第一篇：沙漠求生的案例與答案

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情景游戲--沙漠求生

游戲情景介紹：

八月上旬某一天的上午十點(diǎn)鐘。你乘坐的飛機(jī)迫降在美國亞里桑納州索納拉大沙漠中。飛行員已經(jīng)遇難，其他人均未受傷，機(jī)身嚴(yán)重毀壞，將會著火燃燒 你在飛機(jī)迫降前已獲知，飛機(jī)迫降地點(diǎn)距離原定目標(biāo)位置100公里左右，離飛機(jī)迫降點(diǎn)大約80公里附近有個村落

你所在的沙漠相當(dāng)平坦，除了偶見一些仙人掌外，可說是一片不毛之地，日間溫度約45℃。你們穿著T恤、短褲和教練鞋，每個人都帶有手帕。你們總共有50美圓現(xiàn)金、一盒煙和一支圓珠筆

飛機(jī)即將燃燒，機(jī)上有15件物品，性能良好，現(xiàn)要求你們對這些物品按重要性排序，如果只能搶救出其中的5項(xiàng)，你們會選擇什么？

首先是個人分別單獨(dú)將這些物品按對你生存的重要性排序，不得與其他人討論，時間為5分鐘

然后你將把你的排序情況與小組其他人員進(jìn)行討論，并得出小組一致同意的“排序”。這一步驟時間為10分鐘

機(jī)上幸存者與你們組人數(shù)相同。假設(shè)大家選擇共進(jìn)退，不會分開各走各路

機(jī)上物品清單：

1：手電筒（4節(jié)電池大小）2：迫降區(qū)的地圖 3：每人一公升水 4：降落傘（紅白相間）5：每人一副太陽鏡 6：指南針

7：手槍和6發(fā)子彈

8：書——《沙漠里能吃的動物》 9：塑料雨衣 10：每人一件外套 11：1升伏特加酒 12：急救箱 13：折刀

14：一瓶鹽片(1000片)15：化妝鏡

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重要性排名 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

物品編號

正確的選擇決定一個人的命運(yùn)

正確的思維決定一個項(xiàng)目的成敗

正確的決策決定一個團(tuán)隊(duì)的興衰

根據(jù)您選定的最重要的前5項(xiàng)物品編號

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根據(jù)下表對應(yīng)關(guān)系，累加得分

物品編號 1 2 3 4 5 6 7 8

?15～25分 優(yōu)異

?26～32分 優(yōu)良

?33～45分 良好

?46～55分平平

?56～64分 有少許生還希望?65分 沒有生還希望

得分 4 12 3 5 9 11 8 13

物品編號 9 10 11 12 13 14 15

得分 7 2 14 10 6 15 1

資料整理__華商吧(百度一下:華商吧)一．等待救援

–因?yàn)榭萍既招略庐?，飛機(jī)失事后可能很快就有救援,茫茫沙漠，如果錯過了可能就失去了獲救機(jī)會 二．維持生命

–也有可能要等待一段較長的時間才能獲得救援,所以在等待期間要盡可能地延長生命,保護(hù)好自己 三．自行逃生

–沙漠中面對酷熱、沙暴,自行逃生基本是不可能的,即使是酷熱后的傍晚或夜間（白天的酷熱煎熬，脫水已有些嚴(yán)重，晝夜的溫差和無助），所以放在最后

沙漠生存訓(xùn)練：關(guān)于團(tuán)隊(duì)的反思

沙漠求生，是個人的生存機(jī)會更高，還是團(tuán)隊(duì)生存機(jī)會更高？大多數(shù)人的直觀判斷應(yīng)該是后者。團(tuán)隊(duì)決策能夠集思廣益，降低個人決策的風(fēng)險。正所謂“人多力量大”。沙漠生存訓(xùn)練的游戲讓我們重新反思團(tuán)隊(duì)決策的優(yōu)勢與可能出現(xiàn)的更大風(fēng)險。

這是一個關(guān)于沙漠幸存者的生存游戲。一架飛機(jī)迫降于酷日炎炎的沙漠中，機(jī)組成員全部遇難。作為幸存者，“我們”迫降在離預(yù)定著陸定點(diǎn)100公里左右的沙漠之中。

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飛機(jī)迫降前，飛行員已經(jīng)把飛行計劃交給了空中交通控制中心，并告訴我們距離迫降地點(diǎn)115公里之外，有一個村莊。幸存的我們必須在最短的時間中，從飛機(jī)里搶救出15件物品。15件物品包括：手電筒和電池、水果刀、地圖、急救箱、紅色和白色降落傘、水、太陽鏡、大衣、化妝鏡、手槍??任務(wù)要求根據(jù)這15件物品對生存的重要性進(jìn)行排序。首先是個人單獨(dú)排序，然后是小組排序。小組排序要求所有成員都必須參與意見，并達(dá)成共識。在小組達(dá)成共識的過程中，不允許投票，不允許拋硬幣。最后教授會給出專家排序的標(biāo)準(zhǔn)答案，越接近專家排序結(jié)果的，生存機(jī)會越高。

仔細(xì)看一下?lián)尵惹鍐沃械?5件物品，降落傘、化妝鏡、大衣等物品等待救援用的，而地圖、水果刀、手槍是和尋求救援有關(guān)，于是在小組排序中，大家激烈爭論的焦點(diǎn)圍繞著“留在原地等待救援”還是“走出去尋找最近的村莊”展開。這樣的決策被我們戲稱為是“等死”還是“找死”。一番激烈的爭論之后，每一個小組都交出了個人和團(tuán)隊(duì)的排序結(jié)果，教授也公布了專家排序的標(biāo)準(zhǔn)：留在原地等待救援是最優(yōu)的選擇。

簡單的算術(shù)計算得出個人排序、小組排序與專家排序的差值。大多數(shù)人的個人排序結(jié)果都不如小組的排序結(jié)果的生存機(jī)會更大，也就是說，大多數(shù)人的生存都獲益于團(tuán)隊(duì)的決策。但是也有反面

資料整理__華商吧(百度一下:華商吧)的例子：在個人排序中選擇了“等待救援”正確決策，但是在團(tuán)隊(duì)決策的過程中，個人的意見屈從于團(tuán)隊(duì)的決策，與大家一起走出去尋找最近的村莊。在酷熱的沙漠中行走，選擇走出去“找死”的人最多撐不過兩個小時。

在小組排序的過程中，形成團(tuán)隊(duì)共識是一件很困難的事。共識并不是一致同意，也不是大部分同意，而在在充分溝通和討論的基礎(chǔ)上，達(dá)到一個所有人都可以接受的程度，并形成大家都能支持的提案。共識不一定是所有人都同意，而是共同接受，這其中包括妥協(xié)。與個人決策相比，團(tuán)隊(duì)決策的集思廣議在一定程度上可以降低風(fēng)險，但是如果所有人達(dá)成的共識是選擇了一個錯誤的方向，團(tuán)隊(duì)決策的冒險傾向更強(qiáng)，而大多數(shù)人趨向于一致的意見壓力，很可能會遏制那些與眾不同但可能是正確的意見。在面對問題時，是選擇團(tuán)隊(duì)決策、個人決策，還是專家決策，這樣的選擇里沒有最優(yōu)，只有適用。

第二篇：《沙漠求生記》讀后感

當(dāng)細(xì)細(xì)品完一本名著后，一定有很多值得分享的心得吧，是時候?qū)懸黄x后感好好記錄一下了。為了讓您不再為寫讀后感頭疼，下面是小編為大家收集的《沙漠求生記》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

