第一篇：企業(yè)文化企業(yè)精神演講比賽主持稿

各位MMD同事下午好：

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。是我們共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范。

企業(yè)的發(fā)展與我們個(gè)人的發(fā)展息息相關(guān),企業(yè)有發(fā)展個(gè)人才有發(fā)展,個(gè)人發(fā)展了,企業(yè)才更好的向前發(fā)展。

每周一早會(huì)我們都會(huì)一遍遍說我是慕曼德人。那我們就都應(yīng)該為企業(yè)作貢獻(xiàn)，“從我做起，從點(diǎn)做起。”

今天的分享將讓我們更深刻的理解MMD企業(yè)文化及文化價(jià)值觀。

讓我們以熱烈的掌聲歡迎賴總為我們帶來的分享

再次感謝賴總的精彩分享，謝謝！

企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，生存之根本，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策的依據(jù)，是團(tuán)隊(duì)成功的精神支柱。利潤(rùn)可以統(tǒng)計(jì)，顧客的忠誠(chéng)度可以衡量，市場(chǎng)占有率也是可以計(jì)算的，然而組織文化對(duì)企業(yè)表現(xiàn)的影響是無法量化的。優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以鼓舞所有人員全力以赴的組織氛圍，激勵(lì)士氣。只有我們心一致了，行動(dòng)自然也就一致了。

激蕩企業(yè)之魂，分享文化盛宴，今天的分享到這里就結(jié)束了，謝謝！

第二篇：企業(yè)文化企業(yè)精神演講比賽主持稿

女：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，男：各位同事，合：大家下午好！（鞠躬）

男：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

女：企業(yè)文化是我們共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范。

女：企業(yè)的發(fā)展與我們個(gè)人的發(fā)展息息相關(guān),企業(yè)有發(fā)展個(gè)人才有發(fā)展,個(gè)人發(fā)展了,企業(yè)才更好的向前發(fā)展。

男：如果把企業(yè)比喻成我們同共的家,那么我們就應(yīng)該是企業(yè)主人。我們都應(yīng)該為企業(yè)作貢獻(xiàn)，“從我做起，從點(diǎn)做起，”

女：今天的演講將讓我們更深刻的理解企業(yè)文化企業(yè)精神。

男：首先為大家介紹擔(dān)任本次比賽評(píng)委有： 讓我們以熱烈的掌聲感謝他們的辛勤勞動(dòng)。女：下面由我為大家宣讀比賽規(guī)則。

男：現(xiàn)在熱烈的掌聲歡迎酒店執(zhí)行總經(jīng)理張總為我們致辭，并宣布比賽開始。

女：宣布第一個(gè)上次的選手。

至到中場(chǎng)宣布前二十名選手的成績(jī)并放歌休息一會(huì)。

女：有耕耘才會(huì)有收獲，春天的勤勞耕作才能換得秋天的碩果累累。經(jīng)過了選手們的激烈角逐，本次比賽落下帷幕！下面公布本次演講的結(jié)果。獲得三等獎(jiǎng)的選手………… 男：獲得的二等獎(jiǎng)的選手…………

女：最后，讓我們把最熱烈的掌聲送給獲得本次比賽一等獎(jiǎng)的選手…………

男：下面，有請(qǐng)酒店總經(jīng)理李總對(duì)本次比賽作點(diǎn)評(píng)…… 再次感謝李總的精彩點(diǎn)評(píng)，謝謝！

女：有請(qǐng)李總、張總上臺(tái)為獲獎(jiǎng)選手頒發(fā)榮譽(yù)證書。

男：企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是員工智慧的源泉，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策的依據(jù)，是團(tuán)隊(duì)成功的精神支柱。打造企業(yè)文化演講比賽舉辦，旨在弘揚(yáng)一棵樹文化精髓，引領(lǐng)我們朝著更加積極的道路不斷前進(jìn)和成長(zhǎng)。酒店演講比賽不僅僅是一次簡(jiǎn)單的競(jìng)賽，更是我們靈魂的一次洗禮，使我們朝著新的目標(biāo)邁進(jìn)。

女：激蕩企業(yè)之魂，分享文化盛宴，到這里，今天的演講即將結(jié)束了，我們?cè)俅胃兄x各位評(píng)委的鼎力支持，感謝此次活動(dòng)的每一位參與者與關(guān)注者。

