第一篇：人力資源專題案例--企業(yè)文化

人力資源專題案例

企業(yè)文化

A.O.史密斯公司：價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)讓文化變成行動(dòng)

公司背景

1843年，一名金屬工匠為了實(shí)現(xiàn)他的夢(mèng)想，揣著技術(shù)工人證件，乘上帆船，來(lái)到美國(guó)。當(dāng)時(shí)非常需要熟練工人，工匠順利地進(jìn)入了米爾沃基鐵路工廠，領(lǐng)上了豐厚的工資，過(guò)上了小康生活。在工匠54歲以前，一切看似平靜，然而一件小事卻改變了他的命運(yùn)。一天清晨，工匠患上流感無(wú)法上班，可又擔(dān)心一個(gè)大發(fā)動(dòng)機(jī)零件被沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的機(jī)械師毀掉，仍帶著高燒來(lái)到工廠。工廠有個(gè)條例，不管遲到幾分鐘，這一個(gè)小時(shí)都要算作遲到。就是因?yàn)檫@個(gè)條例，門(mén)衛(wèi)竟將工匠攔在門(mén)外，堅(jiān)持一個(gè)小時(shí)后才準(zhǔn)進(jìn)廠。工匠憤然離去，回家立即向妻子宣布：“我再也不為對(duì)設(shè)備不當(dāng)回事的人打工！”果真，工匠再也沒(méi)去那里上班，并于1874年開(kāi)始了他一生最為重要的創(chuàng)業(yè)，在他的作坊上掛起了“查爾斯·史密斯，機(jī)械師”的招牌。這個(gè)作坊逐漸成長(zhǎng)為享譽(yù)全球的A.O.史密斯公司，這個(gè)工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。

A.O.史密斯公司最初是生產(chǎn)嬰兒車配件的小店，1936年才進(jìn)入熱水器生產(chǎn)領(lǐng)域，1947年就被《生活》雜志稱為“世界上同類型工廠中生產(chǎn)效率最高的工廠”，1968年生產(chǎn)了第10000000臺(tái)家用熱水器，2001年占據(jù)北美商用熱水器市場(chǎng)52%的份額。到2004年，A.O.史密斯公司全球年?duì)I業(yè)額高達(dá)16.5億美元，全球雇傭員工17000人，在八個(gè)國(guó)家擁有43家工廠。

根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)變化趨勢(shì)，中國(guó)被預(yù)測(cè)成為新的世界制造中心，并且中國(guó)有著巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。A.O.史密斯公司意識(shí)到在中國(guó)發(fā)展有著重要的戰(zhàn)略意義，于1998年在南京投資成立艾歐史密斯（中國(guó)）熱水器有限公司。在華投資是A.O.史密斯公司的重要戰(zhàn)略，為開(kāi)辟市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)，根據(jù)所占市場(chǎng)份額排序，在近400個(gè)熱水器品牌中，A.O.史密斯在2002年就排到了第六位，而2003年一躍升至第二位。

價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)讓文化變成行動(dòng)

一個(gè)企業(yè)最大的困難是如何讓公司的理念變成員工的理念，僅從口頭上倡導(dǎo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。很多企業(yè)說(shuō)企業(yè)文化只是在墻上掛掛、嘴上說(shuō)說(shuō)的事，其實(shí)不是企業(yè)文化無(wú)用，而是企業(yè)不知如何讓企業(yè)文化有效。

價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)（Values Recognition Program）是A.O.史密斯公司美國(guó)總部在1994年發(fā)起，該活動(dòng)是為了獎(jiǎng)勵(lì)那些認(rèn)同公司價(jià)值觀并為之做出貢獻(xiàn)的員工?；顒?dòng)的效果非常顯著，員工開(kāi)始主動(dòng)了解自己的公司文化，更重要的是，這些文化漸漸變成了員工的行動(dòng)。這個(gè)活動(dòng)連續(xù)舉辦了13年，已經(jīng)成為A.O.史密斯公司最受歡迎的活動(dòng)之一。

在A.O.史密斯，價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)已是一項(xiàng)成熟的人力資源管理實(shí)踐，主要有四個(gè)步驟：第一，根據(jù)公司發(fā)展需要，規(guī)劃本年度的價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)；第二，鼓勵(lì)員工相互提名；第三，管理層集體討論；第四，獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳獲獎(jiǎng)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。

雖然這已成為一項(xiàng)成熟的活動(dòng)，但每年都會(huì)根據(jù)當(dāng)年的情況突出重點(diǎn)，或是進(jìn)行改進(jìn)。比如2004價(jià)值觀推動(dòng)就有與往不同之處，首先，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)主題，更加重視那些通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作完成并符合價(jià)值觀的行為；其次，提名更加方便，獎(jiǎng)品即時(shí)兌現(xiàn)，資料觸手可及，通過(guò)改進(jìn)操作方法促進(jìn)員工參與活動(dòng)。

提名是價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)中非常重要的部分，它直接關(guān)系到員工參與熱情、評(píng)獎(jiǎng)廣泛性和公正性、以及獎(jiǎng)項(xiàng)受到重視的程度。為了方便和調(diào)動(dòng)員工參與，HR部門(mén)主要從三個(gè)方面推動(dòng)這項(xiàng)活動(dòng)。第一，讓資料觸手可及。第二，令提名更加方便。第三，獎(jiǎng)品即時(shí)兌現(xiàn)。為了引導(dǎo)員工正確提名，HR部門(mén)還特意羅列出了一些提名題材，告訴員工哪些行為是潛在的提名對(duì)象，比如“工人的一個(gè)合理化建議”、“員工得到所在社區(qū)的某項(xiàng)榮譽(yù)”、“為減少浪費(fèi)采取的措施”、“來(lái)自客戶的一個(gè)感謝電話或一封表?yè)P(yáng)信”、“某個(gè)人或團(tuán)隊(duì)提出了一個(gè)新的流程或?qū)ΜF(xiàn)有流程的改進(jìn)”??

一共設(shè)置六大獎(jiǎng)項(xiàng)，分別是管理流程改進(jìn)獎(jiǎng)、生產(chǎn)流程改進(jìn)獎(jiǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)、客戶滿意獎(jiǎng)、環(huán)保貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和公益活動(dòng)參與獎(jiǎng)。每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)都有詳細(xì)說(shuō)明，包括該獎(jiǎng)項(xiàng)為哪些人、哪些部門(mén)、哪些行為、哪些工作設(shè)置，應(yīng)該滿足什么條件，提名應(yīng)有哪些描述并提供哪些材料??《獎(jiǎng)項(xiàng)說(shuō)明》包含了評(píng)獎(jiǎng)必備的主要信息，整個(gè)說(shuō)明并非呆板、生硬的規(guī)定，大量地采用了“我們肯定”、“我們賞識(shí)”、“請(qǐng)”，而盡量避免了“應(yīng)該”、“必須”等詞，使說(shuō)明看起來(lái)富有人情味。這些獎(jiǎng)項(xiàng)體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值觀，只有認(rèn)同和推動(dòng)價(jià)值觀的員工或團(tuán)隊(duì)才能獲得此獎(jiǎng)。因此，評(píng)選的過(guò)程，實(shí)際上就是灌輸企業(yè)價(jià)值觀的過(guò)程；評(píng)選的結(jié)果，即是獎(jiǎng)勵(lì)為實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀做出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。

在2004年之前，已有來(lái)自世界各地的49家公司的523名員工和管理人獲得此獎(jiǎng)，活動(dòng)隨同公司的全球戰(zhàn)略一起推廣。培訓(xùn)采用多種形式，如討論、角色扮演、工廠參觀和集思廣益等，特別是還引入了室外活動(dòng)（類似拓展訓(xùn)練），其中有10米跳臺(tái)之類的活動(dòng)。這個(gè)創(chuàng)造性的培訓(xùn)項(xiàng)目自開(kāi)發(fā)以后，不僅使促銷員掌握了更多公司和產(chǎn)品的知識(shí)，還提高了士氣、增加了銷售量、減少了離職率。該項(xiàng)目最終獲得集團(tuán)總部的認(rèn)可并授予“管理流程改進(jìn)獎(jiǎng)”。在南京本部，也有多個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人獲得各類獎(jiǎng)項(xiàng)，如通過(guò)競(jìng)標(biāo)方式為公司降低成本600萬(wàn)元的項(xiàng)目獲得管理流程改進(jìn)獎(jiǎng)、勇救落水女子不留姓名獲公益活動(dòng)參與獎(jiǎng)、卓越領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)獲客戶滿意獎(jiǎng)等等。

A.O.史密斯公司的價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)有兩個(gè)主要目的：第一，通過(guò)一種生動(dòng)有趣的方式讓在世界各地的員工了解并理解公司的價(jià)值觀及其在公司中的作用；第二，找到一種方式讓員工可以在日常工作中為推動(dòng)企業(yè)文化做出貢獻(xiàn)。在A.O.史密斯，價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)已成為員工工作和生活中的一件大事，受到全體成員的關(guān)注。

迪斯尼公園

迪斯尼樂(lè)園是為大眾制造快樂(lè)（make people happy），只有當(dāng)員工把工作看成一種快樂(lè)，他們才能真正地把快樂(lè)傳遞給來(lái)自四面八方的游客。為了營(yíng)造快樂(lè)的工作氛圍，迪斯尼在選用詞匯和稱呼時(shí)都獨(dú)出心裁。公司沒(méi)有“人事部”，只有“角色分派中心”；員工從事的職務(wù)不叫“崗位”，而是“角色”；員工不稱為“職員”，而是“演員”；每天上班換上所扮演角色的服裝，那不是“制服”、“工作服”，而是“戲服”。迪斯尼不認(rèn)為樂(lè)園是員工的“工作場(chǎng)所”，而把它看成為大眾“提供娛樂(lè)的大舞臺(tái)”。在這，不管是白雪公主的扮演者，還是普通的清潔工，他們都是樂(lè)園的“主人”。

