第一篇：2014年企業(yè)文化落地工程

2014年企業(yè)文化落地工程

《強(qiáng)化帶電管理，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化班組》

實(shí)施措施

一、緒

為深入班組安全開(kāi)展安全管理提升活動(dòng)，加強(qiáng)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理，樹(shù)立遵章光榮、違章恥辱的良好作風(fēng)，強(qiáng)化規(guī)章制度的執(zhí)行力。帶電作業(yè)室依據(jù)以往工作中的教訓(xùn)及得到表彰的先進(jìn)事例，在參照哈爾濱供電公司。。。。

二、各項(xiàng)管理體系

2.1：帶電規(guī)程實(shí)施流程。

安全施工技術(shù)措施的編制：

2.1.1、一切施工（生產(chǎn)）活動(dòng)必須有工序的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，作業(yè)指導(dǎo)書(shū)中必須有專題安全施工措施，并在施工前進(jìn)行交底，簽字認(rèn)可

2.1.2、編制和審查安全施工措施的工區(qū)專工、工作負(fù)責(zé)人、工區(qū)主任必須熟悉有關(guān)技術(shù)和安全規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定，熟悉有關(guān)安全技術(shù)、安全防護(hù)方法和勞動(dòng)保護(hù)用品知識(shí)，熟悉有關(guān)廠家說(shuō)明書(shū)、資料等。

2.1.3、編制和審查安全施工措施的人員應(yīng)注意收集有關(guān)技術(shù)新成果、新型勞動(dòng)防護(hù)用品及安全設(shè)施等資料，在編制安全措施時(shí)加以運(yùn)用，以提高安全施工的可靠性。2.1.4、在編制措施前，應(yīng)深入施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，掌握施工項(xiàng)目，現(xiàn)場(chǎng)周圍環(huán)境的第一手資料。對(duì)于重大的作業(yè)項(xiàng)目，還應(yīng)召開(kāi)討論會(huì)，請(qǐng)有關(guān)人員參加，共同協(xié)商。

2.1.5、安全施工措施應(yīng)從防護(hù)、技術(shù)、管理三方面詳盡周密地編制，不能簡(jiǎn)單照搬安規(guī)的有關(guān)條文

2.1.6、重要設(shè)施、重要環(huán)節(jié)工序、特殊業(yè)供電、多種交叉等施工項(xiàng)目（見(jiàn)《電力建設(shè)安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》附錄A）必須編制單項(xiàng)的安全施工措施，并要有設(shè)計(jì)依據(jù)、有計(jì)算、有詳圖、有文字要求。

2.1.7、在編制安全施工措施時(shí)，必須明確指出該作業(yè)的主要危險(xiǎn)點(diǎn)，并符合下列要求：

(1)針對(duì)作業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)可能給作業(yè)人員帶來(lái)的危害，從技術(shù)上采取措施，消除危險(xiǎn)；

(2)針對(duì)作業(yè)所選用的機(jī)械、工器具可能給施工人員帶來(lái)的不安全因素從技術(shù)措施上加以控制；

(3)針對(duì)所采取的有害人體健康或爆炸、易燃危險(xiǎn)的特殊材料的使用特點(diǎn)，從環(huán)境條件和技術(shù)措施上加以防護(hù)。

(4)針對(duì)作業(yè)場(chǎng)地及周圍環(huán)境有可能給作業(yè)人員或他人及材料，設(shè)備運(yùn)輸帶來(lái)的危險(xiǎn)，從技術(shù)措施上加以控制，消除危險(xiǎn)；

(5)重要臨時(shí)作業(yè)、重要環(huán)節(jié)工序、特殊作業(yè)、多種交叉等作業(yè)項(xiàng)目的安全施工措施須經(jīng)作業(yè)室技術(shù)、專職安全監(jiān)督員等人員審查，主任批準(zhǔn)，由班前交底后執(zhí)行。2.1.8、作業(yè)安全措施由專工或指定負(fù)責(zé)人編制后，作業(yè)室主任批準(zhǔn)后，方可執(zhí)行。

2.1.9、作業(yè)過(guò)程中，由于條件變化或考慮不周全時(shí)，必須及時(shí)補(bǔ)充或更正安全措施，必要時(shí)再行審核、批準(zhǔn)程序。

2.2：各種帶電相關(guān)部分管理。

2.2.1、安全施工作業(yè)票、工作票管理

安全帶電作業(yè)票是安全管理的一項(xiàng)重要措施，為更好地達(dá)到安全作業(yè)目的，做到防患于未然，根據(jù)實(shí)際情況，必須嚴(yán)格執(zhí)行安全作業(yè)票的要求，特制訂本細(xì)則。

2.2.1.1、作業(yè)班組根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)本階段的工作內(nèi)容、工作環(huán)境、參加人員技術(shù)狀況和精神狀態(tài)等情況，有針對(duì)性的提出安全作業(yè)要求。

2.2.1.2、帶電作業(yè)票為一式兩份，存根聯(lián)留存班組，執(zhí)行聯(lián)由施工負(fù)責(zé)人攜帶。作業(yè)票到期工作內(nèi)容不變（一般為五天）或工作結(jié)束后，應(yīng)由施工負(fù)責(zé)人交回執(zhí)行聯(lián)更換新票。

2.2.1.3、工作票應(yīng)按格式認(rèn)真填寫(xiě)，不得有空項(xiàng)，填寫(xiě)時(shí)字跡工整，措施得當(dāng)。

2.2.1.4、安全施工作業(yè)票應(yīng)由被授權(quán)人員填寫(xiě)，作業(yè)室專職安全專工審核，本級(jí)第一安全責(zé)任人批準(zhǔn)，經(jīng)作業(yè)負(fù)責(zé)人（班長(zhǎng)）認(rèn)可簽字后方可執(zhí)行?！叭藛T分工”欄中必須明確現(xiàn)場(chǎng)安全監(jiān)護(hù)人，未經(jīng)簽字后的作業(yè)票一律視為無(wú)效。

2.2.1.5、作業(yè)前填發(fā)人（班長(zhǎng)等人員）應(yīng)向作業(yè)負(fù)責(zé)人交代清楚應(yīng)注意的安全事項(xiàng)（指出的安全事項(xiàng)必須已在作業(yè)票中列出）。

2.2.1.6、每天作業(yè)內(nèi)容必須由作業(yè)負(fù)責(zé)人向參加工作的全體人員逐條逐項(xiàng)宣讀安全作業(yè)票，工作人員必須認(rèn)真理解并嚴(yán)格執(zhí)行。

2.2.1.7、更換作業(yè)內(nèi)容必須重新填寫(xiě)安全施工作業(yè)票。如果工作內(nèi)容不變，每票最長(zhǎng)使用時(shí)間也不得超過(guò)五天，針對(duì)新問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)補(bǔ)充和修改。

2.2.1.8、作業(yè)票還應(yīng)體現(xiàn)作業(yè)危險(xiǎn)點(diǎn)及預(yù)控措施。

2.2.2、安全監(jiān)護(hù)管理

帶電作業(yè)監(jiān)護(hù)制度是保證作業(yè)人員人身安全及操作正確的主要措施。監(jiān)護(hù)人的職責(zé)是保證作業(yè)人員在工作中的安全，其監(jiān)護(hù)的內(nèi)容是：帶電作業(yè)時(shí)，監(jiān)護(hù)所有工作人員的活動(dòng)范圍，使其與接地部分保持安全距離；監(jiān)護(hù)所有作業(yè)人員的工具使用是否正確，工作位置是否安全，以及操作方法是否正確等；在作業(yè)工作中，監(jiān)護(hù)人因故離開(kāi)工作現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，必須另行指定監(jiān)護(hù)人，并告知作業(yè)人員，使監(jiān)護(hù)工作不致間斷；監(jiān)護(hù)人發(fā)現(xiàn)作業(yè)人員中有不正確的動(dòng)作或違反規(guī)程的作法時(shí)，應(yīng)及時(shí)提出糾正，必要時(shí)可令其停止工作，并立即向作業(yè)室主任報(bào)告。

監(jiān)護(hù)人在執(zhí)行監(jiān)護(hù)時(shí)，不應(yīng)兼做其他工作。

2.3：班組創(chuàng)先建設(shè)管理。

安全教育培訓(xùn)管理

為了貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的安全生產(chǎn)方針，強(qiáng)化安全教育，提高班組人員的安全技術(shù)素質(zhì)，樹(shù)立“以人為本”的安全理念。根據(jù)國(guó)家和上級(jí)有關(guān)規(guī)定，結(jié)合帶電室作業(yè)（生產(chǎn)）情況，制訂本安全教育培訓(xùn)管理辦法；依據(jù)《電力建設(shè)安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》。該制度適用于班組全體人員包括臨時(shí)工、協(xié)議工、合同工、學(xué)徒工、實(shí)習(xí)人員及參加勞動(dòng)的學(xué)生等

2.3.1、安全教育的主要內(nèi)容：（1）政治思想和勞動(dòng)紀(jì)律教育；

（2）國(guó)家有關(guān)方針．政策．法規(guī)．規(guī)定和公司有關(guān)規(guī)章制度的教育；

（3）職業(yè)健康安全與環(huán)境管理知識(shí)的教育。（4）作業(yè)（生產(chǎn)）的安全和事故教訓(xùn)的教育。2.3.2、采用多種形式開(kāi)展安全教育：

（1）利用報(bào)刑．書(shū)籍．板報(bào)．圖片．幻燈．錄像等手段；（2）開(kāi)工前現(xiàn)場(chǎng)本專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)、安全日活動(dòng)、安全知識(shí)競(jìng)賽、演講、安全技術(shù)比武、反事故演習(xí)、事故分析會(huì)．安全小品等活動(dòng)。

2.3.3、基本要求

2.3.3.1．廣泛宣傳國(guó)家有關(guān)安全作業(yè)（生產(chǎn)）和方針、政策、法規(guī)規(guī)定等；運(yùn)用多種形式經(jīng)常對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員進(jìn)行日常安全教育。

2.3.3.2．每年組織全體職工進(jìn)行一次安全工作規(guī)程、安全施工管理規(guī)定及公司有關(guān)安全的規(guī)章制度的學(xué)習(xí)，完成考試簽、發(fā)證工作，不合格或未經(jīng)考核者嚴(yán)禁上崗作業(yè)。

2.3.3.3、新補(bǔ)充人員（包括學(xué)徒工．合同工．臨時(shí)工．民工．協(xié)議工．學(xué)習(xí)人員及參加勞動(dòng)的外來(lái)員）在進(jìn)入作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)參與工作前，必須進(jìn)行三級(jí)安全教育，并填寫(xiě)三級(jí)安全教育卡。

2.3.3.4、培訓(xùn)內(nèi)容本崗位安全操作規(guī)程：現(xiàn)場(chǎng)安全操作基本知識(shí)；機(jī)具、工器具、防護(hù)用品的性能、作用、使用及保管方法;講解崗位責(zé)任和有關(guān)安全作業(yè)（生產(chǎn)）注意事項(xiàng)。

2.3.3.5、從事電氣、高空作業(yè)人員及汽車吊臂等特種作業(yè)人員，必須經(jīng)過(guò)有資質(zhì)的專業(yè)部門組織的專業(yè)培訓(xùn)，并考核合格后方可上崗操作。

2.3.3.6、帶電作業(yè)（生產(chǎn)）中采用新技術(shù)、新機(jī)具、新工藝及作業(yè)人員調(diào)換工種等必須進(jìn)行適合新崗的安全技術(shù)教育和必要的實(shí)際操作訓(xùn)練，經(jīng)有關(guān)部門考試合格后方可上崗。

2.3.3.7、本著對(duì)實(shí)習(xí)工管理上的“四相同”（組織上、管理上、教育上、獎(jiǎng)懲上相同）的原則，組織實(shí)習(xí)工參加各項(xiàng)安全教育活動(dòng)。

2.3.3.8、實(shí)習(xí)工從事高空作業(yè)時(shí)，必須按規(guī)定要求進(jìn)行體檢和培訓(xùn)，到當(dāng)?shù)蒯t(yī)院或衛(wèi)生院進(jìn)行體檢，體檢及考試合格后方可安排從事高空作業(yè)工作。

2.3.3.9、按“四不放過(guò)”原則，組織事故的調(diào)查處理，及時(shí)總結(jié)，以事故經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)責(zé)任者和現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員進(jìn)行教育。

2.3.3.10、黨支部、團(tuán)委、工會(huì)積極開(kāi)展安全流動(dòng)紅旗競(jìng)賽、黨團(tuán)員崗位責(zé)任區(qū)、安全監(jiān)督崗等多種形式的活動(dòng)，并組織安全作業(yè)（生產(chǎn)）思想教育培訓(xùn)工作。

2.3.3.11、作業(yè)室結(jié)合帶電作業(yè)（生產(chǎn)）特點(diǎn)，開(kāi)展形式多樣的安全教育活動(dòng)，經(jīng)常組織安全作業(yè)（生產(chǎn)）宣傳學(xué)習(xí)。

2.3.3.12、各作業(yè)（生產(chǎn)）班組由班組長(zhǎng)主持、專業(yè)（兼）職安全員協(xié)助，組織所有作業(yè)人員開(kāi)展多樣化的安全學(xué)習(xí)的宣傳教育。

2.4：專用車輛、絕緣工器具管理。

2.5：完善、修改作業(yè)指導(dǎo)書(shū)

三、計(jì)劃、檢查、考核、總結(jié)制度健全 3.1：計(jì)劃編制制度。

3.2：檢查、考核、總結(jié)制度。

3.2.1、帶電作業(yè)室以作業(yè)安全技術(shù)措施（包括作業(yè)票）為依據(jù)，以各項(xiàng)安全規(guī)章制度為準(zhǔn)則，經(jīng)常性對(duì)各班組實(shí)施情況進(jìn)行檢查，并監(jiān)督各項(xiàng)安全措施的落實(shí)。

如發(fā)現(xiàn)沒(méi)有作業(yè)票或未帶到現(xiàn)場(chǎng)，以及未宣讀均視為無(wú)票作業(yè)，按有關(guān)規(guī)定給予警告處理；對(duì)屢教不改的作業(yè)人員、班組，按規(guī)定處罰并給予嚴(yán)肅處理。

3.2.2、安全作業(yè)票使用完工后，裝訂成冊(cè)分批交回公司安監(jiān)部門統(tǒng)一保管，并按規(guī)定時(shí)間按時(shí)上交，作為年終安全檢查、事故分析、年終考核的重要依據(jù)。

第二篇：淺談企業(yè)文化落地工程

淺談企業(yè)文化落地工程

唐萬(wàn)福

林玉華

企業(yè)文化落地，是指通過(guò)一定的方法、途徑與措施，把企業(yè)文化蘊(yùn)涵的核心價(jià)值觀及精神理念融合于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和員工的思想行動(dòng)中，使之成為引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的文化自覺(jué)和行為習(xí)慣。企業(yè)文化是否真正落地，決定了企業(yè)文化建設(shè)工作成敗。全面實(shí)施企業(yè)文化落地工程，就是要從企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、組織保障、制度支撐、資源保證、執(zhí)行力建設(shè)等系統(tǒng)性構(gòu)建企業(yè)文化落地的工作機(jī)制，以及規(guī)范地實(shí)施企業(yè)文化落地的內(nèi)容、形式、方法、措施等一系列組織行為，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化“外化于形，固化于制，內(nèi)化于心，實(shí)化于行”的目標(biāo)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大提供思想保證和文化支撐。

當(dāng)前，國(guó)家電網(wǎng)公司正大力建設(shè)以四統(tǒng)一”（統(tǒng)一的核心價(jià)值觀、統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)、統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略、統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)）為基礎(chǔ)的優(yōu)秀企業(yè)文化，這是國(guó)家電網(wǎng)公司打造一體化企業(yè)集團(tuán)，加快推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的迫切需要。作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域遼闊、供電人口過(guò)10億的世界500強(qiáng)企業(yè)，國(guó)家電網(wǎng)公司管理的是150余萬(wàn)名有多元文化背景的員工，面對(duì)的是眾多個(gè)性、差異較大的區(qū)域公司。要在全公司內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的統(tǒng)一，用同一個(gè)聲音奏響主旋律，就必須在全公司內(nèi)全面系統(tǒng)地實(shí)施“企業(yè)文化落地工程”，以人為本，全員參與，從公司改革發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。筆者從平時(shí)的工作實(shí)踐出發(fā)，就企業(yè)文化落地工程淺談幾點(diǎn)體會(huì)，供同行參考。

一、建立有效工作機(jī)制是企業(yè)文化落地的前提

企業(yè)文化落地是長(zhǎng)期的艱苦的工程，建立有效的領(lǐng)導(dǎo)體制和工作機(jī)制是確保企業(yè)文化落地生根、開(kāi)花結(jié)果的前提。一是要納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把企業(yè)文化落地工作作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)去重視,去布置、實(shí)施和評(píng)價(jià)；二是要形成規(guī)劃，企業(yè)文化落地不是一蹴而就，要有長(zhǎng)短期的規(guī)劃，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施，滾動(dòng)修訂，長(zhǎng)期推進(jìn)；三是要有組織保障，公司各單位要建立起專門的或者具有專門職能的組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)文化的管理工作，成立企業(yè)文化委員會(huì)，或者文化管理部門（中心），明確企業(yè)第一文化負(fù)責(zé)人。要明確各專業(yè)管理部門推進(jìn)子文化建設(shè)的具體職責(zé)，明確工作目標(biāo)要求和進(jìn)度安排，形成黨政工團(tuán)齊抓共管、有關(guān)部門分工協(xié)作、干部員工廣泛參與的企業(yè)文化建設(shè)工作格局；四要有制度支撐，“文化制度化”，就是文化要通過(guò)制度來(lái)體現(xiàn)和實(shí)施，要把企業(yè)文化落地的具體措施、方法常態(tài)化、制度化。企業(yè)文化要與各項(xiàng)管理制度血脈相融，不能文化唱山歌，制度走水路。五要有資源保證。企業(yè)文化落地要形式多樣、生動(dòng)活潑、深入人心，必要的人、財(cái)、物資源要納入企業(yè)預(yù)算的大盤子。六要加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部是關(guān)鍵，首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。認(rèn)識(shí)不到位，執(zhí)行肯定就不到位。其次要身體力行。企業(yè)文化首先就是“老板文化”，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要從戰(zhàn)略的高度重視企業(yè)文化建設(shè)，以時(shí)不我待的緊迫感和責(zé)無(wú)旁貸的使命感增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)，以身作則，帶頭落實(shí)企業(yè)文化要求，踐行企業(yè)文化理念，在各項(xiàng)管理活動(dòng)中推行統(tǒng)一的核心價(jià)值觀，為各級(jí)管理者和廣大員工做表率，成為集體效仿的對(duì)象。

二、推行“四統(tǒng)一”是企業(yè)文化落地的根本途徑

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，代表企業(yè)的一種精神境界和價(jià)值觀，既是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和軟實(shí)力的體現(xiàn)，同時(shí)也是企業(yè)有別于另一個(gè)企業(yè)的根本特質(zhì)。國(guó)家電網(wǎng)公司黨組《關(guān)于建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化促進(jìn)公司科學(xué)發(fā)展的意見(jiàn)》（國(guó)家電網(wǎng)黨〔2009〕1號(hào)），明確了建設(shè)以“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一核心價(jià)值觀、統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)、統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略、統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)）為基礎(chǔ)的優(yōu)秀企業(yè)文化的戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司企業(yè)文化建設(shè)指明了方向，也是企業(yè)文化落地的根本途徑和不二法門。

一般來(lái)說(shuō)，表層的企業(yè)文化是指可見(jiàn)之于行，聞之于聲的文化形象，即所謂的外顯部分，如企業(yè)VI、MI、產(chǎn)品形象、職工風(fēng)貌等，要求統(tǒng)一企業(yè)的品牌形象；深層的企業(yè)文化是指積淀于企業(yè)及其員工意識(shí)形態(tài)，如理想信念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等，要求統(tǒng)一核心價(jià)值觀；中層的企業(yè)文化是指介于表層和深層之間的那部分文化，如企業(yè)的規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)等，要求統(tǒng)一企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)；建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，需要統(tǒng)一的企業(yè)奮斗目標(biāo)的引領(lǐng)，要求統(tǒng)一企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。由此可見(jiàn)，國(guó)家電網(wǎng)公司的“四統(tǒng)一”涵蓋了企業(yè)文化三個(gè)層次的內(nèi)容。因此以 “統(tǒng)一核心價(jià)值觀、統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)、統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略、統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)”為手段促進(jìn)企業(yè)文化落地，就能夠全面地建設(shè)具有國(guó)家電網(wǎng)公司特色的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)“外化于形，固化于制，內(nèi)化于心，實(shí)化于行”的目標(biāo)。

