第一篇：人力資源管理師三級案例分析及答案
（一）人力資源規(guī)劃：
A、老白在綠化化工人力資源當助理。最近副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內擬出一份公司五年人力資源規(guī)劃。其實老白已經(jīng)把這任務仔細看過好幾遍了。他覺得要編制好這個計劃，必須考慮下列各項關鍵因素：
首先是本公司現(xiàn)狀。本公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售員23人。
其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來員工的離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8%，而技術和管理干部則只有3%.再則，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領職員和銷售員要新增10%到15%，工程技術人員要增5%到6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領工人要增加5%。
有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一標準進行選拔并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的。工程師里只有三個婦女。藍領工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都是集中在最底層的勞動崗位上。白助理還有七天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府照顧婦女與下崗人員政策的計劃。
此外，綠色化工公司開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預計公司銷售額五年內會翻一番，他還得提出一項應變計劃以備應付這種快速增長。分析要求：
1、老白在編制這項計劃時要考慮哪些情況和因素？
2、他制定一項什么樣的招工方案？
3、在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術？ 參考答案：
1、老白在編制這項計劃時需要考慮以下因素：
1）公司的現(xiàn)狀 2)員工的變動概率 3)政策因素
4)公司的發(fā)展狀況
2、根據(jù)公司的現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展，老白應該制定如下的招工方案和原則：
1)優(yōu)先照顧下崗工人和婦女，根據(jù)崗位的要求，適當?shù)卦黾計D女的比例。
2)大力招聘銷售員和生產(chǎn)工人，保持管理干部的穩(wěn)定。
3、在預測人力資源需求時，該公司可采用管理人員判斷法、趨勢分析法等，結合馬可夫分析方法，科學地確定公司的 人力資源需求。
B、某市C&D公司是1998年成立的非公司法人企業(yè)。它由C區(qū)土地控股發(fā)展公司和上海D企業(yè)發(fā)展公司聯(lián)合投資。主要經(jīng)營土地成片開發(fā)和土地使用權的轉讓，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、物業(yè)管理、房地產(chǎn)信息咨詢。
C&D公司是一個富有活力，擁有光明前景的土地開發(fā)公司，進入二十一世紀以來，上海房產(chǎn)業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了蒸蒸日上的喜人勢頭。與此同時，各房產(chǎn)公司之間的競爭也日漸加劇。雖然各員工與公司均簽訂了定期雇傭合同，但出于各種情況，有不少員工會在合同到期之前離開，公司將與之解除雇傭關系。
老張是C&D公司的促銷員，由于其房產(chǎn)促銷業(yè)務量較大，收到另一家B&D房產(chǎn)公司的獵頭關注，最近老張正在考慮B&D公司給他提出待遇條件。設計內容及要求：
1、設想你為C&D公司的助理人力資源管理師，請分析以下公司對員工解除雇傭關系有哪幾種形式？（10分）
2、進一步設想，老張?zhí)岢鲆x開C&D公司，請設計一個相應的規(guī)范操作陳孤星。參考答案與評分標準：
1.解除雇傭關系一般有三種情形：辭職、辭退、裁員。辭職是員工主動要求解除雇用關系的一種情況，后兩者則屬于公司方面主動要求解除雇用合同。其中辭退員工是由于員工在某個或某些方面不能滿足公司的要求，而公司裁員則往往是由于公司的業(yè)務情況發(fā)生了某種變化。所有離開本公司的員工，無論是自愿還是非自愿，都將會受到合乎法律規(guī)定的公平的對待。（三種情形各3分，最后總結1分）
2.本案中，老張的情況屬于主動辭職，可參考以下操作規(guī)范（本句2分，以下各項各2分，但本小題總分不超過10分）：試用期間，員工若提出辭職，需提前七天通知公司。結束試用期的員工若提出辭職，應根據(jù)各自的合同要求通知公司。公司人事主管接到辭職信后，會根據(jù)情況安排辭職員工與有關部門經(jīng)理做離職面談（離職面談的情況應送報總經(jīng)理和其部門經(jīng)理）。公司同意后，會批準其辭職，商量具體的離職日期等事宜。
注：凡未遵守上述規(guī)定者，將被視為自動違約。公司有權扣除其工資及其他福利等，以彌補對公司造成的損失。
凡與公司有其他附加條約及債務者，公司將保留訴諸法律的權利。在休假期間辭職的員工，以其實際的最后工作日期計算離職日。合同一旦中止，高級管理層將決定該員工離職后的一切公司福利。
（二）招聘與配置：
A、英國航空公司（British Airways）是英國航空業(yè)的龍頭企業(yè)，他每年在英國都要進行大規(guī)模的招聘活動，需要吸納大約5000人進入公司。為了應付這么大規(guī)模的招聘工作，英國航空公司特意組織了一支90人的招聘小組，專門處理繁雜的招聘信息，其中包括72000份的申請書、13000個工作申請人、169000人次的主動詢問等。
20世紀90年代開始，航空業(yè)的人才供求矛盾日益突出。英國航空公司的高級人力資源主管就曾經(jīng)采取了一系列的措施來應對當時人力資源市場出現(xiàn)的種種變化。有一段時間，在信息、金融、工程等領域都很難招聘到理想的熟練技術人員，而且當時這些年輕的技術人員的供應還出現(xiàn)了明顯的下降趨勢。因為當時英國處在一個快速發(fā)展的時期，公司業(yè)務的增長一方面加大了對熟練技術人員的需求，另一方面也使得熟練技術人員的供給出現(xiàn)短缺。正是在供求差距日益擴大的情況下，英國航空公司決定成立內部招聘小組。一開始，內部招聘小組只有10個員工，成立其的主要目的也是為了確保英國航空公司成為首選雇主，并配合這一原則展開相應的的促銷政策與活動。隨著公司業(yè)務的不斷擴展和外部環(huán)境的不斷變化，公司的內部招聘小組也開始擴大了規(guī)模，發(fā)展到今天的90人，而且開始將一些新的方法，如顧客至上的方法引進到招聘領域，從而使得公司的招聘活動更富成效。
首先，小組開始將一些最基本的服務原則應用到整體招聘中去。事實上，由于招聘者包括兩方面——外部求職者和相關的管理人員——小組制定了衡量數(shù)量、質量、任職期和服務成本的原則和目標。為了將英國航空公司作為首選的雇主推廣，公司與貝克廣告公司合作，建立了自己的系統(tǒng)招聘廣告。同時，在招聘推廣過程中，招聘小組還特別注意維持雙方的平衡狀態(tài)：一方面要考慮到英國航空公司的規(guī)模和多樣化來制定工作機會，另一方面要避免公司未來過于理想化。由于目前勞動力市場呈現(xiàn)縮減的趨勢，所以，留住有能力的員工比吸引住他們更為重要。
英國航空公司一直致力于建立一個更為靈活和有能力的人力資源供給體系，從而確保英國航空公司在航空業(yè)中能夠獨占鰲頭。所以，靈活性和應變能力是英國航空公司取勝的關鍵。分析要求：
在英國航空公司中，戰(zhàn)略、人力資源計劃與招聘之間的關系是怎樣的？ 2.英國航空公司還可以通過什么途徑來選擇合格的候選人？請說明理由。參考答案：
1.英國航空公司作為航空業(yè)的巨頭，其成功主要取決于它的靈活性與市場應變能力。為了更好地實現(xiàn)它的戰(zhàn)略和更進一步的發(fā)展，英國航空公司需要招聘高素質專業(yè)人才，如，信息技術、金融、工程。這就需要有好的識別能力，以便從大量的應聘者中篩選出合格的人員。從公司人力資源戰(zhàn)略的角度看，目標招聘必然帶來低的招聘成本。（5分）
由此可見，戰(zhàn)略是制定企業(yè)人力資源計劃的基礎，而招聘又是以人力資源計劃為依據(jù)的，三者是層層推進的，具體關系見下圖：（5分）
2.要吸引到合格的候選人，英國航空公司還可以采取的方法有：
1）員工推薦：對候選人比較了解；與候選人的合作更容易；候選人也更容易融入公司中。（2分）
2）高校招聘：盡管缺乏工作經(jīng)驗，但他們的專業(yè)技術扎實，有熱情，合作精神強，可以招募到優(yōu)秀的人才。（2分）
3）職業(yè)組織介紹：通過這種方法可以招募到有實踐工作經(jīng)驗的合格員工，可以馬上投入工作。（2分）
4）獵頭公司：可以招募到優(yōu)秀的中高層專業(yè)人士或管理人員。（2分）
5）內部招聘：公司可以通過推行激勵措施，實現(xiàn)內部的流動，對提高現(xiàn)有員工的積極性非常有幫助。（2分）
B、A省博方生物工程有限公司是一個集科研、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè)，由心血管腫瘤研究所和香港國際好時藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦。
公司成立以來，以A省名醫(yī)張圣手的家傳效方和現(xiàn)代中醫(yī)理論為基礎，以早期發(fā)明并先后獲得國際大獎的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國際好時藥業(yè)先進的管理和質量保證體系，先后推出了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品，并同時培養(yǎng)了大批技術人才和銷售精英，創(chuàng)建和完善了完整的市場管理制度。
隨著產(chǎn)品線及人才隊伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨具競爭力的企業(yè)。2003年以來，公司的新藥研制與開發(fā)業(yè)務量有了較大的增長。不久前，該公司通過互聯(lián)網(wǎng)公開發(fā)布了招聘數(shù)十名醫(yī)藥銷售代表的廣告。
此后陸續(xù)有不少應聘者寄來了應聘申請書，經(jīng)過初步篩選公司決定對其中20人展開進行面試。
設計內容及要求：
設想你為博方生物工程公司的助理人力資源管理師，也是本次面試的主考官，在信息不對稱的情況下，說明面試 提問應注意的問題。
若需要進一步展開情景模擬測試，試說明幾種基本的情景模擬測試方式。參考答案與評分標準：
1.面試提問時應注意的問題包括：注意簡歷并不能代表本人，應對應聘者提供材料進行提問，鑒別材料的真?zhèn)?；注意工作?jīng)歷比學歷重要，應了解應聘者過去的實際表現(xiàn)而不是對未來承諾；通過了解應聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關鍵細節(jié)，判斷其能力，而不要輕信應聘者自己的評價。通過應聘者的工作經(jīng)歷分析應聘者的價值取向，而不輕信應聘者的自己觀點；有意提問一些矛盾的問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來測謊，等等。（以上各項，每項2分，但總為不超過10分）
2.根據(jù)參與人員的情況，可將情景模擬測試分為單人測試、多人測試、獨立測試和綜合測試四種類型。（2分）a、單人測試。單人測試是指每次只對一位應聘者進行測試。由面試人員向應聘者講明設置的測試情景，一般情景中只有一個角色或主角。有時面試人員可以參與進去，擔當配合人員。單人測試適合應聘人員較少或復試時進行。b、多人測試是指每次有一位以上應聘者進行測試。由面試人員向多位應聘者講明設置的測試情景，并為每為應聘者分配各自扮演的角色。有時面時人員可以參與進來擔當協(xié)調人員。多人測試適合應聘人員較多或初試時進行。c、獨立測試。獨立測試是指只由應聘者參與，面試人員不參與，只進行觀察的測試。d、綜合測試。是指面試人員需要參與進來的測試。根據(jù)測試的具體內容可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務能力測試等。（以上各項，每項2分）
（三）培訓與開發(fā)：
一年前，A 公司的訓練主管小王在看到國外許多 e-Learning 的成功案例后，決定要替公司導入 e-Learnin。
小王在詢問了公司的管理信息部門后，開始采購線上教學平臺，用以處理線上課程開課時的相關事宜。MIS 協(xié)助評估了功能最強大的教學管理平臺與內部系統(tǒng)之后，和一家系統(tǒng)公司完成采購 個月后，教學平臺順利建立起來了。小王很高興的和總經(jīng)理報告：我們企業(yè)已有 e-Learning 了。
總經(jīng)理疑惑的詢問：那員工要利用 e-Learning 上哪些課程呢？ 于是小王開始將內部的文件與教材規(guī)劃上線，但是他發(fā)現(xiàn)，原來線上課程的設計制作不是那么簡單的！只把文件和檔案放在平臺上，學員的瀏覽和學習意愿卻始終不高。學員希望課程必須符合有趣、互動、多媒體等特性。要自己來制作設計課程嘛，沒那么多時間；若要找廠商制作，必須花費大筆財力不說，課程的設計又無法兼顧學習重點。半年之后，小王發(fā)現(xiàn) e-Learning 不但未能替企業(yè)省下錢，反而花了更多的人力與預算去推動，于是他秉告總經(jīng)理將 e-Learning 計劃暫時擱置。問題：小王的誤區(qū)是什么？（6分）應考慮什么因素？（6分）實施過程中要注意哪些方面？（8分）
參考答案與評分標準：
