第一篇：當(dāng)代西方的戰(zhàn)略人力資源管理

當(dāng)代西方的戰(zhàn)略人力資源管理

一、戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵和特征

戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國(guó)人提出。但在20世紀(jì)80年代以前，日本的企業(yè)實(shí)際上扮演著戰(zhàn)略人力資源管理先驅(qū)實(shí)踐者的角色。日本人力資源管理實(shí)踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導(dǎo)下，日本企業(yè)將其管理重心集中在對(duì)“人的管理”之上，實(shí)行了一系列充分體現(xiàn)其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身雇傭制，年功序列制、教育培訓(xùn)制以及保障制等等。這些制度的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是：能力、品質(zhì)、技能、教育程度、完成任務(wù)的適應(yīng)性和崗位工作績(jī)效等。但在20世紀(jì)80年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來(lái)。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機(jī)》、帕茨·史密斯在《日本：一種新的解釋》、菲利普·安德森在《黑紗的里面：除去日本人商業(yè)行為的迷霧》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本企業(yè)中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務(wù)性職能，對(duì)人力資源的戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略人力資源的工作績(jī)效激勵(lì)，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵(lì)，這使得日本企業(yè)“核心人力資源”(Core HumanResources)的“戰(zhàn)略性”受到極大削弱和限制。戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代中后期，近一二十年來(lái)這個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。對(duì)這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實(shí)踐證明為是獲得長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑。相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。目前，學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright & Mcmanhan(1992)的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個(gè)定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個(gè)基本內(nèi)涵和特征：(1)人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。戰(zhàn)略人力資源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(shí)(能力和技能)，或者擁有某些核心知識(shí)或關(guān)鍵知識(shí)，處于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源：相對(duì)于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。(2)人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性。也

即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過(guò)組織建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，促進(jìn)組織績(jī)效最大化。

二、戰(zhàn)略人力資源管理定位研究

人力資源管理的重要性日益增強(qiáng)。許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源是最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。在外部環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)要想取得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本的運(yùn)營(yíng)，還必須靠人力資源優(yōu)勢(shì)來(lái)維持和培育競(jìng)爭(zhēng)力。這種變化促進(jìn)人力資源管理的戰(zhàn)略性定位研究。這種研究主要集中在以下兩個(gè)方面。

1．對(duì)促進(jìn)人力資源管理職能轉(zhuǎn)型的主要因素的研究，揭示傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson，1999)等人側(cè)重于人力資源管理對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重組的適應(yīng)性方面加以論述。他們認(rèn)為最主要的挑戰(zhàn)來(lái)自于：經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的變化與發(fā)展；勞動(dòng)力的可用性和質(zhì)量問(wèn)題；人口多樣性問(wèn)題；組織重組問(wèn)題。戴維·沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟(jì)、如何維持自身優(yōu)勢(shì)的角度加以描述。他們認(rèn)為，要想在激烈的全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，人力資源管理就必須要克服來(lái)自8個(gè)方面的挑戰(zhàn)：全球化；價(jià)值鏈重組；創(chuàng)造利潤(rùn)增長(zhǎng)途徑的變化：以能力為本；組織競(jìng)爭(zhēng)力模式的變化；技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步；教育創(chuàng)新，組織再造和重組。

2．對(duì)人力資源管理職能的“戰(zhàn)略性定位”?；镜挠^念是：當(dāng)代人力資源管理是組織的“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者”(Strategy contribution)。馬托森從三個(gè)方面論述這種“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者”的作用：提高企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)績(jī)效；擴(kuò)展人力資本；保證有效的成本系統(tǒng)。斯托瑞則認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的基本職能是：保證組織在“競(jìng)爭(zhēng)力、利潤(rùn)能力、生存能力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面論述戰(zhàn)略人力管理管理職能，他們認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理，必須和“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個(gè)不同的部分：人力資源管理哲學(xué)、政策、項(xiàng)目、實(shí)踐和過(guò)程，認(rèn)為每個(gè)部分都是一種“戰(zhàn)略性的人力資源管理活動(dòng)”，同時(shí)又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤(rùn)中心”。在這種轉(zhuǎn)變過(guò)程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。他描述了四種

主要的角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的結(jié)構(gòu)；管理員工的貢獻(xiàn)程度；管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉(zhuǎn)型與變化。沃爾里奇認(rèn)為，人力資源管理若要能夠有效擔(dān)當(dāng)這四種基本角色必須掌握四類(lèi)基本技能，即：(1)掌握業(yè)務(wù)(Business Mastery)：要求人力資源管理成為核心經(jīng)營(yíng)管理的有機(jī)組成部分，了解并參與企業(yè)基本的業(yè)務(wù)活動(dòng)，具有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向。(2)掌握人力資源(HR Mastery)：確保基本的管理和實(shí)踐相互協(xié)調(diào)，并擔(dān)當(dāng)起一定意義的行政職能。

(3)人力資源信譽(yù)(HR Credibility)：人力資源管理部門(mén)及其管理人員必須具有良好的信譽(yù)體系，具備廣泛的人際關(guān)系能力、問(wèn)題解決能力和創(chuàng)新能力。(4)掌握變革(Change Mastery)：積極參與推動(dòng)企業(yè)的變革，并提供有效的決策信息依據(jù)。

