第一篇：中小企業(yè)人才激勵之道

中小企業(yè)人才激勵之道

提起人才激勵的重要性，無論是CEO，還是HR經(jīng)理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業(yè)人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。

澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵的特點，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業(yè)的核心競爭力來說，意義重大。

由于對自身的本質(zhì)特征認(rèn)識不清，中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評估工具、激勵方式、實施策略四個方面對這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說，激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，激勵應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵工作，導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。

其二，從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標(biāo)尺，崗位價值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當(dāng)?shù)摹５珜τ谔幵诔砷L期的中小企業(yè)來說，崗位內(nèi)容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴(yán)格意義上的對應(yīng)關(guān)系，生硬地

套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵方式來看，導(dǎo)向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無效，不是因為企業(yè)投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認(rèn)可，而計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實施策略來看，計劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發(fā)放時機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放次數(shù)都非常重要?？梢哉f，人才激勵是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說，往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計，導(dǎo)致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。歡迎轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明：

中小企業(yè)如何實施人才激勵

為幫助中小企業(yè)找到切合自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。

項目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80%。為調(diào)動員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)

員工的崗位等級對原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達(dá)了對薪酬改革的不滿。

S公司的總經(jīng)理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實施？

分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在進(jìn)行薪酬改革時，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時機(jī)和幅度。

這是中小企業(yè)的激勵問題，其解決的關(guān)鍵點如下：

第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵宣導(dǎo)。激勵著眼于未來，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業(yè)實施人才激勵的動機(jī)?？紤]到S公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據(jù)，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準(zhǔn)，劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個方面對激勵對象進(jìn)行了價值評估。根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%，其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長期激勵為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)情況和個人預(yù)期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據(jù)個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標(biāo)的物。一個合理的激勵標(biāo)的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結(jié)合S公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標(biāo)的物，運行規(guī)則如下：

員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現(xiàn)程度而變動?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應(yīng)關(guān)系，結(jié)合S公司的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，我們設(shè)定：銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。

第四步，分階段推進(jìn)激勵方案，強(qiáng)化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問題，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施

可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合S公司的工作性質(zhì)，從以下兩個方面強(qiáng)化對員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實施激勵計劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵計劃分階段實施。即假設(shè)某激勵對象經(jīng)評估后應(yīng)在激勵期內(nèi)獲得100萬（股權(quán)或現(xiàn)金），則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現(xiàn)激勵成果。根據(jù)考核成績從高到低劃分成五個等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

概而言之，激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，成功的人才激勵必須以有效調(diào)控員工的未來行為取向為主導(dǎo)。脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。

第二篇：小企業(yè)人才激勵之道

小企業(yè)人才激勵之道

由于所處的發(fā)展階段及面臨的管理主題不同，中小企業(yè)切忌生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵模式，否則，不僅會浪費稀缺的激勵基金，而且還會激起了員工的強(qiáng)烈不滿。

提起人才激勵的重要性，無論是ceo，還是hr經(jīng)理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業(yè)人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。正是基于對自身發(fā)展階段及管理主題的忽視，很多中小企業(yè)生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵模式，不僅浪費了稀缺的激勵基金，而且還激起了員工的強(qiáng)烈不滿。

澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵的特點，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業(yè)的核心競爭力來說，意義重大。中小企業(yè)人才激勵的誤區(qū)

由于對自身的本質(zhì)特征認(rèn)識不清，中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評估工具、激勵方式、實施策略四個方面對這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說，激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，激勵應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵工作，導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。

崗位價值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當(dāng)?shù)?。但對于處在成長期的中小企業(yè)來說，崗位內(nèi)容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴(yán)格意義上的對應(yīng)關(guān)系，生硬地套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵方式來看，導(dǎo)向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無效，不是因為企業(yè)投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認(rèn)可，飽含計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實施策略來看，計劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發(fā)放時機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要?？梢哉f，人才激勵是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說，往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計，導(dǎo)致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。

中小企業(yè)人才激勵的方略

為幫助中小企業(yè)找到切實自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。

項目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

s公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80%.為調(diào)動員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級對原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬

