第一篇：戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述

戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述

戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述

2009-2010第二學期

戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述

中文摘要.....................................................1

一、前言.....................................................1

二、戰(zhàn)略人力資源管理理論的發(fā)展歷程..............................1

（一）戰(zhàn)略人力資源管理理論的產生背景........................1

（二）戰(zhàn)略人力資源管理理論的發(fā)展...........................1

三、戰(zhàn)略人力資源管理的特征.....................................2

（一）戰(zhàn)略性.............................................2

（二）匹配性.............................................3

（三）目標性..............................................3

（四）協(xié)同性..............................................3

（五）動態(tài)性..............................................4

四、戰(zhàn)略人力資源管理理論的兩種不同范式..........................4

（一）環(huán)境基礎的戰(zhàn)略人力資源管理理論(傳統(tǒng))..................4

（二）資源基礎的戰(zhàn)略人力資源管理理論........................5

五、戰(zhàn)略人力資源管理理論基礎...................................5

（一）資源基礎觀點......................................5

（二）人力資本理論觀點...................................6

（三）行為理論觀點......................................6

（四）一般系統(tǒng)理論觀點...................................6

（五）代理及交易成本理論.................................7

（六）戰(zhàn)略管理理論......................................7

七、存在問題及未來研究方向.....................................7

八、總結.....................................................7

九、參考文獻.................................................8

戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述

中文摘要

戰(zhàn)略人力資源管理理論是由人力資源管理理論發(fā)展演變而來的一種較新型管理理論，應用于發(fā)揮在支持組織的戰(zhàn)略中人力資源的作用。戰(zhàn)略人力資源管理是近年來管理研究的一個瓶頸，本文主要從戰(zhàn)略人力資源管理理論的發(fā)展歷程、特征、主要理論基礎等幾個方面進行綜述。

關鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理，演化歷程，資源基礎，理論基礎，組織績效

一、前言

戰(zhàn)略性人力資源管理作為一種新的人力資源管理模式，它是從企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略性目標出發(fā)，從事人力資源管理活動和調整人力資源部門的工作方式，以提高組織總體和長期績效的人力資源管理活動模式。簡單來說，戰(zhàn)略人力資源管理就是指企業(yè)能夠實現(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為（Wright&McMahan）。

二、戰(zhàn)略人力資源管理理論的發(fā)展歷程

（一）戰(zhàn)略人力資源管理理論的產生背景

20世紀下半葉，隨著經(jīng)濟和科技的高速發(fā)展，世界各國的競爭也越來越激烈，而人才的爭奪更是處于競爭的中心地位。在20世紀80年代以前，企業(yè)已經(jīng)在投資決策和市場營銷中推行實施了戰(zhàn)略管理，但是由于在當時人力資源管理受到一些主客觀條件的制約，所以并沒有被納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇。20世紀80年代，為了提高企業(yè)競爭力，各國企業(yè)爭相引進新的生產方式和技術，以提高生產力，但因為沒有同時重視改革人力資源管理體系，所以新的生產方式和技術并沒有取得相應的績效。這一現(xiàn)實促使人們思考人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位，并大膽提出將兩者結合的想法。

（二）戰(zhàn)略人力資源管理理論的發(fā)展

1978年，詹姆斯.W.沃克在《講人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來》中初步提出將戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來的思想，這算是戰(zhàn)略人力資源管理理論的萌芽。1981年，Devanna在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》中提出了戰(zhàn)略人力資源管理這個概念。Devenna認為，戰(zhàn)略人力資源管理是組織戰(zhàn)略管理中不可或缺的方面，因為人力資源是組織獲得競爭優(yōu)勢的最主要因素，所以組織可以通過改革人力資源管理的規(guī)劃、政策和模式等來增強企業(yè)的競爭力，從而實現(xiàn)其具有競爭優(yōu)勢的人力資源配置；還可以通過人力資源管理的靈活性，使人力資源與組織戰(zhàn)略相匹配，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。Niniger（1982）提出將人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)結來增進組織的有效性的觀點，標志著戰(zhàn)略人力資源管理正 ①

① 林聰，翁曉玲.戰(zhàn)略人力資源管理創(chuàng)新模型[J].人才資源開發(fā)2007（9）：P35

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戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述

式形成。Beer（1984）等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。①Kanter（1983）、Baird&Meshonlam(1988)認為組織需要一種戰(zhàn)略人

②力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創(chuàng)新鎖產生的需求“戰(zhàn)略奇跡”的速度。Golden（1985）總結了人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略聯(lián)結的四種形式：（1）監(jiān)督：很少聯(lián)結，人力資源只負責傳統(tǒng)的行政工作。（2）單通路式：戰(zhàn)略規(guī)劃領導人力資源規(guī)劃（或相反）。（3）互惠與相依式：雙方同時進行。（4）整合式：二者以互動關系同時進行。Miller（1987）認為戰(zhàn)略人力資源管理是在企業(yè)中所有與人力資源有關的決策，而這些決策主要是為了協(xié)助實施企業(yè)戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢。Schuler（1992）認為戰(zhàn)略人力資源管理的關鍵在于整合和調適。Wright 和McMahan（1992）認為戰(zhàn)略人力資源管理必須實現(xiàn)垂直整合和水平整合。垂直整合的目的在于促進人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃互相整合，而水平整合則是強調使不同人力資源管理實踐具有協(xié)調性和整合性。Wright對戰(zhàn)略人力資源管理的界定具有一定的代表性，Wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。Wright等人（2001）認為戰(zhàn)略性人力資源管理由三部分構成：一是人力資源管理實踐系統(tǒng)，包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動；二是人力資本存量，包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和；三是組織成員關系和行為，強調組織中成員之間的協(xié)作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等。陳維政等人（2003）認為戰(zhàn)略人力資源管理的核心在于：人力資源是企業(yè)持久優(yōu)勢的競爭資源，人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略整合。楊清等人（2003）認為戰(zhàn)略人力資源管理就是人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程，這個過程包括了識別業(yè)務戰(zhàn)略所需具備的人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。Charles R.Greer（2004）以投資視角為切入點，依次論述了人力資本理論和人力資源的戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、環(huán)境審視、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估等，強調了人力資源在提升股東回報率和為利益相關者提供公平報酬方面不可替代的戰(zhàn)略意義。③安鴻章（2005）認為戰(zhàn)略人力資源管理有兩個特點；一是將人視作組織中最重要的資源，將人才競爭作為了企業(yè)之間的主要競爭，二認為戰(zhàn)略性人力資源并不一定指那些擁有高級別崗位的人員。④