勞倫斯·S·克雷曼(美)、喬森納·斯邁蘭斯基(英)等人，側(cè)重于從企業(yè)人力資源管理對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)、人力資源管理實(shí)踐邊界的擴(kuò)展等角度，闡述人力資源管理職能的戰(zhàn)略性定位。他們認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理正日益突顯其在企業(yè)價(jià)值鏈中的重要作用，這種作用就在于它能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)提供“附加價(jià)值”(added value)。因此，人力資源管理部門(mén)必須積極加強(qiáng)與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)的密切聯(lián)系，支持配合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。為此，人力資源管理部門(mén)必須從過(guò)去傳統(tǒng)的“權(quán)力中心”(power center)的地位轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)中心”(service center)的地位；由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和變革，必然引起人力資源管理職能的變化和擴(kuò)展，人力資源管理將越來(lái)越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)創(chuàng)新、員工精神培育等戰(zhàn)略性活動(dòng)。總之，人力資源管理正日益成為企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的重要途徑。

三、戰(zhàn)略人力資源管理方法研究

戰(zhàn)略人力資源管理是相對(duì)與傳統(tǒng)事務(wù)性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態(tài)，它在保證組織績(jī)效、提升組織競(jìng)爭(zhēng)力方面的戰(zhàn)略性職能，促進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的本質(zhì)性認(rèn)識(shí)，建立戰(zhàn)略人力資源管理的方法。相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理而言，戰(zhàn)略人力資源管理的方法涉及到對(duì)“什么是戰(zhàn)略”和“什么是戰(zhàn)略人力資源”的界定。雖然，多數(shù)的學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代人力資源管理的重要性，但對(duì)于“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略人力資源”的解釋和界定，仍未能形成一個(gè)明確的概念。在許多文獻(xiàn)中，“戰(zhàn)略”的定義多種多樣，一些學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略就是一種關(guān)系，即人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效之間的關(guān)系(斯托瑞，1992)。另一些學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略就是適應(yīng)性，即人力資源管理與組織戰(zhàn)略之間的適應(yīng)性(查德維克，凱培利，Chadwick & Cappeh，1999)。關(guān)于戰(zhàn)略的另一個(gè)難點(diǎn)是如何衡量戰(zhàn)略，大多數(shù)學(xué)

者和他們的文獻(xiàn)，都傾向于用波特、邁爾斯的經(jīng)典理論。但是，他們關(guān)于戰(zhàn)略的分類(lèi)，通常是在假定組織已經(jīng)明確界定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下的一種外部性分類(lèi)，未能充分考慮到環(huán)境變動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整之間的關(guān)系。

因?yàn)閷?duì)戰(zhàn)略界定的多樣性，形成理論研究方法的多樣性。目前，大致形成三種基本的研究方法體系：(1)關(guān)注人力資源管理對(duì)組織績(jī)效貢獻(xiàn)或企業(yè)財(cái)務(wù)行為的影響。(2)關(guān)注企業(yè)或組織在所處競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中采用的戰(zhàn)略選擇以及這些戰(zhàn)略選擇在企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用。(3)考察企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理政策和實(shí)踐之間的匹配程度，該研究方法假定“外部匹配”和“內(nèi)部匹配”都對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有著深刻的影響。

在上述三種方法中，第一種方法為多數(shù)學(xué)者所接受，包括德萊利(Delaney)、萊文(Lewin)、奧斯特曼(0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德維克和凱培利等人。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理能夠深度影響組織績(jī)效，因此，組織必須確定戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)踐范圍，并保證能夠得以貫徹實(shí)施。當(dāng)組織在人力資源管理的實(shí)施過(guò)程中，實(shí)踐活動(dòng)必須和組織的戰(zhàn)略需求緊密相連，同時(shí)保證戰(zhàn)略導(dǎo)向的一致性。

休斯里德(Huselid，1995)提出了被認(rèn)為具有某種“通用性”的戰(zhàn)略人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer，1996)提出16項(xiàng)人力資源管理工作。德萊利(Ddaney，1996)確定了7項(xiàng)戰(zhàn)略性人力資源管理工作：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、正規(guī)培訓(xùn)系統(tǒng)、評(píng)價(jià)方法、利益共享、工作安全、投訴機(jī)制和工作定義。有些文獻(xiàn)采用這七項(xiàng)工作來(lái)檢驗(yàn)人力資源管理的三個(gè)主要理論觀點(diǎn)：一般性、權(quán)變性和配置觀，分析結(jié)果對(duì)這三個(gè)理論都提供某種程度的支持。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為權(quán)變性的觀點(diǎn)更適合于戰(zhàn)略人力資源管理，但不應(yīng)忽視配置。實(shí)際上，人力資源管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略匹配與否是直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵因素。

