第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

2、企業(yè)戰(zhàn)略特征

（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性；（2）主體是企業(yè)高層管理人員；（3）涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題；（4）從時(shí)間上來(lái)說(shuō)長(zhǎng)遠(yuǎn)性；（5）要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。

7、戰(zhàn)略管理過(guò)程與階段劃分

可分為三個(gè)階段：（1）戰(zhàn)略分析：包括外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。（2）戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)：包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和企業(yè)在某一特定領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)兩個(gè)問(wèn)題。（3）戰(zhàn)略實(shí)施及控制：包括確定企業(yè)資源規(guī)劃與配置方式、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)建和使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。

8、戰(zhàn)略管理原則

（1）適應(yīng)環(huán)境原則：戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動(dòng)性。（2）全程管理原則：戰(zhàn)略是一個(gè)過(guò)程，包括戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制與評(píng)價(jià)。

（3）整體最優(yōu)原則：戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。

（4）全員參與原則：戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門(mén)的事，企業(yè)全體員工都將參與。

（5）反饋修正原則：在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。

（6）從外往里原則：卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。

1、影響業(yè)務(wù)選擇的因素

（1）宏觀環(huán)境因素：政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素和社會(huì)因素（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素：供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、公眾、股東、客戶(hù)（3）企業(yè)資源因素：有形資源和無(wú)形資源（4）企業(yè)能力因素：財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)能力等。

4、企業(yè)使命及其作用

企業(yè)使命就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。它規(guī)定了企業(yè)的目的，闡述了企業(yè)的任務(wù)，指明了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和對(duì)象等。

其作用是企業(yè)使命常常會(huì)從總體上把握或引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，因此，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。

6、戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的關(guān)系

企業(yè)在規(guī)定了組織的使命、進(jìn)行了組織的外部環(huán)境 分析和內(nèi)部條件審計(jì)之后，下一步的戰(zhàn)略管理工作是確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)依據(jù)企業(yè)使命，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)因企業(yè)使命的不同而呈現(xiàn)出多樣化。

7、戰(zhàn)略目標(biāo)特點(diǎn)

（1）宏觀性。戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)全局的一種總體設(shè)想。（2）長(zhǎng)期性。它的著眼點(diǎn)是未來(lái)和長(zhǎng)遠(yuǎn)。

（3）全面性。它雖著眼于未來(lái)，但卻沒(méi)有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部。（4）可接受性。一般的，能反映企業(yè)使命和功能的戰(zhàn)略易于為企業(yè)成員所接受。

（5）相對(duì)穩(wěn)定性。戰(zhàn)略目標(biāo)既然是一種長(zhǎng)期目標(biāo)，那么它在其所規(guī)定的時(shí)間內(nèi)就應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的。（6）可檢驗(yàn)性。為了對(duì)企業(yè)管理的活動(dòng)進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的和可以檢驗(yàn)的。（7）可挑戰(zhàn)性。使戰(zhàn)略大目標(biāo)和個(gè)人小目標(biāo)很好的結(jié)合在一起的時(shí)候，就會(huì)極大的激發(fā)組織成員的工作熱情和獻(xiàn)身精神。

8、戰(zhàn)略目標(biāo)SMART原則（具體、可計(jì)量、可行、相關(guān)和定時(shí)）。（1）具體原則：要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。

（2）可計(jì)量原則：應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

（3）可行原則：目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的（4）相關(guān)原則：實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)必須與其他目標(biāo)相關(guān)聯(lián)（5）定時(shí)原則：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制

1、戰(zhàn)略分析及其意義

戰(zhàn)略分析指通過(guò)資料的收集和整理分析組織的內(nèi)外環(huán)境，包括組織診斷和環(huán)境分析兩個(gè)部分。其意義有：

1、在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上得到企業(yè)的科學(xué)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；

2、有明確的發(fā)展方向；

3、企業(yè)戰(zhàn)略在組織內(nèi)得到充分溝通并達(dá)成共識(shí)；

4、企業(yè)發(fā)展方向一致，上下同心協(xié)力達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)；

5、讓員工認(rèn)同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，加強(qiáng)員工責(zé)任感；

6、建立戰(zhàn)略決策機(jī)制，決策具有科學(xué)性和前瞻性；

7、不但重視短期績(jī)效，更重視長(zhǎng)期發(fā)展；

8、企業(yè)的整體業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升。

3、外部環(huán)境特性與構(gòu)成

外部環(huán)境的特性包括客觀性；復(fù)雜性；動(dòng)態(tài)性；反應(yīng)性。其構(gòu)成分為兩類(lèi)：一類(lèi)是宏觀外部環(huán)境： 包括政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)-人文因素和技術(shù)因素。另一類(lèi)是產(chǎn)業(yè)環(huán)境：包括競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、公眾、股東、客戶(hù)。

4、當(dāng)前的宏觀環(huán)境特性及PEST分析

當(dāng)前的宏觀環(huán)境特性有：客觀性；復(fù)雜性；動(dòng)態(tài)性；反應(yīng)性。PEST分析是指通過(guò)確認(rèn)和評(píng)價(jià)政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)-人文因素和技術(shù)因素等宏觀環(huán)境，發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇的影響。

7、波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模型

一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，它們是潛在的行業(yè)新進(jìn)入者，替代品的威脅、購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。

1、內(nèi)部環(huán)境特性及構(gòu)成

內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成包括企業(yè)資源和企業(yè)能力。企業(yè)資源包括：有形資源和無(wú)形資源；企業(yè)能力包括財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能和企業(yè)文化。

4、資源-能力矩陣及戰(zhàn)略選擇

資源-能力矩陣是指企業(yè)利用有限的資源，來(lái)提高企業(yè)自身的營(yíng)銷(xiāo)能力、財(cái)務(wù)能力、和生產(chǎn)能力。其目標(biāo)是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力

核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。

6、獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力特征及構(gòu)建 競(jìng)爭(zhēng)能力的特征有：（1）能夠?yàn)橛脩?hù)帶來(lái)巨大的價(jià)值；（2）能夠支撐多種核心產(chǎn)品；（3）競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿。其構(gòu)建主要包括幾個(gè)方面的內(nèi)容：

一、價(jià)值定位力和價(jià)值創(chuàng)造力。

二、品牌。

三、人力資源建立和企業(yè)文化。

四、規(guī)模。

7、SWOT分析及目的

SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。其目的在于根據(jù)企業(yè)自身既定的內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在，了解自己企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)市 場(chǎng) 上的機(jī)會(huì)和威脅，找到自己企業(yè)的發(fā)展方向，經(jīng)營(yíng)策略或是要進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)。

8、企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件與戰(zhàn)略選擇的關(guān)系

分析它們的關(guān)系是為了制定戰(zhàn)略打下一個(gè)基礎(chǔ)，以作為戰(zhàn)加略制定的依據(jù)。因此這三者間相互匹配、關(guān)系理順，企業(yè)戰(zhàn)略才能得以成功實(shí)施。

1、公司總體戰(zhàn)略基本模式

公司總體戰(zhàn)略基本模式包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和防御戰(zhàn)略。

2、穩(wěn)定戰(zhàn)略特征

穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征有：（1）企業(yè)滿(mǎn)足于它過(guò)去的效益，繼續(xù)尋求與過(guò)去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來(lái)增長(zhǎng)。（3）企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足它的顧客。

3、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)效益

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，使長(zhǎng)期平均成本呈下降的趨勢(shì)，即長(zhǎng)期費(fèi)用曲線呈下降趨勢(shì)。

經(jīng)驗(yàn)立效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服力的過(guò)程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。

