第一篇：海爾的SWOT分析及環(huán)境分析

海爾的SWOT分析

國貿(mào)10-3 林錦雄

2011年6月23日

目錄

海爾的SWOT分析......................................................................................................................2

行業(yè)分析................................................................................................................................4

海爾集團(tuán)營銷策略的調(diào)整和完善........................................................................................5

海爾的競爭優(yōu)勢....................................................................................................................6

海爾優(yōu)勢................................................................................................................................6

一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場制高點..........................................................................................6

二． 以無形盤有形，專吃“休克魚”...............................................................................6

三． 國際星級量條龍服務(wù)...............................................................................................7

四．“三分天下”兩分在外.................................................................................................7

海爾營銷策略........................................................................................................................7

（一）.產(chǎn)品定價、定位及其品牌戰(zhàn)略............................................................................8

海爾產(chǎn)品核心競爭力............................................................................................................9 / 11

海爾的SWOT分析

海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）。下面是有關(guān)海爾的SWOT分析：

優(yōu)勢：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權(quán)589項。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還主持或參與了近百項國家標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機雙動力技術(shù)還被納入IEC國際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級水平。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。海爾的企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質(zhì)文化，這個屬于表層文化；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的也是最重要的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創(chuàng)新。這是海爾最大的特點。海爾的科研人員平均每個工作日開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多爾的企業(yè)。第二，海爾管理者的戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確。在張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)先后實施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。海集團(tuán)在一開始花了7年的時間只做了冰箱一個產(chǎn)品。從1992年起，海爾開始了“多元化戰(zhàn)略”，如今早已進(jìn)入到了國際化的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展速度讓人吃驚。另外我認(rèn)為海爾的“人是人才，賽馬不相馬”的人才機制也很值得學(xué)習(xí)，海爾在用人方面一直秉承這公開、公平、公正的原則；“迅速反應(yīng)，馬上工作”/ 11 的工作作風(fēng)讓海爾充滿朝氣和活力，展現(xiàn)了海爾人市場觀和服務(wù)觀。海爾的優(yōu)勢還有在不同時期企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的正確調(diào)整；在“日事日畢，日清日高”的先進(jìn)管理模模式下，海爾的員工們都具有較高的職業(yè)素質(zhì)；海爾擁有自己良好的營銷渠道。

劣勢：海爾的多元化使得自身的優(yōu)勢表現(xiàn)的不是太過明顯，涉及的領(lǐng)域太過廣泛并不利于自身的更好的發(fā)展。海爾的洗衣機空調(diào)冰箱等在行業(yè)中具有領(lǐng)先地位，可是其他產(chǎn)品都沒有成為同種產(chǎn)品中的佼佼者，這可以說是泛濫化的品牌延伸；海爾集團(tuán)某些固有的戰(zhàn)略優(yōu)勢及營銷思維，難以適應(yīng)國際市場的要求，從而海爾在國際市場上難以有很大的突破。海爾實行的是各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。

海爾在傳播和公關(guān)技巧方面也十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術(shù)，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進(jìn)行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預(yù)計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結(jié)果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！

機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無——海爾的文化觀 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)走出去、走進(jìn)去、走上去——國際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾/ 11 的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計，后端服務(wù)。在這種情況下，還而應(yīng)抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應(yīng)該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當(dāng)頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術(shù)角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應(yīng)不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

總結(jié)：任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

行業(yè)分析

海爾作為一個多元化發(fā)展的企業(yè)，對于目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的選擇進(jìn)入都有自己獨特的理念和方式，一個企業(yè)能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)家是否具備足夠的素質(zhì)、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業(yè)能否擁有一個具備足夠素質(zhì)、知識和能力的企業(yè)家。東方經(jīng)營之神松下幸之助說：“一個企業(yè)的興衰，70%的責(zé)任在于企業(yè)家?！蔽鞣焦芾韺W(xué)宗師德魯克說：“一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長?！闭驗檫@樣，人們總是把克萊斯勒的復(fù)興、GE的強大歸因于企業(yè)家艾科卡和韋爾奇。總之，一個企業(yè)倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠(yuǎn)的企業(yè)家。/ 11

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達(dá)786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)6年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

海爾集團(tuán)營銷策略的調(diào)整和完善

.創(chuàng)新營銷觀念。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加人了對)房、設(shè)各、技術(shù)的投資以形成較強競爭力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營銷戰(zhàn)略強加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求進(jìn)行調(diào)整營銷策略，同意或被迫進(jìn)行持續(xù)互動。但是，越來越多的現(xiàn)象表明，市場格局的變化使?fàn)I銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)力由生產(chǎn)商逐步轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發(fā)展為有效供給人于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增人了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度人人提高?？刂苾r格的權(quán)力機制已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了零售商于中。再次，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進(jìn)一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。

