第一篇：全面預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系

隨著全面預(yù)算管理在國內(nèi)的逐步推廣，預(yù)算正被越來越多的企業(yè)所重視，成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具。企業(yè)期望通過預(yù)算解決目標分解、經(jīng)營預(yù)測、成本控 制、提升管理基礎(chǔ)等現(xiàn)實目的，更多的管理者則把預(yù)算重點放在如何落實部門責(zé)任、加強企業(yè)內(nèi)部考核上。那么，預(yù)算應(yīng)如何實現(xiàn)這一功能呢？

從企業(yè)綜合價值管理的角度理解，預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。

要理解這一觀點，我們首先要搞清楚預(yù)算管理和績效管理在企業(yè)綜合價值管理中的功能和所處的位置。從企業(yè)綜合價值管理模型中，能夠很清楚的看出他們之間的關(guān)系：

企業(yè)將一系列以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的管理活動進行有機的融合，使其在價值管理循環(huán)中發(fā)揮自身功能的同時，又起到承接上下游管理活動的作用，為達到這一目標而采取的一系列管理整合活動，就是企業(yè)綜合價值管理的內(nèi)涵。

從模型中我們看出：預(yù)算管理和績效管理是構(gòu)成企業(yè)綜合價值管理的重要環(huán)節(jié)，其中預(yù)算管理處于上游，聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理，績效管理處于下游，聯(lián)接預(yù)算管理和薪酬激勵。

企業(yè)從中長期戰(zhàn)略規(guī)劃到年度的經(jīng)營計劃，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解過程和落實到年度經(jīng)營策略的產(chǎn)生過程，在這個過程中，圍繞著戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要制定出下一經(jīng)營 年度需要做哪些事情，做這些事情要達到什么樣的經(jīng)營效果等內(nèi)容，接下來，企業(yè)通過預(yù)算對現(xiàn)有的和潛在的資源進行合理配置，以期望達到企業(yè)制定的年度總目 標，并將總目標分解到各業(yè)務(wù)單元和責(zé)任組織，從而形成詳細和明確的分解目標。為了保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)，需要將各業(yè)務(wù)單元和責(zé)任組織的分解目標納入企業(yè)績 效考核中，通過實施績效評價和薪酬激勵等績效管理手段，促使企業(yè)發(fā)展向戰(zhàn)略目標靠攏。

然而許多企業(yè)管理者在推行預(yù)算管理的過程中，雖然認識到預(yù)算管理的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算管理與績效管理之間的關(guān)系，不知道如何實現(xiàn)預(yù)算管理和績效管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。

企業(yè)管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，預(yù)算管理在其中真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素，而且更為重要的是要與企業(yè)績 效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。那么在這個過程中，預(yù)算管理是如何發(fā)揮自身功 能，并與績效管理如何有效聯(lián)接呢？

預(yù)算組織與績效管理的關(guān)系預(yù)算責(zé)任中心劃分是預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)工作，目的是為了確定企業(yè)預(yù)算管理的組織責(zé)任類型。預(yù)算責(zé)任中心的劃分通常以企業(yè)自然組織為單位，根據(jù)其組織職能的 特征以及對預(yù)算目標應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，將企業(yè)內(nèi)部各機構(gòu)劃分為費用中心、成本中心、利潤中心和投資中心，從而有利于企業(yè)分解經(jīng)營目標、落實經(jīng)濟責(zé)任。

預(yù)算責(zé)任中心的劃分形式絕不是僅僅適用于預(yù)算管理，企業(yè)內(nèi)其他的管理活動都可依據(jù)這種組織體系，形成統(tǒng)一的組織管理方式。

績效管理是管理者為了達到組織目標對各級組織和員工進行績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是 持續(xù)提升組織和個人的績效。從組織績效管理的角度，預(yù)算責(zé)任中心的劃分為績效管理提供了落實績效目標、跟蹤績效成果、開展績效分析的對象和責(zé)任區(qū)分。