三、統(tǒng)一核心價(jià)值觀念是企業(yè)文化落地的關(guān)鍵

在企業(yè)文化的三個(gè)層次中，深層文化最重要，它決定和制約著企業(yè)文化的其他兩個(gè)層次，而表層文化和中層文化是深層文化在企業(yè)實(shí)踐中的具體體現(xiàn)，因此，國(guó)家電網(wǎng)公司的企業(yè)文化落地必須堅(jiān)持以公司基本價(jià)值理念體系為核心，以轉(zhuǎn)變員工觀念和規(guī)范員工行為為著力點(diǎn)，把“誠(chéng)信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”的核心價(jià)值觀融入每一個(gè)組織成員的思想深處，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的細(xì)節(jié)，在每一個(gè)企業(yè)員工身上都有烙印，每一角落鏈環(huán)上都能閃爍光芒。

企業(yè)文化理念推進(jìn)模型

一是要在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)培訓(xùn)傳播。通過(guò)開(kāi)展主題鮮明、形式多樣的企業(yè)文化宣傳教育活動(dòng)和員工喜聞樂(lè)見(jiàn)、內(nèi)容豐富的職工文化傳播活動(dòng)以及各種方式的培訓(xùn)宣貫，引導(dǎo)公司員工深刻領(lǐng)會(huì)“誠(chéng)信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”核心價(jià)值觀的科學(xué)內(nèi)涵和本質(zhì)要求，全面認(rèn)知、認(rèn)同和遵循國(guó)家電網(wǎng)公司核心價(jià)值觀，使“一個(gè)國(guó)家電網(wǎng)”的觀念和“我是國(guó)家電網(wǎng)人”的意識(shí)得到進(jìn)一步增強(qiáng)，使企業(yè)文化對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)作用和保障作用得進(jìn)一步發(fā)揮。要充分利用宣傳欄、標(biāo)語(yǔ)條幅、掛圖版面、內(nèi)部報(bào)刊、雜志書(shū)籍、廣播電視、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等形式，在辦公室、會(huì)議室、娛樂(lè)室、圖書(shū)室以及工作、生活場(chǎng)所，對(duì)企業(yè)文化體系進(jìn)行多角度、全方位的宣傳、解讀與貫徹，使企業(yè)文化理念進(jìn)入企業(yè)的角角落落，無(wú)處不在，形成強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊，營(yíng)造濃厚的文化氛圍，使員工在耳濡目染中增強(qiáng)認(rèn)知、加深理解。

二是要融入日常管理，在企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)、安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、人力資源管理、反腐倡廉等規(guī)章制度中體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀。如在新進(jìn)員工的招聘或入職教育的管理規(guī)定中，要把企業(yè)核心價(jià)值觀的要求和教育作為重要內(nèi)容。又如在營(yíng)銷服務(wù)各項(xiàng)管理規(guī)定中，要嚴(yán)格體現(xiàn)“誠(chéng)信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”的要求。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要自覺(jué)充當(dāng)企業(yè)文化的“布道者”，在做員工思想工作時(shí)或日常管理工程中，不忘記見(jiàn)縫插針地對(duì)員工進(jìn)行核心價(jià)值觀教育，讓企業(yè)員工對(duì)國(guó)家電網(wǎng)公司的企業(yè)文化理念從 “認(rèn)識(shí)”到“認(rèn)同”（附企業(yè)文化理念認(rèn)知推進(jìn)模型）。

三是注重培養(yǎng)員工的行為習(xí)慣，“轉(zhuǎn)化”就是企業(yè)文化理念轉(zhuǎn)化為習(xí)慣養(yǎng)成，這是企業(yè)文化落地的根本。要大力宣貫國(guó)家電網(wǎng)公司員工行為準(zhǔn)則，讓員工形成自覺(jué)遵守的習(xí)慣；人世間最難的事情，不在于讓人們接受新觀念，而在于使人忘掉舊觀念。構(gòu)建企業(yè)文化必須從行為文化著眼，讓企業(yè)的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為員工的習(xí)慣行動(dòng)，績(jī)效管理就是一種把企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣的一種好方法，要在績(jī)效考核內(nèi)容的設(shè)置上把企業(yè)文化的理念融入到量化考核之中，比如，讓負(fù)責(zé)任成為習(xí)慣。如何從每一個(gè)細(xì)小的事情上、從每一個(gè)工作環(huán)節(jié)上體現(xiàn)責(zé)任績(jī)效導(dǎo)向？培養(yǎng)這樣一種負(fù)責(zé)任的習(xí)慣，久而久之，形成一種負(fù)責(zé)任文化。

國(guó)家電網(wǎng)公司提出公司企業(yè)文化建設(shè)要用三年時(shí)間，在基本建立公司企業(yè)文化體系的基礎(chǔ)之上，加大公司核心價(jià)值觀的培育力度，全方位塑造以公司核心價(jià)值觀為主導(dǎo)的、全體員工共同信奉并遵守的價(jià)值觀念、思想觀念和行為方式，建立起具有鮮明時(shí)代特征、國(guó)家電網(wǎng)特色的優(yōu)秀的統(tǒng)一的企業(yè)文化，使其成為公司持續(xù)健康發(fā)展的強(qiáng)大精神動(dòng)力。顯然，是否成功地統(tǒng)一全體員工的核心價(jià)值觀，是企業(yè)文化落地或國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化建設(shè)成敗的關(guān)鍵。

統(tǒng)一品牌形象是企業(yè)文化落地的重要形式

統(tǒng)一的企業(yè)品牌形象是公眾及內(nèi)部員工認(rèn)知和感知企業(yè)的最直接最直觀的方式，必須時(shí)刻保證企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的規(guī)范性和唯一性，最終讓企業(yè)品牌形象與企業(yè)的文化內(nèi)涵在公眾和內(nèi)部員工的心中形成唯一性的聯(lián)系，成為企業(yè)文化落地最有力的“根”和外在表現(xiàn)。一要規(guī)范使用企業(yè)VI標(biāo)識(shí)。在企業(yè)辦公經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、宣傳品、文件、信函、購(gòu)物待等所有涉及企業(yè)標(biāo)識(shí)的地方必須保證標(biāo)識(shí)使用的規(guī)范性和唯一性。二要在對(duì)外的傳播中體現(xiàn)企業(yè)的四、品牌形象，努力培養(yǎng)品牌的美譽(yù)度。比如可以通過(guò)廣播電視、報(bào)刊雜志、贊助公益事業(yè)、幫扶困難群體、奉獻(xiàn)彰顯愛(ài)心等活動(dòng)與形式，使廣大電力客、發(fā)電企業(yè)及社會(huì)各界群眾對(duì)國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化理念體系有一個(gè)全面的了解與認(rèn)知，樹(shù)立企業(yè)負(fù)責(zé)任的社會(huì)形象。

處理好與原有企業(yè)文化的關(guān)系

五、國(guó)家電網(wǎng)公司各個(gè)區(qū)域企業(yè)都有悠長(zhǎng)的歷史,在長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成了自己的特有的文化.不同區(qū)域企業(yè)的文化各有千秋,體現(xiàn)了不同區(qū)域企業(yè)及員工的價(jià)值觀念、精神面貌、思想及行為模式。一般來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)的區(qū)域企業(yè)都從堅(jiān)持“人民電業(yè)為人民”的宗旨出發(fā)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的歷史和區(qū)域的人文文化特點(diǎn)，形成的自身的企業(yè)文化其精神理念和核心價(jià)值觀與國(guó)家電網(wǎng)公司推行的精神理念總體方向是一致的，但帶有濃厚地方文化的特征必然形成了對(duì)“我是國(guó)家電網(wǎng)人”統(tǒng)一認(rèn)知的障礙，在思想行為模式上有時(shí)候不自覺(jué)地形成“我是**地方電力人”的認(rèn)知，在實(shí)施國(guó)家電網(wǎng)公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略部署及企業(yè)文化落地要求時(shí)打折扣或變花樣，不利于國(guó)家電力公司集團(tuán)化戰(zhàn)略的實(shí)施。

要使統(tǒng)一的國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化在全國(guó)各地落地生根,首先要根除原有地方企業(yè)文化“獨(dú)樹(shù)一幟”“ 自創(chuàng)一套”的各種提法，如各地的“海文化”、“橋文化”、“彩虹文化”等等，杜絕企業(yè)文化自轉(zhuǎn)現(xiàn)象。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須從戰(zhàn)略高度處理破與立的關(guān)系。當(dāng)然，根除地方特色的各種提法，并不是全盤擯棄，而是要吸取原有文化的精華,并統(tǒng)一到國(guó)家電網(wǎng)公司提煉的文化體系中去。

第三篇：《企業(yè)文化落地工程》

華夏基石方法 企業(yè)文化落地本土實(shí)踐

王祥伍 譚俊峰 著

電子工業(yè)出版社

推薦序

企業(yè)文化的力量

我們所處的時(shí)代是一個(gè)隨時(shí)發(fā)生質(zhì)變與充滿不確定性的混沌時(shí)代：灰度色調(diào)、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、多元文化、中間狀態(tài)、虛擬世界、云數(shù)據(jù)平臺(tái)??這些令人眩暈的新詞匯使中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了新的價(jià)值迷惘期、內(nèi)外矛盾糾結(jié)期及發(fā)展方向兩難選擇期。

在這樣一個(gè)不確定的灰度世界，中國(guó)企業(yè)要想走出混沌，要想持續(xù)創(chuàng)造高績(jī)效并打造全球競(jìng)爭(zhēng)力，必須重回文化的基本面：即重新思考企業(yè)的使命、定位與核心價(jià)值觀；企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)要回歸客戶價(jià)值，回歸人文關(guān)懷。

通過(guò)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行整合與管理，企業(yè)形成共享的愿景、目標(biāo)與核心價(jià)值體系，指引員工在混沌中找到正確的發(fā)展方向，并通過(guò)企業(yè)核心價(jià)值觀的踐行與落地，推動(dòng)企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

筆者認(rèn)為，企業(yè)文化作為企業(yè)軟實(shí)力的源泉，作為企業(yè)持續(xù)健康成長(zhǎng)的內(nèi)生力量，主要體現(xiàn)在以下六個(gè)方面。

（1）文化是一種信念，它讓組織迸發(fā)激情。信仰激發(fā)的內(nèi)在力量是不可估量的，人如果為理想和信念而工作，將發(fā)生核裂變，產(chǎn)生核能量。追求使命，讓人有激情，激發(fā)人的潛能和創(chuàng)造力,使人做事奮不顧身，勇于奉獻(xiàn)。卓越的組織一定是由共同信仰者組成的。

（2）文化是一種立場(chǎng)，它讓組織理性。文化是一種是非判斷標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值立場(chǎng)，是企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的終極判斷標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)則。堅(jiān)守價(jià)值觀可以使人的欲望與激情得到釋放，讓人在各種誘惑面前有理性、有原則、有底線；讓人對(duì)制度與規(guī)則有敬畏感；使人做事執(zhí)著且不犯湖涂。

（3）文化是一種假設(shè)，它是引領(lǐng)組織走向正確道路的牽引力量。文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)，企業(yè)不知道未來(lái)會(huì)怎么樣,但需要對(duì)未來(lái)做出基本假設(shè)，如企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的假設(shè)、對(duì)相關(guān)利益關(guān)系的假設(shè)、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)與核心能力的假設(shè)等。正確的經(jīng)營(yíng)假設(shè)可以使企業(yè)走上正確的發(fā)展道路。從某種意義上說(shuō)，文化就是企業(yè)的發(fā)展之路。

（4）文化是一種共識(shí)，它讓組織形成凝聚力與協(xié)同力。文化是組織成員達(dá)成的共識(shí)，這種共識(shí)使組織成員目標(biāo)一致，擰成一股繩，從而形成組織的凝聚力。文化是組織共同的語(yǔ)言傳遞系統(tǒng)，共識(shí)可以降低內(nèi)部交易成本；共識(shí)讓組織增強(qiáng)信心；共識(shí)產(chǎn)生協(xié)同力；共識(shí)讓人與人的關(guān)系變得單純，讓管理變得簡(jiǎn)單。

（5）文化是一種習(xí)慣,它讓組織具有獨(dú)特的核心能力與慣性的力量。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積淀形成的獨(dú)特的核心價(jià)值觀、思維方式和行為方式。企業(yè)文化是企業(yè)最有價(jià)值的寶貴財(cái)富，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，是組織成長(zhǎng)的路徑。

（6）文化是一種契約，它讓組織產(chǎn)生承諾與道德的力量。文化是一種心理契約，促使組織成員產(chǎn)生內(nèi)在的心理約束與組織承諾；這種道德與信任承諾的力量，提升員工的自我管理能力，使人變得簡(jiǎn)單并具有自我約束力。企業(yè)文化對(duì)中國(guó)企業(yè)的持續(xù)健康成長(zhǎng)能否真正產(chǎn)生上述六種正能量，關(guān)鍵在于企業(yè)核心價(jià)值觀的踐行與落地。企業(yè)文化如何踐行與落地是企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中公認(rèn)的難題，管理者對(duì)之一籌莫展，管理理論研究者視之為畏途，以至于中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了30多年的文化建設(shè)實(shí)踐，在企業(yè)文化如何落地方面，仍然處于混沌之中。

令人欣慰的是，中國(guó)的一些卓越企業(yè)：華為、聯(lián)想、海爾、美的、東阿阿膠、奇正藏藥、中國(guó)移動(dòng)等，依靠管理者的智慧洞察和大膽實(shí)踐，在企業(yè)文化如何落地方面，逐漸沉淀和積累了一些寶貴經(jīng)驗(yàn)。以這些經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)進(jìn)行系統(tǒng)地思考，一條企業(yè)文化落地的路徑在混沌中似乎隱約可見(jiàn)。

華夏基石作為一家以文化和人力資源見(jiàn)長(zhǎng)的咨詢公司，有幸在多年的咨詢實(shí)踐中，接觸到這些卓越的企業(yè)，并有幸參與了這些卓越企業(yè)的文化建設(shè)實(shí)踐，親歷了他們企業(yè)文化落地的整個(gè)過(guò)程，積累了大量一手的最佳實(shí)踐案例與資料。

作為企業(yè)咨詢從業(yè)者，華夏基石的文化咨詢團(tuán)隊(duì)深感這些經(jīng)驗(yàn)和資料的寶貴，同時(shí)也深感自己責(zé)任的重大。我們認(rèn)識(shí)到，有責(zé)任把中國(guó)卓越企業(yè)群體的企業(yè)文化落地經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，并且有責(zé)任以自己的專業(yè)視角，對(duì)企業(yè)文化落地工作進(jìn)行系統(tǒng)思考，形成基于中國(guó)管理實(shí)踐的企業(yè)文化落地理論與方法。華夏基石企業(yè)文化咨詢公司第一任總經(jīng)理王祥伍先生編撰的這本書(shū)就是華夏基石文化咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)中國(guó)多家卓越企業(yè)的文化落地實(shí)踐進(jìn)行系統(tǒng)思考的成果之一。

本書(shū)在兩個(gè)方面彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)同類圖書(shū)中的不足：

（1）思考的獨(dú)創(chuàng)性與系統(tǒng)性。作者以其對(duì)企業(yè)文化落地的獨(dú)特見(jiàn)解與豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)闡述了企業(yè)文化落地的理論和方法，清晰地展示了企業(yè)文化落地的路徑，毫無(wú)保留地奉獻(xiàn)了華夏基石同仁及作者本人在咨詢實(shí)踐中獨(dú)創(chuàng)的企業(yè)文化落地的工具方法，使閱讀此書(shū)的人可以快速獲得企業(yè)文化落地的整體思路并找到系統(tǒng)解決方案與實(shí)操方法。

（2）案例的豐富性與可靠性。本書(shū)在文化落地的每一個(gè)環(huán)節(jié)都例舉了大量翔實(shí)和針對(duì)性的案例，讀者即使不理解相關(guān)的理論，也可以對(duì)照著標(biāo)桿企業(yè)的案例進(jìn)行模仿，極大地提高了現(xiàn)實(shí)的可操作性。而且，書(shū)中大部分案例來(lái)自于華夏基石直接服務(wù)過(guò)的客戶，屬于文化落地實(shí)踐的最為寶貴的一手資料，其真實(shí)可靠性和可借鑒性非常強(qiáng)，這一點(diǎn)尤為可貴。

企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終是企業(yè)文化層面的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)的企業(yè)要想走向世界，成為基業(yè)長(zhǎng)青的卓越企業(yè)，必須在企業(yè)文化建設(shè)上邁過(guò)文化落地這道坎。華夏基石愿意和企業(yè)界以及理論界的朋友繼續(xù)探索、完善文化落地的理論和方法。是為序。

中國(guó)人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師

華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁 彭劍鋒

2013年3月19日

前言

一本寫(xiě)給什么人的書(shū)

本書(shū)主要寫(xiě)給以下幾類人。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，無(wú)論多大的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)始終是企業(yè)文化建設(shè)的第一責(zé)任人，但領(lǐng)導(dǎo)如何推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)，如何將領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，相信大多數(shù)企業(yè)家并不清楚。本書(shū)在領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮作用方面，給出了可以操作的框架性建議，相信會(huì)給很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)啟發(fā)。

企業(yè)中從事文化建設(shè)相關(guān)工作的人。企業(yè)中的黨群部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部、綜合辦公室、文化品牌部等部門，或多或少都會(huì)承擔(dān)一定的文化建設(shè)工作。由于一直缺乏系統(tǒng)的、可操作性的文化落地指導(dǎo)，很多從事文化建設(shè)的企業(yè)工作者常年處于迷茫和困惑之中，想有所作為，但不知從何做起。相對(duì)于業(yè)務(wù)部門的工作而言，文化管理工作實(shí)在是太抽象了。市面上大多數(shù)有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)的圖書(shū)太空、太理論化了，看后令人一頭霧水，不知所云。本書(shū)從實(shí)踐出發(fā)，系統(tǒng)總結(jié)了企業(yè)文化落地工作的方法，而且每種方法都附有案例以供讀者借鑒。相信對(duì)大多數(shù)企業(yè)文化建設(shè)工作者而言，本書(shū)是一本不可多得的實(shí)用工作指南。

企業(yè)文化咨詢師。在眾多的咨詢板塊中，企業(yè)文化咨詢是最讓咨詢師頭疼的板塊，沒(méi)有系統(tǒng)的理論、沒(méi)有通用的方法、沒(méi)有現(xiàn)成的工具，文化咨詢讓很多年輕的咨詢師望而卻步。本書(shū)提供的理論框架和操作方法相信會(huì)是有意從事文化咨詢工作或正在從事文化咨詢工作的咨詢師的“得力助手”，他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中遇到的很多問(wèn)題，本書(shū)都有解決方案。

企業(yè)文化理論研究者。本書(shū)雖然不是為理論工作者寫(xiě)的，但書(shū)中精選的案例大多來(lái)自國(guó)內(nèi)外企業(yè)的管理實(shí)踐，有相當(dāng)一部分案例資料直接來(lái)自華夏基石的咨詢案例庫(kù)。這些寶貴的一線實(shí)踐資料對(duì)文化理論研究者而言，平常是很難得到的，書(shū)中經(jīng)典的案例、獨(dú)特的視角相信會(huì)給理論研究者帶來(lái)一定的幫助。同時(shí)，本書(shū)的理論框架也是華夏基石多年的實(shí)踐總結(jié)，具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

