第一篇：工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理評(píng)定與考評(píng)

全面預(yù)算管理對(duì)于控制工程項(xiàng)目成本起著非常重要的作用，全面預(yù)算的評(píng)定與考評(píng)關(guān)乎到工程的所有環(huán)節(jié)。本文在闡述了全面預(yù)算管理的相關(guān)理論后，以某化建公司為例論述了全面預(yù)算管理控制體系的建立及其考評(píng)辦法，為工程項(xiàng)目的管理提供一整套詳實(shí)而可行的全面預(yù)算管理考評(píng)制度，以期能夠在工程項(xiàng)目管理中起到實(shí)際作用。

一、全面預(yù)算管理相關(guān)理論

全面預(yù)算管理涉及到的相關(guān)理論主要有以下幾個(gè)方面：

（一）全面預(yù)算管理意義界定 借助某種價(jià)值手段來設(shè)定企業(yè)相關(guān)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)以及財(cái)務(wù)活動(dòng)就叫做預(yù)算，而預(yù)算管理則是具體指對(duì)編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核以及監(jiān)督等幾個(gè)方面的管理。預(yù)算管理屬于現(xiàn)代化企業(yè)管理模式的重要組成部分，具有顯著的系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化以及人本化的特點(diǎn)。預(yù)算管理活動(dòng)要不斷地整合企業(yè)中的業(yè)務(wù)、信息資源以及資金等，而且還要清楚地界定它們的分權(quán)和授權(quán)，據(jù)此來開展卓有成效的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，這樣便于合理地分配企業(yè)的多種資源、高度協(xié)調(diào)地開展作業(yè)、有序地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，不斷改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況、穩(wěn)步提升企業(yè)價(jià)值。

全面預(yù)算指的是對(duì)企業(yè)契約關(guān)系的有關(guān)體進(jìn)行貫徹和執(zhí)行，最大限度地提升公司治理能力，增強(qiáng)公司契約管理的水平。它和公司的治理結(jié)構(gòu)相互呼應(yīng)，并且滲透到企業(yè)不同管理層間的權(quán)力和責(zé)任安排中去，通過利益分配的形式不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制機(jī)制，讓預(yù)算的全局性得以充分地體現(xiàn)。從實(shí)質(zhì)上來講，編制預(yù)算的過程就是重新配置資源的過程。

如果能夠做好以下若干方面，則可以確保全面預(yù)算的成功實(shí)施。第一，企業(yè)的高層管理者要充分認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的重要性，對(duì)于開展全面預(yù)算管理給予大力支持。第二，在實(shí)施全面預(yù)算的過程中，要教育員工具備全面預(yù)算管理理念，激發(fā)廣大職工的工作積極性，確保高效地開展全面預(yù)算管理工作。第三，預(yù)算數(shù)據(jù)的考核要精確、嚴(yán)密，嚴(yán)肅相關(guān)制度，確保企業(yè)中的公平公正。此外，還要依賴信息技術(shù)提升企業(yè)財(cái)務(wù)決策的前瞻性、整體性，做到及時(shí)反饋，內(nèi)外協(xié)調(diào)，多領(lǐng)域、多渠道獲取和發(fā)布財(cái)務(wù)信息，依靠信息管理來完善企業(yè)管理系統(tǒng)的漏洞。

（二）全面預(yù)算管理實(shí)施基礎(chǔ) 預(yù)算管理活動(dòng)是在長(zhǎng)期的歷史發(fā)展過程中形成的，也是企業(yè)在發(fā)展過程中必然要經(jīng)歷的一項(xiàng)重要活動(dòng)，中外企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)充分證明了全面預(yù)算管理活動(dòng)可以為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值，比如通用、杜邦、朗訊寶鋼、華為等諸多國(guó)內(nèi)外的著名跨國(guó)公司的預(yù)算管理都充分證明了這一點(diǎn)。全面預(yù)算管理既可以從微觀上提升企業(yè)和相關(guān)社會(huì)組織的管理水平，又從宏觀上運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制來不斷優(yōu)化和提升資源配置的水平和效率。