1、小王在花了大筆財力引進了教學平臺之后才發(fā)現(xiàn)，一個平臺是不足以推動線上學習的。豐富、多樣、實用且切合企業(yè)需求的線上課程才應是主角。而小王在導入 e-Learning 初期，并沒有事先評估企業(yè)引進 e-Learning 的目的是什么？希望達成的效益是什么？也沒有一套推動的時間表，事先規(guī)劃人員、預算來搭配組織的經(jīng)營目標與訓練計劃。課程的規(guī)劃上也沒有尋找到一套簡易的工具，能利用公司原有的講師與專家來分擔。（6分）
2、實施前應考慮以下一些因素：（6分，答對3個滿分）培訓需求 時間安排 軟/硬件環(huán)境 人員素質 培訓預算
公司規(guī)模、范圍
3、實施中應注意的方面：（8分，答對4個滿分）
1、確定培訓對象
2、確定e-Learning項目的實施規(guī)劃
3、確定培訓內容的優(yōu)先順序
4、e-Learning項目試點
5、確定如何評估e-Learning的效果
6、根據(jù)小范圍的反饋意見，對項目實施改進
7、爭取領導的認可和支持
B、上海盡享酒店管理有限公司成立于1995年6月，由滬上以科技園區(qū)和某香港公司共同出資組建。受園區(qū)管委會委托全權經(jīng)營管理園區(qū)內的5所大廈，是一個獨特的、有開創(chuàng)性的、事業(yè)部制的、縱向領導、橫向管理、職責分明、高效有序的辦公樓宇、酒店、餐飲專業(yè)管理公司。公司現(xiàn)有員工1400人，其中管理人員86人（多數(shù)擁有大專及大專以上學歷），并有相應的梯隊培養(yǎng)計劃。
金象酒店管理有限公司經(jīng)過多年市場經(jīng)濟運作，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。近年來，為適應市場發(fā)展需要，公司確立了“辦公房管理做名品，商務賓館做精品，園區(qū)服務做新品”三項業(yè)務重點，加快改革發(fā)展的步伐，走出上海進行市場開發(fā)和品牌推廣，接收業(yè)主委托。現(xiàn)公司3個月后要接管陜西一賓館、5個月后接管浙江一辦公大廈。公司已決定從現(xiàn)有管理人員中抽調兩批管理人員各10人去陜西和浙江，留下的空缺職位除少量2個從社會招聘外，其余從現(xiàn)有儲備管理隊伍中選拔調任。但為保證上海的業(yè)務不受影響，公司決定在這些管理人員在正式上崗之前，進行一次崗前培訓，提高他們的管理技能，并進行角色轉換。這次培訓任務由人力資源部負責培訓工作的小李負責。問題：
為了提高培訓的針對性，小李準備先收集一些被培訓者的情況，根據(jù)提供的材料請為小李擬定一個培訓需求調查表。
請?zhí)嫘±钪贫ㄒ粋€為期1周的脫產(chǎn)培訓課程表。參考答案與評分標準：
1、標題：培訓需求問卷調查表 為了確保公司業(yè)務的順利進行，公司決定近期對即將調升的管理人員進行一次業(yè)務培訓，為做好此次培訓，請您根據(jù)實際情況配合人力資源部完成此項調查問卷，這將對您自己和公司非常有意義。謹此感謝您的配合。（1分）第一部分：基本情況（2分）年齡：性別：
目前職位：您在目前職位的時間： 即將調任的職位：
第二部分：培訓需求(8分)（1）請詳述你以前在公司接受培訓的情況？（2）您目前工作中遇到的問題有哪些？
（3）您預計在新崗位上將會特別需要哪些方面的工作知識和技能？
（4）為了彌補您存在的不足，您想接受哪些培訓？通過什么樣的培訓來解決？ 地點：時間：（1分）2、8分 時間課程主講人地點備注
星期一上午（8：30—11：30）公司的發(fā)展規(guī)劃公司總經(jīng)理 下午（1：30—5：30）公司的組織文化公司副總
星期二上午（8：30—11：30）公司服務管理規(guī)范公司副總 下午（1：30—5：30）目標與績效管理人力資源部經(jīng)理 星期三上午（8：30—11：30）溝通與協(xié)調外請 下午（1：30—5：30）商務禮儀外請
星期四上午（8：30—11：30）服務質量管理外請 下午（1：30—5：30）授權管理外請
星期五上午（8：30—11：30）時間管理外請 下午（1：30—5：30）團隊管理外請 評分標準：
1、調查問卷格式3分。內容9分，參照參考答案打分。內容要求緊扣背景材料，問卷內容重點突出。
2、課程表格式3分。內容5分。參照參考答案打分。要求課程內容合乎題意，能體現(xiàn)培訓意圖。
（四）績效管理：
A、在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人價值觀的影響。人們普遍認為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，應工作滿意度的因素主要有：人格特征；工作任務；工作角色；上級與同事；工資與福利；個人發(fā)展空間；公司與員工的溝通情況等等。很多管理學家在上述幾個方面做了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。
但是，有一個企業(yè)家，根據(jù)他的長期研究，對“提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效”提出異議。他認為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用。問題：
“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎？”，談談您對兩種不同意見的看法。（12分）對于那些對于熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，你能給他們哪些建議。（8）參考答案與評分標準：
1、“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎？” 我們認為上述兩種說法都有道理。
從肯定方面說，員工滿意度是績效的一個方面，滿意度高的員工會最大限度發(fā)揮自我潛能，提高工作績效。員工滿意度還會通過影響組織氣氛影響團隊工作績效。此外，發(fā)現(xiàn)問題等于解決問題的一半。員工滿意度調查能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題。（4分）
從否定方面說：
1、滿意的員工不一定是高效的員工。滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。
2、滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。為了鼓勵員工改變現(xiàn)狀和“向前進”，企業(yè)需要一定程度上員工的不滿。（4分）能否通過提高員工滿意度來提高企業(yè)的績效，取決于相應的配套措施。（4分）
2、對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，你能給他們哪些建議？ 對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人建議：
（1）要具體分析本企業(yè)的問題，結合本企業(yè)的具體情況適度進行滿意度調查；（2）員工滿意度高不意味著企業(yè)績效水平就自然高，要有配套的制度。（3）員工滿意度調查會提高員工的期望值，處理不好，會導致更大的不滿。（4）公司要做好準備，根據(jù)滿意度調查結果采取行動，而不是只停留在調查上。（5）滿意度調查表設計要合理。（答對每一要點得2分，最高8分）
B、G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u表格表明了工作的數(shù)量和質量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特征，都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作。考慮到S和L是新員工，他們兩人的額外工作量有偏多，G給所有員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以G沒有在表格的評價欄上記錄。另外，D 家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，C的工作質量不好，也就是及格，但為了避免難堪，G把他的評價提到“一般”。這樣，員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就是沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產(chǎn)生不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。問題：
案例中，G在考評時存在哪些問題？（10分）你認為該如何加以改進？（10分）參考答案與評分標準：
1、案例中暴露出來的問題：
（1）評估者的人為誤差，有趨中誤差、壓力誤差等；（2分）
（2）考評主體單一。這里只由G對下屬進行評價,很容易造成主觀性,失去了評估的公平性；（2分）
（3）缺乏對評估結果進行適當?shù)谋壤刂?；?分）（4）考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)；（2分）（5）對考評者缺乏監(jiān)督機制。（2分）
2、應該改進的方面：績效評估中的指標設置必須科學?？冃гu估指標的設置科學,是指績效指標應該遵循SMART原則,也就是指標應該:(1)明確具體,不能模棱兩可;（1分）(2)指標應該可以測量,同時盡可能量化;（1分）(3)設置的指標員工應該可以達到,指標的設置應該與員工的職責相匹配,不能設置過高或過低;（1分）(4)指標應該具有相關性,與員工的主要職責相關,而本應把重點放在與員工職責關系不大的指標上;（1分）(5)指標應該有時效性,應該根據(jù)員工職責的變化不斷進行調整。（1分）績效評估中應加強對考評者的監(jiān)督。（2分）溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)。（2分）績效評估需要不斷的總結。（1分）
（五）薪酬福利管理： A、“您知道，我對現(xiàn)在的公司有感情。但是我得承認，我對您描述的機遇和挑戰(zhàn)很感興趣。一想到能賺更多的錢，能獲得更有挑戰(zhàn)性的職位，我想我不能輕易放棄這個機會。這樣，我再想想，明天早上給您一個答復。謝謝，再見”。
這是上海實業(yè)體育用品有限工業(yè)公司總經(jīng)理王利在市場部總監(jiān)李玉華的辦公室外無意間聽到的電話內容。王利暗自尋思：看樣子，又有麻煩了。
上海實業(yè)體育用品有限公司是一家近年了快速發(fā)展的體育用品制造企業(yè)。公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營運動鞋、運動服。隨著中國人均國民收入水平和消費意識的不斷提高，以及體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的迅猛，上海實業(yè)體育用品有限公司也逐步發(fā)展起來，在日益成熟的市場中占領了一席之地，連續(xù)3年其市場占有率一直穩(wěn)定上升。2000年開始，總經(jīng)理王利又進一步擴大了公司的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，開始生產(chǎn)運動器械等相關產(chǎn)品，尤其是羽毛球拍的銷量一直持續(xù)上升，情況喜人。王利常常為取得的成績感到高興，同時也慶幸自己有一支優(yōu)秀的員工隊伍。但是，最近一段時間以來，王利覺得情況開始發(fā)生了變化。首先公司的財務總監(jiān)許凡提出了辭呈，并且很快就到了公司最大的競爭對手三木體育用品公司任職。這之前，許凡曾經(jīng)兩次向王利提出建議要求重新規(guī)劃公司的薪酬預算，因為上海實業(yè)體育用品有限公司的薪酬標準近兩年一直不曾有所提高，相對同行業(yè)的薪資水準，已經(jīng)遠遠落后了。王利則認為，本公司的資金周轉率比較低，有限的資金應該首先用于公司的進一步發(fā)展上；而且，他認為如果公司的業(yè)務蒸蒸日上，對員工來說肯定是有利的。所以，他堅持公司的薪酬制度不做調整，認為可以采用其他方式激勵員工，比如為員工提供更多的發(fā)展機會等。財務總監(jiān)許凡沒有再堅持自己的意見，但是她很快辭職了?？偨?jīng)理王利當時并沒有太在意這件事情，只是覺得許凡沒有遠見，不能與公司共同克服發(fā)展中的暫時困難。
但是，剛才無意間聽到的對話卻讓王利不得不重新思考這一問題。
李玉華是1997年進入公司的。當時，公司剛剛步入正規(guī)，而且隨著公司產(chǎn)品銷量的不斷增加，王利覺得公司需要有一個正式的、有組織的市場部。此時，公司的市場顧問陳文棟推薦了他的學生李玉華。李玉華是工商管理碩士，有一定的工作經(jīng)驗。經(jīng)過他的親自面試，王利覺得李玉華是目前公司市場部總監(jiān)的最佳人選。一直以來，李玉華的表現(xiàn)都令王利滿意。從進入公司那天開始，她就為開拓市場而四處奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作報告，她甚至因此也錯過了與公司其他員工熟悉認識的機會，放棄了公司每年一次的野餐會。王利被李玉華的這種工作干勁深深地打動了。而且，李玉華在開辟新的銷售渠道方面也卓有成效，其個人業(yè)績也占了公司銷售總額的40%。李玉華來公司以前，上海實業(yè)體育用品有限公司的銷售網(wǎng)絡很不規(guī)范。如今這種情況也有了很大改觀。王利承認李玉華對公司的貢獻。王利越想越覺得不能失去這么一個人才。
只是王利實在有些想不通，以前公司的規(guī)模較小，員工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很開心。為什么現(xiàn)在公司發(fā)展了，規(guī)模在不斷擴大，大家怎么反而要離開公司了呢？ 分析要求：上海實業(yè)體育用品有限公司的問題究竟出在哪里？王利應該怎么辦？請說明理由。參考答案：
1.從對案例的分析可以看出，上海實業(yè)體育用品有限公司的問題出在公司的薪酬制度上。這直接跟總經(jīng)理王利的認識有關。王利簡單地認為“如果公司的業(yè)務蒸蒸日上，對員工來說肯定是有利的?！钡?，他卻忽略了員工個人利益。薪酬制度作為一種利益的重新分配，如果僅考慮企業(yè)的利益，而不考慮員工的既得利益的話，勢必影響員工的工作積極性。企業(yè)的利益應該于員工的利益掛鉤。（6分）