但上述這些方法都存在許多相同的局限性，對(duì)于許多重要問(wèn)題仍未作出科學(xué)合理的解釋。例如，哪種人力資源管理工作最適合?是否存在最有效的人力資源管理系統(tǒng)的“理想模型”?怎樣界定“戰(zhàn)略人力資源”范疇?怎樣建立人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配機(jī)制?等等。因此，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域仍存在許多有待解決的問(wèn)題，需繼續(xù)深入研究才能充分發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略性作用。

四、戰(zhàn)略人力資源管理績(jī)效研究

戰(zhàn)略人力資源管理貫穿于組織管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效研究的目的在于通過(guò)有效管理的實(shí)踐，為保證組織的發(fā)展和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略制定，提供機(jī)制和導(dǎo)向。

戰(zhàn)略人力資源管理的績(jī)效研究包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績(jī)效或?qū)嵺`績(jī)效，也包括戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)于組織(企業(yè)運(yùn)營(yíng))的貢獻(xiàn)績(jī)效。前者涉及的內(nèi)容主要是對(duì)組織人力資源管理的政策和方法實(shí)施效果的評(píng)價(jià)和分析，通過(guò)具體的人力資源投資、開(kāi)發(fā)和利用的計(jì)劃與規(guī)劃，不斷提高人力資源生產(chǎn)率或工作業(yè)績(jī)：后者則是通過(guò)對(duì)組織狀況、環(huán)境與特點(diǎn)的分析，力求組織人力資源管理能夠成為或?qū)崿F(xiàn)組織“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者”的職能。兩者相互聯(lián)系、相互制約。

從企業(yè)整體目標(biāo)考察，戰(zhàn)略人力資源管理的核心在于保證和增進(jìn)組織績(jī)效。米切爾·謝帕克(Michael A·Sheppeck，2000)等人提出了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效關(guān)系的概念模型。他們認(rèn)為，組織績(jī)效的提高是企業(yè)的環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源管理實(shí)踐和人力資源管理的支持因素等四個(gè)基本變量相互聯(lián)系、相互作用的復(fù)雜系統(tǒng)行為的結(jié)果。人力資源管理不能單獨(dú)對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生作用，必須與其他三個(gè)變量相互配合并形成一定的關(guān)系模式。

為獲得并保證人力資源管理的管理績(jī)效，與之相關(guān)的一個(gè)問(wèn)題是“績(jī)效是關(guān)于什么的”?是企業(yè)財(cái)務(wù)收益，或是股東收益，或是顧客滿意。許多學(xué)者認(rèn)為現(xiàn)行的人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法(如360度績(jī)效評(píng)估、平衡記分卡、滿意度調(diào)查等)未能深刻揭示人力資源管理與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系。菲里斯(Ferris，1998)提出人力資源管理與組織績(jī)效之間關(guān)系的“社會(huì)背景理論”(Social context theory)，這一理論將人力資源管理放在一個(gè)更加廣泛的背景中，通過(guò)引入多因素調(diào)查(政治、文化、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)等)、中介聯(lián)結(jié)和約束條件，建立了兩者之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系模型。

必須指出的是，為了充分實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的績(jī)效，還需進(jìn)行人力資源績(jī)效的定量分析研究。這方面的工作目前已經(jīng)取得了一定的進(jìn)展，發(fā)展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力資源指數(shù)問(wèn)卷、人力資源案例研究、人力資源競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)法、人力資源效用指數(shù)、人力資源聲譽(yù)研究、會(huì)計(jì)學(xué)資產(chǎn)模式、人力資源成本模式等。這些定量研究和分析對(duì)于提高人力資源管理績(jī)效、發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略性職能具有重要意義。

五、國(guó)際戰(zhàn)略人力資源管理研究

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)意味著其必須追求全球戰(zhàn)略一體化，這就要求企業(yè)實(shí)行全球戰(zhàn)略人力資源管理(Geographic Strategic Human Resources Management)。

但從目前國(guó)際人力資源管理的實(shí)踐來(lái)看，明顯地存在著不適應(yīng)性，Adler(1983)調(diào)查后指出，有兩項(xiàng)基本因素造成上述不適應(yīng)性：文化多元性(Multi culturelism)和地理擴(kuò)散(Geographic dispersion)。但Adler同時(shí)指出，這兩項(xiàng)因素也使企業(yè)有機(jī)會(huì)獲得利益并形成企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的基礎(chǔ)：(1)由于多元化人力資源的集聚，企業(yè)獲得了巨大的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神的源泉；(2)吸納全球優(yōu)秀人力資源；(3)建立具有全球適應(yīng)性的組織文化；(4)實(shí)行戰(zhàn)略人力資源管理。Baumgater(1992)提出國(guó)際化企業(yè)人力資源的三項(xiàng)技能：文化敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。

赫斯特(Hilter，1998)著重論述了全球化經(jīng)濟(jì)下新的生涯發(fā)展觀，認(rèn)為在新的環(huán)境下，人力資源管理應(yīng)需培訓(xùn)新的技能和能力，如信息處理能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造能力、團(tuán)隊(duì)能力等。其他一些學(xué)者如Hunter，Beaumont & Sinclair(1996)，Cordero(1997)，Hitt，Keats&DeMarie(1998)等更加關(guān)注全球化趨勢(shì)下，企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略作用和實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的方法。另一些學(xué)者如Boudreau，Loch，Bobey & Straud(1998)等人則對(duì)全球企業(yè)中人力資源知識(shí)管理、信息分享和激勵(lì)制度給予了深刻的論述。