一、研究背景與問題提出

家電行業(yè)是目前國內(nèi)諸行業(yè)中競爭最激烈、市場化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴張并口益成/ 11

為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细偁?。而對這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

海爾的競爭優(yōu)勢

海爾的ERP信息系統(tǒng)采用的是SAP。原材料管理，生產(chǎn)管理，成品管理以及與之相對應(yīng)的庫存管理，交貨管理，配送管理都是非常嚴(yán)密，也非常精細(xì)的，如果非要說競爭優(yōu)勢，就是這個點。

實際上是海爾的物流體系讓海爾家電的生產(chǎn)、制造、流通各環(huán)節(jié)取得了競爭優(yōu)勢。

海爾優(yōu)勢

一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場制高點

二． 以無形盤有形，專吃“休克魚”

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點。員工每人都有一張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震憾。集團(tuán)還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，領(lǐng)略到其精髓“責(zé)任到人”的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設(shè)備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。/ 11

三． 國際星級量條龍服務(wù)

海爾集團(tuán)于1996年向裕推出“國際星級一條龍服務(wù)”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計、制造到購買，以上門設(shè)計服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種“國際星級服務(wù)”細(xì)致到上門服務(wù)時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務(wù)方面達(dá)到國際先進(jìn)水平，1996年海爾集團(tuán)通過“不滿意率為零”，獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。

四．“三分天下”兩分在外

張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營方式。

在出口及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發(fā)展了30多家海爾專營點、5500多個經(jīng)營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進(jìn)作用。

海爾營銷策略 / 11

（一）.產(chǎn)品定價、定位及其品牌戰(zhàn)略

（1）.定價定位

“要么不干，要干就要爭第一”，海爾名牌戰(zhàn)略的核心思想就是要干最好的，爭最優(yōu)、創(chuàng)最佳、追求卓越。海爾這個名牌并不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質(zhì)量取勝。

在目前國內(nèi)市場冰箱大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)愈演愈烈的條件下，許多廠商都采取了降價銷售、買“一”送“一”清倉大甩賣、特價銷售等促銷手段。這些促銷手段，有一個共同的缺陷，即眼睛只盯著某種具體商品，希望通過這些宣傳促銷活動，提高該商品銷售額和市場占有率。這些行為在很大程度上仍然停留在以推銷產(chǎn)品為中心的“產(chǎn)品促銷”階段。相反，海爾集團(tuán)公司所開展的這些宣傳促銷活動，則已不是僅僅針對某種具體產(chǎn)品而進(jìn)行的，而是都集中于一個共同的目標(biāo)——海爾品牌。

自從長虹為了成為彩電行業(yè)的壟斷者，產(chǎn)品價格全面下降30％，挑起了第一次彩電價格大戰(zhàn)以來，在中國的家電市場，已經(jīng)有不下數(shù)十家家電企業(yè)曾經(jīng)提起價格的屠刀，因此，降價似乎已經(jīng)成了占領(lǐng)市場的不二法則。然而我們仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，作為家電企業(yè)的老大，海爾似乎總是遠(yuǎn)離降價，其所有產(chǎn)品都始終如一的保持著較高的價格?！半p動力”洗衣機剛推出市場之際，其2780元的市場價格也比其它洗衣機產(chǎn)品普遍高出300—500元。而它的市場占有率始終占據(jù)市場的前三名，在大多數(shù)產(chǎn)品的高端市場，牢牢占據(jù)著老大的位置。這一切，都是因為海爾堅定地實施品牌戰(zhàn)略的結(jié)果。憑借其良好的品牌形象打價值戰(zhàn)，而不是打價格戰(zhàn)，正是海爾高人一籌的定價策略。

（2.）品牌戰(zhàn)略

所謂品牌戰(zhàn)略就是把品牌看成企業(yè)發(fā)展的第一要素，強調(diào)通過品牌樹立企業(yè)及產(chǎn)品的差異化形象。品牌使海爾集團(tuán)在參與國內(nèi)外的市場競爭中獲得了持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)出強勁的競爭力。/ 11

海爾有句格言：“質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的靈魂，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的?！焙柸酥?，只有給市場提供了最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，才會給企業(yè)回報最好效益。

海爾品牌策略的核心是凸現(xiàn)服務(wù)優(yōu)勢和強調(diào)技術(shù)與創(chuàng)新。

在缺乏誠信和好的服務(wù)理念的時期，海爾的策略更加關(guān)注于服務(wù)。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。