2.在本案例中，王利總經(jīng)理在設計上海實業(yè)體育用品有限公司的薪酬制度時，沒有很好地遵循薪酬設計的原則，即競爭性原則和戰(zhàn)略性原則。因此，王利當前的首要任務就是遵循薪酬設計的原則重新調整公司的薪酬制度。（2分）
一般情況下，高薪對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企業(yè)在設計自己的薪酬制度時，都要考慮其薪酬的競爭力問題。尤其是對高層管理人員、專業(yè)技術人員，由于其供求存在著差異，所以，薪酬的高低往往成為企業(yè)吸納人才的一個關鍵。財務總監(jiān)許凡的離職、李玉華的動搖就足以說明這一問題（6分）
另一方面，王利在考慮薪酬制度時也忽略了戰(zhàn)略性原則。盡管王利對公司整體的發(fā)展有一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但是在薪酬上卻缺乏相配套的措施。企業(yè)是發(fā)展的，同樣，薪酬制度也應該有所變化。企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，考慮的問題、發(fā)展的重點都有所不同，那么，對企業(yè)員工的期望和要求也就不一樣了。這時，就需要用薪酬激勵的形式加以引導，通過薪酬制度來強化某些企業(yè)發(fā)展的重點。因此，在設計薪酬時就應該遵循戰(zhàn)略性原則。（6分）
B、T公司是香港一家非常著名的電視節(jié)目制作與播放公司，經(jīng)濟實力雄厚，社會美譽度高。近年來，由于中國大陸經(jīng)濟的持續(xù)高速度增長，公司決定在上海設立分公司，同時在其他城市，如杭州、南京等地設立辦事處。由于分公司及各辦事處均成立不久，員工人數(shù)不多，總公司僅在大陸招募少量非常優(yōu)秀人才，同時從香港派員頻繁出差往返各地.雖然上海處于長江三角洲經(jīng)濟區(qū)的龍頭地位，當?shù)叵M水平及工資水平逐年提高，但與世界頂級的香港上有一定差距。由于業(yè)務需要，公司員工出差期間的薪酬及福利需要特別的設計。其中，突出的幾個問題有：香港方面的出差員工與大陸常駐辦事處員工對于出差福利有不同的需要，例如后者希望在養(yǎng)老保險與其它各種大陸法定的社會保障福利之外，還增加更多的帶薪休假、帶薪旅游、帶薪培訓等國外流行方式。向各方面的員工由于上海消費水平相對較低，習慣選擇最高級的消費方式（如常住五星級賓館），造成公司不必要的資金浪費。公司報銷審核制度不完善，出差交通費及通訊費每月遞增，需要一定的約束機制加以規(guī)范。設計內容及要求：
設想你為T公司香港總部的薪酬主管，針對上述問題，設計一項公司出差報銷費用特別管理細則，以保證公司資金的最大利用。（14分）
若需要區(qū)分不同級別的員工赴不同的城市采取不同的住宿最高限額，使用一張表格表示不同級別人員、不同目的地出差住宿標準對照表。（6分）參考答案與評分標準：
T公司出差報銷費用管理細則:（2分）T公司員工出差都必須得到分管領導的批準，并需填寫《差旅費申請》。所有的火車票或機票的訂購由行政人事部代辦。（2分）因公出差期間發(fā)生的合理費用，公司有下列政策。（以下各項，每項2分，但總分不超過10分）l已審批過的交通費用實報實銷：如機票、火車票。2出差期間發(fā)生的保險費、訂票費及必要的行李費用實報實銷。3出差期間必要的市內出租車費用及通訊費用實報實銷。在此限額內的實際費用根據(jù)發(fā)票予以報銷。4每天的用餐補貼最高為RMB50元。5如果出差超過一個星期而發(fā)生必要的洗衣費用，公司予以報銷其實際費用，上限為RMB60元。6所參加的會議/培訓課程等的費用應與舉辦者的指定標準一致。2.住宿標準：每人每天最高限額見下表：（6分）
最高金額
一級經(jīng)理
二級經(jīng)理
三級經(jīng)理
主任職員
一般職員
北京、廣東 800元
600元
400元
300元
200元
省會城市
700元
500元
300元
250元
150元
其它地區(qū)
600元
400元
250元
200元
100元
（六）勞務關系管理：
A、1998年4月，傅某加入上海一外資軟件公司，擔任設計師工作，月薪4000元。2001年6月開始擔任公司首席設計師，月薪9000元。
2001年11月1日傅某突然接到公司通知：公司將搬至北京，員工如果愿意隨公司搬遷的，則繼續(xù)留在公司工作；員工如果不愿隨公司搬遷的，公司將自11月低解除合同。傅某不愿隨公司搬遷，于是公司在2001年12月初為傅某辦理了退工手續(xù)，但補償問題公司卻拖延不決。傅某在多次與公司協(xié)商為果的情況下，申請了勞動仲裁。問題：
請問公司是否應該向傅某支付補償金。（10分）
如果應該支付，那么補償金的金額是多少？（10分）參考答案與評分標準：
1、公司在經(jīng)營過程中發(fā)生一些重大情勢變化有時在所難免，于是現(xiàn)行勞動法有一條規(guī)定：“勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原合同無法履行，但當事人協(xié)商不能就變更合同達成協(xié)議的，用人單位可以提前30天書面通知勞動者解除合同?！保?分）
用人單位依據(jù)上述規(guī)定解除合同的，應當向勞動者支付經(jīng)濟補償金，標準是每工作一年補償一個月工資，滿六個月不滿一年的按一年計算（5分）。
2、本案中傅某在公司工作了三年零八個月，按該條法律規(guī)定，公司應當支付給傅某四個月工資的經(jīng)濟補償金。
補償金的月工資標準為傅某離職前12個月的平均工資計算。（5分）
補償金＝（[4000元/月×6個月+9000元/月×6個月）/12]×4=6500×4=26000元（5分）。B、R&B是一家實力雄厚的美國獨資企業(yè)，為了擴大在中國大陸的發(fā)展，2002年夏天公司引進了包括小李在內的5名高級工程師。
公司在與小李等5名高級工程師簽訂的勞動合同時，就合同的內容專門向他們5人進行了解釋，小李等5人都表示對合同的內容沒有異意。在他們的合同中寫明：“勞動合同為期5年，自2000年6月1日至2005年5月30日，月薪8000元。”同時合同中約定，如果小李等在合同期內提前辭職，每提前1年要賠償公司違約金10000元。
2002年9月初，與R&B公司競爭激烈的上海另外一家外資公司出高薪廣挖人才，高級工程師小李和其他4人被該公司提供的優(yōu)厚待遇所吸引，分別于2002年9月28日和2002年10月25日向R&B公司提出辭職。
R&B公司認為，提出辭職的員工位居公司要職，是公司不可多得的關鍵人才，而且公司也在他們身上傾注了培養(yǎng)力量，故此百般挽留，向小李等5人直陳公司的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，展示公司的發(fā)展前景，以及與同行業(yè)相比長遠的發(fā)展優(yōu)勢，并表達了穩(wěn)定的工作環(huán)境和工作崗位對個人發(fā)展的重大意義，但是小李等5人仍然執(zhí)意辭職。R&B公司無奈，只要提出如果5人執(zhí)意離開公司，必須按照勞動合同中的約定向公司繳納相應的違約金。
小李他們則堅持認為，簽訂勞動合同的事后，作為工作人員他們無法和R&B公司處于平等地位，無力對違約金條款提出反對或拒絕，勞動合同中的違約金條款事實上是違背他們本人意愿的，而根據(jù)勞動法的有關規(guī)定，訂立勞動合同應當遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則，因此勞動合同中的違約金條款是違法無效的，他們只要依據(jù)勞動法的規(guī)定，提前30天以書面形式通知R&B公司，就可以解除勞動合同，不必支付任何違約金給R&B公司。問題：請問小李他們的觀點正確嗎？（3分）請說明原因。（17分）參考答案與評分標準：
1、本案例中R&B公司同小李、小陳約定的違約金條款是無效的。（5分）
2、原因（15分）
（1）自1996年1月1日期施行的《上海市勞動合同規(guī)定》并不限制用人單位和勞動者在勞動合同中訂立的違約金條款，而自2002年5月1日起施行的《上海市勞動合同條例》則對違約金做出限制性規(guī)定，即只有在違反服務期或保護商業(yè)秘密約定的情況下，才能約定違約金。（9分）（2）在本案例訂立勞動合同，既不是服務期也不是保護商業(yè)秘密，因此不能約定違約金。（6分）
第二篇：練習答案人力資源管理師三級指南-答案
第三篇 輔導練習
簡答題
1.工作分析的作用
（1）崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎。
（2）崗位分析為員工考核、晉升提供了依據(jù)。
（3）崗位分析成為企業(yè)改進崗位設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。
（4）崗位分析是企業(yè)制定有效的人力資源計劃，進行人才預測的重要前提。
（5）是崗位評價的基礎，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，崗位分析為企業(yè)建立較為公平合理的薪酬制度提供了前提條件。
2.工作擴大化和工作豐富化的區(qū)別
工作擴大化和工作豐富化雖然都屬于改進崗位設計的重要方法，但兩者存在明顯差異。工作擴大化是通過增加任務、擴大崗位任務結構，使完成任務的形式、手段發(fā)生變更；而工作豐富化是為員工提供獲得身心發(fā)展和趨向成熟的機會，充實工作內容，促進崗位工作任務的完成，促進員工的綜合素質逐步提高、全面發(fā)展。
3.工作崗位分析準備階段需要解決的問題
在工作崗位分析的準備階段，主要解決以下幾方面的問題：
（1）根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。
（2）設計崗位的調查方案。明確崗位調查的目的；確定調查的對象和單位；確定調查項目；確定調查表格和填寫說明；確定調查的時間、地點和方法。
（3）做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。
（4）根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐漸完成。
（5）組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經(jīng)驗。
4．企業(yè)定員管理的作用
（1）合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準；
（2）合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎；
（3）科學合理定員是企業(yè)內部各類員工調配的主要依據(jù)；
（4）先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。
5．企業(yè)定員的原則
（1）定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；
（2）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標；
（3）各類人員的比例關系要協(xié)調；
（4）要做到人盡其才、人事相宜；
（5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；
（6）定員標準應適時修訂。
6．工作崗位分析的步驟和程序：
第一步，準備階段
① 根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。
② 設計崗位調查方案。
明確崗位調查的目的。
確定調查的對象和單位。
確定調查項目。
確定調查表格和填寫說明。
確定調查的時間、地點和方法。
③ 為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。
④根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。⑤ 組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。
第二步，調查階段
該階段的主要任務是根據(jù)調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。對各項調查事項的重要程度、發(fā)生頻率詳細記錄。
第三步，總結分析階段
該階段首先對崗位調查結果進行深入分析，采用文字圖表等形式作出歸納、總結。對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任務結構和關鍵影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結的基礎上，撰寫工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。
7、什么是公文筐測試，操作上應該注意什么？
公文筐測試(in-basket test)，也叫公文處理。這是被多年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及做出決策等工作活動的集中和抽象。測試在模擬的情境中進行。該情境模擬的是一個公司在日常實際中可能發(fā)生的或者是經(jīng)常發(fā)生的情境，比如面臨下級的請示、客戶的投訴、同級部門的協(xié)助請求、外部供應商提供產(chǎn)品信息等。提供給應試者的公文有：下級的請示、工作聯(lián)系單、備忘錄、電話錄音等，除此之外還有一些背景知識 ──公司基本情況、市場信息、外部各種環(huán)境等。把這些公文等資料放在一個公文筐中，公文筐測試之名就是由此而來。通過測試
指導語的說明，讓應試者以管理者的身份假想自己正處于某個情境 ── 常常是模擬出一定的危急情況下，完成各種公文的處理。主考官通過觀察其處理過程對其個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃能力、書面表達能力、敢擔風險傾向能力、信息敏感性等實際能力做出判斷與評價。