男： “打造企業(yè)文化，發(fā)揚(yáng)企業(yè)精神“演講比賽到此結(jié)束。有請(qǐng)所有的評(píng)委及各部門經(jīng)理上臺(tái)合影留念，場(chǎng)下的同事聽從工作人員的安排有秩序離開會(huì)場(chǎng)。

第三篇：企業(yè)文化企業(yè)精神

仁德為先，正義長(zhǎng)存

挖掘才智，以禮待人

誠(chéng)信為本，對(duì)人感恩

嚴(yán)律己行，勤奮認(rèn)真

公司榮辱，時(shí)刻在心

這是一片流油的黑土地，這有三條滋潤(rùn)生命的江，森林覆蓋著崇山峻嶺，田野里長(zhǎng)滿大豆高粱。

民間傳說著黑龍的故事，丹頂鶴在藍(lán)天下翱翔，這就是祖國(guó)的北大倉(cāng)，蘊(yùn)育佳地成長(zhǎng)的溫床。

三江平原是我們血肉，小興安嶺事我們的脊梁，地賜康是我們生命的希望，高科技打造企業(yè)輝煌。

仁德誠(chéng)信樹立新形象，人類健康事崇高理想，與時(shí)俱進(jìn)的號(hào)角已吹響，佳地號(hào)戰(zhàn)艦正揚(yáng)帆起航。

第四篇：企業(yè)文化與企業(yè)精神

企業(yè)文化與精神

提到文化與精神，我最先聯(lián)想到的是一部電視劇

相信大家對(duì)一部電視劇非常熟悉，里面有這樣的詞句，“古代劍客們?cè)谂c對(duì)手狹路相逢時(shí)不管對(duì)手有多么強(qiáng)大就算對(duì)手是天下第一劍客明知不敵也要亮出自己的寶劍即便是倒在對(duì)手的劍下，也雖敗猶榮”這就是亮劍精神，誠(chéng)然，軍隊(duì)有軍隊(duì)的精神，民族有民族的精神，企業(yè)有企業(yè)的精神！

首先，我們要了解，什么是精神，它是一種群體意識(shí)形態(tài)的文化，一般指群體的意識(shí)，思維活動(dòng)和心理狀態(tài)。

一那么什么是企業(yè)精神？ 企業(yè)精神是指企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時(shí)代要求和發(fā)展方向，并經(jīng)過精心培養(yǎng)而形成的企業(yè)成員群體的精神風(fēng)貌。教材給的定義是是指在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中逐步形成的具有本企業(yè)特色的共同思想，作風(fēng)，價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。

二企業(yè)文化的產(chǎn)生

企業(yè)文化理論源于美日比較管理學(xué)熱潮的興起。企業(yè)文化理論的形成，起源于日本經(jīng)濟(jì)的崛起和美國(guó)的思考所引起的美日管理學(xué)的比較。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國(guó)成為世界頭號(hào)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，而日本作為戰(zhàn)敗國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化都曾受到嚴(yán)重打擊，幾乎到處都是一片廢墟，百?gòu)U待興。1952年，日本的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值只有172.2億美元，而美國(guó)則是3457億美元，日本的人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值只有200美元，而美國(guó)已達(dá)到2194美元。但就是這個(gè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)幾乎為零的彈丸小國(guó)，60年代經(jīng)濟(jì)起飛，70年代安然渡過石油危機(jī)，1980年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值卻高達(dá)10300萬億美元，占世界生產(chǎn)總值的8.6%，在不足20年的時(shí)間里，不但趕上了西方發(fā)達(dá)國(guó)家，而且一躍成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國(guó)，創(chuàng)造了20世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)的一大奇跡。美國(guó)人在震驚之余開始思考日本人憑借什么來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和崛起？是什么力量促使了日本經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、高速增長(zhǎng)？美國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度為什么會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本？70年代末、80年代初，美國(guó)派出了由幾十位社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、文化學(xué)、管理學(xué)方面的專家學(xué)者組成考察團(tuán)，赴日本進(jìn)行考察研究。沃格爾在談到研究日本的目的和意義時(shí)，明確表示“是為了促進(jìn)美國(guó)的復(fù)興”[2]。

