第一篇：第 6 章 項(xiàng)目人力資源管理案例

第 6 章 項(xiàng)目人力資源管理案例

人是決定組織和項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。尤其是在信息系統(tǒng)領(lǐng)域，合格人選很難找到和保留在某個(gè)項(xiàng)目中。有效的管理人力資源，是項(xiàng)目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。項(xiàng)目人力資源管理包括為最有效地使用參與項(xiàng)目人員所需的各項(xiàng)過(guò)程。它包括項(xiàng)目的所有利害關(guān)系者，如贊助人、顧客、合伙人、供應(yīng)商/分包商、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員等。而討論對(duì)贊助人、合伙人、顧客的管理已經(jīng)超出本章的范圍，本章將重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人力資源管理。

項(xiàng)目人力資源管理主要包括編制人力資源計(jì)劃，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)三個(gè)主要的過(guò)程。人力資源計(jì)劃編制的主要內(nèi)容包括確定、記錄并分派項(xiàng)目角色、職責(zé)，請(qǐng)示匯報(bào)關(guān)系，這個(gè)過(guò)程的輸出主要包括角色和職責(zé)分配矩陣、報(bào)告關(guān)系，以及項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的內(nèi)容主要是招募、分派到項(xiàng)目工作的所需人力資源，得到項(xiàng)目所需的人員是信息系統(tǒng)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵；而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容主要包括培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人與集體的能力，以提高項(xiàng)目的績(jī)效。對(duì)于許多信息系統(tǒng)項(xiàng)目而言，是否能夠培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和集體的能力，也是項(xiàng)目成功要考慮的因素之一。

6.1案例一：團(tuán)隊(duì)建設(shè)

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中人力資源管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3。

6.1.1 案例場(chǎng)景

如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，一直是鼎盛軟件公司項(xiàng)目經(jīng)理趙明努力鉆研的問(wèn)題。

趙明認(rèn)為提升某人的時(shí)候就是增加其責(zé)任的時(shí)候。下屬如果心情好，經(jīng)理人員要肯定他的成績(jī)，同時(shí)又要鼓勵(lì)他百尺竿頭、更進(jìn)一步。下屬高興的時(shí)候，就讓他多做點(diǎn)事；下屬心灰意懶的時(shí)候，則不要讓他太難堪。如果一個(gè)下屬因自己的失敗而悶悶不樂(lè)，這時(shí)候經(jīng)理人員再落井下石，就有嚴(yán)重傷害他的危險(xiǎn)，他就不想再上進(jìn)了。趙明還認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理人員如果能夠調(diào)動(dòng)另一個(gè)人的積極性，他的績(jī)效就有很大的提升。要使一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠正常順利運(yùn)轉(zhuǎn)，一切都要靠調(diào)動(dòng)積極性。經(jīng)理人員可以完成兩個(gè)人的工作，但經(jīng)理人員不是兩個(gè)人。經(jīng)理人員應(yīng)激勵(lì)他的副手，使副手再激勵(lì)他的部下，層層激勵(lì)，就能煥發(fā)出極大的工作熱情。趙明認(rèn)為，經(jīng)理人員要善于聽(tīng)取意見(jiàn)才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，一個(gè)普通的公司和一個(gè)出色的公司的區(qū)別就在這里。作為一個(gè)經(jīng)理人員，最得意的事情就是看到被稱為中等或平庸的人受到賞識(shí)，使他們感到自己的意見(jiàn)被采納，并發(fā)揮作用。動(dòng)員員工的最佳辦法是讓員工了解經(jīng)理人員的行動(dòng)，使他們個(gè)個(gè)成為其中的一部分。

【問(wèn)題1】請(qǐng)用 300 字以內(nèi)文字說(shuō)明你對(duì)趙明的做法有什么看法？

【問(wèn)題2】請(qǐng)用 200 字以內(nèi)文字從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)出從中你有何感悟。

【問(wèn)題3】請(qǐng)用 300 字以內(nèi)文字描述你通過(guò)這個(gè)案例，對(duì)人力資源管理有哪些更深的理解？

6.1.2 案例分析

【問(wèn)題1】

激勵(lì)就是創(chuàng)造設(shè)立滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目

標(biāo)的特定行為的過(guò)程。企業(yè)首先是人的集合體，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是靠人來(lái)進(jìn)行的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種要素是在主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)的人的利用下才發(fā)揮作用的，企業(yè)管理既是對(duì)人的管理，也是通過(guò)人進(jìn)行管理的。

因此，只有使參與企業(yè)活動(dòng)的人始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，企業(yè)經(jīng)營(yíng)才能實(shí)現(xiàn)較好的績(jī)效。管理人員對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，就是管理人員使下屬的需求和愿望得到某種程度的滿足，并引導(dǎo)下屬積極地按組織所需要的方式行動(dòng)。

那么如何進(jìn)行有效的激勵(lì)呢？通過(guò)分析趙明的做法可以總結(jié)以下幾點(diǎn)：

(1)掌握好獎(jiǎng)賞時(shí)機(jī)和方式的確是精湛的藝術(shù)，通過(guò)獎(jiǎng)賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來(lái)，激勵(lì)的落腳點(diǎn)是員工的心理和精神。

(2)層層激勵(lì)是比較有效的辦法，經(jīng)理人員不能包打天下。層層激勵(lì)，形成系統(tǒng)，每個(gè)員工都處在被激勵(lì)的網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)理的成績(jī)也會(huì)很大。

(3)經(jīng)理的權(quán)利雖然來(lái)自上級(jí)的委任，但其權(quán)利的行使在于下級(jí)的認(rèn)可，與員工交流，讓員工了解經(jīng)理的行動(dòng)，從中獲得員工的認(rèn)可，使權(quán)利的效力大大提高。

【問(wèn)題2】

人力資源管理是指企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取(選人)、開(kāi)發(fā)(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理的最終目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。阿姆斯特朗對(duì)人力資源管理體系的目標(biāo)做出了如下規(guī)定：

(1)企業(yè)的目標(biāo)最終將通過(guò)其最有價(jià)值的資源—它的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。

(2)為提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績(jī)，人們應(yīng)把促進(jìn)企業(yè)的成功當(dāng)做自己的義務(wù)。(3)制定與企業(yè)業(yè)績(jī)緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源和實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的必要前提。

(4)應(yīng)努力尋求人力資源管理政策與商業(yè)目標(biāo)之間的匹配和統(tǒng)一。

(5)當(dāng)企業(yè)文化合理時(shí)，人力資源管理政策應(yīng)起支持作用；當(dāng)企業(yè)文化不合理時(shí)，人力資源管理政策應(yīng)促使其改進(jìn)。

(6)創(chuàng)造理想的企業(yè)環(huán)境，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造，培養(yǎng)積極向上的作風(fēng)；人力資源政策應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供合適的環(huán)境。

(7)創(chuàng)造反應(yīng)靈敏、適應(yīng)性強(qiáng)的組織體系，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的具體目標(biāo)。(8)增強(qiáng)員工上班時(shí)間和工作內(nèi)容的靈活性。

(9)提供相對(duì)完善的工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮其潛力提供所需要的各種支持。(10)維護(hù)和完善員工隊(duì)伍，以及產(chǎn)品和服務(wù)。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，具有以下五種基本功能：

(1)獲取：根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)確定所需員工的條件，通過(guò)規(guī)劃、招聘、考試、測(cè)評(píng)、選拔、獲取企業(yè)所需的人員。

(2)整合：通過(guò)企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個(gè)體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。

(3)保持：通過(guò)薪酬、考核、晉升等一系列管理活動(dòng)，保持員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，保證員工在工作場(chǎng)所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)員工滿意感，使之安心滿意地工作。

(4)評(píng)價(jià)：對(duì)員工工作成果、勞動(dòng)態(tài)度、技能水平，以及其他方面做出全面考核、鑒定和評(píng)價(jià)，為做出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。

(5)發(fā)展：通過(guò)員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開(kāi)發(fā)，促進(jìn)員工知識(shí)、技巧及其他方面素質(zhì)提高，使其勞動(dòng)能力得到增強(qiáng)和發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和對(duì)企業(yè)的

貢獻(xiàn)率，達(dá)到員工個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。

人力資源管理在企業(yè)中非常重要，其重要性如下：

(1)人力資源管理能夠幫助企業(yè)管理人員達(dá)到如下目標(biāo)：用人得當(dāng)，使人才適得其所，降低員工的流動(dòng)率；使員工努力工作；使員工認(rèn)為自己的薪酬公平合理；對(duì)員工進(jìn)行有效的訓(xùn)練，以提高員工的工作績(jī)效，提高各部門(mén)的效能；保障工作環(huán)境的安全，遵守國(guó)家的法律和法規(guī)；使企業(yè)內(nèi)部的員工都得到平等的待遇，避免員工的抱怨，等等。

(2)人力資源管理能夠提高員工的工作績(jī)效。應(yīng)用人力資源管理的觀念和技術(shù)，改善員工的工作行為，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員業(yè)績(jī)的主要途徑。

(3)人力資源管理是現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的迫切需要。

(4)人是組織生存發(fā)展并保持競(jìng)爭(zhēng)力的特殊資源。企業(yè)的人力資源管理是動(dòng)力管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和基礎(chǔ)。對(duì)于企業(yè)的其他管理方法，如戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、變革管理等，其實(shí)現(xiàn)必須結(jié)合人力資源的管理，而且人力資源的管理都落實(shí)在對(duì)以上問(wèn)題的執(zhí)行這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。所以，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心，而獲取、激勵(lì)、組織與發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容。但在人力資源管理的過(guò)程中，四個(gè)方面的內(nèi)容不是相互孤立的，而是相互交叉、相互影響。

【問(wèn)題3】

關(guān)心人和關(guān)心任務(wù)完成是管理學(xué)家經(jīng)常研討的問(wèn)題，也是管理者要正確處理的問(wèn)題。以任務(wù)為中心和以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反映了兩種最基本類型的領(lǐng)導(dǎo)行為。美國(guó)管理學(xué)家羅伯特?布萊克和簡(jiǎn)?穆頓在 1964 年提出的“管理方格”理論指出，以任務(wù)為中心和以人員為中心這兩個(gè)方面并不是相互排斥、非此即彼的，它們可以按不同的程度結(jié)合在一起。關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員不過(guò)是同一事物的兩面，而不應(yīng)是一面上的兩個(gè)極端。對(duì)人的關(guān)心并不意味著必定忽視任務(wù)，同理，對(duì)任務(wù)的重視也不意味著必定缺少對(duì)人的關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)需要和可能，對(duì)任務(wù)或人員表現(xiàn)出不同程度的關(guān)心。

管理方格圖(圖 6-1)中，1.1 定向表示貧乏的管理，對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很??；9.1 定向表示任務(wù)管理，重點(diǎn)抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素；

1.9 定向表示所謂俱樂(lè)部式管理，重點(diǎn)在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)；

5.5 定向表示中間式或不上不下式管理，既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，完成任務(wù)不突出；9.9 定向表示理想型管理，對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人都很關(guān)心，能使組織的目標(biāo)和個(gè)人的需求最理想、最有效地結(jié)合起來(lái)。

布萊克和穆頓認(rèn)為，9.9 管理方式表明，在對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心這兩個(gè)因素之間，并沒(méi)有必然的沖突。他們通過(guò)有情報(bào)根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開(kāi)放的溝通、目標(biāo)和目的、沖突的解決辦法、個(gè)人責(zé)任、評(píng)論、工作活動(dòng) 9個(gè)方面的比較，認(rèn)為 9.9 定向方式最有利于企業(yè)的績(jī)效。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為 9.9 理想型管理方式，以達(dá)到最高的效率。

因此，人力資源作為現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)發(fā)展的核心推動(dòng)力量，其管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和重要組成部分；在企業(yè)的所有業(yè)務(wù)與工作推動(dòng)和執(zhí)行過(guò)程中，人的能動(dòng)性、技能保證和團(tuán)隊(duì)化協(xié)作成為其得以有效達(dá)成的關(guān)鍵因素；人力資源的管理實(shí)際上是企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵(lì)、組織與發(fā)展四個(gè)部分，這四個(gè)部分構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，缺一不可；這四個(gè)部分的循環(huán)往復(fù)使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)管理不斷得到升華，進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的贏利能力。

6.1.3 參考答案

【問(wèn)題1】

通過(guò)趙明的做法可以總結(jié)以下幾點(diǎn)：①掌握好獎(jiǎng)賞時(shí)機(jī)和方式的確是精湛的藝術(shù)，通過(guò)獎(jiǎng)賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來(lái)，激勵(lì)的落腳點(diǎn)是員工的心理和精神；②層層激勵(lì)是比較有效的辦法，經(jīng)理人員不能包打天下。層層激勵(lì)，形成系統(tǒng)，每個(gè)員工都處在被激勵(lì)的網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)理的成績(jī)也會(huì)很大；③經(jīng)理的權(quán)利雖然來(lái)自上級(jí)的委任，但其行使在于下級(jí)的認(rèn)可，與員工交流，讓員工了解經(jīng)理的行動(dòng)，從中獲得員工的認(rèn)可，使權(quán)利的效力大大提高。

