最終導(dǎo)致人才流失，企業(yè)蒙受損失。

1.5沒有建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制。對企業(yè)外部：薪酬水平偏低，影響到企業(yè)在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。

對企業(yè)內(nèi)部：薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。造成企業(yè)不斷招新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是資源的巨大浪費(fèi).1.6企業(yè)主的人格魅力不夠，缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念錯(cuò)位，是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。雖然現(xiàn)在的人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，但很多時(shí)候因?yàn)榕c領(lǐng)導(dǎo)彼此氣味相投，或者覺得人性方面有相似之處，便會有現(xiàn)代的桃源結(jié)義，此時(shí)企業(yè)主的人格魅力將直接影響人才的加盟。中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對簡單，人員精簡，人才與企業(yè)主接觸的時(shí)間較多。如果人才與企業(yè)主在思想、理想等方面沒有共同語言的話，必定會影響其交流和溝通，或者由于企業(yè)主文化淺薄、思想狹隘而無法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重視其收人標(biāo)準(zhǔn)，另外他們更注重工作環(huán)境是否輕松、愉快，企業(yè)主是否容易相處。中小企業(yè)主的自身修養(yǎng)的提高，對于企業(yè)引進(jìn)人才是有很大影響的，廣大中小企業(yè)主務(wù)必端正自己的作風(fēng)，提升自身的內(nèi)涵及個(gè)人魅力，增強(qiáng)人才與自身、與企業(yè)的凝聚力。一些中小企業(yè)沒有自己系統(tǒng)的管理模式，不注重企業(yè)文化的建設(shè)，甚至根本不懂企業(yè)文化，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位，除了掙錢之外別無它求，缺乏社會責(zé)任感，很難形成凝聚力和向心力，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。人才流失給企業(yè)造成的后果 2.1部分客戶流失，業(yè)務(wù)中斷。我們?？吹?，一些企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這是客戶與人才相互忠誠的具體表現(xiàn)，許多重要的業(yè)務(wù)也會因人才的流失而中斷。例如：在私營藥業(yè)企業(yè)中，負(fù)責(zé)與客戶訂貨的開票員在與客戶訂貨的過程中建立了一定的感情基礎(chǔ)，一但離開企業(yè)到另一家藥業(yè)，同樣也會將客戶帶走。

2.2泄露企業(yè)機(jī)密，成為潛在競爭對手。人才流動(dòng)和商業(yè)秘密是一對孿生姐妹。獵頭公司承認(rèn)，在挖一個(gè)人時(shí)，這個(gè)人的附加值是很重要的，比如，一家科技企業(yè)想挖來一個(gè)技術(shù)總監(jiān)，絕對不只是看中他的個(gè)人能力，一定還希望得到他的技術(shù)資料和開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)等；

特別是掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個(gè)教訓(xùn)：公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計(jì)師費(fèi)根設(shè)計(jì)的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場，意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時(shí)刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個(gè)新公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英。這個(gè)沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起

2.3形象失損，給企業(yè)帶來輿論壓力。如果一個(gè)企業(yè)，人才流失率比較高，說明企業(yè)本身在管理方面存在很大的問題，而且還在企業(yè)魅力方面也存在問題。試想任何一家企業(yè)如果公眾都說這個(gè)企業(yè)員工頻繁的離職，那么與這家企業(yè)有商業(yè)合作的關(guān)系單位在與其合作的過程中，一定會產(chǎn)生懷疑或是嚴(yán)謹(jǐn)行事嚴(yán)重的可能還會放棄與其合作等。

2.4崗位沒有合適的人接替，工作失去連續(xù)性。如果一個(gè)企業(yè)中負(fù)責(zé)某一項(xiàng)目的核心技術(shù)人員離職，必定會使其項(xiàng)目中斷，那就意味著企業(yè)前期的投入付之東流。例如：某一生產(chǎn)汽車配件企業(yè)技術(shù)部的一名員工，由于和上司發(fā)生矛盾，而在工作無交接的前提下，就離開公司，導(dǎo)制新開發(fā)的“6371-散熱器項(xiàng)目”中斷。給企業(yè)帶了很大的經(jīng)濟(jì)損失。

2.5迫使公司重置人才成本。人才資本理論告訴我們，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、實(shí)習(xí)費(fèi)用等；另一方面是機(jī)會成本，由于人才的流失而造成生產(chǎn)停工或效率下降?？梢韵胂螅僭O(shè)一個(gè)主管流失了，如果招聘一個(gè)剛畢業(yè)的本科生，至少也要五年左右才能晉升為主管吧，這五年中，直接花費(fèi)是多少？機(jī)會成本又會有多大？這恐怕是一個(gè)不小的數(shù)字。據(jù)著名管理咨詢公司赫氏集估計(jì)，在美國，企業(yè)每解聘一個(gè)員工損失的培訓(xùn)時(shí)間、生產(chǎn)力和其他因素的總和相當(dāng)于損失了該員工兩個(gè)月的工作時(shí)間，企業(yè)每流失1人所損失的成本相當(dāng)于5萬美元。