本文研究對(duì)象是某化建公司，它是一家有著49年悠久歷史的大型施工企業(yè)。該化建公司已經(jīng)構(gòu)建了多項(xiàng)管理規(guī)定，例如內(nèi)部管理控制體系、質(zhì)量保證體系、崗位職責(zé)劃分、工作流程等。因此，某化建公司完全地適應(yīng)了全面預(yù)算管理的管理體系，可以熟練地運(yùn)用它來提升企業(yè)內(nèi)部管理控制的效率，清晰地確定了公司在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體措施，引領(lǐng)著本公司走上快速發(fā)展的正確道路。在某化建公司開展施工的工程項(xiàng)目上，全面預(yù)算管理的應(yīng)用體系極大的適應(yīng)性表現(xiàn)在它將工程項(xiàng)目的管理當(dāng)成了管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。在全面的項(xiàng)目成本管理體系中，還要進(jìn)行適度的授權(quán)以及分權(quán)，確保項(xiàng)目中的每個(gè)部門都能夠做到責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一，保證項(xiàng)目部中上下人員的利益能夠相互協(xié)調(diào)。

二、某化建工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理控制體系建立

在某化建公司工程項(xiàng)目中，全面預(yù)算管理的具體運(yùn)用體系包括以下部分：項(xiàng)目的方針、目標(biāo)、流程和職責(zé)等方面。在企業(yè)中設(shè)立全面預(yù)算管理體系，最為主要的內(nèi)容就是要將項(xiàng)目的發(fā)展戰(zhàn)略與工程項(xiàng)目的全面預(yù)算全面地進(jìn)行對(duì)接，這樣從制度方面保證企業(yè)高效地開展全面預(yù)算管理活動(dòng)。

（一）工程項(xiàng)目方針目標(biāo)和指標(biāo)體系 由于工程項(xiàng)目被視為企業(yè)的窗口，業(yè)主方借助此類窗口來評(píng)價(jià)公司。為了更好地增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力、不斷擴(kuò)大企業(yè)的品牌效應(yīng)，就必須保證各個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)方針在整體上與公司的方針目標(biāo)相一致。

工程項(xiàng)目的指標(biāo)來自于企業(yè)所承接的工程量、現(xiàn)金流量、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)以及成本控制水平，必須借助公司所確定的項(xiàng)目戰(zhàn)略來進(jìn)一步界定它的核心指標(biāo)，這樣一來科學(xué)高效的實(shí)物量指標(biāo)以及價(jià)值量指標(biāo)才得以形成。除此之外，還要在指標(biāo)體系中涵蓋預(yù)算控制、操作性強(qiáng)的評(píng)價(jià)，不僅要符合共性規(guī)定，還要靈活地應(yīng)對(duì)特性問題，這就必須按照不同項(xiàng)目來形成針對(duì)性較強(qiáng)的預(yù)算指標(biāo)。并且對(duì)陳賬清欠、上繳管理費(fèi)預(yù)算、存貨、項(xiàng)目執(zhí)行成本和現(xiàn)金流量預(yù)算等指標(biāo)要詳細(xì)地分解，以便于操作。

（二）工程項(xiàng)目預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 從組織建設(shè)來看，機(jī)構(gòu)的好壞水平將會(huì)在很大程度上關(guān)系著組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。因此在搭建預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要形成高效的管理層級(jí)，確定有限管理范圍，適度地分權(quán)和集權(quán)、做到責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，具體工程項(xiàng)目預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)見圖1。

圖1 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)示意圖

（1）職能和分工。項(xiàng)目的第一責(zé)任人是項(xiàng)目經(jīng)理，是組織和管理項(xiàng)目預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)，直接策劃了相關(guān)項(xiàng)目，重點(diǎn)在于密切結(jié)合公司在3～5年中的戰(zhàn)略規(guī)劃來制定該項(xiàng)目的相關(guān)目標(biāo)和方針，全面地審核和決定所有的全面預(yù)算管理方案。通常情況下，預(yù)算管理的常設(shè)辦公地點(diǎn)是在財(cái)務(wù)部，屬于預(yù)算管理過程中的常設(shè)管理部門，歸屬項(xiàng)目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，重點(diǎn)工作內(nèi)容是實(shí)行本項(xiàng)目的既定詳細(xì)預(yù)算管理活動(dòng)，解釋本項(xiàng)目的全面預(yù)算管理方案作。

（2）管理職責(zé)。預(yù)算管理工作中，項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任是根據(jù)公司預(yù)算管理制度和規(guī)定，貫徹落實(shí)各項(xiàng)具體工作。其職責(zé)主要表現(xiàn)在：對(duì)項(xiàng)目預(yù)算管理工作的具體實(shí)施方案作出審議和決策；協(xié)調(diào)好預(yù)算管理工作的開展；組織預(yù)算小組對(duì)總預(yù)算工作進(jìn)行分解，并對(duì)預(yù)算控制制定出有目的性計(jì)劃；對(duì)本月預(yù)算管理評(píng)價(jià)會(huì)組織相關(guān)人員召開，對(duì)下月預(yù)算管理作出修訂，同時(shí)制定出具體的實(shí)施方案。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)技術(shù)方面人員提出的消耗材料與技術(shù)措施方面所需備用的材料，指派或委托現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理去審核。對(duì)于機(jī)械使用情況的審核工作，指派或委托技術(shù)經(jīng)理去執(zhí)行。對(duì)于當(dāng)期的預(yù)算評(píng)價(jià)表和竣工后項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)人員對(duì)其作出編制。

