第一篇：44附件3《我們眼中的管理問題(第二季)-績效管理 - 副本（大全）

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績效管理

——2012年(1～9月)心聲社區(qū)“對公司管理有益的”的網友觀點（3）

【目錄】

【主題一】：考核方式

? ? ? 絕對考核還是相對考核 絕對考核該如何考 絕對考核結果如何應用

【主題二】：績效評價方式能否優(yōu)化

? ? ? ? ? ?

如何合理評價有缺點的奮斗者 拉通考評真的公平合理嗎 如何約束主管權力 考核比例能否“彈性” 績效結果應用是否太剛性 其他

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【主題一】：考核方式

1、絕對考核還是相對考核？

? 【Summitchallenge】絕對考核應該來說對于基層的從事操作性、事務性、重復性工作的員工是比較適合的，再往上的崗位，如13-15甚至更高層級的崗位是否適合絕對考核，我覺得關鍵是看能否制定清晰、量化的考核標準。絕對考核的關鍵是考核標準，沒有了可靠的標準指引，“絕對考”就會變成“胡亂考”；如果沒有了相對考核、比例控制，我們的管理會不會變成大鍋飯？如果沒有在評價上的比例限制，主管的手會不會更松？會不會出現(xiàn)一個部門多數(shù)人考核結果都是“優(yōu)秀”、“良好”但組織績效卻不好的情況；很多人都知道GE的活力曲線，應該可以幫助我們理解為何要有絕對、相對的區(qū)分。

? 【逗牛】絕對考核不能全面鋪開。優(yōu)秀的人本來就是少數(shù)，類似社會精英，起標桿作用。如果多數(shù)人是優(yōu)秀，就成了中庸之道。不如保持A的比例，擴大B的比例，減少C的比例?？冃Ш玫慕M織，不強制有C?？冃Р畹慕M織，C向高職級的傾斜，首先給PM、TL打C。

? 【發(fā)表見解】相對考核也是在絕對考核基礎上的相對考核，首先看PBC達成情況。只不過在此基礎上還要人與人比。這種方式對于按目標管理的人有效，對于崗位職責清晰，工作輸出明確的，采取絕對考核可以避免主觀人為操作。? 【江湖之遠】考核不能再一種模式包打天下，差異化績效考核制度是關鍵，結果VS目標導向是關鍵：主管和員工的考核應該不一樣，他們的結果指標也應該不一樣；管理者更多應該以財務結果考核為導向，建立組織BU 財務基線基層員工更多以業(yè)務量、輸出質量考核為導向，建崗位業(yè)務基線；工資要浮動，可以針對基層崗位實施建立基本工資+績效工資制度，真正激活組織活力。? 【大相國寺種菜】絕對考核不能完全替換相對考核。

13、14級的員工里大多是知識型員工，有的是PL，對知識型員工要量一把明確的尺子還是很難，很難確定量化的KPI，而且要花大量的精力去計算，是否值得花大量的精力？如果真的用一把尺子把大家的工作分等了，和這類工作的復雜性是有悖的。我理解這個如同我們講的灰度，越復雜的，越要留有彈性空間，才能讓管理簡單有效。

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? 【******】

? 絕對考核或者相對考核都不是萬能的，關鍵在于如何調動大家的工作積極性和創(chuàng)造力。絕大多數(shù)員工，在清楚自己該如何做能夠幫助產品成功，幫助部門發(fā)展，并且在自己遇到困難時能得到及時有效的幫助時，是愿意全力以赴投入工作的。很多情況下，是員工不清楚團隊的目標，更多情況下，是員工在遇到困難時，得不得管理者的及時幫助。績效管理要解決的應該是這些問題。? 絕對考核、相對考核的適用情況，可以有所區(qū)分，成熟一塊執(zhí)行一塊。對于操作類員工，業(yè)務目標相對容易明確和達成共識，可以先執(zhí)行。研發(fā)類、銷服類員工，業(yè)務目標受外界、周邊影響因素較多，創(chuàng)造性較強，不易明確，更不易達成共識。? 團隊績效，按相對考核，體現(xiàn)在團隊的利益分配和主管任用上； 員工績效評價，采用絕對考評，應全面推行。? 以前考核ABCD的時候，只有5%的D是被否定的，其它95%都是被認可的。

現(xiàn)在考核AB+BCD，BCD合起來大于等于50%的員工都不滿意，每考核一次就有一半的人對公司不滿，3年下來，這就是現(xiàn)在10人有8人對公司有怨氣的原因。

雖然公司表面說B是扎實貢獻者，也是被認可的，但聽其言觀其行，其實都是不認可的。一個公司每次考核都要把50%甚至以上的員工作為對立面，不認可，這是多么可怕的一件事情。三年多來我們就是在做這樣一件事情。更不用說由此帶來的馬屁文化、膠片文化、只做表面文章、只關注短期績效而長期扎實的工作無人關注、厚厚的部門墻等一系列問題。

任總講話說，公司在經歷危機時需要大家共同奮力劃水走出漩渦，但看現(xiàn)在的狀況，難。? 太好了，終于有變化了，一直覺得以前的制度不可能孵化出大量的優(yōu)秀員工，或者更準確的說考核制度上無法讓多個優(yōu)秀的員工一起干活。因為一旦在一塊，有些就不能“優(yōu)秀”了，所以快點改吧，改了后才有沉淀出大量的好員工，做出更好的產品，我們的實力也才會真正起來。像Android2013-4-13

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這么優(yōu)秀的平臺不可能是幾個優(yōu)秀員工能搞定，因為整個平臺到處體現(xiàn)出高水平的設計，每個開發(fā)者都是那么的重要。還有我現(xiàn)在參與的一個項目，平臺類似android, 核心平臺框架由 20名C++開發(fā)者完成，他們幾乎都是10年的C++開發(fā)經驗以上，如果只讓20*5%的優(yōu)秀，其它的精英能待下去嗎？所以我們應該相信我們公司能擁有更多的優(yōu)秀員工，給它們土壤和機會，當真的需要和競爭對象拼實力的時候，當真的需要聚集有能力的人才做一個大項目或有技術難度項目的時候，優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。

2、絕對考該如何考核

? 【福禍相依】容易度量的，尤其是實物產出度量的工作，例如單板測試時間，單板維修時間、可以明確或者按照流程操作，按照IE統(tǒng)計，基線可以具體到個人，而對于有些工作，基線只能建立到團隊或者項目；對于編碼、客戶關系一類的工作，或者需要整個團隊配合完成的工作，基線就很難建立到個人；絕對考核對于知識性任務是非常挑戰(zhàn)的，首要是崗位職責和評價標準非常清晰，對于現(xiàn)在公司主管的能力要求，能否設定一個 評價標準 基準點，是很難的，說不定又搞出一堆KPI當基線。? 【******】

? 目前絕對考核步子還是小了一點,除了目前只在月度績效上運用,其他的地方還未相對的,還包括:目前絕對考核的基線,其實是根據(jù)以前相對考核值推導出來的,而不是根據(jù)作業(yè)動因,分崗位定下來,在大的比例上,沒有突破原來相對考核的框架。? 絕對考核的關鍵點在于目標的設置要非常合理，每個組織的目標要橫向比較，以使目標合理、公平，但這種難度主要體現(xiàn)在較大組織的目標比較，難度要遠遠小于相對考核下每一個組織的目標PK和不公平性。絕對考核也有利于管理，使管理相對簡單、直接。絕對考核有利于各級組織和員工的聚焦核心業(yè)務，不斷改進和努力。? 對干部的考核，可以運用相對考核，以改善絕對考核方法下的員工可能只關注自身業(yè)務的缺點，使管理者將重點聚焦于組織間的配合、協(xié)調、流程和管理改進。

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? 基層員工采用絕對考核體現(xiàn)了多勞多得的原則，易于衡量、易于操作、由于考評結果引起的矛盾相對要少。絕對考核也不一定適合所有的部門和崗位，還是要因地制宜。

?平臺類、操作類員工絕對考核非常好，但對于客戶經理、產品經理就不合適，因為近1年代表處新員工比例很高（30％），這些入職一年以內的新員工都是13級，但一半以上員工承擔的工作都很多，如區(qū)域鐵三角AR、處級甚至副總級客戶，他們和老員工一樣承擔客戶關系、銷售指標，不建議使用絕對考核。

? 如果只是考慮基層作業(yè)員工，估計還不夠。建議絕對考核方法可以試行到15級以下的員工，考核變化的幅度不大 如5％，但對員工的激勵和普遍示范作用可能會非常明顯的，增加的成本和帶來的受益絕對是不成比例的。