2.6士氣低落、影響正常工作。連鎖效應(yīng)許多企業(yè)并不陌生，一名跳槽員工帶走一批人，到一家與本企業(yè)競爭激烈的公司，或者他們另立門戶，很快成為原公司的市場競爭對手。對于一些從事高科技企業(yè)來說，管理層更是不敢不留住人才。美國佛羅里達(dá)州一家科技公司副總裁馬丁說“我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果其中有一個(gè)人出了問題，我們會努力找到解決辦法，而不是讓他出走?！痹囅?，如果你經(jīng)常聽到本企業(yè)有人離職，你會不會想是不是企業(yè)出了問題？我是不是也該跳槽？在這種心里作用下對企業(yè)不滿，最后也選擇離開。況且人都有一種從眾心里，如果這種情況得不到及時(shí)解決，員工流失會越來越大。對一個(gè)組織來講，這種連鎖反應(yīng)是再可怕不過了。

2.7無形資產(chǎn)的嚴(yán)重流失。其實(shí)，無形資產(chǎn)的流失可能比重置資本大得多。例如：技術(shù)人員帶走關(guān)鍵技術(shù)，有可能使生產(chǎn)完全中斷；銷售人員帶走市場，有可能使企業(yè)走向死路；高層管理人員辭職，將造成商譽(yù)損失而使企業(yè)股票猛跌等等。

2.8 給員工帶來心理上的沖擊。所謂人才，大都是指那些技術(shù)好、能力強(qiáng)、素質(zhì)高的人。他們是企業(yè)或企業(yè)某個(gè)方面的骨干或精神支柱。他們的離去無疑給企業(yè)的普通員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應(yīng)”，以致企業(yè)人心不穩(wěn)，精神不振，甚至可能使企業(yè)走上絕路。如何留住人才為企業(yè)所用

一位企業(yè)家說，人才流動(dòng)是把“雙刃劍”，在人才流進(jìn)的同時(shí)也會出現(xiàn)人才流出，重要的是應(yīng)關(guān)注人才流動(dòng)的“環(huán)生效應(yīng)”，強(qiáng)化人才流失防范管理?，F(xiàn)在，許多知名企業(yè)都高度注重人才流動(dòng)的“環(huán)生效應(yīng)”，采取有效措施應(yīng)對人才流動(dòng)，防止人才資源流失。海爾公司創(chuàng)出了人才資源“環(huán)生效應(yīng)”疊加的做法，提出人才是“第一產(chǎn)品”的思想，面向全球爭奪人才，解決人才流失難題。那么企業(yè)究竟怎樣才能把人才留住呢？

3.1誠信在前，利益在后。很多中小企業(yè)，常常以欺騙的手段來騙得人才，開出一些“空頭支票”，說什么到國外進(jìn)修，提升的機(jī)率有多高等。但是時(shí)間久了，你的“空頭支票”得不到證明，那些人才還會為你工作嗎？請不要把自己的利益放在首位，你應(yīng)該把人才當(dāng)作自己事業(yè)的合作伙伴，而非可以任意驅(qū)使的打工仔，他們不是招之即來，揮之即去的仆人。更要說到就要做到，做不到就要解釋到，如果連解釋也惟恐做不到，那就寧愿少說多做。不要光拿“空頭支票”來騙取人才，到最后人才都會棄你而去的。

3.2、尊重人格，彰顯員工成就。人活一張臉，樹活一張皮。哪怕是最低層的員工也希望能夠工作有成就、人前有尊嚴(yán)。何況是那些在技術(shù)、在市場、在經(jīng)營管理上有專業(yè)特長的人才呢？ 同時(shí)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的我們也要明白的是自己撐這么大個(gè)攤子，招聘這么多人進(jìn)來，不是讓自己來滿足“帝王”癮的，而是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢想。成就一番事業(yè)，面對那些幫你實(shí)現(xiàn)夢想的一群人，為什么就不能多替對方考慮一點(diǎn)呢？怎樣做到這些？最直接的辦法就是在員工面前尊重人才的專業(yè)特長、尊重他們的建議與份內(nèi)的決定，不吝嗇表揚(yáng)和肯定。

美國的員額有限公司是一家發(fā)展迅速，生意興隆的大公司。這個(gè)公司辦有一份深受員工歡迎的刊物《喝彩喝彩》，它每月都要通過提名和刊登照片對工作出色貢獻(xiàn)巨大的員工進(jìn)行表揚(yáng)。這個(gè)公司 更有個(gè)新穎別致的慶功會，在慶功會上受表彰的員工就會在八月里來到科羅攔多州的維爾，在熱烈的氣氛中，表彰的員工坐著一架空滑車來到山頂，領(lǐng)獎(jiǎng)儀式就在山頂舉行。頒降過程有攝影師全程拍攝下來，時(shí)候在全公司播放。而那些表彰的員工是這種歡迎，開心和熱鬧場面的中心人物，他們受到大家的喝彩，得到公司的重視，自然很有成就感。

3.3金錢只有誘惑力，事業(yè)才有凝聚力。事實(shí)上，那些中小企業(yè)相對其他企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間更易出現(xiàn)上下一片的良好關(guān)系。這就為領(lǐng)導(dǎo)者與人才建立一定的感情關(guān)系，創(chuàng)造了一定的基礎(chǔ)。

有了感情，許多事情就容易了。但是，只談感情不談錢也是徒勞的。經(jīng)濟(jì)的、物質(zhì)的、精神的報(bào)酬，應(yīng)該按論功行賞的原則和按約定兌現(xiàn)及時(shí)跟上。因?yàn)槟憧偛荒茏屇切槟銓?shí)現(xiàn)夢想的人才和自己空談感情、理想，餓著肚子不吃飯或者是吃不好飯。