預(yù)算管理常設(shè)辦公室的主要職責(zé)是：根據(jù)公司預(yù)算管理制度和規(guī)定，組織各個(gè)專業(yè)部門工作的開展；對(duì)本項(xiàng)目月份、季度、年份預(yù)算及具體實(shí)施方案進(jìn)行編制；落實(shí)預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)的核實(shí)和收集工作，并提出相關(guān)意見；對(duì)于本項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況的檢查和考核，要組織相關(guān)部門監(jiān)督落實(shí)。

項(xiàng)目經(jīng)理隸屬項(xiàng)目預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，共分管七個(gè)部門，并根據(jù)各部門專業(yè)職能的不同進(jìn)行不同分工。項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)與工作分解結(jié)構(gòu)由工程部負(fù)責(zé)，并把其編制呈送經(jīng)營(yíng)部，使經(jīng)營(yíng)部在編制全面預(yù)算工作時(shí)有據(jù)可依。在降低工程成本方面，工程部要有具體的技術(shù)措施和方案，同時(shí)，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，對(duì)于機(jī)械費(fèi)用的支出使用進(jìn)行調(diào)配管理，工程部要按照審批后的施工方案來控制各項(xiàng)開支。質(zhì)量檢驗(yàn)部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量和投資成本的估算，同時(shí)對(duì)具體的工程施工方案給以控制。安全環(huán)保部負(fù)責(zé)制定安全目標(biāo)的措施與方案。采購部按照審批后的采購數(shù)量和限價(jià)進(jìn)行材料采購；對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)材料的發(fā)放，要依據(jù)限額領(lǐng)料卡進(jìn)行發(fā)放。經(jīng)營(yíng)部按照材料部給出的材料市場(chǎng)價(jià)格、人力資源部給出的人力計(jì)劃安排方案、工程部給出的施工組織設(shè)計(jì)和工作分解結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)部提供的有關(guān)費(fèi)用方面的資料，同時(shí)結(jié)合合同執(zhí)行的費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)、造價(jià)信息、施工定額來對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)預(yù)算進(jìn)行編制。財(cái)務(wù)部將間接費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解，落實(shí)到各部門，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的間接控制，根據(jù)經(jīng)營(yíng)部編制的經(jīng)營(yíng)預(yù)算來對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算進(jìn)行編制。應(yīng)工程部的要求，綜合部主要負(fù)責(zé)人力的安排與調(diào)配，保證人力資源的充足性。其次，綜合部還負(fù)責(zé)考核方案的制定，并監(jiān)督在執(zhí)行過程中是否落實(shí)到位，對(duì)有利于降低施工成本的一些建議和方法，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

三、工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理執(zhí)行與考評(píng)

工程項(xiàng)目預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)是全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中的重要組成部分。

（一）項(xiàng)目全面預(yù)算編制 預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算編制的依據(jù)，預(yù)算目標(biāo)是通過預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)的。項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)要結(jié)合其所處的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的具體情況來確定，所以企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是隨著企業(yè)的發(fā)展變化而不斷變化的，不同發(fā)展階段有著不同的目標(biāo)。在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，首先要確定預(yù)算目標(biāo)，才能在預(yù)算編制過程中起到指導(dǎo)和約束作用。作為一個(gè)企業(yè)，它的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是在預(yù)算目標(biāo)的成本預(yù)算中來得以體現(xiàn)的。在預(yù)算過程中，要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)作為目標(biāo)方向，對(duì)年度目標(biāo)做出確定。預(yù)算的編制范圍主要包括：利潤(rùn)、收入、項(xiàng)目執(zhí)行成本、執(zhí)行期間費(fèi)用的預(yù)算，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)現(xiàn)金流量及籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量等現(xiàn)金流量的預(yù)算。人工費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用和損耗、耗材等是工程成本預(yù)算的主要內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制框架如圖2所示。