美國(guó)專家學(xué)者的考察結(jié)果表明，美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度低于日本的原因，不是科學(xué)技術(shù)落后，也不是財(cái)力、物力缺乏，而是因?yàn)槊绹?guó)企業(yè)的管理與日本企業(yè)的管理之不同。其中更深層次的原因，則是兩國(guó)的文化差異，日本經(jīng)濟(jì)的崛起和騰飛，內(nèi)在原因是在日本企業(yè)內(nèi)

部有一種巨大的精神因素在起作用，這個(gè)內(nèi)在因素就是日本的企業(yè)文化、企業(yè)精神?！叭毡救酥匀绱顺晒?，主要原因之一就在于他們能夠在全國(guó)范圍內(nèi)維持一種十分強(qiáng)烈而又凝聚的文化。不僅是單個(gè)企業(yè)具有強(qiáng)烈的文化，而且企業(yè)界、銀行界以及政府之間在文化上的聯(lián)系也是十分強(qiáng)有力的”，日本企業(yè)文化從總體來看表現(xiàn)為員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)、強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，以及日本人所特有的拚命奮斗、自強(qiáng)不息的創(chuàng)新開拓精神等，日本企業(yè)在管理中經(jīng)常培育職工的這些精神。不難看出，無論任何角度或?qū)用娑贾苯踊蜷g接地與日本這一因素相關(guān)，是日本的挑戰(zhàn)逼出了美國(guó)重塑企業(yè)文化的“管理革命”，是日本企業(yè)文化模式構(gòu)成了美國(guó)的參照系和反思源。

企業(yè)管理新潮流的“四重奏”，標(biāo)志著企業(yè)文化理論的誕生。美國(guó)學(xué)者通過對(duì)日本的企業(yè)文化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查、總結(jié)、研究、分析，并進(jìn)行理論上的概括，上升到理論高度，使之成為可以指導(dǎo)美國(guó)企業(yè)管理改革的管理理論。20世紀(jì)80年代以來，美國(guó)管理界接連出現(xiàn)四部關(guān)于企業(yè)文化的重要著作，被稱為企業(yè)管理新潮流的“四重奏”。這四部著作分別是（1）威廉·大內(nèi)著的《Ｚ理論——美國(guó)企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。作者在美日對(duì)比基礎(chǔ)上詳盡剖析了美國(guó)“A型”模式和日本“J型”模式，進(jìn)而為美國(guó)企業(yè)構(gòu)劃了一個(gè)兼有美日所長(zhǎng)的“Z型文化”新模式：長(zhǎng)期或終身雇傭制；長(zhǎng)期考核和逐級(jí)晉升制；培養(yǎng)能適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能人才；集體研究與個(gè)人負(fù)責(zé)相結(jié)合的決策；樹立員工平等觀念；企業(yè)以價(jià)值觀為首要目標(biāo)。[4]（2）查理德·帕斯卡爾和安東·尼阿索斯合著的《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》。該書最大貢獻(xiàn)在于提出了企業(yè)成功不可忽視的七個(gè)變量（“麥肯齊7S框架”），即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制、人員、作風(fēng)、技能、共同的價(jià)值觀，這7個(gè)方面是導(dǎo)致企業(yè)成功不可缺少的因素，其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制是“硬”性的；作風(fēng)、人員、技能和共同的價(jià)值觀，則是“軟”性的，認(rèn)為美國(guó)企業(yè)比較重視前者，日本企業(yè)則特別重視后者，注意到“來自我們社會(huì)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，這種轉(zhuǎn)變使人們對(duì)企業(yè)抱有另外的期望，并想從工作本身尋求另外的意義”，日本企業(yè)充滿活力、人文色彩濃厚的根源即在于此。[5]（3）泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪合著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》。這是第一部把企業(yè)文化作為系統(tǒng)理論加以研究的著作。作者認(rèn)為，企業(yè)文化理論體系包括企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、儀式和文化網(wǎng)絡(luò)五要素，其核心是價(jià)值觀。書中響亮地提出了“杰出而成功的公司大都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化”的命題。全書從企業(yè)表層外部環(huán)境到中層組織系統(tǒng)、企業(yè)制度再到深層價(jià)值觀念和心理態(tài)度，作了生動(dòng)而全面的闡述，有較強(qiáng)的權(quán)威性。（4）托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼合著的《尋求優(yōu)勢(shì)——美國(guó)成功公司的經(jīng)驗(yàn)》（又譯為《成功之路》）。[3]