從無人島上生還回來的列奧跟著叔叔和寶羅去埃及旅行。他們?nèi)ゼ猩腺I東西的時候，叔叔耍寶表演翻跟斗，結(jié)果不僅把錢包甩了出來，還撞到了旁邊的路人，被路人教訓(xùn)了一頓。第二天，他們租了一只駱駝進(jìn)入沙漠，沒想到還是在沙漠中迷路了。叔叔在這樣的困境中教會了列奧如何在沙漠中辨別方向，以及如何在沙漠中取得水。一個星期以后，他們幸運(yùn)地找到了綠洲。列奧和叔叔用綠洲里樹的葉子造了一間小房子，并把鏡子掛在了一棵樹上，希望用鏡子反射太陽光的方法能告訴經(jīng)過附近的人們幫助他們。幸運(yùn)的是，一天以后，一支路過的駱駝商隊(duì)發(fā)現(xiàn)了他們，并把他們安全地送到了市區(qū)里。叔叔和列奧平安地離開了沙漠。

通過讀了這個故事，我明白了在沙漠里求生是非常困難的。我們在進(jìn)入沙漠以前一定要做好充分的準(zhǔn)備。水在沙漠中是比鉆石更珍貴的東西，一定要帶充足不能浪費(fèi)。如果在沙漠中遇到缺水的'情況，一定不要慌，要運(yùn)用沙漠中的求生知識解決困難，盡快找到沙漠中的綠洲。同時，遇到困難一定要想辦法讓同在沙漠中的人們知道或者聯(lián)系救援隊(duì)尋求幫助。沙漠旅行是有一定風(fēng)險的，我們一定要做好萬全的準(zhǔn)備。

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6.《我的出生記》讀后感

7.寫沙漠的成語

8.沙漠奇遇故事

9.快樂-學(xué)生記事作文

第三篇：分享一個經(jīng)典面試題目--沙漠求生

情景介紹：

八月上旬某一天的上午十點(diǎn)鐘。你乘坐的飛機(jī)迫降在美國亞里桑納州索納拉大沙漠中。飛行員已經(jīng)遇難，其他人均未受傷，機(jī)身嚴(yán)重毀壞，將會著火燃燒

你在飛機(jī)迫降前已獲知，飛機(jī)迫降地點(diǎn)距離原定目標(biāo)位置100公里左右，離飛機(jī)迫降點(diǎn)大約80公里附近有個村落

你所在的沙漠相當(dāng)平坦，除了偶見一些仙人掌外，可說是一片不毛之地，日間溫度約45℃。你們穿著T恤、短褲和教練鞋，每個人都帶有手帕。你們總共有50美圓現(xiàn)金、一盒煙和一支圓珠筆

飛機(jī)即將燃燒，機(jī)上有15件物品，性能良好，現(xiàn)要求你們對這些物品按重要性排序，如果只能搶救出其中的5項(xiàng)，你們會選擇什么？

首先是個人分別單獨(dú)將這些物品按對你生存的重要性排序，不得與其他人討論，時間為5分鐘

然后你將把你的排序情況與小組其他人員進(jìn)行討論，并得出小組一致同意的“排序”。這一步驟時間為10分鐘

機(jī)上幸存者與你們組人數(shù)相同。假設(shè)大家選擇共進(jìn)退，不會分開各走各路

機(jī)上物品清單：

1：手電筒（4節(jié)電池大?。?/p>

2：迫降區(qū)的地圖

3：每人一公升水

4：降落傘（紅白相間）

5：每人一副太陽鏡

6：指南針

7：手槍和6發(fā)子彈

8：書——《沙漠里能吃的動物》

9：塑料雨衣

10：每人一件外套

11：1升伏特加酒

12：急救箱

13：折刀

14：一瓶鹽片(1000片)

15：化妝鏡

重要性排名

8物品編號

5正確的選擇決定一個人的命運(yùn)

正確的思維決定一個項(xiàng)目的成敗

正確的決策決定一個團(tuán)隊(duì)的興衰

根據(jù)您選定的最重要的前5項(xiàng)物品編號

根據(jù)下表對應(yīng)關(guān)系，累加得分

物品編號 得分4123591181

3?15～25分

優(yōu)異

?26～32分

優(yōu)良

?33～45分

良好

?46～55分

平平

?56～64分

有少許生還希望

?65分

沒有生還希望

一．等待救援物品編號9 10 11 12 13 14 15得分7 2 14 10 6 15

1–因?yàn)榭萍既招略庐?，飛機(jī)失事后可能很快就有救援,茫茫沙漠，如果錯過了可能就失去了獲救機(jī)會

二．維持生命

–也有可能要等待一段較長的時間才能獲得救援,所以在等待期間要盡可能地延長生命,保護(hù)好自己

三．自行逃生

–沙漠中面對酷熱、沙暴,自行逃生基本是不可能的,即使是酷熱后的傍晚或夜間（白天的酷熱煎熬，脫水已有些嚴(yán)重，晝夜的溫差和無助），所以放在最后

沙漠生存訓(xùn)練：關(guān)于團(tuán)隊(duì)的反思

沙漠求生，是個人的生存機(jī)會更高，還是團(tuán)隊(duì)生存機(jī)會更高？大多數(shù)人的直觀判斷應(yīng)該是后者。團(tuán)隊(duì)決策能夠集思廣益，降低個人決策的風(fēng)險。正所謂“人多力量大”。沙漠生存訓(xùn)練的游戲讓我們重新反思團(tuán)隊(duì)決策的優(yōu)勢與可能出現(xiàn)的更大風(fēng)險。

這是一個關(guān)于沙漠幸存者的生存游戲。一架飛機(jī)迫降于酷日炎炎的沙漠中，機(jī)組成員全部遇難。作為幸存者，“我們”迫降在離預(yù)定著陸定點(diǎn)100公里左右的沙漠之中。

飛機(jī)迫降前，飛行員已經(jīng)把飛行計劃交給了空中交通控制中心，并告訴我們距離迫降地點(diǎn)115公里之外，有一個村莊。幸存的我們必須在最短的時間中，從飛機(jī)里搶救出15件物品。15件物品包括：手電筒和電池、水果刀、地圖、急救箱、紅色和白色降落傘、水、太陽鏡、大衣、化妝鏡、手槍??任務(wù)要求根據(jù)這15件物品對生存的重要性進(jìn)行排序。首先是個人單獨(dú)排序，然后是小組排序。小組排序要求所有成員都必須參與意見，并達(dá)成共識。在小組達(dá)成共識的過程中，不允許投票，不允許拋硬幣。最后教授會給出專家排序的標(biāo)準(zhǔn)答案，越接近專家排序結(jié)果的，生存機(jī)會越高。

仔細(xì)看一下?lián)尵惹鍐沃械?5件物品，降落傘、化妝鏡、大衣等物品等待救援用的，而地圖、水果刀、手槍是和尋求救援有關(guān)，于是在小組排序中，大家激烈爭論的焦點(diǎn)圍繞著“留在原地等待救援”還是“走出去尋找最近的村莊”展開。這樣的決策被我們戲稱為是“等死”還是“找死”。一番激烈的爭論之后，每一個小組都交出了個人和團(tuán)隊(duì)的排序結(jié)果，教授也公布了專家排序的標(biāo)準(zhǔn)：留在原地等待救援是最優(yōu)的選擇。簡單的算術(shù)計算得出個人排序、小組排序與專家排序的差值。大多數(shù)人的個人排序結(jié)果都不如小組的排序結(jié)果的生存機(jī)會更大，也就是說，大多數(shù)人的生存都獲益于團(tuán)隊(duì)的決策。但是也有反面的例子：在個人排序中選擇了“等待救援”正確決策，但是在團(tuán)隊(duì)決策的過程中，個人的意見屈從于團(tuán)隊(duì)的決策，與大家一起走出去尋找最近的村莊。在酷熱的沙漠中行走，選擇走出去“找死”的人最多撐不過兩個小時。