圖2 經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制框架圖

（二）項(xiàng)目全面預(yù)算工作執(zhí)行 預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否是由預(yù)算執(zhí)行情況來確定的。在全面預(yù)算管理過程中，大多數(shù)人會(huì)把全面預(yù)算管理當(dāng)作是預(yù)算的執(zhí)行，這樣的誤認(rèn)雖然把預(yù)算執(zhí)行的主體思想給體現(xiàn)出來，但對(duì)預(yù)算執(zhí)行以外的環(huán)節(jié)卻忽視了。當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)或外界條件發(fā)生變化時(shí)，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核也會(huì)隨之發(fā)生變化，因?yàn)樗且粋€(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)管理過程，因此，要對(duì)預(yù)算執(zhí)行做出相關(guān)調(diào)整，以便達(dá)到預(yù)算執(zhí)行的真正含義。具體調(diào)整措施如下：

（1）建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度。嚴(yán)格貫徹執(zhí)行項(xiàng)目管理小組制定的相關(guān)預(yù)算制度，在工作中，對(duì)于各部門的職能與職責(zé)要有明確的規(guī)定，并制定出嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度。其次，加強(qiáng)對(duì)月度編制的管控，以便保證年度預(yù)算指標(biāo)的全面完成。

（2）建立檢查和審計(jì)制度。項(xiàng)目部對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況要制定監(jiān)督制度和反饋制度，以便保證預(yù)算執(zhí)行的落實(shí)。在檢查過程中如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行有問題，要及時(shí)通過書面形式將問題反饋給有關(guān)部門，如財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、采購部等，同時(shí)，其他相關(guān)部門要協(xié)同財(cái)務(wù)部做好預(yù)算執(zhí)行情況檢查工作，如果檢查出預(yù)算執(zhí)行情況有不足之處，要及時(shí)指出并給予糾正。

（3）建立預(yù)算調(diào)整制度。預(yù)算是公司在一年之初做出的全面經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種策劃和安排，隨著經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不斷發(fā)展變化，預(yù)算在執(zhí)行過程中會(huì)因企業(yè)內(nèi)部的一些微調(diào)而發(fā)生變化。因此，為了保證預(yù)算執(zhí)行在企業(yè)中的有效性，公司必須要對(duì)預(yù)算工作制定出一套動(dòng)態(tài)的管理辦法，即在預(yù)算的執(zhí)行中，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)不符的情況，通過分析研究，找出二者不符的原因，并及時(shí)向財(cái)務(wù)部匯報(bào)，經(jīng)財(cái)務(wù)部審批后，才能對(duì)預(yù)算做出調(diào)整，同時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目部而言，他們才能夠盡早地采取措施，避免預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算不符現(xiàn)象的發(fā)生，使全年預(yù)算總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到保障。

（4）建立預(yù)算控制反饋制度。為了使預(yù)算得到有效的控制，需要在預(yù)算執(zhí)行過程中建立反饋制度。依照財(cái)務(wù)月度核算的慣例，定期把書面反饋收集起來，其周期是一個(gè)月，即每月底通過一份書面反饋報(bào)告的形式，由項(xiàng)目部遞呈給財(cái)務(wù)部，同時(shí)對(duì)下月的預(yù)算工作做出準(zhǔn)備，即預(yù)算工作中出現(xiàn)問題的應(yīng)對(duì)措施等。

（三）項(xiàng)目全面預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)果考評(píng) 對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行考察和獎(jiǎng)懲是做好預(yù)算工作的關(guān)鍵，對(duì)預(yù)算結(jié)果沒有考察，就不能很好地開展預(yù)算工作，對(duì)預(yù)算的管理就更無從談起?？荚u(píng)中要把預(yù)算開展效果和工作人員的經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系在一起，對(duì)他們進(jìn)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲，這樣才能從根本上把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，最大程度激發(fā)工作人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（1）執(zhí)行考評(píng)的原則。具體有兩點(diǎn)：

一是動(dòng)態(tài)考評(píng)和綜合考評(píng)向結(jié)合。動(dòng)態(tài)考察是對(duì)工程的構(gòu)建過程展開的考察，是對(duì)預(yù)算在施工過程中開展的效果和預(yù)算具體情況之間差別進(jìn)行的比較和整理。對(duì)這些差別進(jìn)行比較得越早，對(duì)預(yù)算開展情況所做的調(diào)整就越有效，也就越能確保預(yù)算目的的完成。動(dòng)態(tài)考察側(cè)重的是問題反應(yīng)的及時(shí)，處理的完善，與施工過程同步進(jìn)行；綜合考察則是在一個(gè)施工周期結(jié)束之后，對(duì)整個(gè)工程做出評(píng)價(jià)，其主要內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部不同部門的任務(wù)完成情況；其主要考察指標(biāo)是各部門投入的成本、收回的收益和獲得的利潤(rùn)等內(nèi)容，這是工程完工后進(jìn)行的不同步考察。動(dòng)態(tài)考察是對(duì)施工過程進(jìn)行調(diào)整的主要方式，與完工后的綜合考察是互相促進(jìn)的。它們一起對(duì)體系調(diào)整施加自己的影響。