最后，簡(jiǎn)單地介紹一下本書(shū)的基本結(jié)構(gòu)：

本書(shū)共分為九章，第一章系統(tǒng)地講述了當(dāng)前中國(guó)企業(yè)在文化建設(shè)中普遍遇到的困境及原因，并給出了解決企業(yè)文化落地難題的基本思路，即企業(yè)文化落地的“知信行”模型；第二、三章講述了企業(yè)文化落地“知信行”模型中的“知”——如何把企業(yè)家個(gè)人的理念變成全體員工的理念（企業(yè)的理念）；第四、五、六章講述了 “知信行”模型中的“信”——如何把企業(yè)的理念變成企業(yè)的信念，從“知道”到“相信”；第七、八、九章講述了 “知信行”模型中的“行”——如何把企業(yè)的信念變成員工的行為習(xí)慣，從“相信”到“行為本能”。

目錄

第一章 復(fù)雜的文化轉(zhuǎn)基因工程.....................................................................................................8 第一節(jié) 企業(yè)文化建設(shè)的普遍尷尬.........................................................................................8

花錢買折騰.......................................................................................................................8 知行難合一.......................................................................................................................8 第二節(jié) 問(wèn)題的關(guān)鍵在于理念落不了地...............................................................................10

繞不開(kāi)的三條河：理念、信念和習(xí)慣.........................................................................10 翻不過(guò)的三座山：觸動(dòng)利益、焦慮不適和短期效益下降.........................................10 第三節(jié) 華夏基石的文化落地三部曲：知—信—行...........................................................12

知：把老板理念變成企業(yè)理念.....................................................................................13 信：把企業(yè)理念變成企業(yè)信念.....................................................................................14 行：把企業(yè)信念變成員工習(xí)慣.....................................................................................15

第一篇

知——從“企業(yè)家”的理念到“大家”的理念.........................................................17 第二章 如何讓理念不脛而走——正式傳播與非正式傳播.......................................................17

第一節(jié) 正式傳播...................................................................................................................17

利用會(huì)議公文系統(tǒng)傳播.................................................................................................18 通過(guò)培訓(xùn)過(guò)程傳播.........................................................................................................19 充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部媒體資源.................................................................................................20 書(shū)籍也是一種好的媒體.................................................................................................21 第二節(jié) 非正式傳播...............................................................................................................22

外婆、文人和和尚的力量.............................................................................................22 企業(yè)中看不見(jiàn)的人際網(wǎng)絡(luò).............................................................................................23 比超級(jí)病毒還活躍的故事.............................................................................................26 如何整理自己的文化故事.............................................................................................28

第三章 如何讓理念變成氛圍——建筑與標(biāo)識(shí)...........................................................................31

第一節(jié) 理念與建筑...............................................................................................................31

用建筑風(fēng)格表達(dá)理念.....................................................................................................31 在空間布局中嵌入文化.................................................................................................33 中國(guó)企業(yè)的文化盲區(qū).....................................................................................................35 第二節(jié) 理念與標(biāo)識(shí)...............................................................................................................35

LOGO本身就是媒體....................................................................................................35 傳遞文化是LOGO之責(zé)...............................................................................................37 如何讓LOGO承載文化...............................................................................................39

第二篇

信——從大家的“理念”到大家的“信念”...............................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第四章 如何讓企業(yè)家發(fā)揮作用——言語(yǔ)與行動(dòng).......................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

第一節(jié) 企業(yè)家“言”的影響...............................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

企業(yè)家就是文化牧師.....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。文化牧師的典范——任正非.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第二節(jié) 企業(yè)家“行”的影響...............................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

深思熟慮的行為榜樣示范.............................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。經(jīng)常關(guān)注、要求和控制的方面.....................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。分配稀缺資源所遵從的標(biāo)準(zhǔn).........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。分配報(bào)酬地位所遵從的標(biāo)準(zhǔn).........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。對(duì)緊急事件和危機(jī)做出的反應(yīng).....................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。人事任免進(jìn)出所遵從的標(biāo)準(zhǔn).........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

第五章 如何讓理念變得有力——政策與制度...........................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第一節(jié) 理念和制度的沖突與制度審計(jì)...............................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

理念借助制度獲得力量.................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。警惕制度與理念的對(duì)抗.................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。通過(guò)制度審計(jì)理順關(guān)系.................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第二節(jié) 基于理念的制度設(shè)計(jì)與創(chuàng)新...................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

制度設(shè)計(jì)需要大智慧.....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。制度設(shè)計(jì)要靠自己人.....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第三節(jié) 業(yè)務(wù)政策制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新...................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

供應(yīng)政策制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。研發(fā)制度流程的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。生產(chǎn)制度標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。銷售與售后政策制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新.............................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第四節(jié) 組織和財(cái)務(wù)政策制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新.......................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

財(cái)務(wù)政策制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。組織制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新.................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第五節(jié) 人力資源制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新...................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

招聘標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新.................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新.................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。分配制度政策的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。培訓(xùn)制度政策的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

第六章 如何讓理念變得生動(dòng)——儀式與活動(dòng)...........................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

第一節(jié) 儀式與文化...............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

作為治國(guó)要點(diǎn)的儀式.....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。儀式是表演價(jià)值觀的戲劇.............................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第二節(jié) 儀式的特點(diǎn)...............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

儀式活動(dòng)具有非日常性.................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。程式是儀式的表現(xiàn)手法.................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。象征意義是儀式的精髓.................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第三節(jié) 儀式的種類...............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

社交中的儀式.................................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。工作中的儀式.................................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。管理中的儀式.................................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。表彰時(shí)的儀式.................................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第四節(jié) 儀式的設(shè)計(jì)...............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

緊扣企業(yè)自身的文化理念.............................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn).............................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。程序設(shè)計(jì)是儀式設(shè)計(jì)的關(guān)鍵.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第五節(jié) 企業(yè)文化活動(dòng)...........................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

娛樂(lè)性文化活動(dòng).............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。主題性文化活動(dòng).............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。文化活動(dòng)的策劃.............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

第三篇

行——從大家的“信念”到大家的“行動(dòng)”.................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第七章 如何實(shí)現(xiàn)理念向行動(dòng)的突破——英雄與經(jīng)驗(yàn)...............................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

第一節(jié) 英雄人物的作用.......................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。使成功可望而且可及.....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。提供成功的樣板角色.....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。作為企業(yè)對(duì)外的象征.....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。保持企業(yè)的核心特色.....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。設(shè)定日常工作的標(biāo)準(zhǔn).....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。激勵(lì)員工的有效手段.....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第二節(jié) 企業(yè)英雄的分類.......................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

自然形成的英雄.............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。人為造就的英雄.............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第三節(jié) 英雄人物的塑造原則和雷區(qū)...................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

按照企業(yè)文化要求選擇人.............................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。與企業(yè)的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)計(jì)相結(jié)合.............................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。與核心崗位的設(shè)定相結(jié)合.............................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第四節(jié) 英雄人物的事跡傳播與經(jīng)驗(yàn)推廣...........................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

英雄事跡的傳播.............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。英雄經(jīng)驗(yàn)的推廣.............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

第八章 如何讓理念變得可操作——行為與規(guī)范.......................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

第一節(jié) 關(guān)于員工行為規(guī)范的研究.......................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

行為規(guī)范是做人做事的規(guī)范.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。對(duì)行為進(jìn)行規(guī)范是合作的前提.....................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。行為規(guī)范的分類.............................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第二節(jié) 行為規(guī)范制定的兩種常規(guī)方法...............................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

價(jià)值觀加場(chǎng)景的系統(tǒng)演繹法.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。針對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的重點(diǎn)歸納法.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。詳細(xì)規(guī)范與粗略規(guī)范.....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第三節(jié) 管理者行為規(guī)范.......................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第九章 如何避免獨(dú)角戲和爛尾樓——規(guī)劃、組織與評(píng)估.......................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

第一節(jié) 企業(yè)文化落地的規(guī)劃與部署...................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

選定適合自己的落地策略.............................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。保持工作的持續(xù)性和漸進(jìn)性.........................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第二節(jié) 企業(yè)文化落地的組織與分工...................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

企業(yè)文化建設(shè)組織體系.................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。各層級(jí)工作職責(zé)分工.....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。落地主要工作管理流程.................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第三節(jié) 企業(yè)文化落地的評(píng)估與改進(jìn)...................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

過(guò)程性評(píng)估的指標(biāo)庫(kù).....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。結(jié)果性評(píng)估的指標(biāo)庫(kù).....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。企業(yè)文化評(píng)估的應(yīng)用.....................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第一章 復(fù)雜的文化轉(zhuǎn)基因工程

第一節(jié) 企業(yè)文化建設(shè)的普遍尷尬

花錢買折騰

中國(guó)企業(yè)從上世紀(jì)80年代初期就開(kāi)始關(guān)注企業(yè)文化問(wèn)題，大量有關(guān)企業(yè)文化的書(shū)籍被引進(jìn)中國(guó)，例如威廉·大內(nèi)的《Z理論》、帕斯卡爾的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、湯姆·彼得斯的《追求卓越》、約翰·科特的《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》、埃德加·沙因的《企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力》《企業(yè)文化生存指南》、阿倫·肯尼迪的《企業(yè)文化》、吉姆·柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》等，國(guó)內(nèi)學(xué)者也開(kāi)始根據(jù)自己的理解出版了各種各樣的企業(yè)文化理論與建設(shè)實(shí)踐方面的書(shū)籍。

與此同時(shí)，從事企業(yè)文化培訓(xùn)和咨詢的個(gè)人和公司開(kāi)始大量涌現(xiàn)，廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)上企業(yè)文化培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容比比皆是，從事企業(yè)文化咨詢的公司多達(dá)上萬(wàn)家。各種各樣的企業(yè)文化研究機(jī)構(gòu)，例如企業(yè)文化研究會(huì)、企業(yè)文化促進(jìn)會(huì)紛紛出現(xiàn)，文化論壇、文化會(huì)議、文化報(bào)刊和雜志等更是層出不窮。

經(jīng)過(guò)將近三十年的學(xué)習(xí)與傳播、探索與實(shí)踐，企業(yè)文化在中國(guó)的管理學(xué)界和企業(yè)界都已經(jīng)得到足夠的重視。很多企業(yè)家談起企業(yè)文化來(lái)都頭頭是道、口若懸河；很多企業(yè)、政府單位，包括很多城市都提出了自己的使命、愿景、價(jià)值觀、精神等文化理念。對(duì)比一下中國(guó)企業(yè)（包括其他組織）所提的文化理念，絕對(duì)不比世界上任何一個(gè)偉大的企業(yè)的文化理念差，單純從文字上看，甚至比他們的更好、更成體系、更有文采?！度A為基本法》《華僑城憲章》《新奧綱領(lǐng)》《白沙文化法典》等，不勝枚舉，僅聽(tīng)聽(tīng)這些稱謂就感覺(jué)很有文化。

這些理念出臺(tái)后往往被寄予厚望，希望能夠由此走向卓越和基業(yè)長(zhǎng)青之路。但是，幾年過(guò)去了，除了口頭上的文化詞匯與世界接軌越來(lái)越快以外，一切照舊，“山還是那座山，牛還是那頭牛，人還是那群人”。環(huán)境沒(méi)變、語(yǔ)言沒(méi)變、行為沒(méi)變、氛圍沒(méi)變、服務(wù)沒(méi)變、產(chǎn)品沒(méi)變、業(yè)績(jī)沒(méi)變，當(dāng)然命運(yùn)也沒(méi)有改變，大部分企業(yè)是“銀子花了，眼界開(kāi)了，企業(yè)折騰了，一切還是老樣子”。

知行難合一

幾年前，我們?cè)诮o一個(gè)電信類企業(yè)進(jìn)行文化診斷時(shí)，發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象：該企業(yè)所屬的幾十個(gè)省級(jí)公司中都不同程度地存在著“理念先行，行為滯后”的情況。我們進(jìn)行了四組配對(duì)研究，每一組都包括互相對(duì)應(yīng)的理念題和行為題。判定為理念的問(wèn)題提法是“您認(rèn)為應(yīng)該是什么”，判定為行為的問(wèn)題提法是“在您的企業(yè)中，實(shí)際是怎樣做的”。統(tǒng)計(jì)規(guī)律發(fā)現(xiàn)對(duì)理念的認(rèn)同遠(yuǎn)高于對(duì)行為的評(píng)價(jià)。如表1-1所示。

表1-1 “理念先行，行為滯后”的統(tǒng)計(jì)支持

理念（認(rèn)同度）

公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于人才優(yōu)勢(shì)（83%）

行為（評(píng)價(jià)）

員工職業(yè)生涯規(guī)劃做的很好（24%）

處理沖突，公開(kāi)機(jī)制比私下處理更有效（66%）公司已建立了公開(kāi)處理沖突的機(jī)制（18%）讓顧客滿意，應(yīng)優(yōu)化服務(wù)交付過(guò)程（65%）營(yíng)銷人員收入應(yīng)取決于業(yè)績(jī)（89%）

根據(jù)對(duì)理念和行為的評(píng)價(jià)差異度的比較分析，有超過(guò)88%的被調(diào)查者理念與行為差異度大于零，有50%的人差異度大于17，30%的人差異度大于24，10%的人差異度大于36，表明理念先于行為的差異程度比較大。如圖1-1所示。

目前的服務(wù)交付過(guò)程讓客戶滿意（47%）營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)（13%）

圖1-1 理念和行為的評(píng)價(jià)差異度

通過(guò)近些年對(duì)中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)近距離的觀察，“理念先行，行為滯后”“知行不合一”，或者用中國(guó)人民大學(xué)彭劍鋒教授的話講“理念在天上飄，行為在地上爬”的現(xiàn)象，在中國(guó)企業(yè)中大量存在，甚至可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)方面的普遍現(xiàn)象。而且，正是這種現(xiàn)象的廣泛存在，導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的屢屢失敗，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)處于上文所提及的“尷尬”狀態(tài)。因?yàn)橐环N先進(jìn)的文化理念，若想發(fā)揮作用，并最終提升績(jī)效的一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)是文化理念必須轉(zhuǎn)化成行為習(xí)慣。因?yàn)榧词故窃購(gòu)?qiáng)大的思想，不通過(guò)行動(dòng)，也不會(huì)有任何力量。

第二節(jié) 問(wèn)題的關(guān)鍵在于理念落不了地

企業(yè)文化建設(shè)，為什么陷入尷尬境地，關(guān)鍵原因在于新理念落不了地。

繞不開(kāi)的三條河：理念、信念和習(xí)慣

企業(yè)文化落地本質(zhì)上是將企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念轉(zhuǎn)變成企業(yè)員工的共同信念和習(xí)慣的過(guò)程，這中間需要經(jīng)歷幾個(gè)必須的過(guò)程。

第一，從企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念到企業(yè)全體員工所理解的理念的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程需要大量的傳播、培訓(xùn)、溝通工作。在很多企業(yè)，企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念和企業(yè)員工所實(shí)際理解的理念并不一致，這是企業(yè)文化落地需開(kāi)展的第一個(gè)環(huán)節(jié)。

第二，從“理念”到“信念”轉(zhuǎn)化的過(guò)程。“理念”和“信念”之間雖然只有一字之差，卻存在著相當(dāng)遠(yuǎn)的距離：“理念”是通過(guò)理性思考認(rèn)可的一種觀念，是人們經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期慎重的思考并認(rèn)為正確的觀念；而“信念”則是融入了人的情感、深入到了人的內(nèi)心，甚至變成一種無(wú)意識(shí)狀態(tài)、被人完全接受了的觀念。很多企業(yè)家和員工共同擁有的是一種共同理念，而不是一種共同信念，由理念到信念的轉(zhuǎn)化是企業(yè)文化落地的第二個(gè)環(huán)節(jié)。

第三，從企業(yè)員工共同的信念到企業(yè)員工共同習(xí)慣的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程需要經(jīng)過(guò)大量的實(shí)踐、探索、試錯(cuò)和失敗，不僅需要行動(dòng)的勇氣，也需要成功的激勵(lì)。很多觀念在大家內(nèi)心中是認(rèn)可的、堅(jiān)信的，但在實(shí)踐中大家卻常常會(huì)身不由己，滑入與自己信念相悖的習(xí)慣中。由企業(yè)員工共同的信念轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工共同的習(xí)慣，這是企業(yè)文化落地的第三個(gè)環(huán)節(jié)。

簡(jiǎn)而言之，企業(yè)文化落地，本質(zhì)上是把企業(yè)家的理念轉(zhuǎn)變成企業(yè)全體員工共同理解的理念，再由企業(yè)全體員工共同理解的理念轉(zhuǎn)變成全體員工共同認(rèn)可的信念，最后由全體員工共同認(rèn)可的信念轉(zhuǎn)變成全體員工共同養(yǎng)成的習(xí)慣的過(guò)程。

企業(yè)文化落地所包含的三個(gè)環(huán)節(jié)就如從現(xiàn)實(shí)到達(dá)彼岸世界必須要趟過(guò)的三條河一樣，每一條河都繞不過(guò)去。

翻不過(guò)的三座山：觸動(dòng)利益、焦慮不適和短期效益下降 很多人在認(rèn)識(shí)上有個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為一個(gè)企業(yè)提倡的文化就是存在于企業(yè)的真實(shí)文化，實(shí)際不然。企業(yè)所提倡的文化往往與企業(yè)中真實(shí)存在的文化是兩回事，就如同理念和信念是兩回事一樣。一個(gè)企業(yè)所提倡的文化本質(zhì)上是該企業(yè)希望塑造的理想文化。

所謂的理念，最多也僅是從道理上想通了的一些念頭，而只有這些理念變成一種毫不懷疑的信念融入人的心靈，并成為人的日常習(xí)慣進(jìn)而融入言行，企業(yè)所提倡的文化或理念才能變成現(xiàn)實(shí)的、真正的文化。這中間需經(jīng)歷一系列復(fù)雜的思想斗爭(zhēng)、情感斗爭(zhēng)和利益斗爭(zhēng)，要克服各種各樣的焦慮、痛苦、掙扎以及反復(fù)，最終才有可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

理想的文化要想變成現(xiàn)實(shí)的文化，至少要克服以下三個(gè)基本困難。

第一，因文化變革而引起的利益格局調(diào)整。任何一項(xiàng)新文化的引入，都意味著企業(yè)不同群體之間利益格局的調(diào)整。實(shí)際上，從某種角度來(lái)說(shuō)，任何文化建設(shè)都是文化變革，而文化變革能否成功，決定于能否有效排除因利益格局調(diào)整而帶來(lái)的阻力。

第二，因習(xí)慣改變而引起的心理上的焦躁和生理上的不適。新文化的導(dǎo)入必然意味著舊習(xí)慣的改變。現(xiàn)代心理學(xué)證明，人們?cè)谂f有的習(xí)慣狀態(tài)下是最舒服的，而一旦脫離這種狀態(tài)，會(huì)給人們帶來(lái)心理上的焦躁感和生理上的不適感。人們也由此會(huì)不自覺(jué)地對(duì)任何新文化產(chǎn)生抵制心理，這種阻力也是新文化導(dǎo)入時(shí)所必須克服的。

第三，新文化的導(dǎo)入必須忍受短期內(nèi)效益下降的痛苦。從理論上講，新文化可以提升效率及效益，但從實(shí)際的演變過(guò)程來(lái)講，人們?cè)诮⒁环N新文化之前，首先要放棄舊有文化。這就意味著在新的文化和習(xí)慣沒(méi)有建立之前，原有的也會(huì)暫時(shí)失去作用。此段時(shí)間的長(zhǎng)短，因新文化學(xué)習(xí)的難易度而異，越難則時(shí)間會(huì)越長(zhǎng)，而時(shí)間越長(zhǎng)，就意味著企業(yè)在變革中會(huì)損失越多的當(dāng)期效益。

上述三個(gè)問(wèn)題是任何企業(yè)在導(dǎo)入新文化的過(guò)程中繞不過(guò)去的三座大山，其中任何一座大山都可能阻斷新文化建設(shè)的進(jìn)程，很少有企業(yè)能夠同時(shí)翻越三座大山，這正是中國(guó)大部分企業(yè)在文化建設(shè)方面難以取得成效的關(guān)鍵原因。

若想翻越這三座大山，企業(yè)必須做出系統(tǒng)的安排及長(zhǎng)期的打算，必須拿出足夠的勇氣和毅力，必須像建設(shè)一項(xiàng)偉大的工程一樣進(jìn)行精密的設(shè)計(jì)，唯有這樣才有可能成功。企業(yè)文化建設(shè)絕不是喊喊口號(hào)，貼貼標(biāo)語(yǔ)就可以輕易完成的，企業(yè)文化建設(shè)本質(zhì)上是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