在小組排序的過程中，形成團(tuán)隊(duì)共識是一件很困難的事。共識并不是一致同意，也不是大部分同意，而在在充分溝通和討論的基礎(chǔ)上，達(dá)到一個所有人都可以接受的程度，并形成大家都能支持的提案。共識不一定是所有人都同意，而是共同接受，這其中包括妥協(xié)。與個人決策相比，團(tuán)隊(duì)決策的集思廣議在一定程度上可以降低風(fēng)險，但是如果所有人達(dá)成的共識是選擇了一個錯誤的方向，團(tuán)隊(duì)決策的冒險傾向更強(qiáng)，而大多數(shù)人趨向于一致的意見壓力，很可能會遏制那些與眾不同但可能是正確的意見。

在面對問題時，是選擇團(tuán)隊(duì)決策、個人決策，還是專家決策，這樣的選擇里沒有最優(yōu)，只有適用。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的試題從形式上而言，可以分為以下五種：

（1）開放式問題

其答案的范圍可以很廣，很寬。主要考查考生們思考問題是否全面、是否有針對性，思路是否清晰，是否有新的觀點(diǎn)和見解。例如：你認(rèn)為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)?關(guān)于此問題，考生可以從很多方面，如領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力、領(lǐng)導(dǎo)的才能、領(lǐng)導(dǎo)的親和取向、領(lǐng)導(dǎo)的管理取向等來回答。對考官來講，這種題容易出，但不容易對考生進(jìn)行評價，因?yàn)榇祟悊栴}不太容易引起考生之間的爭辯，所測查考生的能力范

圍較為有限。

（2）兩難問題

是讓考生在兩種互有利弊的答案中選擇其中的一種。主要考查考生分析能力、語言表達(dá)能力以及說服力等。例如，你認(rèn)為以工作為取向的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)還是以人為取向的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)?此類問題對考生而言，既通俗易懂，又能夠引起充分的辯論；對于考官而言，不但在編制題目方面比較方便，而且在評價考生方面也比較有效。但是，此種類型的題目需要注意的是兩種備選答案都具有同等程度的利弊，不存在其中一個答案比另一個答案有明顯的選擇性優(yōu)勢。

（3）多項(xiàng)選擇問題

是讓考生在多種備選答案中選擇其中有效的幾種或?qū)溥x答案的重要性進(jìn)行排序。主要考查考生分析問題、抓住問題本質(zhì)等各方面的能力。例如：

1994年元月14日，你被調(diào)到某旅游飯店當(dāng)總經(jīng)理，上任后發(fā)現(xiàn)1993年第四季度沒有完成上級下達(dá)的利潤指標(biāo)，其原因是該飯店存在著許多影響利潤指標(biāo)完成的問題，它們是：

①食堂伙食差、職工意見大，餐飲部飲食缺乏特色，服務(wù)又不好，對外賓缺乏吸引力，造成外賓到其他飯店就餐；

②分管組織人事工作的黨委副書記調(diào)離一月余，人事安排無專人負(fù)責(zé)，不能調(diào)動職工積極性；

③客房、餐廳服務(wù)人員不懂外語，接待國外旅游者靠翻譯；

④服務(wù)效率低，客房掛出“盡快打掃”門牌后，仍不能及時把房間整理干凈，旅游外賓意見很大，紛紛投宿其他飯店；

⑤商品進(jìn)貨不當(dāng)，造成有的商品脫銷，有的商品積壓；

⑥總服務(wù)臺不能把市場信息、客房銷售信息、財務(wù)收支信息、客人需求和意見等及時地傳給總經(jīng)理及客房部等有關(guān)部門；⑦旅游旺季不敢超額訂房，生怕發(fā)生糾紛而影響飯店聲譽(yù)；

⑧飯店對上級的報告中有弄虛作假、夸大成績、掩蓋缺點(diǎn)的現(xiàn)象，而實(shí)際上確定的利潤指標(biāo)根本不符合本飯店實(shí)際情況；⑨倉庫管理混亂，吃大鍋飯，物資堆放不規(guī)則，失竊嚴(yán)重；

⑩任人唯親，有些局、公司干部的無能子女被安排到重要的工作崗位上。

請問：上述10項(xiàng)因素中，哪三項(xiàng)是造成去年第四季度利潤指標(biāo)不能完成的主要原因（只準(zhǔn)列舉三項(xiàng)）?請陳述你的理由。此種類型的題目對于評價者來說，出題難度較大，但有利于揭示考生各個方面的能力和人格特點(diǎn)。

（4）操作性問題

這是給材料、工具或道具，讓考生利用所給的材料制造出一個或一些考官指定的物體來。主要考查考生的能動性、合作能力以及在一項(xiàng)實(shí)際操作任務(wù)中所充當(dāng)?shù)慕巧攸c(diǎn)。

此類問題，考查考生的操作行為比其他類型的問題要多一些，情景模擬的程度要大一些，但考查語言方面的能力則較少，必須充分地準(zhǔn)備需要用到的一切材料，對考官和題目的要求都比較高。

（5）資源爭奪問題

此類問題適用于指定角色的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，是讓處于同等地位的考生就有限的資源進(jìn)行分配，從而考查考生的語言表達(dá)能力、概括或總結(jié)能力、發(fā)言的積極性和反應(yīng)的靈敏性等。如讓考生擔(dān)當(dāng)各個分部門的經(jīng)理并就一定數(shù)量的資金進(jìn)行分配。因?yàn)橐氆@得更多的資源，自己必須要有理有據(jù)，必須能說服他人，所以此類問題能引起考生的充分辯論，也有利于考官對考生的評價，只是對試題的要求較高。

第四篇：內(nèi)部審計案例與答案

案例一：大地電焊條公司在銷售過程中，銷售業(yè)務(wù)是按照銷售合同進(jìn)行的，當(dāng)生產(chǎn)車間產(chǎn)品完工后，填制產(chǎn)成品入庫單，驗(yàn)收合格后入庫。銷售部門根據(jù)銷售合同編制發(fā)貨通知單，分別通知倉庫發(fā)貨和運(yùn)輸部門辦理托收手續(xù)。產(chǎn)品發(fā)出后，銷售部門根據(jù)倉庫簽收后轉(zhuǎn)來的發(fā)貨通知單開具發(fā)票，并據(jù)以登記產(chǎn)成品明細(xì)賬，運(yùn)輸部門將其與銷售票一并送交財務(wù)部門，財務(wù)將其與銷售合同核對后，開具運(yùn)雜費(fèi)清單，通知出納人員辦理貨款結(jié)算，并進(jìn)行賬務(wù)處理。請點(diǎn)評此案例中的內(nèi)部控制是否健全？并指出其可能造成的影響。

案例二：背景資料

某公司審計部于2009年3月派出審計組，對子公司H公司2008財務(wù)收支進(jìn)行審計，有關(guān)資料和審計情況如下：

1.審計組對該公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行了解和測試，并在審計工作底稿中記錄了有關(guān)情況，摘錄如下：

⑴貨幣資金業(yè)務(wù)。財務(wù)專用章由專人保管，分管財務(wù)的總經(jīng)理個人印章由其授權(quán)辦公室主任梁某保管；對重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)，實(shí)行集體決策；現(xiàn)金收入及時存入銀行，特殊情況下，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究批準(zhǔn)后，方可坐支現(xiàn)金；銀行存款余額調(diào)節(jié)表由出納員李某負(fù)責(zé)定期編制。

⑵銷售與收款業(yè)務(wù)。負(fù)責(zé)主營業(yè)務(wù)收入和應(yīng)收賬款的會計張某不經(jīng)手貨幣資金；負(fù)責(zé)賒銷和審批的職員劉某不涉及銷貨業(yè)務(wù)的執(zhí)行；銷售價格、運(yùn)費(fèi)和折扣由銷售人員何某根據(jù)客戶情況進(jìn)行談判決定；應(yīng)收票據(jù)的保管和貼現(xiàn)由會計王某專門負(fù)責(zé)。