二是管理考察和績(jī)效考察相結(jié)合。管理考察是根據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)做出的對(duì)比，對(duì)項(xiàng)目部下屬的各部門展開考察，這個(gè)方面的考察主觀性較大，所以有很大的彈性空間；績(jī)效考察是對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的考察，對(duì)項(xiàng)目部施工效果展開考察，這些效果都是數(shù)量化的，任何一個(gè)方面的考察都會(huì)對(duì)照一定的分?jǐn)?shù)，比較客觀。所以，在對(duì)項(xiàng)目展開考察的時(shí)候，管理和績(jī)效兩個(gè)方面的考察比例是不一樣的，通常情況下，管理會(huì)占據(jù)五分之一的比例，而績(jī)效會(huì)占據(jù)五分之四。這樣的考察就會(huì)同時(shí)照顧管理和績(jī)效兩個(gè)方面的效果，讓考察更加公正科學(xué)。

（2）全面預(yù)算的獎(jiǎng)懲。某化建公司做出的全面預(yù)算是他們提出《經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》、《管理目標(biāo)責(zé)任書》和《考核設(shè)計(jì)方案》的主要憑證，公司依據(jù)預(yù)算展開情況對(duì)責(zé)任人展開考察、進(jìn)行獎(jiǎng)懲，不同單位把設(shè)定預(yù)算的完成情況和單位工資聯(lián)系起來，個(gè)人責(zé)任的承擔(dān)結(jié)果和個(gè)人獲得的收入聯(lián)系起來。對(duì)全部支出都要設(shè)定一定的限額，在支出超出一定部分之后就把這些開支從預(yù)算工資中減去。

一是工程項(xiàng)目考核和獎(jiǎng)懲辦法。某化建公司依據(jù)公司對(duì)項(xiàng)目展開的過程、年度完成情況和項(xiàng)目施工結(jié)束考察，并且按照過程考察占據(jù)十分之一，年度考察十分之三，完工考察占據(jù)五分之三的比例進(jìn)行最終考察。公司制定標(biāo)準(zhǔn)的工程項(xiàng)目考察評(píng)分體系的詳細(xì)情況如表1所示。

二是職能部門考核和獎(jiǎng)懲辦法。某化建公司對(duì)不同工作部門預(yù)算開展情況進(jìn)行考察，按月和季度進(jìn)行考核和進(jìn)行工作總結(jié)、工作規(guī)劃。部門考察評(píng)分和月（季）效益發(fā)放是聯(lián)系在一起的，通常，評(píng)分高于90分的，就可以發(fā)放百分百的效益工資；評(píng)分在75～90分之間的，發(fā)放的效益工資是評(píng)分和應(yīng)得效益工資的成績(jī)；評(píng)分低于75分之后，就不能再發(fā)放效益工資。

三是生產(chǎn)要素管理部門考核和獎(jiǎng)懲辦法。某化建公司對(duì)不同生產(chǎn)元素管理單位預(yù)算開展情況按照月份、季度和年度進(jìn)行考察，這主要包含對(duì)利潤(rùn)、上繳費(fèi)用、機(jī)車消耗率、機(jī)車完整率、設(shè)施保養(yǎng)費(fèi)率等方面的考察，根據(jù)工程項(xiàng)目完成情況展開綜合加權(quán)評(píng)測(cè)。不同要素管理單位完成《經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》規(guī)劃的年度各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，并且得分高于75分的，可以100%發(fā)放年度目標(biāo)獎(jiǎng)，低于75分，不再發(fā)放這一獎(jiǎng)金。

總體來說，某化建公司根據(jù)公司的發(fā)展情況和長(zhǎng)期積累的管理經(jīng)驗(yàn)制定的工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理的評(píng)定和考評(píng)制定，對(duì)于全面提高項(xiàng)目質(zhì)量和防止出現(xiàn)虧損、工程事故、工程延期等方法起到了非常明顯的作用。但是在實(shí)際操作中仍然存在對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位、被傳統(tǒng)的管理模式所干擾、預(yù)算的調(diào)整不夠靈活、考評(píng)執(zhí)行力差等實(shí)際問題，這需要從思想上和制度上不斷進(jìn)行創(chuàng)新，才能把全面工程項(xiàng)目預(yù)算管理的作用發(fā)揮到極限。