對那些抱負(fù)遠(yuǎn)大、有明確職業(yè)生涯規(guī)劃的人才來講，我們也不能在他們的能力得到提高后，仍然將他們按那些小而不見長進(jìn)的位置上，企業(yè)要懂得為他們騰出更大的舞臺讓他們盡情的施展自己的才華。當(dāng)然就許多中小企業(yè)來講，由于牽涉到創(chuàng)業(yè)元老、股東、家族成員等方方面面的關(guān)系，這，做起來可能會比較困難。

在這種情況下，我們可以剝離出一塊業(yè)務(wù)給某個(gè)人才經(jīng)營；我們可以以出資人或股東身份另外再盤一個(gè)攤子，讓某個(gè)人才施展特長。當(dāng)然，我們還可以適當(dāng)稀釋自己的股份給某個(gè)人才，實(shí)現(xiàn)其由給自己打工到與自己共同經(jīng)營一份事業(yè)的身份轉(zhuǎn)變。

如果都不現(xiàn)實(shí)，那就為了他們好，主動(dòng)鼓勵(lì)他們走出去吧。塞翁失馬，焉知非福。我們可能就會發(fā)覺：我們越叫某個(gè)人走，某個(gè)人就越想多陪自己再多拼搏一些時(shí)日，而且會有更多的人才愿意聚留在自己的左右。

3.4獨(dú)特的組織文化，增強(qiáng)員工的凝聚力和歸屬感。著明的組織行為學(xué)家斯賓芬·p·羅賓斯認(rèn)為，組織文化強(qiáng)，人才流動(dòng)率就低，因?yàn)樵谶@種文化中，組織成員對于組織的立場，價(jià)值觀有著高度一致的看法，目標(biāo)的一致性導(dǎo)致了內(nèi)聚力、忠誠感和組織承諾。組織文化在影響和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部員工思想和行為上起著重要的作用。同時(shí)隨組織文化的發(fā)展，不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)函和外延，使組織文化的發(fā)展跟上社會的進(jìn)步，吸納和留住時(shí)代前沿的人才。例如：某一私營藥業(yè)在業(yè)務(wù)穩(wěn)定階段，開始重視企業(yè)文化的建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部成立了報(bào)社，吸收具有文學(xué)才能的員工，建立自已的企業(yè)文化報(bào)紙，倡導(dǎo)員工積極投稿，并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，將企業(yè)的動(dòng)態(tài)和信息及時(shí)傳遞，并將報(bào)紙發(fā)行給自已的客戶和供應(yīng)商。加深了員工對企業(yè)的凝聚力，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍。同時(shí)對企業(yè)宣傳也起了很大的作用。

3.5寬容大度的離職管理。古人云：“士為知己者死，女為悅己者容”。人不可能個(gè)個(gè)都是圣賢，也總有犯錯(cuò)的時(shí)候。如果你是企業(yè)的老板，那么你會在人才離職的時(shí)候?yàn)樗_歡送會嗎？你會給出寬容大度的處理嗎？羅格·赫曼在《留住人才》里有一句名言，“對員工離開時(shí)所做的反應(yīng)將筑成你跟他們永遠(yuǎn)的關(guān)系”。能否正確、合理地對待離職員工，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否成熟的重要標(biāo)準(zhǔn)。作為高明的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該抓住人性的優(yōu)點(diǎn)，摸透人性的弱點(diǎn)，巧妙地加以引導(dǎo)和使用。如果你的員工喜歡離職，那么你不防給他換個(gè)工作，如做銷售、跑業(yè)務(wù)等。

3.6建立有效的激勵(lì)制度。激勵(lì)是指管理者對其下屬的需要，采取從外部誘因進(jìn)行刺激，激發(fā)人的餓動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為使其發(fā)揮內(nèi)在的潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而自覺行動(dòng)的過程。從員工加入企業(yè)的動(dòng)機(jī)來看，最基本的需要是滿足生活需要，良好的薪酬管理是最基本的激勵(lì)手段。獎(jiǎng)金可以改善員工的物質(zhì)生活，但不一定能滿足員工的榮譽(yù)感和成就感。與前一種相比，后種激勵(lì)更為重要。因此現(xiàn)代企業(yè)除了要給員工提供薪資、福利和安全的舒適工作環(huán)境，還要給員工提供更能發(fā)揮他們能力任務(wù)，把工作責(zé)任交給員工，讓他們主動(dòng)發(fā)揮，來滿足員工被尊重和成就的需要。同時(shí)對企業(yè)內(nèi)部員工的每一點(diǎn)進(jìn)步、每一份成績及時(shí)給予贊美和褒獎(jiǎng)。并在年末實(shí)行公平、公正的評選，選出“優(yōu)秀員工”代表、“先進(jìn)工作者”代表等。并在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“晉升激勵(lì)”。因?yàn)閮?nèi)部選拔可以降低用人風(fēng)險(xiǎn)，也可以激勵(lì)提升者更加努力的工作，同時(shí)也對企業(yè)的其它員工起到了影響的作用。

3.7建立人力資源部，收集人才信息?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心，研究的是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才資源的優(yōu)化配置。它打破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理的約束，不再把人只看作是—種技術(shù)要素，而是把人看作是具有內(nèi)在的建設(shè)性和創(chuàng)造性的潛力因素，看作是決定企業(yè)生存與發(fā)展、始終充滿生機(jī)與活力的特殊資源。不再把人置于嚴(yán)格的監(jiān)督和控制之下，而是為他們提供創(chuàng)造各種條件，使其主觀能動(dòng)性和自身勞動(dòng)潛力得以充分發(fā)揮。不再容忍人才的浪費(fèi)和濫用權(quán)力造成的士氣破壞，而應(yīng)像為子孫后代造福而愛護(hù)自然資源一樣珍惜愛護(hù)人力資源。要從以物為中心的管理轉(zhuǎn)向以人為中心的管理，更加重視人力資源的開發(fā)，更加重視人力資源的投入，來提高人力資源的利用程度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