4、發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)及模式

出發(fā)點(diǎn)：在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?？焖侔l(fā)展壯大。

模式有三種：?jiǎn)我划a(chǎn)品密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略和多角化或多元化戰(zhàn)略。

5、密集增長(zhǎng)及其模式

密集增長(zhǎng)是指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)并以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額或市場(chǎng)占有率。模式：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。

6、一體化增長(zhǎng)及其模式

一體化增長(zhǎng)是指企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。模式：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

7、多元化增長(zhǎng)及其模式

多元化增長(zhǎng)是指企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類(lèi)，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場(chǎng)范圍，使企業(yè)的特長(zhǎng)充分發(fā)揮，使企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等資源得到充分利用，從而提高經(jīng)營(yíng)效益。模式：相關(guān)多樣化戰(zhàn)略和非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。

8、相關(guān)多元化及其適用性

相關(guān)多元化是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。適用性：公司開(kāi)展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進(jìn)入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動(dòng)或銷(xiāo)售渠道能夠共享的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的益處而使成本降低。

1、事業(yè)部

又稱(chēng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，指集團(tuán)公司或總公司中，根據(jù)分工，針對(duì)不同市場(chǎng)，從事規(guī)定業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司。

2、事業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本模式

模式有：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

3、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及適用條件

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至是同行業(yè)中最低的，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

適用條件：（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化；（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低；（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

4、差異化戰(zhàn)略特征及實(shí)現(xiàn)途徑

特征：（1）基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)；（2）有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性強(qiáng)；（3）超越思維定勢(shì)的創(chuàng)造性思維能力和洞察力；（3）市場(chǎng)運(yùn)作能力強(qiáng)；（4）基于創(chuàng)新的薪酬制度；（5）公司在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面的聲望。

實(shí)現(xiàn)途徑：確定實(shí)際購(gòu)買(mǎi)者，弄清企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)買(mǎi)方價(jià)值鏈的影響，確實(shí)買(mǎi)方的購(gòu)買(mǎi)標(biāo) 3

準(zhǔn)，評(píng)估企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來(lái)源，制定差異化戰(zhàn)略方案和檢驗(yàn)差異化戰(zhàn)略的持久性。

5、集中化戰(zhàn)略及優(yōu)勢(shì)

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)于某一特定的購(gòu)買(mǎi)群體，或產(chǎn)品線的某一部分，或某一細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)為這個(gè)“小市場(chǎng)”的購(gòu)買(mǎi)者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

優(yōu)勢(shì)：（1）使企業(yè)在特定細(xì)分市場(chǎng)上創(chuàng)造“低成本”和“差異化”優(yōu)勢(shì)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開(kāi)了在大市場(chǎng)內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，所以對(duì)于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而該戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)具有重要意義。即使對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。

6、集中化戰(zhàn)略與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的關(guān)系

采用任何一種集中化戰(zhàn)略的企業(yè)都面臨著與在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風(fēng)險(xiǎn)。

1、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及其目的

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是指檢測(cè)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績(jī)，不斷修正戰(zhàn)略決策，以期達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的活動(dòng)。

目的：戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是為企業(yè)戰(zhàn)略選擇和決策提供依據(jù)。

2、相對(duì)市場(chǎng)占有率

相對(duì)市場(chǎng)占有率是本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與同行業(yè)中最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額之比。

3、BCG矩陣及其各類(lèi)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇

BCG矩陣是指以相對(duì)市場(chǎng)占有率和增長(zhǎng)率兩個(gè)參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)出一個(gè)具有四象限的網(wǎng)格圖。

各類(lèi)類(lèi)務(wù)的戰(zhàn)略選擇：對(duì)于明星業(yè)務(wù)，應(yīng)選擇維護(hù)或擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；對(duì)于金牛業(yè)務(wù)，應(yīng)選擇維護(hù)或收獲戰(zhàn)略；對(duì)于幼童業(yè)務(wù)，應(yīng)選擇擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略；對(duì)于瘦狗業(yè)務(wù)，應(yīng)放棄或清算戰(zhàn)略。

4、組合戰(zhàn)略

組合戰(zhàn)略就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來(lái)，使幾種戰(zhàn)略形成一個(gè)有機(jī)的整體戰(zhàn)略。

1、戰(zhàn)略實(shí)施的作用與內(nèi)容

內(nèi)容：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問(wèn)題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。

2、職能戰(zhàn)略及其特點(diǎn)

職能戰(zhàn)略是公司和事業(yè)部戰(zhàn)略在各職能部門(mén)中的貫徹和落實(shí)，具體體現(xiàn)為公司或事業(yè)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在各職能部門(mén)的權(quán)力和任務(wù)分配，也是公司或事業(yè)部資源的合理配置。

3、職能戰(zhàn)略類(lèi)型

企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

4、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略定位與模式

營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略定位就是通過(guò)規(guī)劃，制定企業(yè)發(fā)展的宗旨、目標(biāo)，使企業(yè)的資源和能力與不斷變化著的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境相適應(yīng)的過(guò)程，表現(xiàn)為制定一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的長(zhǎng)期性、全局性、方向性的動(dòng)態(tài)發(fā)展規(guī)劃。模式：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；二是差異化戰(zhàn)略；三是集中化戰(zhàn)略。

5、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)來(lái)支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系

戰(zhàn)略與組織主從關(guān)系的具體表現(xiàn)：(1)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；(2)只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；(3)組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量；(4)一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。

3、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的兩重性

（1）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性：戰(zhàn)略變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。（2）組織結(jié)構(gòu)的滯后性：組織結(jié)構(gòu)的變化要慢于戰(zhàn)略的改變。

4、組織結(jié)構(gòu)模式

模式包括：職能型；事業(yè)部制；區(qū)域型；矩陣型。

5、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

特點(diǎn)：（1）協(xié)調(diào)比較容易;（2）可擴(kuò)展多樣化戰(zhàn)略;（3）可培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神.6、組織結(jié)構(gòu)選擇原則

原則：1．任務(wù)與目標(biāo)原則；2．專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作的原則；3．有效管理幅度原則； 4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則

1、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

（另起一頁(yè)）

1.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)。

答：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。其本質(zhì)是：（1）戰(zhàn)略管理是整合性的管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是從企業(yè)整體的角度出發(fā)，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問(wèn)題，使企業(yè)的管理工作達(dá)到整體最優(yōu)的水平。（2）戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的管理。從管理理論的層次來(lái)看，戰(zhàn)略管理是最高層次理論。（3）戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，最重要的活動(dòng)是制定戰(zhàn)略和推進(jìn)戰(zhàn)略管理，以保證企業(yè)整體的有效性。（4）戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3.經(jīng)濟(jì)和科技因素是如何影響企業(yè)戰(zhàn)略的？。

答：若在宏觀經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的情況下，市場(chǎng)擴(kuò)大，需求增加，企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)就多。而科技因素主要從兩個(gè)方面影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇：一是技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇；二是技術(shù)進(jìn)步可使企業(yè)通過(guò)利用新的生產(chǎn)方法或工藝過(guò)程生產(chǎn)出高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品，也可使產(chǎn)品的成本大大地降低。

5.為什么多數(shù)企業(yè)樂(lè)意選擇擴(kuò)張戰(zhàn)略？

答：擴(kuò)張戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)集中在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?？焖侔l(fā)展?fàn)顩r。包括三種模式：

1、集中單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：指企業(yè)絕大部分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一個(gè)業(yè)務(wù)并以較快速度發(fā)展。