【問(wèn)題2】

從中可以說(shuō)明企業(yè)中的人力資源管理是一個(gè)有別于其他物質(zhì)資源管理的管理科學(xué)。人力資源是具有主觀能動(dòng)性的資源。這一資源的管理對(duì)人力資源的領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。如何充分調(diào)動(dòng)人力資源的主觀能動(dòng)性，注意其時(shí)間性、連續(xù)性、創(chuàng)新性、再生性等，對(duì)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是至關(guān)重要的。

【問(wèn)題3】

關(guān)心人和關(guān)心任務(wù)完成是管理學(xué)家經(jīng)常研討的問(wèn)題，也是管理者要正確處理的問(wèn)題。人力資源管理可以幫助企業(yè)達(dá)到以下目標(biāo)：用人得當(dāng)，降低員工的流失率；使員工努力工作；使企業(yè)內(nèi)部員工都得到平等的待遇，避免員工抱怨；還可以對(duì)員工產(chǎn)生很好的激勵(lì)，使其最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。

6．2 案例二：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中人力資源管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題

3。

6.2.1 案例場(chǎng)景

剛剛做完安徽的項(xiàng)目回到長(zhǎng)沙，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)項(xiàng)目經(jīng)理王嘯杰一時(shí)還閑不下來(lái)，抓緊時(shí)間閱讀管理方面的一些書(shū)籍。下面的這段話引起了他的強(qiáng)烈興趣：

“即使是全時(shí)工作的員工，完全聽(tīng)命行事的下屬也越來(lái)越少，甚至基層工作也是如此。他們?cè)絹?lái)越屬于知識(shí)工作者。甚至基層工作也是如此。他們?cè)絹?lái)越屬于知識(shí)工作者，而知識(shí)工作者不是部屬，他們是伙伴。通過(guò)見(jiàn)習(xí)階段后，知識(shí)工作者比他們的老板更了解他們的工作，否則他們就不能發(fā)揮什么作用。事實(shí)上，因?yàn)樗麄儽冉M織里任何人更懂得他們的工作，也是稱之為知識(shí)工作者的部分緣由。

知識(shí)工作者與主管之間的關(guān)系，用交響樂(lè)指揮和演奏家的關(guān)系來(lái)形容，遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的主管和部屬關(guān)系來(lái)的貼切。一般來(lái)說(shuō)，知識(shí)工作者的主管不會(huì)做部屬的工作，正如樂(lè)團(tuán)指揮不會(huì)吹喇叭一樣。

反過(guò)來(lái)，知識(shí)工作者需要依靠主管指引方向，確定整個(gè)組織的表現(xiàn)，也就是標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和績(jī)效應(yīng)該是什么?？偟膩?lái)說(shuō)，越來(lái)越多的知識(shí)工作者需要被視為義工來(lái)管理。沒(méi)錯(cuò)，他們支取薪水，但是知識(shí)工作者具有流動(dòng)性，他們隨時(shí)可以離開(kāi)。他們擁有自己的生產(chǎn)工具，那就是他們的知識(shí)。”(引自彼得。德魯克的《21 世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》)王嘯杰想起了自己的公司和自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，覺(jué)得很多問(wèn)題的根源其實(shí)都是這一點(diǎn)，就是是否按照知識(shí)型員工的方式去管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。

【問(wèn)題1】請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字描述你對(duì)彼得?德魯克的話的理解。

【問(wèn)題2】請(qǐng)用 300 字以內(nèi)的文字從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，請(qǐng)結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，分析如何管理知識(shí)型員工。

【問(wèn)題3】請(qǐng)用 400 字以內(nèi)的文字說(shuō)明如果您就是王嘯杰，請(qǐng)談?wù)勀銣?zhǔn)備打算采用什么樣的方式來(lái)管理項(xiàng)目組成員。

6.2.2 案例分析

【問(wèn)題1】

“知識(shí)工作者”是由剛剛逝世的被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的彼得?德魯克首先提出。德魯克認(rèn)為，知識(shí)員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”?，F(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入21 世紀(jì)，而 21 世紀(jì)屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人不再是一種成本或者一種工具，而是一種資源，必須以資產(chǎn)來(lái)對(duì)待?，F(xiàn)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)普遍面臨著如何管理“知識(shí)型員工”的難題，如何馴服和帶領(lǐng)這群“戰(zhàn)馬”？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更多的往往是“束手無(wú)策”。

與傳統(tǒng)企業(yè)一般員工相比，知識(shí)員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求及價(jià)值觀念等方面有一些特殊性。

一是具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理，不愿像流水線上的操作工人一樣受制于人或物化條件的約束。二是忠誠(chéng)度低，流動(dòng)欲強(qiáng)。他們有足夠的能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)普通員工的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力或缺乏個(gè)人發(fā)展空間，就容易另謀高就。三是工作過(guò)程難以監(jiān)控。知識(shí)員工主要從事創(chuàng)造性的工作，其工作過(guò)程沒(méi)有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)很大的隨意性和主觀支配性，他們的靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時(shí)間和場(chǎng)合。因此，傳統(tǒng)的管理規(guī)章、操作規(guī)程對(duì)知識(shí)員工沒(méi)有很大的意義，甚至可能成為一種束縛。四是具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望。他們注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望看到工作的成果，注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，強(qiáng)烈希望得到認(rèn)可和尊重。五是個(gè)性突出，蔑視權(quán)勢(shì)。他們大多個(gè)性突出，不愿隨波逐流、趨炎附勢(shì)，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。

因此，溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等成為知識(shí)員工的管理法

則。

【問(wèn)題2】

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，能否掌握和應(yīng)用管理知識(shí)員工的技巧以充分發(fā)揮他們的潛能是企業(yè)軟管理的關(guān)鍵。但是我們看到知識(shí)員工與非知識(shí)員工有著截然不同的特點(diǎn)，因而傳統(tǒng)的管理模式、管理方法顯然不完全適用于他們。因此，在企業(yè)管理中充分考慮知識(shí)員工的個(gè)人需求，設(shè)法激活他們的個(gè)人原動(dòng)力，才能充分發(fā)揮知識(shí)員工的能動(dòng)作用。21 世紀(jì)，“管理”所能做的與此同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須增加知識(shí)工作和知識(shí)員工的生產(chǎn)率。對(duì)于知識(shí)員工來(lái)說(shuō)，每天上班，更多的工作時(shí)間是坐在辦公室里面，究竟是在發(fā)呆、在思考，還是在“想入非非”，我們不得而知，但是無(wú)可否認(rèn)，知識(shí)員工更多的工作在于思考(腦力勞動(dòng))。那么，在現(xiàn)實(shí)生活中，人們?nèi)绾螌?duì)知識(shí)員工進(jìn)行管理，如何衡量他們的工作，提高他們的工作效率？究竟采用著名的 X 理論、Y 理論、Z 理論？或者還有其他更好的管理竅門(mén)？

其實(shí)，管理沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)知識(shí)員工的管理，更多靠建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制，比如彼得?德魯克的管理寓言《怎樣給獵狗分骨頭》中的“那塊骨頭”。寓言故事中的獵狗代表了正在工作中的人們(知識(shí)員工)，而那塊骨頭又代表了什么呢？有人說(shuō)是金錢(qián)，有人說(shuō)是股權(quán)，也有人說(shuō)是權(quán)力，還有人說(shuō)偉大的遠(yuǎn)景。那么，管理大師德魯克寓言中的骨頭到底是什么？也許，我們只有從員工實(shí)際中能夠?qū)ふ业酱鸢?。?duì)知識(shí)員工的管理，更多應(yīng)該依賴于知識(shí)員工的自覺(jué)性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。對(duì)知識(shí)員工的管理更多的是自我管理。因?yàn)橹R(shí)員工都受過(guò)高等教育，具有良好的素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)，以及良好的職業(yè)道德，都希望知識(shí)的得到有效的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。知識(shí)員工的勞動(dòng)是一種腦力勞動(dòng)，由于知識(shí)作為人們認(rèn)識(shí)或感知的結(jié)果，其具有特殊的屬性，以及其作為知識(shí)載體—人的復(fù)雜性，則長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)知識(shí)的價(jià)值、掌握知識(shí)的人的價(jià)值進(jìn)行準(zhǔn)確的度量，是十分困難的。因?yàn)楫吘共皇求w力勞動(dòng)者，不能用管理體力勞動(dòng)者的方法來(lái)管理知識(shí)員工，否則“大材小用”，效果往往適得其反。

知識(shí)員工的特點(diǎn)決定了他們屬于復(fù)雜的理性人，是難以分析和解剖的群體。其工作自主性和獨(dú)立性強(qiáng)，需要寬松的工作環(huán)境和一定的自主、自治權(quán)，這帶來(lái)了管理的難度；知識(shí)工作的創(chuàng)造性特征，要求對(duì)人力資本做出投資，但這種投資回報(bào)具有不確定性，使得激勵(lì)具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性；知識(shí)員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們形成了獨(dú)特的思維方式、情感表達(dá)和心理需求，并向著個(gè)性化和多元化方向發(fā)展，加大了激勵(lì)的挑戰(zhàn)性。因此，對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)需要更加豐富的方法和手段，以適應(yīng)這一群體的人性特征。

當(dāng)把這種激勵(lì)再放到合作聯(lián)盟并進(jìn)行創(chuàng)新性的活動(dòng)這一背景中時(shí)，更加大了激勵(lì)的難度。創(chuàng)新聯(lián)盟相對(duì)于單

一、獨(dú)立的組織而言，是一個(gè)多目標(biāo)、開(kāi)放式、復(fù)雜性的系統(tǒng)組織，其多目標(biāo)表現(xiàn)為彌補(bǔ)資源不足，降低研發(fā)成本，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)等；其開(kāi)放性表現(xiàn)為聯(lián)盟組建與運(yùn)作過(guò)程中的成員變動(dòng)頻繁、信息往來(lái)密集；其復(fù)雜性既表現(xiàn)在聯(lián)盟成員眾多，成員之間是信息、知識(shí)、資源、資金的集成，而且彼此之間還有復(fù)雜的委托—代理關(guān)系、信任管理關(guān)系、利益分配關(guān)系等。在這樣一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)針對(duì)來(lái)自不同組織的知識(shí)員工進(jìn)行激勵(lì)，有極大的難度和挑戰(zhàn)性。

【問(wèn)題3】

年前，德魯克就指出了知識(shí)員工的重要性，而且哈耶克也認(rèn)為企業(yè)能力本質(zhì)上是知識(shí)專有，只有知識(shí)才能最終解釋核心競(jìng)爭(zhēng)力，也惟有知識(shí)和知識(shí)員工才是企業(yè)核心能力產(chǎn)生并不斷發(fā)展和超越的最終邏輯歸宿和惟一源泉。只有企業(yè)提供能夠充分激發(fā)知識(shí)員工積極性、創(chuàng)造性的最佳手段，通過(guò)激發(fā)知識(shí)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)，促成其知識(shí)的吸納、共享和創(chuàng)新，形成組織的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和不斷發(fā)展。

一是“管人”要向“管事”轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理過(guò)程中，往往更多地苛求員工遵從刻板、僵硬的工作規(guī)則，通過(guò)嚴(yán)格監(jiān)管“人”來(lái)實(shí)現(xiàn)“工作目 的”，容易忽視個(gè)人的意愿和價(jià)值。這種管理對(duì)傳統(tǒng)意義上的普通員工來(lái)說(shuō)，的確曾起到規(guī)范、約束的積極作用。但在知識(shí)員工越來(lái)越多的今天，顯然這種管理已不合時(shí)宜，同時(shí)也與我們所倡導(dǎo)的“以人為本”的管理不相適應(yīng)。因此，我們要在管理中更多地體現(xiàn)“人性化”的原則，要從“管人”向“管事”轉(zhuǎn)變，通過(guò)“管事”來(lái)達(dá)到“管人”的目的，要側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果，而不宜過(guò)于刻板、僵硬地苛求人、約束人。組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，可以嘗試彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺(jué)得工作本身就是一種享受。只有能在工作中大顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作積極性和創(chuàng)造性。有人擔(dān)心，過(guò)分強(qiáng)調(diào)自主會(huì)帶來(lái)“放任自流”的負(fù)面效應(yīng)，這要依靠對(duì)工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果的有力監(jiān)管來(lái)實(shí)現(xiàn)收放自如的控制，否則就會(huì)走入“一管就死，一放就亂”的局面。