三、戰(zhàn)略人力資源管理的特征

（一）戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略人力資源管理的本質是其“戰(zhàn)略性”。人力資源管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略人力資源管理的核心特征。戰(zhàn)略性的人力資源管理主要體現(xiàn)在四個方面：在戰(zhàn)略指導思想上，是“以人為本”的人本管理;在戰(zhàn)略目標上，是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管（同上）林聰，翁曉玲.戰(zhàn)略人力資源管理創(chuàng)新模型[J].人才資源開發(fā)2007（9）：P35（同上）林聰，翁曉玲.戰(zhàn)略人力資源管理創(chuàng)新模型[J].人才資源開發(fā)2007（9）：P35 ③(美)查爾斯.R.格里爾（Charles.R.Greer）.戰(zhàn)略人力資源管理[M].機械工業(yè)出版社2004（3）④ 安鴻章.戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人事管理發(fā)展的必然結果[J].經(jīng)濟與管理研究2005（5）①② 2頁

戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述

理；在戰(zhàn)略范圍上，是“全員參與”的民主管理；在戰(zhàn)略措施上，是運用“系統(tǒng)化科學和人文藝術”的權變管理。①但基本的觀點認為戰(zhàn)略性主要表現(xiàn)在“戰(zhàn)略貢獻者”作用。馬托森從三個方面論述這種作用：提高企業(yè)的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統(tǒng)。沃爾里奇則提出了人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“職能事務性”向“職能戰(zhàn)略性”轉變。勞倫斯·s．克雷曼、喬森納·斯邁蘭斯基等人側重于從企業(yè)人力資源管理對企業(yè)價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰(zhàn)略性定位。②

（二）匹配性

企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的一致性即戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理的關鍵。Wright等強調了戰(zhàn)略性人力資源管理的兩個核心特征，即: 適配性(fit)和適應性(flexibility)。③其中包括縱向適配和橫向適配?？v向匹配也可以說是外部匹配，即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，和企業(yè)的發(fā)展階段完全一致，考慮組織的動態(tài)性,并完全吻合組織的特點。橫向匹配也可以說是內部匹配，即整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的匹配，通過發(fā)展和強化人力資源的各種政策和實踐之間的內在一致性來完成。舒勒、胡博從組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)方面論述了戰(zhàn)略人力資源管理職能，他們認為戰(zhàn)略人力資源管理是一種統(tǒng)一性與適應性相結合的人力資源管理，必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。

④

（三）目標性

戰(zhàn)略人力資源管理的另一個特征就是其目標性。戰(zhàn)略人力資源管理的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢。但是戰(zhàn)略人力資源管理的目標與目標性也不同于人力資源管理的目標。其目標性具有兩個顯著特點：其一是戰(zhàn)略人力資源管理范式下的目標更強調雇員的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結合在一起。也就是說，要通過合理的戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略使企業(yè)目標和員工個人發(fā)展目標盡可能相匹配。在企業(yè)管理理論中，對于人性的假設一直是各種企業(yè)管理理論的基礎。而在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人被賦予了“自我實現(xiàn)的人”的角色，這也是人力資源管理的重要目標。其二是戰(zhàn)略人力資源管理的目標更在于長期性、整體性。

（四）協(xié)同性

協(xié)同性，又稱捆綁性，是指組織內部人力資源管理各項實踐活動協(xié)同發(fā)揮作用，共同服務于某一特定目標的組合模式。人力資源管理實踐的捆綁性特征基于匹配性特征。正是由于各項人力資源實踐間的匹配能夠使人力資源管理獲取協(xié)同效應，所以才能促使運作中 林艷.淺議人力資源管理[J].經(jīng)營與管理2005:P59-60 倪敏玲.試議戰(zhàn)略人力資源管理的本質與特征[J].蘇州大學學報2005（4）③ 孫銳，石金濤.戰(zhàn)略性人力資源管理研究評析[J].未來與發(fā)展2008（3）：17 ④ 倪敏玲.試議戰(zhàn)略人力資源管理的本質與特征[J].蘇州大學學報2005（4）①② 3頁

戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述

人力資源實踐間的捆綁。①

（五）動態(tài)性

動態(tài)性也可以說是靈活性，是指人力資源管理的柔性和靈活性．亦即人力資源管理對組織內外部環(huán)境的適應性。動態(tài)性基于一個基本的假設，即組織的內外部環(huán)境是不斷變化的。因此在人力資源管理過程中，組織追求的不是某種最佳的人力資源管理實踐，而是人力資源管理實踐與組織內外部環(huán)境的不斷適應。人力資源管理的動態(tài)性對組織和管理者都提出了全新的要求，它要求組織的系統(tǒng)保持柔性，人員保持柔性，更重要的是組織的文化必須具備創(chuàng)新求變的活力，組織學習能力的獲取成為人力資源管理的一個重要目標。②

四、戰(zhàn)略人力資源管理理論的兩種不同范式

（一）環(huán)境基礎的戰(zhàn)略人力資源管理理論(傳統(tǒng))為了支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，早期的戰(zhàn)略人力資源管理理論注重研究外部環(huán)境對人力資源戰(zhàn)略的影響、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系以及不同企業(yè)戰(zhàn)略下不同的人力資源戰(zhàn)略。這種理論注重兩部分的研究，一是內容，即戰(zhàn)略的類型和特性；二是過程，即人力資源戰(zhàn)略的形成、確認、分析和決策的機制與過程。例如,Miles 和Snow 在戰(zhàn)略、過程和行為的分析框架下, 將企業(yè)戰(zhàn)略分為防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略和分析者戰(zhàn)略。相應地，人力資源戰(zhàn)略可以劃分為制造型（building)、購買型（cquiring)和分配型（allocating)。Schuler 綜合很多人的研究，發(fā)展了一套完整的關于不同的企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略之間匹配、人力資源管理系統(tǒng)內部匹配的模型。Wright 將這種基于不同環(huán)境下選擇不同的企業(yè)戰(zhàn)略類型、進而需要不同的人力資源戰(zhàn)略匹配的研究范式歸結為戰(zhàn)略人力資源管理研究的“兩個匹配性”，即人力資源戰(zhàn)略與組織內外部環(huán)境相互匹配的垂直匹配性, 人力資源政策之間以及各人力資源子系統(tǒng)之間相互匹配的水平匹配性。在穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)在某一時點上達到人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)的匹配，意味著企業(yè)將在一段時間內能夠維持這種匹配。