? 建議對于基層員工13－15級可以考慮傾向絕對考核，對16級以上的專家和管理崗位做相對考核，這樣對基層員工鼓勵做好本職工作，簡化考核成本，對高層級員工突出貢獻和奮斗導向，防止惰怠。

? 絕對考核適合有非常明確的衡量標準的崗位，對于需要創(chuàng)造力、最終實現(xiàn)的目標包含了客戶感知的崗位，如服務的很多崗位，可能是不合適的。建議在絕對考核的基礎上，也要保持一定的淘汰率。12級以下的基層作業(yè)崗位，是有較大的勞動力市場，每年從市場上可以獲得一些新的、成本較低的人員，經過快速培訓即可上崗，這些人，將有力的降低基層作業(yè)崗位的成本。

? 在13級以上也開始試點絕對考評，不建議全面推廣，由有信心和能力的標桿團隊來自主選擇是否采用絕對考評，這樣效果是否更好些

? 絕對考評的難點在于如何制定標準，特別是研發(fā)領域內由于工作成果難以量化，期盼團隊的智慧了。同時目前考評的另一個難點是15、16級。員工能到15級，基本都是14級B+的，到了15級后，各種能力和貢獻還在增加，但是考評就可能變?yōu)镃，真的相當殘酷。而且很多兄弟從絕對考評的角度看真的是符合/勝任崗位要求的。

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對這一點：“這一次先主要針對12級及以下的員工，13、14級這次先不實施，我們要研究絕對考核的適用范圍”，謹慎一點是對的。建議后面對13、14甚至以上級別員工推廣絕對考評時，保留相對考評。相對考評結果用于機會性獎勵，如獎勵配股和項目獎等。絕對考評結果用于基本性的回報，如工資、年度獎金和任職的評定。不建議推廣絕對考評后，直接去掉相對考評，從一個極端走到另外一個極端;贊同勞動態(tài)度簡化和量化，對高級別員工也同樣。勞動態(tài)度容易變?yōu)橹鞴艿淖杂刹昧繖?，感覺你不是處處絕對服從主管的意思，就可以以勞動態(tài)度來打擊你。只要正常考勤，工作時間專心工作，沒有因推諉職責所屬任務引起投訴等，即認為態(tài)度好。

3、絕對考核結果如何應用

? 【Gawk】在絕對考核中，如果得A得B+的人是絕大多數(shù)，后續(xù)加工資、發(fā)獎金，是否也需要相應的調整？歸根到底，對每個兄弟來說，就是最后的結果如何應用，怎么回報?。慷F(xiàn)在的結果應用很強，也使得考核過程中的一些問題被放大了。實際上都是在統(tǒng)一標準（尺度）的考核，采用那種方式，都是需要在統(tǒng)一標準（尺度）下進行排序，只是對于A、B+/B/C/D在哪里劃線的問題。最關鍵的是如何對A/B+/B/C/D績效結果進行應用?？冃ЫY果應用過強,絕對考核還是無法解決問題，只是推遲了問題。

? 【一去不回】我覺得“收益分享、風險分擔”這個前提很重要，若是業(yè)務不好了，活都沒有干的了，那是不是都沒有績效了？ 是不是都打C？ 這應該是大前提。就是老板說的要急于貢獻分成；A的比例都高了后，會不會成為慣性，運行一、二年后，大家都認為打A是理所當然的事情，都奔向A了，但是沒有進步；沒有比例不是問題，但最關鍵的是不是有激勵效果？ 要不要拉大績效獎的差距？

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? 【犀利眼】絕對考評用于決定員工的主要回報，如工資、年度獎金、任職等。相對考評用于對最優(yōu)者給予小激勵，如獎勵性配股，項目激勵獎等，對最差者進行輔導和審視。

【主題二】：績效評價方式能否優(yōu)化

1、如何合理評價有缺點的奮斗者

? 【問題】：某部門一個兄弟，在業(yè)務領域內，基本可以說是最頂尖的，任何攻堅站都能拿下來：別人干得了的他干得了，別人干不了的，也只有他干得了，而且工作績效等也很好。就是經常遲到或者上午請假，反正控制不了自己的時間。結果這么多年來，每年都是C，我們很多兄弟都為他不值，唉！可惜沒有碰到好主管??！

? 【硬幣的兩面】我司工作態(tài)度這個指標，標準具體有哪些？感覺很多都是胡編亂造，只要你聽話沒有你反對意見，脾氣好，聽領導話，工作態(tài)度就是A。是這樣的標準嗎？

? 【花生豆】公司的價值分配體系明確提出要以奮斗者為本，導向隊伍的奮斗和沖鋒。奮斗者首先應該是一個有成效者，即績效上是符合公司的要求，給公司作出貢獻的人。??“歪瓜裂棗”型（的奮斗者），雖然績效不錯，但可能在某些方面不遵從公司規(guī)章，尤其是一些技術專家，都有著特別的個性和習慣。如何合理的去評價這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發(fā)揮出自己的價值并獲得與其貢獻相符合的回報，是對管理者的一個重要挑戰(zhàn)。作為管理者我們要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是的去評價一個人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面我們要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不能求全責備。“怪才”在一些方面會與常人有所不同，對這些人要多看到他的長處，給他們創(chuàng)造一個良好的發(fā)揮自己才能環(huán)境，要尊重他們，用其所長。

2、拉通考評真的公平合理嗎？

? 【引子】：今年7月份轉部門，去年B+，上半年老部門給的績效為C，溝通時給的理由是：15級同級別拉通考評，雖然你覺得你的工作做的不錯，但別人做的更好，你覺得你做的有SE和PL干得好嗎，總有人要得C，那你覺得誰應該打C？

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? 【就不告你我是誰】自己和自己的主管（直接，間接主管）拉通考評，原因？ 普通軟件工程師和SE拉通考評，原因？ 崗位、職責不同，績效的體現(xiàn)方面也不一樣。為何放在一起考評？難道管理者的好績效沒有被管理者的貢獻？ ? 【mismatch】大家工作并不是一個起跑線，并不是大家一起賽跑，而是你游泳，我賽跑，他洗衣服，也許你可以找出游泳最快的人，跑步最快的人，但是非要說一個人跑步比另一個人洗衣服好，這難度就可想而知，誰好誰不好就只是仁者見仁智者見智了。

? 【我的奮斗我做主】現(xiàn)在市場一線體系的評價，目標性很強，簽單多少和利潤基本上是最核心的，只要能夠出類拔萃，好的績效問題不大，交付一線的項目評價相對也要好些，但是一些中長期項目或支撐和平臺類人員相對難些，所以在考核設計上要有一套方法論支撐來指導業(yè)務部門更好的貼近實際的進行目標設計，免得到時候牛跟馬比，肯定出現(xiàn)問題。

? 【今天晴天】我部門有38個左右，領導有8，9個，自從公司要求績效公布后，只能看到績效初步結果，其他部門也是這樣嗎？按照組織績效等級，A 15% 我們部門的A有6個，從公示的結果來看，30個普通員工只有2個得A，剩余的4個A都是領導的了。每次都沒有小組長和領導的年度績效和勞動態(tài)度初評結果

3、如何約束主管權力

? 【mxn】10年來的，去年考評B+，股票只是一同來的、級別低、績效低的人的零頭。詢問主管BALABALA一大堆，我就問為何我比一同來的人級別低，績效低的人股票少，他總是答不上來。到底是誰決定了配股的多少？

? 【ZIVERSON】“雖然完成的任務有難度，但不是只有你才能完成，你沒輸出貢獻大的文檔，我不認可你的績效，比起其他比你來的早的員工，你是C?！蓖瓿傻娜蝿帐菧贤〞r交付的難度較大的任務，且一直是攻關項目，到項目過點時，交付的質量高，但跨年的考評時，由于他眼里只有他是對的，在前次溝通時，有過按理的爭論，導致他眼里容不下我，就不認可我績效，打C。這樣的主管，還應該拿華為薪水，坑能力認可的員工嗎？ ? 【******】

? 在華為，很多的主管完全根據(jù)自己的喜好來考核，根本就不管你工作做的2013-4-13

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怎么樣，績效全部超過挑戰(zhàn)目標，領導告訴你一句“工作沖勁不夠了”，考評直接降兩級；你說我給公司帶來了多少貢獻，他告訴你他不是老板，給公司帶來多少貢獻與你的考評無關。