迪斯尼新員工開(kāi)始工作前，將在迪斯尼大學(xué)接受為期三天的培訓(xùn)，先是灌輸公司的文化理念，然后用師傅帶徒弟的方式在實(shí)地進(jìn)行培訓(xùn)。

CZR CZR成立于1994年，是一家世界500企業(yè)下屬的全資子公司，主要從事鍛鋼冷軋輥的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和技術(shù)服務(wù)，以服務(wù)國(guó)內(nèi)外鋼鐵和有色行業(yè)為目標(biāo)，專業(yè)從事鍛鋼冷軋輥的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和技術(shù)服務(wù)，是目前中國(guó)鍛鋼冷軋輥行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大、質(zhì)量最優(yōu)、影響最廣、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的專業(yè)制造公司，也是亞洲最大的冷軋輥專業(yè)制造公司。目前公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)高端冷軋行業(yè)占有率達(dá)到80%，同時(shí)出口到美國(guó)、俄羅斯、英國(guó)、德國(guó)、印度、日本等國(guó)家。CZR以成為現(xiàn)代化的世界一流的冷軋輥專業(yè)供應(yīng)商為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，希望建設(shè)一個(gè)規(guī)模適中、產(chǎn)品專業(yè)；技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)可靠；服務(wù)優(yōu)良、信譽(yù)良好；管理科學(xué)、文化先進(jìn)的新CZR。2008年是CZR從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)鍵年，決心重塑企業(yè)文化，以迎接新挑戰(zhàn)。

和文治在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，給出《CZR企業(yè)文化建設(shè)策劃方案》，其中包括項(xiàng)目?jī)?nèi)容及流程，建議先創(chuàng)建理念識(shí)別系統(tǒng)（MI），再創(chuàng)建行為識(shí)別系統(tǒng)（BI）和視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)（VI）。CZR卻堅(jiān)持先做VI，有幾個(gè)原因：第一．正在建設(shè)新廠區(qū)，VI將直接反應(yīng)在新的廠容廠貌上；第二．VI最直觀，可以迅速看到效果；第三．公司對(duì)VI的重視程度目前遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)MI和BI。而且VI的設(shè)計(jì)內(nèi)容，也是CZR根據(jù)生產(chǎn)部?jī)?nèi)部會(huì)議確定。和文治以客戶需求為主，最后按CZR的要求提出了只包含部分VI內(nèi)容及現(xiàn)場(chǎng)視覺(jué)形象管理的第一期企業(yè)文化項(xiàng)目。

2008年前，CZR一直沒(méi)有自己的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)手冊(cè)，在實(shí)際使用過(guò)程中，主要參考2003年集團(tuán)的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)手冊(cè)》，并根據(jù)實(shí)際需要隨時(shí)補(bǔ)充設(shè)計(jì)。集團(tuán)手冊(cè)于2003年推出，一直沒(méi)有更新，該手冊(cè)已逐漸跟不上企業(yè)發(fā)展需要。集團(tuán)手冊(cè)在使用過(guò)程中，哪些內(nèi)容是必須使用、推薦使用、參考使用沒(méi)有明確說(shuō)明，各類公司使用要求沒(méi)有明確劃分，造成在使用上存在一定困難。CZR根據(jù)需要隨時(shí)補(bǔ)充的設(shè)計(jì)，隨機(jī)性強(qiáng)，各類設(shè)計(jì)零散，難以系統(tǒng)使用，給規(guī)范工作帶來(lái)困難。

CZR已意識(shí)到進(jìn)行VI設(shè)計(jì)迫在眉睫，在企業(yè)文化項(xiàng)目中，第一期工作就是VI設(shè)計(jì)。但在確定VI設(shè)計(jì)要素時(shí)，沒(méi)有采納和文治的專業(yè)意見(jiàn)，而是在生產(chǎn)部組織了一次會(huì)議，根據(jù)CZR理解的需要迫切程度確定設(shè)計(jì)內(nèi)容：基本要素——標(biāo)志要素、標(biāo)準(zhǔn)字體、標(biāo)準(zhǔn)色、產(chǎn)品商標(biāo)、專用印刷字體設(shè)定、標(biāo)志基本要素組合；應(yīng)用要素——手提袋、橫式樓頂招牌、公共導(dǎo)向牌、員工銘牌、公布欄/宣傳欄、部門(mén)標(biāo)示牌、成品堆放標(biāo)示牌、車間引導(dǎo)標(biāo)示牌、安全護(hù)欄、工具箱、警示標(biāo)牌、圖紙夾。

在設(shè)計(jì)工作開(kāi)始之后，CZR發(fā)現(xiàn)原先所定的設(shè)計(jì)內(nèi)容混亂，表述存在問(wèn)題，不得不重新梳理總設(shè)計(jì)框架。當(dāng)項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，更多的部門(mén)開(kāi)始關(guān)注VI設(shè)計(jì)，才發(fā)現(xiàn)像名片、公文紙、紙杯等最常見(jiàn)的內(nèi)容都不在設(shè)計(jì)范圍之內(nèi)。在VI設(shè)計(jì)過(guò)程中，和文治與CZR不斷溝通，對(duì)項(xiàng)目做了三個(gè)重要改進(jìn)：第一、重新設(shè)定總設(shè)計(jì)框架；第二、根據(jù)CZR新增現(xiàn)實(shí)需要進(jìn)行設(shè)計(jì)；第三、根據(jù)和文治經(jīng)驗(yàn)提供應(yīng)增加內(nèi)容參考。

錦江集團(tuán) 錦江國(guó)際集團(tuán)是中國(guó)規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)之一。集團(tuán)以酒店、餐飲服務(wù)、旅游客運(yùn)業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)，并設(shè)有酒店、旅游、客運(yùn)物流、地產(chǎn)、實(shí)業(yè)、金融六個(gè)事業(yè)部。注冊(cè)資本20億元，總資產(chǎn)170億元。“錦江”商標(biāo)為中國(guó)馳名商標(biāo)、“上海最具影響力服務(wù)商標(biāo)”，列2007年“中國(guó)500最具價(jià)值品牌排行榜”第53位、上海地區(qū)第5位。截止2007年6月底，錦江國(guó)際集團(tuán)投資和管理328家酒店、60800間（套）客房，在全球酒店集團(tuán)300強(qiáng)中排名第17位，列亞洲第一位，獲“中國(guó)最具影響力本土酒店集團(tuán)”稱號(hào)。

錦江集團(tuán)的企業(yè)文化中，員工牢記以下理念：

在外國(guó)人面前我代表中國(guó)人，在中國(guó)人面前我代表上海人，在上海人面前我代表錦江人。

尊重自己的崗位，兢兢業(yè)業(yè)地工作。

只有真正認(rèn)識(shí)到自身工作的價(jià)值，并從中得到樂(lè)趣的人，才會(huì)有深厚的職業(yè)成就和強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，才能形成干好工作的精神動(dòng)力，對(duì)工作傾注滿腔的熱情。

干一份工作就要干好。

服務(wù)沒(méi)有份內(nèi)和份外之分，只要能辦到的，我們就應(yīng)該盡力而為。體貼入微的預(yù)料服務(wù)，因人而異的針對(duì)性服務(wù)。在以上理念的指引下，錦江的超越常規(guī)“主動(dòng)服務(wù)”常常給客人留下深刻的印象。比如，在錦江和平飯店的餐廳里，每個(gè)服務(wù)員都備有一只打火機(jī)，客人剛掏出煙卷，服務(wù)員就主動(dòng)給點(diǎn)上了火；為了防止就餐客人放在椅背上的衣服沾上油污，服務(wù)員主動(dòng)用干凈的布給遮上；下雨天，客人下車進(jìn)店，賓館迎接員為客人逐個(gè)撐傘。

第二篇：人力資源案例

案例1：誰(shuí)的責(zé)任？

問(wèn)題：⑴對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?

答：對(duì)服務(wù)工應(yīng)予表?yè)P(yáng)，因?yàn)樗隽瞬皇撬謨?nèi)的工作。對(duì)操作工要批評(píng)教育。首先把機(jī)油灑在機(jī)床周圍地上無(wú)疑是錯(cuò)誤的。其次，機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定，操作工“有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”。顯然，機(jī)油灑在機(jī)床周圍地面已影響到機(jī)床操作，其工作說(shuō)明書(shū)雖未明確提及清掃地面，但清理地面機(jī)油應(yīng)是操作工的責(zé)任。對(duì)車間主任也應(yīng)該予適當(dāng)批評(píng)。因?yàn)闆](méi)有一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的工作說(shuō)明書(shū)。作為車間主任也有責(zé)任，而且，在處理問(wèn)題時(shí)，也顯得簡(jiǎn)單粗暴，缺乏細(xì)心和耐心，影響對(duì)問(wèn)題處理的公平，公正。⑵如何防止類似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生?

答：A，對(duì)工作說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改，明確地面清潔職責(zé)范圍。B，借此契機(jī)對(duì)于公司的管理制度、職責(zé)范圍、工作說(shuō)明書(shū)等條文進(jìn)行全面檢查，修改完善，使之更加合理、準(zhǔn)確。C，對(duì)公司管理層、包括基層管理者，要提高綜合素質(zhì)，改變工作作風(fēng)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)影響力，提高管理水平。

⑶你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?