操作過程中應該注意：
文件編寫要逼真；文件的處理難度要有差異，素材要充分；向應聘者介紹背景情況；處理結果交給評價小組；
8．培訓需求應注意的問題
（1）受訓員工的現(xiàn)狀,即他們在組織中的位置，以及以前是否受過培訓、受過什么樣的培訓、培訓的形式有哪些等問題。
（2）受訓員工存在的問題。
（3）受訓員工的期望和真實想法。
（4）仔細分析收集到的調查資料，從中找出培訓需求，并注意個別需求與普遍需求之間的關系。
9．培訓服務協(xié)議條款要明確內容
① 參加培訓的申請人；
② 參加培訓的項目和目的；
③ 參加培訓的時間、地點、費用和形式等；
④ 參加培訓后要達到的技術或能力水平；
⑤ 參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；
⑥ 參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償；
⑦ 部門經(jīng)理人員的意見；
⑧ 參加人與培訓批準人的有效法律簽署。
10．績效面談按照具體內容可劃分
績效面談按照具體內容可以劃分為：
（1）績效計劃面談。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談。
（2）績效指導面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。
（3）績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結和評估。
（4）績效總結面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。
11．目標管理法的基本步驟
目標管理法的基本步驟是：
（1）戰(zhàn)略目標設定。由組織的最高層領導指定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向，提
出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標、短期工作計劃。
（2）組織規(guī)劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為對被考評者進行評價的根據(jù)和標準。
（3）實施控制。管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據(jù)完成程度指導員工，必要時修正目標。
12.答：工資獎金調整方案測算的具體步驟
（1）根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；
（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；
（3）如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；
（4）如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；
（5）匯集測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。
13.答：影響員工薪酬水平的因素
影響員工個人薪酬水平的因素：
（1）勞動績效
（2）職務（或崗位）
（3）綜合素質與技能
（4）工作條件
（5）年齡與工齡
影響企業(yè)整體薪酬水平的因素：
（1）生活費用與物價水平
（2）企業(yè)工資支付能力
（3）地區(qū)和行業(yè)工資水平
（4）勞動力市場供求狀況
（5）產(chǎn)品的需求彈性
（6）工會的力量
（7）企業(yè)的薪酬策略
14.答：什么事集體合同？集體合同與勞動合同的區(qū)別是什么
集體合同是用人單位與本單位職工根據(jù)勞動法律法規(guī)的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利等事項，在平等協(xié)商一致的基礎上簽訂的書面協(xié)議。
集體合同與勞動合同的區(qū)別：
主體不同：協(xié)商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業(yè)，另一方是工會組織或者勞動者按照合法程序推薦的代表；勞動合同的當事人則是企業(yè)和勞動者個人。
內容不同：集體合同的內容是關于企業(yè)的一般勞動標準的約定，以全體勞動者共同的權利和義務為內容，它可以涉及集體勞動關系的方方面面，也可以只涉及勞動關系的某一方面；勞動合同的內容只涉及單個勞動者的權利義務。
功能不同：協(xié)商、訂立集體合同的目的是規(guī)定企業(yè)的一般勞動條件，為勞動關系的各個方面設立具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業(yè)的勞動關系。
法律效力不同：集體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。
15.答：工資支付應遵循哪些規(guī)則
工資支付的一般規(guī)則為：
貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；
直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發(fā)工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；
按時支付；
全額支付。
16.答：職業(yè)病分為哪幾種類型
職業(yè)病可以分為：職業(yè)中毒、塵肺、物理因素職業(yè)病、職業(yè)性傳染病、職業(yè)性皮膚病、職業(yè)性腫瘤和其他職業(yè)病。
17.答：員工滿意度調查應關注哪些方面
員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環(huán)境。
第三篇：人力資源管理師案例分析總結
第一章 人力資源規(guī)劃
案例分析1
小吳是一家小型民營企業(yè)（A公司）的人事主管，入職不到半年，A公司新?lián)Q了一位劉副總經(jīng)理分管行政、人事等方面的工作。在逐步認識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，在劉副總上任伊始，A公司就決定將原行政人事部中的人事管理職能獨立改建為人力資源部。劉副總要求小吳提出工作設想，并稱：如果能提出合理有效的初步方案，將提升他為人力資源部經(jīng)理。
未來的吳經(jīng)理深思熟慮后，決定在公司內開展崗位規(guī)范工作，打算先進行工作崗位分析，編訂全公司員工的工作說明書，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個良好基礎。具體怎么做更好呢？急需跟領導溝通方案設想的小吳找到了劉副總。在小吳大體說了自己的想法后，劉副總問了三個問題：
請結合A公司的實際情況，幫助人事主管小吳回答這三個問題。
1）什么是工作崗位分析？
答：工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。
2）工作崗位分析具體有什么作用？
答：工作崗位分析的作用：
（1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎；
（2）工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)；
（3）工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件；
（4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提；
（5）工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，工作崗位評價是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。
此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，愉快地投身于本職工作中。
3）具體打算如何在A公司開展工作崗位分析？
答：具體操作：
對A公司實際情況的分析要點：小型民營企業(yè)，管理費用預算一般比較少；小吳和劉副總到公司時間都不長，對企業(yè)的情況需要逐步深入了解；剛從行政人事部職能獨立設置為人力資源部，說明A公司在人力資源管理方面基礎工作比較薄弱；但公司已經(jīng)認識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性，說明在中高層管理人員范圍內已經(jīng)有了一定思想認
識，主觀上對工作分析會有較好的配合；劉副總對小吳的承諾，代表了公司高層領導對人力資源工作有了足夠的重視并抱以期望。綜上所述，小吳應該抓住這次鍛煉機會，充分利用公司渴望規(guī)范人力資源工作這一契機，主動開展工作并積極尋求各部門負責人的配合，把崗位規(guī)范工作和工作崗位分析做好，為公司下一步全面開展人力資源管理打下一個良好基礎。（4分）
具體來說，工作崗位分析的操作過程包括三個階段：
（1）準備階段。了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調查的方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法。（2分）
（2）調查階段：根據(jù)調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。（2分）
（3）總結分析階段：對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。
第四篇：人力資源管理師三級重點
4.工作崗位分析的作用：
1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。
3工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。
4工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。
5.工作崗位分析的程序：
（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調查的方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法。
1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。
2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。
3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。
4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。
5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經(jīng)驗。
（二）調查階段本階段的主要任務是根據(jù)調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。
（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。
工作說明書的內容——1.基本資料2.崗位職責3.監(jiān)督與崗位關系4.工作內容和要求5.工作權限6勞動環(huán)境和條件7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質要求11.專業(yè)知識和技能要求12.績效考評
8.崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別：
1、所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。
2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環(huán)境條件下做？”
3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的
9、工作崗位設計的原則：
1、明確任務目標的原則。
2、合理分工協(xié)作的原則。
3、責權利相對應的原則
11.企業(yè)定員的作用：
1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。
2、合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎。
3、科學合理定員是企業(yè)內部各類員工調配 的主要依據(jù)。
4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。12.企業(yè)定員的原則：
（一）定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。
（二）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。
（三）各類人員的比例關系要協(xié)調企業(yè)內人員的比例關系
（四）要做到人盡其才，人事相宜。
（五）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。
（六）定員標準應適時修訂。
15.人力資源管理制度體系的特點與構成特點：
1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發(fā)展、考評、調整五種基本職能構成。