海爾品牌的獨特性，除表現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展階段，它們分別是--名牌戰(zhàn)略階段、品牌多元化戰(zhàn)略階段和品牌國際化戰(zhàn)略階段。

作為最顯著的品牌個性，它在其產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平上表現(xiàn)出與其它產(chǎn)品的差異，它的獨到之處決定了企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。海爾品牌凝聚了高質(zhì)量的產(chǎn)品、人性化的服務(wù)、迅速反應(yīng)市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協(xié)調(diào)與融合，這也形成了海爾今天的品牌優(yōu)勢。海爾憑借其高質(zhì)量、人性化、“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領(lǐng)先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。

海爾產(chǎn)品核心競爭力

海爾一直秉承創(chuàng)造用戶感動的服務(wù)理念。

我理解的文化定位：反應(yīng)員工共同認(rèn)可得價值觀和逐漸形成的工作態(tài)度，這也是海爾的精神文化。

海爾目標(biāo)：創(chuàng)造中國的世界名牌。

核心競爭力是產(chǎn)品的競爭力。最終可以歸結(jié)為人的競爭力。

小結(jié)：通過上述分析可以看出海爾營銷渠道戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)和產(chǎn)品定位的不同來選擇適應(yīng)于企業(yè)自身發(fā)展的營銷渠道，并根據(jù)產(chǎn)品生命周期和條件的變換不斷改進(jìn)甚至變革營銷渠道。此外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用而帶來的營銷渠道的變革，如直接營銷渠道的發(fā)展。隨著電子商務(wù)在中國的興起，B2B、B2C等形式的直銷渠道越來越多地被國內(nèi)企業(yè)所采用，計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)被大量使用。在這一點上，海爾公司做的更好一些。除了建立自己的網(wǎng)站資源外，海爾還與億福網(wǎng)合作設(shè)立電子商務(wù)/ 11

平臺，開展網(wǎng)上直銷與電話直銷。隨著電子商務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展和完善，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的更大規(guī)模使用，直接營銷渠道必將取得更大的發(fā)展。/ 11

第二篇：海爾SWOT分析

海爾的SWOT分析

海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）。下面是有關(guān)海爾的SWOT分析：

優(yōu)勢：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權(quán)589項。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還主持或參與了近百項國家標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機雙動力技術(shù)還被納入IEC國際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級水平。

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。

海爾的有時還包括：

企業(yè)文化的長期熏陶；員工素質(zhì)的相對較高；多年規(guī)范化管理相當(dāng)好的基礎(chǔ)；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠?qū)π畔⒒治龅萌绱送笍?，闡述得頭頭是道；觀念轉(zhuǎn)變在前，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從此一發(fā)不可收拾，才有現(xiàn)在的海爾；等等。相對于國外企業(yè)，海爾的信息化具有強勁的后發(fā)優(yōu)勢，2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業(yè)的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上當(dāng)然更容易取得成績

劣勢：海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術(shù)，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進(jìn)行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預(yù)計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結(jié)果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！

機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無——海爾的文化觀

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企

業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)走出去、走進(jìn)去、走上去——國際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計，后端服務(wù)。在這種情況下，還而應(yīng)抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應(yīng)該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當(dāng)頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術(shù)角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應(yīng)不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

總結(jié)：任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

海爾的優(yōu)勢

1.海爾品牌成功最重要的因素，第一就是戰(zhàn)略，企業(yè)要有名牌戰(zhàn)略，如果沒有名牌的戰(zhàn)略，沒有這個規(guī)劃，其他的都是外因，內(nèi)因沒有這個動力，沒有這個遠(yuǎn)景，是不行的。另外創(chuàng)新體系是一個結(jié)構(gòu)，名牌戰(zhàn)略是重要的，創(chuàng)新體系是一個支柱，政府的外部環(huán)境又是另一個支柱，底部是企業(yè)文化。創(chuàng)新包括幾個方面，一個是市場創(chuàng)新，產(chǎn)品的創(chuàng)新，和管理的創(chuàng)新，三個方面。這三個創(chuàng)新支持名牌戰(zhàn)略的成功，同時，政府環(huán)境也非常重要，如果是沒有中國的改革開放，我相信中國的家電企業(yè)發(fā)展不會有那么快，如果是沒有青島市政府對名牌戰(zhàn)略的支持和外部環(huán)境的營造，也不可能有海爾發(fā)展這么快的速度。還有一個很重要的方面，如果沒有員工對名牌戰(zhàn)略的理解，沒有這種企業(yè)文化的話，你不可能持續(xù)發(fā)展。所以我認(rèn)為，品牌是在消費者的心中，是在員工的手中。