答:A，根據(jù)公司實(shí)際情況，管理上要進(jìn)行合理分工，重新定位，明確管理及工作職責(zé)，對(duì)公司管理制度、工作職責(zé)的有關(guān)條文要修改完善，措辭要清晰、細(xì)致、準(zhǔn)確。說(shuō)白了，該公司的管理缺乏工作分析。B,可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來(lái)，制定出較為科學(xué)合理的工作說(shuō)明書(shū)。C，提倡愛(ài)崗敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)協(xié)作精神，避免在發(fā)生類似事件后找不到責(zé)任人，發(fā)生扯皮現(xiàn)象，因?yàn)楣ぷ髦杏行┣闆r是無(wú)法預(yù)料的，再完善的工作說(shuō)明書(shū)也不可能天衣無(wú)縫。

案例2：張小米的勞動(dòng)合同

問(wèn)題：你認(rèn)為該公司扣發(fā)張小米公司的作為做法妥當(dāng)嗎？為什么？

答：該公司扣發(fā)張小米工資的做法是不妥當(dāng)?shù)摹Ｒ驗(yàn)椋海?）凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動(dòng)者工資必經(jīng)有法律依據(jù)，否則，就是對(duì)勞動(dòng)者工資權(quán)益的侵犯（2）現(xiàn)在的市場(chǎng)總體上來(lái)說(shuō)供大于求，是買方市場(chǎng)，為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨后收款的辦法，顯然，這家公司也是采用了這種辦法。否則，沒(méi)有公司同意，張小米是不可能發(fā)貨給買方的。貨款收不回來(lái)是公司經(jīng)營(yíng)策略的后果，而不是張小米的責(zé)任。（3）當(dāng)然，做為銷售人員，張小米也有責(zé)任向買方追要貨款，實(shí)際上張小米也盡了很大的努力。但即使這筆貨款追要不回來(lái)，也應(yīng)該追究買方的責(zé)任，而不是沒(méi)有法律依據(jù)地隨意扣發(fā)張小米的工資。

案例3：試分析下則招聘廣告中所存在的問(wèn)題

問(wèn)題：（1）目前有哪些招聘渠道，你認(rèn)為哪個(gè)最有效？小張?jiān)凇稉P(yáng)子晚報(bào)》刊登招聘廣告是否合適，為什么？

答：招聘途徑有兩種：內(nèi)部和外部招聘。內(nèi)部招聘的方法主要有公開(kāi)招聘、晉升、平級(jí)調(diào)動(dòng)、崗位輪換、重新雇傭或召回以前的員工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽談會(huì)、媒體廣告、校園招聘、網(wǎng)上招聘、獵頭公司等。在報(bào)紙雜志、電視和電臺(tái)等載體上刊登播放招聘信息，受眾面廣，收效快，過(guò)程簡(jiǎn)單，一般會(huì)收到較多應(yīng)聘資料，但因本次招聘時(shí)間緊，不是很合適，可以考慮內(nèi)部招聘和聯(lián)系人才交流中心相結(jié)合的方式。

（2）小張?jiān)O(shè)計(jì)的廣告內(nèi)容是否合理，為什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不夠具體明確，如無(wú)招聘時(shí)間限制、無(wú)薪金待遇。可修改如下：誠(chéng)聘：南京某摩托車制造公司是一家集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型民營(yíng)摩托車制造公司，注冊(cè)資金8000萬(wàn)，成立已經(jīng)十年，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，誠(chéng)邀有志之士加盟，共創(chuàng)未來(lái)。現(xiàn)急需招國(guó)際貿(mào)易主管2名，要求如下：國(guó)際貿(mào)易專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷，三年以上實(shí)際

工作經(jīng)驗(yàn)，良好的溝通能力和商業(yè)談判能力，英語(yǔ)六級(jí)，能長(zhǎng)期出差，具有相關(guān)行業(yè)經(jīng)歷者優(yōu)先考慮。請(qǐng)應(yīng)聘者見(jiàn)報(bào)之日起2日內(nèi)帶上個(gè)人簡(jiǎn)歷前來(lái)面試。本公司地址：xxxx聯(lián)系電話：xxxxxxx聯(lián)系人xxxx

案例4： A公司的培訓(xùn)問(wèn)題

問(wèn)題：

1、A公司的培訓(xùn)方案是否可行？是否達(dá)到了崗前培訓(xùn)的目的？請(qǐng)分析并給出你的見(jiàn)解。

答：A公司的培訓(xùn)方案是不可行的，存在很大的問(wèn)題。崗前培訓(xùn)首先要解決的是新員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，重點(diǎn)在使員工對(duì)企業(yè)歷史和現(xiàn)狀有所了解，以加深員工對(duì)企業(yè)使命企業(yè)文化的認(rèn)同，以及對(duì)企業(yè)目前管理體系的認(rèn)識(shí)，然后才是崗位認(rèn)識(shí)，崗位技能的學(xué)習(xí)和掌握。A公司培訓(xùn)方案最大的問(wèn)題是缺乏培訓(xùn)需求分析。

2、A公司在人力資源利用方面問(wèn)題很多，請(qǐng)結(jié)合人力資源管理理率分析說(shuō)明，其關(guān)鍵癥結(jié)是什么？

答：首先，缺乏人力資源管理理念。對(duì)人才、人才標(biāo)準(zhǔn)、人力資源、人力資源管理等方面認(rèn)識(shí)模糊。

其次，缺乏人力資源規(guī)劃。對(duì)于崗位設(shè)計(jì)、職責(zé)設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)，以及對(duì)崗位素質(zhì)能力的培養(yǎng)，沒(méi)有一個(gè)明確的規(guī)劃。

再次，人力資源體系存在很大漏洞。招聘、培訓(xùn)、用人、考核等環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系相互影響的，甚至環(huán)環(huán)相扣、彼此為條件，并為相互輸出做決策的。

案例5：某機(jī)床廠的辭退方案

問(wèn)題：

1、該辭退方案有什么問(wèn)題？你能為這個(gè)廠長(zhǎng)提供什么樣的建議？

答：（1）違反了《勞動(dòng)法》關(guān)于女工“三期”內(nèi)的保護(hù)規(guī)定，而且在產(chǎn)假期滿后，原則上是安排原崗位工作，并應(yīng)在該女工哺乳期內(nèi)，按有關(guān)規(guī)定給予每天哺乳時(shí)間。

（2）E工程師的辭退也違反了有關(guān)文件：A、《國(guó)有企業(yè)富余職工安置規(guī)定》（1993年4月20日中華人民共和國(guó)國(guó)務(wù)院第111號(hào)令第九條）B、《勞動(dòng)法》大法26條第二款。

（3）站在全局考慮的立場(chǎng)上，可以同意廠長(zhǎng)的作法。但作為管理者應(yīng)該思考：今后再出現(xiàn)類似的問(wèn)題應(yīng)該怎么辦，能否找到更合理的辦法以防患于未然？建議加強(qiáng)培訓(xùn)，提高技術(shù)人員的整體水平，嚴(yán)格考核制度，建立技術(shù)人員技術(shù)檔案，詳細(xì)記載技術(shù)人員的技術(shù)成果。（4）L明顯屬于工傷，應(yīng)按《工傷條例31條》相關(guān)條款支付相關(guān)待遇，而且《勞動(dòng)法》29條也有明確規(guī)定，這種辭退行為是違法的。建議根據(jù)其技術(shù)熟練特點(diǎn)，安排到相關(guān)技術(shù)部門(mén)從事技術(shù)管理工作。

案例6：績(jī)效面談

問(wèn)題：

1、如果你站在B電器公司銷售部經(jīng)理Z先生的立場(chǎng)，你將如何把握與小N的這次績(jī)效評(píng)估面談的過(guò)程？請(qǐng)結(jié)合你所學(xué)過(guò)的人力資源管理知識(shí)作出分析。

答：小N顯然認(rèn)為現(xiàn)在的工作崗位是大材小用，也許有點(diǎn)自我評(píng)價(jià)太高，但的確是一個(gè)能力較強(qiáng)的管理人員，也有恃才自傲的缺點(diǎn)，對(duì)于這樣的人才談話方式應(yīng)該委婉些，使其感覺(jué)受到尊重，所以首先應(yīng)該充分肯定他的管理才能和工作成績(jī)，以消除他的抵觸情緒，并告訴他，公司管理層很重視他這個(gè)管理人才，今后一定會(huì)有很大的晉升機(jī)會(huì)的，這樣可以使小N的心理處于不設(shè)防的狀態(tài)，可以了解其真實(shí)想法，然后指出績(jī)效評(píng)估的作用，對(duì)于促進(jìn)工作和晉升的意義，并有針對(duì)性地委婉指出他的不足和存在問(wèn)題，告訴他暫時(shí)還沒(méi)晉升的原因是什么，鼓勵(lì)他為今后的晉升而提高改進(jìn)自已。

2、Z先生為了小N這一特定員工而改變他的績(jī)效評(píng)估方法，這一舉措是否合適？請(qǐng)結(jié)合人

力資源管理理論給予你的看法。

答：從管理理論和管理實(shí)踐來(lái)看，績(jī)效評(píng)估的方法向來(lái)不是一成不變的，具體情況具體分析，具體問(wèn)題具體對(duì)待。從案例看，Z先生用自我評(píng)估的方式來(lái)補(bǔ)充原來(lái)的評(píng)估方法是明智之舉。如果新的評(píng)估方式具有普遍性或者潛在的普遍性，對(duì)原有的方式有所提高和改進(jìn)，并且不會(huì)造成新老標(biāo)準(zhǔn)相沖突，就不能簡(jiǎn)單的理解成是為了某個(gè)特定員工而改變?cè)u(píng)估方法了。

第三篇：人力資源案例

案例

（一）項(xiàng)目策劃題 ?一個(gè)員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長(zhǎng)、飽和和?良友公司是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年前有一位衰落四個(gè)階段，不同時(shí)期由于員工面臨的問(wèn)題和需求不同，留人