調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達(dá)了對薪酬改革的不滿。

面對這些突如其來的問題，s公司的總經(jīng)理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實施？

問題診斷：對自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識不足

為了找到問題的根源，我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、人才激勵現(xiàn)狀、員工的工作性質(zhì)等方面對s公司進(jìn)行了系統(tǒng)診斷。分析結(jié)果顯示，s公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，s公司處在成長期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系；第二，s公司在進(jìn)行薪酬改革時，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，s公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時機(jī)和幅度。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們?yōu)閟公司制定了針對性的人才激勵方案，其關(guān)鍵點如下：第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵宣導(dǎo)。激勵著眼于未來，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業(yè)實施人才激勵的動機(jī)。考慮到s公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據(jù)，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準(zhǔn)，劃分激勵層面。鑒于s公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個方面對激勵對象進(jìn)行了價值評估。根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%較長、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長期激勵為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)情況和個人預(yù)期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據(jù)個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標(biāo)的物。一個合理的激勵標(biāo)的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結(jié)合s公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)(做大銷售額，增加市場占有率)，我們以銷售額作為激勵標(biāo)的物，運行規(guī)則如下：員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現(xiàn)程度而變動?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應(yīng)關(guān)系，結(jié)合s公司的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，我們設(shè)定，銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍(公司可以根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整)。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。第四步，分階段推進(jìn)激勵方案，強(qiáng)化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托代理問題，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合s公司的工作性質(zhì)，從以下兩個方面強(qiáng)化對員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實施激勵計劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵計劃分階段實施。即假設(shè)某激勵對象經(jīng)評估后應(yīng)在激勵期內(nèi)獲得100萬(股權(quán)或現(xiàn)金)，則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現(xiàn)激勵成果。根據(jù)考核成績從高到低劃分成五個等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：

1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

作為弱勢群體的員工，在風(fēng)險和收益的平衡方面，更多考慮的是風(fēng)險。一般來說，員工的努力劃分成兩塊，一塊貢獻(xiàn)給了所在的企業(yè)，為了拿薪水而養(yǎng)家糊口；一塊預(yù)留給了未來的企業(yè)，為了離職后能夠另謀生路。所以，員工所能感受到的信任感越差，他預(yù)留的勞動努力越多，自然貢獻(xiàn)出來的也就越少。

概而言之，激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，但須同時兼顧“人性”的特點，成功的人才激勵應(yīng)以有效調(diào)控員工的未來行為取向為主導(dǎo)，脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。

第三篇：人才之道

人才之道

— —淺談企業(yè)文化與人才管理

企業(yè)的發(fā)展都具有其自身的客觀規(guī)律，基于實際而言，我們需要著力弘揚“企業(yè)之道”，按照其規(guī)律做事，積極促進(jìn)我們企業(yè)和員工的不斷成長，共同創(chuàng)造與分享社會的財富。

我們應(yīng)當(dāng)了解到，企業(yè)文化為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供了正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氛圍，企業(yè)文化側(cè)重于明確企業(yè)的使命、精神、目標(biāo)和價值等因素來影響員工的思想，其主要強(qiáng)調(diào)的是精神層面的東西。人才管理則是在一定管理思想的指導(dǎo)下通過制度來規(guī)范其行為，它是在一定思想下制定出的，以利于挖掘企業(yè)人才的潛在價值，從而達(dá)到企業(yè)的目的。企業(yè)的管理制度、管理手段和管理方式都是在企業(yè)文化的管理理念指導(dǎo)下所形成，人才管理即以此為導(dǎo)向而開展具體的工作。企業(yè)在人才管理制度中，使命與文化是其管理的基礎(chǔ)，企業(yè)文化對人才管理制度的形成具有重大的影響，包括人才選拔機(jī)制和團(tuán)隊工作建設(shè)，其各項標(biāo)準(zhǔn)的確定均需與企業(yè)文化的特色向吻合。