二是要建立“賽馬”機(jī)制，激活個(gè)體的主觀能動(dòng)性。管理的最高境界是“無(wú)為而治”。對(duì)知識(shí)員工，我們不但應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和運(yùn)作方式，更需要以多元化、人性化、柔性化的管理來(lái)激發(fā)知識(shí)員工主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新精神。首先要建立公平、公正、公開(kāi)的“賽馬”機(jī)制。海爾倡導(dǎo)的“人人是人才，賽馬不相馬”的管理理念，在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有很高的適用性，尤其適用于對(duì)知識(shí)員工的管理。其核心思想就是建立和營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，把所有員工置于同一起跑線上，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前公平、公正、公開(kāi)地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰。當(dāng)然這需要大膽打破學(xué)歷、職稱、資歷等種種條條框框的限制。其次要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通。依靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動(dòng)的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過(guò)這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識(shí)員工在自覺(jué)自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。

三是要完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績(jī)效考核管理。在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的新形勢(shì)下，管理知識(shí)員工的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足員工素質(zhì)不斷提高而出現(xiàn)的多層次的個(gè)人需求，從而激發(fā)知識(shí)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要嚴(yán)格貫徹落實(shí)實(shí)施“以崗定薪，易崗易薪”的薪酬用工制度，推動(dòng)薪酬用工制度與市場(chǎng)高度接軌，并通過(guò)“待遇留人，感情留人，事業(yè)留人，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”等手段來(lái)體現(xiàn)知識(shí)員工的價(jià)值。其次要全面推行“收入與績(jī)效掛鉤，分配向‘三高’傾斜”的績(jī)效考核管理，要把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益共享，共生共榮。同時(shí)也可以嘗試采取員工持股權(quán)、知識(shí)參與分配等方式。

四是在職教育與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營(yíng)造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在職培訓(xùn)和教育是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要因素。為此，企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)員工作用的同時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長(zhǎng)，并能在未來(lái)的發(fā)展中承擔(dān)重任。同時(shí)要充分了解人才的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)。要讓知識(shí)員工獲得公平的職位升遷或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓他們能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途。

在“以人為本”已經(jīng)成為國(guó)家治理理念的今天，我們應(yīng)當(dāng)深刻地認(rèn)識(shí)到知識(shí)員工與傳統(tǒng)意義上的普通員工在管理上有很大的差別。我們要結(jié)合知識(shí)員工的特點(diǎn)，突破刻板的管理思維，全面貫徹人本管理，營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以“監(jiān)管工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果＋績(jī)效管理”為手段，激活知識(shí)員工的個(gè)人潛能和創(chuàng)造性，以促進(jìn)工作績(jī)效的提高和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到推動(dòng)企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的目的。

6.2.3 參考答案

【問(wèn)題1】 德魯克認(rèn)為，知識(shí)員工是指“那些掌握與運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。

現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入 21 世紀(jì)，而 21 世紀(jì)屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人不再是一種成本或者一種工具，而是一種資源，必須以資產(chǎn)來(lái)對(duì)待。應(yīng)當(dāng)深刻地認(rèn)識(shí)到知識(shí)員工與傳統(tǒng)意義上的普通員工在管理上有很大的差別。要結(jié)合知識(shí)員工的特點(diǎn)，突破刻板的管理思維，全面貫徹人本管理，營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激活知識(shí)員工的個(gè)人潛能和創(chuàng)造性，以促進(jìn)工作績(jī)效的提高和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到推動(dòng)企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的目的。

【問(wèn)題2】

與傳統(tǒng)企業(yè)一般員工相比，知識(shí)員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求及價(jià)值觀念等方面有一些特殊性。

一是具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理。二是忠誠(chéng)度低，流動(dòng)欲強(qiáng)。三是工作過(guò)程難以監(jiān)控。因此，傳統(tǒng)的管理規(guī)章、操作規(guī)程對(duì)知識(shí)員工沒(méi)有很大的意義，甚至可能成為一種束縛。四是具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望。他們注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望看到工作的成果，注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，強(qiáng)烈希望得到認(rèn)可和尊重。五是個(gè)性突出，蔑視權(quán)勢(shì)。他們大多個(gè)性突出，不愿隨波逐流，趨炎附勢(shì)，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。因此，溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等成為知識(shí)員工的管理法則。

【問(wèn)題3】

(1)“管人”要向“管事”轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值。要在管理中更多地體現(xiàn)“人性化”的原則，通過(guò)“管事”來(lái)達(dá)到“管人”的目的，要側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果，而不宜過(guò)于刻板、僵硬地苛求人、約束人。

(2)要建立“賽馬”機(jī)制，激活個(gè)體的主觀能動(dòng)性。其核心思想就是建立和營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，把所有員工置于同一起跑線上，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前公平、公正、公開(kāi)地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰。

(3)要完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績(jī)效考核管理。實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足員工素質(zhì)不斷提高而出現(xiàn)的多層次的個(gè)人需求，從而激發(fā)知識(shí)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。

(4)在職教育與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營(yíng)造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。

6.3案例三：人性觀點(diǎn)

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中人力資源方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3。

6.3.1 案例場(chǎng)景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)有一個(gè)負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工 Z，職務(wù)不高，但資歷很深。他常不遵守公司的制度，對(duì)同事態(tài)度比較惡劣，喜歡占公司的小便宜，如把私人電話費(fèi)拿來(lái)報(bào)銷(xiāo)等，讓公司很頭疼，而且仗著自己是老資格，上面動(dòng)不了他，經(jīng)常對(duì)同事頤指氣使，甚至他連家里繳水電費(fèi)都是公司小年輕替他當(dāng)跑腿。有事沒(méi)事總拿出前輩的姿態(tài)來(lái)教訓(xùn)人，其實(shí)他說(shuō)的那些東西，很多早就落伍了。此人工作中業(yè)績(jī)雖不突出，但也沒(méi)有什么大錯(cuò)。對(duì)此，項(xiàng)目經(jīng)理王勝感到十分苦惱，不知道如何處理？

【問(wèn)題1】請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字從人性假設(shè)的角度對(duì) Z 的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

【問(wèn)題2】請(qǐng)用 300 字以內(nèi)的文字從團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，分析出現(xiàn)上述問(wèn)題的原因。

【問(wèn)題3】請(qǐng)用 400 字以內(nèi)的文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對(duì)解決此問(wèn)題給項(xiàng)目經(jīng)理王勝提出合理化建議。

6.3.2 案例分析

【問(wèn)題1】

美國(guó)管理學(xué)家麥格雷戈發(fā)現(xiàn)管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，即消極的 X理論和積極的 Y 理論。麥格雷戈認(rèn)為，按 X 理論來(lái)實(shí)施管理的管理者，對(duì)員工的人性持有如下基本判斷：

(1)一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作。(2)人生來(lái)就以自我為中心，漠視組織的要求。

(3)一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽(tīng)從指揮，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有創(chuàng)造性。(4)人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。

基于這種對(duì)員工人性的判斷，持 X 理論觀的管理者就必然在管理工作中對(duì)員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來(lái)迫使他們工作。Y 理論對(duì)人性的認(rèn)識(shí)與 X 理論恰好相反。具體觀點(diǎn)是：

(1)一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對(duì)工作的喜惡取決于他們對(duì)工作帶來(lái)的滿足和懲罰的理 解。

(2)外來(lái)的控制與懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的惟一方法，甚至可以說(shuō)它不是最好的方法。相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標(biāo)，則有利于實(shí)現(xiàn)自我指揮和控制。

(3)在適當(dāng)條件下，一般人是能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的，不愿負(fù)責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。

(4)大多數(shù)人都具有一定的想像力、獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力。(5)在現(xiàn)代社會(huì)中，人的智慧和潛能只能得到部分的發(fā)揮。

基于這種對(duì)人性的樂(lè)觀認(rèn)識(shí)，持有 Y 理論觀的管理者就傾向于在管理工作實(shí)踐中實(shí)行以人為中心的、寬容的、民主的管理方式，以使員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)，并為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。

X 理論假設(shè)低層次的需要支配著人們的行為，Y 理論假設(shè)高層次的需要支配著人們的行為。很顯然，Z 員工的行為是符合 X 理論假設(shè)的。

【問(wèn)題2】

在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)員工的素質(zhì)對(duì)企業(yè)的成敗有著至關(guān)重要的作用。塑造一支高幸質(zhì)的企業(yè)員工隊(duì)伍，也是每一家企業(yè)管理者的重要任務(wù)。對(duì)企業(yè)的管理，歸根到底是對(duì)人的管理，而對(duì)人的管理是現(xiàn)代企業(yè)普遍遇到的一個(gè)難題，也是令許多企業(yè)管理者感到頭疼的一個(gè)問(wèn)題。對(duì)人的管理之所以成為一個(gè)難題，是因?yàn)楣芾碚咝枰鎸?duì)的員工是具有多種多樣個(gè)性的。多種多樣的個(gè)性就必然帶來(lái)不同的職業(yè)態(tài)度，不同的處事風(fēng)格。企業(yè)的管理者大多都遇到過(guò)以下類型的員工：特別難以相處但是工作業(yè)績(jī)特別好；工作缺乏動(dòng)力，不愿意在下班后多工作一分鐘；倚老賣(mài)老，經(jīng)常挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威，等等。這些員工不斷違反公司紀(jì)律的底線，經(jīng)常因?yàn)橐恍┳屓藷o(wú)法接受的行為舉止而在員工團(tuán)隊(duì)中引起混亂，從而導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素，也就是所謂的“問(wèn)題員工”。

此類“問(wèn)題員工”在企業(yè)中不少見(jiàn)，表現(xiàn)也各有不同：有的極度自我，難以相處；有的倚老賣(mài)老，藐視管理者的權(quán)威；還有的貪圖蠅頭小利，時(shí)時(shí)想著揩公家的油，等等。這些員工不斷挑戰(zhàn)公司制度的底線，擾亂工作秩序，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率下降。一方面，這些人的不良行為可能會(huì)讓其他員工仿效；另一方面，由于這些人不一定受懲罰，其他員工便可能會(huì)產(chǎn)生敵視、憤怒的情緒，繼而對(duì)整個(gè)工作環(huán)境產(chǎn)生影響。問(wèn)題員工是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，問(wèn)題員工在企業(yè)員工中所占的比例超過(guò) 40%。因此，如何管理好問(wèn)題員工，使之成為高效員工，是所有管理層必須

面臨和解決的問(wèn)題，而且這不僅僅是管理者的任務(wù)，也牽涉到每一個(gè)員工的利益。

從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，分析一下出現(xiàn)上述問(wèn)題的主要原因和處理辦法。

首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深，說(shuō)明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上有機(jī)可乘。譬如說(shuō)，能明目張膽地將因私打車(chē)票拿來(lái)報(bào)銷(xiāo)，可見(jiàn)財(cái)務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒(méi)事，意味著獎(jiǎng)懲制度不嚴(yán)明。因此，管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及體制，及時(shí)把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。一個(gè)問(wèn)題員工走了，還會(huì)有第二個(gè)、第三個(gè)。

其次，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。如果說(shuō)，制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長(zhǎng)期的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效改善問(wèn)題員工的問(wèn)題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無(wú)論是老員工，還是新員工，都能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地把握，公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。企業(yè)可通過(guò)不斷宣傳或一些活動(dòng)來(lái)強(qiáng)化同事間團(tuán)結(jié)、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問(wèn)題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評(píng)估中，對(duì)企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進(jìn)行考評(píng)，長(zhǎng)此以往，諸如個(gè)別人對(duì)同事態(tài)度惡劣的問(wèn)題就能得到有效遏制。

然后，觀察問(wèn)題員工，監(jiān)控改進(jìn)情況，對(duì)長(zhǎng)期沒(méi)有起色的予以辭退。與重新招募、培訓(xùn)新員工相比，幫老員工改進(jìn)現(xiàn)有表現(xiàn)所付出的代價(jià)要小得多。如果他能夠回到“正軌”上來(lái)，說(shuō)不定他和他的經(jīng)驗(yàn)?zāi)艹蔀楣镜膶氋F資產(chǎn)。因此，不要急于做決定，在運(yùn)行前兩項(xiàng)措施的基礎(chǔ)上，注意觀察其變化。若長(zhǎng)期沒(méi)有起色，則只好“分道揚(yáng)鐮”。但在辭退前，應(yīng)該抓住一切機(jī)會(huì)對(duì)其進(jìn)行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。

最后，在目前的人才市場(chǎng)上，電腦硬件維護(hù)人員已經(jīng)供大于求，不是什么緊缺、關(guān)鍵崗位，換句話說(shuō)，此人的可替代率很高。所以，雖然此人工作無(wú)大錯(cuò)，但鑒于他的一貫表現(xiàn)，縱容只能使其成為害群之馬，所以，應(yīng)該堅(jiān)決地予以辭退。辭退的理由要有“警示”性：比如違反公司制度，特別是損公肥私的事例可作為辭退理由，并以此為契機(jī)對(duì)公司進(jìn)行整頓，重組隊(duì)伍，起到殺一做百的作用。