3.8 留人留心用情感管理。人是有感情有情緒的，金錢在留人上并不總是起作用。“摩托羅拉讓員工有家的感覺”是摩托羅拉公司能夠吸引和留住人才的秘訣，也是使摩托羅拉公司成為世界500強(qiáng)企業(yè)的一項(xiàng)重要措施。因此要建立一個(gè)大家庭式的情感歸屬，來拴住人心。在企業(yè)內(nèi)部營造一種團(tuán)結(jié)的氛圍，倡導(dǎo)各部門之間要結(jié)團(tuán)一致。領(lǐng)導(dǎo)在部門與部門溝通和協(xié)調(diào)中起到“潤化劑”的作用。關(guān)心員工的成長，在員工遇到困難時(shí)能主動(dòng)給予助。任何的付出都會有所收獲。一個(gè)善待和愛惜自已員工的老板，一定能贏得員工的尊重和愛戴，也一定能讓人才一心一意為企業(yè)工作，從而使企業(yè)得到快速的發(fā)展！

在企業(yè)的發(fā)展過程中，人是唯一的能動(dòng)資源要素，是第一資源。企業(yè)通過人來實(shí)行對生產(chǎn)資料、生產(chǎn)預(yù)期產(chǎn)品，創(chuàng)造價(jià)值，而且?guī)硇碌膬r(jià)值增值，人才已成為企業(yè)與發(fā)展的決定性要素。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)面臨著新的一輪挑戰(zhàn)，人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵可以說“重視人才，以人為本才是企業(yè)發(fā)展的出路。有人說當(dāng)今的中國，最搶手的是人才，最搶眼的是人才市場，最熱的話題是人才大戰(zhàn)。逐鹿市場，學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石 有勝即有敗，人才有留也有失。那么企業(yè)要想發(fā)展壯大，除了要關(guān)注市場環(huán)境，更重要的是因地制宜的建立規(guī)范的用人機(jī)制，除了要關(guān)注市場環(huán)境，并在實(shí)踐中不斷改進(jìn)，不斷完 善。

第三篇：人力資源畢業(yè)論文——中小企業(yè)吸引人才戰(zhàn)略探討

論文關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人才；策略

論文摘要：在市場環(huán)境下，企業(yè)間的競爭，在某種程度上可以說，是人力資源的競爭，中小型企業(yè)人才對企業(yè)的生存尤其重要。如何吸引人才便成為中小型企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題，就此提出了看法，以其為有關(guān)人力資源工作者提供參考。

1中小企業(yè)在人才爭奪戰(zhàn)中的劣勢分析

（1）資金和規(guī)模普通偏小。中小企業(yè)在吸引人才方面受到的最直接的制約就是資金。企業(yè)規(guī)模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優(yōu)秀的人才。技術(shù)發(fā)展的日新月異、競爭的加劇使得人才需要不斷充電，以免為時(shí)代所淘汰，中小企業(yè)很難有足夠的資金和精力從事專業(yè)的人力資源培訓(xùn)工作。

（2）企業(yè)發(fā)展前景不明朗和知名度不足。中小企業(yè)在市場競爭中抗風(fēng)險(xiǎn)能力也較為薄弱，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗，一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗(yàn)而被淘汰出局，企業(yè)的員工首當(dāng)其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業(yè)會接踵而至。大多數(shù)中小企業(yè)在本行業(yè)、地區(qū)乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優(yōu)秀人才造成了一定的障礙。因?yàn)槿瞬挪粌H考慮到實(shí)際收入的高低，企業(yè)知名度的高低也會直接影響到一個(gè)人在社會上的身價(jià)和地位，這也是大多數(shù)人愿意選擇那些知名度高的企業(yè)就職的原因。

（3）未形成良好的企業(yè)文化氛圍。中小型企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)是普遍存在的現(xiàn)象，企業(yè)員工缺乏正確的價(jià)值觀念的引導(dǎo)，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的經(jīng)營理念不能有效融合，造成企業(yè)缺乏凝聚力，企業(yè)員工缺乏歸屬感。這是目前中小型企業(yè)存在的難以吸引人才和留住人才的重要原因之一。

2中小型企業(yè)在吸引人才方面應(yīng)改進(jìn)的方面

（1）人才儲備意識不足，缺乏有效的招聘體系。大多數(shù)中小企業(yè)缺乏中長期人力資源規(guī)劃。大多數(shù)中小企業(yè)采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法,無法估計(jì)企業(yè)未來發(fā)展對人員的需求,在時(shí)間緊的情況下,甚至降低錄用標(biāo)準(zhǔn)。這種招聘方式無法達(dá)到滿意效果更談不上為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才和儲備人才了。我們應(yīng)該作好有效的招聘，有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實(shí)性及最低成本等原則要求。

（2）用“自家人”觀念濃厚。中國人有一句老話,“兄弟同心,其利斷金”,那種強(qiáng)大的企業(yè)向心力,無一不成為企業(yè)迅速做大的動(dòng)力。但是,這種團(tuán)結(jié),卻很容易變成一種封閉,而最常見的就是管理權(quán)的極度封閉,使企業(yè)的視野變得狹窄,對人才也變得人為無所需求,使企業(yè)發(fā)展受的嚴(yán)重的制約。