預(yù)算目標與績效管理的關(guān)系什么是預(yù)算？預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營（管理）計劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。

從上述定義中我們可以理解，預(yù)算從計劃而來，是對計劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，也可以簡單的說，預(yù)算是量化的計劃，他將計劃中的各項行動方略通過數(shù)量化和貨 幣化的形式呈現(xiàn)出來，使參與計劃實施的各責(zé)任主體的工作目標有明確的衡量標準。同時，預(yù)算又將這些目標帶到績效管理中去，形成公司及部門關(guān)鍵績效指標的主 要來源，為績效管理提供制定組織業(yè)績計劃的基礎(chǔ)和依據(jù)。

預(yù)算目標的制定過程是對企業(yè)資源合理配置的過程，在這一過程中，預(yù)算目標要充分考慮到企業(yè)內(nèi)各責(zé)任主體的資源潛力和協(xié)作效果，對資源的產(chǎn)出效益進行有效挖 掘，對創(chuàng)造效益的過程進行嚴謹預(yù)估和論證，這些配置過程中產(chǎn)生的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)都為目標實現(xiàn)過程中的績效溝通和數(shù)據(jù)分析提供了參照標準，使部門和員工的績效考 核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。

企業(yè)價值的體現(xiàn)要綜合反映出企業(yè)利益相關(guān)者的利益需求，這些利益相關(guān)者除了企業(yè)所有者和經(jīng)營者外，還包括與企業(yè)相關(guān)的債權(quán)人、供應(yīng)商、政府及社會等利益團 體和機構(gòu)，他們從更廣泛的角度，關(guān)注企業(yè)所創(chuàng)造的價值及所能獲取的回報，預(yù)算的資源配置功能體現(xiàn)在指標的安排中，兼顧了所有者業(yè)績和相關(guān)者利益業(yè)績、企業(yè) 長期發(fā)展和短期獲利業(yè)績，構(gòu)成和豐富了績效評價的重要內(nèi)容。

預(yù)算執(zhí)行與績效管理的關(guān)系許多企業(yè)在編制完預(yù)算后，就將之?dāng)R置一邊，或僅僅從中挑出幾項指標做為考核目標便束之高閣，當(dāng)經(jīng)營結(jié)果與目標產(chǎn)生偏差時，又沒有深入剖析偏差原因、研究對策，造成“計劃沒有變化快，目標隨著結(jié)果調(diào)”的被動局面。

中人網(wǎng)-績效管理

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隨著全面預(yù)算管理在國內(nèi)的逐步推廣，預(yù)算正被越來越多的企業(yè)所重視，成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具。企業(yè)期望通過預(yù)算解決目標分解、經(jīng)營預(yù)測、成本控 制、提升管理基礎(chǔ)等現(xiàn)實目的，更多的管理者則把預(yù)算重點放在如何落實部門責(zé)任、加強企業(yè)內(nèi)部考核上。那么，預(yù)算應(yīng)如何實現(xiàn)這一功能

出現(xiàn)這類情況，往往是由于企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中缺乏有效的控制手段，信息反饋不及時，造成企業(yè)內(nèi)部績效溝通不暢，績效分析缺乏足夠的依據(jù)，績效評價失真，影響了企業(yè)決策和調(diào)整的效率和效果。由此我們可以看出，預(yù)算執(zhí)行與績效管理存在以下關(guān)系：

1、預(yù)算信息傳遞是績效溝通的途徑之一

2、預(yù)算分析構(gòu)成績效數(shù)據(jù)分析的一部分，為績效數(shù)據(jù)分析提供了依據(jù)

3、預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果為績效管理的決策與調(diào)整提供依據(jù)，同時預(yù)算目標的調(diào)整又依賴于績效反饋和評價的結(jié)果

4、預(yù)算執(zhí)行控制保證績效評價的結(jié)果向好的方向發(fā)展預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，建立有效的控制手段和信息反饋通道，確保企業(yè)目標實現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行包括預(yù)算控制、信息反饋、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等主要內(nèi)容。如何建立有效的預(yù)算執(zhí)行體系來保證績效管理的效果呢？