企業(yè)文化落地不是一個(gè)單獨(dú)的動(dòng)作，而是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，是一個(gè)文化理念被廣泛傳播的過(guò)程，是一個(gè)文化理念被企業(yè)成員廣泛認(rèn)知的過(guò)程，是一個(gè)文化理念被企業(yè)成員深度認(rèn)同的過(guò)程，是一個(gè)從相互承諾到共同行動(dòng)的過(guò)程，是一個(gè)從共同行動(dòng)到共同習(xí)慣的過(guò)程。企業(yè)只有順利完成這一過(guò)程，實(shí)現(xiàn)文化的落地，才能提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，形成核心能力。

和企業(yè)文化內(nèi)部落地相似，全面的企業(yè)文化落地的內(nèi)涵存在著另外一層含義，即企業(yè)文化理念被企業(yè)外部人士所認(rèn)同并轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的支持企業(yè)發(fā)展的行為：如客戶信任企業(yè)的價(jià)值觀并轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)購(gòu)買行為，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糁艺\(chéng)；股東信任企業(yè)的理念并轉(zhuǎn)化為在投資上的進(jìn)一步支持；合作伙伴信任企業(yè)的理念并轉(zhuǎn)化為與企業(yè)長(zhǎng)期的、積極的互利合作行為；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信任企業(yè)的理念轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)的尊重和市場(chǎng)中的理性競(jìng)合行為；政府信任企業(yè)的理念并轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期支持等。

所以，實(shí)際上企業(yè)文化落地是指，企業(yè)文化理念，或者稱企業(yè)價(jià)值觀，為企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益者所認(rèn)同并轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的支持企業(yè)的行為的過(guò)程。

第三節(jié) 華夏基石的文化落地三部曲：知—信—行

企業(yè)文化落地的三個(gè)基本過(guò)程是企業(yè)文化建設(shè)成功必不可少的三個(gè)環(huán)節(jié)，這三個(gè)基本環(huán)節(jié)雖并沒(méi)有必然的先后順序，而且相互之間會(huì)互相影響，但這三個(gè)基本環(huán)節(jié)必須都獲得成功，企業(yè)文化才能夠真正實(shí)現(xiàn)落地。

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在企業(yè)文化落地過(guò)程中大部分未能獲得成功，根本原因在于只關(guān)注了其中一兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作，而不是同時(shí)關(guān)注三個(gè)環(huán)節(jié)并保持三個(gè)環(huán)節(jié)的良性互動(dòng)。

企業(yè)文化落地必須針對(duì)這三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有針對(duì)性的工作設(shè)計(jì)和系統(tǒng)性的安排。華夏基石作為一家長(zhǎng)期從事企業(yè)文化建設(shè)咨詢的公司，在幫助國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和了解了很多優(yōu)秀企業(yè)文化落地的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合自己多年的思考和研究，總結(jié)出了企業(yè)文化落地的系統(tǒng)模型——“知信行”模型。

“知信行”模型針對(duì)企業(yè)文化落地過(guò)程中需要開(kāi)展的大量繁雜的工作進(jìn)行了全面地梳理和系統(tǒng)地架構(gòu)，并在各項(xiàng)文化落地工作的實(shí)施順序上進(jìn)行了系統(tǒng)性排序。該模型自誕生以來(lái)已在華夏基石輔導(dǎo)的幾百家企業(yè)的文化落地實(shí)踐中得到應(yīng)用并取得了顯著效果，通過(guò)自學(xué)并自覺(jué)應(yīng)用于自身企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐的企業(yè)更是不計(jì)其數(shù)。

華夏基石企業(yè)文化落地的“知信行”模型，如圖1-2所示。

圖1-2 華夏基石企業(yè)文化落地的“知信行”模型

知：把老板理念變成企業(yè)理念

“知”的環(huán)節(jié)要解決的核心問(wèn)題是如何將企業(yè)家倡導(dǎo)的理念變成企業(yè)中所有員工都知道并理解的理念。這個(gè)階段工作的一般目標(biāo)要求是：企業(yè)的文化理念被管理者精通、被員工熟悉、被客戶及相關(guān)利益者知曉。可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)和正式考試等方式獲得可靠的數(shù)據(jù)進(jìn)行具體效果評(píng)估。

要達(dá)到管理者精通、員工熟悉、客戶及相關(guān)利益者知曉的目標(biāo)，主要依賴三種常規(guī)方式：一是依賴正式渠道的傳播，二是非正式渠道的傳播，三是通過(guò)物化傳播。事實(shí)上，物化傳播也可以合并于正式渠道的傳播中。

正式渠道傳播主要包括內(nèi)部報(bào)刊雜志系統(tǒng)傳播、內(nèi)部網(wǎng)站傳播、內(nèi)部文化墻報(bào)傳播、內(nèi)部會(huì)議系統(tǒng)傳播、內(nèi)部公文系統(tǒng)傳播、內(nèi)部員工手冊(cè)傳播、內(nèi)部員工培訓(xùn)傳播、外部媒體傳播、外部品牌傳播等形式。正式傳播的優(yōu)勢(shì)是渠道現(xiàn)成、傳播精度準(zhǔn)確、傳播速度快等特點(diǎn)。利用企業(yè)中正式的傳播網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行文化傳播，是企業(yè)文化落地過(guò)程中達(dá)到“知”的目標(biāo)的主要途徑。

非正式渠道傳播主要是利用企業(yè)中客觀存在的、自然形成的人際網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳播。企業(yè)就是一個(gè)小社會(huì)，除了組織規(guī)定的信息傳播網(wǎng)絡(luò)外，會(huì)存在一種基于人際關(guān)系的非正式傳播網(wǎng)絡(luò)。美國(guó)文化學(xué)者阿倫·肯尼迪曾經(jīng)描述過(guò)這種非正式網(wǎng)絡(luò)，在這種網(wǎng)絡(luò)中會(huì)存在“講故事者”“教士”“密探”“幕后題詞者”“秘書(shū)消息提供者”“小道消息提供者”和“小團(tuán)體”等七種典型的文化角色，他們構(gòu)成了企業(yè)非正式文化網(wǎng)絡(luò)中的主要載體，是非正式文化網(wǎng)絡(luò)中最活躍的份子。聰明的企業(yè)家總是會(huì)巧妙利用這種客觀存在的非正式網(wǎng)絡(luò)傳播他們所倡導(dǎo)的文化理念。非正式傳播網(wǎng)絡(luò)中傳播的往往不是文化理念本身，而是反映著這些文化理念的各種各樣的故事和傳說(shuō)。故事既是文化理念非常好的載體，也是文化理念傳播中極為重要的形式，不僅僅社會(huì)文化理念是這樣傳播的，例如圣經(jīng)故事和中國(guó)的二十四孝圖，企業(yè)文化理念也是這樣傳播的。例如IBM、惠普、海爾等公司文化之所以名聲遠(yuǎn)揚(yáng)，他們獨(dú)特的企業(yè)文化故事起到了極為重要的作用。所以，優(yōu)秀的企業(yè)家大都是講故事的高手，例如張瑞敏等。

該環(huán)節(jié)具體操作的詳細(xì)介紹在第二章和第三章。

信：把企業(yè)理念變成企業(yè)信念

“信”的環(huán)節(jié)要解決的核心問(wèn)題是，讓全體員工相信企業(yè)家所提倡的價(jià)值理念，并逐漸變成全體員工自己深信不疑的信念。該階段工作的目標(biāo)是，全體員工對(duì)企業(yè)家所提倡文化理念的相信度。

知道一種理念很容易，但知道了并不意味著相信，并不意味著內(nèi)心認(rèn)同，更不意味著會(huì)成為信念。大多數(shù)企業(yè)的情況是，企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念員工都知道，但就是沒(méi)人相信。企業(yè)家講的時(shí)候，大家附和一下，企業(yè)家講完，大家也就變成了耳旁風(fēng)，根本不會(huì)往心里去。

企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念要想讓員工相信并接受，企業(yè)在管理上必須采取多管齊下的措施，這些措施主要包括：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和示范（這里的領(lǐng)導(dǎo)是廣義的領(lǐng)導(dǎo)，包括各級(jí)管理者），制度的修訂和完善，氛圍的營(yíng)造和強(qiáng)化。

領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和示范是讓員工相信理念的基礎(chǔ)。一種理念，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果只是口頭講講，講完之后在實(shí)際工作中不關(guān)注落實(shí)情況、不與日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)結(jié)合、甚至自己也不在行為上身體力行，那樣的話，員工就不可能相信。因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的日常言行就是企業(yè)文化的風(fēng)向標(biāo)和指揮棒，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的言行重視什么，員工也就會(huì)相信什么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果在日常言行中不重視，員工的相信就無(wú)從談起。

制度的修訂和完善，是讓員工相信理念的關(guān)鍵。制度和理念相比，最大的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)是具有強(qiáng)制性，而且這種強(qiáng)制性一般是和員工的切身利益緊密相關(guān)。企業(yè)倡導(dǎo)的理念如果能夠在企業(yè)的制度中處處得到體現(xiàn)，那么，這種理念就非常容易取得員工的信任。否則，如果一種理念不能夠得到制度的支撐，甚至有時(shí)候企業(yè)現(xiàn)實(shí)的制度和企業(yè)倡導(dǎo)的理念是相悖的，那么，企業(yè)倡導(dǎo)的理念注定無(wú)法讓員工相信，因?yàn)橄嘈耪卟荒軓闹惺芤?。所以，在“信”的階段，企業(yè)根據(jù)倡導(dǎo)的理念及時(shí)修正和完善配套的制度是讓員工相信的關(guān)鍵。氛圍的營(yíng)造和強(qiáng)化是讓員工相信理念的重要推進(jìn)劑。儀式活動(dòng)和理念相比，往往比理念更為生動(dòng)，員工在參與儀式活動(dòng)的過(guò)程中能夠切身感受到一種理念重要性和必要性，這種體驗(yàn)對(duì)于員工相信理念非常重要。一次生動(dòng)的、刻骨銘心的儀式活動(dòng)體驗(yàn)往往勝過(guò)一百次蒼白抽象的理念說(shuō)教。儀式活動(dòng)相對(duì)于理念就像電影與腳本，企業(yè)文化理念只有以電影的形式，而不只是以腳本的形式呈現(xiàn)在員工面前時(shí)，才容易被員工接受和相信。中國(guó)當(dāng)前很多企業(yè)還沒(méi)有充分意識(shí)到儀式活動(dòng)在促進(jìn)員工認(rèn)同理念方面的作用，要么完全沒(méi)有儀式活動(dòng)，要么就把儀式活動(dòng)完全文藝化或文體化，變成一種與文化理念無(wú)關(guān)的純粹娛樂(lè)活動(dòng)，這方面是需要下大功夫去努力改進(jìn)的。

該環(huán)節(jié)具體操作的詳細(xì)介紹在第四章、第五章、第六章。

行：把企業(yè)信念變成員工習(xí)慣

“行”的環(huán)節(jié)要解決的核心問(wèn)題是，讓全體員工自覺(jué)實(shí)踐自己已經(jīng)相信的、企業(yè)家所提倡的理念，并把這種理念變成自己自覺(jué)的日常行動(dòng)，最后變成全體員工群體的習(xí)慣。該階段工作的目標(biāo)是，全體員工行為與理念的符合度。

員工在相信了一種理念以后，甚至把這種理念變成一種信念之后，也并不必然會(huì)去行動(dòng)，更不會(huì)自然而然地形成習(xí)慣。因?yàn)閺男拍畹叫袆?dòng)，再到習(xí)慣，是需要行動(dòng)嘗試、行動(dòng)學(xué)習(xí)和行動(dòng)固化的，這既需要勇氣和毅力，又需要標(biāo)桿和方向，因?yàn)椤跋嘈拧焙汀靶袆?dòng)”畢竟是兩碼事。

英雄模范在促進(jìn)員工從信念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方面，往往會(huì)起到關(guān)鍵的作用。因?yàn)橛⑿勰７锻瞧髽I(yè)倡導(dǎo)理念的率先探索者，執(zhí)行者，也是最早的成功者。有了英雄模范，原來(lái)抽象的理念會(huì)變得生動(dòng)，原來(lái)可望而不可即的事情會(huì)變得很接近，原來(lái)無(wú)路可走事情會(huì)變得有了明確的路徑，原來(lái)沒(méi)人敢做的事情會(huì)變得沒(méi)那么可怕了，這就是企業(yè)中英雄榜樣的作用。企業(yè)文化落地的過(guò)程中如果運(yùn)用好了英雄榜樣，從信念到行為就會(huì)找到一個(gè)突破口，就會(huì)打開(kāi)從量變到質(zhì)變的起點(diǎn)。剛開(kāi)始是一個(gè)人、兩個(gè)人這樣做，樹(shù)立為英雄榜樣以后，就會(huì)有千百人跟著做，只要走出了第一步，第二步、第三步就不會(huì)太難，只要有一個(gè)人做了，更多的人做就不會(huì)太難。

這方面，目前中國(guó)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題是，不擅長(zhǎng)英雄榜樣人物的樹(shù)立。一些企業(yè)要么干脆不做，要么把英雄模范當(dāng)成一種純粹的榮譽(yù)稱號(hào)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，頒發(fā)完榮譽(yù)之后就沒(méi)有了下一步動(dòng)作，這兩種方式都不能發(fā)揮英雄模范在推進(jìn)行動(dòng)中的作用。經(jīng)驗(yàn)推廣是為了保證英雄模范作用的發(fā)揮而必須緊跟著要做的事情，之所以把這一活動(dòng)和英雄模范的樹(shù)立分開(kāi)就是為了避免剛才提到的僅僅把英雄模范作為榮譽(yù)稱號(hào)或精神激勵(lì)的誤區(qū)。英雄模范樹(shù)立起來(lái)后，緊接著要做的就是把英雄模范的行動(dòng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)提煉，然后通過(guò)英雄模范現(xiàn)身說(shuō)法的方式及時(shí)向全體員工進(jìn)行推廣。這方面，我們國(guó)家做的相當(dāng)不錯(cuò)，類似于英模報(bào)告團(tuán)、時(shí)代先鋒人物報(bào)告會(huì)等形式就是一種經(jīng)驗(yàn)推廣。企業(yè)中也需要這種形式的報(bào)告會(huì)，這種形式是重要的，而且是必不可少的，否則，英雄模范的示范、探索和推動(dòng)作用就會(huì)大打折扣。

行為規(guī)范是把眾多英雄模范人物或者外部標(biāo)桿企業(yè)，在企業(yè)文化理念行動(dòng)化過(guò)程中已經(jīng)證明是穩(wěn)定的、正確的、確實(shí)很好地貫徹了理念的行為經(jīng)驗(yàn)正規(guī)化、成文化的過(guò)程。相對(duì)于英雄模范來(lái)講，行為規(guī)范對(duì)于行為的指導(dǎo)更為明確。如果說(shuō)，英雄模范還處在行為的探索期的話，那么，行為規(guī)范的出臺(tái)則意味著對(duì)于體現(xiàn)理念的行為指向已經(jīng)處于成熟期。這時(shí)候及時(shí)把已經(jīng)相對(duì)成熟的行為經(jīng)驗(yàn)文字化、規(guī)章化更容易在全體員工中推廣，也能夠更快地推進(jìn)員工理念行為化、習(xí)慣化的進(jìn)程。

很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到行為規(guī)范的作用，現(xiàn)實(shí)中也比較重視行為規(guī)范的起草工作。但這一工作存在的誤區(qū)是，起草行為規(guī)范只是注重外部標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)的借鑒，有的甚至連借鑒也算不上，可謂抄襲，而不是注重企業(yè)自身英雄模范實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和固化，沒(méi)有根據(jù)實(shí)踐探索情況及時(shí)進(jìn)行更新和完善。

這方面的內(nèi)容具體在第七章、第八章、第九章詳細(xì)說(shuō)明。

所有的企業(yè)文化落地都要經(jīng)歷“知信行”三個(gè)階段，需要在正式傳播、非正式傳播、理念物化、領(lǐng)導(dǎo)垂范、制度匹配、儀式活動(dòng)、英雄樹(shù)立、經(jīng)驗(yàn)推廣、行為規(guī)范等九個(gè)方面開(kāi)展工作。此外，還要注意避免文化落地實(shí)施過(guò)程中的“爛尾樓”和“獨(dú)角戲”。第一篇

知——把“企業(yè)家”的理念變成“大家”的理念

? 如何利用企業(yè)的正式和非正式傳播渠道讓理念不脛而走？ ? 如何讓企業(yè)的環(huán)境也成為一種靜默而強(qiáng)大的文化場(chǎng)？

第二章 如何讓理念不脛而走——正式傳播與非正式傳播

第一節(jié) 正式傳播

一個(gè)企業(yè)的文化理念要想轉(zhuǎn)化成為員工的行為習(xí)慣，轉(zhuǎn)化為企業(yè)各相關(guān)利益者絕對(duì)的信任和相應(yīng)的行為習(xí)慣，第一步需做到的是，企業(yè)文化理念必須得到廣泛傳播。企業(yè)必須要做到，使自己的價(jià)值理念能夠被“干部精通、員工熟悉、客戶知曉”，不能做到這一點(diǎn)，其他便無(wú)從說(shuō)起。要使企業(yè)的文化理念得到有效傳播，必須研究企業(yè)文化理念在企業(yè)內(nèi)外傳播的網(wǎng)絡(luò)渠道和傳播的客觀規(guī)律。

企業(yè)文化理念的傳播根據(jù)方向可分為內(nèi)部傳播和外部傳播：內(nèi)部傳播主要是指在企業(yè)全體員工中的傳播，它常與企業(yè)員工職業(yè)化建設(shè)密切相關(guān)；外部傳播是指在整個(gè)社會(huì)，主要是在企業(yè)的各個(gè)相關(guān)利益者之間的傳播，企業(yè)文化理念的外部傳播常與企業(yè)的品牌建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)密切相關(guān)。

企業(yè)內(nèi)部傳播網(wǎng)絡(luò)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部信息傳播渠道的性質(zhì)可劃分為兩類：正式傳播網(wǎng)絡(luò)和非正式傳播網(wǎng)絡(luò)。我們平常所講的主要是企業(yè)文化傳播的正式網(wǎng)絡(luò)，或稱為官方網(wǎng)絡(luò)；在官方網(wǎng)絡(luò)之外存在著另一種非正式網(wǎng)絡(luò)，或稱為民間網(wǎng)絡(luò)。這兩類網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)文化傳播的作用都不容忽視。

正式的傳播網(wǎng)絡(luò)是和組織內(nèi)的正式信息溝通系統(tǒng)密切相關(guān)的，包括組織的會(huì)議系統(tǒng)、公文系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、媒體系統(tǒng)及書(shū)籍的傳播。如圖2-1所示。

圖2-1 正式傳播網(wǎng)絡(luò)

利用會(huì)議公文系統(tǒng)傳播

組織中常會(huì)開(kāi)展各類會(huì)議：如經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、企業(yè)年會(huì)、員工大會(huì)、部門會(huì)議和專題會(huì)議等；同時(shí)，經(jīng)常下發(fā)通報(bào)、通知、會(huì)議紀(jì)要及備忘錄等各種各樣的文件。由此可見(jiàn)，無(wú)論是正式的會(huì)議系統(tǒng)還是公文系統(tǒng)，通常在組織的日常運(yùn)行過(guò)程中居于非常重要的地位，也占據(jù)著從領(lǐng)導(dǎo)到基層員工相當(dāng)大的一部分時(shí)間。

最近有人做過(guò)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，據(jù)該項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層70％以上的時(shí)間用于開(kāi)會(huì)，管理層50％以上的時(shí)間用于開(kāi)會(huì)，非一線普通員工30％以上的時(shí)間用于開(kāi)會(huì)?；蛟S，此種情況有點(diǎn)夸張，但至少反映了企業(yè)中的會(huì)議系統(tǒng)和公文系統(tǒng)的重要性。