營(yíng)業(yè)人員離職，經(jīng)過(guò)了兩個(gè)月終于補(bǔ)進(jìn)一名營(yíng)業(yè)人員。的措施也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。?該名營(yíng)業(yè)人員姓周，在經(jīng)過(guò)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)、推銷技巧、市場(chǎng)分?（1）引入階段。一個(gè)新進(jìn)人員初來(lái)公司的頭二三年，為員工的析、認(rèn)識(shí)客戶……等訓(xùn)練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營(yíng)業(yè)員引入時(shí)期。這期間，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的新人，對(duì)公司內(nèi)部一切事物漸漸進(jìn)入公司不到一年，業(yè)績(jī)一直停滯在那兒，不能往上突破。該公由陌生到熟悉，并且在他負(fù)責(zé)的工作職務(wù)中，摸索出一套處理模司李總經(jīng)理設(shè)法從中激勵(lì)，并派他接受企業(yè)外的營(yíng)業(yè)人員訓(xùn)練。式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，不料，訓(xùn)練回來(lái)不到兩周，周姓營(yíng)業(yè)員提出辭職，原因是不堪困很可能從此埋沒(méi)這個(gè)員工，或者導(dǎo)致其”跳槽”。頓、不堪負(fù)荷、力不從心。在百般挽留無(wú)效后，良友公司只得重?（2）成長(zhǎng)階段。在這一階段，由于員工在公司內(nèi)已建立了一些新招募營(yíng)業(yè)人員。特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)工作職務(wù)也有相當(dāng)程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁三個(gè)月后，招募到江姓營(yíng)業(yè)員，也同樣經(jīng)歷訓(xùn)練后，出師作戰(zhàn)。江姓營(yíng)業(yè)員對(duì)營(yíng)業(yè)工作有所排斥，僅負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)人員全部工作的一半；? 的階段。對(duì)這一階段的員工，除了應(yīng)給以工作上的肯定之外，還于是在不得已的情況下，a企業(yè)只好再招募馬姓營(yíng)業(yè)員。再經(jīng)過(guò)必要須適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以加深其專業(yè)程度。的訓(xùn)練后，馬姓營(yíng)業(yè)員也到市場(chǎng)去推銷。此時(shí)，以前一位營(yíng)業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營(yíng)業(yè)員來(lái)完成,成本倍增,李總經(jīng)理無(wú)可奈何。又過(guò)了七個(gè)月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營(yíng)業(yè)人員不約而同都沒(méi)來(lái)上班，原來(lái)是嫌兩個(gè)月的年終獎(jiǎng)金太少。事前沒(méi)征兆，也沒(méi)通知，也不辦理移交。其后每年招募一至兩次營(yíng)業(yè)人員，大多數(shù)新進(jìn)人員服務(wù)滿三個(gè)月試用期滿，就請(qǐng)求離職他去，最多只服務(wù)五個(gè)月。今年后半，良友公司發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)直線下降，不景氣來(lái)臨。為了緊縮費(fèi)用，只好將一年?duì)I業(yè)人員招募、錄用、安置等

? 費(fèi)用約5萬(wàn)元的成本節(jié)省下來(lái)。待景氣的春天來(lái)臨，再來(lái)重新招募營(yíng)業(yè)人員。??策劃要求：?1.良友公司請(qǐng)人力資源管理咨詢公司的你為其進(jìn)行了解營(yíng)業(yè)人員為何會(huì)尋求離職的原因？并請(qǐng)你提出解決的方法。?2.良友公司請(qǐng)你依該公司員工服務(wù)期間不同(分成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰落四個(gè)階段)，策劃留才的措施。參考答案

1、原因分析：營(yíng)業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致：?（1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中，業(yè)務(wù)工作層

次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數(shù)初次從事業(yè)務(wù)

工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時(shí)找到更好的工作即會(huì)主動(dòng)離職。

?（2）員工未能得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) ：當(dāng)員工業(yè)績(jī)達(dá)到某種程度即停

滯不前時(shí)，雖然主管有安排許多相關(guān)專業(yè)能力的課程讓員工研

習(xí)，提升其專業(yè)技能，但真正導(dǎo)致業(yè)績(jī)無(wú)法向上的問(wèn)題核心，可

能是透過(guò)書(shū)本或上課所無(wú)法學(xué)習(xí)的，故問(wèn)題仍舊無(wú)法迎刃而解。?（3）其它原因 ：公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對(duì)較差。?

2、解決方法?（1）用人適才適所：在招募時(shí)，應(yīng)該先思考一位成功的業(yè)務(wù)人

員需具備什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂(lè)觀、積極、外向、喜與人互

動(dòng)、反應(yīng)敏捷等。在招募過(guò)程中，面試者需具備辨識(shí)該等關(guān)鍵特

質(zhì)的能力，這可借助專業(yè)的輔助工具(人格特質(zhì)問(wèn)卷)來(lái)協(xié)助確

認(rèn)。?（2）適時(shí)給員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)：對(duì)于員工所遭遇的困難，應(yīng)時(shí)時(shí)主動(dòng)地詢問(wèn)及關(guān)心，使員工感受到公司或主管是其堅(jiān)強(qiáng)的后盾，必要時(shí)需提供適切的指導(dǎo)，透過(guò)面對(duì)面的實(shí)際溝通指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之核心所在，幫助員工解決問(wèn)題，突破瓶頸。?（3）主動(dòng)關(guān)心員工，經(jīng)常溝通：主管應(yīng)主動(dòng)關(guān)心員工，了解其對(duì)公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙? 方持續(xù)的溝通，才能促進(jìn)了解雙方對(duì)期望及需求上的差異，進(jìn)而化解歧見(jiàn)，達(dá)成共識(shí)。

3、依該公司員工服務(wù)期間不同采取留才措施

?（3）飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗(yàn)已足夠，但卻面臨成長(zhǎng)、突破之瓶頸，這時(shí)公司如能給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。?（4）衰落階段。公司人事主管如對(duì)處于衰落階段的員工，疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，將打擊他的士氣，長(zhǎng)久下來(lái)將會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)。公司要適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉?lái)疏導(dǎo)員工面臨衰落期的問(wèn)題。案例

（二）策劃分析題 ?安平公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員

設(shè)計(jì)一套完全不包底的薪酬制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒(méi)業(yè)績(jī)沒(méi)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30％至40％為計(jì)算方式。進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來(lái)是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來(lái)為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司

每季還舉辦季競(jìng)賽來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績(jī)優(yōu)異的人員。?雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開(kāi)始，的確改變了原來(lái)銷售不佳的窘境，為組織帶來(lái)許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主

管開(kāi)始發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題。首先由于公司? 獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法

讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問(wèn)題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過(guò)來(lái)抱怨，長(zhǎng)期下來(lái)恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始激化，甚至聽(tīng)到

業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。?細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過(guò)活，再來(lái)就是通過(guò)關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過(guò)日子，誰(shuí)也沒(méi)

想到要在公司里面一直呆下去。?

?策劃要求：?針對(duì)該公司現(xiàn)存問(wèn)題，希望通過(guò)您策劃的項(xiàng)目來(lái)解決問(wèn)題，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。?參考答案 ?

（一）問(wèn)題分析：

?就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢(qián)做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致

員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。??

（二）對(duì)策：

?

1、制定有底薪的薪資制度，前三個(gè)月給于1200元底薪，再

加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可?2.關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn):該方法缺點(diǎn)在于關(guān)心典型事件,忽抗力因素，則予以開(kāi)除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。視日常行為;要求管理人員定期記錄關(guān)鍵事件,工作負(fù)擔(dān)過(guò)重,耗

時(shí)費(fèi)力。?

2、業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績(jī)量這項(xiàng)因素外，還有其它

?關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn):在于對(duì)績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)有很大幫助。因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠(chéng)度作為因素來(lái)

案例

（五）分析題 設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制

度中。?1.請(qǐng)分析a先生是如何成功塑造高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的??

3、考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)?2.公司采用的是目標(biāo)管理的每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)

整員工心態(tài)。人各自的工作目標(biāo),所以要求大家都清楚知道個(gè)人及上級(jí)的工作案例

（三）設(shè)計(jì)分析題 目標(biāo),假如生產(chǎn)管理部門(mén)a先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90%?李克林取得工商碩士學(xué)位，畢業(yè)后才3天，來(lái)到東方保險(xiǎn)公以上,原輔料,半成品的庫(kù)存控制在4000萬(wàn)人民幣以下,客戶訂單

司上班，就職于政策問(wèn)題部門(mén)，該部門(mén)的工作是文書(shū)性，并不需的交貨期為5個(gè)工作日以下,此目標(biāo)又如何向部門(mén)其他四位員工要什么很高的精度和專業(yè)知識(shí)，鑒于這種工作的重復(fù)性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機(jī)械的文字工作。?3.目前a先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題,如何克服？?李克林被雇來(lái)作一名管理實(shí)習(xí)生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門(mén)重組，僅6周后，他就被派去主管一個(gè)8人小組。?重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級(jí)，這將大大有利于原來(lái)的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。

?管理當(dāng)局意識(shí)到，若想沒(méi)有大規(guī)模的人員辭職就順利實(shí)現(xiàn)重

組，必須要有一種靈活的管理風(fēng)格，所以他們就放手讓主管們按

他們認(rèn)為合適的方式運(yùn)作各自單位。

?李克林充分利用了行動(dòng)自由，在他們單位內(nèi)實(shí)行群體會(huì)議

和舉辦培訓(xùn)課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經(jīng)過(guò)每天長(zhǎng)時(shí)間工作，和他人一起去做冗長(zhǎng)的任務(wù)，再加上他靈

活的管理風(fēng)格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯(cuò)誤和降低時(shí)間浪

費(fèi)，形勢(shì)迅速好轉(zhuǎn)，他引起了高層人士的注意，盡管有人認(rèn)為他

太過(guò)散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了“超級(jí)明星”的美譽(yù)，給人的感覺(jué)就是他那松散的，以人為中心的管理風(fēng)格之所以被容忍，是因?yàn)槌煽?jī)突出。

?后來(lái)，東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘

用一分部高級(jí)副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一切事務(wù)。張成嚴(yán)厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。

? 原來(lái)那種輕松自在的氛圍已不復(fù)存在，先行是一種嚴(yán)格的以任務(wù)

為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績(jī)

急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開(kāi)始開(kāi)玩笑說(shuō)

“mbo”即“壓迫式管理”。

?