2、縱向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)在兩個(gè)可能方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)力的一種發(fā)展戰(zhàn)略。

3、多角化戰(zhàn)略： 5

指企業(yè)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)以增加公司銷(xiāo)售額。企業(yè)選擇擴(kuò)張戰(zhàn)略一個(gè)重要原因是最高層經(jīng)理或最高領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價(jià)值觀。許多高層經(jīng)理人員將發(fā)展等同于他們個(gè)人的有效性和事業(yè)的成功。也就是他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明他們作為經(jīng)理人員的有效性和功績(jī)。另外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報(bào)酬的股份。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)的升高，則他們會(huì)從自己的資本增值中直接受益。6.企業(yè)金牛、明星業(yè)務(wù)基本特征及其戰(zhàn)略選擇。

答：金牛有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率帶來(lái)高額利潤(rùn)和現(xiàn)金，而較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率只需要少量的現(xiàn)金投入，因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。這樣金牛就可提供現(xiàn)金以滿(mǎn)足整個(gè)企業(yè)的需要，并支持其他需要現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)單位。對(duì)于金牛的經(jīng)營(yíng)單位，應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率，保持經(jīng)營(yíng)單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略，或采取收獲戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。明星的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較高，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金數(shù)量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)。顯而易見(jiàn)，最佳戰(zhàn)略是對(duì)明星進(jìn)行必要的投資，從而維護(hù)或改進(jìn)其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。7.大型企業(yè)通常趨向選擇組合戰(zhàn)略的理由是什么？

答：組合戰(zhàn)略就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來(lái)，使幾種戰(zhàn)略形成一個(gè)有機(jī)的整體戰(zhàn)略?，F(xiàn)在大型企業(yè)越來(lái)越多，彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈了。在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，很多企業(yè)都在追求彼此之間的差異化或者是成本領(lǐng)先。對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，將差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略組合在一起是獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳途徑。將不同類(lèi)型的戰(zhàn)略按不同的方式組合起來(lái)，做出企業(yè)的特色，從而形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，對(duì)于不同的戰(zhàn)略只要合理地組合，可以使企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力。

8.比較三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別。

答：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的聯(lián)系：他們都是事業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本模式。采用任何一種集中化戰(zhàn)略的企業(yè)都面臨著與在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風(fēng)險(xiǎn)。

區(qū)別：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是最大努力降低成本，通過(guò)低成本降低商品價(jià)格，維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要做到成本領(lǐng)先，就必須在管理方面對(duì)成本嚴(yán)格控制，盡可能將降低費(fèi)用的指標(biāo)落實(shí)在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤(rùn)。差異化戰(zhàn)略是公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗芙⑵饘?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的防御地位，利用客戶(hù)對(duì)品牌的忠誠(chéng)而處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集中化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的客戶(hù)群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。9.為什么中小企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇集中化戰(zhàn)略？

答：集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)于某一特定的購(gòu)買(mǎi)群體，或產(chǎn)品線的某一部分，或某一細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)為這個(gè)“小市場(chǎng)”的購(gòu)買(mǎi)者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，中小企業(yè)優(yōu)選選擇集中化戰(zhàn)略的理由是小企業(yè)應(yīng)集中使用企業(yè)資源，以提高資源的使用效率為目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該將所有資源集中在最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，為最適宜的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。通過(guò)這樣集中化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，一方面增加了整個(gè)社會(huì)需求的滿(mǎn)足程度；另一方面提高中小企業(yè)資源的利用效率，發(fā)展自身實(shí)力，為進(jìn)一步提高壯大自己提供物質(zhì)基礎(chǔ)。

10.如何認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的兩重性。

答：企業(yè)作為一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，總是處于不斷變化的外部環(huán)境之中。相對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境而言，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)作出反應(yīng)的時(shí)間是有差別的，最先做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而后是組織結(jié)構(gòu)，這樣就形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指戰(zhàn)略變化要快于組 6

織結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)一旦意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供的機(jī)會(huì)和需求時(shí)，首先就在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。而組織結(jié)構(gòu)的滯后性是指組織結(jié)構(gòu)的變化要慢于戰(zhàn)略的改變。由于一個(gè)新的戰(zhàn)略需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上需要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。而組織結(jié)構(gòu)的變化慢于戰(zhàn)略變化主要原因是新舊結(jié)構(gòu)的改變有一定的時(shí)間過(guò)程，而且舊的組織結(jié)構(gòu)有一定的慣性，這主要來(lái)自于管理人員的抵觸。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱(chēng)為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標(biāo)，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計(jì)劃來(lái)達(dá)成目標(biāo)。所謂“戰(zhàn)略性”，相對(duì)于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項(xiàng)因素作出選擇”的認(rèn)知、思考過(guò)程。每個(gè)決策過(guò)程都會(huì)以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標(biāo)。而這些選擇的形式可以是一種行動(dòng)或選取的意見(jiàn)。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對(duì)各種選擇的利弊、風(fēng)險(xiǎn)做出權(quán)衡，以期達(dá)到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個(gè)方案中做選擇的心理過(guò)程，亦稱(chēng):認(rèn)知過(guò)程。每個(gè)“決策過(guò)程”最后都會(huì)得到一個(gè)“決擇”。此“決擇”可以是一個(gè)“行為”，也可以是一個(gè)“意見(jiàn)”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語(yǔ)“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。后來(lái)演變成軍事術(shù)語(yǔ)，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫(xiě)了一本名為《stratajicon》的書(shū)，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，所以第一就是樹(shù)立戰(zhàn)略的意識(shí)。我認(rèn)為戰(zhàn)略意識(shí)一定程度是就是長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度為企業(yè)制定計(jì)劃，其中包括銷(xiāo)售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識(shí)就幫助你在未來(lái)的路上占領(lǐng)了先機(jī)。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國(guó)管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、實(shí)施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對(duì)管理進(jìn)行界定，其對(duì)象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動(dòng)，應(yīng)具有對(duì)整體市場(chǎng)的綜觀全局的能力，其中包含了對(duì)所有企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。根據(jù)美國(guó)管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說(shuō)法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問(wèn)題，主要包括以下八個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)劃與決策過(guò)程；戰(zhàn)略控制與激勵(lì)；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級(jí)管理層的組成過(guò)程及狀況。從整個(gè)企業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，戰(zhàn)略管理是一種相對(duì)的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理會(huì)對(duì)整個(gè)相對(duì)的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進(jìn)戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個(gè)必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程大概經(jīng)過(guò)了，戰(zhàn)略初級(jí)階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段，戰(zhàn)略最終出臺(tái)。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團(tuán)有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長(zhǎng)并已具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù),這類(lèi)業(yè)務(wù)將舉全公司之力

保證它的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng),保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)和現(xiàn)金流,這類(lèi)業(yè)務(wù)合并了上一個(gè)三年規(guī)劃中的商用IT和消費(fèi)IT。

2.移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)與核心業(yè)務(wù)有很多類(lèi)似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類(lèi)業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。

3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：

聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類(lèi),這類(lèi)業(yè)務(wù),未來(lái)可能有好的市場(chǎng)潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對(duì)于這類(lèi)業(yè)務(wù),將以更加靈活的機(jī)制來(lái)促進(jìn)其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會(huì)對(duì)一個(gè)公司的未來(lái)發(fā)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過(guò)去20多年中,共經(jīng)過(guò)兩次重大戰(zhàn)略改革:進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財(cái)力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購(gòu)IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點(diǎn)投入企業(yè)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購(gòu)形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購(gòu)IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個(gè)企業(yè)間的融合過(guò)程，而無(wú)法重點(diǎn)投入PC產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費(fèi)大年把握市場(chǎng)機(jī)遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機(jī)會(huì)，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來(lái)繼續(xù)增長(zhǎng)的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)聯(lián)想資源配置的重點(diǎn)在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無(wú)法動(dòng)搖。在新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)商，聯(lián)想也有進(jìn)行投入：2009年1月收購(gòu)了switchbox，雖然收購(gòu)的原因并為透露，但著手未來(lái)新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的目的顯而易見(jiàn)。