? 主管是員工發(fā)展的“貴人”還是“小人”，關鍵就在于主管是否能夠真正了解下屬，了解下屬又了解業(yè)務本質，懂得如何分配工作并激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，在某種意義上講，他就是這個員工的貴人，也能夠在工作中達成雙贏，實現(xiàn)工作目標的同時成為“伯樂”，沿著干部發(fā)展干部的邏輯，“貴人”也會螺旋上升甚至被下屬的發(fā)展“抬著”向上發(fā)展，貴人之路利己利人。反過來講，很多主管成為員工的“小人”，壓制下屬的熱情與沖勁，傳遞負向情緒，部門難以完成目標，個人也沒有發(fā)展的基礎。? PBC這個制度，雖有好的方面，但弊端也是很大的。PBC對員工的影響太大了，有些水平一般的主管太猖狂，動不動就拿PBC來威脅下屬。員工如果想獲得好的績效，只能以主管為中心，而不是以業(yè)務為中心。PBC的打擊性太強了，一個C，年終獎就沒了，全年的辛苦勞作白干了。并且還會影響到后續(xù)的配股，獎金等。還會影響到轉部門，因為轉部門基本上要求3年內都是B或者B以上。所以得了C基本上該準備走人了。既然無出頭之日，還不如早走。

? 特別贊同“誰了解，誰評價”，一方面要求各級組織在評價員工績效時，一定要從最了解員工的人（主管、合作同事）處，獲得績效事實；另一方面，也要督促各級主管在平時的工作中切實關心下屬，管理好下屬的績效，否則取消考評下屬的“權利”。

4、考核比例能否“彈性”

? 【阿呆的幻想】累死累活的搞到年底，項目組的小領導在會上發(fā)話了：今年項目組團隊績效不好，要有人出來承擔一個C的名額，新來的對團隊貢獻少，應該出來擔責。我是項目組最后一個進來的，就這樣我還沒寫績效自評表，我的績效已經被內定了，而且還不帶跟你私下溝通，直接會上宣布。

? 【老衲只用海飛絲】每半年給下屬考評就像扒一層皮。技術出身，我屬于嚴格按照能力貢獻給考評的，然而考評比例是死的，每次都有1-2名本身能達到b+2013-4-13

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績效管理 內部公開 的貢獻者因為比例問題只能拿到B甚至C。最終因為不能得到期望的待遇，2-4年的員工流失數(shù)人，其中有我認為非常合格（貢獻絕對大于回報）的骨干，最終他在友商輕易找到新的職位。

? 【henry148】考核制度執(zhí)行太剛性、簡單。雖然說“再好的團隊也有落后的成員”這道理不錯，但是，實際操作中的C/D比例是否還應該考慮各考核單位的績效等情況才好。例如，如果地區(qū)部有幾十個國家代表處，考核C/D時簡單分配比例，會導致最佳與落后代表處都沒有區(qū)別，對優(yōu)秀團隊沒有激勵作用，容易造成相對優(yōu)秀人員的“誤傷”。

? 【tyui】記得某位領導說，曾經有部門試點不設考評比例，結果80%的都是A和B+，于是就將這個試點取消了。感覺這個試點很有意義，能否公司人力資源部可以重啟這個試點并容忍這個試點持續(xù)一年再看效果？ 原因：

1.80%的A和B+比例 就一定是不合理嗎？ 事實上目前華為的比例制度，既不是韋爾奇的做法，也不是IBM的做法，沒有任何證據(jù)證明這個比例就是業(yè)界最合理的，那有什么理由一看到試點團隊偏離這個比例就一定覺得不合理呢？ 從而認為是主管不當則，試點失??？感覺武斷了些。另外我們是否注意到還有20% 的B 負向激勵強度要超過試點前呢？

2.績效管理的目的是導向高績效，而不是簡單評出個ABC，因此績效管理是個動態(tài)過程，那么試點團隊在第二個考評周期是如何處理對這20%的后續(xù)激勵？又是如何持續(xù)激勵80%的A/B+？ 試點團隊在第二個考評周期是如何打的考評比例呢？ 可惜的是試點中止了，否則結果一定很有意義。

? 【******】員工分層考核13~14級設定為一層，而15級則分為上一層，對于一名基礎員工通常4到5年且成績一直良好才可能會被升到15級崗，這批員工在業(yè)務交付中實際是部門的絕對骨干，公司價值認同感通常也都是比較強，同時人崗匹配后相應的配股、調薪會具有一定的滯后性，對于這批員工劃分到15級考評不一定太適合，故建議：對于員工（非管理者）的分層考核比例是否應給予一定的彈性。

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5、績效結果應用是否太剛性

? 【愛叫什么就叫什么】以前大家最關心的是項目，有壓力/責任感也是因為項目，現(xiàn)在壓力、焦慮多指向考核了，無論是員工還是主管。員工擔心考評為B/C，嚴重影響獎金/升級/工資，主管焦慮如何打C、溝通。各級主管花在考核上的時間不比項目上的時間少。我們在績效管理上的關注是不是太多了？能否讓所有人把精力轉到項目上？減少績效結果的強力應用，讓大家把視線轉向項目和工作本身。以前沒有施行現(xiàn)在的績效管理制度，也沒有覺得以前比現(xiàn)在差。? 【版主】現(xiàn)在考評為C的應用實在影響太大了，13/14級還好點，池子比較大，可選擇性比較大一些。每次評到15級就郁悶了，因為比例原因，必須有兄弟給C，雖然貢獻在15級中確實排名最后，但貢獻實際還是大于14級，一旦拿C，年終獎、股票、加薪都泡湯，基本就是要走了?；鶎訄F隊好不容易培養(yǎng)個15級，一下子就廢了。雖說燒不死的鳥兒是鳳凰，但也不能每半年就燒一次吧，燒一次還影響N久。。

? 【希望】：15級以上取消C、D類比例，或給基層主管（哪怕給DU主管也行）一些自由度，即使給了C，也能參加配股、年終獎（但可以少一些，畢竟比前面的人貢獻要?。鶎又鞴芤膊皇巧底?，不會把有限的蛋糕分給不該給的人

6、其他

? 【藝術啊人生】 對于完全沒有評估能力和本就不適合充當?shù)谌降娜怂龅脑u估 非但不靠譜，還會把不靠譜推向另一層境界，最終傷害廣大奮斗者的奮斗激情。不信的話，您不妨去調查了解一下，看看哪些所謂“第三方”是否有如下問題： 外行評估內行； 已經“脫產”多年的人評估生產者； 評估打擊報復，拉幫結派。? 【******】

? 工作量與工作質量占比例較大是很好，但是要建立在團隊業(yè)務量相對均衡的前提下，否則會出現(xiàn)：分工量多的績效一直領先，少的怎么都不達標的情況。

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? 建議：1）可以考慮加大團隊合作得分比重，比如，上升到10%；2）如何對團隊合作進行評價，建議通過與周邊部門，或被考核部門參與的項目工作進行調查，調查以分級打分的形式，匯總得到考核結果。

? 建議有雙向考核，矩陣式考核，反向考核；PBC不是績效考核的唯一依據(jù)，但應該是績效考核的底線參考，PBC目標完成率應作為績效考評的原則性依據(jù)。

? 【華為最窮的人】減少考核項目，以主業(yè)務為主；設定團隊基線，根據(jù)團隊基線確定ABC比例；a:達成基線90%，A的比例10%，B的比例50%，C的比例30%，D的比例10%；b:達成基線100%，A的比例20%，B的比例60%，C的比例20%；c:達成基線110%及以上，A的比例40%，B的比例40%，C的比例20%；

3、提升績效工資；（現(xiàn)在工資還是10年前的標準,A:300,B:150，C:100不具備競爭力）沒有清晰的PBC目標，員工就沒有清晰的工作方向，這一點在海外地區(qū)部的本地員工身上表現(xiàn)得更為明顯。本地員工不像中方員工那樣，任務大致交待清楚就OK了，由于文化差異等原因，本地員工希望得到主管更加明確、清晰的任務分配和安排。因此，PBC必須是明確的。另外，PBC的溝通過程也很關鍵，KPI和工作任務不能夠簡單地“下達”給員工，應該要有與員工有一個長時間的溝通過程，這一點是很關鍵的！

由于每個人都有嚴格的半年度/年度考核指標，為了實現(xiàn)目標，在執(zhí)行層面有時往往迷失方向，減少戰(zhàn)略投入，四處出擊，缺乏取舍，同時在考核執(zhí)行層面，容易向創(chuàng)造短期利益的人員進行傾斜，打擊了為未來格局和長期利益奮斗的人員。前人種樹，后人乘涼，但是如何更加合理的評價和考核種樹的人，是一線主管需要考慮的。? 【******】