?問(wèn)題：假設(shè)你受東方公司董事會(huì)之托，面對(duì)公司的低士氣，低績(jī)效進(jìn)行管理診斷，要求重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，請(qǐng)寫(xiě)出設(shè)計(jì)流程。

參考答案要點(diǎn)

?1．根據(jù)董事會(huì)確定的公司發(fā)展策略，確定組織設(shè)計(jì)的基本方

針和指導(dǎo)原則。

?2．組織職能的分析和設(shè)計(jì)，建立公司組織框架和組織職能要求.?3．橫向溝通方案設(shè)計(jì)。?4．組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)，包括層次，管理幅度，管理職能。?5．組織運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。

?6．信息反饋與結(jié)構(gòu)的修正。

案例

（四）分析題

?某市外貿(mào)公司是處級(jí)機(jī)關(guān)-

? 問(wèn)題:1.工作分析中,如何應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)法?

?2.關(guān)鍵事件技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

參考答案:

?1.關(guān)鍵技術(shù)法是通用汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補(bǔ)充方法,不好獨(dú)立使用,需要結(jié)合訪談和問(wèn)卷調(diào)查,否則關(guān)

鍵事件有失偏頗。

參考答案?1.根據(jù)下屬的個(gè)性,工作經(jīng)驗(yàn),對(duì)應(yīng)性安排工作,做到責(zé)職明確。

?2.如:c小姐負(fù)責(zé)采購(gòu),目標(biāo)是2500萬(wàn),------根據(jù)題意摘錄。?3.目標(biāo)管理法本身存在缺陷,容易安于現(xiàn)狀,缺乏鼓勵(lì)創(chuàng)新,沒(méi)有拓展期的思維,讓大家拼搏發(fā)展。

?4.不斷總結(jié)提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵(lì)和更

新的目標(biāo)值,使員工達(dá)到更高目標(biāo)。

【操作技能題】

?

一、項(xiàng)目策劃

?背景描述：?艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的民營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷住全國(guó)各省市，而且銷往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。?1999年后，原銷售部經(jīng)理?xiàng)顫呜?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來(lái)銷售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經(jīng)理，柳艷上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷售人? 員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次時(shí)間3至5天。把所有的銷售人員集中起來(lái)，聽(tīng)取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一些專家顧問(wèn)參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了10萬(wàn)多

元），但培訓(xùn)收效卻很大。

?近年來(lái)，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意開(kāi)始停

滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理要求

各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開(kāi)支。

?在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理柳艷商

討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問(wèn)題上進(jìn)行討價(jià)

還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)顫ㄗh把銷售人員

? 原來(lái)一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過(guò)裁減人員來(lái)縮減開(kāi)支，但是公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，所以

人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里已經(jīng)學(xué)過(guò)關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大?！?，看柳艷不太愿意，他馬上說(shuō)：?“對(duì)不起，柳艷?？偨?jīng)理要我們必須縮減開(kāi)支，我真的沒(méi)有辦法。我對(duì)你說(shuō)了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人

員，所以，我們只有通過(guò)削減銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)縮減開(kāi)支。我決定，從明年開(kāi)始，把每年兩次

? 的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50％至60％。

也許，等公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷售人

員的培訓(xùn)費(fèi)用問(wèn)題?！?

?問(wèn)題：

?1.艾南化妝品公司通過(guò)停止培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)縮減開(kāi)支的辦法，是否可?。?/p>

?

2.你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿意？

參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

?1.不可取。（2分）影響銷售技能提高，進(jìn)而影響未來(lái)

銷售業(yè)績(jī)；（2分）失去對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，無(wú)法制定出有效的應(yīng)對(duì)措施；（2分）工作中存在的問(wèn)題不能得到及時(shí)解決；（2分）造成人員流失。（2分）

?2.對(duì)培訓(xùn)方式進(jìn)行革新。例如集中培訓(xùn)為分散培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)研討等，培訓(xùn)內(nèi)容不變，但節(jié)省費(fèi)用。（2分）?裁減績(jī)效一直不好的銷售人員，節(jié)省費(fèi)用，通過(guò)培訓(xùn)，提

高其他銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行彌補(bǔ)。（2分）

?改革培訓(xùn)方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時(shí)降低成本。（4分）?（合計(jì)：18分）

二、案例分析

?可口飯店是一家中外合資的五星級(jí)飯店，把績(jī)效目標(biāo)的制定

質(zhì)量作為一項(xiàng)的中心工作，人力資源部專員就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門(mén)，但效果差強(qiáng)人意。?因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績(jī)效管理工作如何進(jìn)

展時(shí)產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題呢？管理人員，包括基層管理人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是否還存在一定的差異？

?目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實(shí)就這么簡(jiǎn)單，但這一過(guò)程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問(wèn)題，做這個(gè)有什么用？并對(duì)此不甚理解，產(chǎn)生這種認(rèn)識(shí)的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一日復(fù)一日，沒(méi)有進(jìn)步，也沒(méi)有發(fā)展！

? 比如有的管理人員在制定自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)描述為：提高自身管

理形象，進(jìn)一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感到頭痛，但在有些問(wèn)題上又不能越俎代皰，卻很明白這樣的目標(biāo)所反映的問(wèn)題是較為嚴(yán)重的。部門(mén)內(nèi)部溝通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過(guò)程之前他沒(méi)意料到的一個(gè)情況?？?jī)效管理的魅力在于持續(xù)的溝通。上下級(jí)之間良好的溝通是提高管理水平的一個(gè)前提，員工判定績(jī)效目標(biāo)如果沒(méi)有管理人員進(jìn)行指導(dǎo)很可能造成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級(jí)的目標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費(fèi)功夫。

? 進(jìn)而造成管理缺乏嚴(yán)建性。目標(biāo)的制定過(guò)程不是在做表面文章，既然制定出來(lái)就必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒(méi)有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問(wèn)題：還是你們?nèi)耸虏縼?lái)為他制定目標(biāo)吧！?

?問(wèn)題：

1、可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些問(wèn)題？（5分）?

2、可口飯店實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，還需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？

（11分）

?

3、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理分別應(yīng)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)？（4分）參考答案

? 1．可口飯店在目標(biāo)制定存在的問(wèn)題是沒(méi)有堅(jiān)持smart原則。

?smart原則指的是：s：specific 明確的；m：measurable 可測(cè)量的；a：action-oriented 行動(dòng)導(dǎo)向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有時(shí)限的。

?2．可口飯店在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，還需要重視對(duì)目標(biāo)的制訂和重要性，堅(jiān)持smart原則，加強(qiáng)內(nèi)部溝通；

?

3．績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理是由人力資源部負(fù)責(zé)，只有總經(jīng)理可以推動(dòng)實(shí)施，具體細(xì)節(jié)由人力資源部負(fù)責(zé)。

三、案例分析題

?陳麗對(duì)她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺(jué)很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。?王艷最近才離開(kāi)銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗X(jué)得銀

行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需要將他們的任務(wù)系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。

?王艷具有美國(guó)北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不

高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來(lái)。?王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷的第二目

標(biāo)，將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工

? 的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。?績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃對(duì)信托部門(mén)影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過(guò)電梯時(shí)發(fā)現(xiàn)

有一些員工在打卡鐘旁等候，對(duì)一些基層員工來(lái)說(shuō)他們?；ㄔS多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行大樓的五樓。這時(shí)正好碰到人事部經(jīng)理李濤，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加薪方案，同時(shí)對(duì)一些員工爭(zhēng)打卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會(huì)早上打卡或在午餐后延遲回來(lái)疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報(bào)。?問(wèn)題：

?

1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標(biāo)？

?

2、為支持銀行的績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃，正、負(fù)向激勵(lì)策略

性考慮是什么？

參考答案 ?1．原因分析

?（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對(duì)員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對(duì)待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫(xiě)一下）。

?（2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。

?2．正向激勵(lì)策略是通過(guò)制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及與之配套的人事激勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)，升職提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略。采用正向激勵(lì)策略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和表

? 現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激

勵(lì)，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。

?

3、負(fù)向激勵(lì)策略，也稱為反向激勵(lì)策略，它對(duì)待下屬員工采

取懲罰的手段，以防止和克服他們績(jī)效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開(kāi)除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎(jiǎng)金時(shí)，不能低于國(guó)家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

勞動(dòng)關(guān)系案例分析題

?張小姐是一家外商獨(dú)資企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理，合同期限自2000

年1月1日至2002年12月31日，為期3年，月薪8000元。?2002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質(zhì)疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復(fù)是：雙方簽訂的勞動(dòng)合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對(duì)方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對(duì)此原因給張小姐書(shū)面的說(shuō)明。?同時(shí)公司表示，由于張小姐在公司已經(jīng)工作2年多的時(shí)間，可以給予張小姐2個(gè)月的工資作為補(bǔ)償。

?問(wèn)題：１、請(qǐng)問(wèn)這家公司的做法合法嗎？（2分）為 ?什么？（12分）

?２、張小姐應(yīng)該怎樣做？（6分）

?

參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

?