對于人才的管理，在實際工作中需要有正確管理理念的導(dǎo)向，同時，更需要企業(yè)文化給予的支撐。企業(yè)文化隨著企業(yè)的誕生而存在，企業(yè)在經(jīng)過長期經(jīng)營實踐后將其提煉出來，用以指導(dǎo)企業(yè)各項制度的建設(shè)和規(guī)范，企業(yè)自身的管理制度與管理理念是統(tǒng)一的，它所體現(xiàn)的應(yīng)該是企業(yè)文化的本質(zhì)和精髓。企業(yè)文化不僅是企業(yè)的方向標(biāo)，更是企業(yè)存在的靈魂，良好的企業(yè)文化氛圍對人才各方面的管理營造了一個相對寬松的內(nèi)部環(huán)境，以使各項管理制度得以順利的實施。

“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所承擔(dān)的任務(wù)不只是去發(fā)現(xiàn)人才，而是應(yīng)當(dāng)建立一個出人才的機(jī)制，給每個人相同的競爭機(jī)會，并維持這個機(jī)制健康持久的運行；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以不知道下屬的短處，但萬萬不能不知道他的長處。公司應(yīng)該為每一位員工提供了一個展示自我的平臺，得以揚長避短，注重將其長處發(fā)揚光大。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反動，其主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，以盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。這一觀點非常值得我們推崇，我們在給每個人提供一個平臺的同時，致力于將靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，以順應(yīng)我們企業(yè)長久發(fā)展的需求，并且在遵循客觀規(guī)律的前提下，實現(xiàn)我們共同的夢想，讓企業(yè)與中國經(jīng)濟(jì)共同成長，讓每個員工與公司共同成長！

第四篇：中小企業(yè)人才有效激勵創(chuàng)新機(jī)制設(shè)計

中小企業(yè)人才有效激勵創(chuàng)新機(jī)制設(shè)計

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,人才在企業(yè)經(jīng)營中起著越來越重要的作用。無論是大型企業(yè),還是中小型企業(yè),要生存,要發(fā)展,都要有充足的人才。人才戰(zhàn)略已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展中舉足輕重的作用,一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟(jì)的繁榮和社會的穩(wěn)定。中小企業(yè)要結(jié)合自身的優(yōu)勢在招人,留人,用人等各個方面做好對人才的激勵,使企業(yè)能夠得到順利的發(fā)展,員工生活也因為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而得到不斷改善。本文在對國內(nèi)外激勵理論進(jìn)行總結(jié)歸納的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身職業(yè)生涯的親身經(jīng)歷,通過對兩家中小企業(yè)激勵與約束的實證分析,通過企業(yè)實際發(fā)生的案例分析提出中小企業(yè)在人才激勵機(jī)制建設(shè)方面要注意的一些問題。中小企業(yè)除了要注意結(jié)合企業(yè)實際應(yīng)用激勵的一般原則以外,還要注意針對經(jīng)營者,知識型員工,中層管理者等不同對象建立相應(yīng)的激勵機(jī)制。注意建立以產(chǎn)權(quán)激勵為主的長期激勵,尊重個體差異,強(qiáng)化內(nèi)在激勵,以及建立企業(yè)文化,在文化激勵的基礎(chǔ)上實現(xiàn)員工的自我激勵。自我激勵是員工激勵的最高境界。

2003年1月1日《中小企業(yè)促進(jìn)法》已經(jīng)開始實施,中小企業(yè)的發(fā)展有了良好的社會環(huán)境。如何抓住中小企業(yè)發(fā)展的良好機(jī)遇,建立有效的人才激勵政策是企業(yè)發(fā)展的重中之重。因此建立合理有效的人才激勵機(jī)制是企業(yè)獲得長期生存和可持續(xù)發(fā)展的源泉和動力。