經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了企業(yè)的全球化視野和在全球范圍內(nèi)的人力資源配置。越來(lái)越多的文獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)必須培育全球人力資源的觀念。這種觀念要求企業(yè)全球性地思考(Geographic Thinking)、全球性地決策(Ceographic Decision)、全球性地整合(Geographic Integration)所有分布在不同區(qū)域、具有不同思想意識(shí)和文化觀念的人力資源，通過(guò)全球一體化的開(kāi)發(fā)利用，奠定全球經(jīng)營(yíng)的人力資源基礎(chǔ)(Prahalad & Oosterveled，1999)。Cordero(1997)認(rèn)為全球人力資源的配置效率取決于全球企業(yè)的組織制度和知識(shí)機(jī)制，因此，全球人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施要求企業(yè)具有組織柔性和文化柔性，全球經(jīng)濟(jì)效應(yīng)取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統(tǒng)的需要。

在全球經(jīng)濟(jì)中，競(jìng)爭(zhēng)能力將越來(lái)越多地依賴于創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力的源泉在更大程度上依賴于企業(yè)的人力資源能力。Stewart(1991，1994)、Kamoche(1996)、Miller(1999)等人分別從“知識(shí)資本”、“智力資本”和“創(chuàng)新資本”的角度，論述了人力資源全球戰(zhàn)略、全球激勵(lì)和全球培訓(xùn)的重要性。因此，全球企業(yè)在建立面向21世紀(jì)的人力資源管理戰(zhàn)略時(shí)，必須著力培養(yǎng)企業(yè)的全球觀念、協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神、全球溝通、開(kāi)發(fā)全球經(jīng)理人員和全球知識(shí)工作者。

第二篇：人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]

文章標(biāo)題：人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理戰(zhàn)略

一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，具有如下特點(diǎn)：

1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用資源的策略。人力資源是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門(mén)的地位也就上升為戰(zhàn)略部門(mén)。

2、人力資源管理更著眼于未來(lái)。人力資源管理，它更多地考慮如何開(kāi)發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的投入。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo)，而是謀求在可以預(yù)見(jiàn)的計(jì)劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等政策，以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的。

二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運(yùn)作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面

1、對(duì)人力資源的管理

將人作為一種資源進(jìn)行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)當(dāng)建立在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，運(yùn)用戰(zhàn)略管理的思想對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進(jìn)行不斷的管理創(chuàng)新。

2、對(duì)人力資本進(jìn)行投資

對(duì)人力資本進(jìn)行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價(jià)值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門(mén)越來(lái)越多地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤(rùn)中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓(xùn)效果

培訓(xùn)作為人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ)，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓(xùn)一直處于無(wú)足輕重的地位，往往是“說(shuō)起來(lái)重要，干起來(lái)次要，忙起來(lái)不要”。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓(xùn)作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓(xùn)效果很難通過(guò)直觀手段檢測(cè)出來(lái)，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對(duì)培訓(xùn)后的效果產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而形成連鎖反應(yīng)，使企業(yè)更加不注重員工的培訓(xùn)。

為加強(qiáng)培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)建立可靠的培訓(xùn)評(píng)估指標(biāo)體系，全方位、多角度地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果和效益，需要對(duì)受訓(xùn)者橫向地與同行相比，縱向地將受訓(xùn)者培訓(xùn)前后進(jìn)行對(duì)比，對(duì)受訓(xùn)者未來(lái)能力的提高做出判斷。

建立可靠評(píng)估指標(biāo)體系的一個(gè)重要途徑是對(duì)受訓(xùn)者展開(kāi)跟蹤評(píng)估調(diào)查，其基本方法包括座談與個(gè)別訪談、問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)考察、考題研討。其中問(wèn)卷調(diào)查是指為了實(shí)現(xiàn)評(píng)估的合理性和客觀性，彌補(bǔ)座談的不足，并根據(jù)培訓(xùn)的目的，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度，也就是對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的知識(shí)水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責(zé)及適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要）進(jìn)行全面評(píng)估，通過(guò)對(duì)調(diào)查結(jié)果的定性、定量分析，使培訓(xùn)效果可以得出一個(gè)較為確切的初步結(jié)論。專題研討則主要針對(duì)學(xué)員從事實(shí)際工作的能力，具體包括操作動(dòng)手和解決實(shí)際問(wèn)題的能力，是指調(diào)研組和學(xué)員一起，以學(xué)員為主，對(duì)他們工作中發(fā)生過(guò)的重要事件進(jìn)行重述和討論，分析當(dāng)事者的行為與事件結(jié)果之間的因果關(guān)系，評(píng)估者從中體會(huì)而非主觀猜測(cè)學(xué)員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓(xùn)效果是檢驗(yàn)培訓(xùn)活動(dòng)成敗優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的方式是必須到學(xué)員的實(shí)際工作中去，看學(xué)員受訓(xùn)后實(shí)際應(yīng)用的成果。通過(guò)跟蹤評(píng)估、建立評(píng)估指標(biāo)體系，是對(duì)培訓(xùn)過(guò)程中階段性評(píng)估和培訓(xùn)結(jié)業(yè)時(shí)綜合性評(píng)估的一種補(bǔ)充與深入，既定性又定量地改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、為評(píng)估培訓(xùn)效果提供科學(xué)依據(jù)，因此它是評(píng)估培訓(xùn)效果的必要途徑。