1、這家公司的做法不合法。（2分）?原因：（12分）

?張小姐與公司簽訂的勞動(dòng)合同中的“合同雙方任何一方均

可提前30天通知對(duì)方解除合同”這一條，是與勞動(dòng)法相違背的。因?yàn)閯趧?dòng)法雖然賦予了勞動(dòng)者這一弱勢(shì)方提前30天通知解約的權(quán)利，但是并沒(méi)有賦予用人單位這一權(quán)利，對(duì)于用人單位來(lái)說(shuō)，根據(jù)《勞動(dòng)法》第二十六條第一款規(guī)定“有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動(dòng)合同，但是應(yīng)當(dāng)提前30天以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人。”（6分）

?a.勞動(dòng)者患病或非因公負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作

也不能從事由用人單位、另行安排的工作的；

?b.勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)換工作崗位，仍不

能勝任工作的；

?c.勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原

勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)與當(dāng)、事人協(xié)商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。

?

２、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定，恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系，并補(bǔ)發(fā)被辭退之后的工資。（6分）

最新案例

（一）? 背景綜述：

?飛天制造公司是一家生產(chǎn)櫥具和壁爐設(shè)備的小型企業(yè)，大約

有150名員工，比爾是這家公司的人事經(jīng)理。這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)，飛天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在過(guò)去的幾個(gè)月中，公司因?yàn)楫a(chǎn)品不合格問(wèn)題已經(jīng)失去了三個(gè)主要客戶。經(jīng)過(guò)深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)次品率為12%，而行業(yè)平均次品率為6%。副總裁斯皮爾和總經(jīng)理索洛在一起討論后認(rèn)為問(wèn)題不是出在工程技術(shù)上，而是因?yàn)椴僮鲉T工缺乏適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制培訓(xùn)。索洛使斯皮爾相信實(shí)施一個(gè)質(zhì)量控制的培訓(xùn)項(xiàng)目將使次品率降低到一個(gè)可以接受的水平上，然后他接受了斯皮爾的授權(quán)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和實(shí)施操作之一項(xiàng)目。斯皮爾很擔(dān)心培訓(xùn)課程可能會(huì)引起生產(chǎn)進(jìn)度問(wèn)題，索洛強(qiáng)調(diào)說(shuō)培訓(xùn)項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間不會(huì)超過(guò)8個(gè)工時(shí)，并且分解為4個(gè)單元，每個(gè)單元2小時(shí)來(lái)進(jìn)行，每周實(shí)施一個(gè)單元。然后，索洛通過(guò)人事經(jīng)理比爾向所有一線主管發(fā)出了一個(gè)通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產(chǎn)質(zhì)量方面的問(wèn)題，并安排他們參加培訓(xùn)項(xiàng)目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓(xùn)設(shè)計(jì)方案的最后，索洛為培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)定了下述的培訓(xùn)目標(biāo)：將次品率水平在6個(gè)月內(nèi)降低到標(biāo)準(zhǔn)水平6%。

?培訓(xùn)計(jì)劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。在準(zhǔn)備

課程時(shí)，教員把他講義中的很多內(nèi)容印發(fā)給每個(gè)學(xué)員，以便于學(xué)員準(zhǔn)備每一章的內(nèi)容。在培訓(xùn)過(guò)程中，學(xué)員花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間來(lái)討論教材中每章后面的案例。由于缺少場(chǎng)所，培訓(xùn)被安排在公司的餐廳中舉辦，時(shí)間安排在早餐與午餐之間，這也是餐廳的工作人員準(zhǔn)備午餐和清洗早餐餐具的時(shí)間。

?本來(lái)應(yīng)該有大約50名員工參加每個(gè)培訓(xùn)單元，但是平均只有

35名左右出席。在培訓(xùn)檢查過(guò)程中，很多主管人員向索洛強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性。有些學(xué)員對(duì)索洛抱怨說(shuō)，那些真正需要在這里參加培訓(xùn)的人已經(jīng)回到車間去了。索洛認(rèn)為評(píng)價(jià)這次培訓(xùn)最好的方法是看在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后培訓(xùn)目標(biāo)是否能夠達(dá)到。結(jié)果，產(chǎn)品的次品率在培訓(xùn)前后沒(méi)有發(fā)生明顯的變化。索洛對(duì)培訓(xùn)沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)感到非常失望。培訓(xùn)結(jié)束6個(gè)月后，次品率水平與培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓(xùn)評(píng)估的結(jié)果。

?分析要求：

?

1、索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)方面有哪些問(wèn)題？培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定存在什么問(wèn)題？如何改進(jìn)？

?2．你認(rèn)為應(yīng)該如何評(píng)估該公司此次培訓(xùn)的需求？

?

3．質(zhì)量控制中的問(wèn)題總是可以通過(guò)員工培訓(xùn)來(lái)解決嗎？你認(rèn)為可以使用哪些其他的培訓(xùn)方法和技術(shù)來(lái)解決該公司的次品率問(wèn)題？

? 參考答案：

?1．索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目存在如下缺點(diǎn)：

?（1）索洛沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行詳細(xì)分析。具體表現(xiàn)在應(yīng)該

進(jìn)行培訓(xùn)的員工沒(méi)有參加培訓(xùn)，而不需要進(jìn)行培訓(xùn)的員工卻參加了，這很容易造成人力資源的浪費(fèi)，同時(shí)也達(dá)不到培訓(xùn)的效果。?（2）培訓(xùn)過(guò)程中時(shí)間、地點(diǎn)安排不合理，員工無(wú)法集中精

力進(jìn)行學(xué)習(xí)。

?（3）各級(jí)管理層沒(méi)能進(jìn)行有效地溝通，導(dǎo)致對(duì)培訓(xùn)沒(méi)有達(dá)

成一致共識(shí)。這表現(xiàn)在，很多主管人員只強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性。?（4）培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)得不合理。對(duì)于操作性員工來(lái)說(shuō)，最重

要的是對(duì)生產(chǎn)流程的熟悉及操作規(guī)范的理解。培訓(xùn)不應(yīng)偏重理論性而是實(shí)際操作，因此，培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該更多的是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作指導(dǎo)。

?目標(biāo)設(shè)定：由于對(duì)質(zhì)量目標(biāo)由12%的次品率降為6%的時(shí)間設(shè)定過(guò)短，索洛可以申請(qǐng)使用一段較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)達(dá)到目標(biāo)。培訓(xùn)的對(duì)象要從次品率最高的那些員工著手。

? 2．培訓(xùn)需求可以從三個(gè)層面來(lái)識(shí)別：

?組織層面，分析信息資源。工作層次分析，辨認(rèn)出特殊的培訓(xùn)需求。個(gè)人層面分析，使用訪談和問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)觀察、工作采樣、知識(shí)測(cè)試等方法。

?3．并不是所有的質(zhì)量問(wèn)題都可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決，原因可

能是：

?① 缺乏對(duì)員工的激勵(lì) ； ② 責(zé)、權(quán)、利不明確，導(dǎo)致操作

員工的偷懶與“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題；

?③ 操作流程不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致無(wú)法對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有效地

監(jiān)控；

?解決辦法：① 通過(guò)對(duì)員工操作流程的規(guī)范，實(shí)現(xiàn)操作規(guī)

范化；② 完善制度。對(duì)責(zé)、權(quán)、利加以制度化； ③ 建立對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰措施。最新案例

（二）? 背景綜述：

?A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2001年10月份，該公

司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計(jì)和引進(jìn)一套科學(xué)高效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說(shuō)明書(shū)、績(jī)效目標(biāo)管理卡、績(jī)效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個(gè)問(wèn)題：

?

1、雖然整個(gè)系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍然反映不知

道如何對(duì)部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評(píng)估；

?

2、每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接

向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作； ?

3、一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估提出質(zhì)疑：績(jī)效評(píng)估是不是

就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？

?

4、管理者對(duì)評(píng)估結(jié)果的描述和運(yùn)用簡(jiǎn)單而且缺少變化，讓

部屬感到無(wú)所適從或不被重視；

?

5、管理者認(rèn)為考核過(guò)程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。

?咨詢公司和人力資源部對(duì)績(jī)效考核工作中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行

了總結(jié)，打算在公司實(shí)施大規(guī)模的績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)。計(jì)劃由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共同參與來(lái)完成。希望從三個(gè)方面實(shí)施培訓(xùn)。

?(1)使管理者和員工認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)本身。對(duì)管理者而言，通過(guò)評(píng)估，可以不必介入到所有的具體事務(wù)中；通過(guò)賦予員工必要的知識(shí)來(lái)幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對(duì)員工而言，通過(guò)評(píng)估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進(jìn)行日常決策的能力。

?(2)培養(yǎng)責(zé)任感?？?jī)效評(píng)估是一項(xiàng)從公司總體戰(zhàn)略著眼，本

著提高公司整體業(yè)績(jī)?yōu)槟康?，從員工個(gè)人業(yè)績(jī)出發(fā)，對(duì)員工和整體進(jìn)行考核的業(yè)績(jī)管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實(shí)施的必要條件。

?(3)掌握績(jī)效評(píng)估的技巧和方法。一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，會(huì)涉及許多種評(píng)估方法，以及相應(yīng)的評(píng)估技巧。通過(guò)培訓(xùn)，使管理者能制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目標(biāo)；了解績(jī)效評(píng)估方法、程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；如何做績(jī)效評(píng)估面談及相應(yīng)的技巧；如何制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；如何實(shí)施對(duì)部屬的輔導(dǎo)。

?例如，可以設(shè)計(jì)三級(jí)評(píng)估體系，即被考核人進(jìn)行自我考核和由

直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)，又受到績(jī)效評(píng)估委員會(huì)的審核和監(jiān)督，并且整個(gè)執(zhí)行過(guò)程是一個(gè)被考核人始終與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級(jí)之間相互交換意見(jiàn)的過(guò)程。這保證了評(píng)估過(guò)程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估結(jié)果欠公平或偏離事實(shí)時(shí)，績(jī)效評(píng)估委員會(huì)可通過(guò)審核監(jiān)督來(lái)進(jìn)行調(diào)整。

?績(jī)效評(píng)估是一件復(fù)雜和細(xì)化的工作，所以許多管理者和員工

認(rèn)為評(píng)估過(guò)于繁瑣，耽誤工作時(shí)間。而事實(shí)上，如果績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)行了2-3個(gè)周期以后，考評(píng)雙方會(huì)發(fā)現(xiàn)通過(guò)上下級(jí)之間的業(yè)績(jī)目標(biāo)合作，可以實(shí)現(xiàn)更有效的工作授權(quán)；通過(guò)考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，可實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)部屬的工作指導(dǎo)；通過(guò)溝通，可以找出工作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)方向和措施?？?jī)效評(píng)估使管理工作變得簡(jiǎn)單和高效。這需要通過(guò)外聘HR顧問(wèn)和內(nèi)部人員的大量溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。績(jī)效評(píng)估實(shí)踐對(duì)管理者和員工也會(huì)產(chǎn)生重大影響。

?答題要求：

?