但是我們知道，環(huán)境并不是一成不變的，很多時候在一個動態(tài)變化的環(huán)境中,企業(yè)還需要具有“認識公司資產結構，并且不斷適應外部和內部變化的動態(tài)能力”，這就涉及到另一個概念，動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略人力資源管理。在動態(tài)變化的環(huán)境中，所有的競爭優(yōu)勢都是暫時的，競爭優(yōu)勢將以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉。④而戰(zhàn)略人力資源管理只有內外部相協(xié)調才能與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。在此基礎上，Wright 和Snell 認為在動態(tài)環(huán)境中，戰(zhàn)略人力資源管理的核心不僅僅是匹配性，還應該使企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)具有一定的柔性。由于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本身面對高度不確定性環(huán)境所發(fā)生的變化，以及知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟和全球一體化趨勢對人力資本要素流動的助推作用，使得人力資源戰(zhàn)略的形成與 倪敏玲.試議戰(zhàn)略人力資源管理的本質與特征[J].蘇州大學學報2005（4）

王浩.戰(zhàn)略人力資源管理的特征分析[J].商場現(xiàn)代化2008（3）：P307 ③ 程德俊.不同戰(zhàn)略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學2004（12）：P82 ④ 郝婷媛.基于動態(tài)能力的戰(zhàn)略人力資源管理研究[J].商場現(xiàn)代化2009（26期）①②③ 4頁

戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述

制定不得不適應新的形勢和環(huán)境的變化，柔性思維下的戰(zhàn)略人力資源管理正是適應這一新形勢和環(huán)境變化的發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略柔性能夠提升組織應對變化的能力，其要求人員流程規(guī)劃不僅僅依賴于既定的戰(zhàn)略，還要考慮對未來的分析和判斷，這是一個隨著戰(zhàn)略執(zhí)行要素的改變而調整的動態(tài)過程。柔性思維下的戰(zhàn)略人力資源管理理論的內涵主要包括：（1）戰(zhàn)略思維的變化。(2)強調組織內的要素博弈性, 而不僅僅是組織對人力資源的計劃性。(3)強調組織內人力資源的自覺能動的學習, 而不僅僅是組織對人力資源的激勵、調節(jié)和控制。(4)強調的是以組織凝聚力和組織合力的提高來應對環(huán)境的不確定性和復雜性, 而不是通過不斷地變化戰(zhàn)略來被動地適應環(huán)境的變化。(5)強調以組織的創(chuàng)新來形成企業(yè)的核心競爭力來應對復雜、多變的環(huán)境。

①

（二）資源基礎的戰(zhàn)略人力資源管理理論

世紀80 年代后期，以資源為基礎的企業(yè)觀（resource based view of the firm）成為戰(zhàn)略人力資源管理研究常用的理論基礎。資源基礎觀，即企業(yè)控制的獨特資源是企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵。Barney提出了企業(yè)內部資源成為競爭優(yōu)勢的來源必須具備的四個基本條件：稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性，這成為后來判斷企業(yè)核心資源的基準。Wright&Mcmahan認為人力資源滿足成為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的基本條件，以資源為基礎的企業(yè)觀能夠提供戰(zhàn)略人力資源管理研究的重要理論基礎。

與此同時，一些基于資源基礎理論的戰(zhàn)略人力資源管理綜合框架已經(jīng)開始出現(xiàn)。例如，Osterman認為企業(yè)內部存在四種不同的人力資源雇用子系統(tǒng)，即產業(yè)子系統(tǒng)（Indust rial Subsystem），工資化子系統(tǒng)（Salaried Subsystem），技能子系統(tǒng)（Craft-Subsystem），次級子系統(tǒng)（Secondary Subsystem）。Delery&Doty認為企業(yè)人力資源管理可以分為內部型、中間型和外部型三種模式。內部型員工是企業(yè)的核心資源。Lepak&Snell利用了人力資源的價值性和獨特性，這兩個緯度來解釋了不同類型的人力資源與企業(yè)不同人力資源戰(zhàn)略之間的關系。建立在資源基礎上的戰(zhàn)略人力資源管理理論認為。人力資源管理系統(tǒng)作為一個復雜性系統(tǒng)具有以下四個方面的特性：①人力資源的創(chuàng)造性與適應性；②人力資源管理的復雜性與因果關系模糊性；③人力資源管理的路徑依賴性和動態(tài)性；④人力資源管理的系統(tǒng)層面特性。

五、戰(zhàn)略人力資源管理理論基礎

戰(zhàn)略性人力資源管理的主要觀點是人力資源管理活動對組織績效非常重要。許多學者根據(jù)各種不同的理論依據(jù)，例如一般系統(tǒng)理論、角色行為理論、制度理論、資源依賴理論、人力資本理論、交易成本理論、代理理論以及資源基礎理論，提出不同的理論架構來解釋好的人力資源實務與企業(yè)績效的關系。