⑶材料采購與領(lǐng)用。材料采購由倉庫提出書面申請，由采購部門批準(zhǔn)并發(fā)出訂購單；采購的材料到貨時，由倉庫保管人員林某和賴某共同負(fù)責(zé)驗(yàn)收入庫；材料發(fā)出時，由生產(chǎn)部門經(jīng)批準(zhǔn)后填制一式四聯(lián)的領(lǐng)料單，倉庫發(fā)出材料后，將領(lǐng)料單分送生產(chǎn)部門、會計部門和倉庫核存。期末的盤點(diǎn)由倉庫保管人員林某和賴某共同負(fù)責(zé)進(jìn)行。

⑷設(shè)備采購與報廢。設(shè)備采購由采購部門確定需要量并提出設(shè)備購置申請書；采購的設(shè)備到貨后，由設(shè)備管理部門組織驗(yàn)收；設(shè)備驗(yàn)收合格后，由采購部門開具付款通知書，交財務(wù)部門辦理付款手續(xù)；設(shè)備報廢時，由設(shè)備管理部門提出設(shè)備報廢單，經(jīng)批準(zhǔn)報廢后，通知財務(wù)部門注銷相關(guān)賬面記錄。

2.該公司財務(wù)部門有3位員工要進(jìn)行合理分工，以承擔(dān)以下8項(xiàng)工作，分工結(jié)果要符合內(nèi)部控制制度的要求。

⑴記錄并保管總賬；⑵記錄并保管應(yīng)付賬款明細(xì)賬；⑶記錄并保管應(yīng)收賬款明細(xì)賬；⑷記錄貨幣資金日記賬；⑸記錄、填寫支票；⑹發(fā)出銷貨退回及折讓的貸項(xiàng)通知書；⑺調(diào)節(jié)銀行存款日記賬和銀行存款對賬單；⑻保管并送存現(xiàn)金收入。

二、根據(jù)上述資料，回答下列問題

1.指出該公司上述內(nèi)部控制中的缺陷，并簡要說明理由。

2.從內(nèi)部控制的角度，就上述8項(xiàng)工作如何分配給3位員工提出審計建議，并簡要說明理由。案例三：資料

XX集團(tuán)公司審計部于2003年6月派出審計組，對其子公司南華公司2002財務(wù)收支進(jìn)行審計。有關(guān)資料和審計情況如下：

（一）審計人員對該公司的內(nèi)部控制進(jìn)行了解時，發(fā)現(xiàn)如下情況：

1、倉庫發(fā)運(yùn)商品出庫時，由倉庫管理員根據(jù)顧客訂單，填制一式三聯(lián)的銷貨單。在各聯(lián)上簽章后，第一聯(lián)代發(fā)運(yùn)單，由運(yùn)輸部門依單配貨、包裝，隨貨交顧客；第二聯(lián)送會計部門記賬；第三聯(lián)按順序連同訂單一并留存?zhèn)}庫。

2、為了方便生產(chǎn)加工，驗(yàn)收后的一些材料貨物直接堆放在車間機(jī)器旁準(zhǔn)備加工。

3、財務(wù)部經(jīng)理被授權(quán)簽署支票，但由于其經(jīng)常出差，出差時便將其支票留在出納處。出納經(jīng)審核相關(guān)憑證后簽署支票。審計人員進(jìn)行了業(yè)務(wù)穿行測試，追查了兩筆業(yè)務(wù)，未發(fā)現(xiàn)出納

有貪污問題。

4、車間里堆放著一些老舊的機(jī)器設(shè)備，在固定資產(chǎn)登記卡片和明細(xì)賬上均無記錄。

（二）審計組在審計過程中，接到群眾舉報，稱“南華公司動用銀行存款80萬元支付原材料款，而這些原材料并未真正收到，存在虛構(gòu)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移資金的問題”。審計人員經(jīng)查閱銀行存款帳及相關(guān)的支付憑證，發(fā)現(xiàn)南華公司確已動用銀行存款80萬元支付給大明公司。由于大明公司遠(yuǎn)在B省，相距2千多公里，為了節(jié)省審計成本，提高工作效率，審計組決定通過有關(guān)資料來查明購買原材料業(yè)務(wù)的真實(shí)性。對于如何采用最有效的程序進(jìn)行檢查，審計組成員意見不一，甲認(rèn)為應(yīng)從向銀行函證入手進(jìn)行檢查；乙認(rèn)為應(yīng)從核對銀行對賬單入手，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表；丙認(rèn)為應(yīng)從銀行日記入手，追查賣方發(fā)票；丁認(rèn)為應(yīng)從賣方發(fā)票追查到銀行日記賬。

二、要求

（一）根據(jù)“資料

（一）”中的情況，指出該公司內(nèi)部控制存在的缺陷，并提出改進(jìn)建議。針對該公司內(nèi)部控制存在的缺陷，你認(rèn)為審計人員是否需要對該公司上述幾個方面的內(nèi)部控制進(jìn)行控制測試？請說明理由。

（二）假如你是審計組長，請你對審計人員甲、乙、丙、丁的說法分別進(jìn)行分析判斷，并決定采納哪一個審計人員的意見。

案例四：資料

A公司審計部于2008年11月派出審計組對子公司B公司2007財務(wù)收支進(jìn)行審計。有關(guān)資料和審計情況如下：

（一）審計組進(jìn)行審前調(diào)查取得了B公司2006和2007會計報表。審計人員對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表中的部分重要項(xiàng)目進(jìn)行對比計算，形成如下趨勢分析表（見表案例9-4）：

（二）審前調(diào)查時還了解到公司的以下情況：

1.在對相關(guān)內(nèi)部控制初步評價后發(fā)現(xiàn)，該公司存貨內(nèi)部控制存在重要缺陷

2.固定資產(chǎn)的主要內(nèi)容是土地、廠房和機(jī)器設(shè)備，占固定資產(chǎn)總額的90%

3.公司對外投資項(xiàng)目較多，均為3年前的投資，近3年帳戶余額均為5000萬元。

（三）A公司審計部確定重要性水平的政策是：以被審計單位資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入和利潤總額為判斷基礎(chǔ)，采用固定比率法確定，其比率分別是0.5%，1%，1.5%，5%。

（四）審計組成員李志偉受組長委托編制了審計實(shí)施方案的初稿，方案的主要內(nèi)容如下：

1.審計人員在現(xiàn)場實(shí)施審計時，要對發(fā)現(xiàn)的超出重要性水平的錯弊作出詳細(xì)記錄，編制審計工作底稿。對低于重要性水平的小額錯弊可不予關(guān)注。

2.對2007增減比例超過10%的項(xiàng)目要作為重點(diǎn)審查項(xiàng)目，包括主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本、管理費(fèi)用、利潤總額、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、在建工程和實(shí)收資本。存貨因其增長率低于10%，長期投資因其余額沒有變化，也沒有新發(fā)生業(yè)務(wù)，所以不作重點(diǎn)審查。

3.主營業(yè)務(wù)收入與應(yīng)收賬款審計：由于主營業(yè)務(wù)收入屬于利潤表項(xiàng)目，而應(yīng)收賬款屬于資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目，所以這兩個項(xiàng)目分別審計審計程序，并安排審計人員進(jìn)行。

4.由于執(zhí)行應(yīng)收賬款審計的函證程序會花費(fèi)較長時間，為了按時完成審計任務(wù)，在審計組現(xiàn)場工作開始前先由被審計單位按照審計組給定的函證格式，安排對部分大客戶進(jìn)行函證，并編制函證結(jié)果匯總分析表，在審計組進(jìn)點(diǎn)后提交給審計組。

5.固定資產(chǎn)審計：由于該公司的固定資產(chǎn)主要是土地、廠房和機(jī)器設(shè)備，且不易被貪污挪用，所以審計時主要是現(xiàn)場觀察其存在和完好狀況，并對折舊額和減值情況進(jìn)行審核和分析性復(fù)核即可，無需詳細(xì)審查。

6.管理費(fèi)用審計：由于管理費(fèi)用增加較多，應(yīng)詳細(xì)審查其費(fèi)用發(fā)生的真實(shí)性和支出內(nèi)容的合理性。