1、該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)卻遇到五個(gè)問(wèn)題，你認(rèn)為A公司的績(jī)效考核工作主要存在什么問(wèn)題？ ?

2、如何改進(jìn)公司的績(jī)效考核工作？

?

3、評(píng)價(jià)對(duì)有關(guān)人員的培訓(xùn)在績(jī)效考核工作中的意義。

? 參考答案：

? 1.績(jī)效評(píng)估是一種防止績(jī)效不佳和提高績(jī)效的工具，這是由上級(jí)

和員工以共同合作的方式來(lái)完成的。這就需要上級(jí)和員工之間進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過(guò)溝通，使員工對(duì)既定的工作職責(zé)、員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級(jí)之間應(yīng)如何共同努力達(dá)成共識(shí)。整個(gè)績(jī)效評(píng)估的核心工作之一就是溝通。

? 2.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，加強(qiáng)溝通工作，改變管理者和員工的觀念，通

過(guò)評(píng)估，對(duì)被評(píng)估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會(huì)起到更有效的推動(dòng)，并進(jìn)一步促進(jìn)管理規(guī)范和提高組織績(jī)效。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式。還可以建立績(jī)效評(píng)估投訴制度。? 一般來(lái)講，可以由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問(wèn)共同成立績(jī)

效評(píng)估委員會(huì)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績(jī)效考評(píng)工作，聽(tīng)取各部門(mén)管理者的初步評(píng)估意見(jiàn)和匯報(bào)，糾正評(píng)估中的偏差，有效控制評(píng)估尺度等。這為績(jī)效評(píng)估的客觀公正提供了進(jìn)一步的保障?？?jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)員工的薪酬和發(fā)展問(wèn)題將會(huì)產(chǎn)生重大影響。如果部門(mén)的經(jīng)理或直接主管在評(píng)估時(shí)對(duì)部屬的打分程度有偏差，可退回重新評(píng)估；當(dāng)員工對(duì)評(píng)估結(jié)果有爭(zhēng)議時(shí)，可提出申訴由委員會(huì)調(diào)解仲裁，達(dá)到客觀公正。有了嚴(yán)格的投訴制度和委員會(huì)，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應(yīng)付的局面。? 3.有利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高效率。最新案例

（三）? 背景綜述：

?川妹子餐廳坐落于A市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐

廳規(guī)模不大，陳設(shè)優(yōu)雅，主要經(jīng)營(yíng)正宗的川菜。由于餐廳老板程

強(qiáng)決定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模，從原來(lái)的8個(gè)增加為20個(gè)。由于規(guī)模擴(kuò)大了，服務(wù)員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此程強(qiáng)通過(guò)一家人才中介結(jié)構(gòu)聘請(qǐng)了8名員工，其中2名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準(zhǔn)備工作，工資為每月800元；其余6名員工都是20-30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于他們，程強(qiáng)則是每個(gè)月給600元。雖然從表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務(wù)員盡心盡責(zé)，那么他們獲得的小費(fèi)也不會(huì)少。?

但是，營(yíng)業(yè)兩個(gè)月來(lái)，程強(qiáng)逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房工作人員與服務(wù)員之間存在著一種對(duì)抗。通過(guò)進(jìn)一步的觀察，程強(qiáng)發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點(diǎn)是工資：廚房工作人員認(rèn)為服務(wù)員的工作活輕，而且如果沒(méi)有她們的辛勤勞動(dòng)，服務(wù)員就只能提供冰冷的食物。但是，服務(wù)員掙得卻比他們多的多，這非常不公平。然而，服務(wù)員們卻自有他們的看法，他們認(rèn)為人人都會(huì)切菜洗杯子，而他們所提供的服務(wù)卻是專業(yè)化的。當(dāng)問(wèn)題一步步激化時(shí)，程強(qiáng)決定著手解決這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這種爭(zhēng)執(zhí)已經(jīng)影響到了餐廳正常營(yíng)業(yè)。有時(shí)，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來(lái)，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時(shí)間，致使造成多次客人憤然離席。?

事實(shí)上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚小張也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關(guān)系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)什么不愉快。

? 而程強(qiáng)本人也一直認(rèn)為經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購(gòu)、確

保菜肴的質(zhì)量等方面，對(duì)員工的管理沒(méi)有過(guò)多關(guān)注。直到最近問(wèn)

題出現(xiàn)了，迫使程強(qiáng)不得不認(rèn)真思考這一問(wèn)題。經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮，程強(qiáng)決定給這2個(gè)廚房工作的女工增加工資，由每月800元調(diào)至1000元，以增強(qiáng)他們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是好景不長(zhǎng)，不久程強(qiáng)就發(fā)現(xiàn)服務(wù)員的工作積極性開(kāi)始下降了，甚至有一兩個(gè)人還私下透露過(guò)想跳槽。原因就是因?yàn)樗麄冇X(jué)得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應(yīng)該增加，況且他們通過(guò)熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，服務(wù)員每月的底薪就有800元。?這時(shí)，程強(qiáng)才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不像他一開(kāi)始想象的那么簡(jiǎn)單。為此，他曾考慮過(guò)辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對(duì)餐廳來(lái)說(shuō)還是有很多負(fù)面影響。員工的工資肯定不可能這樣無(wú)限制的增加下去，但是又該如何調(diào)動(dòng)他們的工作積極性呢？

? 分析要求：

?程強(qiáng)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)忽略了哪些原則，導(dǎo)致了川妹子餐廳的員

工對(duì)其薪酬的不滿意？ ?參考答案：

?從案例可以看出，該餐廳在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)帶有很大的隨意

性，以至于薪酬沒(méi)能充分發(fā)揮其激勵(lì)作用，反而影響到了員工的工作積極性，由此可見(jiàn)，科學(xué)而合理的薪酬體系必須建立在以下原則之上：

?

1、公平原則。

?

2、外部競(jìng)爭(zhēng)原則。?

3、激勵(lì)性原則。

?

4、戰(zhàn)略性和經(jīng)濟(jì)性原則。最新案例

（四）? 背景綜述：

?H公司是一家集紡織品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的集團(tuán)公

司，經(jīng)向社會(huì)公開(kāi)招聘，經(jīng)過(guò)層層面試、考核、體檢，準(zhǔn)備錄用陸先生擔(dān)任公司華東地區(qū)銷售經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)華東地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展。拓展目標(biāo)是每年市場(chǎng)占有率比上年提高5個(gè)百分點(diǎn)，當(dāng)年銷售資金回籠率達(dá)90%。公司與陸先生約定的勞動(dòng)合同期是2年，因陸先生在其它公司有出色的銷售業(yè)績(jī)，故公司不為陸先生設(shè)置試用期。另公司與陸先生約定，在合同有效期內(nèi)，每月底薪6000元，地區(qū)津貼1000元。獎(jiǎng)金則按完成公司下達(dá)的拓展目標(biāo)，在業(yè)績(jī)考核并經(jīng)審計(jì)確認(rèn)后，根據(jù)考核業(yè)績(jī)確定。陸先生在與H公司

充分溝通，雙方達(dá)成一致的情況下，簽定了勞動(dòng)合同。?設(shè)計(jì)內(nèi)容及分析要求： ?請(qǐng)按以上有關(guān)的基本信息，以最簡(jiǎn)潔的形式設(shè)計(jì)一份能夠具

有法律效力的勞動(dòng)合同文本。

? 參考答案：

?1）甲乙雙方根據(jù)《勞動(dòng)法》，本著平等自愿、協(xié)商一致的原則，簽定本合同；

?2）第一條：勞動(dòng)和期限：勞動(dòng)合同為期2年，即自2003.1.5

至2004.1.4

?3）第二條：工作內(nèi)容，安排在華東地區(qū)任華東地區(qū)銷售經(jīng)

理，負(fù)責(zé)華東地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展；

?4）第四條：勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件，為其提供安全衛(wèi)生的工

作環(huán)境，?5）第五條：工作時(shí)間和休假制度。實(shí)行每周40小時(shí)工作制，每年提供帶薪休假15日；

?6）第六條：勞動(dòng)報(bào)酬。每月底薪5000元，地區(qū)津貼1000元，獎(jiǎng)金按考核業(yè)績(jī)，經(jīng)審計(jì)確認(rèn)后發(fā)放。

?7）勞動(dòng)保險(xiǎn)和勞動(dòng)福利：公司按國(guó)家規(guī)定提供有關(guān)社會(huì)保

險(xiǎn)有關(guān)的福利待遇。

?8）勞動(dòng)紀(jì)律：在合同期內(nèi)應(yīng)嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，依法經(jīng)營(yíng)，保證公司財(cái)產(chǎn)安全。