（一）資源基礎觀點

① 魏建中.企業(yè)人力資源柔性戰(zhàn)略思維與管理[J].企業(yè)活力-人力資源開發(fā)2007（11）：P44

5頁

戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述

最早應用在戰(zhàn)略性人力資源管理的理論是組織經(jīng)濟學及戰(zhàn)略管理文獻中經(jīng)常提到的資源基礎觀點。資源基礎理論強調組織的競爭優(yōu)勢是由組織內部資源所產生。資源基礎理論區(qū)分出三種組織資源，包含了實體資本、人力資本以及組織資本。Wright&McMahan認為如果個人的能力分配呈現(xiàn)正態(tài)分布，可以通過四個方向思考人力資源管理實務能否創(chuàng)造競爭優(yōu)勢：（1）某種人力資源要能創(chuàng)造持久性競爭優(yōu)勢，必須是因為該資源可以為企業(yè)提供價值，企業(yè)對勞動力的需求必須是異質的，而且必須有異質的勞動供給。（2）這些人力資源必須是稀少的，如果人力資源能力分配真的呈常態(tài)分配，則高素質的人力資源自然相對稀少，組織甄選系統(tǒng)的目標都是希望能夠雇用到好的員工，可是能不能真的吸引并留住好的人才，則是一個值得思考的問題。（3）為了維持競爭優(yōu)勢，人力資源必須是不可轉移的。（4）若要成為競爭優(yōu)勢來源，資源必須是不可取代的，若一個企業(yè)擁有高素質人才，一旦其他競爭者發(fā)展新的技術，提高了生產率，該企業(yè)將失去競爭優(yōu)勢，不過若該項技術可以模仿，則該企業(yè)可以通過取得技術并加以發(fā)展，使其重獲競爭優(yōu)勢。也就是說技術是可能被取代的，而人力資源才是持久競爭優(yōu)勢的來源。

（二）人力資本理論觀點

舒爾茨(Schultz，T．W)1960年提出人力資本理論，Wright(1994)在此基礎上提出人力資本池觀點，他們全面、系統(tǒng)地分析了人力資本的稀缺性、價值性、難以替代模仿等特性及其戰(zhàn)略價值，正是由于人力資本的這些特性與戰(zhàn)略價值，使之成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資產。因此，戰(zhàn)略人力資源管理必須重視人力資本的投資與開發(fā)人力資本理論觀點認為，組織的成員所具備的技能與知識、能力等是具有經(jīng)濟價值的，而且人力資源管理活動對于人力資本的提升具有正向關系。這些提升人力資本的人力資源管理活動對組織績效的發(fā)揮是最有利的。①

（三）行為理論觀點

另一個在戰(zhàn)略性人力資源管理中常用到的理論是行為觀點理論，此理論主要是源于權變理論。行為觀點理論的主要論點是：員工的行為是戰(zhàn)略及組織績效的中介變項，而人力資源實務是為了誘導或控制員工的態(tài)度與行為，不同的組織特性及經(jīng)營戰(zhàn)略則會引發(fā)不同的態(tài)度與行為需求。換句話說，人力資源管理是組織的重要工具，以傳遞角色信息，支持期望達到的行為，以及審核角色表現(xiàn)，以達到組織的目標。Miles&Snow也提出類似行為觀點，認為人力資源實務必須隨著戰(zhàn)略的不同而改變，因為組織必須通過人力資源實務發(fā)展出不同的行為技能，才能推動戰(zhàn)略。

（四）一般系統(tǒng)理論觀點

一般系統(tǒng)理論認為人力資源管理為一個大組織底下的次系統(tǒng)。Wright&Snell提出了用開放性的系統(tǒng)觀點來描寫組織的競爭管理模式，其中能力與技能被視為“投入”，員工 ① 張正堂，劉寧.戰(zhàn)略性人力資源管理及其理論基礎[J].新華文摘2005(7)

6頁

戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述

行為被視為“轉換”，而員工滿意度與工作績效被視為“產出”。在這個系統(tǒng)中，有效的管理才能包括：（1）才能取得；（2）才能利用；（3）才能維持；（4）才能剔除。有效的管理行為則包括：（1）行為控制；（2）行為協(xié)調。因此，一般系統(tǒng)理論認為，人力資源管理此次系統(tǒng)可經(jīng)由取得、運用、留任及轉換適任人才等功能，提升組織效能。

（五）代理及交易成本理論

另一個常見的取向是代理與交易成本理論。交易成本理論是從財務或經(jīng)濟學的觀點來看組織中人力的交換過程，主要是想探討什么環(huán)境因素可以促使組織進行內部交換來降低交易成本。Jones認為，有限理性及機會主義是造成人力交換的障礙。戰(zhàn)略人力資源管理等各項活動可以有效管理雇主與員工的關系：可以使員工個人的貢獻能清楚地定義出來，并適當?shù)亟o予薪酬，否則員工將不會有誘因去提升績效，而人力資源實務還可以作為衡量員工績效的方法，透過這些方法，可以使員工行為及組織目標趨于一致。因此戰(zhàn)略人力資源管理可發(fā)揮效用，使交易成本與代理成本降低，促進企業(yè)的效益提升。①

（六）戰(zhàn)略管理理論

錢德勒(chandler)、波特(Porter)等人關于戰(zhàn)略管理的經(jīng)典理論，對戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理進行了深刻的分析論述，這就為戰(zhàn)略人力資源管理所內含的“戰(zhàn)略性管理”，以及人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配提供了一個理論平臺。②

七、存在問題及未來研究方向

戰(zhàn)略性人力資源管理的根本作用在于推動組織去適應競爭性的環(huán)境。外界環(huán)境的動態(tài)和不可預測性要求組織采取內部協(xié)調一致的、有機的人力資源管理系統(tǒng)并與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相適應。目前的研究者大多把注意力投向人力資源管理措施的內外匹配，而相對忽視人力資源戰(zhàn)略中的彈性。

另外,研究者們一直致力于尋找最佳的人力資源管理的組合模式，但效果卻不如人意。他們并沒有對戰(zhàn)略性人力資源管理實踐的準確范圍給出一致的定義，同時在是否存在“理想型”的人力資源管理系統(tǒng)及其是否依賴于組織戰(zhàn)略等問題上也未達成共識。③

Way＆Johnson(2005)所說“盡管過去的這些年里許多觀點和理論被引入該研究領域，戰(zhàn)略人力資源管理研究僅僅能證明這種聯(lián)系的確存在，但是關于人力資源管理系統(tǒng)為什么和怎樣貢獻于組織績效的研究相對來說還較缺乏”。④

八、總結

戰(zhàn)略人力資源管理并不是固定俗成的，而是新時期市場經(jīng)濟發(fā)展的產物，它是企業(yè)制度的一種創(chuàng)新，一種動態(tài)管理模式，其本身是隨著企業(yè)的發(fā)展、形勢的變化等諸因素的變 張正堂，劉寧.戰(zhàn)略性人力資源管理及其理論基礎[J].新華文摘2005(7)龔一萍.戰(zhàn)略人力資源管理：理論視角的探析[J].經(jīng)濟研究導刊2009（19）：P107 ③ 吳道友.戰(zhàn)略性人力資源管理研究現(xiàn)狀與進展評述[J].科技與展業(yè)2008（2）：P36 ④ 張小兵.戰(zhàn)略人力資源管理研究的演化歷程及進展評述[J].生產力研究2009（No.13）:P193 ①② 7頁