（3）中小型企業(yè)在用人方面法律意識淡漠。中小企業(yè)中勞資關(guān)系存在不平等、不公平、不和諧的現(xiàn)象,主要表現(xiàn)在：勞資關(guān)系不規(guī)范,員工利益得不到有關(guān)法律的保護(hù),違反《勞動(dòng)法》的規(guī)定,隨意延長員工的工作時(shí)間,經(jīng)?？丝酆屯锨穯T工工資,勞工條件差,工作環(huán)境惡劣,工人缺乏必要的勞動(dòng)保障,在養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等主要?jiǎng)趧?dòng)保障方面投人較少。

3中小企業(yè)吸引人才具體策略

（1）善于識別優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才必須心理健康和有正常的人格。他們應(yīng)有積極的人生觀,用積極的態(tài)度面對現(xiàn)實(shí)中的問題,能夠面對和承受挫折,他們應(yīng)該對自己和他人有責(zé)任感；他們應(yīng)該有開放的心態(tài),勤于學(xué)習(xí),不斷創(chuàng)新；他們應(yīng)該懂得尊重別人，尊重規(guī)律,尊重知識；他們應(yīng)該有克己修身的人格品位；他們應(yīng)該是“言必信,行必果”之人；他們應(yīng)該設(shè)定一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)和個(gè)人生涯規(guī)劃。具有以上特點(diǎn)的人才,只要給予適合他成長的環(huán)境,便可成為優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才分為顯露型和潛在型兩種,對于前者,大多數(shù)己有工作成就,比較容易辨認(rèn),但此類人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企業(yè)挖角.而后者才應(yīng)該是企業(yè)所需要吸引和培養(yǎng)的人才,看出這類人才的潛質(zhì)。

（2）通過多種渠道招聘人才。人才市場、報(bào)刊廣告、互聯(lián)網(wǎng)、獵頭公司、熟人推薦等都是有效的人才招聘渠道,對中小型企業(yè)來說一般不應(yīng)拘泥于某種既定的模式,一切從實(shí)際需要出發(fā),不拘一格降人才。人才市場對于招聘普通管理、技術(shù)類人才有其簡便快捷的優(yōu)勢,較高職位通過一般人才市場招聘較困難,需其他渠道的補(bǔ)充配合。報(bào)刊廣告渠道的優(yōu)點(diǎn)是信息覆蓋面廣,可收到較多應(yīng)聘資料,同時(shí),可減少應(yīng)聘的盲目性,缺點(diǎn)是廣告費(fèi)昂貴,費(fèi)時(shí)較多。獵頭公司在招聘專業(yè)技術(shù)人員、高級管理人員方面有其優(yōu)勢,但招聘效果與獵頭公司的服務(wù)質(zhì)素關(guān)系較大,故須對獵頭行業(yè)作較深入的了解,對獵頭公司的服務(wù)進(jìn)行評價(jià),尋找最合適的獵頭公司。通過網(wǎng)絡(luò)招聘是一個(gè)新興的人才交流渠道,具有使用方便,信息傳播快捷,反饋迅速,一個(gè)交費(fèi)時(shí)間內(nèi)不限使用次數(shù)的優(yōu)點(diǎn),隨著中國互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,其優(yōu)勢將會日益明顯;從目前使用實(shí)際情況看,它的缺點(diǎn)是受上網(wǎng)人數(shù)與類型影響,以IT專業(yè)技術(shù)類、文職類、財(cái)務(wù)類及公共管理類等人才招聘效果較好。熟人推薦也是一個(gè)渠道,有些大型公司也很注重這一點(diǎn)。比如Cisco公司就采取員工內(nèi)部舉薦和經(jīng)常與員工個(gè)人關(guān)系圈保持接觸的方式,吸引那些呆在其他公司內(nèi)部不知道自已應(yīng)該挪挪窩的人才。

（3）樹立吸引人才的正確觀念。正確認(rèn)識人才,樹立正確的人才觀念是吸引人才,用好人才的前提。人才是多樣性的:企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外,還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說,一切具有可以為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。全面的人才觀可以克服狹益的人才觀的弊端,使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機(jī)遇,從制度上建立起完美的人才體系,有針對性地招攬切實(shí)需要的適用人才。

一直以來,社會廣泛地批評“任人唯親”,但仍有不少企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”,使企業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。這種情況必須糾正,但與此同時(shí),也不可走向另一個(gè)誤區(qū)——“親者不論”:現(xiàn)有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才,甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才,總希望弄個(gè)外來和尚。其實(shí),真正的“任人唯賢”是不論親疏的,內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便攜的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解,包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等,個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念較為一致,能夠較好的處理各種人際關(guān)系,可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且,企業(yè)和人才之間相互了解,容易形成一種