企業(yè)規(guī)模小、中小企業(yè)受環(huán)境影響較大、行業(yè)(產(chǎn)品)相對單一,地域性強(qiáng)、企業(yè)對個體的依賴性強(qiáng)、缺少良好的企業(yè)文化、激勵機(jī)制單一等是中小企業(yè)經(jīng)常面臨的問題。雖然中小企業(yè)在吸引人才方面有很多的困擾,但是它也有很多的優(yōu)點,如體制靈活,對環(huán)境反應(yīng)靈敏,發(fā)展?jié)摿Υ蟆Ｒ虼?中小企業(yè)完全可以在人才激勵方面建立與自己相適應(yīng)的有效創(chuàng)新激勵管理機(jī)制。

激勵是指通過滿足員工的需要使其努力工作, 實現(xiàn)組織目標(biāo)遠(yuǎn)景的過程。激勵機(jī)制可以使員工清楚認(rèn)識到自己在企業(yè)中的價值所在,清楚了解自己在企業(yè)中應(yīng)扮演的角色,最終實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配置。激勵是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容,是吸引人才、留住人才的重要手段。如何創(chuàng)新激勵機(jī)制,吸引優(yōu)秀人才,激發(fā)人才能量,充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值,這是中小企業(yè)必須解決的重要課題。成為創(chuàng)新中小企業(yè)人才有效激勵機(jī)制的策略。在人才的有效創(chuàng)新激勵中根據(jù)有效激勵機(jī)制原則和激勵相容原則,企業(yè)應(yīng)該把激勵的方式分為四種:物質(zhì)激勵、事業(yè)激勵、精神激勵和自我激勵。其中前三種激勵是基礎(chǔ),并且在企業(yè)內(nèi)部有很大的相容性和相通性。自我激勵是在前三種激勵方式得以實現(xiàn)后的升華,真正能使人才和企業(yè)的發(fā)展緊緊地連在一起,個人的進(jìn)步與企業(yè)的發(fā)展相伴,個人的價值隨著企業(yè)的社會價值的實現(xiàn)而實現(xiàn)。

物質(zhì)激勵方面,薪酬激勵占了很重要的地位。企業(yè)要貫徹“公平合理適時適度”的原則,否則,再高的薪酬水平也不一定使員工的滿意度得以提高。企業(yè)必須在員工工作的滿意度、工作環(huán)境、作業(yè)工具、提供更多的技能學(xué)習(xí)和訓(xùn)練等方面創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件,才能夠使員工真正發(fā)揮自己的聰明才智,從而使企業(yè)獲得和保持長足發(fā)展的動力。相對于外在報酬而言,事業(yè)激勵是基于工作任務(wù)本身的報酬。精神激勵也是很重要的,企業(yè)必須引導(dǎo)員工樹立科學(xué)的理想信念和正確的人生觀,使企業(yè)成為由共同理念的人員組成的戰(zhàn)斗的群體,從而產(chǎn)生共鳴效應(yīng),激發(fā)員工為

實現(xiàn)共同理想而奮斗。中小企業(yè)必須引導(dǎo)員工自我激勵,樹立科學(xué)的理想信念和正確的人生觀,使企業(yè)成為由共同愿景的人員組成的戰(zhàn)斗的群體從而產(chǎn)生共鳴效應(yīng),激發(fā)員工為實現(xiàn)共同理想而奮斗。

在創(chuàng)新企業(yè)有效激勵機(jī)制時一定要考慮激勵機(jī)制的時效性、公平性、合理性和適度性。要實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個人利益均得到有效地滿足。薪酬激勵必須同其他的激勵形式有效地結(jié)合起來。對突出員工應(yīng)首先肯定其做了什么,為何這樣做,公司是如何看待和對待的,應(yīng)該從職務(wù)、榮譽、尊重、價值觀等多方面給予認(rèn)可。只有這樣的價值判斷,被加薪的和沒被加薪的都會有同樣的價值感,從而形成公司的價值理念,激勵更多的人模仿。要讓員工充分感受到自己在企業(yè)中的價值,有更大的熱情去完成更富有挑戰(zhàn)性的工作;更愿意參與企業(yè)的目標(biāo)管理并提出合理化的建議;更愿意在實踐中鍛煉,培訓(xùn)學(xué)習(xí)中提高自己的水平。這樣員工就滿足了其實現(xiàn)自身價值和發(fā)展提高的欲望,從而使員工自發(fā)地產(chǎn)生參與感和成就感,更好地發(fā)揮他們的潛能。從而企業(yè)也在員工的無限熱情中取得最大化的發(fā)展動力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