通過對(duì)全美62家最成功企業(yè)的調(diào)查和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，作者歸納出美式企業(yè)文化八大特征：樂于采取行動(dòng)，接近顧客；自主和企業(yè)家精神；通過發(fā)揮人的因素來提高生產(chǎn)率；領(lǐng)導(dǎo)身體力行，以價(jià)值準(zhǔn)則為動(dòng)力；發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短；簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)與層次；寬嚴(yán)相濟(jì)，張馳結(jié)合。這8條似無驚人之處，但無疑都是以人為中軸的，彼得斯后來將上述八原則進(jìn)一步提煉成三項(xiàng)：“面向顧客”、“不斷創(chuàng)新”和“以人為核心”足以說明這一點(diǎn) [7]。到1985年美國(guó)的托馬斯·彼得斯和南?！W斯汀又推出了新作《贏得優(yōu)勢(shì)》。這幾本書以其全新的思路、生動(dòng)的例證、獨(dú)到的見解和精辟的論述，闡述了企業(yè)文化的理論。其后，日本和西歐各國(guó)也紛紛致力于企業(yè)文化的研究，由此逐漸促進(jìn)了企業(yè)文化理論的形成和發(fā)展。三 企業(yè)文化的作用

企業(yè)文化對(duì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用具體體現(xiàn)為其所具有的四大功能：凝聚功能。

企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊(duì)伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)。企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個(gè)集體與個(gè)人雙贏的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大的凝聚力。否則的話，企業(yè)凝聚力的形成只能是一種幻想。以華為的企業(yè)文化為例，華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識(shí)是資本”的假設(shè)，“智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素”的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配系統(tǒng)保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與公司之間的相互利益關(guān)系。從而形成文化對(duì)華為人的行為的牽引和約束。

2導(dǎo)向功能。

導(dǎo)向包括價(jià)值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向。企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)精神，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。企業(yè)文化創(chuàng)新尤其是觀念創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言是首要的。無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續(xù)10年保持行業(yè)市場(chǎng)占有率第一的成績(jī)，其內(nèi)在原因是企業(yè)持久的創(chuàng)新能力。該集團(tuán)提出并實(shí)施了“觀念比資金更重要”的模式，認(rèn)為觀念是產(chǎn)生生產(chǎn)力和利潤(rùn)的源泉；隨著市場(chǎng)的變化發(fā)展，該企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中確立并有效貫徹了重視危機(jī)憂患的“末日觀念”，以人為本的“人力與人才觀念”，以消費(fèi)者認(rèn)可為目標(biāo)的“市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)”觀念。在構(gòu)成企業(yè)文化的諸多要素中，價(jià)值觀念是決定企業(yè)文化特征的核心和基礎(chǔ)，企業(yè)必須對(duì)此給予足夠的重視并使之不斷創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)。激勵(lì)功能。

激勵(lì)是一種精神力量和狀態(tài)。企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向能夠起到 [6]

精神激勵(lì)的作用，將職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經(jīng)營(yíng)能力。例如美國(guó)通用電氣公司對(duì)員工設(shè)定了很高的任務(wù)目標(biāo)，但是在業(yè)績(jī)考核方面卻不僅以是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，而且將指標(biāo)與去年同期比較，若沒有完成指標(biāo)，會(huì)充分考慮造成指標(biāo)沒有完成的原因，是環(huán)境因素還是個(gè)人問題。如果是個(gè)人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進(jìn)步，并且以正面獎(jiǎng)賞的形式對(duì)員工在成長(zhǎng)的過程中遭遇的挫折進(jìn)行鼓勵(lì)。不像有些企業(yè)那樣員工一犯錯(cuò)誤就對(duì)其進(jìn)行懲罰，這樣就有效地保護(hù)了員工的創(chuàng)新精神。因此通用電氣的高指標(biāo)不僅僅是一種考核標(biāo)準(zhǔn)更是一種激勵(lì)手段。是約束功能。

企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對(duì)那些不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動(dòng)性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責(zé)任感和使命感。