企業(yè)的會(huì)議和公文無(wú)論是形式或內(nèi)容，有意識(shí)還是無(wú)意識(shí)，都向內(nèi)外傳達(dá)著強(qiáng)烈的企業(yè)文化信號(hào)。一方面，外部人士通過(guò)參與企業(yè)會(huì)議或閱讀企業(yè)公文就不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值信仰的影子；另一方面，企業(yè)內(nèi)部人士長(zhǎng)期接受著會(huì)議和公文背后所隱藏著的價(jià)值理念的熏陶。所以，自覺(jué)運(yùn)用好會(huì)議和公文系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)文化理念的傳播能夠起到事半功倍的效果。

企業(yè)對(duì)內(nèi)的總結(jié)及計(jì)劃、中期總結(jié)及計(jì)劃、人事任命文件、表彰與處罰文件、重大制度發(fā)布和改變的文件，以及企業(yè)對(duì)外的經(jīng)營(yíng)報(bào)告等，都是企業(yè)傳播文化主張的重要途徑。優(yōu)秀的企業(yè)一般會(huì)在上述文件起草時(shí)把自己的價(jià)值主張進(jìn)行重申，以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)外人士對(duì)該企業(yè)文化的印象。以華為公司年報(bào)為例，如圖2-2所示。

圖2-2 2011年華為公司年報(bào)大綱

通過(guò)培訓(xùn)過(guò)程傳播

與會(huì)議系統(tǒng)、公文系統(tǒng)相比，組織的培訓(xùn)系統(tǒng)對(duì)于傳播企業(yè)文化理念，特別是對(duì)于新員工的傳播具有不可替代的作用。

很多公司在培訓(xùn)中只強(qiáng)調(diào)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，針對(duì)于價(jià)值觀的專項(xiàng)培訓(xùn)還比較少，做的較好的更是鳳毛麟角。聯(lián)想控股和三星中國(guó)是我們所見(jiàn)過(guò)的做的較好的企業(yè)。

聯(lián)想控股自成立之初就開(kāi)始了業(yè)內(nèi)聞名的“入模子”工程：凡是進(jìn)入聯(lián)想的員工，無(wú)論什么學(xué)歷、什么背景都要參加聯(lián)想控股的“入模子”工程培訓(xùn)。在培訓(xùn)過(guò)程中，受訓(xùn)者將了解聯(lián)想的發(fā)展歷史、了解聯(lián)想人的做人做事方式，了解聯(lián)想堅(jiān)持的價(jià)值信仰，了解聯(lián)想的基本制度規(guī)則。時(shí)間允許的話，柳傳志董事長(zhǎng)都要親自講授一些課程。通過(guò)“入模子”工程，每個(gè)參與培訓(xùn)的人將學(xué)會(huì)一套未來(lái)共同的做事做人方式。聯(lián)想控股正是通過(guò)“入模子”工程把來(lái)自五湖四海、受過(guò)不同文化熏陶的人變成了有著共同事業(yè)目標(biāo)的聯(lián)想人，聯(lián)想的文化也因此得到廣泛的傳播和認(rèn)同。

和聯(lián)想相似，三星中國(guó)也是非常重視通過(guò)培訓(xùn)傳播自身文化的一家企業(yè)。為了使企業(yè)價(jià)值理念在員工中得到很好的傳播，專門請(qǐng)外部咨詢公司開(kāi)發(fā)了七天的文化培訓(xùn)課程，其中包括公司歷史、公司理念、公司標(biāo)志、公司司歌等眾多的培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)形式除了講述、討論之外，還有情景體驗(yàn)式培訓(xùn)。三星中國(guó)要求，所有新入司的員工必須參加7天的完整的培訓(xùn)，公司的老員工和干部每年必須接受公司價(jià)值觀的強(qiáng)化培訓(xùn)。三星中國(guó)利用內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)傳播企業(yè)文化的做法收效顯著，得到了三星總公司的高度贊同。

和其他形式的傳播相比，專向培訓(xùn)的方式有利于參加培訓(xùn)者全面、快速、系統(tǒng)地知曉和理解企業(yè)的價(jià)值理念體系，也有助于未來(lái)的認(rèn)同。

充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部媒體資源

很多企業(yè)內(nèi)部存在著報(bào)紙、雜志、宣傳欄、展示中心、廣播系統(tǒng)、網(wǎng)站等多種多樣的類似社會(huì)公眾傳播媒體的系統(tǒng)，有的企業(yè)甚至擁有內(nèi)部的電視系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部的這些傳播媒體系統(tǒng)都是企業(yè)價(jià)值理念傳播的可能渠道，都應(yīng)當(dāng)納入企業(yè)文化媒體傳播的范疇。

雖然媒體傳播不如會(huì)議傳播、培訓(xùn)傳播具有權(quán)威性和強(qiáng)制性，但是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部媒體交流和傳播的信息往往比通過(guò)會(huì)議和培訓(xùn)傳播傳遞的信息豐富很多，而且媒體傳播往往是企業(yè)文化理念進(jìn)行內(nèi)部傳播的最常用渠道，很多企業(yè)在宣傳自己的文化理念時(shí)總是自覺(jué)不自覺(jué)地使用媒體傳播。

媒體傳播無(wú)論是在內(nèi)容和形式上，均應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的文化特質(zhì)，創(chuàng)辦這些媒體的目標(biāo)和宗旨都應(yīng)當(dāng)與公司的使命、價(jià)值觀、風(fēng)格相一致。有時(shí)，企業(yè)的理念和風(fēng)格就是媒體所要傳播的主要或重要的內(nèi)容。

充分調(diào)動(dòng)和利用企業(yè)內(nèi)部的媒體資源，對(duì)于營(yíng)造企業(yè)文化建設(shè)的輿論氛圍，傳播企業(yè)價(jià)值理念，推動(dòng)企業(yè)制度變革極為重要，這些內(nèi)部媒體往往也是企業(yè)管理層和員工溝通的主要場(chǎng)所。

從利用內(nèi)部媒體進(jìn)行文化傳播的實(shí)踐效果來(lái)看，華為公司的《華為人》報(bào)和萬(wàn)科集團(tuán)的《萬(wàn)科》周刊，都是成功運(yùn)用企業(yè)媒體進(jìn)行企業(yè)文化理念傳播的成功案例。如圖2-3所示。

圖2-3 《華為人》報(bào)（左）與《萬(wàn)科》周刊（右）

華為的《華為人》報(bào)

在華為企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程中，《華為人》報(bào)起到了極為重要的作用。華為幾乎所有新的文化理念，最早都是通過(guò)《華為人》報(bào)提出的。華為的大量宣傳、解釋企業(yè)文化理念的文章，也都是發(fā)表在《華為人》上的。十幾萬(wàn)華為的員工，大部分都是通過(guò)《華為人》逐步了解了華為的價(jià)值主張。

萬(wàn)科的《萬(wàn)科》周刊

創(chuàng)刊于1992年的《萬(wàn)科》周刊迄今已出版400余期。作為萬(wàn)科企業(yè)文化載體，在著力反映萬(wàn)科成長(zhǎng)軌跡和企業(yè)觀念變遷的同時(shí)，更為社會(huì)提供一個(gè)思想文化交流的空間。

《萬(wàn)科》周刊的品格與它背后的萬(wàn)科集團(tuán)密不可分。20年來(lái)，萬(wàn)科的理想是在中國(guó)成就穩(wěn)健的新興企業(yè)。與之相應(yīng)，《萬(wàn)科》周刊給自己的定位是?企業(yè)視角、人文情懷?。《萬(wàn)科》周刊在國(guó)內(nèi)企業(yè)界和新聞界具有一定的影響力，每年有近200篇文章被《人民日?qǐng)?bào)》、香港《信報(bào)》《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》《粵港信息日?qǐng)?bào)》《讀者》和《三聯(lián)生活周刊》等紙質(zhì)媒體及新浪、網(wǎng)易、搜狐等網(wǎng)站廣為轉(zhuǎn)載。

1999年8月，《萬(wàn)科》周刊經(jīng)歷了近十年來(lái)極為重要的一次轉(zhuǎn)型，積極投身于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的建設(shè)。迄今，已形成21個(gè)論壇組成的精品社區(qū)，涵括顛覆傳統(tǒng)企業(yè)管理的?王石ONLINE? ?投訴萬(wàn)科?等企業(yè)開(kāi)放平臺(tái)；搭建了純粹、智慧、人文的理想交流空間，如?經(jīng)濟(jì)人俱樂(lè)部? ?笑談股金? ?建筑視野? ?思想評(píng)論? ?游山玩水? ?物質(zhì)生活? 和?雕刻時(shí)光?等；形成了182位撰稿人筑就的寫(xiě)作社區(qū)、2500位外網(wǎng)用戶訂閱的《新萬(wàn)科》電子雜志、四大板塊組成的精品資訊。目前，《萬(wàn)科》周刊網(wǎng)站的日瀏覽量平均保持在20萬(wàn)以上，經(jīng)濟(jì)人俱樂(lè)部等精品論壇幾乎每周有一兩個(gè)話題進(jìn)入南方周末10大排行榜。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，《萬(wàn)科》周刊同樣面臨創(chuàng)新的變革，從?新思維、新觀點(diǎn)?出發(fā)，《萬(wàn)科》周刊緊緊追隨中國(guó)新興企業(yè)的步伐，再一次上路。

摘自：?；蹮睢栋l(fā)現(xiàn)企業(yè)文化前沿地帶》

書(shū)籍也是一種好的媒體

書(shū)籍是傳播企業(yè)文化理念比較常用的形式，很多企業(yè)使用該種形式進(jìn)行企業(yè)文化理念的傳播。在企業(yè)內(nèi)編輯和發(fā)行類似于《企業(yè)文化大綱》《企業(yè)員工手冊(cè)》和《企業(yè)文化案例集》之類的宣傳企業(yè)文化理念的書(shū)籍，但這些內(nèi)容的書(shū)籍常常只限于內(nèi)部發(fā)行。

同時(shí)，一些企業(yè)將企業(yè)文化理念的表達(dá)或者詮釋結(jié)集出版，并向全國(guó)發(fā)行。例如華為公司《華為基本法》的詮釋版本——《走出混沌》，曾在人民郵電出版社出版。該書(shū)的出版在全國(guó)范圍內(nèi)掀起了一股管理熱潮，在華為的客戶以及相關(guān)利益者之間掀起了一股“華為熱”，很多人正是通過(guò)這本書(shū)認(rèn)識(shí)了華為公司，了解了華為的價(jià)值追求，并在以后成為華為產(chǎn)品的忠誠(chéng)使用者?！蹲叱龌煦纭穼?duì)華為文化理念的傳播起到了相當(dāng)大的作用，如果從品牌價(jià)值的角度看，《走出混沌》帶給華為公司的品牌提升應(yīng)該不低于十個(gè)億。無(wú)獨(dú)有偶，海爾公司公開(kāi)出版了系統(tǒng)介紹海爾文化的《海爾中國(guó)造》；聯(lián)想公司出版了介紹聯(lián)想文化的《聯(lián)想為什么》以及后來(lái)的《聯(lián)想風(fēng)云》；凈雅集團(tuán)公開(kāi)出版了《凈雅管理故事集》。上述宣傳企業(yè)文化書(shū)籍的出版為這些企業(yè)文化的傳播、尤其是對(duì)外傳播發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。如圖2-4所示。

圖2-4 相關(guān)企業(yè)出版的文化宣傳書(shū)籍

第二節(jié) 非正式傳播

外婆、文人和和尚的力量

中國(guó)人民大學(xué)楊杜教授認(rèn)為社會(huì)文化的傳播主要不是通過(guò)四書(shū)五經(jīng)，也不是通過(guò)官方的宣講系統(tǒng)，而是通過(guò)外婆的故事、文人的詩(shī)篇、和尚的布道等非正式途徑實(shí)現(xiàn)世代傳遞的。

中國(guó)人民大學(xué)包政教授通過(guò)一個(gè)真實(shí)的故事更加生動(dòng)地證明了文化理念傳播的常規(guī)渠道。

退休老太太的義務(wù)角色

一群退休的老太太，整天沒(méi)事可干，聚在街口，對(duì)所有過(guò)往的路人點(diǎn)評(píng)一二。街里的一個(gè)姑娘年方十八，每次路過(guò)，總要問(wèn)人家姑娘找對(duì)象沒(méi)有。本來(lái)姑娘正在讀大學(xué)，一心讀書(shū)，但經(jīng)不起每次路過(guò)時(shí)的盤問(wèn)，令人只覺(jué)得找不到對(duì)象就成了老大難一樣，一怒之下，找了個(gè)對(duì)象，這才免去了每日的盤問(wèn)。誰(shuí)知，清凈了沒(méi)多長(zhǎng)時(shí)間，又開(kāi)始盤問(wèn)?什么時(shí)候結(jié)婚?。姑娘很不以為然，還不到二十，結(jié)什么婚，況且，談戀愛(ài)就必然是為了結(jié)婚嗎？老太太盤問(wèn)了幾次后，自覺(jué)沒(méi)趣，也不再盤問(wèn)，但姑娘每次路過(guò)時(shí)總是感覺(jué)背后有人指指點(diǎn)點(diǎn)，似乎聽(tīng)到有人在講自己瘋瘋癲癲，不像個(gè)正經(jīng)女孩。于是一怒之下，結(jié)了婚給她們看看。姑娘以為結(jié)了婚總該清凈了吧，不然，不到兩月，老太太們又開(kāi)始盤問(wèn)，?姑娘，懷孕了嗎?，真是氣死人，我們夫妻之間的事情關(guān)你們什么事？但老太太們并不介意，而且經(jīng)常鄭重地建議小夫妻兩到醫(yī)院檢查檢查，看到底是誰(shuí)的毛病。結(jié)婚不到半年，姑娘收到了老太太們不下十次的建議，于是，一氣之下就懷上了孩子。

包政教授講述的故事是天天發(fā)生在中國(guó)城市及村莊的真實(shí)事情，正是通過(guò)千千萬(wàn)萬(wàn)這樣老太太不厭其煩的嘮叨，中國(guó)傳統(tǒng)的理念，如“男大當(dāng)婚，女大當(dāng)嫁”“不孝有三，無(wú)后為大”等實(shí)現(xiàn)了傳播和傳承。企業(yè)中的價(jià)值理念往往也是通過(guò)象退休的老太太這樣沒(méi)有正式職位的角色實(shí)現(xiàn)傳播和傳承的。

企業(yè)中看不見(jiàn)的人際網(wǎng)絡(luò)

非正式傳播網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)內(nèi)部客觀存在著的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種網(wǎng)絡(luò)雖無(wú)法用眼睛看到，卻客觀存在。之所以稱為非正式傳播網(wǎng)絡(luò)，是因?yàn)楹推髽I(yè)的正式傳播網(wǎng)絡(luò)相比，屬于一種不受組織規(guī)定且相對(duì)自由的傳播網(wǎng)絡(luò)。

非正式傳播網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部的基本聯(lián)系手段，它將公司內(nèi)部的各個(gè)部分聯(lián)結(jié)起來(lái)而不考慮職位或頭銜。該網(wǎng)絡(luò)之所以重要，是由于它不僅僅傳遞信息，并且也為員工說(shuō)明信息的意義。它所傳遞的內(nèi)容遠(yuǎn)比正式信息系統(tǒng)更豐富，甚至有時(shí)更接近事實(shí)，所以深得信賴。

組織中發(fā)生的事情百分之九十與官樣文章，各種各樣的紅頭文件、函件、報(bào)告書(shū)等毫不相干，很多重要的決議并不是在正式會(huì)議上形成的，而是在會(huì)議前或者會(huì)議后的非正式溝通中形成的。

有時(shí)候，公司越大，正式溝通的效率就越低，而非正式傳播網(wǎng)絡(luò)的力量就越重要。特別是在一些大型的組織中，利用非正式網(wǎng)絡(luò)傳播往往是推動(dòng)事情得以完成的唯一手段。

管理者要懂得利用組織內(nèi)存在的非正式人際網(wǎng)絡(luò)收集和傳播信息，并以此核對(duì)和校準(zhǔn)正式渠道得到的信息。

阿倫·肯尼迪對(duì)這一網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了較為詳細(xì)的描述。阿倫·肯尼迪認(rèn)為企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)中存在著“講故事者”“教士”“密探”“幕后題詞者”“秘書(shū)消息提供者”“小道消息提供者”和“小團(tuán)體”等七種典型的文化角色，他們構(gòu)成了文化網(wǎng)絡(luò)中的主要載體，是文化網(wǎng)絡(luò)中最活躍的份子。如圖2-5所示。

圖2-5 非正式網(wǎng)絡(luò)中的七種典型的文化角色

（1）講故事者

在企業(yè)里有一些人通過(guò)講故事以獲得權(quán)利和影響，講故事者往往按照自己的觀點(diǎn)講述發(fā)生了些什么，內(nèi)容的選擇權(quán)和講述方式的選擇權(quán)使講故事者處在一種有力的地位，他們通過(guò)這種方式獲得一種影響人們觀點(diǎn)的能力和機(jī)會(huì)，并因此改變現(xiàn)實(shí)。通常人們并未意識(shí)到這一點(diǎn)。講故事者所講的故事，有如一個(gè)部落中的神話，解釋這個(gè)枯燥乏味的世界并賦予其某種精神上的意義。對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，講故事者往往通過(guò)講述故事維護(hù)著團(tuán)結(jié)并提出企業(yè)中每個(gè)人應(yīng)該效法的準(zhǔn)則。這是傳遞信息和塑造行為的最有力手段。故事的妙處就在于，只要抓住警句你就能再現(xiàn)整個(gè)場(chǎng)面。

（2）教士

像教堂一樣，公司也有教士。他們是公司所選定的自找麻煩者和文化價(jià)值觀衛(wèi)道者。他們掛念宗教和把教徒們團(tuán)聚在一起。這本該是總經(jīng)理的任務(wù)，但一般員工不易接近他，所以由顯然易于接近的教士們來(lái)干這份差使。他們總是有時(shí)間來(lái)傾聽(tīng)?wèi)曰?，而且他們?duì)于任何困境――即使是精神困境――也總是有解脫辦法。

作為文化中教士的形象需要成熟性和嚴(yán)肅性。這些人員往往比他們的同事年長(zhǎng)。教士和講故事者相似，但是，教士們很少關(guān)注細(xì)節(jié)，而是重視過(guò)去發(fā)生的事件的象征意義。如果你要求一項(xiàng)現(xiàn)行的建議，則得到的答復(fù)是把問(wèn)題追溯到另外一件事上去。

（3）幕后題詞者

幕后題詞者往往是王座背后的力量，他們一般沒(méi)有正式的職位，可能有極個(gè)別的在組織中爬得很高，但大部分幕后提詞者往往是隱蔽于某個(gè)朦朧的職位中，除了真正的賞識(shí)者之外對(duì)所有的人都是默默無(wú)聞的。他們因?yàn)榭拷M織的權(quán)力中心而擁有權(quán)力。幕后題詞者需要具有兩樣本領(lǐng)。首先，察言觀色的本領(lǐng)，他們必須能根據(jù)很少的跡象迅速和準(zhǔn)確地覺(jué)察上司的念頭。其次，為要辦成事情他們必須在組織范圍內(nèi)建立一套聯(lián)系支持系統(tǒng)并勤奮工作以保持與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的各種潮流相適應(yīng)。他們的知識(shí)面沒(méi)有教士們那樣廣泛或完整，但是幕后題詞者知道掩蔽的主體和問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

（4）傳小道消息者

傳小道消息者是文化網(wǎng)絡(luò)中的行吟詩(shī)人。教士們談話時(shí)只是進(jìn)行類比——就是為你引經(jīng)據(jù)典——傳小道消息者則對(duì)姓名、日期、工資以及目前組織內(nèi)正在發(fā)生的事件一清二楚?，嵓?xì)的日常情況就是由傳小道消息者傳播，大多數(shù)人對(duì)此欣賞，盡管對(duì)他們的饒舌有點(diǎn)害怕。畢竟，如果一個(gè)人不能經(jīng)常得到一點(diǎn)有關(guān)熟人的消息，大多數(shù)公司內(nèi)的生活將變得冷酷并且單調(diào)乏味。

