第一篇：全面預(yù)算管理知識點(diǎn)

(一）預(yù)算模式介紹

1．以資本投入為起點(diǎn)的預(yù)算模式

以資本投入的總量為起點(diǎn)，分別編制各項(xiàng)預(yù)算，以凈現(xiàn)值作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以現(xiàn)金收支平衡為輔助指標(biāo)；

思路：資本投入量=項(xiàng)目1投入量+項(xiàng)目2投入量+．．．．．．；

優(yōu)點(diǎn)：量入為出，追求企業(yè)高速發(fā)展，通過不斷投資帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展；適用于初創(chuàng)期企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)投資中心；

缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)盲目行為。2．以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算模式 按照以銷定產(chǎn)的原則，以銷售預(yù)測的結(jié)果為起點(diǎn)，分別編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算，考核以收入作為主要指標(biāo)； 思路：收入-成本費(fèi)用=利潤； 優(yōu)點(diǎn)：以銷定產(chǎn)，安排有序，不會出現(xiàn)資金積壓；適合于以企業(yè)價(jià)值最大化作為目標(biāo)的企業(yè)、成長期的企業(yè)或者有長期市場的企業(yè)，是預(yù)算編制的基本模式； 缺點(diǎn)：可能會出現(xiàn)產(chǎn)品過度開發(fā)、過度營銷，對成本重視不夠。3．以生產(chǎn)為起點(diǎn)的預(yù)算模式

根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力編制生產(chǎn)預(yù)算，然后以產(chǎn)定銷，分別編制采購、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算，考核時(shí)以生產(chǎn)量作為主要考核指標(biāo)； 生產(chǎn)量=期末庫存量+本期銷售量-期初庫存量；

優(yōu)點(diǎn)：以產(chǎn)定銷，便于使產(chǎn)能最大化，適合于有穩(wěn)定的市場需求和市場份額，并且生產(chǎn)成本中固定成本所占比重較大的企業(yè)；

缺點(diǎn)：對市場因素考慮不多，有可能造成產(chǎn)品積壓，占用資金量大，風(fēng)險(xiǎn)較高。4．以利潤為起點(diǎn)的預(yù)算模式

以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)分別編制收入預(yù)算、成本預(yù)算，并進(jìn)行反復(fù)失算平衡，直到達(dá)到目標(biāo)利潤為止，考核以利潤為主要目標(biāo)； 思路：利潤=收入-成本費(fèi)用；

優(yōu)點(diǎn)：有利于提高利潤，改善管理，降低成本；適用于以利潤最大化為目標(biāo)的企業(yè)，或者是大型企業(yè)集團(tuán)利潤中心；

缺點(diǎn)：可能引發(fā)短期行為，引發(fā)過高風(fēng)險(xiǎn)以及制造虛假利潤。5．以成本為起點(diǎn)的預(yù)算模式

以降低成本作為預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)，以成本作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以收入和利潤作為考核的輔助指標(biāo)；思路：成本費(fèi)用=收入-利潤；

優(yōu)點(diǎn)：有利于降低成本，增加利潤，提高競爭力；適用于銷售較為穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)的成本中心；

缺點(diǎn)：可能會忽略新產(chǎn)品的開發(fā)，降低產(chǎn)品質(zhì)量或品質(zhì)。6．以凈資產(chǎn)報(bào)酬率為起點(diǎn)的預(yù)算模式 首先確定預(yù)算期內(nèi)的凈資產(chǎn)報(bào)酬率，然后按照杜邦分析的指標(biāo)體系對指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算和層層分解，在分解的基礎(chǔ)上編制各項(xiàng)預(yù)算；具有高度的綜合性，適合于企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理； 優(yōu)點(diǎn)：容易滿足投資者的最低報(bào)酬率，覆蓋面廣，涉及到企業(yè)的所有預(yù)算；

缺點(diǎn)：指標(biāo)體系復(fù)雜，不直觀，分解目標(biāo)及編制過程繁瑣，對預(yù)算編制人員的財(cái)務(wù)專業(yè)素質(zhì)要求較高。

7．以經(jīng)濟(jì)增加值為起點(diǎn)的預(yù)算模式

首先確定經(jīng)濟(jì)增加值，在此基礎(chǔ)上按經(jīng)濟(jì)增加值的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解和編制各項(xiàng)預(yù)算； 優(yōu)點(diǎn)：有助于強(qiáng)化企業(yè)的資本成本和價(jià)值創(chuàng)造理念，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)增加科技創(chuàng)新等方面的投入，遏制投資沖動(dòng)，合理控制風(fēng)險(xiǎn)，防止企業(yè)盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求數(shù)量而忽視質(zhì)量；

缺點(diǎn)：指標(biāo)綜合性強(qiáng)，確定指標(biāo)的過程很復(fù)雜，編制起點(diǎn)確定的難度非常大。8．以現(xiàn)金為起點(diǎn)的預(yù)算模式