（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

基于聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程還在探索階段，這里談?dòng)懙酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要立足中國(guó)市場(chǎng)。

1.技術(shù)優(yōu)勢(shì)：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

2.渠道優(yōu)勢(shì)：

聯(lián)想從1994年在全國(guó)各地發(fā)展代理商開(kāi)始，就深刻體會(huì)到專(zhuān)賣(mài)店的形式對(duì)渠道管理的要求是嚴(yán)格的，不能僅靠“利益拉攏”來(lái)使加盟商與自己長(zhǎng)期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷(xiāo)體系，使加盟聯(lián)想的專(zhuān)賣(mài)店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷(xiāo)售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過(guò)去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對(duì)旗下每個(gè)

公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是費(fèi)盡心機(jī)。聯(lián)想控股對(duì)自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營(yíng)。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無(wú)疑就是資本。通過(guò)相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過(guò)資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國(guó)際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競(jìng)爭(zhēng)策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國(guó)內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長(zhǎng)城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營(yíng)的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開(kāi)始，市場(chǎng)深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競(jìng)爭(zhēng)中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對(duì)于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，改變了全球競(jìng)爭(zhēng)格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。其中戴爾以直銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見(jiàn)長(zhǎng)。

（二）潛在進(jìn)入者分析

PC行業(yè)未來(lái)將更注重規(guī)模，品牌，運(yùn)作，設(shè)計(jì)能力這些全局性的競(jìng)爭(zhēng)要素，同時(shí)，隨著筆記本取代臺(tái)式機(jī)成為主流，只有具備全球運(yùn)作的實(shí)力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場(chǎng)依然繼續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤(rùn)獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。

（三）供應(yīng)商分析

1.零部件供應(yīng)商：

聯(lián)想通過(guò)借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過(guò)讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共擔(dān)。

2.軟件供應(yīng)商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)。

（四）買(mǎi)方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷(xiāo)及經(jīng)銷(xiāo)兩種分銷(xiāo)模式，故在此作分類(lèi)分析：

1.終端消費(fèi)者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個(gè)人消費(fèi)用，大量的個(gè)人消費(fèi)將是PC行業(yè)又一次的銷(xiāo)售增長(zhǎng)點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特征是：對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求較高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感等。中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者，由于對(duì)PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專(zhuān)業(yè)化服務(wù)對(duì)其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷(xiāo)商：

經(jīng)銷(xiāo)商作為專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售商，其對(duì)市場(chǎng)有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷(xiāo)商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷(xiāo)商與普通的終端消費(fèi)者而言有著明顯的價(jià)格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場(chǎng)上還沒(méi)有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無(wú)論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動(dòng)影音播放器的娛樂(lè)功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者需求的滿(mǎn)足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說(shuō)就是一臺(tái)壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。

以上就是通過(guò)戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡(jiǎn)單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告。由此我們可以清楚的看到重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢(shì)作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學(xué)院 房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)能力

1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作商均進(jìn)行了全面了解和嚴(yán)格篩選，如在施工材料設(shè)備方面，與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，與世界第三大設(shè)計(jì)公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國(guó)內(nèi)十大一級(jí)資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國(guó)建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進(jìn)行了合作。

2、供應(yīng)品的可替代程度。隨著物價(jià)的上漲，施工材料的價(jià)格也在不斷上漲，但是恒大與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾的合作時(shí)間長(zhǎng)，合作量大，企業(yè)信譽(yù)好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，所以施工材料的價(jià)格對(duì)恒大的發(fā)展并不會(huì)造成較大的影響。

3、供應(yīng)者對(duì)本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國(guó)內(nèi)一級(jí)資質(zhì)的。因?yàn)闃潜P(pán)的主要核心部分就是施工單位負(fù)責(zé)，他們決定著一座大樓的質(zhì)量，所以施工單位的談價(jià)能力較高。但是幾乎每一個(gè)房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價(jià)格都相差無(wú)幾，所以成本方面，大家應(yīng)該都不會(huì)相差很大。

4、供應(yīng)者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開(kāi)招標(biāo)與長(zhǎng)期合作相結(jié)合的。這樣的做法會(huì)將供應(yīng)商的談價(jià)能力降到最低，畢竟恒大是中國(guó)地產(chǎn)的二號(hào)種子，所以能和其取得長(zhǎng)期合作的機(jī)會(huì)讓許多裝修公司十分渴求，所以競(jìng)爭(zhēng)較大，這樣就會(huì)降低裝修公司的談價(jià)能力。

5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進(jìn)入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)并且搶占市場(chǎng)。其次，隨著近兩年政府對(duì)房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對(duì)房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會(huì)再次冒險(xiǎn)進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入去庫(kù)存時(shí)代成為不爭(zhēng)的事實(shí)，還有誰(shuí)會(huì)冒天下之大不韙呢？所以新進(jìn)入者對(duì)恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來(lái)的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)題

第一部分 選擇題

一、單項(xiàng)選擇題

在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。

1、一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)入壁壘低，退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是()A高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn) B穩(wěn)定的高利潤(rùn) C低利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn) D穩(wěn)定的低利潤(rùn)、2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手常常在各種場(chǎng)合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開(kāi)解釋自己的行動(dòng)，從而用盡可能大的影響力來(lái)為自己行業(yè)優(yōu)勢(shì)制造輿論，這屬于市場(chǎng)信號(hào)形式里的()A事前預(yù)告 B事后宣告 C競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己的行動(dòng)的討論和解釋 D交叉回避

3、反映企業(yè)成長(zhǎng)性的指標(biāo)有()A銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率 B人均凈利潤(rùn) C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動(dòng)比率

4、在產(chǎn)品——市場(chǎng)3*3矩陣中,相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型是（）A市場(chǎng)滲透 B 多元化 C全方位 創(chuàng)新 D 市場(chǎng)創(chuàng)制

5、紡織印染廠，原來(lái)只是將胚布印成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織廠與服裝廠聯(lián)合，這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

6、具有較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是()A問(wèn)號(hào)類(lèi) B明星類(lèi) C金牛類(lèi) D瘦狗類(lèi)

7、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者和（）A替代品 B互補(bǔ)品 C新產(chǎn)品 D老產(chǎn)品

8、一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來(lái)說(shuō)，主要包括縱向一體化程度不同、研究開(kāi)發(fā)程度不同、推銷(xiāo)重點(diǎn)不同以及（）A市場(chǎng)化程度不同 B專(zhuān)業(yè)化程度不同 C國(guó)際化程度不同 和（）A核心能力 B競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) C企業(yè)使命

D外部環(huán)境

10、并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及（）A獨(dú)立性 B創(chuàng)新性 C擴(kuò)展性

D實(shí)用性

11、戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體,最重要的戰(zhàn)略管理者高層管理者和()A企業(yè)智囊團(tuán) B戰(zhàn)略管理部門(mén) C董事會(huì) D非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)