戰(zhàn)略人力資源管理理論綜述

化而不斷發(fā)展完善的。在理論界，雖然有越來越多的學者加入到研究戰(zhàn)略人力資源管理的隊伍中，但是至今為止了，仍未有適合大部分企業(yè)的管理模型理論，而且對戰(zhàn)略人力資源管理理論的研究也似乎不夠全面深入。但理論畢竟都是不斷發(fā)展的，所以對于戰(zhàn)略人力資源管理的研究等待著更多的學者去探索，并期待著能充分發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的作用去奉獻于組織績效。

九、參考文獻

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第二篇：戰(zhàn)略人力資源管理

東北農業(yè)大學戰(zhàn)略人力資源管理結課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業(yè)文化的建設與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優(yōu)勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會發(fā)生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現(xiàn)新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業(yè)也會產生很大的負面影響。本文主要針對這一現(xiàn)象來分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現(xiàn)實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務部門的負責人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險?？紤]問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進行引導和規(guī)避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業(yè)機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發(fā)展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴重影響和留下后續(xù)隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務流程，在制度面前人人平等，當統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現(xiàn)正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。當一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實不合理時，應及時修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業(yè)文化的建設與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發(fā)與應用過程中，強調技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優(yōu)勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優(yōu)勢互補、1+1>2的效果。若一個企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。適當?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

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第三篇：人力資源管理理論

論文關鍵詞: 人力資源管理 藝術類學生組織 應用

論文摘 要: 藝術類學生由于在思維、個性、學習過程和方法、組織開展活動類型等方面與其它專業(yè)學生存在差異,其學生組織建立建設要充分兼顧藝術類學生的特點。本文通過對現(xiàn)代的人力資源管理理念的分析,探討其在藝術類學生組織建設中的應用。

學生組織是在學校黨組織領導和團組織指導下的學生群眾組織。它面向全體學生,是學校、教師和學生之間的紐帶和橋梁,在維護學校利益、推動學校發(fā)展的同時,也充分表達和維護廣大學生的具體利益;它是學生自我教育、自我服務、自我管理的重要平臺,是校園文化的一個重要載體,是開展校園文化活動的主陣地。加強學生組織的建設,引導其健康發(fā)展,一方面可使學生從中鍛煉自我、成長成才,另一方面可充分發(fā)揮學生組織在校園文化建設中的重要作用,這對于高校通過學生組織這個“橋梁”實施文化育人具有深遠意義。

藝術類學生由于在思維、個性、學習過程和方法、組織開展活動類型等方面與其他專業(yè)學生存在差異,其學生組織建設既要考慮一般學生組織建設的共性,又要充分兼顧藝術類學生的特點。筆者通過對現(xiàn)代的人力資源管理理念的分析,探討其在藝術類學生組織建設中的應用。

一、藝術類學生的特點

藝術類學生的特點可以歸納為:思想活躍、個性鮮明、創(chuàng)造力強卻自由散漫。藝術類專業(yè)大學生由于自身性格特質,思維敏銳活躍,富有創(chuàng)新精神,是大學生中最為敏感和具有活力的群體。他們強調個性,自我意識明顯高于非藝術類學生,追求與眾不同,包括行為舉止、待人接物等都喜歡按自己的方式和愛好進行,且不太注重別人對自己的看法。他們最顯著的特點是有強烈的創(chuàng)作欲望及較高的創(chuàng)作能力,而其創(chuàng)作過程和方式往往表現(xiàn)出自由散漫的特點。由于受授課方式、生活和學習方式的影響,以及自身缺乏自律性,藝術類學生普遍存在著紀律觀念淡薄、生活習慣懶散、基礎學習松懈等現(xiàn)象。他們向往所謂的絕對自由,對紀律教育乃至思想道德教育有較強的逆反心理。

二、現(xiàn)代人力資源管理理念的應用

現(xiàn)代人力資源管理有幾個基本特點:①人本特征。人力資源管理采取人本取向,始終貫徹組織成員是組織最寶貴財富的主題,強調對人的關心,把人真正作為資源加以保護、利用和開發(fā)。②雙贏性與互惠性。人力資源管理采取互惠取向,強調管理應該是獲取組織的績效和成員的滿意感與成長的雙重結果;強調組織和成員之間的“共同利益”,并重視發(fā)掘組織成員更大的主動性和責任感。③戰(zhàn)略性與全面性。人力資源管理以組織成員為基礎,是在組織最高層進行的一種決策性、戰(zhàn)略性管理,是對全部人員的全面活動和招聘、任用、培訓、發(fā)展的全過程的管理。④系統(tǒng)性和整體性。人力資源管理強調系統(tǒng)性,兼顧組織的技術系統(tǒng)和社會心理系統(tǒng);強調運作的整體性,一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性,另一方面是與組織中的其他戰(zhàn)略相配合,支持整個組織的戰(zhàn)略和管理。

現(xiàn)代人力資源管理的目標就是要保證組織對人力資源的需求得到最大的滿足,最大限度地開發(fā)和管理組織內外的人力資源,維護和激勵組織的人力資源,充分調動人員的積極性和創(chuàng)造性,使其潛能得到最大發(fā)揮。在藝術類學生組織建設中,針對藝術類學生的特點和學生組織建設中存在的問題,引入現(xiàn)代人力資源管理的理念和方法,從學生會人員及工作安排、成員招聘、學生干部培訓、激勵和工作考核等方面加強藝術類學生組織建設,最大限度地發(fā)揮藝術類學生的工作積極性和創(chuàng)造性,在實現(xiàn)學生組織目標的同時,也幫助學生挖掘自己的潛能,實現(xiàn)自身價值。

1.加強學生組織的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是現(xiàn)代人力資源管理的重要部分,是“戰(zhàn)略性”的集中體現(xiàn)。而人力資源規(guī)劃是以工作分析與評價為基礎的。對學生組織建設而言,加強組織工作的分析和評價,開展人