? 公司的考核體系很完善，但在具體執(zhí)行時，要真正落實平衡記分卡的思路，把當期績效與長期績效結合起來進行綜合評估。

? 以短期績效為導向的副產物，必然會驅使一些人“玩”數(shù)字游戲；什么時候咱們建立起長期績效機制，以及營造出共享失敗案例的氛圍，我們就離偉大更近了一步。

2013-4-13

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第二篇：44附件4《我們眼中的管理問題(第二季)》-誠信建設

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——2012年(1～9月)心聲社區(qū)“對公司管理有益的”的網友觀點（4）

【目錄】

【主題1】：造假困境

? 我們正在陷入“造假困境” ? 什么讓我們陷入“造假困境”

? 職務造假的根源是高度的集權模式下信息不對稱的結果 ? 管理要求（目標、流程、進度等）脫離實際能力 ? 管理手段和業(yè)務復雜度不匹配讓造假有機可乘 ? 容忍“善意的”造假，導致造假泛濫 ? 如何走出“造假困境”？

? 探索分權管理

? 考核真正的結果目標而不是過程目標 ? 營造講真話的氛圍 【主題2】：反腐倡廉 ? 腐敗事件為何層出不窮？

? 作案成本低，現(xiàn)有政策過于寬容

? “坦白從寬，牢底坐穿，抗拒從嚴，回家過年” ? 如何加強反腐力度？

? 主管關注，以身作則

? 完善反腐流程，完善業(yè)務流程

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? 反腐不能只靠自覺，要多從制度、流程方面入手 ? 廉潔自律賬戶

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【主題1】：造假困境

1、我們正在陷入“造假困境”

? 【海明威】：

造假有兩種，一個是個人私欲膨脹而出現(xiàn)的偷賣設備、虛假報銷，中飽私囊之類的，直接就是違紀違法。這樣的人在任何組織和任何時代總會有，不作討論。另外一種是職務上的造假，不涉及明顯的違紀違法。后一種造假在今天的華為已經涉及每個層面。簡單列出典型的案例如下：

? 上頭要求保證交付進度，下面就先過一個假GA，向上面說我們交付了，然后才做真正的GA過點。

? 公司要求招聘明白人。但是明白人不好招，很多部門招的只是白人，讓白人一邊領取極高的待遇，一邊只能上上網，聊聊天。

? 亮點考評。被老板批評過，現(xiàn)在不敢公開說了。但是實際上考評仍然看亮點，而且主管自己還要包裝一些亮點向上面匯報。亮點本身不一定是假的，是要用亮點讓上面領導形成好印象，所謂一俊遮百丑。把丑遮掉，讓領導記得我的亮點，這就是造假。

? 低質量合同。為了沖刺銷售指標，任何條件都答應，只要簽約。? 假KPI。KPI考核沒有不達成挑戰(zhàn)的，只要下力氣搞就成；試點沒有不成功的，只要愿意做點手腳就必定成功。里面大量的造假，不必細說了。? 假運動。不少QCC其實是拿本來就要干的事情包裝為一套方法，然后真正的投入是寫QCC材料和發(fā)布的演練。很多的運動都是一陣風，啥啥整改、啥啥方法或啥啥行動，都是聲勢浩大，落實如何不管，匯報就是有效果。其實大家過段時間回顧就知道，原來吹得天響的運動，早就銷聲匿跡了。? 推卸責任。馬電事件等，看到很多人都在推卸責任，文過飾非，減輕自己的過錯。

? 【DouDou2】：直接拿下屬的成果，算自己的。算不算造假?!

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? 【硬幣的兩面】：公司很多項目，遠遠沒有達成目標，有的就是狗屎（可以說就是政治任務），但總是說項目很成功，而且申請各種獎項和獎金；后來，很多人發(fā)現(xiàn)項目不好，就再拉一些人，再搞個項目，把以前的項目優(yōu)化或干掉，又申請獎項；再后來，又優(yōu)化，又??，但一開始搞項目的還高升了。? 【~菠蘿~】：（交付部門一些管理者）為了容易體現(xiàn)成績,體現(xiàn)監(jiān)控,把原本很簡單的事情搞得非常復雜，費人費時費力，然后美其名約“XXX項目可控，管理良好?！?/p>

2、陷入造假困境的原因是什么？

1）職務造假的根源是高度的集權模式下信息不對稱的結果

? 【海明威】：

職務造假的根源是高度的集權。沒有解決這個之前無法真正抑制職務造假。高度集權的組織內，各個成員能獲得的資源，主要由組織的領導者來分配。領導者一旦希望成員完成某個任務，成員必然積極完成任務。

但集權組織下，負責組織成功的只有少數(shù)領導者。因此必然有大量不能真切掌握的實際情況，成員們在巨大的任務壓力下就有巨大的造假動力，讓領導者以為是做好了，從而獲得所希望的資源分配。這就是集權模式的最大弱點——信息不對稱下的造假行為。

華為作為高度集權的組織，是歷史形勢下選擇的結果。但是我們轉向ICT了。集權組織由少數(shù)領導者決策和命令的模式面臨巨大挑戰(zhàn)，面對豐富的一線，面向豐富的客戶層次以及巨量的需求，不可能由領導者統(tǒng)一分析并發(fā)號施令，只能確定某個簡潔的目標，要求各個部門和員工來實現(xiàn)。決策的簡潔性和現(xiàn)實的復雜性面臨巨大的分裂，但是強烈牽引的目標又導致各部門面臨強大的壓力，造假行為就層出不窮。直到發(fā)現(xiàn)結果不妙而糾正的時候，失敗已經造成。集權組織下，總是出現(xiàn)了大錯，問題才會得到領導者重視，才能集中資源去解決。但是下次的大錯出現(xiàn)在何方？無人知道，因此總是在細微錯誤被造假掩蓋，釀成大錯震動高層，到高層一聲令下全力解決的，疲于奔命式的往復循環(huán)。

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2）管理要求（目標、流程、進度等）脫離實際能力導致造假

? 【******】：“蘿卜快了不洗泥”，當一件本來需要

一、兩個月來完成的工作或任務，必須在一兩周內搞定，其質量和流程遵從一般都會出問題，更別說當一個人突然面對數(shù)個撲面而來的代表處和機關的各種任務和項目，公司很多方面存在類似的現(xiàn)象。

? 【太陽從西邊出來】：（研發(fā)造假）其實和我司的開發(fā)模式有關：做事情要先立項，立項的時候要把未來做什么、關鍵技術、競爭力指標、對手的情況、業(yè)界的情況等等，分析的清清楚楚。但實際上這（在IT領域）是根本不可能的。只好造假。有點逼良為娼的感覺。好不容易過了立項這一關，又要愁那些指標怎么圓場。指標一定是高高的、世界第一的。相當于自己挖坑自己填。

3）管理手段和業(yè)務復雜度不匹配讓造假有機可乘

? 【******】：公司很多方面存在虛假文檔、形式認證、計算錯誤等現(xiàn)象，為什么？絕不僅僅是個人責任心問題，能力問題。審計部門人員和業(yè)務部門人員輪換一下，結果會怎樣？監(jiān)控部門越來越多，公司管理不會越來越好，反而會走向相反方向。公司這么大了，業(yè)務類型如此多，沒有強大的IT工具來協(xié)助員工執(zhí)行流程，而是靠人來記住那么多復雜的流程邏輯、權簽規(guī)定，很難不出問題。? 【硬幣的兩面】：匯報人說自己達標了或很成功，但沒有獨立第三方來證明或審計，領導們就認同匯報人成功了。

? 【小中大】：活是基層員工干的，報告卻是各級主管讓自己的某些下屬寫好，自己拿去向上級匯報的，你說高層能聽到真話嗎？

4）容忍“善意的”造假，導致造假泛濫

? 【于無聲處】：企業(yè)內部的造假另有原因，那就是造假被區(qū)分為“善意的”和“惡意的”，惡意的造假，比如虛報出差費用，會得到嚴懲，而符合領導目標導向的虛報數(shù)據(jù)則被認為是有點瑕疵但“政治正確”，因出發(fā)點是“善意的”而被容忍，結果造成底層的信息經過層層匯報到了高層成了另外的樣子。公司希望提高軟件研發(fā)效率，要求敏捷試點，敏捷在底層操作中可能有不少問題需要解決，這些“負面信息”在逐級向上匯報的過程中很可能被各級把關者“適2013-4-13

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當處理”，每級的注水通常不會到顛倒黑白的程度，但層層傳遞后結果就難料了。