參考文獻(xiàn)：

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[8]賀全龍：《工程項(xiàng)目資源的總體優(yōu)化與配置》，《建筑技術(shù)》2007年第6期。

第二篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤(rùn)滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對(duì)設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級(jí)下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。

第三篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績(jī)效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對(duì)預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺(tái)上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對(duì)軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場(chǎng)。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評(píng)業(yè)績(jī)方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的重要方面，要提高我國(guó)企業(yè)的軟實(shí)力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個(gè)領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實(shí)施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會(huì)符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會(huì)分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會(huì)失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實(shí)，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅(jiān)持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，做到切實(shí)可行，留有適當(dāng)余地，同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動(dòng)性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎(jiǎng)罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個(gè)部門或某個(gè)員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。

5.突出重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點(diǎn)，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點(diǎn)：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項(xiàng)目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲(chǔ)備和融資工作，那么土地儲(chǔ)備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點(diǎn)，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個(gè)方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項(xiàng)目雖然不一定會(huì)消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會(huì)對(duì)企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點(diǎn)。

四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對(duì)于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對(duì)于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡(jiǎn)化預(yù)算的編制。執(zhí)行時(shí)對(duì)重要的事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)控制。

6.獎(jiǎng)罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎(jiǎng)罰就是其中一項(xiàng)非常有效的工具，也就是說在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實(shí)到位。縱觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實(shí)際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評(píng)估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計(jì)預(yù)算期間預(yù)算管理獎(jiǎng)罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評(píng)審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰；

10.評(píng)估全面預(yù)算管理實(shí)施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價(jià)值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對(duì)接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實(shí)施預(yù)算管理使管理變得簡(jiǎn)單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實(shí)施業(yè)績(jī)考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)型專家團(tuán)隊(duì)。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)在國(guó)內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤(rùn)發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢項(xiàng)目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨(dú)到、務(wù)實(shí)的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。比如企業(yè)需要“績(jī)效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個(gè)要素；戰(zhàn)略和薪酬獎(jiǎng)罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個(gè)基本點(diǎn)；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項(xiàng)基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。

第五篇：全面預(yù)算管理暫行辦法

附件5

萬鼎硅鋼集團(tuán)有限公司 全面預(yù)算管理暫行辦法

第1章 總則

第1條 全面預(yù)算通過合理分配集團(tuán)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度和費(fèi)用支出進(jìn)行控制。

第2條 全面預(yù)算是對(duì)集團(tuán)在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。

第3條 編制依據(jù)。

1．國(guó)家相關(guān)法規(guī)政策和方針，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境及消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。2．集團(tuán)上一實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和本預(yù)計(jì)的內(nèi)、外部環(huán)境變化因素。3．本集團(tuán)及各子公司預(yù)算管理辦法。第4條 編制范圍。

全面預(yù)算的編制范圍包括集團(tuán)所有收、支項(xiàng)目。全面預(yù)算管理將預(yù)算具體劃分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算，都必須以貨幣的形式反映在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)。

1．經(jīng)營(yíng)預(yù)算：是對(duì)集團(tuán)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出的預(yù)算，具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算等。

2．投資預(yù)算：是在資本性支出可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算，具體反映何時(shí)投資、投資多少、資金來源和投資收益等。

3．財(cái)務(wù)預(yù)算：是反映預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算損益表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。

第5條 編制原則。

預(yù)算的編制要遵循合法性、可行性、客觀性、科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性原則。第2章 組織機(jī)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配

第6條 建議集團(tuán)成立預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)是集團(tuán)預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和各部門負(fù)責(zé)人組成。

第7條 集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)。

1．負(fù)責(zé)討論制定、修訂集團(tuán)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法。附件5 2．討論決定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算中上報(bào)的預(yù)算指標(biāo)。3．討論決定集團(tuán)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案。

4．討論決定集團(tuán)預(yù)算考核指標(biāo)的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。5．接受并討論分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。第8條 集團(tuán)各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)。

1．市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司銷售收入、銷售費(fèi)用的預(yù)算審批；負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司材料采購的預(yù)算管理。

2.投資管理部負(fù)責(zé)參與工程投資及生產(chǎn)用設(shè)備采購的預(yù)算管理等。3．生產(chǎn)管理部在預(yù)算管理方面的職責(zé)如下。（1）負(fù)責(zé)各子公司生產(chǎn)計(jì)劃的審批。