傳小道消息者并不一定是嚴(yán)肅的人；他們的消息也不一定總是正確的。簡(jiǎn)單地只要求他們能使人感興趣就行。光是為了這份樂(lè)趣人們就容納他們，甚至喜歡他們。

（5）秘書(shū)消息提供者

一般職員滲透在公司內(nèi)一個(gè)與經(jīng)理們不同的層次中，而且往往更為機(jī)警。在你的社會(huì)地位中你可能重視一名高級(jí)官僚，但在你的文化網(wǎng)絡(luò)中，一名職員或秘書(shū)可能更為有用。

當(dāng)我們作為個(gè)人想要介入文化網(wǎng)絡(luò)時(shí)，我們首先就找這號(hào)關(guān)鍵職員。他們會(huì)比其他任何人包括總經(jīng)理都更詳細(xì)地告訴你我們這個(gè)組織到底像什么樣子，到底發(fā)生些什么，誰(shuí)生誰(shuí)的氣，等等。他們之所以能夠這么干是由于秘書(shū)提供消息者形成一個(gè)相對(duì)地不介入的穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)，因此也是不偏不倚的角色。

（6）密探

幾乎每個(gè)良好的高級(jí)經(jīng)理都有他的密探。典型地，密探是一個(gè)刻板組織中甜言蜜語(yǔ)的伙計(jì)――相當(dāng)忠誠(chéng)能使你知道事情動(dòng)態(tài)。最好的密探都是些受人喜愛(ài)且能夠接近許多不同人們的人，他們聽(tīng)得到所有的故事，并且知道他們背后都是誰(shuí)。最好的密探往往來(lái)自公司的講故事者的行列。大多數(shù)不至于構(gòu)成對(duì)別人的威脅，因?yàn)樗麄儾幌袷且\取事業(yè)進(jìn)展。不過(guò)密探們也知道，當(dāng)他們?cè)诮M織中再也上不去的時(shí)候，只要能保持信息渠道暢通他們就會(huì)一直得到關(guān)照。

這里所指的并不是滲入董事會(huì)或窺看文件等搞間諜活動(dòng)的密探。真正有效的密探從來(lái)不說(shuō)任何人一句壞話故而很受人們的愛(ài)戴和需要。他們小心翼翼地力圖不以任何可能損傷別人前途的方式渲染組織氣氛。他們謹(jǐn)慎而恰當(dāng)行事以保持有價(jià)值的渠道暢通。

（7）小集團(tuán) 小集團(tuán)是二人或更多人的小團(tuán)體，他們秘密地聚集在一起策劃一個(gè)共同的目的――通常是抬高自己在組織中的地位。組織中的小團(tuán)體比比皆是。小團(tuán)體可以非常大――例如美國(guó)的共和黨全體黨員，也可以十分投合，如二人在會(huì)上總是相互附和另一個(gè)人的意見(jiàn)。

小集團(tuán)是抬高你身份的有效杠桿，它作為保護(hù)機(jī)構(gòu)的作用也很重要；它為你提供力量和支持。實(shí)際上，在強(qiáng)烈的文化中人們不自覺(jué)地建立和培育能加強(qiáng)他們?cè)O(shè)想和在公司中地位的小集團(tuán)。

比超級(jí)病毒還活躍的故事

非正式傳播網(wǎng)絡(luò)之所以在文化傳播過(guò)程中極具影響力，除了其網(wǎng)絡(luò)的密度較高，相互之間聯(lián)系比較頻繁外，還因?yàn)樵谶@個(gè)網(wǎng)絡(luò)中有一種文化載體極易傳播，即文化故事。

留心社會(huì)文化的傳播方式你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一種情況：很多基督徒并不熟悉圣經(jīng)中的教義，但是，幾乎所有的基督徒，甚至包括不信仰基督教的人，都知道或者能夠講述一些《圣經(jīng)》中的故事。

孝道是中國(guó)人最信奉的價(jià)值觀之一。《孝經(jīng)》是中國(guó)孝道最權(quán)威的經(jīng)典教義，但幾乎很少有人能夠背誦出《孝經(jīng)》中的教義，但是幾乎所有的中國(guó)人都知道二十四孝圖中講述的故事，如王祥臥冰等。

現(xiàn)在的年輕人很少有背得出儒家經(jīng)典的，如《論語(yǔ)》《大學(xué)》《中庸》的原文篇章，但很少有不知道孔融讓梨之類的反映儒家價(jià)值觀故事的。如圖2-6所示。

圖2-6 王祥臥冰（左）與孔融讓梨（右）

上述情況不是一種特殊現(xiàn)象，而是一種普遍現(xiàn)象。它反映了這樣一個(gè)規(guī)律：即抽象的教義或價(jià)值觀往往是借助形象的故事實(shí)現(xiàn)其廣泛傳播的。研究企業(yè)中的情況，更能夠驗(yàn)證這一結(jié)論。

如果我們給大家單純講述某一個(gè)公司的價(jià)值觀，我們可能很難有深刻的理解，更不會(huì)有深刻的印象，例如我們講三家著名公司的價(jià)值觀分別為：組織有效的員工隊(duì)伍是企業(yè)的最大財(cái)富（華為）；以客戶為中心并尊重創(chuàng)新（強(qiáng)生）；對(duì)用戶的承諾重于一切（海爾）。如果沒(méi)有相應(yīng)的文字作為詮釋或補(bǔ)充，對(duì)上述三句話你可能看后十分鐘就會(huì)忘記。即使記憶力比較強(qiáng)，我們也保證你在一個(gè)月內(nèi)必然會(huì)忘得一干二凈。但是，當(dāng)我們?cè)诿枋鋈夜纠砟畹耐瑫r(shí)附加一個(gè)故事作為理念的詮釋，效果就會(huì)大不一樣。

組織有效的員工隊(duì)伍是企業(yè)的最大財(cái)富——包專機(jī)搶救員工的故事

當(dāng)?shù)貢r(shí)間2012年12月4日晚，華為公司安哥拉代表處員工王琮突發(fā)惡性瘧疾，代表處立即將其護(hù)送至當(dāng)?shù)貙？漆t(yī)院進(jìn)行治療。

由于患者出現(xiàn)腎衰跡象，為了避免病情進(jìn)一步惡化，華為包下專機(jī)將王琮轉(zhuǎn)至醫(yī)療條件更為理想的南非接受治療。

在此期間，王琮病情幾度反復(fù)，醫(yī)院一度下達(dá)病危通知。華為機(jī)關(guān)和代表處安排專人在醫(yī)院照顧。華為安哥拉、南非代表處多次發(fā)動(dòng)血型匹配的員工、使館人員和其他中資企業(yè)員工為其獻(xiàn)血。在前后方通力配合下，王琮最終脫離危險(xiǎn)。

為了挽救王琮的生命，華為上下全球聯(lián)動(dòng)，與時(shí)間賽跑。目前，王琮的主治醫(yī)生已確認(rèn)，王琮的病情趨于穩(wěn)定，身體各項(xiàng)功能正在逐步恢復(fù)中。

華為總部在得到報(bào)告后，立即啟動(dòng)應(yīng)急機(jī)制，成立了?王琮事件應(yīng)急處理小組?：包括商討應(yīng)對(duì)措施，通知為員工投保商業(yè)險(xiǎn)的美亞保險(xiǎn)公司啟動(dòng)緊急救助程序，安排家屬前往探望……幾乎調(diào)動(dòng)了公司一切可以調(diào)動(dòng)的資源為王琮就醫(yī)提供保障。

華為目前全球共有140多家分支機(jī)構(gòu)，員工總數(shù)近7萬(wàn)名，為了應(yīng)對(duì)外派工作人員可能遇到的突發(fā)事件，華為以制度化的形式設(shè)立了突發(fā)事件應(yīng)急處理的相關(guān)流程及常設(shè)組織。

華為制定了員工全球緊急醫(yī)療救助服務(wù)方案，保障員工在緊急情況下，可以享受由專機(jī)送抵醫(yī)療條件較好的地方接受及時(shí)救治的福利。

以客戶為中心并尊重創(chuàng)新——嬰兒爽身粉和?邦迪?創(chuàng)可貼的產(chǎn)生

1890年，強(qiáng)生還是以供應(yīng)抗菌紗布和醫(yī)療藥膏為主業(yè)。公司曾收到一位醫(yī)生的來(lái)信，抱怨病人用了某些醫(yī)療藥膏后皮膚不舒服。公司的研究主管弗雷德?吉爾默很快回應(yīng)，寄出一包用在皮膚上可以讓人舒服的意大利滑石粉，然后說(shuō)服公司在某些產(chǎn)品里附上一小罐滑石粉，作為標(biāo)準(zhǔn)包裝的一部分。

強(qiáng)生驚奇地發(fā)現(xiàn)，顧客很快開(kāi)始直接要求增購(gòu)滑石粉。強(qiáng)生為了適應(yīng)這種需求，另外制造了一種叫做?強(qiáng)生嬰兒爽身粉?的產(chǎn)品，成為世界各地家喻戶曉的基本家庭用品。根據(jù)強(qiáng)生正式的歷史，?強(qiáng)生在相當(dāng)意外的情況下涉足嬰兒爽身粉的業(yè)務(wù)。?更重要的是，公司因此開(kāi)始采取極小幅度的漸進(jìn)步驟，最后發(fā)揚(yáng)光大，成為策略性轉(zhuǎn)入消費(fèi)者產(chǎn)品的重大變化——一次?意外?最后使強(qiáng)生公司營(yíng)收增加了44％。對(duì)公司的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，其重要性不下于醫(yī)療用品和藥品。

后來(lái)強(qiáng)生公司又意外地碰上另一種著名的產(chǎn)品。1920年，公司員工厄爾?迪克森因?yàn)樘褂貌说恫恍⌒母盍艘粋€(gè)傷口，替她創(chuàng)造一種隨時(shí)可用的藥膏帶，由一小片紗布和特別的涂敷料加上外科用膠帶構(gòu)成，這樣整個(gè)藥帶就不會(huì)粘在皮膚上。迪克森與行銷人員談到自己的發(fā)明，他們決定在市場(chǎng)上實(shí)驗(yàn)這種產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)初期緩慢起步和不斷地改進(jìn)，?邦迪?成為強(qiáng)生歷史上最暢銷的產(chǎn)品，進(jìn)一步強(qiáng)化強(qiáng)生進(jìn)入消費(fèi)品的?意外?策略。

對(duì)用戶的承諾重于一切——一次普通的海爾送貨紀(jì)實(shí)

1995年7月6日，海爾廣州工貿(mào)公司與潮州用戶陳志義約好7月8日上門送去他選好的一款滾筒洗衣機(jī)。7月7日上午，駐廣州服務(wù)人員毛宗良租了一輛車送貨，車在中途出了問(wèn)題，當(dāng)時(shí)離最近的海豐城還有兩公里的路程。毛宗良想攔輛過(guò)路車，但沒(méi)有司機(jī)愿意拉，等到下午3點(diǎn)的時(shí)候，毛宗良決定將洗衣機(jī)背到海豐城。當(dāng)時(shí)溫度高達(dá)38度，毛宗良沒(méi)吃中午飯，花了兩個(gè)小時(shí)背洗衣機(jī)走到海豐城。到了海豐城，晚飯也沒(méi)趕得上吃就乘銷售公司的車趕往潮州，到達(dá)潮州時(shí)已是午夜。7月8日上午一早，洗衣機(jī)準(zhǔn)時(shí)送到了客戶家中。

當(dāng)讀者讀完這三篇故事之后，您可能忘記了該故事要表達(dá)的價(jià)值理念的詞句，但你一定不會(huì)忘記故事情節(jié)以及它所要表達(dá)的企業(yè)價(jià)值理念的內(nèi)容，可能僅依靠這一個(gè)故事就使您對(duì)一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)無(wú)法忘懷，實(shí)際情況往往是這樣。

如何整理自己的文化故事

企業(yè)文化故事的發(fā)掘、整理是一件需要一定技術(shù)的工作。我們?cè)跒槠髽I(yè)提供文化咨詢服務(wù)時(shí)，一般都需要幫助企業(yè)編制一本企業(yè)文化故事集，作為企業(yè)內(nèi)部文化傳播的重要載體，事實(shí)證明這種形式的傳播是非常有效的。國(guó)內(nèi)企業(yè)中有做的比較好的企業(yè)，譬如海爾公司。海爾公司在很久以前就已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部案例故事的整理。海爾企業(yè)文化傳播之所以能夠如此成功，和其生動(dòng)的案例故事，鮮活的英雄人物形象密切相關(guān)。

企業(yè)文化故事撰寫(xiě)的一個(gè)基本原則是“讓員工用自己的話說(shuō)身邊的事”（江蘇移動(dòng)通信有限公司王建總經(jīng)理講話摘錄）。實(shí)際上，這句話存在兩個(gè)要點(diǎn)：首先，故事一定是真實(shí)發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部的，發(fā)生在員工身邊的，為員工所熟悉的；其次，故事一定要運(yùn)用員工自身熟悉的語(yǔ)言描述出來(lái)。只有做到上述兩點(diǎn)，故事才會(huì)引發(fā)員工的真實(shí)感受。

企業(yè)文化故事的收集方法，一般先通過(guò)內(nèi)部的報(bào)刊雜志、外部媒體報(bào)道、征文、訪談等渠道獲得關(guān)鍵線索。由于現(xiàn)成的文字材料很少有能夠直接改編成文化故事的，需要通過(guò)對(duì)故事當(dāng)事人進(jìn)行訪談，對(duì)故事其他方面資料進(jìn)行深度收集才能完成。這項(xiàng)工作開(kāi)始時(shí)一般由咨詢公司和企業(yè)內(nèi)部人員共同完成，其后的事務(wù)由企業(yè)內(nèi)部人員獨(dú)立完成。

故事的有關(guān)資料收集完畢后，需對(duì)原始資料按照文化故事的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改編。文化故事的篇幅一般不宜太長(zhǎng)，原則上不要超過(guò)千字；故事本身主要以白描為主，故事的后面可以加幾句評(píng)點(diǎn)性的語(yǔ)句，幫助讀者理解故事中蘊(yùn)涵的價(jià)值理念。需要注意的是，故事點(diǎn)評(píng)一定要緊扣企業(yè)的價(jià)值觀，避免牽強(qiáng)附會(huì)。

中國(guó)移動(dòng)：關(guān)鍵時(shí)刻，信賴全球通

2002年10月6日上午8時(shí)45分，一艘載有128名中國(guó)游客的越南籍游船，從越南海防駛向芒街時(shí)，因?yàn)榇L(zhǎng)駕駛失誤，在越南下龍灣偏離航道2000米后觸礁。茫茫海面上，觸礁船的船尾翹向空中，隨著潮水的上漲，觸礁船不停搖晃，沉船隨時(shí)可能發(fā)生，百名游客的生命危在旦夕。令人不可思議的是，船上竟無(wú)任何求救設(shè)備，在所有游客感到絕望時(shí)，只有北京游客梁先生的全球通手機(jī)有微弱信號(hào)，危急時(shí)刻，大家依靠?全球通?與外界取得了聯(lián)系。

經(jīng)多方救助，5個(gè)多小時(shí)后，128名乘客獲救。在整個(gè)遇險(xiǎn)、援救過(guò)程中，這部中國(guó)移動(dòng)的?全球通?國(guó)際漫游手機(jī)成了128名游客與外界聯(lián)系的惟一手段。

10月10下午，梁先生應(yīng)邀來(lái)到北京移動(dòng)通信有限責(zé)任公司。沙躍家總經(jīng)理向梁先生頒發(fā)了全球通俱樂(lè)部鉆石卡和會(huì)員證書(shū)，贈(zèng)送了一部Motorola388手機(jī)，并表示北京移動(dòng)將承擔(dān)全球通手機(jī)向外界呼救產(chǎn)生的全部漫游話費(fèi)。

沙躍家總經(jīng)理說(shuō)：?在危機(jī)時(shí)刻，全球通手機(jī)挽救了128位游客的生命。作為移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商，為客戶提供關(guān)懷與幫助，為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值是我們不懈的追求，保證客戶隨時(shí)隨地能與外界保持聯(lián)系是我們的職責(zé)與義務(wù)。中國(guó)移動(dòng)通信‘全球通’網(wǎng)絡(luò)是成功人士的選擇，128個(gè)人能夠化險(xiǎn)為夷，轉(zhuǎn)危為安的事實(shí)充分證明了這一點(diǎn)，移動(dòng)電話的價(jià)值就在于客戶最需要的時(shí)候能夠打得通。?

?如果沒(méi)有這部‘全球通’手機(jī)，‘泰坦尼克號(hào)’的悲劇或許就會(huì)在我們身上重演。?梁先生從兜里掏出有些磨舊的手機(jī)說(shuō)，?我是中國(guó)移動(dòng)的一個(gè)老客戶，通過(guò)這次事件，更加堅(jiān)定了我對(duì)‘全球通’的信賴。關(guān)鍵的時(shí)候，還是全球通！?

點(diǎn)評(píng)：建設(shè)優(yōu)質(zhì)全面的網(wǎng)絡(luò)，提供隨時(shí)、隨地、隨意的溝通服務(wù)，是中國(guó)移動(dòng)始終不渝的追求，有了中國(guó)移動(dòng)，讓遙遠(yuǎn)的山村隨時(shí)可以連接外面的世界，讓兇險(xiǎn)海島從此變得祥和安全。

凈雅餐飲：一條上桌的死魚(yú)鍛造誠(chéng)信理念

1998年，凈雅在威海已小有名氣。當(dāng)時(shí)，濟(jì)南市有家單位想找個(gè)合作伙伴開(kāi)一家海鮮酒樓，便派人到威?？疾?，并慕名來(lái)到凈雅酒店。

就餐過(guò)程中，廚房有人過(guò)來(lái)告訴服務(wù)員，客人點(diǎn)的魚(yú)在做前已經(jīng)死了，問(wèn)服務(wù)人員是照樣下鍋還是重新?lián)Q一條。這在很多飯店，會(huì)直接把死魚(yú)當(dāng)成活魚(yú)做了，客人也絕對(duì)不會(huì)發(fā)現(xiàn)。但在凈雅，從來(lái)不做欺瞞顧客的事情，于是服務(wù)人員來(lái)到餐桌前，對(duì)客人說(shuō)：?對(duì)不起，您剛才點(diǎn)的清蒸偏口魚(yú)在做的時(shí)候，魚(yú)已經(jīng)死了。如果您同意的話我們?yōu)槟頁(yè)Q一條，不過(guò)這會(huì)耽誤您一點(diǎn)兒時(shí)間；如果您不同意，我們會(huì)按死魚(yú)價(jià)收費(fèi)。?

客人們聽(tīng)到這一番話，都很吃驚，隨而都表露出贊嘆的神情，說(shuō)：?凈雅不愧是一流的酒店啊，真是敢說(shuō)實(shí)話，講誠(chéng)信呀。?