2、體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一。構成：企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規(guī)劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度 16.制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則：（1）共同發(fā)展原則；（2）適合企業(yè)特點；（3）學習與創(chuàng)新并重；（4）符合法律規(guī)定；（5）與集體合同協(xié)調一致；（6）保持動態(tài)性。要求：（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)；（2）滿足企業(yè)的實際需要；（3）符合法律和道德規(guī)范；（4）注重系統(tǒng)性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。人力資源管理費用審核基本要求：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。
人力資源管理費用審核程序：人力資源費用預算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業(yè)在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現(xiàn)，以獲得資金上的支持?？傊べY項目和基金項目必須嚴格加以區(qū)別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現(xiàn)。
18.人力資源費用控制的原則1.及時性原則2.節(jié)約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則 人力資源費用控制的作用：人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：
1、制定控制標準；
2、人力資源費用支出控制的實施；
3、差異的處理。
第二章
人員招聘與配置
1.員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部招募：
（一）推薦法；
（二）布告法；
（三）檔案法。外部招募：
（一）發(fā)布廣告；
（二）借助
中介；
1、人才交流中心；
2、招聘洽談會；
3、獵頭公司。
（三）校園招聘；
（四）網(wǎng)絡招聘；
（五）熟人推薦。
內部招募優(yōu)點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；容易抑制創(chuàng)新。外部招募優(yōu)點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。9.如何進行員工招聘的評估：（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益—成正比。（2）數(shù)量與質量評估。數(shù)量評估；質量評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。
11.勞動分工的原則：
1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務工作分開；
2、把不同的工藝階段和工種分開；
3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開；
4、把基本工作和輔助性工作分開；
5、把技術高低不同的工作分開；
6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。
13、勞動協(xié)作的要求：
1、盡可能地固定各種協(xié)作關系，并在企業(yè)管理制度中，對協(xié)作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規(guī)定；
2、實行經(jīng)濟合同制；
3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經(jīng)濟杠桿和行政手段，保證協(xié)作關系的實現(xiàn)。員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。
18.勞務外派的程序：
1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；
2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；
3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函；
4、錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料；
5、勞務人員接受出境培訓；
6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；
7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)；
8、離境前繳納有關費用。
19.勞務外派的管理：（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批
1、擬用的外國人履歷證明；
2、聘用意向書；
3、擬聘用外國人原因的報告；
4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；
5、擬聘用外國人健康狀況證明；
6、法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。；（2）聘用外國人的就業(yè)條件
1、年滿18周歲，身體健康；
2、具有從事該項工作所必須的專業(yè)技能和相應的工作經(jīng)歷；
3、無犯罪記錄；
4、有確定的聘用單位；
5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；（3）入境后的工作。
1、申請就業(yè)證；
2、申請居留證。
三 培訓與開發(fā)
1、如何進行培訓需求信息的收集與整理：主要來源渠道有（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。
培訓需求信息的方法：
（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息
（二）重點團隊分析法；
指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息
（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規(guī)范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)，將其和員工平時工作中的表現(xiàn)進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。
（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態(tài)度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。
（五）調查問卷。
2、需求分析的基本工作程序。
一、做好培訓前期的準備工作；
1、建立員工背景檔案；
2、同各部門人員保持密切聯(lián)系；
3、向主管領導反映情況；
4、準備培訓需求調查。
二、制定培訓需求調查計劃；
1、培訓需求調查工作的行動計劃；
2、確定培訓需求調查工作的目標；
3、選擇合適的培訓需求調查方法；
4、確定培訓需求調查的內容。
三、實施培訓需求調查工作；
1、提出培訓需求動議和愿望；
2、調查、申報、匯總需求動議；
3、分析培訓需求；
4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。
四、分析與輸出培訓需求結果；
1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；
2、對培訓需求進行分析、總結；
3、撰寫培訓需求分析報告。
3、運用績效差距模型進行培訓需求分析。
1、發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。
2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題
3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。
4、培訓規(guī)劃的主要內容。
（一）培訓項目的確定；按培訓的優(yōu)先順序，目標群體及其規(guī)模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程
（二）培訓內容的開發(fā)；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則
（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環(huán)境盡量與工作環(huán)境相一致。
（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估
（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用
（六）培訓成本的預算。
5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。
（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。
（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。
（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。
（四）排序； 方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。
（五）陳述目標；
方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。
（六）設計測驗；方法：測試學
（七）制定培訓策略；
方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環(huán)境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。
（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節(jié)，并根據(jù)受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現(xiàn)這些細節(jié)。
（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。
6、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。
（一）前期準備工作。
1、確認并通知參加培訓的學員；
2、培訓后勤準備；
3、確認培訓時間；
4、相關資料的準備；
5、確認理想的培訓師。
（二）培訓實施階段。
1、課前工作；
2、培訓開始的介紹工作；
3、培訓器材的維護、保管。
（三）知識或技能的傳授。
1、注意觀察講師的表現(xiàn)、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協(xié)調；
2、協(xié)助上課、休息時間的控制；
3、做好上課記錄、攝影、錄像。
（四）對學習進行回顧和評估。
（五）培訓后的工作。
1、向培訓師致謝；
2、作問卷調查；
3、頒發(fā)結業(yè)證書；
4、清理、檢查設備；
5、培訓效果評估。
7、培訓效果的信息種類及評估指標。
（一）培訓及時性信息；
（二）培訓目的設定合理與否的信息；
（三）培訓內容設置方面的信息；
（四）教材選用與編輯方面的信息；
（五）教師選定方面的信息；
（六）培訓時間選定方面的信息；
（七）培訓場地選定方面的信息；
（八）受訓群體選定方面的信息；
（九）培訓形式選擇方面的信息；
（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：
1、認知成果；
2、技能成果；
3、情感成果；
4、績效成果；
5、投資回報率。
8、培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法。
（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。
（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。
1、受訓者與培訓內容的相關性；
2、受訓者對培訓項目的認知程度；
3、培訓內容；
4、培訓的進度和中間效果；
5、培訓環(huán)境；
6、培訓機構和培訓人員。
（三）培訓效果評估。
1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；
2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；
3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。
（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。
9、如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。
（一）確定培訓活動的領域；對企業(yè)培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當?shù)呐嘤柗椒ê图记?，以適應培訓目標所設定的領域。
（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現(xiàn)培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。