應(yīng)該指出，中小企業(yè)對技術(shù)人才進(jìn)行激勵的同時，也應(yīng)考慮科技研發(fā)的自身不確定屬性而導(dǎo)致的“創(chuàng)新風(fēng)險”。在激勵與風(fēng)險之間取得平衡的有效辦法之一是在技術(shù)人才的報酬系統(tǒng)中引入“保底不封頂”的“二元”結(jié)構(gòu)。其中的第一“元”指不論有關(guān)科技研發(fā)成功與否，均給予人才的基本生活、消費以確定的保障；第二“元”則指有關(guān)科技研發(fā)成功以后，成果分享的事先明確界定。這種二元結(jié)構(gòu)激勵（包括采用股票期權(quán)形式），不僅可使人才解除后顧之憂，同時可通過對技術(shù)人才投入預(yù)期的穩(wěn)定化，形成有效激勵，從而最大限度地調(diào)動其人力資本的潛能?？傊?對于中小企業(yè)而言,還必須以多種激勵方式對人才進(jìn)行有效激勵,使得各種激勵方式相輔相成,相得益彰。尤其是那些無“薪”的激勵,則更能體現(xiàn)出管理者領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)管理水平,使中小企業(yè)能夠保持持久發(fā)展的活力。靈活運用創(chuàng)新的激勵方式,更能提升中小企業(yè)人才的工作的滿意度,增強(qiáng)組織的穩(wěn)定性和凝聚力,同時也增強(qiáng)了中小企業(yè)發(fā)展的主動性和創(chuàng)造力,從而使中小企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動力和發(fā)展源泉。

第五篇：人才激勵[定稿]

人才激勵：五步設(shè)計好薪酬

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2011-9-27 11:03作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源: 和訊網(wǎng)查看: 335次好的薪酬設(shè)計，更有助于企業(yè)留住人才。怎樣進(jìn)行優(yōu)秀的薪酬設(shè)計？

薪酬設(shè)計的邏輯與方法

理論認(rèn)識：

薪酬是對企業(yè)人力資源價值進(jìn)行分配的體現(xiàn)，人力資源價值從三個方面進(jìn)行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產(chǎn)生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內(nèi)的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構(gòu)建必須基于對這三方面價值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內(nèi)的具體工資標(biāo)準(zhǔn)，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設(shè)計好薪酬方案：

第一步：認(rèn)識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！?/p>

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個企業(yè)都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠(yuǎn)的事了……不少企業(yè)總認(rèn)為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計也越來越受到企業(yè)的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計還是請咨詢專家設(shè)計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設(shè)計中發(fā)揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

第四步：設(shè)計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)

薪酬設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績效工資制為例：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。這一環(huán)節(jié)有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設(shè)計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計、層級關(guān)系設(shè)計和崗位設(shè)計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評價方法有因素法和點數(shù)法，如：國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級序列。

環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定薪酬總額，進(jìn)而確定在市場薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤?？冃ЧべY的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權(quán)等?？冃ЧべY的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

在整個薪酬設(shè)計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強(qiáng)保障?？冃匠旯芾砦瘑T由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策;負(fù)責(zé)對主要人員的考核事宜;負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價值和貢獻(xiàn)度的評估;負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。

指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)有可靠的保證;明確考核基準(zhǔn);通過層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任;明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié);再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

同時，要注意薪酬設(shè)計的弊端：

1.企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等;“平路”型，如會計、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：(1)低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度— —大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

2.薪酬設(shè)計缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計基礎(chǔ)，思考是零碎的和片段的企業(yè)在制定薪酬計劃時，設(shè)計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設(shè)計基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統(tǒng)性低

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設(shè)計這些制度的人也不同。因而會導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因為業(yè)績好而獲得的加薪機(jī)會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。