2.海爾人力資源開發(fā)思路:一是搭建競爭平臺，“賽馬不相馬”:“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”。海爾提倡：“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”。率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，將“小人事”管理轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的“大人事”設(shè)計，干部處不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何開發(fā)潛能的政策。第二是抓關(guān)鍵的少數(shù)，實施后備人才庫管理機制.做到了市場與個人利益掛鉤.3.海爾集團(tuán)產(chǎn)業(yè)群聚集優(yōu)勢的形成.4.深化改革,進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整,積極開拓國際市場.5.具有較強的獲取客戶和用戶資源的能力.只要在市場上的反應(yīng)速度更快，就有可能把訂單搶到手里，通過對用戶資源的占有就可能實現(xiàn)超越。

海爾面臨的威脅和困難.1.創(chuàng)新力度和創(chuàng)新步伐慢一些.在一些方面不能繼續(xù)保持原有的創(chuàng)新速度,從長遠(yuǎn)來看無疑對其發(fā)展是非常不利的.這讓我們對海爾未來的核心競爭力有所憂慮.2.海爾開拓國際市場給人的感覺是步履維艱,速度也是有所放緩.3.“價格競爭+零售連鎖”的商業(yè)零售模式讓其擔(dān)心離消費者更遠(yuǎn).同樣面臨國內(nèi)市場的問題: 渠道商——國內(nèi)家電連鎖企業(yè)對海爾等制造商的抑制.4.海爾雖然已經(jīng)進(jìn)入了國際市場,企業(yè)規(guī)模也隨之不斷擴大,但是在與世界級大企業(yè)交手時還存在相當(dāng)多的問題,國際競爭力依然不強.海爾的國際化到了一個關(guān)口，正遭受國外競爭對手的狙擊.中國企業(yè)希望通過海外并購來解決產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)升級的問題。而反過來，由于產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)升級問題沒有解決，中國企業(yè)缺乏真正的競爭力，并因此在海外并購中陷于被動。

SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析，在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢和劣勢)都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。這些外部力量包括機會和威脅，它們是由于競爭力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢所造成的。這些因素的平衡決定了公司應(yīng)做什么以及什么時候去做?，F(xiàn)在運用該方法對海爾今后的發(fā)展進(jìn)行分析：

內(nèi)部優(yōu)勢條件分析;

海爾公司自1984年成立以來，以其強勁的勢頭成為中國家電行業(yè)第一名牌。目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的10000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群，產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷世界各

地。自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。22年的創(chuàng)業(yè)之路，每一步，都獲得了令人矚目的輝煌成就，不僅在國內(nèi)，在國際上也受到了高度贊譽與評價。海爾針對不同層次的消費者，制訂了不同的價格，通過制造差別化產(chǎn)品來滿足差別消費人群，制訂差別的價格歧視。從而使企業(yè)形象在提升，銷售量在增長，市場份額在擴大。到目前為止海爾集團(tuán)已在國內(nèi)建立營銷網(wǎng)點數(shù)萬個，海外營銷網(wǎng)點38000多個。產(chǎn)品已銷往世界上160多個國家和地區(qū)。2000年實現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)。海爾集團(tuán)經(jīng)過19年的發(fā)展，已經(jīng)形成一個有冰箱輻射到空調(diào)、洗衣機彩電熱水器乃至手機的龐大家電產(chǎn)業(yè)群。這個產(chǎn)業(yè)鏈從青島出發(fā)，一直延伸到個大洲的疆域，形成一條黃金產(chǎn)業(yè)帶。規(guī)模促進(jìn)上下游企業(yè)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈降低企業(yè)經(jīng)營成本，制造鏈湖動區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

2.內(nèi)部劣勢條件分析;產(chǎn)權(quán)不清晰.與跨國公司相比,資金、技術(shù)、管理等等方面仍有較大差距。泛濫化的品牌延伸，缺乏時代感的品牌運作。未來接班人的困惑，內(nèi)在的脆弱，價格大戰(zhàn)拖累海爾，海爾文化與國際文化的匹配問題。作為中國企業(yè)的特殊性，自身的建設(shè)問題。核心技術(shù)的開發(fā)，人才的把握，自身的定位準(zhǔn)確與否。

3.外部發(fā)展機遇：有13億龐大的人口做后盾,在“中國的就是世界的”口號下,具有中國品牌優(yōu)勢的消費類概念的海爾近年來的走勢特別牛,家電行業(yè)作為大宗消費品,在逐漸富裕起來的農(nóng)村正在迎來消費升級換代的背景下即將迎來較大的發(fā)展機遇.國家的支持，國際市場的開拓。中國市場經(jīng)濟(jì)的日趨成熟，中國加入WTO所帶來的機遇。