（三）根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。應根據(jù)公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當?shù)呐嘤柗椒ā?.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數(shù)。4.培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。
一、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)的培訓方法。
二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。
三、參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。
四、態(tài)度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。
五、科技時代的培訓方式。通常有網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式。
六、其它方法。函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問等。
10、培訓制度的內容：
1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；
2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；
3、企業(yè)員工培訓制度實施辦法；
4、企業(yè)培訓制度的核準與施行；
5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。
11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：要求：
（一）培訓制度的戰(zhàn)略性；培訓本身要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以戰(zhàn)略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目
（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性
（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現(xiàn)的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。
（一）培訓服務制度。
1、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)；（3）培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。
2、協(xié)議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。（7）部門經(jīng)理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。
（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。
（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準；（3）公平競爭的晉升規(guī)定；（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。
（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執(zhí)行組織（培訓管理者或部門經(jīng)理）；（3）考核的標準區(qū)分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發(fā)放證書等）；（9）考核結果的使用。
（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執(zhí)行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執(zhí)行方式和方法。
（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；（2）根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項；（4）根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。
12、起草培訓制度草案：
1、依據(jù)；
2、目的或宗旨；
3、實施辦法；
4、核準與施行（與公司相結合）；
5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。第四章 績效管理
1、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。
2、企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。
（1）準備階段。
1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。
2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。
3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。
4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。
（2）實施階段。
1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。
2、收集信息并注意資料的積累。
（3）考評階段。
1、考評的準確性。
2、考評的公正性。
3、考評結果的反饋方式。
4、考評使用表格的再檢驗。
5、考評方法的再審核。
（4）總結階段。
1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。
2、各個單位主管應承擔的責任。
3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。
（5）應用開發(fā)階段。
1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。
2、被考評者的績效開發(fā)。
3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。
4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。
3、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法
（一）提高績效面談質量的措施與方法
1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。
2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。
（二）績效改進的方法與策略
1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產(chǎn)生差距的原因
2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略
3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾檢查評估績效管理系統(tǒng)的有效性：
1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效 理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。
2、問卷調查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。
3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。
4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。
為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：
1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。
2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。
5、改進員工績效的具體程序和方法。
（一）分析工作績效的差距與原因。
1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。
2、查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論
（二）制定改進工作績效的策略。
1、預防性策略與制止性策略。
2、正向激勵策略與負向激勵策略。
3、組織變革策略與人事調整策略。
6、績效管理的考評類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型?？冃Ч芾淼目荚u特點：
1、按具體形式區(qū)分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。
2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。
3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產(chǎn)能力衡量法、目標管理法。
7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，即工作業(yè)績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。
（一）行為導向型主觀考評方法
1、排列法
2、選擇排列法
3、成對比較法
4、強制分布法特點：
1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點和缺點的反饋。
2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。
（二）行為導向型客觀考評方法
1、關鍵事件法
2、行為錨定等級評定法
3、行為觀察法
4、加權選擇量表法特點：
1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。
2、行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。
3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。
4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。
（三）結果導向型考評方法
1、目標管理法
2、績效標準法
3、直接指標法
4、成績記錄法
特點：
1、目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。
2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。
3、直接指標法
本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。
4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。
8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差和問題。1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法。
3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產(chǎn)出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。
5、定期總結考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓。
6、重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。
第五章
薪酬管理
3、工作崗位評價的原則：系統(tǒng)性、實用性、標準化、能級對應、優(yōu)化原則。
4、崗位評價的功能：
1、為實現(xiàn)薪酬管理的內部公平公正提供依據(jù)。
2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的特征。
3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中處的地位和作用。
4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。
5、崗位評價的步驟：
1、按崗位工作性質，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。
2、收集有關崗位的信息。
3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。
4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。
5、找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。
6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。