? 【好奇】：只要深入基層，就能發(fā)現(xiàn)確實存在一些假GA問題。但是有些作假感覺目的卻是善意的，因為既要滿足領導考核的要求(這個影響很大呀)，產品又要滿足市場的要求(這個影響更大)，最后只有出此下策，先GA，但是留一些人猛搞，讓質量達到要求，上市也沒有出大問題。但是也確實有一些對領導隱瞞實情，只說領導喜歡聽的, 領導不喜歡聽的都不說。領導要什么，下面數(shù)據(jù)就有什么，這個上有所好，下必附之。但是大部分領導其實心里還是有追求的。

3、如何走出造假困境？

1）探索分權管理

? 【海明威】：

所幸我們已經在探索，分BG來財務核算，分灶吃飯就是第一步。但是一個BG下，組織還是復雜的集權組織，內部仍然存在大量的造假，應該往下繼續(xù)分灶吃飯，讓每個基層都得到放權激活。

放權的原則是放開業(yè)務決策權，以客戶的認可而不是上級領導的認可為評價基礎，其實就是以財務指標為根本指標。同時嚴加審計和內控，防止財務造假和產生違反職業(yè)道德和法紀的行為。

放松該放的，嚴格該嚴格的，各個業(yè)務必定像放飛風箏，有繩子控制下的高飛。

2）考核真正的結果目標而不是過程目標

? 【金橋一哥】：

給個建議：以前考核版本進度的KPI，導致假GA的質量問題?，F(xiàn)在改變下：考核過了五星目標的版本，才算做了一個版本。

參考下面的例子（非常經典的考核結果目標的案例）：

18世紀末期，英國政府把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配去開發(fā)澳洲。一些私人船主承包了運輸工作。起初，英國政府實行的辦法是以上船的人數(shù)支付船主的費用，至于到了澳洲上岸的時候還有多少人活著就與船主無關了。船主為了牟取暴利，2013-4-13

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盡可能地多裝人，又把生活標準降到最低限度。一旦船只離了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否活著遠涉重洋到達澳洲就不管不問了。事情過去三年之后，英國政府發(fā)現(xiàn)了這個問題，三年間從英國到澳洲運送的犯人在船上的死亡率達到12%，其中死亡最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37%。英國政府想了很多辦法：每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負責犯人的醫(yī)療衛(wèi)生，并對犯人在船上的生活標準做了硬性規(guī)定，還把船主召集起來進行教育培訓。但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。

一位英國議員提出假如倒過來，政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準計算報酬呢？政府采納了他的建議。這個措施一實行，船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達澳洲。過去看來令人頭痛的問題就這么輕而易舉地解決了。

3）營造講真話的氛圍

? 【只看不說話可以么】：如果領導真有想聽真話的想法，那就要營造說真話的氛圍。怎么營造氛圍？這個命題只能是自上而下去思考，去解決。不要指望從下面搞起。對說假話是一個什么處理態(tài)度，領導的表率和態(tài)度最重要。? 【抗戰(zhàn)這一生】：想營造真實、公開的氛圍，如何才能達到？不僅僅是幾篇文章、幾次講話就可以達到的。還得從制度的改革等多方面入手才行啊。

? 【綠豆-蛙】：在中國這樣的經常不說實話的大環(huán)境下，不知道是公司的各級主管也感染了外界的不良氣息，還是由于關鍵事件在考評和升遷上的決定性作用，導致了某些主管遇到被曝光的問題，不是怎么敢于承擔，盡快解決，而是想怎么把自己洗脫干凈，怎么找各種理由狡辯、敷衍，捂蓋子，甚至想挖出曝光事件的人進行打擊報復，這是內心脆弱的表現(xiàn)，不敢擔責、說假話的主管應該堅決拿下！

【主題2】：反腐倡廉

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1、腐敗事件為何層出不窮？

1）作案成本低，現(xiàn)有政策過于寬容

? 【誰和我一起考律師？】：為什么我們說有些企業(yè)腐敗一些呢？是因為作案成本低，出了事沒人查，查到了也不嚴處，所以想犯事的就多了。我知道你是想說犯事的人權力相對集中，流程不完善等等問題，其實這些問題都不是問題，權力再集中，流程再缺失都沒關系，只要審計的狠了，抓的多了，犯事的自然會少。我們現(xiàn)在分權，SOD，建流程什么的，其實是為了降低審計成本。2）“坦白從寬，牢底坐穿，抗拒從嚴，回家過年”

? 【淡定前行】: 這個太嚴重了，比無意中觸犯公司信息安全紅線被辭退案例不知嚴重多少倍。降兩級有什么用，下次繼續(xù)作案。因為這個處罰對于他來說，無法在公司里爬起來了，只能破罐子破摔繼續(xù)。

? 【Pampas】:千萬別“坦白從寬，牢底坐穿，抗拒從嚴，回家過年”。搞出一個又一個的“龔建平”，而不把后面大的挖出來。3）其它

? 【黑洞】：公司有沒有反思，為何這么宣傳和判罪，大家伙還勇往直前。流程上是否還存在需要更進的地方啊!? 【仁宣】:其實公司也在自檢,為什么出了這么多腐敗事件,與人有關與制度也有關 ,就是一個高危行業(yè),面對誘惑又大權在握,不出問題才怪呢.另外,所謂的多點打工意識也是產生腐敗的原因之一,讓員工寒心,員工當然想著挖公司墻角。

2、如何加強反腐力度？

1）主管關注，以身作則 ? 【******】: ?

華為公司在前進的道路上取得了許多的成功經驗，按理說，華為員工的收入要好于許多企事業(yè)的員工，為什么在華為還有那么多的員工出現(xiàn)問題呢，我認為最關鍵的就是主管“重業(yè)務，輕管理”，華為員工平均年齡27歲，這個年齡是屬于不成熟的階段，我們各級主管必須要進行必要的管理引導，2013-4-13

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不能夠讓員工太自我太個性嘍，否則不僅出現(xiàn)腐敗貪污，還會出現(xiàn)違反公司紀律，違反國家法律的事情，給公司的形象造成損失，形成影響。關注公司發(fā)展，必須從關注每一名員工的教育開始。

? 位高則權重，我們有太多的主管面對這樣的高位，往往禁不住誘惑。所以在做干部選擇的時候，真正的品德考驗是多么地重要，可是在業(yè)務能力與品德之間，是否真的沒有傾斜？面對現(xiàn)實的時候，很多人會做出錯誤的選擇。品德這個原則底線有多少人在真正地堅守？上梁不正下梁歪啊。? 作為代表，我們一定通過對自身嚴格要求、通過對員工加強管理，來對公司的發(fā)展負責、要對員工家庭幸福負責、要對員工的成長負責。

要做好這三個負責，在 BCG 方面我們就必須通過系統(tǒng)、全面、細致的管理，爭取讓員工對于違法亂紀的事：不能做、不愿做、不敢做。不能做，就是代表處要加強制度和流程的建設、加強流程的遵從執(zhí)行，通過查漏補缺、通過有效監(jiān)控，讓員工沒有空子可鉆；不愿做，就是代表處要加強文化的建設，通過主管自身對公司核心價值觀的踐行示范、通過組織建設加強對員工人文關懷、通過宣誓和自我申報，代表處要營造一個讓員工不愿意做的氛圍和環(huán)境；不敢做，就是代表處要加強質量運營組織和制度建設、加強內控制度的學習，對于可能違規(guī)的情況單單查、天天查、月月查，對于違規(guī)現(xiàn)象要及時通報和處理；每年主動進行審計，對于違法人員嚴懲不貸；定期組織對一些違法犯罪處理情況進行學習，警鐘長鳴。

? 海外行政工作大部份都是由本地員工負責，在公司懲罰制度不清晰或不能在海外真正執(zhí)行的情況下，本地員工肯定會抓住華為公司對本地員工不罰不懲以及不敢惹是生非（擔心別本地員工在當?shù)貒鹪V）的管理弱點而大肆收受供應商的賄賂、接受回扣，更有甚者以華為公司的名義進行索賄！要解決這些腐敗問題，首先我們外派到當?shù)氐母骷壷鞴芎椭蟹饺藛T自己要做到“正人必先正己”才能管理好外籍的本地員工！

2）反腐不能只靠自覺，要多從制度、流程方面入手 ? 【******】:

? “少數(shù)意志薄弱者”??如果誘惑夠大，應該說是多數(shù)人扛不住。比起這2013-4-13

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種期望大家道德高尚的被動做法，查堵漏洞和“亂世用重典”應該更有效些。后者，請看酒駕入刑，喊了幾十年，一道條文就解決了，酒駕數(shù)下降80％有木有，期望道德還不知道哪天能做到。至于堵漏洞，有沒有可能采取舉報有獎的方式？在管報或其他途徑，對核實確認的舉報漏洞者提供少量獎勵？

? 光靠員工自覺是不行的，要從制度、流程多方面入手，使其不能犯錯?，F(xiàn)在公司的很多評價體系還是存在不足，有的權利過分集中，使有些人有機可乘啊。

3）完善從前端宣傳到后端監(jiān)管的反腐流程，完善業(yè)務流程 ? 【******】: ? 反腐敗的主要對象是大魚，對于小魚，公司可以制定政策發(fā)布通告至各國媒體，面向外部存在錢權交易的員工必須手持道德申告給交易方，道德申告表上注明：如果存在不法索賄等行為，可以打公司***電話投訴。如果證據(jù)確鑿，公司查實將退還所受的贓款，并給與舉報者一定的獎勵。讓外面的人監(jiān)管的成本比自己人面面俱到的成本低，而同時，我們的方向應該防止大魚破網。這個一方面范圍小容易監(jiān)控，另一方面監(jiān)控成本收益也高。? 這種案例可多些發(fā)，讓有僥幸心理的員工提前懸崖勒馬。勿以惡小而為之，勿以善小而不為。記得98年剛進公司時有個員工（剛好是校友，印象深刻）利用竊取到主管Notes密碼的機會，給自己審批虛假采購單，然后從公司付款給自己，被抓到后移送司法機關，判刑10年。當時老板就講，公司宣傳和主管也要改進，讓員工提前認識到僥幸的代價，也許就不會一失足成千古恨。

? 海外行政人員工資普遍較低，面對他們所管理和掌握的資源，加上海外行政監(jiān)管現(xiàn)狀，很難杜絕個人貪欲，去鉆小空子。因此獎懲制度執(zhí)行要嚴，人員也要堅持輪換。

? 區(qū)域行政管控確實存在較大的改進空間。以本文所提的宿舍租賃為例，往往是前面一個本地行政專員負責接口處理宿舍租賃，后面一大堆集體決策2013-4-13

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誠信問題 內部公開 的人都是走流程的橡皮圖章，實質根本不知道市場行情，這種形式遵從有什么用處呢？

? 在業(yè)務主管審批環(huán)節(jié)，票據(jù)紙面審批還是很有必要的。在紙面審批時，文章中所提的問題還是很容易發(fā)現(xiàn)的，因為業(yè)務主管/直接主管更清楚業(yè)務實際，更容易發(fā)現(xiàn)端倪。

? 關于內控管理：要建立起互相監(jiān)督的機制和氛圍，打人民戰(zhàn)爭;對項目組和分包商的政策宣傳一定要到位;通過新發(fā)布的PTP流程和IT系統(tǒng)來提升內控水平;要做好地區(qū)部的稽查工作;做好文檔檢查工作;行政采購內控，要做好人員資質甄別，角色要分離，運作要規(guī)范。

4）廉潔自律賬戶 ? 【我最多8個昵稱】: 一:絕對是敢說敢做,畢竟是私企,不會涉及太多的利益鏈。我指的反貪污腐敗這塊,前段的時間做的典型清理已經說明了這些；

二:公司不想把大家趕盡殺絕,畢竟很多人之前是有功勞的,同樣他們也是有能力的,指望給個改過自新的機會。同時這樣公司也不需要投入太多的人力去專門處理這些事情，這些也是成本,所以現(xiàn)在讓大家自己交代,對人對公司都是好事情。

首先請那些拿了臟錢的的確不要抱著僥幸的心理,HW說要查我相信就會去做到底,否則的確內部太渾濁了。本次如果自動改過的人很少沒效果,那么下一輪大規(guī)模審計和懲罰就會面更加廣。這次的確不是嚇唬大家,是的確給大家機會,也是給公司節(jié)省點成本,別讓老板看見曾經的干將落馬而傷心。? 【402】: 贊成這種實際能落地的方案：

1、對于那些已經犯錯的員工：有一個自救的手段，而且也不用擔心自己暴露，可以甩掉包袱，輕裝上陣。

2、對于主管貪污、員工被迫的情況：員工可以把非法所得寄到廉潔賬戶，而不用擔心因為自己不拿被主管認為不合群、被報復的情況。

? 【最后一貼在HW】: 把有實力的人都開出了，總不能讓你到前線去沖鋒陷陣2013-4-13

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吧？？？ 楚云飛說過：我不可能把所有的團長都槍斃了，不然誰替我?guī)П蛘贪。?/p>

? 【笑看夕陽】:這個思路可以考慮。不一定要公布帳號余額，但可以每個月公布一下：到目前為止 一個XXX人，一共退回XXX元。（這對貪腐分子也是個震撼和牽引作用）

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第三篇：中小企業(yè)績效管理面臨問題

中小企業(yè)績效管理面臨問題

發(fā)布：2012/12/4 11:24:00 作者：王平來源：北大縱橫 查看：498次

關鍵字： 績效管理 績效考核

績效考核在中小企業(yè)人力資源管理領域更是爭議頗熱的話題。能夠讓“死水變成活水，活水變成沸水”，但是事實情況是只有少數(shù)企業(yè)能做好績效管理。

一、將“績效考核”等同于“績效管理”，與“績效管理”中其他步驟脫節(jié)。在接觸過的幾家中小企業(yè)中，許多管理人員認為績效考核的關鍵是怎樣將業(yè)績考核指標量化，如何讓考評者公正、公平、公開的開展業(yè)績評估等，關心的只是個人業(yè)績考核指標的合理性和個人業(yè)績評估的公平性，而忽視了與績效計劃、績效輔導和監(jiān)督、績效溝通、績效改進、考核結果應用等其他步驟的銜接，導致績效考核最終過于生硬而流于形式，實際效果不佳。

二、脫離企業(yè)現(xiàn)實條件，盲目追求“最新”的工具，貪大求全。

隨著國外先進的企業(yè)管理理念與方法為越來越多的國內企業(yè)管理者接受和應用，在部分企業(yè)管理者應用成功的同時，也有相當多的企業(yè)管理者開始掀起一股“崇新媚外”之風，如流行的“平衡積分卡”。平衡積分卡是基于企業(yè)已建立清晰的戰(zhàn)略地圖并實施戰(zhàn)略管理和考核管理的一種有效方法。然而國內有很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，自身發(fā)展戰(zhàn)略都未清晰建立，就推行“BSC”法，結果是“揠苗助長”，很難推行到底。

三、過于關注績效考核“技術”因素，忽視最重要的“人”的因素。

為了能盡快現(xiàn)學現(xiàn)用，解決績效考核當務之急問題，許多中小企業(yè)當家人都熱心于收集和應用一些所謂比較科學的操作工具、表格、軟件等，大部分時間琢磨這些工具，忽視或根本不重視——“人”因素，尤其在“溝通與反饋”環(huán)節(jié)。在一家上市的中小企業(yè)的財務人員考核指標中居然有“銷售收入”，每一位員工的考核指標大同小異，所有目前出現(xiàn)的如員工個人業(yè)績考核導向與企業(yè)/部門戰(zhàn)略不匹配、業(yè)績合同不合理、考核指標不科學、考評的主觀性與片面性、員工執(zhí)行不到位等都能深究于此癥結上。

四、考核數(shù)據(jù)的真實性是大問題。

由于中小企業(yè)管理喜歡大而全的考核，將考核視同員工的日常工作檢查，一廂情愿的想出了在他看來是非常好的指標，但是往往忽視了這些考核數(shù)據(jù)的來源，由于缺乏真實數(shù)據(jù)的支撐所謂的考核只能流于形式了。

第四篇：績效管理存在的問題

績效管理存在的問題

一般常見的員工量化考核是以業(yè)績?yōu)閷虻目己朔绞剑毮懿块T沒有業(yè)績指標，企業(yè)部門人員的工作很難進行量化，如果仍然采用業(yè)績考核方式，往往不太科學，也不太準確。中小企業(yè)工作性質主要為支持、服務。其工作本身具有以下五大特點：

第一：工作難以量化。

企業(yè)部門人員的工作結果很難用定量的數(shù)據(jù)來衡量，往往需要通過定性指標來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。

第二：工作內容往往為某項事件的過程，成果不顯化。

這將加大考核者對職能部門人員工作質量的判斷難度。

第三：臨時性工作任務多，計劃性不強。

相對而言，在日常工作中，職能部門人員與本職工作相關的臨時性工作任務較多，有些某些職能部門人員的臨時性工作甚至占到了其工作量的40%以上。這將直接影響考核人對職能部門考核重點的關注。