二、要求

㈠請利用“資料㈠和㈢”，按照謹(jǐn)慎性原則，確定本審計項(xiàng)目報表層次的重要性水平。

㈡請指出“資料㈣內(nèi)容1”中，對小額錯弊可不予關(guān)注的要求是否合理，并簡要說明理由。㈢請指出“資料㈣內(nèi)容2”中，對重點(diǎn)和非重點(diǎn)審查項(xiàng)目的安排是否合理，并簡要說明理由。㈣請指出“資料㈣內(nèi)容3至6”中，幾個重要項(xiàng)目的審計思路是否適當(dāng)，并簡要說明理由。㈤請針對在建工程項(xiàng)目余額增長較大的情況，提出具體的審查措施。

【第九章案例分析題1】答案

首先，入庫、供貨、裝貨等職責(zé)并沒有有效分離。入庫單和發(fā)貨單本來應(yīng)該由倉儲部門填寫，但在大地電焊條公司卻分別由生產(chǎn)部門和銷售部門填寫，這樣容易導(dǎo)致多列存貨、多計收入而不被察覺。

其次，運(yùn)輸部門沒有根據(jù)發(fā)貨單和銷售定單裝運(yùn)貨物并簽發(fā)裝運(yùn)憑證，容易導(dǎo)致漏記銷售收入。

再次，在銷售收入的內(nèi)部控制體系中，記錄主營業(yè)務(wù)收入、應(yīng)收賬款的人員應(yīng)當(dāng)分離。同時，負(fù)責(zé)主營業(yè)務(wù)收入和應(yīng)收賬款記賬的人員不能經(jīng)手貨幣資金。在本案例中，企業(yè)出納人員同時負(fù)責(zé)辦理貨款結(jié)算和賬務(wù)處理，這是極其嚴(yán)重的內(nèi)部會計控制漏洞，違反了《會計法》的規(guī)定，很容易造成貨幣資金的舞弊、銷售收入作假等行為。

【第九章案例分析題2】

1.上述內(nèi)控制度中的缺陷及理由說明：

⑴貨幣資金業(yè)務(wù)中：

①“現(xiàn)金經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究批準(zhǔn)后，可以坐支?！边`反了現(xiàn)金管理?xiàng)l例，現(xiàn)金是不能坐支的。

②“銀行存款余額調(diào)節(jié)表由出納員李某負(fù)責(zé)定期編制”違反了不相容職務(wù)分離的原則，應(yīng)該由出納以外的人員定期編制。

⑵銷售與收款業(yè)務(wù)中：“銷售價格、運(yùn)費(fèi)和折扣由銷售人員何某根據(jù)客戶情況進(jìn)行談判決定”不符合授權(quán)原則。在沒有授權(quán)下，普通的銷售人員應(yīng)無權(quán)定價。

⑶材料采購與領(lǐng)用業(yè)務(wù)中：

① 材料采購經(jīng)倉庫提出書面申請，由采購部門批準(zhǔn)并發(fā)出“訂購單”。不符合授權(quán)原則，訂購單應(yīng)由獨(dú)立采購部門之外的被授權(quán)人批準(zhǔn)。

② 采購的材料到貨時，由倉庫保管人員負(fù)責(zé)驗(yàn)收入庫。不符合實(shí)物控制原則和不相容職務(wù)分離原則，驗(yàn)收人員應(yīng)獨(dú)立于倉庫保管人員。

③ 期末材料的盤點(diǎn)由倉庫保管人員負(fù)責(zé)進(jìn)行。不符合不相容職務(wù)分離原則，存貨盤點(diǎn)應(yīng)由獨(dú)立于保管人員之外的其他部門人員定期進(jìn)行，以保證存貨的真實(shí)性。

⑷設(shè)備的采購與報廢業(yè)務(wù)中：

① 設(shè)備的采購由采購部門確定需要量，并提出購置申請書。不符合不相容職務(wù)分離原則，應(yīng)由設(shè)備使用部門提出購置申請。

② 設(shè)備的報廢由設(shè)備管理部門提出設(shè)備報廢單，經(jīng)批準(zhǔn)后，通知財務(wù)部門注銷其賬面記錄。不符合不相容職務(wù)分離原則，應(yīng)由設(shè)備使用部門提出設(shè)備報廢單。

2.審計建議分工及理由：

（1）分工情況：

①1、6、7項(xiàng)工作由總賬會計或綜合會計人員擔(dān)當(dāng)。

②2、3項(xiàng)工作由管明細(xì)賬的會計人員擔(dān)當(dāng)。

③4、5、8項(xiàng)工作由出納員擔(dān)當(dāng)。

（2）理由如下：

①按內(nèi)控制度的要求，分工總體原則應(yīng)將不相容職務(wù)恰當(dāng)劃分。

②記錄并保管總賬的應(yīng)與記錄并保管明細(xì)賬、日記賬分開，所以1與2、3項(xiàng)工作應(yīng)由不同的人承擔(dān)。

③記錄應(yīng)收賬款明細(xì)賬的人應(yīng)與發(fā)出銷售退回及折讓的貸項(xiàng)通知書的人分開，否則可能發(fā)生貪污或挪用貨款等舞弊行為，計3與6項(xiàng)應(yīng)分開。

④ 調(diào)節(jié)銀行存款日記賬和銀行存款對賬單的工作要與記錄、保管送存貨幣的工作分開，否則可能發(fā)生偷借銀行賬戶等違法行為，即7應(yīng)與4、5、8項(xiàng)工作分開。

【第九章案例分析題3】

㈠1.可能存在的缺陷及改進(jìn)措施：

⑴存在缺陷：銷售單位不應(yīng)有倉庫部門編制，也不能代替裝運(yùn)憑證，否則可能導(dǎo)致倉庫在未經(jīng)授權(quán)的情況下擅自發(fā)貨。

改進(jìn)建議：由銷售部門批準(zhǔn)顧客訂單，編制一式多聯(lián)銷售通知單，分別用于批準(zhǔn)賒銷、審批發(fā)貨、裝運(yùn)貨及向顧客開具賬單；運(yùn)輸部門須根據(jù)已批準(zhǔn)的銷售單，編制一式多聯(lián)的提貨單，提供商品已確定裝運(yùn)的證據(jù)。

⑵存在缺陷：可能存在未經(jīng)授權(quán)濫用材料和材料被盜用的風(fēng)險。

改進(jìn)建議：存放貨物的倉儲區(qū)應(yīng)與生產(chǎn)區(qū)相互獨(dú)立，限制無關(guān)人員接近；貨物驗(yàn)收后，要憑完善的發(fā)貨控制系統(tǒng)進(jìn)行領(lǐng)料加工。

⑶存在缺陷：支票的填制與審核不應(yīng)由同一人負(fù)責(zé)，否則可能導(dǎo)致未經(jīng)授權(quán)的付款。

改進(jìn)建議：財務(wù)經(jīng)理不應(yīng)將支票簽署權(quán)授予出納執(zhí)行，審核支票與填制支票的職權(quán)必須分離，且審核支票的職責(zé)應(yīng)由較高級別的職員履行。

⑷存在缺陷：固定資產(chǎn)管理制度不健全，對固定資產(chǎn)的管理與使用均有不良影響，可能造成資產(chǎn)流失。

改進(jìn)建議：固定資產(chǎn)的取得、記錄、保管、使用、維修、處置等，均應(yīng)明確劃分責(zé)任，由專門部門和專人負(fù)責(zé)。固定資產(chǎn)要定期盤點(diǎn)，并與固定資產(chǎn)卡片和明細(xì)賬定期核對。