【問(wèn)題3】

但是，任何事物，都是有因才有果。為什么不問(wèn)問(wèn)他們?yōu)槭裁匆@樣做？雖然人們都很討厭這樣的人，但是他們畢竟曾為公司做過(guò)貢獻(xiàn)。如果他憑著老資歷翹尾巴，公司應(yīng)該嚴(yán)厲地批評(píng)他；如果是家庭的原因?qū)е滤麑?duì)工作沒(méi)有熱情，公司可以對(duì)他加以撫慰，激發(fā)他的上進(jìn)；如果他感到在部門(mén)里得不到尊重而對(duì)同事態(tài)度惡劣，公司也可以幫助他調(diào)整心態(tài)。除了損公肥私、泄漏公司機(jī)密等行為不可原諒?fù)猓绻軌蚣右酝炀鹊?，還是應(yīng)該給他們一個(gè)機(jī)會(huì)！因?yàn)?，?duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，盡力接納每一個(gè)員工，盡力包容每一個(gè)員工的缺點(diǎn)是一種難能可貴的品質(zhì)。不要輕易地放棄任何一個(gè)問(wèn)題員工，因?yàn)榉艞壱粋€(gè)員工對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是要付出很大成本的。放棄一個(gè)員工就給企業(yè)帶來(lái)了離職成本，離職成本包括四項(xiàng)：

離職前的成本：離職前員工的工作效率會(huì)毫無(wú)疑問(wèn)地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。

分離的成本：對(duì)于離職的員工，企業(yè)要支付離職的工資，失業(yè)的工資。如果管理者對(duì)離職處理不當(dāng)而導(dǎo)致員工的訴訟，還會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)的訴訟費(fèi)用。

空缺成本：職位的空缺會(huì)導(dǎo)致一系列的問(wèn)題，例如可能喪失銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問(wèn)題都需要企業(yè)付出空缺成本。

再雇傭的成本：重新招聘員工，填補(bǔ)空缺的職位，需要付出大量的成本。包括招聘廣告的費(fèi)用，聘用獵頭公司的費(fèi)用，對(duì)于新招聘員工安家的費(fèi)用等等，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，再雇傭的成本是巨大的。

因此，管理問(wèn)題員工，并不是淘汰這些員工，而是要盡力達(dá)到一種和諧的境界。使這

些員工和管理者、其他員工和整個(gè)公司的文化達(dá)到和諧。

6.3.3 參考答案

【問(wèn)題1】

Z 員工的行為是符合 X 理論假設(shè)的。①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作；②人生來(lái)就以自我為中心，漠視組織的要求；③一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽(tīng)從指揮，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有創(chuàng)造性；④人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。

【問(wèn)題2】

首先，梳理管理制度是否有漏洞。

上述案例中的員工既然資歷很深，說(shuō)明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上有機(jī)可乘。譬如說(shuō)，能明目張膽地將因私打車(chē)票拿來(lái)報(bào)銷(xiāo)，可見(jiàn)財(cái)務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒(méi)事，意味著獎(jiǎng)懲制度不嚴(yán)明。因此，管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及體制，及時(shí)把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。一個(gè)問(wèn)題員工走了，還會(huì)有第二個(gè)、第三個(gè)。

其次，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

如果說(shuō)，制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長(zhǎng)期的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效改善問(wèn)題員工的問(wèn)題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無(wú)論是老員工，還是新員工，都能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地把握，公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。企業(yè)可通過(guò)不斷宣傳或一些活動(dòng)來(lái)強(qiáng)化同事間團(tuán)結(jié)、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問(wèn)題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評(píng)估中，對(duì)企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進(jìn)行考評(píng)，長(zhǎng)此以往，諸如個(gè)別人對(duì)同事態(tài)度惡劣的問(wèn)題就能得到有效遏制。

【問(wèn)題3】

首先，觀察問(wèn)題員工，尋找問(wèn)題原因。

如果是家庭的原因?qū)е滤麑?duì)工作沒(méi)有熱情，公司可以對(duì)他加以撫慰，激發(fā)他的上進(jìn)；如果他感到在部門(mén)里得不到尊重而對(duì)同事態(tài)度惡劣，公司也可以幫助他調(diào)整心態(tài)。

其次，監(jiān)控改進(jìn)情況，對(duì)長(zhǎng)期沒(méi)有起色的予以辭退。

如果他憑著老資歷翹尾巴，公司應(yīng)該嚴(yán)厲地批評(píng)他；如果他能夠回到“正軌”上來(lái)，說(shuō)不定他和他的經(jīng)驗(yàn)?zāi)艹蔀楣镜膶氋F資產(chǎn)。因此，不要急于作決定，在運(yùn)行前兩項(xiàng)措施的基礎(chǔ)上，注意觀察其變化。若長(zhǎng)期沒(méi)有起色，則只好“分道揚(yáng)鐮”。但在辭退前，應(yīng)該抓住一切機(jī)會(huì)對(duì)其進(jìn)行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。

6.4案例四：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中人力資源管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3。

6.4.1 案例場(chǎng)景

陳小姐是希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的職員，一直從事網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行部門(mén)的管理，雖是技術(shù)外行，可部門(mén)管理方面還不錯(cuò)，得到公司的認(rèn)可。

CSAI 新近成立了項(xiàng)目管理部，陳小姐被調(diào)往項(xiàng)目管理部，上司是一日方技術(shù)總工，但兩人都對(duì)項(xiàng)目管理欠缺認(rèn)識(shí)。目前并行立項(xiàng)的項(xiàng)目達(dá)六七個(gè)，公司責(zé)、權(quán)、利不分明，項(xiàng)目組固定成員只有四人，其他部門(mén)的配合都是推一步走一步，不推不動(dòng)，不搖不知，信息反饋不暢，溝通難度不小，每次會(huì)議都是冗長(zhǎng)，效率不高。某些部門(mén)也會(huì)在任務(wù)被攤派到時(shí)有抵觸情緒，項(xiàng)目部下發(fā)的一些文件及要求執(zhí)行起來(lái)困難重重。

日方總工性格過(guò)于溫和，倡導(dǎo)民主，結(jié)果只是一個(gè)會(huì)議接一個(gè)會(huì)議，成效不大，時(shí)間

耗去不少。

這與陳小姐辦事果斷，主張?zhí)幚韱?wèn)題有個(gè)輕重緩急的態(tài)度形成反差，但無(wú)奈只得服從于這種安排，面對(duì)放緩節(jié)奏來(lái)處理迎面而來(lái)的時(shí)限方面競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)的工作，有的只是郁悶，與日方溝通多次自己的見(jiàn)解，對(duì)方也是副無(wú)奈的表情，有的時(shí)候居然會(huì)做出“他們不做，我來(lái)做”的選擇，很為她的善良無(wú)助苦惱。她又無(wú)法越權(quán)去處理一些問(wèn)題，她該怎么辦？

【問(wèn)題1】請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字描述一下日方總工的管理風(fēng)格，以及人格特點(diǎn)和存在的問(wèn)題。

【問(wèn)題2】請(qǐng)用 300 字以內(nèi)的文字從團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，分析出現(xiàn)上述問(wèn)題的原因。

【問(wèn)題3】請(qǐng)用 400 字以內(nèi)的文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對(duì)解決此問(wèn)題提出建議。

6.4.2 案例分析

【問(wèn)題1】

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)者在工作實(shí)踐中個(gè)性特征在領(lǐng)導(dǎo)方法、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等方面的外在表現(xiàn)。

它體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的工作宗旨和工作行為。在領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)班子建設(shè)、單位建設(shè)和個(gè)人成長(zhǎng)進(jìn)步能產(chǎn)生極其重大的作用。

它不但關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者在群眾中的聲譽(yù)和威望，而且對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、工作成效的好壞、工作政績(jī)的大小具有很大的影響。

心理學(xué)家勒溫在實(shí)驗(yàn)研究的基礎(chǔ)上，把領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式劃分為專制式、民主式和放任式三種類型。專制式亦稱專權(quán)式或獨(dú)裁式，這類領(lǐng)導(dǎo)者是由個(gè)人獨(dú)自做出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從其命令。專制式領(lǐng)導(dǎo)行為的主要特點(diǎn)是：個(gè)人獨(dú)斷專行，從不考慮別人的意見(jiàn)，組織各種決策完全由領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自做出；領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作內(nèi)容、程序和方法，下級(jí)只能服從；領(lǐng)導(dǎo)者單向式溝通，除了工作命令外，從不把更多的消息告訴下級(jí)，下級(jí)沒(méi)有任何參與決策的機(jī)會(huì)，只能奉命行事；主要靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥懲罰來(lái)維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，很少或只有偶爾的獎(jiǎng)勵(lì)；領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。

民主式又稱為參與式，這類領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動(dòng)方案或做出決策之前會(huì)主動(dòng)聽(tīng)取下級(jí)意見(jiàn)，或者吸收下級(jí)人員參與決策制定。民主式領(lǐng)導(dǎo)行為的主要特征是：領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策之前通常都要同下屬磋商，得不到下屬的一致同意不會(huì)擅自采取行動(dòng)；分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛(ài)好；對(duì)下屬工作的安排并不具體，個(gè)人有相當(dāng)大的工作自由，有較多的選擇性與靈活性；主要運(yùn)用個(gè)人的權(quán)利和威信，而不是靠職位權(quán)利和命令使人服從；領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級(jí)無(wú)任何心理上的距離。放任式，其領(lǐng)導(dǎo)行為的主要特點(diǎn)是極少運(yùn)用其權(quán)利影響下屬，而給下屬以高度的獨(dú)立性，以致達(dá)到放任自流和行為根本不受約束的程度。

以上三種領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)行為各有優(yōu)缺點(diǎn)。由于不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在日常管理言談中，所表現(xiàn)的工作方式就不同，導(dǎo)致的工作結(jié)果和工作效率也就會(huì)產(chǎn)生差異。勒溫根據(jù)實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論是：專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠很快做出決定并通過(guò)嚴(yán)格管理予以實(shí)施能夠達(dá)到既定的任務(wù)目標(biāo)，但要求領(lǐng)導(dǎo)者需要有較高的素質(zhì)和能力，有時(shí)效率不一定就高，而且組織成員沒(méi)有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落。從另外角度來(lái)看，參與式管理和放任式管理有利于培養(yǎng)下屬的自身能力和創(chuàng)新意識(shí)，有利于鼓舞士氣和激勵(lì)效果，使群體成員之間的關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)、富有創(chuàng)造性，但放任式領(lǐng)導(dǎo)必須考慮員工本身素質(zhì)和道德水平。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮各種綜合因素，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，更能確保提高工作效率和管理水平。

【問(wèn)題2】

項(xiàng)目的成功完成除了優(yōu)良的設(shè)備、先進(jìn)的技術(shù)之外，更重要的是人的因素。項(xiàng)目經(jīng)理

/負(fù)責(zé)人作為項(xiàng)目管理的基石，他的管理、組織、協(xié)調(diào)能力，他的知識(shí)素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，甚至是個(gè)人的性情都對(duì)項(xiàng)目管理的成敗有著決定性的影響。項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，他負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施全過(guò)程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。成功的項(xiàng)目無(wú)一不反映了項(xiàng)目管理者的卓越管理才能，而失敗的項(xiàng)目同樣也說(shuō)明了項(xiàng)目管理者的重要性。項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目及項(xiàng)目管理過(guò)程中起著關(guān)鍵的作用，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的“靈魂”。

項(xiàng)目管理的實(shí)踐證明，并不是任何人都可以作為合適的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特點(diǎn)要求項(xiàng)目經(jīng)理具備相應(yīng)的素質(zhì)與能力才能圓滿地完成項(xiàng)目任務(wù)。通常一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備良好的道德素質(zhì)、健康的身體素質(zhì)、全面的理論知識(shí)素質(zhì)、系統(tǒng)的思維能力、嫻熟的管理能力、積極的創(chuàng)新能力，以及豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是依靠成員自己(或加上外來(lái)咨詢?nèi)藛T幫忙)的一種計(jì)劃性的提高群體效能的活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)既是指班組，也包括具體的部門(mén)或群體。這種形式既可應(yīng)用于群體內(nèi)部，也可應(yīng)用于相互依賴的一些群體之間。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是以群體成員的相互作用來(lái)協(xié)調(diào)群體的步伐，提高群體的工作效率。就其目的來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括四個(gè)方面：

(1)分析問(wèn)題。(2)完成工作任務(wù)。(3)協(xié)調(diào)群體內(nèi)部關(guān)系。

(4)改進(jìn)群體和組織的活動(dòng)過(guò)程。團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般包括三個(gè)過(guò)程：

(1)解凍；讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，意識(shí)到改革的需要，發(fā)揚(yáng)開(kāi)誠(chéng)布公、互相信任的精神。(2)采取行動(dòng)：基本上使用調(diào)查反饋方法，收集資料，集體分析情況，共同找出問(wèn)題，采取行動(dòng)計(jì)劃。