培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)，但培訓(xùn)效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開(kāi)的上的力度和效果。培訓(xùn)效果的反饋，則是一個(gè)將企業(yè)培訓(xùn)的效果進(jìn)行量化的過(guò)程，通過(guò)這種既定性又定量的過(guò)程，加大企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓(xùn)者的受訓(xùn)質(zhì)量，進(jìn)而為企業(yè)贏得更為有利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2、實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，也普遍考慮精神激勵(lì)，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過(guò)去的幾年中，企業(yè)爭(zhēng)相提升對(duì)員工的激勵(lì)手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權(quán)。實(shí)際上，人才想要得到的不僅僅是錢(qián)，除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)和可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為企業(yè)必有的激勵(lì)手段。

富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。

晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)：企業(yè)可以向

員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)或更多的培訓(xùn)，使員工不斷充實(shí)可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)，諸如部門(mén)崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。

可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的呢？可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，像員工的“教練”和“導(dǎo)師”一樣，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。

靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時(shí)間和地點(diǎn)。只要他們能完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個(gè)自由。企業(yè)應(yīng)充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時(shí)完成工作，并能很好地平衡其個(gè)人生活和工作。

所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤(rùn)。企業(yè)可以通過(guò)授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門(mén)或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)相聯(lián)系。沒(méi)有作出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過(guò)給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進(jìn)行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績(jī)等。

溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。他們樂(lè)于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進(jìn)行溝通。此類(lèi)溝通可以是高級(jí)管理層與員工間的例會(huì)，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項(xiàng)目和創(chuàng)意展示給高級(jí)管理層。

自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費(fèi)飲料和午餐。

靈活的福利計(jì)劃。自助餐形式的福利計(jì)劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計(jì)劃，如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會(huì)議，費(fèi)用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時(shí)間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

3、建立360度績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

（1）、應(yīng)把360度績(jī)效評(píng)估作為落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅(jiān)持不懈。

首先，360度績(jī)效評(píng)估是實(shí)行控制的有效手段。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有經(jīng)過(guò)精心的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)、實(shí)施和有效的控制才能保證得以順利的實(shí)現(xiàn)。無(wú)法想象一個(gè)缺乏有效控制的企業(yè)會(huì)獲得成功。360度績(jī)效評(píng)估為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取改進(jìn)措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的情況下進(jìn)行正確的決策，從而確保企業(yè)動(dòng)作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，應(yīng)定期開(kāi)展360度績(jī)效評(píng)估。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過(guò)解凍和凍結(jié)兩個(gè)相互聯(lián)系的過(guò)程，解凍是實(shí)施變革，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過(guò)這兩個(gè)完整的變革過(guò)程，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化，否則人們會(huì)習(xí)慣性地回復(fù)到過(guò)去的行為中。如果進(jìn)行績(jī)效評(píng)估只是為公司領(lǐng)導(dǎo)人的一時(shí)之念，那么即使在一次績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，員工也沒(méi)有積極性和壓力去改進(jìn)。因此只有績(jī)效評(píng)估后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問(wèn)題的辦法，并設(shè)定下一步努力目標(biāo)，且在下一次的績(jī)效評(píng)估中檢驗(yàn)設(shè)定的目標(biāo)完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。

（2）、做好平時(shí)的事件記錄，增加評(píng)價(jià)的客觀性

績(jī)效評(píng)估的目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，非業(yè)務(wù)人員的工作僅對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費(fèi)的情況以及對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的輔助程度等方面進(jìn)行考評(píng)

4、實(shí)現(xiàn)有效溝通

溝通存在于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件；因此，有效地進(jìn)行溝通對(duì)管理具有重要意義。但在實(shí)際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實(shí)現(xiàn)有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動(dòng)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識(shí)到與員工進(jìn)行溝通對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會(huì)逐漸滲透到組織的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過(guò)程中要認(rèn)真感知，集中注意力，以便信息準(zhǔn)確而又及時(shí)地傳遞和接受，避免信息錯(cuò)傳和接受時(shí)減少信息的損失。其次，增強(qiáng)記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準(zhǔn)確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準(zhǔn)確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對(duì)于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實(shí)地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語(yǔ)言文字。語(yǔ)言文字運(yùn)用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語(yǔ)言文字時(shí)要簡(jiǎn)潔、明確，敘事說(shuō)理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當(dāng)，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時(shí)，少用專情動(dòng)作，以增強(qiáng)溝通的生動(dòng)性和形象性，使對(duì)方容易接受。