首先，企業(yè)需要建立完善的預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)。各層級責(zé)任主體設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算組織和預(yù)算崗位，明確其預(yù)算管理職責(zé)，建立預(yù)算信息傳遞規(guī)范，從而保證預(yù)算信息原始記錄、傳遞和歸集的真實、及時、有效性。

第二，針對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流、信息流、資金流建立嚴格的監(jiān)控審批程序，做到?jīng)]有預(yù)算不開支，不能為企業(yè)帶來利益的業(yè)務(wù)不發(fā)生或少發(fā)生，預(yù)算追加事項嚴格審批，驗證“三流”之間的吻合關(guān)系，在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題和杜絕漏洞。第三，建立預(yù)算分析機制，各責(zé)任中心自主分析，對比差異，尋找原因，研究對策，制定措施，企業(yè)定期召開預(yù)算分析會議，集中解決預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題，協(xié)調(diào) 矛盾，落實責(zé)任。同時，根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

第四，建立預(yù)算預(yù)警機制，對關(guān)鍵預(yù)算指標設(shè)定報警臨界值，監(jiān)控指標執(zhí)行狀況，當(dāng)實際發(fā)生值接近、到達或超出預(yù)算目標時發(fā)出預(yù)警，及時查明原因，采取措施，將績效偏差控制在最小范圍。

第五，建立預(yù)算調(diào)整機制，增強預(yù)算對環(huán)境變化的適應(yīng)性，同時強調(diào)預(yù)算目標的嚴肅性。

預(yù)算考評與績效管理的關(guān)系這是一個被企業(yè)廣泛關(guān)注的話題，也是企業(yè)推行預(yù)算管理中亟待解決的問題。目前我國企業(yè)的管理水平尚處于逐步提高的階段，與國外先進企業(yè)相比差距還比較大，管理基礎(chǔ)也參差不齊，國外成熟先進的管理工具在國內(nèi)企業(yè)中的推廣應(yīng)用面臨著諸多難題。盡管如此，一些企業(yè)已率先推行了績效管理系統(tǒng)，借助關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）等先進的管理工具，推行企業(yè)在績效管理方面已取得了顯著的成效。那么，預(yù)算考評如何與績效管理有機融合呢？

我們首先需要理解預(yù)算考評的側(cè)重點在哪里。從前面所述的預(yù)算定義中可以了解到，預(yù)算的結(jié)果是企業(yè)資源數(shù)量化和價值化的表現(xiàn)，他以財務(wù)類指標形式反映企業(yè)或 部門未來一段時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績結(jié)果。也就是說，預(yù)算主要提供的是企業(yè)或部門財務(wù)類的績效目標，同理，預(yù)算考評為績效評價提供財務(wù)類關(guān)鍵考評指標，側(cè)重經(jīng)營 業(yè)績成果的反映。

其次，預(yù)算考評與績效評價的側(cè)重點有所不同。預(yù)算考評的核心重在預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控、財務(wù)預(yù)警與經(jīng)營狀況分析，他的作用以校正偏差、預(yù)警分析、總結(jié)過程管理經(jīng)驗為主要目的；而績效評價主要關(guān)注的是企業(yè)或部門綜合業(yè)績的結(jié)果，重在全方位的結(jié)果考核，強調(diào)與薪酬掛鉤。

根據(jù)上述分析，我們不難得出這樣的結(jié)論：預(yù)算考評是績效評價的基礎(chǔ)和重要組成部分，但不是全部。

為了實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算考評和績效管理的有機融合，預(yù)算考評必須遵循以下原則：

1、以關(guān)鍵預(yù)算指標為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系；

2、以責(zé)任中心為考核對象，根據(jù)其責(zé)任屬性設(shè)定預(yù)算考核權(quán)重，如投資中心和利潤中心的預(yù)算考核比重較大，成本中心次之，而費用中心的業(yè)績成果難以用預(yù)算指標描述，應(yīng)降低預(yù)算考核所占比重；