(3)再凍結(jié)：貫徹執(zhí)行計(jì)劃后，集體總評(píng)價(jià)，將改革后的成果加以鞏固、穩(wěn)定。團(tuán)隊(duì)建設(shè)因內(nèi)容和要求的不同，可以采取以下的不同形式：

(1)分析討論會(huì)

對(duì)團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效開(kāi)展公開(kāi)討論，通過(guò)相互提供情況，傾談意見(jiàn)，揭露工作績(jī)效的障礙。在此基礎(chǔ)上明確問(wèn)題所在，然后制定解決問(wèn)題的行動(dòng)計(jì)劃。

(2)團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)議

這是幫助同一工作小組的成員認(rèn)清問(wèn)題和解決問(wèn)題的形式。問(wèn)題可能屬于工作性質(zhì)或成員之間的矛盾。此活動(dòng)通常需要一位外來(lái)咨詢?nèi)藛T參與，他通過(guò)與成員接觸、問(wèn)卷調(diào)查并參加必要的小組會(huì)等方式，收集資料經(jīng)過(guò)分析歸納，反饋給有關(guān)成員，同時(shí)運(yùn)用其專業(yè)知識(shí)，闡明問(wèn)題，引導(dǎo)小組開(kāi)展討論，得出解決問(wèn)題的措施。

(3)角色分析和團(tuán)隊(duì)建設(shè)

這是明確小組成員的職責(zé)和別人對(duì)他所承當(dāng)角色的期望所采取的活動(dòng)形式。許多組織中由于對(duì)承擔(dān)角色的職責(zé)不清，常阻礙小組工作開(kāi)展，從而增加成員的精神負(fù)擔(dān)。

(4)活動(dòng)采取小組會(huì)形式

首先要求每一成員寫(xiě)明他自己心目中的主要職責(zé)、他在小組中的地位，以及他對(duì)小組所做的貢獻(xiàn)，然后對(duì)此開(kāi)展討論。其次再討論每人對(duì)別人所承擔(dān)角色的期望，在取得一致意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，繪制每個(gè)成員所承擔(dān)的職責(zé)和別人期望的圖表。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)的一種形式，具有團(tuán)隊(duì)的一般特征。

同時(shí)，由于項(xiàng)目的獨(dú)特性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)又有著自身的獨(dú)特性：

(1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性和開(kāi)放性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一特定的任務(wù)而組建的，任務(wù)完成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也隨之解散，具有臨時(shí)性特征。此外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成也不是一成不變的，而是隨著項(xiàng)目的進(jìn)展和任務(wù)的展開(kāi)不斷地調(diào)整，具有明顯的開(kāi)放性。

(2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的生命期屬性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從組建到解散，是一個(gè)不斷成長(zhǎng)和變化的過(guò)程，一般可分為五個(gè)階段：組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、成效階段和解散階段。

(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有嚴(yán)格的目標(biāo)約束。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是為了完成某個(gè)一次性的特定任務(wù)，它有著明確的質(zhì)量要求、工期要求、成本要求等多目標(biāo)約束，所有這些目標(biāo)都必須實(shí)現(xiàn)，即必須在預(yù)定的工期內(nèi)、在預(yù)計(jì)的成本范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)符合預(yù)期的質(zhì)量要求的可交付成果。

【問(wèn)題3】 那么，高效團(tuán)隊(duì)有什么特點(diǎn)呢？有專家對(duì)高效團(tuán)隊(duì)研究發(fā)現(xiàn)，高效團(tuán)隊(duì)具有以下特點(diǎn)：(1)規(guī)撐比較小，一般不超過(guò) 10 人。

(2)互補(bǔ)的技能，即團(tuán)隊(duì)各成員至少具備科技專長(zhǎng)、分析解決問(wèn)題能力、溝通技能。(3)共同的目的，共同的目的產(chǎn)生的前提，并可以為成員提供指導(dǎo)和動(dòng)力。(4)可行的目標(biāo)以使成員采取行動(dòng)和充滿活力。(5)共同手段或方法來(lái)達(dá)成目標(biāo)。(6)相互之間的責(zé)任。

管理者由于不知道如何建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)，于是只好大聲呼喊： 我們一定要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，要講奉獻(xiàn)，要上下凝成一股繩，我們的工作則無(wú)往而不勝?！焙翱谔?hào)可以，但效果卻很不佳。管理者希望部屬和員工工作時(shí)像年終聚餐把酒時(shí)那樣士氣高昂，充滿工作熱情！但員工的實(shí)際表現(xiàn)卻遠(yuǎn)非管理者所想。管理學(xué)大師彼得?德魯克強(qiáng)調(diào)，企業(yè)最終的關(guān)鍵是“讓員工眾志成城，調(diào)動(dòng)員工的積極性與潛能，為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效”，因此，建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)尤其顯得重要。

建設(shè)高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的舉措：(1)增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才能

項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，有時(shí)人們也稱為項(xiàng)目管理者或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，他負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施的全過(guò)程，在項(xiàng)目管理過(guò)程中起著關(guān)鍵的作用，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。

①增強(qiáng)和發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)作用； ②充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的溝通和協(xié)調(diào)作用； ③充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)作用。(2)靈活授權(quán)，及時(shí)決策

隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理要通過(guò)授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任，使團(tuán)隊(duì)成員更多地參與項(xiàng)目的決策過(guò)程，允許個(gè)人或小組以自己更靈活的方式開(kāi)展工作。

(3)充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)凝聚力

團(tuán)隊(duì)凝聚力是無(wú)形的精神力量，是將一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員緊密地聯(lián)系在一起的看不見(jiàn)的紐帶。團(tuán)隊(duì)的凝聚力來(lái)自于團(tuán)隊(duì)成員自覺(jué)的內(nèi)心動(dòng)力，來(lái)自于共識(shí)的價(jià)值觀，是團(tuán)隊(duì)精神的最高體現(xiàn)。一般情況下，高團(tuán)隊(duì)凝聚力帶來(lái)高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

6.4.3 參考答案

【問(wèn)題1】

心理學(xué)家勒溫在試驗(yàn)研究的基礎(chǔ)上，把領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式劃分為專制式、民主式和放任式三種類型。專制式亦稱專權(quán)式或獨(dú)裁式，這類領(lǐng)導(dǎo)者是由個(gè)人獨(dú)自做出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從其命令。專制式有一個(gè)顯著的特征是：領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作內(nèi)容、程序和方法，單向式溝通，下級(jí)只能服從。民主式又稱為參與式，這類領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動(dòng)方案或做出決策之前會(huì)主動(dòng)聽(tīng)取下級(jí)意見(jiàn)，或者吸收下級(jí)人員參與決策制定。放任式，其領(lǐng)導(dǎo)行為的主要特點(diǎn)是極少運(yùn)用其權(quán)利影響下屬，而給下屬以高度的獨(dú)立性，以致達(dá)到放任自流和行為根本不受約束的程度。

日方總工的管理風(fēng)格顯然是民主式或參與式類型，甚至趨向于放任式。不但沒(méi)有提高

工作效率，反而導(dǎo)致工作效率低下，只能達(dá)到組織成員的社交目標(biāo)，但完不成工作目標(biāo)。

【問(wèn)題2】

案例中的問(wèn)題，關(guān)鍵在于日方技術(shù)總工的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、素質(zhì)與能力要求并不適合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理，以及在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織設(shè)計(jì)過(guò)程中也出現(xiàn)了問(wèn)題，從而導(dǎo)致出現(xiàn)目前的各種問(wèn)題。

第一個(gè)因素是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能較弱，好的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高、項(xiàng)目資源的獲得與客戶的認(rèn)可，有利于項(xiàng)目的成功。

第二個(gè)因素是人員。人員是項(xiàng)目執(zhí)行的主體，項(xiàng)目人員的知識(shí)與技能對(duì)項(xiàng)目的成功起著至關(guān)重要的作用。

第三個(gè)因素是項(xiàng)目管理控制體系不健全。缺乏完整的項(xiàng)目管理體系，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，項(xiàng)目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。

第四個(gè)因素是項(xiàng)目管理缺乏系統(tǒng)性。項(xiàng)目運(yùn)作主要體現(xiàn)為過(guò)程行為，項(xiàng)目的任務(wù)細(xì)分與計(jì)劃性不夠，造成項(xiàng)目進(jìn)度延遲、資源浪費(fèi)、質(zhì)量低下或項(xiàng)目失敗。

【問(wèn)題3】

建設(shè)高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的舉措：(1)增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才能

項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，有時(shí)人們也稱為項(xiàng)目管理者或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，他負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施全過(guò)程，在項(xiàng)目管理過(guò)程中起著關(guān)鍵的作用，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。

①增強(qiáng)和發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)作用； ②充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的溝通和協(xié)調(diào)作用； ③充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)作用。(2)靈活授權(quán)，及時(shí)決策

隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理要通過(guò)授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任，使團(tuán)隊(duì)成員更多地參與項(xiàng)目的決策過(guò)程，允許個(gè)人或小組以自己的更靈活的方式開(kāi)展工作。

(3)充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)凝聚力

團(tuán)隊(duì)凝聚力是無(wú)形的精神力量，是將一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員緊密地聯(lián)系在一起的看不見(jiàn)的紐帶。團(tuán)隊(duì)的凝聚力來(lái)自于團(tuán)隊(duì)成員自覺(jué)的內(nèi)心動(dòng)力，來(lái)自于共識(shí)的價(jià)值觀，是團(tuán)隊(duì)精神的最高體現(xiàn)。一般情況下，高團(tuán)隊(duì)凝聚力帶來(lái)高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

6.5 案例五：激勵(lì)理論

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中人力資源管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3。

6.5.1 案例場(chǎng)景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)前幾年效益不好，連年虧損，所以人才流失十分嚴(yán)重。2001 年年末，新一屆公司領(lǐng)導(dǎo)班子成立后，及時(shí)提出了要使“公司員工達(dá)到中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的生活水平”這一美好遠(yuǎn)景；同時(shí)公司還改變了項(xiàng)目分派方式，采取公開(kāi)競(jìng)標(biāo)、按收益提成的激勵(lì)措施。面對(duì)全體員工公司提出了“挖掘你的潛能，發(fā)揮你的潛能，你就是公司最亮麗的一道風(fēng)景”這樣鼓舞人心的口號(hào)，并且明確地要求中層干部要克服盲目悲觀、妄自菲薄的思想，要眼睛向內(nèi)挖掘人才，大膽地使用人才，充分發(fā)揮每一位員工的潛能，不要眼睛向外，總是看到外面的人是人才，走掉的人是人才，挫傷公司現(xiàn)有員工的積極性。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，公司又培養(yǎng)出了近30 名軟件開(kāi)發(fā)的技術(shù)骨干，還涌現(xiàn)了一批項(xiàng)目帶頭人。

公司對(duì)這些脫穎而出的人才及時(shí)給予肯定和表彰，每個(gè)季度都選出幾個(gè)在項(xiàng)目上有創(chuàng)意、工作上有成就的員工給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。公司最近又提出了非常明確的公司遠(yuǎn)景，即“3 年產(chǎn)值翻一番，5年達(dá)到國(guó)內(nèi)一流，10 年達(dá)到國(guó)際一流”的目標(biāo)。在美好遠(yuǎn)景的鼓舞下，公司的每一位員工都信心百倍地努力工作著。

【問(wèn)題1】請(qǐng)用 400 字以內(nèi)的文字請(qǐng)分析該軟件公司是如何有效地應(yīng)用激勵(lì)理論的？ 【問(wèn)題2】請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為哪些做法對(duì)留住人才最有效？

【問(wèn)題3】請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字對(duì)為了解決能夠發(fā)揮新進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生的能力，使他們樂(lè)于和企業(yè)同發(fā)展，你認(rèn)為首先需要做的工作是什么？

6.5.2 案例分析

【問(wèn)題1】

激勵(lì)是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。所謂激勵(lì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，根據(jù)激勵(lì)理論，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?dòng)。所以說(shuō)需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動(dòng)力，也是激勵(lì)的依據(jù)。

員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策，來(lái)提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。從公司的角度來(lái)看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是工作效率的提高，如果投資沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)，那么這種投資就是失敗的。實(shí)施激勵(lì)并不難，但如何實(shí)施有效的激勵(lì)，讓激勵(lì)這種投資獲得高額的回報(bào)，則是需要我們認(rèn)真研究的問(wèn)題。