如1995年LG電子(惠州)有限公司成立之初，各部門內(nèi)部工作流程及相互協(xié)作均無現(xiàn)成的模式，在生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生了大量問題。公司各部門僅按自己的業(yè)務(wù)范圍制定規(guī)章制度，各輔助部門對(duì)生產(chǎn)支援工作缺乏積極主動(dòng)的意識(shí)，員工對(duì)經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)及品質(zhì)的管理都缺乏完整的概念。針對(duì)這種情況，公司開展了“生產(chǎn)早期安定化”SUPERA活動(dòng)。這一活動(dòng)為實(shí)現(xiàn)公司管理水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)的提高做出了突出的貢獻(xiàn)。此后，又以品質(zhì)改善為主題，開展了“96我的提案”活動(dòng)以及以診治當(dāng)時(shí)生產(chǎn)過程中存在的各種影響品質(zhì)的問題為目標(biāo)的全方位的質(zhì)量改進(jìn)運(yùn)動(dòng)。公司也開始起用新口號(hào)——“品質(zhì)靠你、靠我、靠大家”。經(jīng)過一年多的品質(zhì)革新活動(dòng)，公司產(chǎn)品品質(zhì)有了很大的提高，在同年12月韓國(guó)LG電子總部的SUPERA’97TEAM決賽中獲銀獎(jiǎng)。

四 心得

可以這樣理解，企業(yè)文化作為一種亞文化，它是一種組織文化，是企業(yè)這樣一種組織創(chuàng)造的文化，它所包含的共同的目標(biāo)、共同的價(jià)值觀念體系、共同的行為準(zhǔn)則、共同的組織機(jī)構(gòu)和制度以及物質(zhì)文化，都為這樣一個(gè)組織所特有，是區(qū)別于其它組織的個(gè)性特征；企業(yè)文化是一種經(jīng)濟(jì)文化，它的文化式樣和內(nèi)涵都具有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)性，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)與文化一體化發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)全體職工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐漸形成的，遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和要求，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，而產(chǎn)生和發(fā)展起來的一種文化形態(tài)；企業(yè)文化是一種管理文化，它是企業(yè)管理理論和管理實(shí)踐發(fā)展的必然產(chǎn)物，是在經(jīng)驗(yàn)主義管理、科學(xué)管理和行為科學(xué)管理基礎(chǔ)上逐步產(chǎn)生的最新的管理理論，是管理發(fā)展到文化這一更深層次的結(jié)果，是一種以企業(yè)管理為主導(dǎo)的、追求和力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種文化形態(tài)。

五 案例

柯達(dá)“包容性文化”

在眾多全球500強(qiáng)實(shí)施多元化用人浪潮中，柯達(dá)、花旗、GE、IBM、歐萊雅、雀巢等各領(lǐng)域的巨頭都成為勝者。而柯達(dá)卻早已不滿足于多元化，更搶先邁出了“超多元化”的腳步——在公司內(nèi)部建立“包容性文化”。

包容性文化的含義是指，在多元化(Diversity)所涵蓋的民族、性別、宗教與信仰、國(guó)家與地區(qū)、殘疾等因素的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)“每個(gè)人”，認(rèn)為“一個(gè)人就是一種文化”，這是一種完全以員工為出發(fā)點(diǎn)的文化，強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人(而這也正是柯達(dá)核心價(jià)值觀的第一條)?？逻_(dá)的多元化文化已經(jīng)向包容性文化邁進(jìn)，已經(jīng)不僅僅表現(xiàn)在不同膚色、文化等的員工在一起共事，而是表現(xiàn)在柯達(dá)會(huì)接受各種不同的思維方式、行為方式，只要思維、行為與工作方式的革新都是為了實(shí)現(xiàn)柯達(dá)的目標(biāo)，爭(zhēng)取事業(yè)的成功?！澳阕约壕褪且环N文化”——柯達(dá)的包容性文化創(chuàng)建計(jì)劃的宏偉目標(biāo)就是要告訴每一名員工這點(diǎn)并在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)。每個(gè)人的觀點(diǎn)應(yīng)該被公司聽到、尊重、支持乃至于實(shí)施，每個(gè)人的聲音在團(tuán)隊(duì)里都是不同的聲音，是不可缺少的聲音——這就是柯達(dá)的“包容性”文化要達(dá)到的境界。

現(xiàn)在，柯達(dá)正在著手創(chuàng)建“包容性”的用人環(huán)境，更加讓每一名員工感到自己在受尊重的氛圍中工作，每個(gè)員工的觀點(diǎn)都能夠被柯達(dá)包容性的文化聽到、尊重、支持乃至實(shí)施，在團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都能夠感受到自己觀點(diǎn)的重要性。在尊重個(gè)人價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，升華提高，實(shí)現(xiàn)每一名員工的價(jià)值。