以現(xiàn)金收支平衡為起點(diǎn)，分別編制收入預(yù)算和支出預(yù)算，以現(xiàn)金流作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤和銷售收入作為輔助指標(biāo)； 現(xiàn)金節(jié)余=現(xiàn)金收入-現(xiàn)金支出；

優(yōu)點(diǎn)：有利于避免財(cái)務(wù)危機(jī)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；適用于資金緊張、財(cái)務(wù)比較困難的企業(yè)，或者退市的企業(yè)；

缺點(diǎn)：過于保守，可能錯(cuò)過發(fā)展機(jī)會。

（二）預(yù)算編制方法介紹 1．靜態(tài)預(yù)算

靜態(tài)預(yù)算（Static Based Budgeting）又稱固定預(yù)算，是不考慮業(yè)務(wù)量變化對預(yù)算的影響，只以固

定業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)編制的預(yù)算。是預(yù)算編制的最基本方法； 優(yōu)點(diǎn)：編制簡單，易控制；

缺點(diǎn)：適應(yīng)變化能力較差適用于業(yè)務(wù)量較穩(wěn)定、成本多為固定成本的企業(yè)。2．彈性預(yù)算

彈性預(yù)算（Flexible Based Budgeting）又稱變動(dòng)預(yù)算，是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、成本、費(fèi)用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算； 適用于業(yè)務(wù)量大、成本多為變動(dòng)成本的企業(yè)； 優(yōu)點(diǎn)可比性強(qiáng)，便于理解和掌握。編制步驟：

（1）確定業(yè)務(wù)量范圍：固定費(fèi)用的金額和變動(dòng)費(fèi)用的變動(dòng)率只有在一定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)才是不變的；

（2）確定成本費(fèi)用性質(zhì)：劃分為固定成本、變動(dòng)成本和混合成本；（3）確定成本與業(yè)務(wù)量的關(guān)系及其表達(dá)式：如：Y=a+bX；（4）按表達(dá)式和業(yè)務(wù)量編制預(yù)算。3．增量預(yù)算

增量預(yù)算（Incremental Based Budgeting）是以基期收入和成本費(fèi)用為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平以及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目及預(yù)算額而編制預(yù)算的方法。4．零基預(yù)算 零基預(yù)算（Zero Based Budgeting）要求每位主管申請預(yù)算時(shí)，應(yīng)從計(jì)劃起點(diǎn)開始（故稱為“零 基”），并且審核工作仍然由各主管負(fù)責(zé)，由他們自行說明為何需要支出。采用這一方式后，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)被視為一項(xiàng)“決策案”，以系統(tǒng)化的分析來進(jìn)行評估，并按其重要程度一一評定各方案排名的高低。

零基預(yù)算的本質(zhì)，是指對于每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)或職能，都不能認(rèn)為它的存在時(shí)必然的，而應(yīng)該抱著懷疑的態(tài)度，來重新評估，以期望及時(shí)發(fā)現(xiàn)效益不佳的企業(yè)，杜絕資源浪費(fèi)及缺乏效率的情況；特別適用于產(chǎn)出難辨認(rèn)的服務(wù)性部門。5．滾動(dòng)預(yù)算

滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是：每過去一個(gè)期間（年度或季度或月份）便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)。6．作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算 6.作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（Activity Based Budgeting）是建立在ABC基礎(chǔ)上的一種預(yù)算編制方法，是在理解作業(yè)和成本上升動(dòng)因基礎(chǔ)上，對未來期間的作業(yè)量和資源需要量進(jìn)行預(yù)測的一種方法；

其實(shí)質(zhì)在于分解工作步驟，按步驟確定作業(yè)量和所需資源。

（三）預(yù)算目標(biāo)與目標(biāo)利潤

確定實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)利潤的經(jīng)營目標(biāo) ①銷售額的測算方法； ②銷售量的計(jì)算。3．銷售額的測算方法（1）量本利分析法

銷售收入=目標(biāo)利潤+固定成本+變動(dòng)成本；

1=（目標(biāo)利潤+固定成本）/銷售收入+變動(dòng)成本率； 1-變動(dòng)成本率=（目標(biāo)利潤+固定成本）/銷售收入；

銷售收入=（目標(biāo)利潤+固定成本）/（1-變動(dòng)成本率）。

【案例】

企業(yè)上一年度的銷售收入8 000萬元，固定成本2 400萬元，變動(dòng)成本4 800萬元，預(yù)算年度

目標(biāo)利潤1 000萬元，測算預(yù)算年度銷售額。

預(yù)算年度銷售額=（2 400+1 000）÷（1-4 800/8 000）=8 500（萬元）（2）銷售利潤率法

銷售利潤率=利潤總額/銷售收入總額

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售收入總額=目標(biāo)利潤/銷售利潤率 【案例】

企業(yè)上年銷售收入16 000萬元，營業(yè)利潤1 500萬元，預(yù)算年度目標(biāo)利潤2 000萬元，測算 預(yù)算年度銷售收入。

銷售利潤率=1 500÷16 000=9.375% 預(yù)算年度銷售收入=2 000÷9.375% =21 333（萬元）4．銷售量的計(jì)算

（1）單一品種生產(chǎn)的銷售量測算 有些品種很單一，那么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量就用固定成本加目標(biāo)利潤除以單價(jià)減單變，就可以算 出來了。