2.審計人員不需要對該公司進(jìn)行控制測試。因?yàn)槌霈F(xiàn)以下情況之一時，可不進(jìn)行控制測試，直接實(shí)施實(shí)質(zhì)性測試：①相關(guān)的內(nèi)部控制不存在；②相關(guān)內(nèi)部控制雖然存在，但審計人員通過了解發(fā)現(xiàn)其未有效運(yùn)行；③控制測試的工作量可能大于進(jìn)行控制測試所減少的實(shí)質(zhì)性測試的工作量。而該公司上述四個方面的內(nèi)部控制存在著較嚴(yán)重的不健全和不合理的問題。因此，審計人員可以直接執(zhí)行實(shí)質(zhì)性測試，不進(jìn)行控制測試。

㈡丙的說法是正確的，應(yīng)當(dāng)采納。

在所述業(yè)務(wù)中，由于銀行存款的動用是真實(shí)存在的，故甲和乙的意見不可能發(fā)現(xiàn)所購原材料是不真實(shí)的情況。

丁所說的從賣方發(fā)票入手追查，僅對已付款而未入賬的情況是有效的。

丙所說的從銀行存款日記賬入手，查實(shí)每次付款的對應(yīng)賬戶和賣方發(fā)票。由于所述業(yè)務(wù)的性質(zhì)，如果是虛構(gòu)業(yè)務(wù)，必然無賣方發(fā)票或所附賣方發(fā)票是虛假的，按此思路即可查明。因此，丙的說法是正確的，應(yīng)當(dāng)采納。

【第九章案例分析題4】

㈠首先，分別以資產(chǎn)總額、主營業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)、利潤總額為基礎(chǔ)，對照固定比率計算重要性水平;

資產(chǎn)總額：390489×0.5%=1 952.445千元

主營業(yè)務(wù)收入：137881×1.5%=2 068.215千元

凈資產(chǎn)：280183×1%=2 801.83千元

利潤總額：44173×5%=2 208.65千元

然后，按照謹(jǐn)慎性原則，選擇上述四個可供選擇的重要性水平中最小的一個，即以1952千元作為本審計項(xiàng)目報表層次的重要性水平，或者在此基礎(chǔ)上對計算結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)修正，認(rèn)為重要性水平為1950千元或者2000千元均可。

㈡方案中的要求不合理，對于小額的錯弊也應(yīng)予以關(guān)注，一是小金額錯弊可能性質(zhì)重要，二是多個小金額錯弊累計起來可能會超出重要性水平，這些都會影響審計結(jié)論。

㈢存貨因其內(nèi)部控制有嚴(yán)重缺陷，存在重大風(fēng)險，應(yīng)作為重點(diǎn)審查項(xiàng)目。

(利潤總額，因?yàn)槭且粋€收支項(xiàng)目計算的結(jié)果，且主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本、管理費(fèi)用已作為重點(diǎn)審查項(xiàng)目，所以該項(xiàng)目也可以不作為重點(diǎn)審查項(xiàng)目，只作一般審查即可)㈣針對資料㈣內(nèi)容3-6的分析如下：

內(nèi)容3不合理。主營業(yè)務(wù)收入與應(yīng)收賬款緊密相關(guān)，屬于同一業(yè)務(wù)循環(huán)的會計事項(xiàng)，在內(nèi)部控制、相關(guān)的憑證等方面有共同之處，應(yīng)合并設(shè)計測試程序，由同一審計人員執(zhí)行。

內(nèi)容4不合理。對應(yīng)收賬款的函證不應(yīng)完全由被審單位執(zhí)行，因?yàn)榇嬖诒粚徲媶挝话醋约旱囊庠笀?zhí)行函證和報告函證結(jié)果的可能性。函證過程應(yīng)置于審計人員控制之下。

內(nèi)容5不合理。本期新增固定資產(chǎn)較多，審計時還應(yīng)對新增固定資產(chǎn)的合規(guī)性、入賬價值的正確性等進(jìn)行審查。

內(nèi)容6合理。

㈤對于在建工程的審查措施包括：

⑴調(diào)查了解在建工程增加的內(nèi)容；

⑵審查工程項(xiàng)目的合規(guī)性，看是否有立項(xiàng)依據(jù)和其他合法手續(xù)；

⑶審查工程的管理方式和管理措施，看其是否有效。

⑷審查工程的計價的正確性；

⑸審查在建工程余額的正確性；

⑹減值準(zhǔn)備的計提是否得當(dāng)。

第五篇：拓展訓(xùn)練項(xiàng)目孤島求生游戲規(guī)則與分享

拓展訓(xùn)練項(xiàng)目《孤島求生》游戲規(guī)則與分享內(nèi)容

第一節(jié) 項(xiàng)目介紹

首先需要說明的是“孤島求渡”這個項(xiàng)目和“天梯”安排在同一個半天里實(shí)屬無奈。因?yàn)槲沂窃趯懸粋€案例，要是在實(shí)際的培訓(xùn)中，不是萬不得已，不會這樣安排項(xiàng)目，因?yàn)椤肮聧u求渡”是一個非常特別的項(xiàng)目，它既有趣味性，又可以導(dǎo)致較好的培訓(xùn)效果，與學(xué)員們的工作實(shí)際聯(lián)系得十分緊密，因此有很多可以與學(xué)員分享的理念與案例，這就需要時間，如果與天梯安排在一起就無法充分回顧，這個項(xiàng)目能夠帶來的沖擊和震撼也就大打了折扣。

可是，這樣的事情還真是每天在發(fā)生，當(dāng)我有時候聽到很多培訓(xùn)師20～30分鐘就可以把這個項(xiàng)目回顧完成的時候，悲痛地?zé)o以復(fù)加。1.項(xiàng)目名稱：孤島求渡lonely island(G—G一005)。2.項(xiàng)目類別：場地科目／集體項(xiàng)目。3.場地器材；

1)正方形木盒12個(60cm×60cm×20cm)

2)長方形木盒1個(12cm×20cm×20cm)

3)正方形木盒12個(25cm×25∞×20cm)

4)木板兩條(2.5m×30cm×3cm)

5)珍珠島物品：生雞蛋兩個，筷子四根，膠帶1米，A4紙兩張，任務(wù)卡一張

6)啞人島物品：線手套4～5付，任務(wù)卡一張

7)盲人島物品：眼罩6個，羽毛球3～5個，塑料桶一個，餐巾紙一包，任務(wù)卡一張

4．人數(shù)要求：不限 5．活動時間：30分鐘 6．項(xiàng)目目標(biāo)／任務(wù)

把本隊(duì)學(xué)員分成三個小組，要求他們在規(guī)定的時間內(nèi)，按照任務(wù)卡上的要求完成各自的任務(wù)。7．培訓(xùn)目標(biāo)

1)組織結(jié)構(gòu)金字塔

2)員工沒有積極主動性怎么辦

3)中層管理者——學(xué)會聰明地做事

4)溝通障礙一旦打破會發(fā)生什么

5)良將無赫赫之功

6)突破思維定勢 8．項(xiàng)目準(zhǔn)備

1)此項(xiàng)目所需物品比較“細(xì)碎”，因此，最好按清單來準(zhǔn)備。

2)把膠帶纏繞在四根筷子上，并且要留出頭，以方便學(xué)員扯開。

3)培訓(xùn)師收好任務(wù)卡，不要讓學(xué)員事先看到。

4)鑒于越來越多的學(xué)員接觸或聽說過這個項(xiàng)目，因此，在項(xiàng)目開始前要問清是否有人做過這個項(xiàng)目，如果有，請他們保持沉默，把挑戰(zhàn)留給其他學(xué)員。第二節(jié) 項(xiàng)目布置

1．把學(xué)員帶到項(xiàng)目場地附近，面向你站成橫排，然后告訴大家：這是一個團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目，項(xiàng)目的名稱是“孤島求渡”，這個項(xiàng)目是一個非常有挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，能夠完美地做成這個項(xiàng)目的隊(duì)不多，我想知道，你們大家有沒有信心面對這個挑戰(zhàn)，克服這個困難．“有沒有?”（學(xué)員有!)這個項(xiàng)目需要把大家分成三個小組．因此請大家從隊(duì)長開始1至3報數(shù)，“報數(shù)”。2.“好，首先請數(shù)到“1”和朋友跟我走”，把他們帶到盲人島上，然后給他們布置項(xiàng)目：