(1)激勵(lì)來(lái)自于內(nèi)因

激勵(lì)不是外界刺激，而是員工對(duì)外界刺激的反映。西方行為科學(xué)家對(duì)個(gè)體行為的研究有一個(gè)基本的理論，叫做“激勵(lì)理論”。“激勵(lì)理論”把人的行為發(fā)生的過(guò)程總結(jié)成如下的模式：需要一心理緊張一動(dòng)機(jī)一行為一目的一需求滿足/消除緊張一新的需要。這個(gè)模式說(shuō)明了一個(gè)人的行為發(fā)生的全部過(guò)程。一個(gè)人產(chǎn)生某種行為的根源是某種需要。根據(jù)心理解剖學(xué)的研究，當(dāng)某種需要對(duì)人的大腦產(chǎn)生刺激，大腦在接受這種刺激的時(shí)候，便產(chǎn)生一系列活動(dòng)?！凹?lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說(shuō)，是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)政策是否能滿足員工的需要，所以說(shuō)，激勵(lì)來(lái)自于員工的需求，也就是內(nèi)因。

(2)了解員工的需求

要提高激勵(lì)政策的有效性，就要使激勵(lì)政策能夠滿足員工的需求。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。

在眾多的需求理論中，最著名的要數(shù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛于 1943 年提出的“需求層次理論”，對(duì)于企業(yè)激發(fā)員工工作熱情，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。需求層次理論”將人類多種多樣的需求共分為五個(gè)層次，按照它們上下間的依存程度，概括為：生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，這五個(gè)層次構(gòu)成了人類的需要體系。另外，從人的日常生活這個(gè)角度出發(fā)，將人的需求可以分為三個(gè)方面：生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)、工作需要(包括學(xué)習(xí)和創(chuàng)造)及休息需要(包括娛樂(lè)和消遣)。再次，馬斯洛認(rèn)為，人的需要結(jié)構(gòu)，不僅有層次性，而且還具有遞升性、主導(dǎo)性、差異性和例外性。最后，他提出了自我實(shí)現(xiàn)者具有的特征，主要包括具有一種領(lǐng)會(huì)自己、他人和自然的能力，建立良好的人與人之間的關(guān)系，對(duì)于現(xiàn)實(shí)有較強(qiáng)的感受能力，并能夠和現(xiàn)實(shí)建立和諧的關(guān)系，能不斷地欣賞新生活，能夠獨(dú)立自主，不受文化和環(huán)境的束縛，富有創(chuàng)造能力，具有一種民

主性的性格結(jié)構(gòu)，具有驚人的不可思議的經(jīng)驗(yàn)—頂峰經(jīng)驗(yàn)，相信永恒和神圣的東西等 14 種特征。我們可以從上述兩個(gè)需求角度來(lái)分析員工的需求。從縱向上看，不同層次的員工(知識(shí)層次、薪酬層次等)處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對(duì)薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。從橫向看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇(生活需求強(qiáng)烈)，有些員工則喜歡娛樂(lè)和消遣(側(cè)重休息需求)，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂(lè)(工作需求強(qiáng)烈)。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，了解了員工的這些需求，就為制定有效的激勵(lì)政策提供了基礎(chǔ)。

(3)制定有效的激勵(lì)政策

在制定激勵(lì)政策之前，要對(duì)員工的所有需求做認(rèn)真做調(diào)查，并制定一份詳細(xì)的清單。然后將公司可以滿足和不能滿足的部分分開(kāi)，劃掉那些不能滿足的部分。對(duì)可以滿足的那部分進(jìn)行認(rèn)真研究，找出滿足的途徑，并將這些途徑流程化(可操作化)，同時(shí)計(jì)算出公司需為此付出的成本。根據(jù)成本的高低不同，將各類需求進(jìn)行等級(jí)劃分，成本越高的需求，等級(jí)越高。上述工作完成后，公司的激勵(lì)政策就有了雛形。接下來(lái)還要制定“游戲規(guī)則”，即得到某個(gè)激勵(lì)等級(jí)的員工需要滿足什么樣的條件。

另外，在每個(gè)激勵(lì)等級(jí)上，都要設(shè)計(jì)幾種不同的選項(xiàng)，員工可以根據(jù)自己的個(gè)人需要選擇其中的一種。比如說(shuō)，在某個(gè)激勵(lì)等級(jí)上，有技術(shù)培訓(xùn)、公費(fèi)旅游、帶薪休假等多個(gè)選項(xiàng)。員工可以根據(jù)自已的需要選擇其中一種。激勵(lì)政策本身也有一個(gè)完善的過(guò)程。這需要在工作中不斷了解員工的需求，及時(shí)將員工新的需求反映在政策中，這樣才能使政策能夠保持持續(xù)的有效性。

具體到該軟件公司是如何有效地應(yīng)用激勵(lì)理論的呢？項(xiàng)目分派方式的改革，使員工意識(shí)到：通過(guò)個(gè)人的努力能實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效，獲得組織獎(jiǎng)賞，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。這正是期望理論的應(yīng)用，從而使員工個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)達(dá)到和諧統(tǒng)一；每個(gè)季度選出幾個(gè)在項(xiàng)目上有創(chuàng)意、工作上有成就的員工給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，這是使用了強(qiáng)化理論中的正強(qiáng)化方式，使員工的行為符合公司的目標(biāo)；獎(jiǎng)勵(lì)方式的多種多樣，體現(xiàn)了薪酬的多樣化和多元化；公司遠(yuǎn)景規(guī)劃的制定使公司發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工對(duì)公司、對(duì)事業(yè)、對(duì)社會(huì)所做貢獻(xiàn)的自我認(rèn)識(shí)聯(lián)系起來(lái)，而正是這種自我價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)同使得員工更信任公司、更熱心于公司的事業(yè)，而所有這些又會(huì)轉(zhuǎn)化為員工更加努力工作的激勵(lì)力量。

【問(wèn)題2】

薪酬激勵(lì)是激勵(lì)體系的一個(gè)重要組成部分。但整個(gè)激勵(lì)體系單一依靠薪酬的支撐，是有欠缺的。表現(xiàn)為對(duì)員工業(yè)績(jī)的肯定方式的導(dǎo)向出現(xiàn)誤區(qū)。企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程并非總是一帆風(fēng)順，當(dāng)企業(yè)遇到挫折，甚至?xí)簳r(shí)轉(zhuǎn)入低谷的時(shí)候，薪酬的配備無(wú)法達(dá)到員工預(yù)期要求，激勵(lì)作用則無(wú)從談起。同時(shí)，過(guò)度地依賴薪酬激勵(lì)，會(huì)使一些員工產(chǎn)生以薪酬衡量責(zé)任的傾向，將本應(yīng)屬于工作的責(zé)任及義務(wù)，量化為獲取利益的標(biāo)準(zhǔn)，從而與激勵(lì)本身的目的產(chǎn)生嚴(yán)重偏差。因此，進(jìn)一步完善激勵(lì)體系，充分運(yùn)用多種激勵(lì)形式的配套，科學(xué)合理地發(fā)揮薪酬分配的作用，對(duì)于促進(jìn)金融業(yè)發(fā)展具有重要意義。

在完善激勵(lì)構(gòu)成的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)薪酬激勵(lì)的主要作用，并堅(jiān)持“以薪酬激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔”的原則，根據(jù)不同時(shí)段的需求，有選擇地綜合運(yùn)用發(fā)展激勵(lì)、文化激勵(lì)、感情激勵(lì)等激勵(lì)方式，全面激發(fā)員工工作動(dòng)力。

運(yùn)用發(fā)展激勵(lì)。從員工結(jié)構(gòu)梯次分布結(jié)構(gòu)分析，中青年員工發(fā)展需求比較突出，希望能體現(xiàn)人生的價(jià)值，事業(yè)上有所成就，這種成就不僅來(lái)自于職務(wù)的升遷，更多的來(lái)自于在自身素質(zhì)提高基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)率的提升。所以，企業(yè)在完善員工晉升制度的同時(shí)，可以將主要的激勵(lì)定位于對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展，針對(duì)不同層次、不同類別的員工分別制定發(fā)展規(guī)劃，為各類人才的成長(zhǎng)提供發(fā)展空間。

運(yùn)用文化激勵(lì)。企業(yè)的凝聚程度如何，很大程度反映在其文化氛圍的形成上。沒(méi)有良好的企業(yè)文化、員工與企業(yè)很難做到真正意義上的休戚與共。因此，企業(yè)管理者有必要針對(duì)當(dāng)前員工行為等方面的變化，倡導(dǎo)具有自身特色的文化理念，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部形成新的價(jià)值觀。價(jià)值觀要充分體現(xiàn)員工與企業(yè)的相互依存和共同發(fā)展，培養(yǎng)員工的事業(yè)責(zé)任感及企業(yè)依存感，用文化凝聚人心。當(dāng)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)局部困境時(shí)，員工有信心、有決心、有耐心地為企業(yè)付出；而不是簡(jiǎn)單地體現(xiàn)在薪酬的索取與對(duì)應(yīng)上。對(duì)于一些目前在改革中受到挫折，處于調(diào)整期的企業(yè)更為關(guān)鍵。

運(yùn)用感情激勵(lì)。感情激勵(lì)介于物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)之間。一方面，它需要企業(yè)注重與員工的心靈溝通，了解員工的真實(shí)思想狀況，及時(shí)為員工解疑釋惑，消除思想上的顧慮，讓員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展的前景，盡可能地化解因改革帶來(lái)的種種矛盾。另一方面，加強(qiáng)人文管理，合理運(yùn)用企業(yè)福利開(kāi)支，盡可能地幫助員工解決生活和工作中的實(shí)際困難，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，減輕生活壓力，讓員工體會(huì)到企業(yè)的關(guān)懷，融洽企業(yè)員工之間的關(guān)系，為企業(yè)隊(duì)伍穩(wěn)定發(fā)展建立良好的基礎(chǔ)。

【問(wèn)題3】

總之，激勵(lì)的目的是為了引導(dǎo)、加強(qiáng)和維持人的行為，使之能夠有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)是通過(guò)滿足個(gè)人的需要來(lái)達(dá)到這一目的的，這是激勵(lì)的本質(zhì)所在。因此在激勵(lì)工作之前，必須要對(duì)人的需要有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。人的需要是復(fù)雜多變的，任何一種人性假設(shè)都不能涵蓋所有人的需要。

科學(xué)的方法是以這些假設(shè)為基礎(chǔ)，在實(shí)踐中做個(gè)體分析，從而了解每個(gè)人的需要。激勵(lì)相容是激勵(lì)方法的“最優(yōu)解”，如何找到這樣一個(gè)最優(yōu)解就必須研究人的需要和動(dòng)機(jī)?？茖W(xué)的激勵(lì)行為是做好激勵(lì)工作的直接保證，多種多樣的激勵(lì)方式是人類需要不斷發(fā)展的反映，也是企業(yè)和社會(huì)不斷發(fā)展的縮影。激勵(lì)方式不應(yīng)拘泥于一種方式，而應(yīng)該視情況不同，靈活運(yùn)用多種激勵(lì)方法。這是從激勵(lì)的本質(zhì)出發(fā)的，既然激勵(lì)的本質(zhì)就是滿足個(gè)人的需要，而人的需要又是多種多樣的、不斷發(fā)展變化的，因而激勵(lì)方式也就必須是多種多樣、彼此差異的。事實(shí)表明，在激勵(lì)工作中只有堅(jiān)持差異化和多樣化原則，才能保證激勵(lì)的有效性，同時(shí)要兼顧公平的原則。

6.5.3 參考答案

【問(wèn)題1】

項(xiàng)目分派方式的改革，使員工意識(shí)到：通過(guò)個(gè)人的努力能實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效，獲得組織獎(jiǎng)賞，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。這正是期望理論的應(yīng)用，從而使員工個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)達(dá)到和諧統(tǒng)一；每個(gè)季度選出幾個(gè)在項(xiàng)目上有創(chuàng)意、工作上有成就的員工給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，這是使用了強(qiáng)化理論中的正強(qiáng)化方式，使員工的行為符合公司的目標(biāo)；獎(jiǎng)勵(lì)方式的多種多樣，體現(xiàn)了薪酬的多樣化和多元化；

公司遠(yuǎn)景規(guī)劃的制定使公司發(fā)展的愿景目標(biāo)和員工對(duì)公司、對(duì)事業(yè)、對(duì)社會(huì)所做貢獻(xiàn)的自我認(rèn)識(shí)聯(lián)系起來(lái)，而正是這種自我價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)同使得員工更信任公司、更熱心于公司的事業(yè)，而所有這些又會(huì)轉(zhuǎn)化為員工更加努力工作的激勵(lì)力量。

【問(wèn)題2】

發(fā)展的機(jī)會(huì)、高薪、有效的激勵(lì)措施、公平的分配原則、良好的工作環(huán)境、良好的同事關(guān)系。

【問(wèn)題3】

應(yīng)該首先和他們進(jìn)行廣泛溝通，了解他們的需求和各方面情況，然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措施。