7、先對重要崗位進行試點，以便總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。
8、全面落實評價計劃，逐步實施。
9、撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。
10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經(jīng)驗和教訓。
6、工作崗位的評價要素的分類：
1、主要因素；
2、一般因素；
3、次要因素；
4、極次要因素。
7、工作崗位評價指標的構成：
1、勞動責任要素；
2、勞動技能要素；
3、勞動強度要素；
4、勞動環(huán)境要素；
5、社會心理要素。
8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：
1、少而精的原則；
2、界限清晰便于測量的原則；
3、綜合性原則；
4、可比性原則。
9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產(chǎn)量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經(jīng)驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產(chǎn)品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業(yè)危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。
10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定?？刹捎米匀粩?shù)法和系數(shù)法。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。
11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各類權重系數(shù)的設計。權重系數(shù)通常是預先規(guī)定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。
12、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數(shù)調整法，平衡系數(shù)可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。
13、崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關系數(shù)來完成的。（2）效度的檢查。
1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數(shù)量化指標。
2、統(tǒng)計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。
14、各種排列法的步驟：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業(yè)中所有工作崗位，成對地加以比較。
15、分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數(shù)目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。
16、因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據(jù)工資率將關鍵崗位排序；（7）根據(jù)兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。
17、評分法的步驟：
1、確定工作崗位評價的主要影響因素。
2、根據(jù)崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。
3、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)，以提高評價的準確程度。
4、將全部評價項目合并為一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數(shù)。
5、為了將企事業(yè)單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數(shù)分為若干級別。
。人工成本的影響因素：企業(yè)的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。
19、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產(chǎn)品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節(jié)約成本，降低產(chǎn)品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業(yè)可尋找合適的人工成本的投入產(chǎn)出點，達到既能以最小的投入換取最大的經(jīng)濟效益，又能調動員工積極性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：
（一）核算人工成本的基本指標。
1、企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)；
2、企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數(shù)；
3、企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）；
4、企業(yè)增加值（純收入）；
5、企業(yè)利潤總額；
6、企業(yè)成本（費用）總額；
7、企業(yè)人工成本總額。企業(yè)從業(yè)人員人均工作時數(shù)=（企業(yè)年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)
純收入（1）生產(chǎn)法：增加值=總產(chǎn)出-中間投入
（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產(chǎn)折舊+生產(chǎn)稅凈額+營業(yè)盈余人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本
（二）核算人工成本投入產(chǎn)出指標
1、銷售收入（營業(yè)收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業(yè)收入）=（人員費用/員工總數(shù)量）/（銷售收入（營業(yè)收入）/員工人數(shù)）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業(yè)收入）
2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）
21、企業(yè)如何確定合理的人工成本？
1、附加價值=銷貨（生產(chǎn)）凈額-外購部分
=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收
合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額
=（凈產(chǎn)值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產(chǎn)值）=目標附加價值率X目標勞動分配率
目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產(chǎn)值率X目標勞動分配率）目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產(chǎn)值
2、銷售凈額基準法（根據(jù)前幾年實際人工費用率、上年平均人數(shù)、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現(xiàn)的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數(shù)X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）
目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率
A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據(jù)推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率B.還有一種根據(jù)毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率
3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產(chǎn)品價格一定的條件下與產(chǎn)品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產(chǎn)品銷售數(shù)量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。
銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產(chǎn)量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產(chǎn)銷數(shù)量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產(chǎn)品售價；V—單位產(chǎn)品變動成本；F—固定成本；X—產(chǎn)量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產(chǎn)品邊際利益。每單位產(chǎn)品的邊際利益除以每單位的產(chǎn)品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。
六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。
七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業(yè)整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業(yè)工資支付能力（3）地區(qū)和行業(yè)工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產(chǎn)品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業(yè)的薪酬策略 第六章
勞動關系管理
1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。
2、勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產(chǎn)生、變更和消滅的客觀現(xiàn)象就是勞動法律事實。
3、勞動法律行為中的意思表示應符合：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。
4、集體合同—指用人單位與單位職工根據(jù)法津、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、職業(yè)培訓、保險福利等事項，通過集體協(xié)商簽訂的書面協(xié)議。集體合同與勞動合同的區(qū)別：（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業(yè)，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業(yè)和勞動都者個人。（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規(guī)定企業(yè)的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業(yè)的勞動關系。（4）法律效力不同。集體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標準，凡是勞動合同規(guī)定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。
5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優(yōu)缺點。調查問卷一般分為兩類：
1、目標型調查。一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象設定的答案進行選擇，包括選擇法、正誤法、序數(shù)法。優(yōu)點是便于進行統(tǒng)計分析，降低調查費用、提高調查效率；缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。
2、描述型調查法。由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受?？煞譃榇_定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發(fā)工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付；全額支付。員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環(huán)境。
7、完善的員工溝通構成要素：信息的發(fā)出者、信息溝通渠道、信息的接收者。
10、工傷保險待遇的主要內容。