力資源規(guī)劃是學生會組織管理的重要組成部分。學生會由各個不同的部門組成,需要確定每個部門的主要工作內容,制定學生會干部及各成員的工作職責、工作量和任職資格。如在學生會制定學生干部職務說明書,可以明確學生干部承擔的職務,所要履行的工作職責和工作內容,完成這些工作任務的標準,以及所需要具備的知識、能力和品質。一方面人力資源規(guī)劃可為學生會成員的培訓、晉升、人員調整、績效考核提供準確的信息和依據(jù),是學生會人事決策的重要基礎,另一方面人力資源規(guī)劃對調動學生會成員的積極性也很重要。因為只有在人力資源規(guī)劃有效進行的條件下,學生會成員才能明確自己承擔工作的方向,從而積極爭取相關的管理職位。同時也可以調動組織外部其他學生的積極性,踴躍加入到學生組織工作中來。在學生組織中開展人力資源規(guī)劃有助于引導學生會成員進行職業(yè)生涯設計,有利于其職業(yè)生涯發(fā)展。

2.建立健全的學生組織招聘機制

規(guī)范人員招聘流程,健全人才選用機制,滿足組織持續(xù)快速發(fā)展對人才的需求,是現(xiàn)代人力資源管理對招聘管理的要求。

藝術類學生組織成員的招聘要采取多樣、靈活的方式。首先要規(guī)范招聘流程,使其制度化。如采取自愿報名、多方了解、公開競聘、擇優(yōu)錄用、試用考察的辦法。自愿報名,就是在對學生會各部門工作內容進行廣泛宣傳的基礎上,讓大家自由申報,充分尊重大家的個人意愿,這樣的學生干部在今后的工作中工作積極性也會比較高;多方了解,就是要充分研究學生的個人檔案信息和申報材料,綜合個人態(tài)度、工作經(jīng)歷、個人性格、同學的評價等多方面條件,確定面試的候選人;公開競聘,就是要為候選學生創(chuàng)造一個公開、公平、透明的面試環(huán)境,充分展示應聘者的長處和特點。由于藝術類學生組織的工作經(jīng)常會與其專業(yè)能力相關,對于公開競聘的方式應根據(jù)崗位特點進行合理設計,將競聘活動與展示個人才華相結合,充分體現(xiàn)藝術類學生的特色;擇優(yōu)錄用,根據(jù)公開競聘的表現(xiàn)和個人情況,綜合各方面的意見,確定學生會的錄取人員情況;試用考察,對錄取的學生會成員進行一段時間的考察,在工作實踐中觀察其是否具備一定的工作能力及團隊合作的能力。藝術類學生由于其自身的專業(yè)和性格特點,一開始對學生組織內從事的活動組織、策劃等工作可能會報有非常高的熱情和積極性,但在實際工作一段時間后,隨著熱情的消退,常規(guī)工作內容也比較枯燥,有些學生不太愿意繼續(xù)受到組織的束縛或在紀律方面難以達到組織的要求。試用環(huán)節(jié)給學生一個充分了解學生組織的過程,也是指導老師觀察學生工作態(tài)度的過程,在了解的過程中進行雙向選擇。

3.注重學生干部培訓

現(xiàn)代人力資源管理十分注重對員工技能的培訓,通過對員工進行有計劃、有組織的培訓,提高員工的專業(yè)技能,以達到組織與員工共同發(fā)展的目的。

在學生組織建設中,經(jīng)招聘選拔出的學生干部,雖然工作熱情很高,愿意為廣大學生服務,但是缺乏經(jīng)驗,加上多數(shù)自身為獨身子女的一些特質,一開始很難勝任工作。因此,對新的學生干部要進行系統(tǒng)的培訓,使其了解學生會各部門的工作,培養(yǎng)一些基本的工作技能,明確自己在學生會所處的地位和今后要努力的方向。在培訓的過程中,培訓需求的確定也要以學生干部職務說明書對業(yè)務知識、工作能力和工作態(tài)度的要求為依據(jù),簡單地說,將組織成員的現(xiàn)實情況和這些要求進行比較,兩者的差距就是要培訓的內容。藝術類的學生創(chuàng)造性強,而且藝術類院系開展的很多活動都與專業(yè)技能相關,因此對學生干部的培訓不能把一些工作方法定得太死,關鍵是要明確需要完成的工作目標,鼓勵他們創(chuàng)造性地開展工作,發(fā)揮自身的長處。

4.規(guī)范考核制度

企業(yè)人力資源管理中的考核制度是以企業(yè)價值創(chuàng)造為核心,使業(yè)績透明化和管理系統(tǒng)化,把經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)、部門和個人的回報相結合,保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標得以層層分解和貫徹。學生組織中對學生干部的考核應以學生會工作業(yè)績?yōu)橹饕诵?學生會工作業(yè)績主要體現(xiàn)在學生會組織的活動在各級活動、比賽中取得的成績,在本院系開展活動的多樣性,調動學生參

與活動積極性能力,加強學生生活、學習管理等多方面。對藝術類學生組織的考核,一方面要考核開展活動取得的成績,另一方面要考核學生會在提高學生組織紀律性、加強文化基礎課學習等方面所起到的作用。對學生組織和學生干部的考核要做到透明化,進行公開述職,根據(jù)職責范圍及管理目標的分解進行全體成員打分,結合指導教師的意見進行綜合評定。

5.制定激勵機制

現(xiàn)代人力資源管理中通過加強薪酬管理,把員工個人業(yè)績和團隊業(yè)績有效地結合起來,共同分享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益,激發(fā)員工的活力,建立留住人才和吸引人才的機制,最終推進企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

在學生組織建設中,同樣要通過制定合理的激勵機制來提高學生干部的工作積極性,把學生干部個人的業(yè)績與組織業(yè)績聯(lián)系在一起,增強其集體榮譽感。激勵機制包括物質上和精神上的兩個方面。對工作積極性高、創(chuàng)造性開展工作的學生要給予鼓勵和表揚,對取得成績的學生要實行物質獎勵制度,具體辦法可結合藝術類學生的偏好來制定。藝術類的學生由于個性鮮明、創(chuàng)造性強但組織紀律性不強等特點,在工作中要多鼓勵少批評,積極引導。既要求有一定的組織紀律性,又不能因此而按部就班,失去活力和創(chuàng)造性,敢于放手讓他們按照自己的思路和想法開展工作,但也不能袖手旁觀,及時了解他們的工作思路和工作方法,補充不足,控制活動的進展和主要環(huán)節(jié),對工作中存在的失誤的學生干部也不能一味批評,而是要讓其明白今后如何避免失誤,使其工作能力在失誤中得到鍛煉和提高。還要幫助學生在學生組織中更好地認識自己,增強各方面的能力,實現(xiàn)自我價值,樹立工作的成就感。