以前，衡量多元化的成績(jī)，可能會(huì)有一些指標(biāo)，如團(tuán)隊(duì)中有多少不同文化背景、不同膚色的員工。而在包容性文化中，衡量經(jīng)理的業(yè)績(jī)則要看他是否營(yíng)造了包容性的氛圍來尊崇“每個(gè)人就是一種文化”并聆聽每一個(gè)人的聲音。

第五篇：企業(yè)文化與企業(yè)精神作業(yè)

海爾集團(tuán)——企業(yè)文化和企業(yè)精神

摘要：21世紀(jì)，隨著全球化的進(jìn)程加快，一個(gè)企業(yè)想要立足世界，也變得越來越困難。因此，只有凝聚了優(yōu)秀的企業(yè)精神的企業(yè)，才有在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天取得成功的可能。而這一點(diǎn)，海爾集團(tuán)做到了，所以它能從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2010年?duì)I業(yè)額1357億元的全球化集團(tuán)公司。那么，海爾集團(tuán)是如何做到的呢？這就要從它的企業(yè)文化和企業(yè)精神談起。

關(guān)鍵詞：海爾 企業(yè) 文化 精神

企業(yè)文化到底是什么呢？我們可以用幾個(gè)詞來概括：價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神和道德規(guī)范。由此可以看出，企業(yè)精神是企業(yè)文化的重要組成部分。海爾的企業(yè)精神是什么呢？那就是創(chuàng)新。創(chuàng)新讓海爾集團(tuán)保持了一種適應(yīng)每一個(gè)年代的朝氣。創(chuàng)新之道就是“海爾之道”，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺(tái)，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成人單合一的雙贏文化。正是秉承這種創(chuàng)新之道，以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界。海爾的創(chuàng)新分為三各方面；技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新。

技術(shù)創(chuàng)新：海爾累計(jì)申請(qǐng)專利1萬多項(xiàng)，居中國(guó)家電企業(yè)榜首，并率先實(shí)現(xiàn)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的零突破。海爾累計(jì)已經(jīng)參與了61項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的起草，其中27項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施。海爾通過標(biāo)準(zhǔn)輸出，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的出口。

服務(wù)創(chuàng)新：海爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，并與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行充分的融合，以“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)融合”創(chuàng)出第一時(shí)間滿足用戶第一需求的競(jìng)爭(zhēng)力?！疤摼W(wǎng)”指互聯(lián)網(wǎng)，通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)形成用戶黏度；“實(shí)網(wǎng)”指營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，第一時(shí)間送達(dá)用戶滿意。

體制創(chuàng)新：改變傳統(tǒng)企業(yè)以產(chǎn)品為中心的發(fā)展模式，實(shí)施以用戶為中心的即需即供大規(guī)模定制，實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”和“零應(yīng)收”。在流動(dòng)資金零貸款的基礎(chǔ)上，海爾CCC（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)）達(dá)到負(fù)的10天。正是有了這些創(chuàng)新，才讓海爾在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。海爾的成功，也讓我們看到了一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的典范，這種優(yōu)秀是指它優(yōu)秀的企業(yè)文化。海爾的企業(yè)文化的發(fā)展是分階段的，它以十年為一個(gè)階段。第一個(gè)十年：從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。

第二個(gè)十年：1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開始聚焦國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。作為中華民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。第三個(gè)十年：遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一 速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述?！叭藛魏弦弧笔鞘侄?，“速?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

正是這種階段性的文化發(fā)展方向，讓海爾企業(yè)文化越來越適應(yīng)時(shí)代的變化。

海爾的取勝之道在于：順應(yīng)時(shí)代潮流，能夠堅(jiān)持創(chuàng)新精神，擁有優(yōu)秀獨(dú)特的企業(yè)文化。而這正是中國(guó)其他中小企業(yè)所欠缺的，它們大多是一成不變或者是目標(biāo)不明確，導(dǎo)致它們無法去適應(yīng)這個(gè)多變的社會(huì)，以至于不能取得比較大的發(fā)展。因此在我看來，一個(gè)企業(yè)想要有較大的發(fā)展，首先要有一個(gè)確定的目標(biāo)，其次要有一種企業(yè)精神，最后則要建立一種自己獨(dú)特的企業(yè)文化。