點(diǎn)評(píng)： ?誠(chéng)信?首先是?誠(chéng)?，就是說(shuō)真話，不說(shuō)假話，特別是說(shuō)假話別人也不會(huì)知道時(shí)仍然堅(jiān)持說(shuō)真話，特別是說(shuō)真話自己反而會(huì)損害自己利益時(shí)堅(jiān)持說(shuō)真話，這是最難做到的，凈雅做到了。由于凈雅長(zhǎng)期堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)待客，于是凈雅的?誠(chéng)實(shí)味道?就成了競(jìng)爭(zhēng)的殺手锏。第三章 如何讓理念變成氛圍——建筑與標(biāo)識(shí)

企業(yè)文化理念的傳播除了上述正式網(wǎng)絡(luò)傳播和非正式網(wǎng)絡(luò)傳播外，還存在著兩類有形的、非常重要但卻易被忽視的傳播途徑，即建筑物和標(biāo)識(shí)的傳播。作為企業(yè)存在的物理環(huán)境，建筑物和標(biāo)識(shí)雖然都是靜止無(wú)言的，但都承載著某種文化理念，并時(shí)時(shí)刻刻對(duì)身處其中的人起著潛移默化作用，形成一種靜默而強(qiáng)大的文化場(chǎng)，也可稱為氛圍。

第一節(jié) 理念與建筑

用建筑風(fēng)格表達(dá)理念

企業(yè)的建筑風(fēng)格一般是企業(yè)家精心選擇的結(jié)果，能夠較為真切地體現(xiàn)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值理念。一旦建筑風(fēng)格確定以后，建筑風(fēng)格本身就成為促進(jìn)企業(yè)文化落地、弘揚(yáng)企業(yè)文化形象的最重要的豐碑之一，就會(huì)成為企業(yè)文化的重要載體。

中國(guó)建設(shè)銀行的黑色鼎狀總部大樓，體現(xiàn)了一種穩(wěn)重、理性、一言九鼎的風(fēng)格，體現(xiàn)了中國(guó)大陸銀行典型的文化特征。長(zhǎng)期身處其中的員工，久而久之，自覺(jué)不自覺(jué)地就會(huì)多一點(diǎn)穩(wěn)重和理性。而中國(guó)銀行香港分行的大樓設(shè)計(jì)則體現(xiàn)了一種銳意進(jìn)取、積極向上的風(fēng)格，體現(xiàn)了當(dāng)時(shí)中國(guó)最具有開(kāi)拓意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的銀行特質(zhì)。每天面對(duì)這樣的建筑物，一個(gè)農(nóng)民也會(huì)從心底里煥發(fā)出一股斗志。如圖3-1所示。

圖3-1 中國(guó)建設(shè)銀行總行（左）與香港中國(guó)銀行（右）

和其他傳播渠道相比，建筑風(fēng)格的傳播有一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是一旦確定就長(zhǎng)期不變，它將永不停止地向所有注視著它的人訴說(shuō)著當(dāng)初設(shè)計(jì)者想要表達(dá)的理念。這種理念若和企業(yè)的文化理念符合，將會(huì)形成一種強(qiáng)大的傳播力量。相反，則會(huì)成為一種強(qiáng)大的干擾力量。

美國(guó)坎頓銳步集團(tuán)

美國(guó)坎頓銳步集團(tuán)是美國(guó)第二、世界第三的體育用品公司，從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，銳步在銷售和設(shè)計(jì)方面均不景氣。為此銳步?jīng)Q定建造新的總部大樓，并利用這一機(jī)會(huì)重新塑造自己的工作場(chǎng)所并且提高銳步的設(shè)計(jì)品牌，銳步希望通過(guò)此舉幫助公司再次回到世界體育健身領(lǐng)域的頂峰。其總裁說(shuō)到?我希望的不是一個(gè)辦公樓而是一個(gè)代表我們創(chuàng)新精神的場(chǎng)所。?

通過(guò)研究和探討，NBBJ建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所發(fā)現(xiàn)，銳步的成功之道并不在于某一位出名的設(shè)計(jì)師的理念，而在于其獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)精神和眾多設(shè)計(jì)師之間的交流和啟發(fā)。為了使銳步的精髓能夠在新的總部大樓中體現(xiàn)，新總部的建筑規(guī)劃和設(shè)計(jì)非常注重空間的連接、共享和獨(dú)特性。在這一嶄新的工作場(chǎng)所里，人們可以親身感受到銳步全球業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。在這里，銳步員工、銳步產(chǎn)品和銳步精神得以相互融合，使人們不僅親身體會(huì)到銳步的創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)精神，而且也感受到銳步以人為本的風(fēng)尚。

新的銳步全球總部位于波士頓郊外，用地44公頃，周圍樹(shù)木環(huán)繞、水草豐沛，還有起伏的新英格蘭山脈。在整個(gè)用地的中心是建筑面積48494m2的總部大樓。設(shè)計(jì)尋求一個(gè)將建筑和環(huán)境相融合的規(guī)劃。雖然基地上有足夠的空間分散安排室外運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，但NBBJ卻特意將這些運(yùn)動(dòng)場(chǎng)安排在總部大樓附近，通過(guò)對(duì)局部大樓的架空甚至讓一個(gè)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)直接從大樓下面穿過(guò)。

3層高的環(huán)形玻璃長(zhǎng)廊聯(lián)系著4個(gè)放射狀的辦公樓，之間安排了不同的室外運(yùn)動(dòng)場(chǎng)。辦公樓無(wú)形中變成了體育場(chǎng)的看臺(tái)，參與和被參與在這里巧妙地組合在一起。3層高的環(huán)形長(zhǎng)廊構(gòu)思源于對(duì)銳步精神的研究。為了創(chuàng)造一個(gè)共享的氛圍，建筑師為之提供一個(gè)能夠使人們交流和接觸的場(chǎng)所。各層平臺(tái)提供良好的視野，讓員工和客人既可以看到室外徑場(chǎng)，也可以看到室內(nèi)的籃球場(chǎng)，特別是通過(guò)一層樓面的部分挖空，讓人們直接看到樓下穿過(guò)的室外跑道。雖然這是一個(gè)跨國(guó)公司的總部辦公大樓，但一進(jìn)大門經(jīng)常傳來(lái)的卻是籃球鞋擦過(guò)地板的聲音，這種獨(dú)有的結(jié)合性充分體現(xiàn)了銳步的獨(dú)創(chuàng)精神。如圖3-2所示。

圖3-2 美國(guó)新銳步總部鳥(niǎo)瞰（左）及新銳步大樓（右）

摘自：孫蓉輝《企業(yè)文化的建筑特征》

在空間布局中嵌入文化

和建筑的風(fēng)格相似，企業(yè)辦公地點(diǎn)的空間布局同樣是企業(yè)價(jià)值觀最重要的體現(xiàn)方式之一。相對(duì)于風(fēng)格來(lái)說(shuō)，空間布局對(duì)于營(yíng)造氛圍有時(shí)更為重要。官僚型組織和網(wǎng)絡(luò)型組織在室內(nèi)布局方面表現(xiàn)出截然不同的風(fēng)格：官僚型組織的室內(nèi)空間分布會(huì)體現(xiàn)出等級(jí)差別，不同級(jí)別的人在室內(nèi)分配到的空間是明顯不一樣的。同時(shí)，上下級(jí)之間的空間間隔是非常明顯的，秘書(shū)或保安把門的高層經(jīng)理辦公室，寂靜無(wú)聲的走廊，是官僚型組織非常明顯的特征。

相反，網(wǎng)絡(luò)型組織的室內(nèi)空間分布很難看出等級(jí)差別，不同職位的人混雜坐在同樣大小的卡座里，即使有的高層領(lǐng)導(dǎo)擁有自己的辦公室，也大多是透明的，而且是大門敞開(kāi)的，幾乎所有員工都可以直接到領(lǐng)導(dǎo)辦公室談一些自己的事情。如圖3-3所示。

圖3-3 Google米蘭辦公室

不僅僅是空間大小的分配，員工之間私密空間的公開(kāi)程度，包括方向的選擇，內(nèi)部裝修豪華程度的選擇等因素都無(wú)不反映企業(yè)的價(jià)值理念。就一般的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)內(nèi)最好的空間，朝陽(yáng)且通風(fēng)的位置一般由領(lǐng)導(dǎo)占據(jù)，然后是中層干部，最后是員工，員工分配的空間一般是整個(gè)建筑內(nèi)最差的一塊。但在江蘇泰州移動(dòng)通信有限公司我們遇到了相反的情形，公司高層領(lǐng)導(dǎo)的辦公室都在大樓的北半部，陽(yáng)光終年不能照射、背風(fēng)背水，而基層員工的辦公地點(diǎn)幾乎都是整個(gè)建筑中最好的地點(diǎn)。這種空間布局非常明確地反映了泰州移動(dòng)倡導(dǎo) 的“以人為本”的價(jià)值理念。

美國(guó)國(guó)會(huì)山與白宮的空間

國(guó)會(huì)山也就是通常說(shuō)的國(guó)會(huì)大廈，是美國(guó)國(guó)會(huì)辦公機(jī)構(gòu)所在地，它是美國(guó)的心臟建筑。美國(guó)人把國(guó)會(huì)大廈看作是民有、民治、民享政權(quán)的最高象征。美國(guó)參、眾兩院構(gòu)成的國(guó)會(huì)就在這里舉行會(huì)議，一邊一院，通常被視為華盛頓的象征。如圖3-4所示。

圖3-4 國(guó)會(huì)山（左側(cè)）與白宮（右側(cè)）

右邊那座精致溫馨的兩層小樓正是美國(guó)白宮，這樣的布局緣由何在呢？美國(guó)定都華盛頓后，邀請(qǐng)美籍愛(ài)爾蘭人設(shè)計(jì)師—詹姆斯規(guī)劃設(shè)計(jì)城市建設(shè)。詹姆斯非常敬重華盛頓對(duì)美國(guó)的貢獻(xiàn)和其個(gè)人的人格魅力，所以他設(shè)計(jì)了一座與凡爾賽宮一樣規(guī)模宏大、富麗堂皇的總統(tǒng)府。但是，當(dāng)他把設(shè)計(jì)圖紙呈現(xiàn)給華盛頓審定時(shí)，華盛頓十分堅(jiān)決而明確地否定了這個(gè)方案。他說(shuō)：?我不是東方的封建帝王，也不是歐洲的皇室君主，我是美利堅(jiān)合眾國(guó)的第一個(gè)總統(tǒng)，我是這個(gè)國(guó)家的第一公民，總統(tǒng)府就是我任職期間工作和居住的地方，而國(guó)會(huì)才是國(guó)家權(quán)力的象征。? 于是詹姆斯根據(jù)華盛頓的要求放棄了原來(lái)建造一座宮殿的思路，重新設(shè)計(jì)了現(xiàn)在這座既有歐洲別墅特點(diǎn)、又有美國(guó)現(xiàn)代風(fēng)格的總統(tǒng)府—白宮。就這樣，華盛頓市少了一座近代建起的新宮殿，多了一個(gè)英明民主國(guó)家元首的精致官邸。

華盛頓對(duì)白宮建設(shè)的干預(yù)及決策，歷史性地奠定了美國(guó)總統(tǒng)的公民性質(zhì)、居住待遇以及與國(guó)會(huì)之間的關(guān)系，同時(shí)決定了國(guó)會(huì)大廈與白宮的空間布局。

中國(guó)企業(yè)的文化盲區(qū)

對(duì)于建筑風(fēng)格和空間布局的文化影響，鮮有企業(yè)家真正意識(shí)到其重要性，以至于很多企業(yè)的建筑設(shè)計(jì)放任自流、五花八門。其中不乏純粹按實(shí)用的原則選擇設(shè)計(jì)方案、一味按照審美的原則選擇方案、完全照搬、甚至有時(shí)是奇形怪狀。有些企業(yè)家重視設(shè)計(jì)師和風(fēng)水師的建議，卻忽視了自己企業(yè)的文化訴求，結(jié)果建成后的風(fēng)格和布局要么和自身企業(yè)文化不搭界，要么相互沖突，而這種失誤一旦形成后，對(duì)企業(yè)文化的影響將是長(zhǎng)期的。

第二節(jié) 理念與標(biāo)識(shí)

LOGO本身就是媒體

為了便于識(shí)別、傳播和記憶，現(xiàn)代企業(yè)幾乎都制定了自己規(guī)范化的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)（CI），而LOGO是整個(gè)CI系統(tǒng)的核心，是企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外的公認(rèn)的標(biāo)志，LOGO即代表企業(yè)。

作為一個(gè)企業(yè)的標(biāo)志，是否容易被識(shí)別、被傳播、被記憶，是否在視覺(jué)上讓人感覺(jué)舒服和愉悅，是廣告?zhèn)鞑ヒ饬x上衡量一個(gè)LOGO設(shè)計(jì)成敗的標(biāo)準(zhǔn)，很多著名企業(yè)LOGO基本都能夠滿足上述標(biāo)準(zhǔn)。如圖3-5所示。

圖3-5 生活中最常見(jiàn)的LOGO

作為CI核心的LOGO一旦被確定，就會(huì)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)對(duì)外廣告宣傳，對(duì)內(nèi)辦公用品、用具、辦公環(huán)境的標(biāo)記與裝飾，成為企業(yè)最頻繁出現(xiàn)的符號(hào)。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部員工而言，企業(yè)的LOGO幾乎無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在。

被廣泛應(yīng)用和傳播的LOGO既是傳播的對(duì)象，同時(shí)從某種意義上說(shuō)，LOGO實(shí)際上也是企業(yè)擁有的最強(qiáng)大的媒體之一，通過(guò)其無(wú)處不在的身影傳遞某種信號(hào)或理念是非常容易的事情。

可口可樂(lè)LOGO所要傳遞的內(nèi)涵

可口可樂(lè)標(biāo)志及飲料瓶的設(shè)計(jì)是羅維20世紀(jì)30年代的成功之作。他采用白色作為字體的基本色，并采用飄逸、流暢的字形來(lái)體現(xiàn)軟飲料的特色?？煽诳蓸?lè)選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書(shū)?Coca-Cola?字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動(dòng)之態(tài)，草書(shū)則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。

新LOGO：變化過(guò)的新標(biāo)志讓人眼前一亮，感覺(jué)相當(dāng)具有現(xiàn)代氣息，更加富有動(dòng)感效果。盡管保留了可口可樂(lè)視覺(jué)商標(biāo)中專有紅色、斯賓塞體書(shū)寫(xiě)的白色英文商標(biāo)、弧形瓶及波浪形飄帶圖案等基本元素，但新標(biāo)志在紅色背景中加入了暗紅色弧形線，增加了紅色的深度和動(dòng)感，并產(chǎn)生了多維的透視效果。原來(lái)單一的白色?波浪形飄帶?也演變?yōu)橛杉t、白、銀色組成的多層次多顏色的飄帶。如圖3-6所示。

圖3-6 可口可樂(lè)公司LOGO的演變

中國(guó)國(guó)際航空公司LOGO 國(guó)航的企業(yè)標(biāo)識(shí)由一只藝術(shù)化的鳳凰和鄧小平先生書(shū)寫(xiě)的?中國(guó)國(guó)際航空公司?以及英文?AIR CHINA?構(gòu)成。鳳凰是中華民族古代傳說(shuō)中的神鳥(niǎo)，也是中華民族自古以來(lái)所崇拜的吉祥鳥(niǎo)。據(jù)《山海經(jīng)》中記述：鳳凰出于東方君子國(guó)，飛躍巍峨的昆侖山，翱翔于四海

之外，飛到哪里就給哪里帶來(lái)吉祥和安寧。國(guó)航航徽標(biāo)志是鳳凰，同時(shí)又是英文?VIP?（尊貴客人）的藝術(shù)變形，顏色為中國(guó)傳統(tǒng)的大紅，具有吉祥、圓滿、祥和、幸福的寓意，正是希望這神圣的生靈及其有關(guān)它的美麗的傳說(shuō)帶給朋友們吉祥和幸福。代表國(guó)航視每一位乘客及貨主為上賓看待。如圖3-7所示。

圖3-7 中國(guó)國(guó)際航空公司logo

傳遞文化是LOGO之責(zé)

LOGO的這一媒體屬性要求其本身必須富有某種內(nèi)涵，只有這樣才能避免浪費(fèi)這一媒體資源。

一方面，LOGO作為被傳播者本身不能夠太復(fù)雜，須保持簡(jiǎn)潔才容易被記憶；另一方面，它因?yàn)楸旧淼暮?jiǎn)潔而不可能傳遞太多的信息。作為最強(qiáng)大的媒體資源，但又不能夠傳遞太多的信息，那么只能選擇傳遞最重要的信息，這是必然的選擇。

對(duì)于企業(yè)而言，長(zhǎng)期不變的、最重要的信息不可能是產(chǎn)品信息，因?yàn)楫a(chǎn)品必然會(huì)更新?lián)Q代，只能是高于產(chǎn)品之上且能夠反映企業(yè)核心特征的文化信息，即企業(yè)的使命追求、價(jià)值主張。

所以，優(yōu)秀的LOGO設(shè)計(jì)除了前面所述的容易被識(shí)別、被傳播、被記憶，視覺(jué)上讓人感覺(jué)舒服和愉悅的標(biāo)準(zhǔn)之外，需另增一條標(biāo)準(zhǔn)，即能夠與企業(yè)的文化理念結(jié)合，很好地傳遞企業(yè)的文化特點(diǎn)，這是真正優(yōu)秀的LOGO設(shè)計(jì)的必備特點(diǎn)。

IBM的LOGO及文化內(nèi)涵

IBM的LOGO演變史和IBM的公司名稱有關(guān)，在1924年以后公司的名稱改成了International Business Machines Corporation，簡(jiǎn)稱為IBM。在上世紀(jì)中期，科技公司基本上已經(jīng)開(kāi)始實(shí)行文字標(biāo)志為主題的LOGO，于是在1947-1956年IBM將LOGO設(shè)計(jì)成了以IBM

為主體的文字LOGO。1956年，用City Medium字體取代了Beton Bold字體，使?IBM?字母顯得更剛性、更扎實(shí)、更平衡。1972年，用藍(lán)色水平的條紋替代了實(shí)心字符，象征著二進(jìn)制這一概念，很巧妙地將公司的行業(yè)特征帶到了LOGO中，同時(shí)暗示著?速度和力量?。新LOGO把美國(guó)的國(guó)旗和IBM的標(biāo)識(shí)用蒙太奇手法拼接在一起，這樣，就把企業(yè)的形象和美國(guó)的國(guó)家形象聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)的文化和美國(guó)的文化結(jié)合起來(lái)，把企業(yè)的理念和國(guó)家的理念結(jié)合起來(lái)，企業(yè)的精神和國(guó)家的精神結(jié)合起來(lái)。其顏色——海洋的深藍(lán)色，是它的企業(yè)文化色，也預(yù)示擁有世界上最深?yuàn)W的高精尖端技術(shù)。IBM的標(biāo)識(shí)的變化是20世紀(jì)90年代品牌發(fā)展最偉大的成就之一。IBM由古板自負(fù)的龐然大物成功地轉(zhuǎn)變成為電子商務(wù)的代名詞。如圖3-8所示。

圖3-8 IBM的LOGO演變

奔馳的LOGO及文化內(nèi)涵

1909年6月，戴姆勒公司登記了三叉星作為轎車的標(biāo)志。三角菱形是一種雄心，是一種壯志，象征著陸上、水上和空中的機(jī)械化，都有奔馳的杰作。三角形是最佳的穩(wěn)定形式，它給人們帶來(lái)的安全穩(wěn)定感，是其他圖形所無(wú)法比及的。三叉星表明，產(chǎn)品的安全、質(zhì)量的穩(wěn)定，會(huì)使每一個(gè)乘坐奔馳汽車的人舒適、放心。后增加一個(gè)圓環(huán)，圓形是天生美的形式，它使人們更樂(lè)于主動(dòng)地接受；同時(shí)也很容易使人們產(chǎn)生聯(lián)想——奔馳將在任何一個(gè)空間，追求圓滿，也會(huì)使消費(fèi)它的每一個(gè)人，在全方位的空間得到最滿意的享受。如圖3-9所示。

圖3-9 奔馳的LOGO演變

如何讓LOGO承載文化

在標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)方面，中國(guó)企業(yè)普遍容易犯的錯(cuò)誤是，LOGO的自身內(nèi)涵與企業(yè)的文化理念毫不相關(guān)，企業(yè)的文化理念由企業(yè)的文化部門詮釋，而企業(yè)的LOGO則由企業(yè)的品牌部門負(fù)責(zé)詮釋，一般是由視覺(jué)設(shè)計(jì)企業(yè)的設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)。兩者的詮釋沒(méi)有必然的相關(guān)性和聯(lián)系。即使有聯(lián)系也僅是穿鑿附會(huì)，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師在幫助企業(yè)設(shè)計(jì)LOGO時(shí)根本不知道企業(yè)的文化特點(diǎn)。等到LOGO設(shè)計(jì)好了再進(jìn)行與文化的關(guān)聯(lián)性解釋，實(shí)際上毫無(wú)意義。

正常的程序應(yīng)該是，企業(yè)在LOGO設(shè)計(jì)前，應(yīng)該先把企業(yè)的文化特點(diǎn)作為輸入條件，然后由視覺(jué)設(shè)計(jì)師綜合考慮識(shí)別、傳播、主題等因素進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，所謂的后來(lái)的詮釋，實(shí)際就是當(dāng)初的設(shè)計(jì)理念，而不是設(shè)計(jì)完成后的牽強(qiáng)附會(huì)的解釋。