（4）、學(xué)會(huì)有效的傾聽(tīng)。有效的傾聽(tīng)能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽(tīng)的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?；三是避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)；四是要提出意見(jiàn)，以顯示自己充分聆聽(tīng)的心理提問(wèn)；五是復(fù)述，用自己的話重述對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語(yǔ)和爭(zhēng)論；八是使聽(tīng)者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過(guò)長(zhǎng)，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運(yùn)用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問(wèn)題，并得高層領(lǐng)導(dǎo)者的解答；公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問(wèn)必答欄目，鼓勵(lì)員工提出自己的疑問(wèn)。此外，在利用正式溝通渠道的同時(shí)，可以開(kāi)辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠(chéng)、開(kāi)放、面對(duì)面的溝通會(huì)使員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過(guò)有效的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制和激勵(lì)，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，克服溝通障礙，實(shí)現(xiàn)有效溝通，為實(shí)現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項(xiàng)資本進(jìn)行投資，并通過(guò)管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，提高人力資本投資的回報(bào)率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內(nèi)容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，作為企業(yè)，在進(jìn)行教育投資時(shí)，主要是支持員工進(jìn)行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經(jīng)過(guò)xiexiebang.com站同意轉(zhuǎn)載此文均為抄襲后果自負(fù)]為教育支出的各種費(fèi)用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對(duì)個(gè)人而言為因教育而放棄的收入，對(duì)企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價(jià)值。

(2)培訓(xùn)投資，培訓(xùn)是直接服務(wù)于現(xiàn)實(shí)的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓(xùn)分就業(yè)前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)兩種。培訓(xùn)的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設(shè)備性能，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。無(wú)論是哪種培訓(xùn)都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓(xùn)人員所需的直接貨幣成本和為培訓(xùn)活動(dòng)所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機(jī)會(huì)成本一般包括：對(duì)個(gè)人而言為因參加培訓(xùn)而損失的時(shí)間和精力以及收入，對(duì)企業(yè)而言為企業(yè)因受訓(xùn)員工參加培訓(xùn)而損失的工時(shí)和收入。

(3)勞動(dòng)力流動(dòng)投資，勞動(dòng)力流動(dòng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)普遍現(xiàn)象，人力資源與物質(zhì)資源在動(dòng)態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)人力資本的增值。對(duì)于企業(yè)而言，流動(dòng)成本主要包括：勞動(dòng)者在流動(dòng)期間，企業(yè)損失的時(shí)間成本和物質(zhì)收入，同時(shí)新員工上崗所增加的培訓(xùn)費(fèi)等。

(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業(yè)人力資源的全部?jī)r(jià)值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分

通過(guò)對(duì)現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認(rèn)為隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

《人力資源管理戰(zhàn)略》來(lái)源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。

第三篇：戰(zhàn)略人力資源管理

東北農(nóng)業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問(wèn)題與對(duì)策分析

課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問(wèn)題與對(duì)策

分析

姓名：

學(xué)號(hào)：

班級(jí)：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

（三）管理機(jī)制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策

（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存

（三）具體問(wèn)題具體分析

（四）人人平等結(jié)論

參考文獻(xiàn)

摘要：在一個(gè)高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動(dòng)就像血液流動(dòng)一樣，過(guò)快或者過(guò)慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長(zhǎng)和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會(huì)發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來(lái)的員工會(huì)在組織內(nèi)部有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，新來(lái)員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強(qiáng)，其中，不可能避免的會(huì)出現(xiàn)新老員工的沖突和對(duì)立，當(dāng)觸及到老員工利益時(shí)，老員工更容易抱團(tuán)來(lái)解決問(wèn)題，最終可能會(huì)形成兩敗俱傷的局面，對(duì)企業(yè)也會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。本文主要針對(duì)這一現(xiàn)象來(lái)分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關(guān)建議，希望對(duì)企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對(duì)策

新員工入職很大程度上基于對(duì)公司未來(lái)的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個(gè)方面，而每名老員工在入職時(shí)其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多，但是隨著時(shí)間的推移，老員工的各方面的價(jià)值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會(huì)出現(xiàn)一定的改變，因此會(huì)與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實(shí)是殘酷的??”。當(dāng)這種對(duì)公司的不同認(rèn)知帶來(lái)的差異積累到一定程度的時(shí)候，就會(huì)引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時(shí)，就會(huì)形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對(duì)于公司的各個(gè)方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價(jià)值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會(huì)有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時(shí)間長(zhǎng)短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時(shí)間的推移，新員工逐步變成老員工，其價(jià)值觀、行為方式等也會(huì)逐步向老員工的價(jià)值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

老員工的潛意識(shí)中的自我保護(hù)機(jī)制，一個(gè)值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因?yàn)樾聠T工的能力突出，被提拔為公司某部門(mén)的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識(shí)，原來(lái)公司的另外幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人開(kāi)始聯(lián)合起來(lái)針對(duì)新人，對(duì)他作出的貢獻(xiàn)視而不見(jiàn)，對(duì)于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來(lái)越無(wú)法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見(jiàn)。這是因?yàn)?，在低層?jí)的新員工上，因?yàn)槟芰凸ぷ骷寄艿那啡保€無(wú)法對(duì)老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價(jià)值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時(shí)候，往往會(huì)成為老員工的直接威脅，老員工會(huì)認(rèn)為公司可能會(huì)“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚(yú)死網(wǎng)破也在所不惜。