“這個項(xiàng)目給大家設(shè)計的情景是這樣的，我們這個隊(duì)的所有隊(duì)員乘坐一艘大船在一條水流湍急的河上航行，正在航行的時候船出了故障沉沒了，大家不得不順?biāo)鳎桶涯銈儙讉€人漂到了這個小島上，你們腳下的木盒就是一個模擬的荒島，到了島上之后，由于你們誤食了一些野果．結(jié)果造成食物中毒，所有人的眼睛都失明了，因此在這個項(xiàng)目的過程中，你們扮演的角色是盲人，現(xiàn)在給大家發(fā)眼罩和餐巾紙”，(并示意大家眼罩的正確戴法，黑色面朝向里面，三角向下。戴眼鏡的學(xué)員要摘下眼鏡放在整理箱里，同時要求大家戴好眼罩并不準(zhǔn)再摘下來了)對大家的要求有兩條，第一個是在整個項(xiàng)目的過程中不允許摘下眼罩，因?yàn)槟銈兪敲と?，什么都看不見，請大家?wù)必遵守規(guī)則，否則這個項(xiàng)目就沒有意思了。第二，因?yàn)橹苓吺峭募钡乃?，因此大家不要擅自下島，以免發(fā)生危險。最后出于安全的考慮，請大家觀察清楚島際邊緣，如果站累了，想活動一下的話，請大家相互扶持．不要摔下島去。好，大家把眼罩戴好，從現(xiàn)在起請大家進(jìn)入角色，再也不許摘眼罩了，否則取消你參與項(xiàng)目的資格。大家先等一下，我把其他的人安排好之后會宣布項(xiàng)目開始的。

3．回到集合地點(diǎn)，“請數(shù)到‘2’的朋友跟我來”，(把大家?guī)У较鄬Π察o的地方，小聲對大家說：)“這個項(xiàng)目給大家設(shè)計的情景是這樣的．我們這個隊(duì)的所有隊(duì)員乘坐一腔大船在一條水流湍急的河上航行，正在航行的時候船出了故障沉沒了，大家不得不順?biāo)?，漂著漂著，就把你們幾個人漂到了這個小島上，你們腳下的木盒就是一個模擬的荒島，到了島上之后，由于你們誤食了一些野果，結(jié)果食物中毒，造成所有人的嗓子都不能發(fā)聲了，因?yàn)閭帽容^重，有些啞人還能發(fā)出聲音，可你們連聲音都發(fā)不出來，你們扮演的角色是啞人，在整個項(xiàng)目的過程中，你們?nèi)魏稳说淖炖锒疾荒馨l(fā)出一點(diǎn)聲音，你們相互之間無法用語言溝通，更不能與其他人用語言溝通，現(xiàn)在大家就上島，并且正式進(jìn)入角色，嘴里不能發(fā)出一點(diǎn)聲音了，請大家務(wù)必遵守規(guī)則，如果我發(fā)現(xiàn)有人違反規(guī)則，就取消他參與項(xiàng)目的資格，大家先耐心等待一下，過一會兒我會告訴大家我們的任務(wù)是什么”。

4．把數(shù)“3”的幾個人叫至項(xiàng)目場地，給大家介紹項(xiàng)目背景：“這個項(xiàng)目給大家設(shè)計的情景是這樣的，我們這個隊(duì)的所有隊(duì)員乘坐一艘大船在一條水流湍急的河上航行，正在航行的時候船出了故障沉沒了，大家不得不順?biāo)?，漂著漂著，就把你們幾個人漂到了最邊上的一個小島上，現(xiàn)在大家就上島，過一會兒我會告訴大家你們的任務(wù)是什么”。

5．請大家都安靜了，我們的項(xiàng)目馬上就要開始了，這個項(xiàng)目是一個團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目，要求大家在30分鐘后完成任務(wù)，現(xiàn)在計時開始。

6.首先上珍珠島，出示任務(wù)卡并告訴大家：

“這是你們的任務(wù)卡，在這個項(xiàng)目里面所有要求大家做的事，都清楚地寫在這上面了，請大家認(rèn)真閱讀并根據(jù)要求和規(guī)則完成任務(wù)，在整個項(xiàng)目的過程中，請大家不要向我提出問題，我也不回答大家的問題，因?yàn)?，所有要求大家做的事都寫在上面了，只要認(rèn)真閱讀就可以了”。

7.其次上啞人島，出示任務(wù)卡并告訴大家：“這是你們的任務(wù)卡，在這個項(xiàng)目里面所有要求大家做的事，都清楚地寫在這上面了，請大家認(rèn)真閱讀并根據(jù)要求和規(guī)則完成任務(wù)，在整個項(xiàng)目的過程中，請大家不要向我提出問題，我也不回答大家的問題，因?yàn)?，所有要求大家做的事都寫在上面了，只要認(rèn)真閱讀就可以了”。

8.最后，悄悄走到盲人島邊上，找到一位相對內(nèi)向，或參與度較低的學(xué)員，把任務(wù)卡塞到他／她的手中，什么話都不和他說。

9．面對三個島高聲宣布：“請大家安靜了，我們的項(xiàng)目馬上開始，這是一個團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目，叫作孤島求渡，要求大家在30分鐘內(nèi)要完成這個項(xiàng)目，現(xiàn)在我開始計時希望大家能夠順利完成項(xiàng)目”。

這一條務(wù)必要強(qiáng)調(diào)，如果你沒有幾遍地說

“這是團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目”，最后學(xué)員在沒有完成項(xiàng)目后．就會找規(guī)則的漏洞，尤其是珍珠島上的學(xué)員會說，我們以為“集中所有的人在珍珠島上”，就是我們島上幾個人呢'你的項(xiàng)目書上說得不清楚，所以，不能怨我們。第三節(jié) 項(xiàng)目的過程控制

1.在項(xiàng)目過程中培訓(xùn)師要特別關(guān)注學(xué)員的安全，防止學(xué)員從島上摔落下來，尤其是在項(xiàng)目接近尾聲的時候，絕大多數(shù)學(xué)員都集中到了同一個島上的時候，稍有不慎就會被擠到島下去，1999年曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事故，一個學(xué)員從島上被擠出來，摔倒在地，掌骨摔裂，我?guī)结t(yī)院做了處理，雖然傷得不是很嚴(yán)重，但后果嚴(yán)重，因此，培訓(xùn)師要不斷地給學(xué)員發(fā)出警示，甚至采取措施，把已經(jīng)沒有人的島的木盒拿到人多的島上來。

2．時刻關(guān)注“盲、啞”兩島的學(xué)員是否遵守規(guī)則，如果發(fā)現(xiàn)有學(xué)員偷摘眼罩或說話的行為，立刻要制止。

3．如果“珍、啞”兩島的學(xué)員有人“下水”，首先要問他們?yōu)槭裁匆滤骸霸趺茨銢]在島上呢?”如果是利用任務(wù)卡上的規(guī)則下水，則允許通過，否則令其返回。

(偶然的原因下水，也不能說不行，但是我一般不這樣做，否則，在回顧的時候，我們只能和大家分享“運(yùn)氣”的重要，而不是管理和經(jīng)營的智慧。)

4．記錄學(xué)員在完成項(xiàng)目過程中的表現(xiàn)，方便回顧。

5．無論學(xué)員是否完成項(xiàng)目，當(dāng)規(guī)定的時間到時，立刻叫停。

6．不允許學(xué)員用手抬著木板讓人走，必須是木板在木盒上搭實(shí)后才允許通過。

7．不允許學(xué)員在島與島之間傳遞任務(wù)卡。

8．制止除盲人外的其他人接觸羽毛球；制止除啞人之外的其他人接觸木板。當(dāng)發(fā)現(xiàn)他們有此行為時，立刻叫停，然后發(fā)出你的指令，如：請把羽毛球放回原地，或者請把木板回歸原位。

9．如果發(fā)現(xiàn)木板放置在了“松軟土地”上(即長方木盒)一旦有人上去后，立即叫停，然后把人和木板全部送往盲人島。

lO．項(xiàng)目開始之前，如果發(fā)現(xiàn)珍珠島上有參訓(xùn)企業(yè)的總經(jīng)理或董事長，請把他們巧妙地安排在盲人島。

11．健全人完成的第一個任務(wù)（包雞蛋）之后，該任務(wù)的質(zhì)量檢驗(yàn)放在項(xiàng)目完成之后。

第四節(jié) 項(xiàng)目回顧與分享

1．引導(dǎo)學(xué)員至回顧教室，請三個島的學(xué)員分別就坐，讓盲人坐在你的左邊，啞人在你的正面，健全人坐在你的右邊。

2．好，項(xiàng)目做完了，這個項(xiàng)目大家感覺做得怎么樣?