12、戰(zhàn)略管理理論計(jì)劃學(xué)派的代表人物是()A錢(qián)德勒 B波特 C安索夫 D圣吉

D多角化程度不同

9、戰(zhàn)略管理專(zhuān)家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同作用

13、下列哪種環(huán)境因素屬于社會(huì)文化因素()A政府對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場(chǎng) B中央銀行和各專(zhuān)業(yè)銀行的利率水平C人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化 D新技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

14、分散化經(jīng)營(yíng)單位最適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是()A差異化戰(zhàn)略 B集中化戰(zhàn)略 C成本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 D市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

15、購(gòu)并有多種形式，如A公司購(gòu)買(mǎi)B公司的資產(chǎn)和負(fù)債，B公司不再存在，這種組合方式被稱(chēng)為()A合并 B聯(lián)合統(tǒng)一 C控股經(jīng)營(yíng) D收購(gòu)或兼并

16、在防御戰(zhàn)略中，減少企業(yè)在某一特定領(lǐng)域的投資，此戰(zhàn)略是()A調(diào)整戰(zhàn)略 B收獲戰(zhàn)略 C放棄戰(zhàn)略 D清算戰(zhàn)略

17、在企業(yè)資源規(guī)劃中，下列哪種預(yù)算形式不根據(jù)上的預(yù)算來(lái)編制()A資本預(yù)算 B收入預(yù)算 C零基預(yù)算 C規(guī)劃預(yù)算

18、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D產(chǎn)生共同愿景

19、環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一種是戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法，另一種是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯頓矩陣法 D生命周期分析法

20、小野豐廣構(gòu)造出最高層經(jīng)理人員的行為模式，其中是攻勢(shì)型，但也是獨(dú)裁型的革新者屬于()A革新分析型 B革新直覺(jué)型 C保守分析型 D保守直覺(jué)型

21、戰(zhàn)略管理理論定位學(xué)派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉

22、當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某一個(gè)領(lǐng)域中展開(kāi)一項(xiàng)行動(dòng)，而其競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)是對(duì)發(fā)起者有影響的另一個(gè)領(lǐng)域中采取行動(dòng).這屬于市場(chǎng)信號(hào)里的()A事前預(yù)告 B事后宣告 C競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己的行動(dòng)的討論和解釋 D交叉回避

23、反映企業(yè)短期償債能力的的指標(biāo)是()A銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率 B人均凈利潤(rùn) C 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動(dòng)比率

24、經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為速動(dòng)比率較為合適的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3

25、下列哪種環(huán)境因素屬于經(jīng)濟(jì)因素()A政府對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場(chǎng) B中央銀行和各專(zhuān)業(yè)銀行的利率水平C人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化 D新技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

26、生產(chǎn)性指標(biāo)是衡量企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平.和生產(chǎn)成果的分配.下列屬于生產(chǎn)性指標(biāo)的是()A資產(chǎn)負(fù)債率 B所有者權(quán)益報(bào)酬率 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D人均銷(xiāo)售收入

27、下列哪種戰(zhàn)略屬于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略()A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C 進(jìn)攻戰(zhàn)略 D競(jìng)合戰(zhàn)略

28、在衰退產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)選擇一項(xiàng)衰退戰(zhàn)略需考慮兩個(gè)因素：一是衰退的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)自身的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有利，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力弱時(shí)，應(yīng)采用以下哪種戰(zhàn)略()A領(lǐng)先或堅(jiān)壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅(jiān)壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

29、戰(zhàn)略管理理論設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張,而是通過(guò)調(diào)整來(lái)縮減企業(yè)的規(guī)模是下面哪種戰(zhàn)略的目的()A發(fā)展戰(zhàn)略 B穩(wěn)定戰(zhàn)略 C防御戰(zhàn)略 D組合戰(zhàn)略

31、反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得償付借款利息能力的指標(biāo)是()A銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率 B人均凈利潤(rùn) C流動(dòng)比率 D利息保障系數(shù)

32、根據(jù)SWOT分析圖,第四象限的企業(yè)內(nèi)部存在優(yōu)勢(shì),外部面臨強(qiáng)大威脅,應(yīng)采取（）A扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B 多元化戰(zhàn)略 C增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 D 防御型戰(zhàn)略

33、鋼鐵公司擁有自己的礦山和煉焦設(shè)施,這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

34、某空調(diào)器廠稱(chēng):“我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c(diǎn)提供舒適的氣候”,這一表述屬于()A企業(yè)愿景 B企業(yè)目標(biāo) C企業(yè)使命 D企業(yè)價(jià)值觀

35、要判斷一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力,首先必須分析（）A企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)狀況 B生產(chǎn)狀況 C企業(yè)的組織效能

36、通過(guò)與其他企業(yè)合作獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略是（）A集中戰(zhàn)略 B競(jìng)合戰(zhàn)略 C差異化戰(zhàn)略

37、下列哪種環(huán)境因素屬于技術(shù)因素()A政府對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場(chǎng) B中央銀行和各專(zhuān)業(yè)銀行的利率水平C人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化 D技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

38、美國(guó)P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂(lè)”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是()A多族品牌 B家庭品牌 C個(gè)別品牌 D多品牌

39、下列哪種戰(zhàn)略屬于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略()A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C進(jìn)攻戰(zhàn)略 D競(jìng)合戰(zhàn)略

41、柳州牙膏廠原來(lái)一直生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏?，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn),這屬于()A同心多元化 B水平多元化 C集團(tuán)多元化 D一體化

41、在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)選擇一項(xiàng)衰退戰(zhàn)略需考慮兩個(gè)因素：一是衰退的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)自身的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有利，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)時(shí)，應(yīng)采用以下哪種戰(zhàn)略()A領(lǐng)先或堅(jiān)壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅(jiān)壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

42、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是()A錢(qián)德勒 B安索夫 C波特 D安德魯斯

D企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況

D成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

43、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與()組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。A 新產(chǎn)品 B新市場(chǎng) C現(xiàn)有市場(chǎng) D現(xiàn)產(chǎn)品

44、進(jìn)入威脅的大小取決于()A進(jìn)入者的多少 B退出壁壘的高低 C產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的程度 D現(xiàn)有企業(yè)的反映程度

45、企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略是()。

A低成本戰(zhàn)略 B營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 C競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略 D差異化戰(zhàn)略

46、安全性指標(biāo)是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全程度的指標(biāo)，下列屬于安全性指標(biāo)的是()A資產(chǎn)負(fù)債率 B所有者權(quán)益報(bào)酬率 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D人均銷(xiāo)售收入

47、戰(zhàn)略是計(jì)劃，是計(jì)謀，是定位，是模式，是觀念。這是哪位學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略的定義()A波特 B明茨伯格 C安得魯斯 D安索夫

48、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D產(chǎn)生共同愿景

49、反映企業(yè)生產(chǎn)性的指標(biāo)是()A銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率 B人均凈利潤(rùn) C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動(dòng)比率

50、安全性指標(biāo)是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全程度的指標(biāo).下列屬于安全性指標(biāo)的是()A資產(chǎn)負(fù)債率 B所有者權(quán)益報(bào)酬率 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D人均銷(xiāo)售收入

二、多項(xiàng)選擇題

在每小題列出的五個(gè)備選項(xiàng)中有一個(gè)以上是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選、少選或未選均無(wú)分。

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競(jìng)爭(zhēng)性 D 動(dòng)態(tài)性 E.未來(lái)性

2、企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面()A 銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng) B生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng) C 投資協(xié)同效應(yīng) D 管理協(xié)同效應(yīng) E人事協(xié)同效應(yīng)

3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源中的無(wú)形資源包括()A技術(shù)資源 B實(shí)體資源 C商譽(yù) D人力資源 E組織資源