4.外部的威脅：爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進(jìn)行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)，海爾最終是孤掌難鳴。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾歷年來都有爭“名”的嫌疑。經(jīng)著名的“海爾服務(wù)好”的招牌，近年在國內(nèi)招來一片噓聲。再順便說一下海爾的“500強”，據(jù)說已經(jīng)進(jìn)去了，然則進(jìn)去了又如何？這本身就是政治干預(yù)經(jīng)濟(jì)，拔苗助長，貽患無窮。

第三篇：內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析

內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析

一、SWOT分析的一般方法

SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢和劣勢)都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。這些外部力量包括機會和威脅，它們是由于競爭力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢所造成的。這些因素的平衡決定了公司應(yīng)做什么以及什么時候去做?？砂匆韵虏襟E完成SWOT分析：

(1)把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分類的原則是，看看它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)；

(2)同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)；

(3)建構(gòu)一個表格，每個占1/4；

(4)把公司的優(yōu)勢和劣勢與機會或威脅配對，分別放在每個格子中。SWOT表格表明公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部機會和威脅的平衡。

在企業(yè)的計劃中，一定要把以下步驟都寫出來：

① 在某些領(lǐng)域內(nèi)，可能面臨來自競爭者的威脅；或者在變化的環(huán)境中，有一種不利的趨勢，在這些領(lǐng)域或趨勢中，公司會有些劣勢，那么要把這些劣勢消除掉。

② 利用那些機會，這是公司真正的優(yōu)勢。

③ 某些領(lǐng)域中可能有潛在的機會，把這些領(lǐng)域中的劣勢加以改進(jìn)。

④ 對目前有優(yōu)勢的領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)控，以便在潛在的威脅可能出現(xiàn)的時候不至于措手不及。

二、公司的優(yōu)勢和劣勢

公司的優(yōu)勢是指在執(zhí)行策略、完成計劃以及達(dá)到確立的目標(biāo)時可以利用的能力、資源以及技能。公司的劣勢是指能力和資源方面的缺少或者缺陷。在為將來做計劃時，確定企業(yè)的能力和資源代表的是可利用的優(yōu)勢還是劣勢，這一點是很重要的。成功的決定因素指的是那些公司成功所必須具備的能力和資源。把這些與成功的決定因素放在一起，就可以形成一個表格，它反過來可以讓你做一下比較，你的能力和資源與行業(yè)中重要的能力和資源的比較，這將有助于讓你識別出公司目前的優(yōu)勢與劣勢。

第四篇：海爾的SWOT分析

海爾的SWOT分析

海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）。下面是有關(guān)海爾的SWOT分析：

優(yōu)勢：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力。“創(chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。

劣勢：海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術(shù)，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進(jìn)行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。

機會：海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計，后端服務(wù)。在這種情況下，還而應(yīng)抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應(yīng)該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當(dāng)頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術(shù)角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應(yīng)不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

總結(jié)：任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

第五篇：海爾的SWOT分析

SWOT分析：

優(yōu)勢

一 拳頭產(chǎn)品明確，有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權(quán)589項。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還主持或參與了近百項國家標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機雙動力技術(shù)還被納入IEC國際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級水平。

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。海爾的有時還包括： 企業(yè)文化的長期熏陶；員工素質(zhì)的相對較高；多年規(guī)范化管理相當(dāng)好的基礎(chǔ)；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠?qū)π畔⒒治龅萌绱送笍?，闡述得頭頭是道；觀念轉(zhuǎn)變在前，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從此一發(fā)不可收拾，才有現(xiàn)在的海爾；等等。相對于國外企業(yè)，海爾的信息化具有強勁的后發(fā)優(yōu)勢，2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業(yè)的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上當(dāng)然更容易取得成績

劣勢

海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術(shù)，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進(jìn)行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預(yù)計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結(jié)果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！

機會

海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無——海爾的文化觀

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)走出去、走進(jìn)去、走上去——國際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計，后端服務(wù)。在這種情況下，還而應(yīng)抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。

威脅

目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應(yīng)該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當(dāng)頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術(shù)角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應(yīng)不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

總結(jié)：任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析，在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢和劣勢)都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。這些外部力量包括機會和威脅，它們是由于競爭力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢所造成的。這些因素的平衡決定了公司應(yīng)做什么以及什么時候去做?，F(xiàn)在運用該方法對海爾今后的發(fā)展進(jìn)行分析：