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長(zhǎng)久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識(shí)、對(duì)公司的期望很高，敢于冒險(xiǎn)。考慮問(wèn)題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對(duì)公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同，對(duì)企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠(chéng)度高，考慮問(wèn)題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長(zhǎng)久。這種客觀性的差異也會(huì)導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過(guò)企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。

（三）管理機(jī)制的缺陷

一般而言，大的企業(yè)機(jī)制比較健全，但同時(shí)新員工的比例相對(duì)較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對(duì)于高成長(zhǎng)的企業(yè)，尤其是度過(guò)了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠(chéng)度和榮譽(yù)感較強(qiáng)，但是同時(shí)，為了快速發(fā)展會(huì)引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)往往會(huì)陷入秩序危機(jī)（見(jiàn)下圖，一般高成長(zhǎng)企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制，新老員工的沖突增多或者升級(jí)，將會(huì)對(duì)企業(yè)的高成長(zhǎng)速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策

（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說(shuō)，無(wú)規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標(biāo)面前，開(kāi)宗明義的說(shuō)明公司的原則和底線，對(duì)于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來(lái)看，沖突主要來(lái)自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺(jué)。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒(méi)有公開(kāi)競(jìng)聘的制度，在提拔之后有沒(méi)有公示，有沒(méi)有量化的業(yè)績(jī)?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對(duì)于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時(shí)，機(jī)制的保障作用會(huì)凸顯，直接上級(jí)在調(diào)解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有利的說(shuō)服證據(jù)。當(dāng)一個(gè)制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會(huì)屈從于這種制度，從而心理上較容易達(dá)到平衡。也就是說(shuō)，對(duì)這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實(shí)不合理時(shí)，應(yīng)及時(shí)修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎(jiǎng)勵(lì)、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會(huì)成為不滿意的直接來(lái)源，是對(duì)員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個(gè)別老員工的薪酬低于新員工的話，波動(dòng)不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。當(dāng)新老員工因?yàn)樾劫Y矛盾積累到一定程度后，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會(huì)成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對(duì)于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說(shuō)法，改變“漫天要價(jià)”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因?yàn)槔蠁T工呆的時(shí)間長(zhǎng)，就產(chǎn)生“沒(méi)有功勞也有苦勞”的做法；也不能因?yàn)樾聠T工的一時(shí)表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會(huì)哭的孩子有奶吃”的想法。

同時(shí)可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對(duì)固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對(duì)于員工忠誠(chéng)度的鼓勵(lì)，同時(shí)也對(duì)老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過(guò)工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過(guò)高或者績(jī)效突出來(lái)帶了的老員工的失落感。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來(lái)自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會(huì)迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價(jià)值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個(gè)具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會(huì)加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點(diǎn)可能帶來(lái)的沖突，使他們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。①在部門(mén)劃分時(shí)，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競(jìng)爭(zhēng)職位提升、上下級(jí)關(guān)系緊張帶來(lái)的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會(huì)加劇這種沖突。

②在人員配備時(shí)，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個(gè)別部門(mén)、臨時(shí)組織的相對(duì)集中。因?yàn)槿粘Ｒ黄鸸ぷ鞯耐轮g，更容易相互看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，理解對(duì)方的缺點(diǎn)。

③在人員招牌時(shí)，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊(duì)合作精神，避免引進(jìn)那些個(gè)人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。新員工加入時(shí)，要進(jìn)行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開(kāi)正式的新老員工歡迎見(jiàn)面機(jī)會(huì)，并宣揚(yáng)每個(gè)新老員工的各自突出之處。

④在績(jī)效考核時(shí)，既要考核每個(gè)員工崗位工作的績(jī)效，更要注重該崗位對(duì)部門(mén)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。因?yàn)槿藗兛偸前押玫慕Y(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上?，F(xiàn)實(shí)中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會(huì)通過(guò)夸大部門(mén)績(jī)效來(lái)模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。

⑤在激勵(lì)與強(qiáng)化時(shí)，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開(kāi)發(fā)與應(yīng)用過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)技術(shù)面前人人平等

可能比樹(shù)立權(quán)威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

盡管新老員工之間的特征差異會(huì)產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會(huì)產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、1+1>2的效果。若一個(gè)企業(yè)只有老員工，沒(méi)有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動(dòng)頻繁；難以想象這個(gè)企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補(bǔ)充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長(zhǎng)勝不衰。

（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來(lái)一些不利的影響，但也有有利的一面。因?yàn)槿谇?、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動(dòng)力量，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時(shí)，可能還要通過(guò)引進(jìn)新員工、鼓勵(lì)提反對(duì)意見(jiàn)等手段來(lái)激發(fā)部分沖突。

（三）具體問(wèn)題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個(gè)體沖突時(shí)，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對(duì)新老員工持公正合理的態(tài)度，對(duì)新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說(shuō)，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對(duì)待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點(diǎn)，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會(huì)加劇這些沖突。