（一）工傷醫(yī)療期待遇。
1、醫(yī)療待遇。報有效醫(yī)療費用和必要的護理費用；
2、工傷津貼。按照平均工資支付工傷津貼；3福利待遇.與本單位其他員工享受同等福金.(二)工傷致殘待遇.1職工因工傷致殘被鑒定為一至四級,應當退出生產(chǎn),工作崗位,終止勞動關系,發(fā)給撫恤金.2職工因工傷致殘被鑒定為五至十級,原則上由用人單位安排適當工作.
第五篇：人力資源管理師三級教學大綱
鄭州市博睿職業(yè)培訓學校教學大綱
助理企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格認證教學大綱（三級）
第一章 人力資源規(guī)劃
一、教學目標：
人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。
本章教學目標為：
（1）掌握人力資源規(guī)劃的基本理論。
（2）掌握工作崗位分析的概念、內容、作用與程序，以及設計的原則和方法。
（2）掌握企業(yè)定員的概念、作用、原則和方法，及定員標準的編寫。
（3）掌握人力資源管理制度體系的特點與構成。（4）掌握制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。（5）掌握人力資源費用審核的概念、要求、方法與程序，費用控制的作用與程序。
二、教學內容：
（1）工作崗位分析與設計。（2）企業(yè)勞動定員管理。（3）人力資源管理制度規(guī)劃。
（4）人力資源費用預算的審核與支出控制。
第二章 人員招聘與配置
一、教學目標：
（1）掌握員工招聘渠道的分類與選擇、各種員工招募方法的程序與要求、對應聘者初步篩選的方法、員工錄用的三種策略、員工招聘活動的評估方法。
（2）掌握人力資源空間配置方法。
（3）掌握人力資源時間配置方法一級勞務外派與引進的管理程序和方法。
二、教學內容：
（1）員工招聘活動的實施。（2）員工招聘活動的評估。（3）人力資源的有效配置（4）勞務外派與引進
第三章 培訓與開發(fā)
一、教學目標：
（1）掌握培訓需求分析的含義、作用、內容，基本工作程序和方法；培訓需求分析信息的收集方法、培訓需求分析模型，培訓規(guī)劃的內容，制定員工培訓計劃的步驟和方法。
（2）掌握員工培訓組織與實施的基本工作程序和方法，培訓課程的實施與管理準備工作。
（3）掌握培訓效果的信息種類、收集渠道及評估指標，收集培訓效果信息的方法及培訓效果跟蹤與監(jiān)控的基本工作程序和方
法。
（4）掌握選擇培訓方法的基本工作程序，一級各類培訓方法的內容和優(yōu)缺點，員工培訓的基本原則、培訓制度的內容。
二、教學內容：（1）培訓管理。（2）培訓方法的選擇。（3）培訓制度的建立與推行。
第四章 績效管理
一、教學目標：
（1）掌握企業(yè)績效管理的五個階段的具體程序、步驟和方法，以及實施的具體要求。
（2）了解如何保證績效管理系統(tǒng)的有效運行。（3）掌握各種考評方法。
二、教學內容：
（1）績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)。（2）績效管理的考評方法與應用。
第五章 薪酬管理
一、教學目標：
（1）了解薪酬管理的原則和基本內容。
（2）掌握各項薪酬制度的起草方法，如何對崗位信息做出計算和評價等。
（3）了解人工成本的概念、構成和影響因素，掌握合理人工
成本應考慮的影響因素和計算方法，企業(yè)福利總額預算計劃的編制方法。
二、教學內容：（1）薪酬制度的設計。（2）工作崗位評價。（3）人工成本核算。（4）員工福利管理
第六章 勞動關系管理
一、教學目標：
（1）了解勞動關系的調整方式、集體合同制度的內容和訂立的程序。
（2）掌握用人單位內部勞動規(guī)則的內容和制定，企業(yè)民主管理制度的內容和要求。
（3）了解工作時間與最低工資標準管理。
（4）了解以及勞動安全衛(wèi)生保護與工傷管理的基本概念和基本方法。
二、教學內容：
（1）勞動關系的調整方式。（2）集體合同制度。
（3）用人單位內部勞動規(guī)則。（4）企業(yè)民主管理制度。（5）工作時間與最低工資標準。
（6）勞動安全衛(wèi)生管理
企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格認證教學大綱（二級）
第一章 人力資源規(guī)劃
一、教學目標：
人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。
本章教學目標為：
（1）掌握新型組織結構模式，組織結構設計的基本理論，組織結構設計與變革的程序。
（2）掌握企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。（2）掌握組織結構的外部環(huán)境分析。
（3）掌握企業(yè)人員規(guī)劃的內容與作用、環(huán)境及其分析。（4）掌握人力資源預測與規(guī)劃的關系，人力資源預測的內容、原理、作用和局限性。
（5）掌握人力資源需求預測的定性、定量方法、人力資源需求總量預測、機構預測各種方法的應用。
（6）掌握企業(yè)人員供給預測的概念、含義和方法，企業(yè)人員供需平衡的分析，企業(yè)人員規(guī)劃制定的原則、程序，一級編寫企業(yè)人員規(guī)劃的步驟。
二、教學內容：
（1）企業(yè)組織結構設計與變革。（2）企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。（3）企業(yè)人力資源的需求預測。
（4）企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡。
第二章 招聘與配置
一、教學目標：
（1）掌握員工素質測評的基本原理、類型和主要原則；員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系；品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法。
（2）掌握色織測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法；面授的內涵、類型、發(fā)展趨勢、基本程序一級常見問題與實施技巧。
（3）掌握結構化面試的實施程序和開發(fā)方法，行為描述面試的內涵與問題設計，招聘決策中的群體決策方法。
（4）了解無領導小組討論的概念、類型、原理、操作流程，一級題目類型、設計原則及設計流程。
二、教學內容：
（1）員工素質測評標準體系的構建。（2）面試的組織與實施。
（3）無領導小組討論的組織與實施
第三章 培訓與開發(fā)
一、教學目標：
（1）掌握績效考評效標的概念和種類，行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九中方法的內容、特點和實施要點。
（2）掌握各種考評方法性能特征的對比分析，績效考評指標體系設計的內容和評分方法。
（3）了解課程內容選擇和制作的基本要求、培訓教師的來源、特點、選聘標準，以及培訓中所需各種材料的印刷。
（4）掌握培訓手段的設計與培訓教材的開發(fā)。
（5）掌握培訓評估的含義、內容、作用、形式和步驟。（6）企業(yè)員工培訓評估的類型，以及培訓評估適用的成果或標準；培訓評估方法的應用，培訓評估報告的撰寫要求及步驟。
二、教學內容：
（1）企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計。（2）企業(yè)員工培訓效果的評估。
第四章 績效管理
一、教學目標：
（1）掌握企業(yè)績效管理的五個階段的具體程序、步驟和方法，以及實施的具體要求。
（2）了解如何保證績效管理系統(tǒng)的有效運行。（3）掌握各種考評方法。
二、教學內容：
（1）績效考評的方法與應用。（2）績效考評指標和標準體系設計。
（3）關鍵績效指標的設定與應用。（4）360度考評方法
第五章 薪酬管理
一、教學目標：
（1）了解薪酬管理的原則和基本內容。
（2）掌握各項薪酬制度的起草方法，如何對崗位信息做出計算和評價等。
（3）了解人工成本的概念、構成和影響因素，掌握合理人工成本應考慮的影響因素和計算方法，企業(yè)福利總額預算計劃的編制方法。
二、教學內容：（1）薪酬調查。（2）工作崗位分類。
（3）企業(yè)工資制度設計與調整。（4）企業(yè)員工薪酬計劃的制定。（5）企業(yè)補充保險。
第六章 勞動關系管理
一、教學目標：
（1）了解勞動關系的調整方式、集體合同制度的內容和訂立的程序。
（2）掌握用人單位內部勞動規(guī)則的內容和制定，企業(yè)民主管理制度的內容和要求。
（3）了解工作時間與最低工資標準管理。
（4）了解以及勞動安全衛(wèi)生保護與工傷管理的基本概念和基本方法。
二、教學內容：（1）勞務派遣。（2）工資集體協(xié)商。（3）勞動安全衛(wèi)生管理。（4）企業(yè)勞動爭議處理。
高級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格認證教學大綱（一級）
第一章 人力資源管理概述
一、教學目標：
（1）了解戰(zhàn)略性人力資源管理的要點。（2）掌握人力資源管理者的任務和責任。
二、教學內容：
（1）戰(zhàn)略性人力資源管理。（2）高級人力資源管理者的任務。
第二章 工作分析與勝任特征評估
一、教學目標：
（1）掌握工作分析的常用的方法。（2）熟悉常用的工作分析問卷。
（3）掌握勝任特征的基本概念一級勝任特征模型建構的方法
和步驟。
（4）了解勝任特征模型在人力資源開發(fā)中的作用。
二、教學內容：（1）工作分析。（2）勝任特征評估。
第三章 人力資源規(guī)劃
一、教學目標：
（1）了解組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系。（2）了解組織戰(zhàn)略與組織結構的關系。
（3）了解企業(yè)人力資源管理制度的基本要求和方法。（4）了解審核人力資源管理費用的預算的方法。
二、教學內容：
（1）組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略。（2）組織設計。
（3）企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃。（4）審核人力資源管理費用預算。
第四章 招聘與配置
一、教學目標：
（1）掌握如何進行招聘的環(huán)境分析。（2）了解職業(yè)心里測試的原理。（3）熟悉結構化面試技術。（4）了解情境評價技術。
（5）掌握錄用決策的模式和技巧。
二、教學內容：（1）招聘的環(huán)境分析。（2）招聘規(guī)劃與吸引策略。（3）選拔與評估。
（4）呂勇決策和招聘評估。
第五章 培訓與開發(fā)
一、教學目標：
（1）懂得有關培訓的學習理論和培訓遷移的影響因素。（2）熟悉培訓的實施流程和過程管理。（3）掌握如何設計培訓評估方案。（4）掌握職業(yè)生涯理論。（5）了解個人職業(yè)管理的過程。（6）掌握組織職業(yè)管理的過程。
二、教學內容：
（1）企業(yè)培訓系統(tǒng)設計。（2）知道培訓實施。（3）培訓評估。（4）職業(yè)生涯管理。（5）個人的職業(yè)管理。（6）組織的職業(yè)管理。
第六章 績效管理
一、教學目標：
（1）掌握績效管理的設計原理。（2）了解績效管理的具體實施過程。（3）掌握360度反饋評價方法。（4）了解績效評估誤差及改進。
二、教學內容：
（1）績效管理的系統(tǒng)設計。（2）績效管理的實施。（3）360度反饋評價。（4）績效評估的誤差及改進。
第七章 薪酬福利管理
一、教學目標：
（1）了解薪酬系統(tǒng)、薪酬管理的基本概念。（2）了解薪酬結構設計的主要影響因素。（3）掌握針對個體、團體的鼓勵薪酬方案。（4）掌握針對特定人員的激勵薪酬方案。（5）熟悉彈性福利設計制度。
二、教學內容：（1）薪酬管理概述。（2）基本薪酬設計。（3）激勵薪酬設計。
（4）企業(yè)福利制度。
（5）薪酬制度的完善與創(chuàng)新。
第八章 勞動關系管理
一、教學目標：
（1）掌握勞動爭議的解決方法。（2）掌握離職管理的基本過程和方法。（3）理解員工安全與健康的重要性。
（4）了解安全事故發(fā)生的原因與避免的方法。（5）了解員工健康問題的類型。（6）了解工作壓力的應對方式與方法。（7）了解員工援助計劃的服務程序和內容。
二、教學內容：
（1）集體勞動爭議與處理程序。（2）員工離職管理。（3）職業(yè)安全管理。（4）工作壓力管理。（5）員工援助計劃。
第九章 組織文化、變革與發(fā)展
一、教學目標：
（1）掌握組織文化與人力資源管理的關系。（2）掌握跨文化管理的特點。（3）掌握學習型組織的作用。
（4）了解組織變革和發(fā)展的動力、成因和類型，懂得組織變革的阻力及克除策略。
（5）掌握組織診斷和干預的技術。
（6）了解組織危機管理的關鍵性因素與原則。
二、教學內容：（1）組織文化概述。（2）學習型組織。（3）組織變革與發(fā)展。（4）危機管理。
企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格認證教學大綱（基礎知識）
第一章 勞動經(jīng)濟學
一、教學內容：
（1）勞動經(jīng)濟學的研究對象和研究方法。（2）勞動力供給和需求。
（3）完全競爭市場條件下的工資水平與工資結構。（4）就業(yè)與失業(yè)。
第二章 勞動法
一、教學內容：（1）勞動法的體系。（2）勞動法律關系。
第三章 現(xiàn)代企業(yè)管理
一、教學內容：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理。（2）企業(yè)計劃與決策。（3）市場營銷。
第四章 勞動經(jīng)濟學
一、教學內容：
（1）個體心理與行為的分析。（2）工作團隊的心理與行為。（3）領導行為及其理論。
（4）人力資源管理中的心里測量技術。
第五章 人力資源開發(fā)與管理
一、教學內容：
（1）人力資源的基本理論。（2）人力資源開發(fā)。
（3）現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理。
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