（2）參與各子公司產(chǎn)品原料成本、燃料動(dòng)力的預(yù)算管理。（3）負(fù)責(zé)各子公司修理費(fèi)的預(yù)算管理。

（4）負(fù)責(zé)各子公司技術(shù)使用費(fèi)、技術(shù)開發(fā)費(fèi)的預(yù)算管理。（5）負(fù)責(zé)各子公司停（開）工損失預(yù)算管理。（6）負(fù)責(zé)各子公司工程投資的預(yù)算管理。

4．人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司人工費(fèi)用及相關(guān)費(fèi)用、勞務(wù)費(fèi)用的預(yù)算管理，負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司的預(yù)算考核兌現(xiàn)工作。

5．總裁辦公室負(fù)責(zé)集團(tuán)車輛使用費(fèi)及修理費(fèi)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、租賃費(fèi)、折舊費(fèi)和印刷費(fèi)的預(yù)算管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)議費(fèi)、董事會(huì)費(fèi)、通信費(fèi)和辦公費(fèi)使用計(jì)劃的編制。

6．審計(jì)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)費(fèi)用的預(yù)算管理。

7.法律事務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)涉及維法及訴訟的費(fèi)用預(yù)算管理。8.技術(shù)開發(fā)部負(fù)責(zé)集團(tuán)技術(shù)咨詢及研發(fā)費(fèi)用預(yù)算管理。

9.財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)各項(xiàng)審計(jì)費(fèi)用的預(yù)算管理。及編制集團(tuán)內(nèi)本收支情況匯總，合理安排使用資金使用，控制費(fèi)用開支，增收節(jié)支，多創(chuàng)效益。

10.上市籌備辦負(fù)責(zé)上市前各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算管理。包括不限于支付財(cái)務(wù)顧問、聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師審計(jì)、聘請(qǐng)律師及支付保薦人等費(fèi)用，以及接待基金經(jīng)理等的費(fèi)用開支。

第3章 預(yù)算編制

附件5 第9條 預(yù)算編制原則。1．按照財(cái)政進(jìn)行預(yù)算管理。2．利潤(rùn)的增長(zhǎng)必須高于費(fèi)用的增長(zhǎng)。3．當(dāng)年費(fèi)用率不能超過上年實(shí)際費(fèi)用率。

4．要考慮人工成本占利潤(rùn)的合適比例，保證具有競(jìng)爭(zhēng)力的人均創(chuàng)利水平。第10條 編報(bào)方法。

編制預(yù)算采用上下結(jié)合、綜合平衡的辦法，即自上而下分解目標(biāo)，明確任務(wù)；自上而下層層填報(bào)，逐級(jí)審核把關(guān)、匯總；最終進(jìn)行綜合平衡以使預(yù)算合適有效地得到控制和約束。

第11條 預(yù)算編制是實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算編制要在預(yù)算管理委員會(huì)制定的方針指引下進(jìn)行。

第12條 主要預(yù)算指標(biāo)制定方法。

1．經(jīng)營(yíng)預(yù)算：以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，倒推成本、費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，并以此編制生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算等各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。

2．投資預(yù)算：落實(shí)集團(tuán)核定的投資規(guī)模、投資項(xiàng)目、投資完成期限。3．財(cái)務(wù)預(yù)算：根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算及其他有關(guān)資料，編制現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。

第13條 下列預(yù)算指標(biāo)采用零基預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的原則編制，即在零基預(yù)算的基礎(chǔ)上編制彈性預(yù)算指標(biāo)。

1．銷售收入：根據(jù)預(yù)計(jì)銷售業(yè)務(wù)量和銷售單價(jià)確定預(yù)算收入。2．銷售稅金及附加：根據(jù)業(yè)務(wù)量及適應(yīng)稅率編制。

3．主要原材料成本：根據(jù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、預(yù)計(jì)單位成本確定預(yù)算成本。4．輔助材料和燃料動(dòng)力成本：根據(jù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、預(yù)計(jì)消耗定額、預(yù)計(jì)單位成本確定預(yù)算成本。

第14條 預(yù)算的編制。

1．集團(tuán)及各子公司各部門根據(jù)下一的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)和對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和發(fā)展環(huán)境的初步分析，按照預(yù)算編制的原則和方法編制本部門下一的初步預(yù)算，并按要求上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部及各子公司財(cái)務(wù)部。

2．集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部會(huì)同生產(chǎn)管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷部等部門，根據(jù)集團(tuán)及各子 3 附件5 公司對(duì)下的初步計(jì)劃以及集團(tuán)及各子公司的初步預(yù)算，編制集團(tuán)及各子公司預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。