4、價(jià)值鏈成的輔助活動(dòng)包括()A采購(gòu) B研究開(kāi)發(fā) C 生產(chǎn)運(yùn)作 D企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) E人力資源

5、一般來(lái)說(shuō)企業(yè)使命的表述應(yīng)包括()A企業(yè)愿景 B企業(yè)生存目的 C企業(yè)哲學(xué) D企業(yè)的形象 E企業(yè)的品牌

6、在下列哪些情況下,購(gòu)買(mǎi)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力()A購(gòu)買(mǎi)商相對(duì)集中，并且大量夠買(mǎi) B購(gòu)買(mǎi)商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本高 C購(gòu)買(mǎi)商的利潤(rùn)低 D購(gòu)買(mǎi)商掌握供應(yīng)商的充分信息 E購(gòu)買(mǎi)差異化的產(chǎn)品

7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征有（）A邊界模糊 B關(guān)系松散 C機(jī)動(dòng)靈活 D運(yùn)作高效 E降低風(fēng)險(xiǎn)

8、新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在()A技術(shù)不確定性 B經(jīng)濟(jì)不確定性 C組織不確定性 D策略不確定性 E人員的不確定性

9、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有()發(fā)展戰(zhàn)略 B選擇性發(fā)展戰(zhàn)略 C維持戰(zhàn)略 D退出戰(zhàn)略 E收獲或恢復(fù)戰(zhàn)略

10、在公司各職能部門(mén),下列哪些是重要的()A.戰(zhàn)略控制 B 戰(zhàn)術(shù)控制 C 策略控制 D作業(yè)控制 E預(yù)算控制

11、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)有()A專(zhuān)利產(chǎn)品技術(shù) B 獨(dú)占最優(yōu)惠的資源 C 占據(jù)市場(chǎng)的有利位置 D 政府補(bǔ)貼 E 縱向聯(lián)合經(jīng)營(yíng)

12、下列哪些屬于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析（）

A 產(chǎn)品市場(chǎng)地位分析 B 銷(xiāo)售組織分析 C產(chǎn)品收益性分析 D新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析 E 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析

13、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性取決于()A企業(yè)的規(guī)模 B企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) C企業(yè)所處的發(fā)展階段 D企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念 E企業(yè)文化

14、下列哪些屬于銷(xiāo)售渠道分析的內(nèi)容（）

A 產(chǎn)品市場(chǎng)地位分析 B 銷(xiāo)售渠道結(jié)構(gòu)分析C產(chǎn)品成長(zhǎng)性分析 D銷(xiāo)售渠道管理分析 E評(píng)價(jià)中間商

15、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的診斷要素有()A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 B競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信號(hào) C競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手假設(shè) D競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力 E.、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)

16、在合資經(jīng)營(yíng)中,可用的基本有戰(zhàn)略（）

A 蛛網(wǎng)戰(zhàn)略 B逐漸一體化戰(zhàn)略 C 收獲戰(zhàn)略 D 結(jié)合---分離戰(zhàn)略 E調(diào)整戰(zhàn)略

17、下列哪些是價(jià)值鏈的基本活動(dòng)()A進(jìn)料后勤 B生產(chǎn) C 人力資源 D售后服務(wù) E企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

18、人力資源的主要評(píng)估內(nèi)容有.()A員工知識(shí)結(jié)構(gòu) B 專(zhuān)業(yè)資格 C 員工數(shù)量 D工資水平E企業(yè)規(guī)模

19、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競(jìng)爭(zhēng)性 D 動(dòng)態(tài)性 E未來(lái)性 20、并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在（）

A 生產(chǎn)協(xié)同 B 經(jīng)營(yíng)協(xié)同 C財(cái)務(wù)協(xié)同 D人才技術(shù)協(xié)同 E 規(guī)模的協(xié)同

21、在下列哪些情況下,購(gòu)買(mǎi)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力()A購(gòu)買(mǎi)商相對(duì)集中.并且大量夠買(mǎi) B購(gòu)買(mǎi)商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本高

C購(gòu)買(mǎi)商的利潤(rùn)低 D購(gòu)買(mǎi)商掌握供應(yīng)商的充分信息 E購(gòu)買(mǎi)商從該行業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品差異化

22、根據(jù)波特教授對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析有四個(gè)方面主要內(nèi)容即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的()A未來(lái)的目標(biāo) B替代性 C自我假設(shè) D潛在能力 E現(xiàn)行戰(zhàn)略

23、市場(chǎng)信號(hào)主要有哪幾種形式()A事前預(yù)告 B交叉回避 C事后宣告 D銷(xiāo)售舉措 E競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己的行動(dòng)討論和解決

24、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有()A可接受性 B可檢驗(yàn)性 C可實(shí)現(xiàn)性 D可預(yù)測(cè)性 E可挑戰(zhàn)性

25、戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個(gè)方面()A 財(cái)務(wù)能力 B營(yíng)銷(xiāo)能力 C組織職能分析 D企業(yè)文化業(yè)績(jī)與問(wèn)題 E 核心能力分析

26、一體化戰(zhàn)略的類(lèi)型主要有()A橫向一體化 B縱向一體化 C向前一體化 D向后一體化 E混合一體化 27衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要選擇有()A領(lǐng)先戰(zhàn)略 B低成本戰(zhàn)略 C觀望戰(zhàn)略 D抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 E快速退出戰(zhàn)略

28、對(duì)核心能力整合的基本方式有()A技術(shù)復(fù)合 B技術(shù)融合 C技術(shù)組合 D技術(shù)的功能性組合 E技術(shù)整合

第二部分 非選擇題

三、名詞解釋

1、核心能力

2、戰(zhàn)略組合3、差異化戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略集團(tuán)

5、企業(yè)使命

6、非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略

7、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略

8、企業(yè)哲學(xué)

9、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟

10、集中化戰(zhàn)略

11、經(jīng)驗(yàn)效益

12、企業(yè)宗旨

13、競(jìng)合戰(zhàn)略

14、戰(zhàn)略管理

15、低成本戰(zhàn)略

16、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略

17、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位

四、簡(jiǎn)答題

1、從買(mǎi)方企業(yè)角度說(shuō)明企業(yè)的市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

2、公司經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的原因

3、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

4、實(shí)行低成本戰(zhàn)略的具體政策

5、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須符合哪些標(biāo)準(zhǔn)？

6、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的框架是什么？

7、決定一個(gè)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度因素是什么？

8、企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

10、建立有效國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

11、企業(yè)目標(biāo)的制定過(guò)程

12、企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略方案的選擇

13、實(shí)行低成本戰(zhàn)略的具體政策

14、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則

15、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)

16、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)主從關(guān)系的具體表現(xiàn)

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關(guān)系

18、運(yùn)用同時(shí)組合戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題

19、經(jīng)驗(yàn)效益的來(lái)源

20、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的框架

21、決定進(jìn)入障礙大小的主要因素

五、論述題

1、論述非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

2、論述產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)及適應(yīng)的戰(zhàn)略條件

3、論述企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風(fēng)險(xiǎn)

5、論述影響企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的內(nèi)部因素

6、論述分散產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

7、試述企業(yè)核心能力的分析方法

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問(wèn)題

9、論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略選擇及應(yīng)注意的問(wèn)題

參考答案

一、單項(xiàng)選擇題

1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A

二、多項(xiàng)選擇題

1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD

三、概念題

1、核心能力：核心能力是一個(gè)較難理解、較為抽象概念。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累學(xué)識(shí)，特別關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”