第四：職能部門內部存在著大量臨時性的團隊合作式工作。

面對越來越激烈的市場競爭，精簡人員、提高效率已成為企業(yè)加強內部管理的手段之一。這種情況下，職能部門越來越多地采用人員互為A、B角的工作方式，倡導并實行部門內部團隊合作，在工作繁忙或臨時追加工作時，往往會調動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這將增加考核者判斷每個職能部門人員在團隊工作中表現(xiàn)的難度。

第五：需要協(xié)調橫向、縱向的相關部門開展工作。

工作本身需要做大量內外部協(xié)調，協(xié)調的質量會影響到相關部門的業(yè)績，甚至企業(yè)的業(yè)績。因此對其工作質量的衡量可能會涉及多個考核者。

績效管理存在問題怎么辦呢？基于職能部門人員本身的工作特點，華恒智信團隊的趙磊老師認為可以從以下兩個方面進行績效考核和評估：

1.采用以成績?yōu)閷虻牧炕己朔椒ā?/p>

即從能夠反映職能部門人員工作特點的方面進行量化考核，從職責定位角度出發(fā)可以分為四個維度：監(jiān)控監(jiān)管維度、服務維度、個人效率維度以及組織協(xié)調維度，根據(jù)各個崗位的特點和實際情況從不同的維度進行考核，設計相適應的的考核指標。

例如，監(jiān)控監(jiān)管維度更加注重的是職能部門人員在工作中的細致性和完成工作的無紕漏，會涉及企業(yè)的安全生產，其他員工的工作態(tài)度等一些責任比較重大的事情。

這種量化考核方式的優(yōu)點是可以根據(jù)量化考核指標來確定企業(yè)部門人員的成績，對號入座地對其進行考核。但是這種考核方式往往比較主觀，考核指標往往也會存在一定的偏差，所以在考核的時候要謹記公平這一原則。

2.履職情況的考核。

職能人員在工作中往往無法明確工作量，比較有效的方法是從時間管理角度出發(fā)進行考核，以完成任務的時間約定作為職責履職

情況考核的標準。公司可以根據(jù)前人的經驗或者現(xiàn)職工完成任務的平均時間為標準，讓員工在規(guī)定的時間內完成分配的任務。

這一考核方案建立在量化的基礎上，員工在完成任務的時候會有一個比較明確的目的，結果也會比較客觀化。職能部門工作可以說是千頭萬緒、紛繁復雜。職能部門人員的工作很復雜，而其工作的考核方式對企業(yè)來說也是一大難點。

基于以上結論，華恒智信團隊認為：企業(yè)部門人員的績效可以結合工作成績和履職情況兩個方面進行員工績效考核，因工作崗位的不同，工作價值的不同，工作效率的不同，制定不同的具體針對性和工作特色的員工量化考核方式，最終效果會更好。

第五篇：淺談地方政府目標績效管理問題

淺談XX區(qū)目標績效管理

內容提要：由于受長期計劃經濟體制的影響，我國政府部門存在著機構臃腫、效率不高等問題。隨著體制改革的進一步深入，政府職能正在進行重大調整。政府績效管理作為行政管理制度創(chuàng)新和有效管理工具，其重要性不斷彰顯。績效管理在我國政府部門中的存在的問題、提出解決問題的對策、總結績效管理的意義，對我們理解和實踐政府部門績效管理有著重要現(xiàn)實意義。主題詞：政府 目標管理 績效管理

淺談XX區(qū)目標績效管理

隨著政府與社會的關系角色定位的不斷變化,單純把效率作為政府評估的綜合性最終尺度具有很大的局限性,與政府的行為價值取向也已經大相徑庭,確立什么樣的政府管理理念,成為當今政府管理與改革的核心問題。現(xiàn)今，中國各級政府都熱衷于搞脫離實際勞民傷財?shù)摹靶蜗蠊こ獭薄罢児こ獭?為追求一時的經濟增長速度而盲目上項目搞投資,片面地追求GDP的增長,造成大量低水平重復建設,諸多決策失誤諸多問題的產生,大都源于績效管理考核評價標準的不科學不準確不全面或不完善“科學發(fā)展觀” 和“正確政績觀”的提出。所以說正確的目標績效管理體系是改變我國各級政府現(xiàn)存問題的主要方法，建立健全對政府部門及其領導干部績效管理評估體系,靠機制和體制發(fā)揮作用在新的歷史時期,對政府績效進行評估是整個政府管理創(chuàng)新的一部分,關系到政府職能和運行機制轉變,有利于提升政府管理能力,提升管理水平,提高政府效能。

一、績效、績效管理的概念

所謂“績效”, 是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，產出指的是工作任務在數(shù)量、質量及效率方面的完成情況。

所謂“績效管理”，是指將企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略目標分解到組織和個體，并通過績效溝通、績效計劃、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)完成，其注重的是員工未來績效的改善和提高，從而有助于推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、政府績效管理的概念

所謂“政府績效管理”，是指公共部門積極履行公共責任的過程中，在講求內部管理與外部效應、數(shù)量與質量、經濟因素與倫理政治因素、剛性規(guī)范與柔性機制相統(tǒng)一的基礎上，獲得公共產出最大化的過程。政府績效管理又可分為多個具體分支，如目標管理績效考核、部門績效考核、機關效能監(jiān)察、領導班子領導干部考核、公務員考核等等。在西方也被稱為“公共生產力”“國家生產力”“公共組織績效”“政府業(yè)績”“政府作為”等,泛指政府 所做的成績和所獲得的效益其內涵非常豐富,既包括即政府提供公共服務和進行社會管理的績效表現(xiàn),又包括政府在行使職能過程中的績效表現(xiàn)因此,政府績效的評估,就是根據(jù)管理的效率能力服務質量公共責任和社會公眾的滿意度等方面的判斷,對政府公共部門管理過程中投入產出中期成果和最終成果所反映的績效進行評定和劃分等級

政府目標績效管理就是為了更好的促進政府效能建設，不斷提高政府在經濟、效率、效果、和公平方面的績效，已塑造服務民眾、是民眾滿意的高效政府。

績效管理并不一個單一的概念,它的內涵也不僅僅是傳統(tǒng)意義上的直接行為結果,它應該也是行為過程績效型政府管理應該包括新公共管理目標管理績效評估績效審計等等各種理念的綜合和實踐即以政府績效為本,以公共責任的實現(xiàn)程度效果服務質量和社會公眾需求的滿足為第一評價標準,降低政府成本做大政府業(yè)績,通過一整套完整的評估體系,最終實現(xiàn)政府管理的經濟、效率、效益、公平。

隨著科技的發(fā)展時代的進步,以及信息化時代的到來,政府能力變得越來越重要,傳統(tǒng)行政管理模式因此受到巨大挑戰(zhàn),以英美為代表的西方發(fā)達國家采用新公共管理思想,適時提出了績效管理理念績效管理的引入大大推動了政府改革的大趨勢,取得了很好的效果,建立績效型政府已成為當今世界政府行政改革的一種趨勢和潮流

三、XX區(qū)概況

XX區(qū)位于四川省北部，全區(qū)共有1個省級經濟開發(fā)區(qū)、22個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、2個街道辦、1個園區(qū)。全區(qū)以工業(yè)為主導，農業(yè)為基礎，走以農促工、工農相結合的發(fā)展道路。截止2010年底GDP達到XX億元，同比增長XX%；實現(xiàn)規(guī)模工業(yè)增加值XX億元，總量位居全市第X位，同比增長XX%；財政總收入突破XX億元，達到XX億元，同比增長XX%；社會固定資產投資完成XX億元；城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達到XX元；農民人均純收入增加XX元達到XX元。隨著完成災后重建三年任務兩年完成的目標，XX區(qū)的經濟水平得到了長足的發(fā)展。

四、XX區(qū)目標績效管理現(xiàn)狀 1.目標績效管理的原則

XX區(qū)本著以科學發(fā)展觀為指導，著力建立“科學有效、簡便易行，具有激勵性、導向性、可操作性”的目標績效管理體系。堅持“實事求是、科學合理、客觀公正、突出重點、分級負責、獎懲分明”的原則，突出“加快發(fā)展”主題，深入貫徹“五個堅持”，全面推進“三化聯(lián)動”，大力實施“規(guī)劃項目產業(yè)投資突破年”，整體推進經濟強區(qū)“四大戰(zhàn)略”，強力抓好災后重建、重點項目建設、民生工程、創(chuàng)建文明城市暨城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理等重點工作，促進全區(qū)經濟社會事業(yè)又好又快發(fā)展，社會穩(wěn)定和諧。