信任機(jī)制,有利于企業(yè)的經(jīng)營管理,減少不必要的阻力和管理成本。

（4）建立吸引創(chuàng)新人才的企業(yè)文化和管理手段。企業(yè)文化反映了企業(yè)成員的價(jià)值觀、態(tài)度和行為之間的相互作用、相互影響的狀態(tài)。因此，企業(yè)文化是企業(yè)歷史沉淀下來的、自身特有的、對手難以模仿和替代的東西，它決定了企業(yè)自身發(fā)展的持久力。企業(yè)文化的核心內(nèi)容是理念，企業(yè)文化倡導(dǎo)的是人本主義的管理，它營造出良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和團(tuán)隊(duì)精神，使員工在工作的過程中完成自身發(fā)展的定位。①人本主義管理是關(guān)鍵人本主義管理要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須樹立科學(xué)的人才觀。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力不僅體現(xiàn)在自身的德、識、才、學(xué)方面，更重要的是體現(xiàn)在具有識才的智慧、選才的勇氣、容才的胸懷和用才的藝術(shù)上面。②經(jīng)營理念是吸引根本。沃爾瑪目前作為世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在50多年的發(fā)展中取得了驕人的成就。其尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越的價(jià)值理念起了決定性的作用。這一理念反映出沃爾瑪重視三個(gè)層面的關(guān)系，即企業(yè)與員工的關(guān)系，企業(yè)與顧客的關(guān)系，企業(yè)與自身的關(guān)系。它們互相制約、互相促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展。這一理念構(gòu)成了沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化，是沃爾瑪成功的根本。

（5）根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)。一個(gè)薪酬系統(tǒng)在其制定之初難免有考慮不周的地方，執(zhí)行過程中會逐漸反映出不夠科學(xué)合理的一面。另外，即使薪酬系統(tǒng)在制定之初是比較合理的，也會隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業(yè)對薪酬系統(tǒng)加以調(diào)整。企業(yè)可以通過市場薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性，如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方，應(yīng)該選擇適宜的時(shí)機(jī)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容：一方面是指調(diào)整個(gè)別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進(jìn)行調(diào)整。

第四篇：人才戰(zhàn)略

人才是公司發(fā)展的第一要素！詠謙國際實(shí)施以人為本的戰(zhàn)略，不斷吸引和發(fā)展優(yōu)秀人才，以職業(yè)化和專業(yè)化為特點(diǎn)的高素質(zhì)人才隊(duì)伍為公司的銷售、管理、研發(fā)和生產(chǎn)提供強(qiáng)大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科學(xué)人才選聘機(jī)制，知人善用、人盡其才，營造尊重知識，尊重人才，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的優(yōu)良環(huán)境。

（二）培訓(xùn)體系：公司培訓(xùn)體系有效地提高了員工隊(duì)伍整體素質(zhì)和經(jīng)營管理水平。高效、精干的知識型員工隊(duì)伍，為公司的快速發(fā)展提供了可靠的人才保證。

（三）關(guān)注員工精神生活：公司興建了大型運(yùn)動(dòng)場地、添置文娛設(shè)施、搭建文化娛樂平臺、開辦員工活動(dòng)中心，豐富了員工業(yè)余精神文化生活。

倡導(dǎo)學(xué)習(xí)和溝通，關(guān)注員工的需求和發(fā)展，不斷提高和更新員工的知識和技能，為員工職業(yè)發(fā)展提供各種機(jī)會，通過人力資源實(shí)踐，構(gòu)建出公司的人力資源競爭優(yōu)勢。

第五篇：中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

提要：設(shè)立一個(gè)企業(yè)是件很容易的事，但要發(fā)展成為中型企業(yè)并進(jìn)而成為大型企業(yè)，則會遇到諸多障礙。而適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)安排，是企業(yè)保持和增強(qiáng)長期發(fā)展能力的一個(gè)重要條件。本文從分析中小企業(yè)在不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)特征入手，探求中小企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本思想.關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；財(cái)務(wù)特征；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

中小企業(yè)所面臨的環(huán)境特征及其發(fā) 展過程中通常表現(xiàn)出來的一般財(cái)務(wù)特征，決定了中小企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略.一、中小企業(yè)不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)特 征