3、預(yù)算考評以企業(yè)統(tǒng)一的會計政策為統(tǒng)計基礎(chǔ)；

4、正確區(qū)分經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績，剔除管理者不可控因素（如市場因素、政策變動影響等）對業(yè)績產(chǎn)生的積極或消極影響，公正、公平的評價管理者業(yè)績。

通過上述探討我們發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理與績效管理之間存在著不同層次的對應(yīng)關(guān)系，預(yù)算管理既為績效管理提供多種基礎(chǔ)和手段，也從績效管理中獲取反饋信息和調(diào)整依 據(jù)，各系統(tǒng)既獨立運行，發(fā)揮各自的功能，又相互聯(lián)系，相輔相成，理出其間的聯(lián)系，掌握其中的規(guī)律，融會貫通，優(yōu)化整合，是企業(yè)綜合價值管理的精髓。

第二篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預(yù)算管理特點：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預(yù)算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個月的時間完成預(yù)算目標體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預(yù)算控制項目，并進行調(diào)試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預(yù)算管理系統(tǒng)，強化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第三篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實施目標的最好手段，目標只有與長遠目標相結(jié)合才會符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會分階段、有步驟地促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實，不可好高騖遠。這就要求企業(yè)在實施預(yù)算管理時對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預(yù)算時應(yīng)堅持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實際情況，做到切實可行，留有適當(dāng)余地，同時注意防范財務(wù)風(fēng)險。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預(yù)算管理的主動性、準確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項即可。

5.突出重點。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點，因為預(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預(yù)算管理達到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點：

一是與戰(zhàn)略目標的結(jié)合項目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實施全面預(yù)算管理時一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應(yīng)遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細預(yù)算，對于次要事項運用概率統(tǒng)計等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。執(zhí)行時對重要的事項應(yīng)重點關(guān)注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)配套相應(yīng)的獎罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實到位?？v觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計與實施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計預(yù)算管理報表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計預(yù)算期間預(yù)算管理獎罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎罰；

10.評估全面預(yù)算管理實施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預(yù)算管理使管理變得簡單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團的實戰(zhàn)型專家團隊。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團隊和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家團隊在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實施企業(yè)全面預(yù)算管理項目的成功經(jīng)驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團等企業(yè)成功實施了全面預(yù)算管理的咨詢項目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨到、務(wù)實的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨到、務(wù)實的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項目的實施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰(zhàn)略和薪酬獎罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個基本點；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標、計劃、績效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。

第四篇：全面預(yù)算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行崗位工藝指標、安全指標及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟運行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標：

1、消除設(shè)備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟運行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

4、達到全面預(yù)算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行各項操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強設(shè)備維護保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進行啟動操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運行時間。

目標：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達到全面預(yù)算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標

方針：全面預(yù)算管理，主要是強化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經(jīng)濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責(zé)人根據(jù)上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結(jié)合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財”的理念，達到全面預(yù)算管理的。

第五篇：全面績效管理

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?。團隊：不“聚”則“散”。員工：無“績”則“廢”。人才：是人財還是人裁？關(guān)鍵在績效！