2.目標績效管理的體系

XX區(qū)，通過對全區(qū)22個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、2個街道辦、1個園區(qū)，52個 4 區(qū)級部門，9個市區(qū)共管部門開展目標管理和績效管理，可以動態(tài)的反應責任部門的工作現(xiàn)狀，以便跟蹤查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，大力提高對各項經濟指標、共同指標、黨務政務指標的督辦事項，促進各項指標按進度要求順利推進，完成。真實、全面的反映了經濟社會發(fā)展狀況，為工作中的監(jiān)督提供了信息支持和依據(jù)，從而提高了各部門之間的溝通協(xié)調能力，提高了效能。

目標績效管理體系就領導、部門各自所擔負的責任進行了明確的劃分。根據(jù)職責不同XX區(qū)把52個區(qū)級部門和9個市區(qū)共管部門共劃分為黨群、政府辦、財金、農、教衛(wèi)、政法、發(fā)改7個大口，根據(jù)工業(yè)農業(yè)所占比例大小，把22個鄉(xiāng)鎮(zhèn)劃分為A、B、C三類，有效的避免了因工農業(yè)分布不均所帶來的不公平現(xiàn)象。

3.目標的制定

根據(jù)市委、市政府下達區(qū)級的經濟社會發(fā)展目標和區(qū)委、區(qū)政府制定的重點工作，所制定的經濟社會發(fā)展目標、黨務政務目標、共同目標、否定目標進行績效管理切實做到定量目標數(shù)據(jù)化、定性目標具體化，為績效管理提供有效依據(jù)。

4.目標績效管理結果的運用

目標績效考核的獎懲是為了更好的反應目標績效管理的過程。區(qū)級各部門，經濟試驗區(qū)、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道根據(jù)目標績效考核的結果進行獎懲，直接反應出各個單位在一年的工作的得失。

具體的獎懲辦法包括，以分記獎：各被考核單位的目標績效獎勵按考核得分以分計獎，考核得分高于90分（含90分），具有 5 評獎資格；低于90分，取消獎勵；“點球”獎勵：獲得省部級及以上表彰的單位，經區(qū)委、區(qū)政府審定后，另行“點球”獎勵；重點單項獎勵：對經區(qū)委區(qū)政府確定的重點單項工作目標實行單獨獎勵；實行問責制：對目標績效考核得分低于90分的單位，責令其向區(qū)委、區(qū)政府寫出書面檢查，并視其情況追究單位主要領導和相關責任人的責任；考核結果通報制：各單位目標績效考核結果全區(qū)進行通報，市級延伸部門的考核結果由區(qū)目標督查辦向市級主管部門通報。

5.綜合測評（社會評價）體系

政府目標績效管理過程中吸引廣泛的公民參與。公民是政府部門績效管理評估的主題之一，因為從公共行政的角度來看，政府部門的支出必須獲得公民的認可并按合理程序進行，公民有權評價政府部門是否為他們提供了優(yōu)質的服務。

將綜合測評（含社會評價）考核納入綜合目標績效考核體系，是XX區(qū)在2010年開始對各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、園區(qū)、街道和區(qū)級部門目標管理考核辦法的新舉措。通過綜合測評和社會評價考核，不僅可以廣泛征求到各方面對各級各部門工作開展情況的意見，更重要的是可以促使各級各部門進一步落實科學發(fā)展觀，切實改進工作作風，每年都實實在在為群眾辦幾件看得見摸得著的好事和實事，避免考核走過場和平均主義。

對鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道辦、試驗區(qū)重點突出農業(yè)、農村以及民生工作等方面的內容；對區(qū)級部門和市區(qū)共管部門重點突出工作作風和 6 工作實績。

綜合測評以區(qū)級領導，區(qū)級部門（含市區(qū)共管部門）主要負責人，經濟試驗區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道辦黨政主要領導和人大主席（或專職副主席），對被考核單位的工作以無記名投票方式量化打分。

社會評價以區(qū)內部分省市區(qū)非科級以上領導干部的黨代表、人大代表、政協(xié)委員、基層干部代表、窗口服務單位被服務對象代表等對被考核單位的工作以無記名投票方式進行量化打分。

綜合測評（含社會評價）考核結果按目標績效考核總分的30%計入被考核單位目標績效考核總分。

五、當前XX區(qū)目標績效管理存在的問題 1.目標制定不夠科學合理，欠缺可行性

XX區(qū)在目標設定上一直是依據(jù)上級指示設定目標，有些目標的設定沒有考慮到XX區(qū)的實際情況，缺乏針對性，對目標設定缺乏過程控制，使得目標量化程度較低，不利于具體操作實施。如XX區(qū)只有少數(shù)幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)有工業(yè)，而這幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)被劃分為一類進行考核，雖然避免了與農業(yè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的不公平考核，但是這幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的工業(yè)分布及其不均，企業(yè)實力差距很大，而在經濟指標的制定上卻采取一碗水端平的方式進行，公平考核被破壞。

2.分解方式單一，沒有真正落實相關責任人

目標分解變成了目標分攤，在目標分解到部門后，都采取簽署目標責任書的方式來落實責任，以確保目標完成，但是由于目標責任不清晰，隨意性很大，最終落實情況不夠理想。如XX區(qū)在 7 年初的經濟工作會上對安全工作、經濟工作等等簽訂目標書，但是簽訂的目標責任書上沒有具體的目標任務和具體負責人，這就給之后的工作推進帶來諸多不便。

3.目標績效考核形式化

目標績效考核形式化嚴重。人情分日趨嚴重，這也是中國政府所共有的通病，人情在考核中占了很大的比重，這也是目標績效考核越來越走向形式化。

六、完善政府績效考核的對策

1.制定符合實際的目標。采取科學的分解方法

目標分解形式不應局限于一種，應該形成網絡體系，形成系統(tǒng)的考核指標體系，要進行科學的實證分析，與政府的使命要建立緊密的關聯(lián)性；要符合當?shù)厣鐣洕l(fā)展實際狀況，既著眼當前，又注重長遠發(fā)展；既要考慮經濟發(fā)展，又重視社會全面進步。

2.考核主體的重構，加入監(jiān)督審計環(huán)節(jié)

政府目標績效考核存在“先天不足”，沒有專業(yè)的目標績效管理人員，給考核帶來不足。將指標考評與效能監(jiān)測有機結合，合而為一，并在人大、紀委（監(jiān)察局）和審計部門的組織下進行。人大對政府中心工作熟悉且具有實踐經驗，紀委（監(jiān)察局）對考核人員和考核過程進行監(jiān)督，審計部門對隨機采集的數(shù)據(jù)有更為科學的分析機制。

3.考核數(shù)據(jù)的完善，確保數(shù)據(jù)真實性

數(shù)據(jù)的客觀和全面是科學考核的基礎，社會經濟發(fā)展有關的 8 硬指標，由有關職能部門提供，考核機構經調查核實后予以認定；群眾滿意度等大眾性指標的數(shù)據(jù)來源由客觀數(shù)據(jù)和評判數(shù)據(jù)組成，客觀數(shù)據(jù)即客觀的工作與服務產生的數(shù)據(jù)，評判數(shù)據(jù)主要通過效能即時監(jiān)測、明察暗訪、抽樣調查等方式獲得。盡量擴大樣本容量和增加考核頻率，以避免行政干預。

4.引入電子政務作為改善政府目標績效管理的新載體 電子政務是現(xiàn)代政府有效行使職能的強有力的工具，其代勞的開放性大大加強了行政的透明度和民主化進程，為政府績效考核提供了可利用的載體。一方面，電子政務的信息網絡使得行政信息的傳遞更加迅速及時，反饋渠道更加通暢；另一方面，電子政務為政府目標績效考核朝科學化、標準化、制度化的方向發(fā)展提供了多方面的支持，為整個政府目標績效考核的開展創(chuàng)造了良好的物質基礎和制度環(huán)境。

七、總結

通過本文對政府目標績效管理的分析，政府目標績效考核制度建設是一個系統(tǒng)的、漸進的工程，需要我們在理論上不斷研究，尋求其規(guī)律，更需要在實踐中不斷探索和完善?？傊灰覀兩朴诳偨Y經驗，汲取教訓，認真分析，科學對待，就一定能找到適合當?shù)鼐唧w情況的政府績效考核模式。

注：區(qū)名、涉及到的重要經濟指標略去。