結(jié)論

總之，任何企業(yè)都會(huì)不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時(shí)開(kāi)始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實(shí)際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因?yàn)?，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒(méi)有沖突就會(huì)像一潭死水，就會(huì)沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有火花，沒(méi)有不斷改進(jìn)不斷提升的動(dòng)力；但是，如果沖突太過(guò)激烈，人人自危，企業(yè)也不會(huì)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，而且很可能會(huì)走向滅亡。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對(duì)每一位管理者的考驗(yàn)，同時(shí)也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：戰(zhàn)略人力資源管理作業(yè)

北 京 師 范 大 學(xué) 網(wǎng) 絡(luò) 教 育

《戰(zhàn)略人力資源管理》作業(yè)

本課程作業(yè)由兩部分組成。第一部分為“客觀題部分”，由15個(gè)選擇題組成，每題1分，共15分。第二部分為“主觀題部分”，由簡(jiǎn)答題和論述題組成，共15分。作業(yè)總分30分，將作為平時(shí)成績(jī)記入課程總成績(jī)。

客觀題部分

一、選擇題（每題1分，共15題）

1、有效利用組織資源，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程是()。

A.人力資源B.管理C.控制D.操作協(xié)調(diào)

2、下列屬于管理領(lǐng)域的有()。

A.財(cái)務(wù)管理 B.人力資源管理 C.物流管理 D.信息管理

3、人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展的過(guò)程劃分為()階段。

A.手工藝制度階段B.科學(xué)管理階段

C.人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段D.組織科學(xué)-人力資源方法階段

4、霍桑實(shí)驗(yàn)表明()。

A.企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)系統(tǒng) B.在工作中，影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量是員工的心理狀態(tài)

C.企業(yè)是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng) D.在工作中，影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量是外界條件

5、組織中個(gè)人的目標(biāo)越是()，組織的總體目標(biāo)越難以實(shí)現(xiàn)。

A.多樣化B.多元化C.單一化D.一元化

6、組織的一般共性有()。

A.有構(gòu)成組織的人B.組織有特定名稱

C.組織中的人有自己特定的任務(wù)D.人的任務(wù)在性質(zhì)和數(shù)量上相互協(xié)調(diào)

7、()是決定工人行動(dòng)的兩項(xiàng)關(guān)鍵因素。

A.技術(shù)B.組織結(jié)構(gòu)C.員工心理狀態(tài)D.外界環(huán)境

8、組織中管理者的主要職能有()。

A.規(guī)劃B.組織C.任用D.領(lǐng)導(dǎo)

9、人力資源管理的內(nèi)容有()。

A.吸引B.錄用C.保持D.發(fā)展和評(píng)價(jià)

110、跨國(guó)公司人力資源管理主要模式有()。

A.民族中心主義原則B.多中心原則C.地區(qū)中心原則D.全球中心原則

11、激勵(lì)的滿足理論包括()。

A.需要理論B.強(qiáng)化理論C.期望理論D.X-Y理論

12、()提出了X-Y理論。

A.麥格雷戈B.泰勒C.利克特D.梅奧

13、收集工作分析資料的人通常有()。

A.工作分析專家B.主管C.工作的任職者D.普通員工

14、人力資本按構(gòu)成要素形態(tài)分為()兩種類(lèi)型。

A.知識(shí)形態(tài)人力資本B.技能形態(tài)人力資本C.通用性人力資本D.專用性人力資本

15、員工在組織中的職業(yè)周期可以劃分為()階段。

A.開(kāi)拓B.奠定C.保持D.下降

主觀題部分

一、簡(jiǎn)答題（每題2.5分，共2題）

1、大學(xué)畢業(yè)生選擇工作模式特點(diǎn)？

2、企業(yè)的薪酬水平策略有哪些種類(lèi)？

二、論述題（每題5分，共2題）

1、跨國(guó)公司人力資源管理有哪幾種主要模式？各種模式的特點(diǎn)？

2、我為什么要繼續(xù)投資人力資本（繼續(xù)學(xué)習(xí)、換文憑）？

第五篇：戰(zhàn)略人力資源管理課程

戰(zhàn)略人力資源管理課程

課程特色：

1，標(biāo)桿性：行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的人力制勝之道和成功管理經(jīng)驗(yàn)

2，時(shí)效性：適用于企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源體系及實(shí)施路徑

3，深刻性：當(dāng)前行業(yè)最新熱點(diǎn)剖析及趨勢(shì)判斷，而非簡(jiǎn)單方法論和過(guò)往經(jīng)驗(yàn)的整理傳播

4，方式：方法講解+案例分享+標(biāo)桿對(duì)比

課程價(jià)值：

通過(guò)提供培訓(xùn)、案例講解，促進(jìn)企業(yè)建立系統(tǒng)有效的戰(zhàn)略人力資源管理體系，重點(diǎn)解決“能不能”、“愿不愿意”、“容不容許”等核心問(wèn)題，全面解析人力資源體系、實(shí)施策略、人力戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵舉措等內(nèi)在聯(lián)系，解決困擾企業(yè)的核心難題。

課程對(duì)象：總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理等中高層管理人員