?9）違反勞動(dòng)合同的責(zé)任：如陸先生提前與公司解除勞動(dòng)合同，應(yīng)提前一個(gè)月遞交書(shū)面辭職報(bào)告，并接受公司離職審計(jì)。待審計(jì)通過(guò)后，方可辦理有關(guān)離職手續(xù)。公司審計(jì)結(jié)果應(yīng)于一個(gè)月內(nèi)完成。如在其經(jīng)營(yíng)管理期內(nèi)，因管理不善給公司造成重大損失的，應(yīng)承擔(dān)響應(yīng)經(jīng)濟(jì)或法律責(zé)任。

?10）勞動(dòng)合同終止的條件：本合同期滿自然終止。

第四篇：企業(yè)文化與人力資源

濟(jì)寧市泰中貿(mào)易有限責(zé)任公司

轉(zhuǎn)正申請(qǐng)書(shū)

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)，自七月九日到公司工作已近兩個(gè)月，隨著工作的開(kāi)展對(duì)公司有了逐步的熟悉和了解，對(duì)工作有了越來(lái)越多的想法。比如，如何做好人力資源工作，從制度的完善到績(jī)效工作、薪酬結(jié)構(gòu)的合理化、成效化；如何讓公司隨著時(shí)間的推移形成屬于自己高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化。這也是我未來(lái)工作的兩個(gè)重點(diǎn)。

人力資源方面的工作無(wú)論對(duì)哪家企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是一項(xiàng)極其重要的工作。尤其是在一些成功的大企業(yè)，幾乎都有同一理念就是，公司最重要的資產(chǎn)是人才，人才是最具創(chuàng)造力的因素，是保持企業(yè)高績(jī)效的關(guān)鍵。所以就企業(yè)而言，對(duì)人的管理和激勵(lì)有著決定性的意義，人力資源管理工作尤其重要。

到公司這段時(shí)間，工作內(nèi)容大概如下：對(duì)公司《制度匯編》的修訂、完善工作；《員工招聘錄用及離職管理制度》、《員工轉(zhuǎn)正管理制度》、關(guān)于《員工禮儀行為規(guī)范》培訓(xùn)內(nèi)容的擬定工作；增員減員工作流程的參與；對(duì)人員崗位信息的熟悉、梳理；員工月度工作計(jì)劃和績(jī)效考核內(nèi)容的核對(duì)、細(xì)化；7月份工資和績(jī)效表的參與制定；針對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)人員需求情況，通過(guò)智聯(lián)招聘網(wǎng)站篩選、過(guò)濾人員信息，組織進(jìn)行了兩次面試工作，經(jīng)王總與林總的把關(guān)，初步選定一位綜合素質(zhì)與公司匹配的財(cái)務(wù)部人員于九月一日到崗試用。

在工作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)諸多問(wèn)題，比如制度、規(guī)章的不完善或者不合理，人事工作的不系統(tǒng)等問(wèn)題，需要隨著工作的進(jìn)展，進(jìn)一步熟悉、掌握國(guó)家相關(guān)規(guī)定與我們當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)管理?xiàng)l例，鞏固人力資源管理知識(shí)，摸索制定出更合理有效、切合實(shí)際的人事管理辦法與流程，讓人力資源管理工作盡可能的有規(guī)章可循，新進(jìn)員工有制度可依。這樣，在公司內(nèi)部更好的激勵(lì)員工，提高工作效率，各部門(mén)有效溝通，對(duì)外吸引高素質(zhì)人才，更好的為公司服務(wù)。

人力資源工作中如何搞好績(jī)效考核工作，不僅是我個(gè)人工作的重點(diǎn)，也是公司整體工作的重點(diǎn)之一。

一、我認(rèn)為，首先需要認(rèn)真與員工溝通，正確傳達(dá)績(jī)效工作的意義，讓每位員工正確的認(rèn)識(shí)績(jī)效工作。個(gè)人有成就、工作有效率、企業(yè)有前途，這是我們績(jī)效工作的真正目的。工作的高效支撐著公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，個(gè)人的利益和公司是完全一致的。通過(guò)客觀、及時(shí)收集反饋信息，認(rèn)真溝通，我相信員工最終能夠完全認(rèn)同并全力支持這項(xiàng)工作。

二、完善、細(xì)致化崗位職責(zé)、工作計(jì)劃和考核內(nèi)容，為進(jìn)一步制定出切合實(shí)際的、完整的績(jī)效制度打基礎(chǔ)，更好的激勵(lì)員工。從工作結(jié)果到工作過(guò)程再到工作態(tài)度，盡可能全面的反映每個(gè)員工的工作能力和效率，科學(xué)的評(píng)價(jià)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，讓每位員工以他對(duì)公司貢獻(xiàn)的成績(jī)來(lái)核定薪水。員工通過(guò)績(jī)效考核找出自己的不足，然后彌補(bǔ)、提高，這也是公司對(duì)個(gè)人的幫助。

三、合理優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)和制定晉升機(jī)制。優(yōu)化現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)，合理的統(tǒng)一績(jī)效基數(shù)；通過(guò)制定合理的晉升機(jī)制，將考核和晉升掛鉤，讓每一位有能力的員工都有一份有價(jià)值的工作。比如，將來(lái)公司有新

崗位時(shí)，首先可以在自己公司員工中考核、提拔，這樣不僅能激勵(lì)有干勁和有能力的員工，更避免員工意志消沉和產(chǎn)生挫折感。讓員工知道，每一個(gè)人都可使自己和公司變成不同的樣子。達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰差的目的，提高員工的整體能力和素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核工作的真正目的。

企業(yè)文化建設(shè)方面，我們需要隨著人事績(jī)效、行政、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等各部門(mén)工作的進(jìn)行，逐漸沉淀、積累，摸索提煉出符合公司發(fā)展和需要的核心思想，在公司內(nèi)部創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境和文化氛圍，從而樹(shù)立公司良好的外部形象。公司提供優(yōu)于其他企業(yè)的各項(xiàng)福利，讓員工盡其所能，充分發(fā)揮潛力，如果每位員工因取得成就而得到認(rèn)可，員工有歸屬感和主人翁意識(shí)，我們的企業(yè)像一個(gè)大家庭一樣，慢慢的也就形成了屬于我們自己的企業(yè)文化。這樣才能更好的吸引人才，留住人才，避免優(yōu)秀人才的流失。

以上是個(gè)人的工作總結(jié)、感想及今后的工作方向。到九月九號(hào)我到公司工作將滿兩個(gè)月，我相信自己的責(zé)任心和能力，現(xiàn)向領(lǐng)導(dǎo)提出轉(zhuǎn)正申請(qǐng)，希望成為公司的正式員工，深入開(kāi)展工作，懇請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)予以批準(zhǔn)。

申請(qǐng)人：

2014年8月26日

第五篇：人力資源與企業(yè)文化

人力資源與企業(yè)文化

現(xiàn)代社會(huì)中，我們經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)文化一詞，然而究竟什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化對(duì)于公司又有著怎樣的作用呢？人力資源與企業(yè)文化又有怎樣的關(guān)系呢？

企業(yè)文化是組織成員的共同的價(jià)值體系，在每個(gè)企業(yè)，會(huì)因企業(yè)的歷史、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，企業(yè)的愿景和所提倡的共同價(jià)值觀以及企業(yè)中員工個(gè)體的不同而不同。良好企業(yè)文化在企業(yè)中起著導(dǎo)向、凝聚和規(guī)范的作用，是企業(yè)發(fā)展的催化劑和紐帶。

在當(dāng)今社會(huì)中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)為自己的發(fā)展制定共同的愿景和價(jià)值觀，然而，這是不是就自然而然地成為了企業(yè)的文化呢，是否能夠成為員工共同的行為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)呢？答案顯然是否定的。

企業(yè)的愿景和價(jià)值觀不能成為企業(yè)員工共同的行為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，不能成為企業(yè)文化的原因很多，這其中可能是因?yàn)闅v史的原因，可能是公司行為規(guī)范的原因，也可能是公司中員工本身的原因，作為公司的人力資源部門(mén)，我們所可以做的又是什么呢？

從傳統(tǒng)的意義上說(shuō)，人力資源工作主要在于薪資福利管理、工作分析、人員招聘匹配、績(jī)效評(píng)估、員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及人事管理政策的制定和執(zhí)行，那么，這些工作的目的又是什么呢？新經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境要求人力資源成為企業(yè)變革的推動(dòng)者和戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源管理也更加注重人性化管理和員工個(gè)人的發(fā)展，那么，人力資源部應(yīng)該怎樣做才能適合這些變化的要求呢？現(xiàn)代人力資源工作的核心究竟又是什么呢？

人力資源是企業(yè)與員工之間的橋梁，優(yōu)秀的員工才是企業(yè)真正發(fā)展的動(dòng)力所在，如何在組織內(nèi)部建立與企業(yè)的愿景和價(jià)值觀所一致的企業(yè)文化，使其成為員工行動(dòng)的動(dòng)力和共同的價(jià)值體系，才是當(dāng)今人力資源工作的目的所在。良好的企業(yè)文化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束變?yōu)閮?nèi)在的自覺(jué)的行為。而其它一切人力資源的管理事務(wù)，如良好的薪資福利、績(jī)效評(píng)估和保留優(yōu)秀人才體系都是為此目的服務(wù)的。

因此，在日常工作中，作為人力資源工作者，你現(xiàn)在所做的工作是不是符合這個(gè)目標(biāo)，有關(guān)政策的出臺(tái)是不是會(huì)影響到公司所提倡的價(jià)值觀，如何才能使廣大的員工更好的認(rèn)識(shí)公司的價(jià)值觀和愿景并使其成為共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)體系，如何從戰(zhàn)略的角度設(shè)計(jì)公司的文化，幫助公司的成長(zhǎng)，這是我們需要時(shí)時(shí)考慮的內(nèi)容。

人力資源部是企業(yè)文化的建立者和倡導(dǎo)者，建立和改善企業(yè)文化，更好地發(fā)揮員工的主動(dòng)性，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，是當(dāng)今人力資源的一大課題。

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