2、戰(zhàn)略組合：為了實(shí)現(xiàn)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)可以選擇實(shí)現(xiàn)一種戰(zhàn)略而單獨(dú)使用，也可以選擇幾種戰(zhàn)略組合使用。

3、差異化戰(zhàn)略：所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比，獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

4、戰(zhàn)略集團(tuán)： 是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似特征一組企業(yè)。

5、企業(yè)使命： 所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。一個(gè)企業(yè)的使命包括兩個(gè)方面內(nèi)容，即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。

6、非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略： 是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都沒(méi)有直接或間接聯(lián)系的大小不同的新產(chǎn)品或服務(wù)。

7、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略： 所謂最優(yōu)成本供應(yīng)商是指低成本的提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過(guò)為買(mǎi)方提供超值價(jià)值來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

8、企業(yè)哲學(xué)：所謂企業(yè)哲學(xué)是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。

9、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的、潛在的或?qū)嶋H的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議。

10、集中化戰(zhàn)略：所謂集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場(chǎng)，通過(guò)為這個(gè)小市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的服務(wù)來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

11、經(jīng)驗(yàn)效益：所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降。

12、企業(yè)宗旨：所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或

(一)組織類(lèi)型。

13、競(jìng)合戰(zhàn)略：所謂的競(jìng)合戰(zhàn)略泛指通過(guò)與其他企業(yè)合作來(lái)獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。

14、戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付出諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

15、低成本戰(zhàn)略：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

16、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。

17、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位：是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基本的獨(dú)立事業(yè)單位，它為同一市場(chǎng)或不同市場(chǎng)提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。

四、簡(jiǎn)答題

1、從買(mǎi)方企業(yè)角度說(shuō)明企業(yè)的市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

答：通過(guò)比較市場(chǎng)的交易費(fèi)用M與一體化以后的管理費(fèi)用加新增成本（B+C）的大小所決定的。如果企業(yè)對(duì)該交易關(guān)系的依賴(lài)程度高（資本專(zhuān)用性高）的話(huà)，交易費(fèi)用也會(huì)高，但是一體化后將帶來(lái)的新增成本會(huì)少，因此，企業(yè)將選擇一體化戰(zhàn)略，既M>B+C。相反，如果企業(yè)對(duì)該交易關(guān)系的依賴(lài)程度低的話(huà)，就意味著交易費(fèi)用也會(huì)低，這時(shí)實(shí)行一體化會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)成本的增加，因此，企業(yè)將選擇市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)，即M

2、公司經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的原因

答：一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)目的：一是獲利;二是求穩(wěn)定。具體原因： 利用技術(shù)領(lǐng)先的地位；利用卓越而強(qiáng)大的商品名稱(chēng)；利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)；利用低成本的資源

3、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

1）戰(zhàn)略管理具有全局性；2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員

3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題；4）戰(zhàn)略管理從時(shí)間上具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性 5）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素；

4、實(shí)行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營(yíng)單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設(shè)施；2）努力降低經(jīng)驗(yàn)成本

3）嚴(yán)密控制成本開(kāi)支和間接費(fèi)用；4）追求研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷(xiāo)售、廣告及其他部門(mén)的成本最小化。

5、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須符合哪些標(biāo)準(zhǔn)？

1）一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位要有具體的任務(wù)，即要能鑒別出自己的經(jīng)營(yíng)范圍 2）經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)能有自己的市場(chǎng)，并在這個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)有同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者

3）一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)，要有相對(duì)的獨(dú)立性，也就是說(shuō)各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之間在市場(chǎng)、任務(wù)等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴(lài)性 4）一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)

6、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的框架是什么？

1）樹(shù)立緊迫感；2）建立指導(dǎo)聯(lián)盟；3）制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景；5）廣泛的授權(quán)運(yùn)動(dòng) 6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化

7、決定一個(gè)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度因素是什么？

1）戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場(chǎng)相互牽連程度；2）戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模 3）戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差異化；4）各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異

8、企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境

⑴國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平⑵國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布 ⑶國(guó)際收支 ⑷集團(tuán)貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟(jì)

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

1）企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴(lài)程度 2）管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 3）企業(yè)過(guò)去的成就 4）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系 5）中層管理人員的職能

10、建立有效國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

國(guó)際企業(yè)一旦建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，能否達(dá)到預(yù)期目的要看聯(lián)盟是否獲得了成功。確定合適的聯(lián)盟伙伴

1）明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系 2）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性 3）堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)中的合作 4）在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)

11、企業(yè)目標(biāo)的制定過(guò)程

通常這個(gè)企業(yè)目標(biāo)的制定過(guò)程包括如下幾個(gè)步驟

1）目標(biāo)標(biāo)制定過(guò)程以最高管理層的企業(yè)使命而開(kāi)始 2）定達(dá)到這個(gè)使命的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)

3）由長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)

4）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位建立自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)

5）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或主要事業(yè)部?jī)?nèi)的職能部門(mén)（如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等）制定自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)

6）目標(biāo)的制定過(guò)程通過(guò)組織層次一直向下繼續(xù)進(jìn)行直到個(gè)人。

12、企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略方案的選擇

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略；廣泛產(chǎn)品線國(guó)際戰(zhàn)略；國(guó)際集中化戰(zhàn)略；國(guó)家集中化戰(zhàn)略；受保護(hù)的空位戰(zhàn)略

13、實(shí)行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營(yíng)單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設(shè)施 2）努力降低經(jīng)驗(yàn)成本 3）嚴(yán)密控制成本開(kāi)支和間接費(fèi)用

4）追求研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷(xiāo)售、廣告及其他部門(mén)的成本最小化。

14、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則

1）關(guān)鍵性原則 2）可行性原則 3）定量化原則 4）一致性原則 5）鼓勵(lì)性原則 6）穩(wěn)定性原則

15、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)

經(jīng)營(yíng)空間的廣泛性 ；經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性；企業(yè)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)；信息管理難度大 計(jì)劃和組織周密性

16、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)主從關(guān)系的具體表現(xiàn) 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式

2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)

3）組織結(jié)構(gòu)控制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制，阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有的作用 4）企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關(guān)系

當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨著變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實(shí)施。

18、運(yùn)用同時(shí)組合戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題

答：1）可供給的企業(yè)資源；2）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢(shì)；3）明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系

19、經(jīng)驗(yàn)效益的來(lái)源

答：1）勞動(dòng)效率的提高；2）勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法；3）新的生產(chǎn)工藝 4）生產(chǎn)設(shè)備效率的提高；5）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)；6）有效的利用資源 20、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的框架

1）樹(shù)立緊迫感；2）建立指導(dǎo)聯(lián)盟；3）制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景

5）廣泛的授權(quán)運(yùn)動(dòng)；6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化

21、決定進(jìn)入障礙大小的主要因素

1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2）產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)；3）資金需求；4）轉(zhuǎn)換成本；5）銷(xiāo)售渠道 6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)

五、論述題

1、論述非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

答：1）公司可向幾個(gè)不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性。2）當(dāng)多個(gè)部門(mén)（行業(yè)）單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，他們可以充分利用公司在管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開(kāi)發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益。

3）可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡，在某些經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行發(fā)展或暫時(shí)困難時(shí)，公司可從其他經(jīng)營(yíng)單位獲得財(cái)力上的支持。