（2）多品種生產(chǎn)的銷售量測算

多品種生產(chǎn)的企業(yè)預(yù)算期銷售量測算，簡單的方法是增長百分比法。即按上年銷售利潤率計(jì)算預(yù)算

期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售收入以及預(yù)算期銷售收入增長率（變動(dòng)率），然后分別計(jì)算各種產(chǎn)品的產(chǎn)銷量。【案例】

企業(yè)產(chǎn)品的銷售單價(jià)是120元/件，單位變動(dòng)成本是80元/件，固定成本1 000萬元，預(yù)算年 度目標(biāo)利潤800萬元，測算預(yù)算年度產(chǎn)品的銷售量。

預(yù)算年度產(chǎn)品銷售量=（10 000 000+800 000）/（120-80）=450 000（件）【案例】

企業(yè)生產(chǎn)3種產(chǎn)品，甲產(chǎn)品上年銷售5 000件，單價(jià)200元；乙產(chǎn)品銷售1 600 件，單價(jià)250 元；丙產(chǎn)品銷售4 000件，單價(jià)50元；上年實(shí)現(xiàn)利潤200 000元，預(yù)算年度目標(biāo)利潤300 000 元，測算預(yù)算年度的銷量。

上年銷售收入=5 000×200+1 600×250+4 000×50=1 600 000（元）； 上年銷售利潤率=200 000÷1 600 000=12.5%；

預(yù)算年度銷售收入=300 000÷12.5%=2 400 000（元）； 預(yù)算期銷售增長率=2 400 000÷1 600 000=150%； 甲產(chǎn)品預(yù)算期銷售量=5 000×150%=7 500（件）； 乙產(chǎn)品預(yù)算期銷售量=1 600×150%=2 400（件）； 丙產(chǎn)品預(yù)算期銷售量=4 000×150%=6 000（件）。

第二篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第三篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實(shí)力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強(qiáng)、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個(gè)領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實(shí)施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實(shí)，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅(jiān)持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，做到切實(shí)可行，留有適當(dāng)余地，同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動(dòng)性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎(jiǎng)罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個(gè)部門或某個(gè)員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。

5.突出重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點(diǎn)，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點(diǎn)：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項(xiàng)目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點(diǎn)，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個(gè)方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項(xiàng)目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點(diǎn)。

四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。執(zhí)行時(shí)對重要的事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)控制。

6.獎(jiǎng)罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎(jiǎng)罰就是其中一項(xiàng)非常有效的工具，也就是說在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實(shí)到位?？v觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實(shí)際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計(jì)預(yù)算期間預(yù)算管理獎(jiǎng)罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰；

10.評估全面預(yù)算管理實(shí)施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價(jià)值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實(shí)施預(yù)算管理使管理變得簡單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實(shí)施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)型專家團(tuán)隊(duì)。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢項(xiàng)目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨(dú)到、務(wù)實(shí)的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個(gè)要素；戰(zhàn)略和薪酬獎(jiǎng)罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個(gè)基本點(diǎn)；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項(xiàng)基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、績效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。

第四篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。

第五篇：全面預(yù)算管理復(fù)習(xí)內(nèi)容

全面預(yù)算復(fù)習(xí)范圍

1、預(yù)算管理、P4公司治理P41、滾動(dòng)預(yù)算 P242

滾動(dòng)預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算,是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會計(jì)脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期始終保持為一個(gè)固定期間的一種預(yù)算編制方法。、業(yè)績導(dǎo)向預(yù)算考評P247、質(zhì)量監(jiān)控、業(yè)務(wù)監(jiān)控P1982、全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用P333、戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系P684、編制全面預(yù)算要遵循的原則：目標(biāo)支持原則、業(yè)務(wù)馳動(dòng)原則、責(zé)任性原則、時(shí)間性原則、思維性原則。

5、全面預(yù)算的決策權(quán)有哪幾個(gè)，不同責(zé)任中心全面預(yù)算管理對應(yīng)的權(quán)限分別有哪些 P2016、全面預(yù)算編制的3種流程模式P1567、全面預(yù)算與公司治理及內(nèi)部控制的關(guān)系P0438、企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)及各自的責(zé)任P109-P1129、全面預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)的四種功能P22010、以業(yè)績導(dǎo)向和以結(jié)果為的預(yù)算考評有什么區(qū)別？P24911、預(yù)算差異分析方法有哪些？P21512、預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)有哪些？P22013、預(yù)算反饋系統(tǒng)有哪些？財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)、責(zé)任會計(jì)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)。

14、全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的重點(diǎn)是什么？P19815、常見的預(yù)算編制方法有哪些？P16616、全面預(yù)算編制的起點(diǎn)有哪些？P161-P16517、全面預(yù)算的考核過程是怎樣的？P25418、不同行業(yè)全面預(yù)算的特點(diǎn)有哪些？如石油行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)等P179和P183