（一）初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)特征。初創(chuàng)期是企 業(yè)生命周期的初始階段。從中小企業(yè)財(cái)務(wù) 管理活動(dòng)對企業(yè)現(xiàn)金流量產(chǎn)生的影響來 看，經(jīng)營活動(dòng)和投資活動(dòng)屬于流出大于流 入的狀態(tài)，籌資活動(dòng)是唯一的現(xiàn)金來源.隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生 的現(xiàn)金流量絕對值趨向于零，并會逐漸增 加，這是中小企業(yè)在初創(chuàng)期最顯著的財(cái)務(wù) 特征.企業(yè)生命周期初始階段的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 是最高的。這種高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)要求這一階段 相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)盡可能降低。而降低財(cái) 務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最有效途徑是使用權(quán)益資本，減 少債務(wù)資本。由于初創(chuàng)經(jīng)營的高風(fēng)險(xiǎn)性，因此只能夠吸引那些想從事高風(fēng)險(xiǎn)投資 并要求獲得高回報(bào)的投資者。初創(chuàng)階段的 企業(yè)注重內(nèi)部積累，這種高回報(bào)只有通過 資本利得的方式給予投資者，現(xiàn)實(shí)收益只 是名義上的收益或負(fù)收益；與此同時(shí)，初 創(chuàng)型企業(yè)擁有較高的未來成長預(yù)期.（二）成長期的財(cái)務(wù)特征。當(dāng)中小企業(yè) 成功邁過初創(chuàng)期，就會進(jìn)入成長期。成長 期中小企業(yè)一般以高速發(fā)展著稱。該時(shí) 期，企業(yè)已具有了一定的資源基礎(chǔ)和生產(chǎn) 規(guī)模，生產(chǎn)技術(shù)日臻成熟，而且有比較好 的市場發(fā)展前景，產(chǎn)品逐漸打開市場并占 有一席之地，銷售和利潤額快速增長，并 開始多元化經(jīng)營。資金收入的增加，使企 業(yè)有了進(jìn)一步擴(kuò)張的實(shí)力。但在該時(shí)期，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然比較大，這主要是由 于一方面企業(yè)的市場營銷費(fèi)用加大，另一 方面企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的項(xiàng)目投資需要籌 集更多的資金，從企業(yè)的現(xiàn)金流量來看，盡管現(xiàn)金流入量增加迅速，但現(xiàn)金流出量 也很大，所以現(xiàn)金流量仍然是不確定的.另外，這一時(shí)期的市場環(huán)境也不夠穩(wěn)定，導(dǎo)致企業(yè)的資金仍然十分緊張，當(dāng)然，此 時(shí)雖然企業(yè)還有資金不足的問題，但相比 初創(chuàng)期而言，外部融資變得相對容易一 些.（三）成熟期的財(cái)務(wù)特征。中小企業(yè)進(jìn) 入成熟期后，增長的速度及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會有 所回落。由于具備了相對高的產(chǎn)品市場份 額778論文在線http:///，因此銷售增長率和利潤增長率在達(dá)到 某個(gè)水平后逐步降低。企業(yè)的資金實(shí)力更強(qiáng)，企業(yè)用于維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場的資金需 求比成長期擴(kuò)大市場資金需求低。在初創(chuàng) 期，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重心是搶占市場份額，在成 長期是擴(kuò)大市場份額，而現(xiàn)在，則是在已 有的市場份額基礎(chǔ)上更多地關(guān)注盈利能 力，維持已經(jīng)達(dá)到的銷售利潤率水平。所 以，這一時(shí)期企業(yè)的融資、投資以及分配 活動(dòng)都將受到一定的影響.成熟期企業(yè)與成長期企業(yè)相比，由于 產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，從中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理活 動(dòng)對企業(yè)現(xiàn)金流量產(chǎn)生的影響來看，企業(yè) 凈現(xiàn)金流量多為正數(shù)而且相對比較穩(wěn)定.企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和投資活動(dòng)一般情況下 都表現(xiàn)為凈收益。此階段以留存收益加負(fù) 債融資政策為主，大量債務(wù)到了還本付息 期，分紅比例也在提高，融資活動(dòng)產(chǎn)生的 現(xiàn)金流量體現(xiàn)了企業(yè)的融資策略，伴隨著 負(fù)債融資增加，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上升到與經(jīng)營風(fēng) 險(xiǎn)相當(dāng)?shù)某潭取Ｃ抗傻母攥F(xiàn)金凈利比例使 股利支付率和支付額都會提高，投資者此 時(shí)的回報(bào)更多的是通過股利分配而不是 初創(chuàng)階段的資本利得來滿足.（四）衰退期的財(cái)務(wù)特征。企業(yè)在成熟 期創(chuàng)造的正現(xiàn)金流量不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下 去，經(jīng)營業(yè)務(wù)減少和產(chǎn)品消亡是不可避免 的。從中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)對企業(yè)現(xiàn)金 流量產(chǎn)生的影響來看，由于企業(yè)產(chǎn)品銷售 水平下降，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度慢，經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn) 生明顯的負(fù)現(xiàn)金流量。對衰退期企業(yè)而 言，再投資獲利的機(jī)會已經(jīng)很小，經(jīng)營的 目的只是為了企業(yè)繼續(xù)生存或?qū)ふ肄D(zhuǎn)機(jī)，因此經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)下降到了一個(gè)很低的 水平，如果選擇逐步收回投資，會使投資 活動(dòng)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量。同時(shí)，負(fù)債融資在 走向衰退的過程中會不斷增加，籌資活動(dòng) 產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，財(cái)務(wù)杠桿水平與財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)隨之增加，這是衰退型中小企業(yè)的主要 財(cái)務(wù)特征.二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略安排基本思想