3．預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行充分討論，由財(cái)務(wù)管理部根據(jù)會(huì)議形成的決定對(duì)草案進(jìn)行修改、完善后，形成集團(tuán)及各子公司的預(yù)算。

4．依據(jù)預(yù)算，分解編制各部門預(yù)算，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)討論，由預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)并簽發(fā)。

第15條 季度預(yù)算和月度預(yù)算的編制。

1．集團(tuán)各部門根據(jù)預(yù)算編制季度預(yù)算和月度預(yù)算，并在季度末和月度末25日之前上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部。

2．集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部對(duì)各部門上報(bào)的季度、月度預(yù)算進(jìn)行審核，重點(diǎn)審核是否對(duì)預(yù)算進(jìn)行了合理的分解，并將預(yù)算總額控制在合理的范圍內(nèi)。

第4章 預(yù)算控制與差異分析

第16條 財(cái)務(wù)管理部根據(jù)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)、下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。

第17條 每月集團(tuán)各部門及各子公司除根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部的要求報(bào)送相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外，還需報(bào)送財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況說明，季度月未填報(bào)時(shí)必須填報(bào)預(yù)算重估數(shù)據(jù)。

第18條 每個(gè)財(cái)政結(jié)束后15個(gè)工作日內(nèi)，每個(gè)部門報(bào)送上一的財(cái)務(wù)決算情況，并說明差異形成原因。財(cái)務(wù)管理部綜合各部門執(zhí)行情況，向總裁辦公會(huì)報(bào)告上一整體財(cái)務(wù)預(yù)算分析報(bào)告，提出整改建議。

第19條 各部門應(yīng)嚴(yán)格控制費(fèi)用支出，各項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)該按專項(xiàng)要求進(jìn)行使用和控制，各項(xiàng)目費(fèi)用當(dāng)月有節(jié)余的，可以結(jié)轉(zhuǎn)下月使用，未經(jīng)財(cái)務(wù)管理部審批，嚴(yán)禁各項(xiàng)目費(fèi)用之間相互替代使用。

第20條 各子公司在當(dāng)月經(jīng)營(yíng)過程中如果發(fā)生了超預(yù)算情況，先用上月節(jié)余彌補(bǔ)，如果節(jié)余不足彌補(bǔ)的，應(yīng)按超預(yù)算金額及時(shí)追加審批。

第21條 預(yù)算目標(biāo)是與績(jī)效考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得調(diào)整。第22條 關(guān)于費(fèi)用的預(yù)算如遇特殊情況確需增加時(shí)，必須由執(zhí)行單位提出申請(qǐng)，說明原因及作出今后發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部并由預(yù)算管理委員會(huì)最終審核。

附件5 第5章 預(yù)算考核與激勵(lì) 第23條 預(yù)算考核目的。

預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施，通過預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵(lì)措施的付諸實(shí)施，達(dá)到引導(dǎo)集團(tuán)及各子公司每一位員工向集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力的效果。

第24條 預(yù)算考核的內(nèi)容。

1．對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，即對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。2．對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。第25條 預(yù)算考核的原則。

1．目標(biāo)原則，即以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)。

2．激勵(lì)原則，預(yù)算目標(biāo)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考核必須與激勵(lì)制度相配合。

3．時(shí)效原則，即預(yù)算考核是動(dòng)態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行。4．例外原則，即針對(duì)一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理。

5．分級(jí)考核原則，即預(yù)算考核要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次或預(yù)算目標(biāo)的分解層次進(jìn)行。

第26條 預(yù)算指標(biāo)是對(duì)子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)，也是同績(jī)效考核掛鉤的主要指標(biāo)，各部門及子公司要把預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到車間、班組和個(gè)人，并建立相應(yīng)的考核約束機(jī)制。

第27條 考核的實(shí)施。

1．財(cái)務(wù)管理部每季度向預(yù)算管理委員會(huì)通報(bào)預(yù)算的完成情況。

2．根據(jù)各子公司效益情況和考核結(jié)果，由總裁辦牽頭每季度進(jìn)行考核評(píng)比。第28條 根據(jù)財(cái)務(wù)決算結(jié)果，由人力資源部年終進(jìn)行考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。第6章 附則

第29條 本制度由財(cái)務(wù)管理部擬定，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。第30條 本制度的修訂權(quán)、解釋權(quán)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部所有。第31條 本制度自正式頒布之日起開始執(zhí)行。