? 企業(yè)經(jīng)營管理的過程，就是建立目標、實現(xiàn)目標的過程，績效就是目標達成的結(jié)果。

? 領(lǐng)導(dǎo)的使命就是：建立目標、整合資源、凝聚人心、打造團隊，創(chuàng)造卓越績效。

為此我們應(yīng)該系統(tǒng)思考并全力踐行：

? 企業(yè)的生存和發(fā)展取決于組織績效，組織績效取決于員工績效，如何最大程度提升員工的全面

績效？

? 企業(yè)如何以戰(zhàn)略和目標為導(dǎo)向，建立并實施全面績效管理體系？

? 全面績效管理的核心是如何構(gòu)建“三大機制”(即：壓力向下傳遞機制，目標向上保證機制和利

益全員分享機制),激發(fā)并保持員工的活力、積極性和創(chuàng)造力？

? 企業(yè)如何實施“三位一體”管理(目標計劃管理、全面預(yù)算管理和全面績效管理)，并快速有效

地形成現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式和主線？

? 如何有效推進全面績效管理六大模塊（即：目標、計劃和績效管理，月度目標、計劃和績

效管理，項目目標、計劃和績效管理，員工動態(tài)轉(zhuǎn)化體系，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)和繼任體系，基于戰(zhàn)略的績效指標地圖和指標庫）？

為實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展愿景，關(guān)鍵在團隊建設(shè)，我們必須：

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嵇國光先生，久盛管理咨詢集團董事長，久盛咨詢首席顧問?！駲?quán)威的職業(yè)資質(zhì)認證

浙江大學(xué)客座教授，浙江省中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)中心主任，浙江省管理咨詢協(xié)會副會長，IRCA國際注冊首席審核員，CNAT注冊高級咨詢師，國家注冊高級管理咨詢師，中國著名管理咨詢專家。●深厚的企業(yè)管理經(jīng)驗

1984年初開始專業(yè)從事企業(yè)管理和管理體系工作，有著27年多的企業(yè)管理實操、咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗，尤其在綜合管理方面有著獨到的系統(tǒng)研究和富有成效的應(yīng)用推廣，首批獲得國家注冊的高級審核員和國家注冊高級管理咨詢師?！褙S碩的管理研究成果

在全國先后出版了16本企業(yè)管理專著，其中《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)銳器—方

針目標管理》發(fā)行量超過10萬冊,《內(nèi)部審核教程》在全國發(fā)行目前已超過60萬冊，在全國性刊物先后發(fā)表企業(yè)管理學(xué)術(shù)論文75篇?！耧@著的咨詢培訓(xùn)成效

自1994年至2011年7月，經(jīng)其成功咨詢客戶已達252家，其中不乏國內(nèi)外著名企業(yè)，如雅馬哈（蕭山/日資）、松下（杭州/日資）、華信技音（深圳/日資）、天利高新（新疆/上市公司）、復(fù)盛（上海/臺資）、浙大海納（上市公司）德龍鋼鐵（河北）、帥康、更大、慈興、阿克蘇長城（寧波/美資）、中糧美特、橫店集團、杭州西湖風(fēng)景名勝區(qū)管理委員會、寧波卷煙廠、中國聯(lián)合工程公司等。1995年開始承擔(dān)管理培訓(xùn)班主要講師任務(wù)，培訓(xùn)學(xué)員累計逾50萬人次。2005年以來分別在杭州、紹興、寧波、慈溪、玉環(huán)、義烏、建德、湖州、余姚、安吉、仙居、蕭山、富陽、江山等50多個地區(qū)舉辦績效管理總裁班，均獲得一致好評。嵇老師在國內(nèi)咨詢培訓(xùn)界一直以嚴謹、務(wù)實、系統(tǒng)、高效的風(fēng)格著稱，深受企業(yè)歡迎，根據(jù)其在企業(yè)管理工作和咨詢經(jīng)驗創(chuàng)造了一整套操作系統(tǒng)和方法。

年1月6-7日（兩天一夜，6日8:30簽到入場）。

18樓會議室（杭州文暉路108號，文暉路與東新路交叉口）

參加對象：董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、HR總監(jiān)經(jīng)理、行政總監(jiān)經(jīng)理（董事長帶核心團隊參加最佳）。培訓(xùn)證書：《“K-GOLF有氧”全面績效管理精品咨詢班》結(jié)業(yè)證書

學(xué)習(xí)費用： 2400元/人，含2中餐,1晚餐，課程費，教材費，茶點。(住宿費自理)主辦單位：浙江省中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)中心/久盛管理咨詢集團（聯(lián)合主辦）。聯(lián)系人：孫老師

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