6.加強學生職業(yè)生涯管理

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要求充分合理有效地利用企業(yè)內部的人力資源,實現(xiàn)企業(yè)人力資源需求和員工個人職業(yè)生涯需求之間的平衡,最大限度地發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有人才,規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展,使員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展保持一致。

學生組織建設應充分發(fā)掘藝術類學生在專業(yè)方面的潛力,在組織活動中充分展示他們的個人才華,并積極引導其與個人職業(yè)生涯規(guī)劃靠攏,使學生在校期間通過學生組織的鍛煉為將來的職業(yè)生涯做好充分的準備。

三、結語

藝術類學生組織的建設需要以藝術類學生的特點為基礎而開展,采用以人為本的現(xiàn)代人力資源管理理念,把藝術類的學生作為組織最寶貴的財富來保護、使用和開發(fā),在組織管理方式上,充分尊重藝術類學生的個性,揚長避短,把學生的個人成長和學生組織的發(fā)展相結合,這樣才能在實際工作中充分發(fā)揮藝術類學生的創(chuàng)造性優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢,建立具有創(chuàng)造精神的組織文化。

參考文獻:

[1]王欣媛.現(xiàn)代人力資源管理理念應用.合作經(jīng)濟與科技,2006,(11).[2]趙曙明.人力資源管理.機械工業(yè)出版社,2005-6-1.[3]嚴榮華,樊敏.藝術類專業(yè)學生學風建設存在的問題及對策研究.科技促進發(fā)展,2008,(8).[4]汪朝暉.高校學生干部隊伍建設與管理工作研究.株洲工學院學報,2004,(1).

第四篇：(定稿)戰(zhàn)略人力資源管理的理論模式

戰(zhàn)略人力資源管理的理論模式

摘要：企業(yè)應該根據(jù)實際情況，采取適合自身的戰(zhàn)略人力資源管理模式，從而實現(xiàn)企業(yè)績效水平的提高。目前，戰(zhàn)略人力資源管理有最佳實踐模式、權變模式、形態(tài)模式三種模式。

關鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理；SHRM;理論模式

目前，國內外關于戰(zhàn)略人力資源管理的研究，比較注重HRM和企業(yè)績效之間的關系研究。但是，不同的學者有不同的研究思路，我們通過對各種研究思路進行分析、歸納、總結，發(fā)現(xiàn)HRM和企業(yè)績效之間的關系研究思路可以分為三類，具體如下：

一、SHRM研究的“最佳實踐”模式

最初的戰(zhàn)略人力資源管理研究理論是“最佳實踐”模式，很多學者都比較贊同這一觀點，他們認為世界上肯定存在一種最佳的人力資源管理模式，這種模式比其他任何一種模式都更有效，而且當外部環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)內部戰(zhàn)略改變時，這種最佳的人力資源管理模式仍然適用。換句話說，“最佳實踐”模式具有抵御內外部風險，滿足企業(yè)各個發(fā)展階段對人力資源管理的需要，只要企業(yè)采用最佳的人力資源管理模式，就不需要特別關注外部經(jīng)濟、政治環(huán)境的變化，也不需要針對企業(yè)內部戰(zhàn)略、結構、制度的變化而重新制定人力資源管理計劃?！白罴褜嵺`”模式能夠幫助企業(yè)獲得較好的績效。

推行最佳人力資源管理模式的學者意見非常堅定，他們始終認為最佳HRM模式是存在的，并且具有普遍最佳效果，無論企業(yè)處在什么樣的環(huán)境中、實行什么樣的戰(zhàn)略計劃、組織結構如何，這種最佳HRM模式都能夠發(fā)揮最大的優(yōu)勢，并幫助企業(yè)提高績效水平。另外，他們認為最佳HRM模式應該包括很多種最佳實踐方案，但是，究竟有哪幾種最佳實踐方案，不同的學者有不同的看法。代表人物JeffreyPrefer是斯坦福大學的一名教授，他經(jīng)過長時間的研究篩選出了7種最佳實踐方案，并認為無論采用7種方案中的哪一種都會提高企業(yè)績效。

二、SHRM研究的權變模式

隨著研究的進一步開展，很多學者對“最佳實踐”模式提出了很大質疑，因為根據(jù)他們的研究結果表明，隨著企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，人力資源管理模式可能要經(jīng)過適當?shù)恼{整，否則將不能與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，也就是說力資源管理

模式受一些外在變量的影響。美國學者Doty等人為了研究人力資源管理與組織績效的關系，選定了美國銀行作為研究對象，經(jīng)過長時間的研究發(fā)現(xiàn)，無論外界環(huán)境怎么變化，有些人力資源管理活動是不受影響的，繼續(xù)保持可以促進企業(yè)績效的提高；但是，還有一些人力資源管理活動受外部環(huán)境和內部戰(zhàn)略、結構等因素影響的，當環(huán)境發(fā)生變化時，這些人力資源管理活動也應得到適當調整，方能發(fā)揮最佳作用。

McDuffie等人指出，人力資源管理模式促進組織績效提高的前提條件是：第一，員工具有豐富的知識和較高的技能水平；第二，有良好的激勵機制，能夠激勵員工將具備的知識和技能運用到生產或管理中；第三，員工的工作積極性、努力程度高才能促進組織獲得較好的績效。

以上的研究結論說明，人力資源管理模式和組織績效之間并不是簡單的影響和被影響關系，中間還涉及了企業(yè)戰(zhàn)略這一因素。企業(yè)戰(zhàn)略作用于人力資源管理模式，人力資源管理模式再作用于組織績效，總而言之，組織績效受人力資源管理模式和企業(yè)戰(zhàn)略交互作用的影響。只有人力資源管理模式滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求時，組織績效才受人力資源管理模式的正向影響。如果人力資源管理模式滯后于企業(yè)戰(zhàn)略，當企業(yè)戰(zhàn)略調整時，人力資源模式?jīng)]有及時調整，不能為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)合理安排人員、組織人員培訓等，勢必會對組織績效產生負面影響。這種研究思路指明了HRM活動受組織戰(zhàn)略的影響，進而再影響組織績效，我們稱這種模式為“權變模式”。