（一）保持良好的資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展 必須以大量的資金作為支持，僅靠投資者 的初778論文在線http:///始投資和企業(yè)經(jīng)營的自我積累很難 滿足正常發(fā)展的需要，為此就要借入相當(dāng) 大比例的債務(wù)資本，中小企業(yè)尤其如此.負(fù)債籌資具有兩面性，它既可以降低企業(yè) 的資金成本，又會給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這就要求中小企業(yè)時(shí)刻保持良好的資本 結(jié)構(gòu)，否則就易導(dǎo)致企業(yè)再籌資能力缺 乏。為此，必須在創(chuàng)立企業(yè)時(shí)就應(yīng)根據(jù)規(guī) ?；I集夠必要的資本，同時(shí)在經(jīng)營過程中 就稅后利潤應(yīng)盡可能多積累，以充實(shí)資 本。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的收益能力通常低于大 企業(yè)，加之選擇外部籌資渠道也顯著少于 大企業(yè)，如果利潤分配過程中積累比例不 高于大企業(yè)，內(nèi)部積累增長速度就會顯著 低于大企業(yè)，外部籌資就會變得更加困 難.（二）積極拓展融資渠道。由于中小企 業(yè)在創(chuàng)立之時(shí)資本規(guī)模較小，創(chuàng)立以后積 累額有限，不能滿足企業(yè)發(fā)展對于資金的 需求。在這種情況下，中小企業(yè)除自身營 運(yùn)產(chǎn)生的資金外，通過多種渠道、采用多 種方式獲得企業(yè)發(fā)展所需的資金，就顯得 更為必要。首先，確保負(fù)債融資渠道的暢 通。在我國負(fù)債融資是中小企業(yè)的主融資 渠道，其中又以銀行貸款為主，因此增強(qiáng) 企業(yè)借款能力就至關(guān)重要。為此，中小企 業(yè)除了應(yīng)努力加強(qiáng)內(nèi)部管理，切實(shí)抓好市 場開拓，擴(kuò)大銷售、降低成本、提高收益水平之外，還應(yīng)保持與發(fā)展同銀行的良好關(guān) 系，樹立企業(yè)的信用形象，爭取得到銀行 的理解與支持；其次，通過私募等方式獲 得部分權(quán)益資金。目前，中小企業(yè)短期資 金融通難度降低，但長期權(quán)益性資本嚴(yán)重 缺乏。現(xiàn)有金融體系只對中小企業(yè)開放了 短期信貸業(yè)務(wù)，中長期信貸和權(quán)益性資本 的供給仍嚴(yán)重不足。中小企業(yè)可以采用資 本市場融資方式，但發(fā)行企業(yè)債券的公募 方式在當(dāng)前的嚴(yán)格審批條件和資格要求 下，對于大部分中小企業(yè)是難以實(shí)現(xiàn)的.因此，私募股權(quán)融資成為中小企業(yè)可以嘗 試的一種新的融資途徑。私募股權(quán)融資不 僅具有補(bǔ)充企業(yè)資本金的功能，還增加了 企業(yè)承擔(dān)債務(wù)、擴(kuò)張經(jīng)營規(guī)模的能力，有 助于改善企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和提高整個(gè)金融 體系的安全性。同時(shí)，它還具有籌集風(fēng)險(xiǎn) 資本的功能；第三，利用內(nèi)部職工集資，擴(kuò) 大資本規(guī)模。內(nèi)部職工集資不僅能增強(qiáng)企 業(yè)職工的凝聚力，而且又為企業(yè)發(fā)展過程 中的資本規(guī)模的擴(kuò)大提供了新的途徑。實(shí) 踐中，內(nèi)部職工集資往往具有“優(yōu)先股”的 特征，既可以增強(qiáng)企業(yè)信用能力，又不影 響企業(yè)原股東的控制權(quán).（三）穩(wěn)扎穩(wěn)打，切勿盲目發(fā)展。推動(dòng) 企業(yè)的可持續(xù)性快速成長是每個(gè)企業(yè)經(jīng) 營者的強(qiáng)烈愿望，但技術(shù)開發(fā)能力、市場 開拓能力及管理能力缺乏給中小企業(yè)的 發(fā)展帶來了諸多障

礙，為此中小企業(yè)的理 財(cái)思想較強(qiáng)烈，企業(yè)須更為穩(wěn)健。首先，要 加強(qiáng)運(yùn)營資金的管理。運(yùn)營資金管理首先 應(yīng)解決好流動(dòng)資產(chǎn)與長期資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)比 例、流動(dòng)負(fù)債與長期資金的結(jié)構(gòu)比例以及 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與籌資結(jié)構(gòu)的組合戰(zhàn)略等問題.中小企業(yè)相對于大企業(yè)缺乏外部籌資能 力和內(nèi)部積累能力，運(yùn)營資金周轉(zhuǎn)一般比 較緊張，因此在資金的使用上更須慎重，不能急于擴(kuò)大固定資產(chǎn)投資并將運(yùn)營資 金用于固定資產(chǎn)投資；其次，慎重進(jìn)行分 散投資。中小企業(yè)通?？?78論文在線http:///體資本規(guī)模較 小，分散投資很容易導(dǎo)致原有經(jīng)營項(xiàng)目上 運(yùn)營資金周轉(zhuǎn)的困難，而新的投資項(xiàng)目又 不能形成一定規(guī)模，缺乏必要的經(jīng)營能力 和管理經(jīng)驗(yàn)，無以建立競爭優(yōu)勢。總之，中 小企業(yè)在進(jìn)行新的固定資產(chǎn)投資或多樣 化投資之前，必須首先籌措必要的長期資 本，以確保原有經(jīng)營項(xiàng)目運(yùn)營資金周轉(zhuǎn)不 因新的投資受到影響.（四）選擇有利于資金充分補(bǔ)償?shù)臅?計(jì)政策。由于中小企業(yè)發(fā)展比大企業(yè)更多 地依賴內(nèi)部資金，因此再生產(chǎn)過程資金補(bǔ) 償?shù)某浞中裕瑢χ行∑髽I(yè)具有更為重要的 意義。而會計(jì)核算方法的不同選擇會對利 潤表項(xiàng)目和資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目產(chǎn)生不同的 影響，因此中小企業(yè)在進(jìn)行會計(jì)核算方法 的選擇時(shí)應(yīng)以資金充分補(bǔ)償為考慮重點(diǎn)，而不能過分強(qiáng)調(diào)當(dāng)期利潤實(shí)現(xiàn)的多少，只 有如此才能確保企業(yè)生存發(fā)展所必需的 資金的充足和運(yùn)營資金周轉(zhuǎn)的順暢.主要參考文獻(xiàn)： [1]陸正飛，王化成，宋獻(xiàn)中.當(dāng)代財(cái)務(wù)管 理主流.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2004.[2]黃國良，陳建華.企業(yè)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略.企業(yè)管理，2002.7.[3]于清治.中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)用與實(shí) 施的探索.商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2008.4.