由于作為企業(yè)形象而被長(zhǎng)期宣傳，廣泛使用，企業(yè)標(biāo)志通常是穩(wěn)定和一貫的。但隨著時(shí)代的變遷或企業(yè)自身的變革與發(fā)展，標(biāo)志所反映的內(nèi)容或風(fēng)格有可能落后于時(shí)代，因此在保持相對(duì)穩(wěn)定性的同時(shí)，也會(huì)作必要的調(diào)整修改。所以在設(shè)計(jì)時(shí)要跟著時(shí)代的步伐前進(jìn)。

上海柴油機(jī)有限公司

為了適應(yīng)時(shí)代的需要，2004 年上柴啟動(dòng)了新的企業(yè)標(biāo)志，以?上柴? 兩字的漢語(yǔ)拼音字母SC為中心，組合成旋轉(zhuǎn)圖形，象征柴油機(jī)強(qiáng)勁運(yùn)轉(zhuǎn)，為社會(huì)進(jìn)步輸出動(dòng)力。正圓的外形體現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行順暢，狀態(tài)圓滿的形象，象征團(tuán)結(jié)一致，與用戶交融，與行業(yè)共鳴的理念；圓形與? 上柴動(dòng)力? 組合，猶如紅日初升，每天都是新的，展現(xiàn)上柴力求創(chuàng)新、銳意進(jìn)取的精神。紅白相間的色彩搭配，鮮明醒目；圓形的設(shè)計(jì)，使整個(gè)圖形看起來(lái)圓潤(rùn)舒暢。經(jīng)過(guò)一年的標(biāo)志推廣，現(xiàn)在上柴新標(biāo)志已經(jīng)得到了用戶的認(rèn)可。如圖3-10所示。

圖3-10 上海柴油機(jī)有限公司logo

斯柯達(dá)百年logo演變

斯柯達(dá)作為百年企業(yè)，LOGO也隨環(huán)境的變化進(jìn)行更換，由最早的以Slavia命名的標(biāo)識(shí)到現(xiàn)如今的?飛羽箭?。1991年，斯柯達(dá)對(duì)原有標(biāo)志作了局部變動(dòng)，就變成了現(xiàn)在大家所見(jiàn)到的斯柯達(dá)車標(biāo)。同時(shí)斯柯達(dá)也賦予了新車標(biāo)更加具體的含義：帶羽翼的飛箭采用綠色，飛羽代表技術(shù)進(jìn)步，綠色代表斯柯達(dá)品牌的自主獨(dú)立，同時(shí)也表達(dá)斯柯達(dá)汽車公司生產(chǎn)綠色產(chǎn)品的責(zé)任和義務(wù)；箭頭代表精湛的工藝和生產(chǎn)方式，小圓圈或者眼睛表示遠(yuǎn)見(jiàn)和精確，而黑色則象征著斯柯達(dá)百年的文化底蘊(yùn)，外圍的圓圈代表全球化。如圖3-11所示。

圖3-11 斯柯達(dá)百年logo演變

第四篇：企業(yè)文化落地

企業(yè)文化落地：從個(gè)人到組織的轉(zhuǎn)變

很多成長(zhǎng)型企業(yè)在由小至大發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)面臨這樣的問(wèn)題：創(chuàng)業(yè)期員工能夠較好地理解并執(zhí)行企業(yè)文化。但隨著人員數(shù)量增長(zhǎng)，企業(yè)文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問(wèn)題??這些問(wèn)題是否可以規(guī)避、解決？本文將從企業(yè)文化落地的角度進(jìn)行探討。企業(yè)文化是指企業(yè)價(jià)值觀在其指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理風(fēng)格和行為方式上的反映。具體地說(shuō)，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、基本信念、管理制度、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)、人文環(huán)境，以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。

對(duì)于很多成長(zhǎng)型企業(yè)，他們面臨的情況實(shí)際上是企業(yè)文化如何落地的問(wèn)題，就是如何把企業(yè)愿景、使命、精神等價(jià)值觀層面的文化理念，融入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)中去；把文化理念融入到企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)和過(guò)程中，融入到員工的工作和任務(wù)中，從而引導(dǎo)并推動(dòng)企業(yè)的健康、良性發(fā)展。

一般說(shuō)來(lái)，初創(chuàng)期企業(yè)的企業(yè)文化更容易執(zhí)行。這離不開(kāi)企業(yè)的三個(gè)特征：

一是人員素質(zhì)較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價(jià)值觀、奮斗目標(biāo)、學(xué)歷、經(jīng)歷、行為習(xí)慣等方面相似程度較高，個(gè)體間的文化趨同一致，否則也難以留在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中。因此企業(yè)文化落地的人員基礎(chǔ)較好。

二是初創(chuàng)期企業(yè)較為弱小，只有依靠團(tuán)隊(duì)整體力量才能度過(guò)生存難關(guān)、謀求發(fā)展?？v觀各成功的企業(yè)，無(wú)不是有一支空前團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。因此強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和凝聚力是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)，也是落地的基本保障。

三是初創(chuàng)期企業(yè)人數(shù)少、交流溝通的機(jī)會(huì)也相對(duì)較多，容易互相影響、形成團(tuán)隊(duì)文化。值得注意的是，這時(shí)的企業(yè)文化大多是自發(fā)、不自覺(jué)中形成的，企業(yè)里并沒(méi)有特定的規(guī)章制度、流程要求大家遵守這樣的企業(yè)文化。這些文化基本上來(lái)自客戶、來(lái)自生存的需要。比如海爾對(duì)服務(wù)質(zhì)量的關(guān)注，在企業(yè)初創(chuàng)期就受到高度重視。因?yàn)闆](méi)有服務(wù)質(zhì)量，客戶就不買賬，就沒(méi)有銷量、就不能解決生存問(wèn)題。這種生存的迫切性與團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員息息相關(guān)，不這樣做就不能存活，更不要談發(fā)展。所以這種企業(yè)文化不需要倡導(dǎo)，執(zhí)行起來(lái)也并沒(méi)有那么困難。

而這些情況隨著企業(yè)的發(fā)展壯大就逐漸開(kāi)始發(fā)生變化。最明顯的是人發(fā)生了變化。首先，人員數(shù)量快速膨脹，層級(jí)隨之增多。其次，人員素質(zhì)各異。這種素質(zhì)，除了專業(yè)技能、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的不同外，更重要的價(jià)值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個(gè)體特征從更深層次影響著個(gè)體對(duì)企業(yè)文化的理解與執(zhí)行。再次，心態(tài)各不相同。初創(chuàng)期的員工與公司共同成長(zhǎng)，持有一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，把公司看作自己的家。企業(yè)壯大之后，逐漸向職業(yè)化發(fā)展，心態(tài)也更加職業(yè)化。

在“人”發(fā)生了變化之后，有些“事”卻并沒(méi)能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒(méi)能有效跟上企業(yè)人員情況的變化，還保持著企業(yè)初創(chuàng)期的模式。但這種模式顯然已不適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。比如說(shuō)，在初創(chuàng)期，企業(yè)總共十多個(gè)人，老總很容易與每個(gè)人進(jìn)行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長(zhǎng)談。企業(yè)壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒(méi)那么多時(shí)間與精力。這時(shí)就需要更有效的渠道、機(jī)制來(lái)替代或者補(bǔ)充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對(duì)越來(lái)越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導(dǎo)致了企業(yè)文化后續(xù)難以傳承等問(wèn)題。

我們認(rèn)為，要解決企業(yè)文化落地越來(lái)越難的問(wèn)題，關(guān)鍵要通過(guò)機(jī)制（制度、流程等）這些“事”的調(diào)整，把企業(yè)文化的執(zhí)行內(nèi)化為組織能力，落實(shí)到組織中的每一個(gè)崗位上，而不僅僅是人的身上。實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化從個(gè)體的文化轉(zhuǎn)變?yōu)槿后w的組織的文化。企業(yè)文化落地的過(guò)程簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)有三個(gè)步驟：

第一步：在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下明晰企業(yè)文化的內(nèi)涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化其實(shí)一直蘊(yùn)藏在企業(yè)之中，但會(huì)存在兩種情況：一是沒(méi)有形成明確的概念；二是內(nèi)涵與外延隨著企業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了改變。因此在推行企業(yè)文化落地前，首當(dāng)其沖需要明確本企業(yè)的文化具體是什么。

第二步：對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化的狀況做出評(píng)估。就如同醫(yī)生先號(hào)脈，了解現(xiàn)狀才能更好地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題。這一步中較為重要的是結(jié)合企業(yè)情況建立合理評(píng)價(jià)指標(biāo)，這也是今后評(píng)估改進(jìn)企業(yè)文化落地的重要依據(jù)。

第三步：確立行為規(guī)范，進(jìn)行形象宣導(dǎo)。這其實(shí)是制定落地改進(jìn)辦法的過(guò)程。好比是醫(yī)生號(hào)完脈，給病人開(kāi)的藥方。這一步是整個(gè)過(guò)程中最艱巨的一步。我們認(rèn)為，行為規(guī)范的確立、文化的宣導(dǎo)要落實(shí)到企業(yè)的制度層面，通過(guò)流程、規(guī)章制度來(lái)規(guī)范個(gè)體行為。通過(guò)組織管理的能力，企業(yè)文化建設(shè)才能持續(xù)落實(shí)。當(dāng)然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者身體力行的表率去推動(dòng)，二者缺一不可。

在執(zhí)行過(guò)程中，我們認(rèn)為需要注意以下幾個(gè)方面：

重視制度的建立。

企業(yè)管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業(yè)文化，同樣是總經(jīng)理的角色，頭三年張三用空路落實(shí)企業(yè)文化，后三年李四又用海路來(lái)落實(shí)，再五年王五用陸路來(lái)落實(shí)企業(yè)文化。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)文化的落實(shí)路徑?jīng)]有持續(xù)性，效果難以保證。所以單靠“人”來(lái)管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無(wú)論擔(dān)任總經(jīng)理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優(yōu)化流程，臻于至善。這樣，企業(yè)的發(fā)展才是可積累的。

在建立制度的時(shí)候，建議考慮如下原則：

制度與企業(yè)文化理念相匹配。就是要考察制度與企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、理念、行為規(guī)范是否一致。不一致的，要及時(shí)修正和調(diào)整。比如規(guī)范企業(yè)語(yǔ)言，使其符合企業(yè)文化精神。例如很多外企在內(nèi)部稱謂上倡導(dǎo)直呼其名而不是某某總、某某經(jīng)理，這種對(duì)稱謂的規(guī)范，就與其倡導(dǎo)平等、開(kāi)放的企業(yè)文化一致。

保證權(quán)責(zé)利對(duì)等。明確相關(guān)部門和崗位的工作職責(zé)與權(quán)限是制度有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)之上形成集責(zé)任、權(quán)限、考核、獎(jiǎng)懲于一體的管理機(jī)制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設(shè)置相應(yīng)的崗位長(zhǎng)期負(fù)責(zé)共享的監(jiān)督、考評(píng)，最后落實(shí)到具體的獎(jiǎng)懲上。如果只是監(jiān)督，沒(méi)有考評(píng)、沒(méi)有獎(jiǎng)懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統(tǒng)思考整個(gè)制度之間的相容性與配套性，避免出現(xiàn)相互沖突、重疊或存在盲點(diǎn)的情況。建立長(zhǎng)效的理念宣貫機(jī)制。凝結(jié)企業(yè)傳統(tǒng)的故事、企業(yè)之歌、文化手冊(cè)、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長(zhǎng)期、定期開(kāi)展，“三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)”，那么落地效果也很難保證。

重視領(lǐng)導(dǎo)的示范效應(yīng)。

我們常看到這樣的現(xiàn)象：公司花費(fèi)了大量精力提煉出企業(yè)文化，但卻僅僅掛在墻上、寫(xiě)在手冊(cè)里，即使是大會(huì)小會(huì)上講，對(duì)員工進(jìn)行專門培訓(xùn)，也只是“雷聲大雨點(diǎn)小”，員工只是應(yīng)付了事。為什么企業(yè)文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)能起到帶頭作用。

很多領(lǐng)導(dǎo)，尤其是公司老板沒(méi)有意識(shí)到自己就是企業(yè)文化的“形象代言人”。事實(shí)上，作為企業(yè)的核心人物，其行為對(duì)員工有潛移默化的作用。他的一言一行對(duì)員工的言傳身教，本身就是企業(yè)文化的傳承和執(zhí)行過(guò)程。因此，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身體力行，大力倡導(dǎo)與執(zhí)行企業(yè)的文化理念，發(fā)揮楷模作用，才能激發(fā)員工自覺(jué)執(zhí)行企業(yè)的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業(yè)文化無(wú)從落地。

最容易破壞企業(yè)文化的就是高層領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)楸绕鹌髽I(yè)文化寫(xiě)的是什么來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)做的是什么，獎(jiǎng)勵(lì)的是什么，反對(duì)的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業(yè)高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領(lǐng)導(dǎo)帶頭是企業(yè)文化落地的一個(gè)必要條件。

人才甄別與培訓(xùn)。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人員數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生變化。企業(yè)通過(guò)人才甄別和培養(yǎng)可以減小這種差異的影響，從而更容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的落地。

通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)在招聘的時(shí)候，通過(guò)筆試、面試、小組討論等形式有針對(duì)性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業(yè)、符合企業(yè)價(jià)值觀的，很大程度上取決于人才的價(jià)值觀、人生觀。而這些特質(zhì)是難以在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)談話、觀察被準(zhǔn)確挖掘的，所以測(cè)評(píng)工具在這一環(huán)節(jié)非常有幫助。測(cè)評(píng)工具可以針對(duì)企業(yè)文化認(rèn)可的價(jià)值觀、人生觀設(shè)計(jì)考題，企業(yè)可以根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果來(lái)加深對(duì)候選人的了解。另外，對(duì)候選人的背景調(diào)查也非常必要，通過(guò)以往的行為事實(shí)能夠幫助判斷其內(nèi)在特質(zhì)。

合適的人才進(jìn)入企業(yè)后，還需要加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助人才盡快融入企業(yè)文化。培訓(xùn)可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓(xùn)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是通過(guò)IT平臺(tái)，將企業(yè)文化相關(guān)信息制作成電子課件，放在網(wǎng)上供員工學(xué)習(xí)，并進(jìn)行在線考核。這種方法可以讓培訓(xùn)不受時(shí)間和空間的限制，提高培訓(xùn)效率。

線下包括培訓(xùn)課程、企業(yè)文化專題討論、企業(yè)文化競(jìng)賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓(xùn)中，我們建議要采用生動(dòng)、易于記憶的方式來(lái)進(jìn)行宣貫。比如曾國(guó)藩帶軍，就將各種軍紀(jì)、營(yíng)規(guī)編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識(shí)字、解義。這種生動(dòng)有趣的方式讓士兵很容易就理

第五篇：淺談企業(yè)文化落地

淺談企業(yè)文化落地

企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期系統(tǒng)的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進(jìn)。文化理念體系的構(gòu)建相對(duì)較易，而文化落地則相對(duì)較難。由于種種原因，往往造成企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)，文化建設(shè)流于形式，達(dá)不到以文化引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展的目的。而如何有效地解決文化落地問(wèn)題，筆者認(rèn)為應(yīng)著重做好以下四點(diǎn)：

堅(jiān)持企業(yè)文化的全員性是文化落地的前提

優(yōu)秀的企業(yè)文化就要讓員工切實(shí)感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關(guān)，就要讓廣大員工積極參與進(jìn)來(lái)，成為文化建設(shè)的主體。因?yàn)樵趩T工中蘊(yùn)藏著極為豐富的企業(yè)文化建設(shè)的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價(jià)值觀中抽象出基本理念，經(jīng)過(guò)整理、加工、提煉，上升為企業(yè)的價(jià)值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業(yè)文化建設(shè)的每一個(gè)階段，都要通過(guò)各種形式讓員工親身參與進(jìn)來(lái)，讓員工感覺(jué)到自己的工作能力、業(yè)績(jī)受到認(rèn)可、重視，員工才會(huì)自覺(jué)為企業(yè)著想，進(jìn)而形成凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，必須充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的目標(biāo)、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值取向和員工

1的利益保持和諧統(tǒng)一，變成共同的信仰，這樣才會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感、榮譽(yù)感和責(zé)任感，從而自覺(jué)地把自身利益、工作職責(zé)和企業(yè)的整體利益聯(lián)結(jié)在一起，自覺(jué)地踐行企業(yè)文化所要倡導(dǎo)的理念。

領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范、知行合一是文化落地的關(guān)鍵

從企業(yè)管理學(xué)的角度看，企業(yè)文化是居于企業(yè)支配地位的領(lǐng)導(dǎo)者的文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化落地的第一責(zé)任人。“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來(lái)的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中說(shuō)的一句話。這句話切實(shí)揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀文化不是“管理”之功，而是“領(lǐng)導(dǎo)”之功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不但是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，也是企業(yè)文化的精心培育者，更是企業(yè)文化的身體力行者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為員工思想的引領(lǐng)者，其大力倡導(dǎo)的企業(yè)文化，首先自己必須在企業(yè)管理實(shí)踐中切實(shí)踐行，時(shí)時(shí)處處以企業(yè)文化所要求的行為規(guī)范約束自己，做到知行合一，成為標(biāo)桿、表率，才能讓普通員工發(fā)自內(nèi)心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創(chuàng)建者胡雪巖，為了調(diào)制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調(diào)制，切實(shí)躬行了“修合雖無(wú)人見(jiàn)，誠(chéng)信自有天知?！睆亩渤删土藨c余堂這一中華老字號(hào)。因此，企業(yè)文化的落地，一定要在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范、做到知行合一這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行到位。

企業(yè)文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無(wú)形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產(chǎn)物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見(jiàn)、摸得著。這些“器物”不僅僅是開(kāi)展培訓(xùn)、召開(kāi)會(huì)議或貼標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國(guó)傳統(tǒng)文化思維方式從主流上來(lái)講，是發(fā)散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數(shù)要回融到感性的層面來(lái)進(jìn)行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現(xiàn)實(shí)生活相連接、比對(duì)，從而更易于理解，更符合中國(guó)人的心理接受習(xí)慣。員工對(duì)于企業(yè)文化接受也不例外，同時(shí)，這種文化傳播方式也符合現(xiàn)代人工作節(jié)奏快、管理“簡(jiǎn)單化”的大趨勢(shì)。文化理念人格化、故事化，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地在不同崗位、不同層面的員工中發(fā)現(xiàn)苗子，有意識(shí)進(jìn)行培養(yǎng)和塑造。最重要的是，挖掘和樹(shù)立與企業(yè)文化理念相吻合的先進(jìn)典型，并通過(guò)頒獎(jiǎng)大會(huì)、經(jīng)驗(yàn)推廣、會(huì)議座談、現(xiàn)場(chǎng)觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進(jìn)事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵(lì)員工、引導(dǎo)員工。“近朱者赤”，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業(yè)文化的制度化是文化落地的保證

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的一種最新的模式。大量的企業(yè)文化成功案例證明，企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程，就是企業(yè)制度

建立健全的過(guò)程；企業(yè)制度落實(shí)的過(guò)程，就是企業(yè)文化建設(shè)深化的過(guò)程。要使員工既有價(jià)值的導(dǎo)向，又有制度化的規(guī)范，管理是最好的結(jié)合點(diǎn)。要讓經(jīng)過(guò)提煉定格的文化模式落到實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的企業(yè)文化考核制度，才能使企業(yè)文化有形化和具有可操性。在企業(yè)文化的推行落實(shí)過(guò)程中，倡導(dǎo)和引領(lǐng)是主導(dǎo)性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語(yǔ)言行動(dòng)”是不夠的，因?yàn)閱T工素質(zhì)參差不齊，部分員工對(duì)此并不“感冒”，會(huì)造成文化落地不實(shí)，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟(jì)”，以制度考核來(lái)輔助推行，以有形保無(wú)形，變?nèi)嵝詾閯傂裕纬梢?guī)范化的約束機(jī)制。

對(duì)于企業(yè)而言，建立企業(yè)文化不是目的而是手段，是為了借其對(duì)企業(yè)的正向作用，提升企業(yè)的管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化的落地至關(guān)重要，落地不成，企業(yè)文化本身就失去了存在的價(jià)值。