4）公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司整體盈利能力和靈活性。

2、論述產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)及適應(yīng)的戰(zhàn)略條件

答：優(yōu)點(diǎn)：首先按產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)劃分部門(mén)，有利于使用專(zhuān)用設(shè)備，使得協(xié)調(diào)比較容易，并允許最大限度地利用個(gè)人的技能和專(zhuān)業(yè)化知識(shí)。同時(shí)把每類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)作為一個(gè)利潤(rùn)中心來(lái)管理，可以使該事業(yè)部門(mén)得以擴(kuò)展和實(shí)行相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。此外，由于企業(yè)中的每個(gè)人與特定的產(chǎn)品或服務(wù)相聯(lián)系，就可以培養(yǎng)和發(fā)展團(tuán)體精神。最后，這種結(jié)構(gòu)使部門(mén)經(jīng)理人員的經(jīng)歷廣泛的職能活動(dòng)，為訓(xùn)練高層管理者提供了機(jī)會(huì)。

缺點(diǎn)：各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，有損于整個(gè)企業(yè)的利益。設(shè)備和設(shè)施的重復(fù)購(gòu)置，人員配備過(guò)多和不同事業(yè)部的方針不一致等，也是這種結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的問(wèn)題。此外，由于各事業(yè)部的經(jīng)理在很大程度 上相當(dāng)于一家單一產(chǎn)品或服務(wù)公司的總經(jīng)理，因而使維護(hù)上層管理（總部）的控制問(wèn)題顯得特別重要。適應(yīng)的戰(zhàn)略條件：

（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；（2）大型的企業(yè)規(guī)模；

（3）各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至互不相關(guān)；（4）公司重視對(duì)外作用，適應(yīng)性和顧客滿(mǎn)意的目標(biāo)

3、論述企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式

答：1）出口進(jìn)入方式、非直接出口；直接代理商或經(jīng)銷(xiāo)商；直接分支機(jī)構(gòu)（子公司）。2）合同進(jìn)入方式、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)、合作生產(chǎn)、管理合同、交鑰匙工程合同 3）投資進(jìn)入方式：獨(dú)資經(jīng)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風(fēng)險(xiǎn)

答：1）戰(zhàn)略利益。由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的優(yōu)勢(shì)，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開(kāi)了在大市場(chǎng)內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，所以對(duì)于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而該戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)具有重要意義。即使對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。

2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。采用任何一種集中化戰(zhàn)略，企業(yè)都面臨著與在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)采用低成本或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外采用集中化戰(zhàn)略還具有以下風(fēng)險(xiǎn)：①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場(chǎng)，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。②狹窄的小市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與大市場(chǎng)中的一般顧客需求趨同，此時(shí)集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)就會(huì)被削弱或消失。③企業(yè)選擇的細(xì)分市場(chǎng)非常具有吸引力，以至于各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)。

5、論述影響企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的內(nèi)部因素 答：1）企業(yè)產(chǎn)品因素

（1）產(chǎn)品的獨(dú)特性（2）產(chǎn)品所需要的服務(wù)（3）品的生產(chǎn)技術(shù)密集度（4）產(chǎn)品適應(yīng)性 2）企業(yè)的資源投入要素

（1）資源豐裕度（2）投入愿望

6、論述分散產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

答：在許多情況下，產(chǎn)業(yè)分散確實(shí)是由于產(chǎn)業(yè)不可克服的經(jīng)濟(jì)原因造成的。但是存在數(shù)種可能的戰(zhàn)略方法去對(duì)付分散結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)針對(duì)具體情況而采用。1）立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。2）采用統(tǒng)一化的設(shè)備。

3）加附加價(jià)值。4）產(chǎn)品類(lèi)型或產(chǎn)品部分專(zhuān)門(mén)化。5）顧客類(lèi)型專(zhuān)門(mén)化。

7）貨類(lèi)型專(zhuān)門(mén)化。7）集中于地理區(qū)域。

8）樸實(shí)惠。即提供廉價(jià)的簡(jiǎn)裝商品、無(wú)牌號(hào)商品以及開(kāi)包散裝商品等。

7、企業(yè)核心能力的分析方法 1）主營(yíng)業(yè)務(wù)分析

主營(yíng)業(yè)務(wù)分析即要分析企業(yè)是否有明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)、企業(yè)優(yōu)勢(shì)是否體現(xiàn)在主營(yíng)業(yè)務(wù)上、該主營(yíng)業(yè)務(wù)是否有穩(wěn)定的市場(chǎng)前景，以及本企業(yè)在該領(lǐng)域中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的競(jìng)爭(zhēng)地位如何。核心產(chǎn)品分析

核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn)品價(jià)值的部件或組件。核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心技術(shù)和專(zhuān)長(zhǎng)是什么，企業(yè)管理人員是否對(duì)此達(dá)成共識(shí)；這些核心技術(shù)和專(zhuān)長(zhǎng)的價(jià)值性、獨(dú)特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術(shù)和專(zhuān)長(zhǎng)是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來(lái)了何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)度如何；保護(hù)、保持和發(fā)展這些核心技術(shù)和專(zhuān)長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)做法、方案和未來(lái)計(jì)劃是什么。

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問(wèn)題

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了——定目的通過(guò)一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。1．慎重選擇合作伙伴。2．建立合理的組織關(guān)系。3．加強(qiáng)溝通與聯(lián)系。

9、論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略選擇及應(yīng)注意的問(wèn)題 1）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略選擇：（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；

（2）正確定價(jià)；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當(dāng)?shù)念櫩?；?）購(gòu)買(mǎi)廉價(jià)的資產(chǎn)；（6）開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。2）成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問(wèn)題

對(duì)企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在的錯(cuò)誤假設(shè)；防止盲目投資；

為了短期利益而輕易地放棄市場(chǎng)份額；對(duì)產(chǎn)業(yè)實(shí)踐中的變化做出不合理的反應(yīng)； 堅(jiān)持以“高質(zhì)量”為借口；過(guò)于強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品； 企業(yè)應(yīng)避免過(guò)多地使用過(guò)剩生產(chǎn)能力。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

海爾的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略

一、組織結(jié)構(gòu)

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。集團(tuán)成立后，1996年開(kāi)始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心職能。

事業(yè)部----由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國(guó)通用汽車(chē)公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國(guó)GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國(guó)GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過(guò)了3個(gè)階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來(lái)安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類(lèi)并使利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理時(shí)期，對(duì)前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。

張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶(hù)式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷(xiāo)售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來(lái)有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對(duì)“夕陽(yáng)型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營(yíng)單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽(yáng)型”的產(chǎn)業(yè)，如未來(lái)的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競(jìng)爭(zhēng)力。

果然，GE后來(lái)發(fā)現(xiàn)，公司的銷(xiāo)售額大幅度增長(zhǎng)了，但每股的紅利并沒(méi)有隨著增長(zhǎng)，與此同時(shí)，公司的投資回報(bào)率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣

1972年起任GE董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專(zhuān)管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。

張瑞敏說(shuō)，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)單位。像GE的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級(jí)比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺(jué)到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷(xiāo)了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動(dòng)。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們?cè)谫Y本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車(chē)輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽(tīng)從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話(huà)說(shuō)，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說(shuō)，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問(wèn)題我來(lái)負(fù)責(zé)、我來(lái)訂正。你可以提出建議，但絕不許陽(yáng)奉陰違。

從本質(zhì)上說(shuō)，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。為了克服這一問(wèn)題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門(mén)，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu)；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門(mén)來(lái)講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來(lái)推進(jìn)新項(xiàng)目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒(méi)有活力的。但如果一個(gè)企業(yè)是無(wú)序的非平衡，肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來(lái)的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。就像人的衣服一樣，人長(zhǎng)大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個(gè)人的成長(zhǎng)?！?/p>

二、企業(yè)戰(zhàn)略

名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶(hù)、用戶(hù)都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。