第二篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問(wèn)題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個(gè)小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢(shì)力雄厚的日本汽車(chē)制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車(chē)制造裝配計(jì)算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問(wèn)題。首先，約翰沒(méi)想到美國(guó)聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會(huì)平等法案同樣適用于他的國(guó)際業(yè)務(wù)。自從他為美國(guó)聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對(duì)如何平衡美國(guó)法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，他聽(tīng)說(shuō)有的跨國(guó)公司在生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品時(shí)大量使用婦女，使得勞動(dòng)力成本十分低廉。他還聽(tīng)說(shuō)這些人服從命令，愿意常時(shí)間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國(guó)勞動(dòng)力。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個(gè)沒(méi)有簽證的外國(guó)僑民在找工作時(shí)被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國(guó)更快。歷史上，日本公司實(shí)行等級(jí)序列，鼓勵(lì)工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過(guò)50歲。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，約翰開(kāi)始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問(wèn)題。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問(wèn)題。約翰的美國(guó)工廠完全工會(huì)化了，工會(huì)代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會(huì)都應(yīng)給予工會(huì)會(huì)員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國(guó)一樣，都加入工會(huì)。

約翰大大降低了對(duì)與世界最大的汽車(chē)制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢(qián)，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國(guó)法律。

（1）對(duì)約翰遇到的東京合資廠的勞動(dòng)力問(wèn)題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說(shuō)服工會(huì)或合資方來(lái)幫助他解決這個(gè)問(wèn)題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問(wèn)題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說(shuō)是最高的，但對(duì)員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來(lái)，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來(lái)吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，這才是真正有吸引力的地方。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請(qǐng)咨詢公司對(duì)離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對(duì)公司的意見(jiàn)；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們?cè)鯓恿糇∪瞬?，怎樣?chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第三篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)估的差距

案例介紹

某民營(yíng)企業(yè)（簡(jiǎn)稱R會(huì)司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績(jī)不斷攀升，發(fā)展勢(shì)頭較好，已在全國(guó)較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年，R公司績(jī)效考核出現(xiàn)了一些問(wèn)題，針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，公司總部召開(kāi)會(huì)議，討論對(duì)策。

R公司總部會(huì)議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽(tīng)取上公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過(guò)考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場(chǎng)用人機(jī)制的同時(shí)，還建立了一套績(jī)效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)，這個(gè)方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化成5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定又，考核時(shí)只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對(duì)照，就可通過(guò)對(duì)應(yīng)成績(jī)相加的方式得出最終考核成績(jī)。

但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績(jī)卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門(mén)也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對(duì)考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施，因?yàn)檫@不僅會(huì)影響到他們本身工作的積極性，還會(huì)影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實(shí)，又會(huì)破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個(gè)問(wèn)題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個(gè)人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。在考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎沒(méi)有時(shí)間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。

面對(duì)上述局面，王總經(jīng)理決定請(qǐng)車(chē)輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。

車(chē)輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)部的韓經(jīng)理來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明原因之后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。例如，我們車(chē)輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車(chē)設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個(gè)人，卻管理著公司近60臺(tái)電力機(jī)車(chē)，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的。但是在業(yè)績(jī)開(kāi)核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績(jī)差的情況’指標(biāo)，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)是多少的問(wèn)題。”

財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說(shuō)：“對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門(mén)，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的，平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬(wàn)無(wú)一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問(wèn)題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員評(píng)估沒(méi)有意見(jiàn)，但是讓其他部門(mén)人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽(tīng)完大家的意見(jiàn)，王總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問(wèn)題？如果是，那么問(wèn)題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門(mén)提出的購(gòu)買(mǎi)軟件方案的建議？是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問(wèn)題？對(duì)此、總經(jīng)理陷入了沉思。

案例評(píng)析

在我國(guó)，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中實(shí)施績(jī)效考核，然而很多企業(yè)并沒(méi)弄清績(jī)效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。

眾所周知，公司各個(gè)部門(mén)、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的，績(jī)效考核最忌一刀切。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績(jī)效考核制度，將各部門(mén)的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。

績(jī)效評(píng)估體系的建立從來(lái)就是一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評(píng)制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過(guò)程。R公司績(jī)效評(píng)估體系的最大問(wèn)題是，指標(biāo)設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。例如，在考核制度中，汽車(chē)司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問(wèn)題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個(gè)方面考慮

1.績(jī)效管理目標(biāo)不明確

績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效，井督促員工努力提高個(gè)人績(jī)效。然而，R公司的績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效，人力資源部的目標(biāo)定位過(guò)于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點(diǎn)不當(dāng)

人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門(mén)的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績(jī)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，忽視了工作重點(diǎn)。

3.考評(píng)人員有很大的局限性

（1）民主評(píng)議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評(píng)議中必然會(huì)出現(xiàn)較多的成見(jiàn)、偏見(jiàn)和不實(shí)之見(jiàn)，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致評(píng)議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，最終失去績(jī)效考評(píng)的意義。

（2）考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評(píng)議中，對(duì)所有考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒(méi)有重視對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評(píng)培訓(xùn)中的重中之重。

4.考評(píng)內(nèi)容不合理

（1）考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，工作并不是他的全部生活。對(duì)于公司而言，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績(jī)效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒(méi)有實(shí)際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。

（2）考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，不同部門(mén)不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對(duì)各部門(mén)的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)各部門(mén)工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績(jī)效考核中排在后面的情況，使考評(píng)非但沒(méi)有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。

（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門(mén)、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績(jī)效考評(píng)過(guò)程中使用了統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒(méi)有做到針對(duì)不同部門(mén)特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求。

考評(píng)內(nèi)容是考評(píng)過(guò)程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績(jī)十分出色的員工進(jìn)行處理的問(wèn)題。針對(duì)這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于員工，而在于公司所制訂的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應(yīng)主動(dòng)說(shuō)明情況，取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案，及時(shí)調(diào)整方案或制訂新的考評(píng)方案與此同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。

點(diǎn)拔提升

要做好績(jī)效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外，盡快編制新的績(jī)效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績(jī)效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。

1.明確考該目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門(mén)負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門(mén)，確定不同的考核目標(biāo)。考核目標(biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面考慮。

2.調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購(gòu)買(mǎi)人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來(lái)，把重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門(mén)的調(diào)查、研究、分析、制訂考評(píng)方案及考評(píng)方案的完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評(píng)宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，清楚考評(píng)過(guò)程，從而使考評(píng)工作順利進(jìn)行。

3.確定考核人負(fù)

不主張使用民主評(píng)議方式，因?yàn)槠滟M(fèi)時(shí)費(fèi)力且效果不佳。對(duì)于企業(yè)中不同員工的績(jī)效考核可借鑒以下做法：針對(duì)各部門(mén)負(fù)貴人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對(duì)各部門(mén)員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，在整個(gè)考評(píng)過(guò)程中，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對(duì)考評(píng)人員技能的培訓(xùn)和與被考評(píng)人員進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門(mén)負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對(duì)員工的考評(píng)工作。

4.制訂考評(píng)內(nèi)容

（1）績(jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)。其考評(píng)內(nèi)容主要是工作業(yè)績(jī)、工作能力和個(gè)人主觀能動(dòng)性三個(gè)方面。因此，所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績(jī)所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據(jù)各部門(mén)考核目標(biāo)，制訂各部門(mén)的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門(mén)中崗位之間差別很大，在制訂考核項(xiàng)目時(shí)，也要做相應(yīng)調(diào)整。總而言之，人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。

（3）每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級(jí)人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。

當(dāng)然得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績(jī)效評(píng)估工作的結(jié)束，在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)中。

1）利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果的機(jī)會(huì)，可以幫助員工找出其工作中存在的問(wèn)題，明確方向，這對(duì)員工改進(jìn)工作、提高績(jī)效會(huì)有很大的促進(jìn)作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。

3）檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。

相關(guān)知識(shí)鏈接

一、績(jī)效考核內(nèi)容

1.確定績(jī)效考核基本內(nèi)容

從“績(jī)效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實(shí)際成效為中心，注重人們勞動(dòng)成果。但是僅看“績(jī)效”是不夠的，實(shí)際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項(xiàng)目分為“個(gè)人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會(huì)根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績(jī)效考核依據(jù)?？?jī)效考核指標(biāo)不僅會(huì)因?yàn)榻M織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。

2.建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系

為了使考核具有可操作性，必須對(duì)考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化，形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目，規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。

（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。

（2）評(píng)價(jià)尺度的類型。量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式。

（3）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨(dú)立性；具有針對(duì)性。

3.各項(xiàng)目的分值分配

在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后，考核管理部門(mén)需要根據(jù)考核的重點(diǎn)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。這一過(guò)程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過(guò)程十分關(guān)鍵，對(duì)某一因素的加權(quán)、打分不同，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時(shí)，它具有政策導(dǎo)向作用，會(huì)引導(dǎo)被考核者的行為。

4.規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)每一個(gè)考核項(xiàng)目賦值之后，要給出每一個(gè)項(xiàng)目的打分依據(jù)。

二、績(jī)效考核操作中的誤區(qū)

績(jī)效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績(jī)水平而使用的手段，但是考核者往往背離績(jī)效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評(píng)價(jià)員工的工作狀況，人為地拉開(kāi)距離，抓住績(jī)效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會(huì)導(dǎo)致被考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績(jī)效。在這個(gè)過(guò)程中，他們往往覺(jué)得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對(duì)象，不被尊重，沒(méi)有安全感，所以往往會(huì)出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況。績(jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題一般可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。

1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問(wèn)題

考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內(nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺失等情況，就無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。

2.與主考人有關(guān)的問(wèn)題

由于考核者主觀隨意性具有過(guò)嚴(yán)、過(guò)寬、趨中的心理傾向，績(jī)效考核很可能出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績(jī)，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會(huì)導(dǎo)致考核者不能從全方位評(píng)估被考核者。

（2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。

（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情祝，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見(jiàn)效應(yīng)。成見(jiàn)效應(yīng)也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗說(shuō)法是“偏見(jiàn)”“頑固”等。

三、績(jī)效考核評(píng)估流程

一般而言，績(jī)效評(píng)估工作大致要經(jīng)歷制訂績(jī)效評(píng)估計(jì)劃、確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用5個(gè)階段。

1.制訂績(jī)效評(píng)估計(jì)劃

為了保證績(jī)效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間。

2.確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺度。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對(duì)象，也是比較尺度。例如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而有所不同，而且不能局限地對(duì)每一個(gè)員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評(píng)價(jià)。

一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類。

（2）選擇評(píng)估方法。在確定評(píng)估目標(biāo)、對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評(píng)估方法。以下是常用的評(píng)估方法。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表：所謂業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表就是將各種評(píng)估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級(jí)）五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便、快捷，易于量化。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級(jí)寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級(jí)。

工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）：把員工的工作成績(jī)與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動(dòng)定額）相對(duì)照以確定員工業(yè)績(jī)。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果容易獲得。缺點(diǎn)在于，針對(duì)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標(biāo)。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對(duì)那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯(cuò)等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強(qiáng)迫選擇法：評(píng)估者必須從3~4個(gè)描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個(gè)（有時(shí)兩個(gè)）。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來(lái)描述員工工作表現(xiàn)的語(yǔ)句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評(píng)估者并不知道評(píng)估結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，評(píng)估者會(huì)試圖猜測(cè)人力資源部門(mén)提供選項(xiàng)的傾向性。由于難以把握每一

選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動(dòng)中得到應(yīng)用。

排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績(jī)效評(píng)估方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點(diǎn)在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門(mén)或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評(píng)價(jià)者按預(yù)先確定的概率（如共分五個(gè)類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差，但問(wèn)題在于，假設(shè)有可能不符合實(shí)際，各部門(mén)中不同類型員工的概率不可能一致。

關(guān)鍵事件法：即將那些對(duì)部門(mén)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來(lái)的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來(lái)。其優(yōu)點(diǎn)在于，針對(duì)性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀因素形響。缺點(diǎn)在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實(shí)際操作中往往很難做到。

敘述法：評(píng)估者以一篇簡(jiǎn)潔的記敘文來(lái)描述員工的業(yè)績(jī)。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績(jī)。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡(jiǎn)單，而且是一種最好的評(píng)估方法。然而其缺點(diǎn)在于，評(píng)估結(jié)果在很大程度上取決于評(píng)估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評(píng)估結(jié)果也難以比較。

目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)估方法。其基本程序如下：

1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評(píng)估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

2）在評(píng)估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評(píng)估期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績(jī)效評(píng)估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺(jué)性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第四篇：人力資源管理案例

案例1：

王明總經(jīng)理面對(duì)超額的經(jīng)費(fèi)支出和突發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。通過(guò)會(huì)議決定，通過(guò)裁員來(lái)解決這些問(wèn)題。王明向各部門(mén)經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急通知書(shū)。通知書(shū)要求各部門(mén)各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長(zhǎng)梁超看到通知書(shū)后，急忙找到總經(jīng)理詢問(wèn)：“這份通知書(shū)不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開(kāi)支計(jì)劃的成功。” 梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷(xiāo)售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷(xiāo)售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。