三、SHRM研究的形態(tài)模式

1.這種研究觀點認為，組織是一個復雜的系統(tǒng)，由多個子系統(tǒng)所組成。組成組織的各子系統(tǒng)之間是相互聯(lián)系、相互作用的，要想使組織有效運轉并獲得較好的績效，必須保證各子系統(tǒng)的正常運轉，并且協(xié)調好各子系統(tǒng)之間的關系。如果，組織中的任何一個子系統(tǒng)出現(xiàn)問題，或者任何子系統(tǒng)之間發(fā)生沖突，都將會阻礙組織向前發(fā)展的步伐，嚴重的話還有可能使組織陷于癱瘓。所以，各子系統(tǒng)的目標一定要與組織整體目標保持一致，不能偏離或背離組織目標，只有各子系統(tǒng)團結一致、目標一致、行為一致，才能使組織成為有效的系統(tǒng)，并獲得較高的績效水平。Miller曾指出，形態(tài)是組織各要素有機結合、相互作用，從而實現(xiàn)共同目標。

2.“形態(tài)模式”的三種類型

根據(jù)形態(tài)模式這一研究思路，我們把HRM看成是一個有機系統(tǒng)，它有很多個相互聯(lián)系的子系統(tǒng)構成。在HRM系統(tǒng)和企業(yè)績效關系方面，不同的學者有不同的見解，具體可劃分為三類：最佳系統(tǒng)的形態(tài)模式、權變的形態(tài)模式以及完全的形態(tài)模式。

結語

本文通過分析三種人力資源管理模式，希望能為企業(yè)人力資源管理提供參考資料?！白罴褜嵺`模式”提出，通過HRM活動的自身優(yōu)化，找到最佳的人力資源管理模式，無論內外部環(huán)境怎么變化，企業(yè)都可以保持較好的績效水平；“權變模式”指出，人力資源管理模式受企業(yè)戰(zhàn)略的影響，只有二者相匹配了，企業(yè)才能獲得較好的績效；“形態(tài)模式”綜合了前兩種模式的觀點，認為既要通過HRM活動的自身優(yōu)化，又要考慮企業(yè)戰(zhàn)略影響。

參考文獻：

[1]許小東,孟曉斌.戰(zhàn)略人力資源管理的兩類角色理論觀分析[J].管理工程學報.2006(04)

[2]羅殿軍,付朝慶.戰(zhàn)略人力資源管理維度特征分析[J].外國經(jīng)濟與管理.2006(09)

第五篇：戰(zhàn)略人力資源管理圖解

戰(zhàn)略人力資源管理圖解

人力資源規(guī)劃：

▲配合企業(yè)整體戰(zhàn)略達成進行人力資源的選擇、配置、使用、開發(fā)和管理的規(guī)劃▲調整人力資源管理政策的和確定各項人力資源管理職能工作重心和指導方針▲統(tǒng)籌協(xié)調、綜合運用各項人力資源管理職能，保證公司人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)，為公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)提供有力的保障

崗位管理

▲根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務特點，對組織崗位進行設置與變更、崗位描述、崗位定員、崗位測評崗位人員配備、崗位考核、崗位培訓崗位能力素質模型等系列的管理設計

▲解決組織成員分配工作任務和職責方式，實現(xiàn)組織的高效

▲收集高績效行為特征，提取能力要素，形成不同類型企業(yè)中不同類別員工素質模型。▲考慮素質模型與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務特點之間的契合度與匹配性，使員工的核心專長與技能有效地為企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)服務

▲崗位素質模型可以運用到招聘、績效、員工發(fā)展、培訓等人力資源多功能模塊中。

員工招聘管理

▲一線經(jīng)理感到公司的招聘職能永遠無法真正了解他們的需求；

▲招聘管理要做到超前計劃，詳細分析，吸引優(yōu)秀人才進入公司，幫助人才度過危險期

績效管理

▲根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位、組織與人員特征，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，選擇適當?shù)姆椒ā⒐ぞ吲c流程，建立一套基于量化考核的全員績效考核系統(tǒng)

▲系統(tǒng)包括分層分類的績效指標體系、考核方式、相應激勵和獎勵機制

▲提高公司全體員工工作業(yè)績，增強公司市場競爭力，提升公司企業(yè)文化吸引力

員工培訓體系管理

▲以培訓需求為核心，以培養(yǎng)基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要求的員工核心專長與技能為目標，在組織管理機制基礎上，從制度層面、資源層面以及運營層面系統(tǒng)構建企業(yè)培訓開發(fā)體系

▲借助人才測評與績效管理體系的互動連接，從培訓角度對企業(yè)各類別員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以及人力資源開發(fā)進行界定

薪酬與福利

▲建立有效的薪酬管理體系，解決企業(yè)薪酬存在的內部有失公平與有效牽引、外部缺乏競爭力等突出問題

▲通過對工作說明書的分析，建立公司的職位分析因素體系，對所有職位進行比較，建立公司內部薪酬的公平性

▲通過市場數(shù)據(jù)的獲取和崗位分析，設計有彈性的公司薪酬政策和執(zhí)行程序

職業(yè)生涯規(guī)劃

▲了解員工各自的特點，通過設定和調整目標，不斷為員工指明目標和努力方向，▲并設定有效的職業(yè)發(fā)展通道，通過組織和激勵，滿足不同員工需求層次的要求，最終達到個人與企業(yè)雙贏的局面

▲這也是企業(yè)留住關鍵員工、形成核心競爭力、保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

組織發(fā)展診斷

▲了解公司實際人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，采取人力資源問卷調查、重點崗位員工訪談了解公司戰(zhàn)略和主要業(yè)務流程等措施，進行組織管理診斷

▲把公司管理層所思考的問題對全公司進行調查和數(shù)據(jù)分析，向管理層展現(xiàn)目前職工對管理問題的感知與意見

▲用量化的指標作為咨詢思路的基礎供公司最高管理層決策