王明則說(shuō)：我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一個(gè)廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開(kāi)的?！盁o(wú)論你怎么講，你的裁員計(jì)劃會(huì)毀了餅干廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開(kāi)始吧！”梁超說(shuō)完，氣沖沖地走了。王明開(kāi)始有點(diǎn)為此感到為難了。

問(wèn)題：

1.王總經(jīng)理不想讓梁廠長(zhǎng)因此而離開(kāi)公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)，于是找來(lái)人力資源部主管負(fù)責(zé)解決此問(wèn)題。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對(duì)上述王總經(jīng)理與梁廠長(zhǎng)的沖突過(guò)程又相當(dāng)清楚的了解，試問(wèn)在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計(jì)劃？

2.如果王總經(jīng)理堅(jiān)持采用解雇方式時(shí)，解雇后可能會(huì)面臨到什么問(wèn)題?你站在人力資源部門(mén)主管的立場(chǎng)，將如何處理此問(wèn)題？ 答案：

1.問(wèn)題分析：當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行裁員時(shí)，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡(jiǎn)單的方法是解雇人員，但是永遠(yuǎn)解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會(huì)對(duì)組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。選擇方案：

（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；

（2）暫時(shí)解雇：臨時(shí)性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對(duì)自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)；

（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會(huì)降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時(shí)間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時(shí)工身份做這些工作；

（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提前退離崗位。

除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時(shí)性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報(bào)酬的休假辦法、重新培訓(xùn)／重新部署、轉(zhuǎn)為顧問(wèn)、使用減薪方法等亦是可行方案。2.面臨下列問(wèn)題：

（1）留下來(lái)的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對(duì)象。

（2）工作士氣低落，精神煥散。（3）對(duì)公司喪失信心。（4）對(duì)公司不再認(rèn)同。

在解雇是惟一的可用選擇時(shí)，公司必須加強(qiáng)對(duì)剩余員工的管理。管理部門(mén)最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和激勵(lì)。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該起草一個(gè)新的公司使命聲明，以便用一種樂(lè)觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見(jiàn)和目標(biāo)，鼓勵(lì)員工重新認(rèn)同公司。

案例2：

天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部招聘來(lái)的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績(jī)效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來(lái)的人員。在過(guò)去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動(dòng)離職就是被解雇。從外部招聘來(lái)的商業(yè)二部經(jīng)理因考評(píng)不合格而被免職之后，終于促使董事長(zhǎng)召開(kāi)一個(gè)由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會(huì)議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個(gè)全面的解決方案。

首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過(guò)程作了一個(gè)回顧，公司是通過(guò)職業(yè)介紹所或報(bào)紙上刊登招聘廣告來(lái)獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請(qǐng)表，三份測(cè)試卷（一份智力測(cè)試和兩份性格測(cè)試），有限的個(gè)人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認(rèn)為，他們?cè)阡浻媚承┞殕T時(shí)，犯了判斷上的錯(cuò)誤，他們的履歷表看起來(lái)不錯(cuò)，他們說(shuō)起來(lái)也頭頭是道，但是工作了幾個(gè)星期之后，他們的不足就明顯暴露出來(lái)了。董事長(zhǎng)則認(rèn)為，根本的問(wèn)題在于沒(méi)根據(jù)工作崗位的要求來(lái)選擇適用的人才。“從離職人員的情況來(lái)看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。

人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為公司在招聘中過(guò)分強(qiáng)調(diào)了人員的性格和能力，而并不重視應(yīng)聘者過(guò)去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門(mén)經(jīng)理中，有4人來(lái)自與其任職無(wú)關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級(jí)的關(guān)系尤為不佳。會(huì)議結(jié)束后，董事長(zhǎng)要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問(wèn)題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”。

1、天洪公司在人員招聘中存在什么問(wèn)題？

2、你對(duì)改善這些問(wèn)題有什么更好的建議？ 答案：

1.問(wèn)題：被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問(wèn)題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒(méi)做好。（1）在人員挑選中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。（2）沒(méi)有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。

（3）面試由行政人員主持，但他們對(duì)崗位的資格要求了解不深，這樣也會(huì)影響招聘的質(zhì)量。（4）對(duì)人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。（5）對(duì)招聘工作缺乏必要的總結(jié)。2.建議：

（1）按工作說(shuō)明書(shū)的素質(zhì)要求來(lái)招聘。（2）加強(qiáng)試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。（3）綜合運(yùn)用篩選技巧、面試方式、情景模擬測(cè)試。

（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。

案例3：

某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢(qián)花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。

該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見(jiàn)，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。

此事才平，又起一事。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買(mǎi)數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開(kāi)了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。公司還會(huì)有麻煩。

1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？

2、你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？

3、結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？ 答案：

1.本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項(xiàng)基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)功能等問(wèn)題。

2.數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)不作調(diào)查，不聽(tīng)取員工建議。

3.本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢(qián)部分和非直接金錢(qián)部分。無(wú)論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：補(bǔ)償原則；公平原則；激勵(lì)性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：

RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過(guò)多的缺陷表示不滿。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問(wèn)題之后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問(wèn)題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門(mén)的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。于是公司決定通過(guò)開(kāi)設(shè)一套質(zhì)量管理課程來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上7:00-9:00，歷時(shí)10周，公司不付給來(lái)聽(tīng)課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽(tīng)課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被記錄到他的個(gè)人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問(wèn)題，公司將會(huì)予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門(mén)的李工程師主講。主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽(tīng)課。課程剛開(kāi)始時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽(tīng)課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽(tīng)到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說(shuō)：“李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝。聽(tīng)課人數(shù)的減少并不是他的過(guò)錯(cuò)?！?問(wèn)題：

1、您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？

2、如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？

答案： 1.①?zèng)]有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；②培訓(xùn)時(shí)間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；③沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行全程的監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題；④對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估；⑤沒(méi)有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問(wèn)題上，沒(méi)有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。

2.①首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),了解員工的要求；②對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；③選派合適的人選對(duì)培訓(xùn)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題；④培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；⑤對(duì)培訓(xùn)的總過(guò)程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問(wèn)題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。

第五篇：人力資源管理案例匯總

話題1：有一個(gè)公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工資的做法，向公司提出辭職，交辭職信后，公司高層找其談話不同意辭職。過(guò)了幾天后，他決定還是要辭職離開(kāi)，再次告訴公司領(lǐng)導(dǎo)要求辭職，領(lǐng)導(dǎo)叫重新交書(shū)面報(bào)告，于是他就又交了一個(gè)辭職報(bào)告，要求近快批準(zhǔn)離職，最好是2天，事后公司沒(méi)有任何回應(yīng)，第二天下午公司通知他辦離職手續(xù)，移交完工作、辦理好離職手續(xù)后，公司領(lǐng)導(dǎo)找他談話，說(shuō)像這么快就離職的情況，公司不予結(jié)算工資。請(qǐng)分析一下，這個(gè)公司這樣做合法嗎？這個(gè)管理怎么要求公司付工資？

1、（1）之前已經(jīng)提交過(guò)辭職報(bào)告了（2）公司領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度在辭職問(wèn)題上一直態(tài)度不明朗（3）這么快離職不結(jié)算工資，制度上有規(guī)定嗎？

2、結(jié)算工資按照公司離職手續(xù)辦理，不是領(lǐng)導(dǎo)一句話！而且這個(gè)案例沒(méi)有明確的提交辭職信的時(shí)間，不好斷語(yǔ)！交辭職信后的時(shí)間比較模糊！只要符合提前30天內(nèi)遞交辭職申請(qǐng)，公司立場(chǎng)是站不住腳跟的！

3、公司同意與否該員工都可以在一個(gè)月到期后離職的。不需要公司批準(zhǔn)?？窗咐搯T工已過(guò)試用期的，就非2天可以走的。有寫(xiě)半年不加薪的哦，你說(shuō)過(guò)試用期沒(méi)呢？半年不加薪，該員工肯定是做了很久了。不加薪而辭職，也不是三兩天就可以走了。但是企業(yè)方面是可以2天讓你走的，不結(jié)工資肯定是違法的了。員工自離，法律也要算工資的。

4、公司這樣是不合法的。1與公司進(jìn)行協(xié)商；

2、協(xié)商不成，仲裁；

3、仲裁不成，提起訴訟。個(gè)人建議 錢(qián)不多，就算了。多一事不如少一事。單個(gè)勞動(dòng)者太過(guò)弱勢(shì)?，F(xiàn)實(shí)殘酷啊。除非你是孕婦，殘障人士，關(guān)系戶。不然真的麻煩。企業(yè)本著一個(gè)“拖”字夠你忙的了。勞動(dòng)報(bào)酬不是很隨意就能扣的。

話題2：?jiǎn)T工沒(méi)簽訂合同，想開(kāi)除怎么辦？3個(gè)月了，不想賠，公司領(lǐng)導(dǎo)不讓簽合同。

1、賠錢(qián)吧 要么那就等著仲裁了

2、如果開(kāi)除了，員工沒(méi)說(shuō)啥，是啥事都好說(shuō)。。要是員工不滿意。?？隙ㄒr償?shù)?。。要么好好談?wù)?，讓?duì)方走咯。。畢竟現(xiàn)在沒(méi)簽合同的事實(shí)就在那?，F(xiàn)在就是看看怎么給讓他自己老老實(shí)實(shí)走人

3、已經(jīng)形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系了，沒(méi)簽合同，員工去仲裁

4、這個(gè)要辭退的是普通員工？之前跟他說(shuō)了試用期一個(gè)月么？大家不要糾結(jié)合同的事了，很多員工走人不知道這合同簽不簽的事。跟老板爭(zhēng)取一下，補(bǔ)半個(gè)月工資讓他走。跟老板可以說(shuō)具體，如果鬧上勞動(dòng)所沒(méi)簽合同要賠三個(gè)月工資還得補(bǔ)半個(gè)月補(bǔ)償金。

5、不簽合同，員工反咬一口很麻煩的，公司得支付2倍工資的話題3：?jiǎn)栆粋€(gè)問(wèn)題，單位因?yàn)闆](méi)有把錢(qián)打進(jìn)社保賬戶，導(dǎo)致社保欠費(fèi)，有員工去看病不能用醫(yī)?？ǎ懿荒芤髥挝毁r償呢 拖欠社保很久了

1、存錢(qián)進(jìn)去就可以了。又不是沒(méi)交，只是因?yàn)闆](méi)有及時(shí)存錢(qián)進(jìn)去。

2、貌似感覺(jué)這家單位拖欠繳納社保很久。不能用醫(yī)保卡的往往是單位拖欠繳納社保費(fèi)用2個(gè)月以上 和單位管理這塊的協(xié)商醫(yī)療報(bào)銷(xiāo)。這個(gè)補(bǔ)償?shù)恼f(shuō)法貌似沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，具體可以問(wèn)下社保局。與單位協(xié)商的理由就是你欠費(fèi)造成我社保醫(yī)療不能正常使用，單位要相應(yīng)的給予

報(bào)銷(xiāo)。但是，盡然單位都拖欠繳納社保了，估計(jì)該單位的經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的資金短缺問(wèn)題。這個(gè)醫(yī)療保險(xiǎn)報(bào)銷(xiāo)的談判貌似有難度！

很有難度，還是我之前同事問(wèn)我的，我聽(tīng)他們說(shuō)，人事部給出的答案是社保系統(tǒng)出問(wèn)題了，交的錢(qián)沒(méi)交進(jìn)去

1、造這樣說(shuō)的話，你們要找社保局索賠了！不死不活的私營(yíng)企業(yè)拖欠員工工資是很難拿到的！要是仲裁過(guò)后，你勝了，企業(yè)還是不給錢(qián)，你還打算告到法院 ？此類情況還是先建議與公司協(xié)商為主.仲裁只是一個(gè)過(guò)程，沒(méi)有強(qiáng)制執(zhí)行權(quán)。

話題4：若一個(gè)車(chē)間員工采用計(jì)件工資制度，3.8日女工放假一天外出旅游搞活動(dòng)，那3.8假那天是否需要給放假的女工發(fā)計(jì)件工資呢。若一定要計(jì)發(fā)。但沒(méi)有產(chǎn)量是否可以以本地最低工資標(biāo)準(zhǔn)給予計(jì)發(fā)。

1、可以。按照本地最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放！

2、可以

3、根據(jù)國(guó)務(wù)院2008年1月1日起施行的《關(guān)于修改<全國(guó)年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法>的決定》，三八婦女節(jié)并不是我國(guó)全民統(tǒng)一放假的法定節(jié)假日，女職工在當(dāng)天上班是沒(méi)有額外加班費(fèi)的，工資也不會(huì)多算半天。所以，如果是計(jì)件工資制的員工，當(dāng)天休息沒(méi)有參與計(jì)件，無(wú)產(chǎn)量是無(wú)薪的。只不過(guò)，如果當(dāng)月員工的計(jì)件工資總額少于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，那應(yīng)按最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放當(dāng)月工資，即所謂的按“就高不就低”原則發(fā)放工資。