（學(xué)員：)

看來盲人們還是一頭霧水。當(dāng)你們蒙目在島上的時候，大家是否知道外界發(fā)生了什么?其他人在忙些什么嗎?

(盲人島的學(xué)員：不知道)

由于這個項(xiàng)目給大家設(shè)置了很多溝通上的障礙，盲人島上的盲人在項(xiàng)目過程中是最無助、最可憐的人，也是最茫然的人，因?yàn)槲以陧?xiàng)目布置的時候什么也沒有和他們說，只是在項(xiàng)目開始的時候塞到他們手里一張任務(wù)卡，他們也不知道是什么東西。其他島上也有一些障礙，這些障礙阻擋了我們觀察全局的視線，也阻礙了我們即將進(jìn)行的討論，因此我覺得有必要給大家描繪整個項(xiàng)目的輪廓。

這個項(xiàng)目把大家分成了三個小組，大家分別扮演不同的角色，并完成不同的任務(wù)，盲人們有兩個任務(wù)，第一，每人投一個羽毛球到不遠(yuǎn)處的桶中。第二，把所有的人集中在同一個地方。但是，由于他們看不見任務(wù)，因此，他們必須要在別人的幫助指導(dǎo)之下才可能完成任務(wù)。

幫助他們的人是誰呢?是啞人。啞人的第一個任務(wù)就是：幫助盲人。第二個任務(wù)和你們是一模一樣，就是“把所有的人集中在同一個地方”。盲人們有沒有感到啞人及時地來到你們的島上幫助你們完成任務(wù)?(盲人：沒有)這是因?yàn)?，他們所處環(huán)境的限制，因?yàn)?，他們的任?wù)卡上有一個限制條件，就是：在盲人島上的盲人完成第一項(xiàng)任務(wù)之前，你們不得使用木板。

珍珠島上的任務(wù)多一些，一共有三個任務(wù)，第一個是替兩個雞蛋設(shè)計和制造外包裝，完成后，質(zhì)量檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是：手持包好的雞蛋站立，兩手握住雞蛋平伸，撒手，雞蛋落地不碎。這個任務(wù)完成了嗎?(健全人：完成了)好，我們現(xiàn)在就檢驗(yàn)一下。(健全人完成質(zhì)量檢驗(yàn))包裝得很好看，但是，質(zhì)量還是有問題，關(guān)鍵在于方法，如果你們把筷子交叉，讓這個產(chǎn)品落地的時候，首先是筷子接觸地面，雞蛋就一定不會摔破。

他們的第二個任務(wù)是：把所有的人集中在珍珠島上。這個任務(wù)與我們其他

各島的任務(wù)相似，但又有區(qū)別，大家可以想一想，這是為什么。

第三個任務(wù)是：解一道算題，ABCDE乘以4，等于EDCBA；大家是否有答案了?(健全人：沒有)

大家看，我們各個島有各自的任務(wù)，但是，我們又有一個共同目標(biāo)，這個目標(biāo)是什么?(學(xué)員：)

對!這個共同的目標(biāo)就是把我們所有被激流沖散的人重新集中在一起，恢 復(fù)我們的團(tuán)隊(duì)，這就是我們的目標(biāo)，但是，我們在規(guī)定的時間里還有一些任務(wù) 沒有完成，因此大家來看看到底是因?yàn)槭裁?現(xiàn)在那我們各個島分別討論幾分 鐘，看看我們各自是不是有拖延或浪費(fèi)時間的地方?（學(xué)員分組討論并發(fā)表）第五節(jié) 引入組織結(jié)構(gòu)金字塔

大家說得都很好，尤其大家已經(jīng)意識到這個項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)問題了，大家來看，我們今天這個項(xiàng)目的安排布置模擬的是哪一種現(xiàn)實(shí)狀況?有沒有一點(diǎn)似曾相識的感覺?(如果學(xué)員們不能很快地回答出來，可以給他們一點(diǎn)提示，比如：大家想一想，把大家分成了三部分，各有不同的作用和功能，有什么都不知遭、等待幫助的，有不能說只能動的，有什么都知道、可是事兒很多的，來，大家發(fā)揮你們的想象力)

對，大家說得很對，其實(shí)我們今天這個項(xiàng)目的安排和布置就是模擬了一個組織，一個企業(yè)的情況。

1．為什么會讓大家來體驗(yàn)這個項(xiàng)目呢?這是因?yàn)槲覀兣嘤?xùn)工作者在長期的培訓(xùn)過程中，了解了企業(yè)和各類組織存在的一些難題，比如溝通，部門隔閡．管理者的自我定位等，這些問題給企業(yè)和組織不同程度地帶來了很大的損害，但是，我們很多員工卻“只緣身在此山中”而感覺不到它的危害。前不久，曾經(jīng)和一個著名外企的培訓(xùn)專員聊過，她講了一件事，她說她所在的部門一共有四個人，三個培訓(xùn)專員、一個培訓(xùn)主管，因?yàn)楣ぷ餍枰咳俗郎隙加幸徊侩娫?，假如哪一天，我有事離開了一會兒，我桌子上的電話響了，他們?nèi)齻€人不會有任何一個來替我接這個電話的。當(dāng)然，我知道她是在抱怨世態(tài)炎涼。我卻意識到，在企業(yè)中的每個人都有自己的任務(wù)，并且是繁重的任務(wù)，這造成他們之間很難放下自己的工作而去幫助他人，此外，還有些人是即使有時間和方便也不會去幫助他人，因?yàn)閯e人的工作績效提高了就意味著自己的工作績效減少了。但是，企業(yè)中的所有員工是一個利益共同體，打破人與人之間、部門與部門之間的隔閡，主動積極的合作和幫助可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，那么當(dāng)企業(yè)發(fā)展了、壯大了、資源豐富了，每個員工的個人利益才會有保證．因此，企業(yè)需要團(tuán)隊(duì)精神，需要相互的合作，這個道理需要所有員工的認(rèn)同，出于這個目的，我們特別設(shè)計了這個項(xiàng)目，目的就是給大家一個設(shè)身處地的深刻觸動。

2.既然我們都是這個金字塔中的一部分，大家來看看，我們都處在什么位置上，首先我們看看盲人在這個金字塔的哪個層級上?

學(xué)員：在最下面，在底層。

為什么?為什么我們說盲人們在最底層?理由是什么?

(學(xué)員：)

大家分析得很正確，盲人們其實(shí)就相當(dāng)于企業(yè)中的員工或基層管理這個層級．因?yàn)樗麄儊淼竭@個企業(yè)之后，根本不知道自己該干什么?工作任務(wù)或業(yè)績指標(biāo)是什么?工作的要求是什么?企業(yè)倡導(dǎo)什么?擯棄什么?兩眼一摸黑，什么都不清楚，因此他們必須是在他們的主管幫助之下，才知道自己每天該干什么和怎樣干。

(在金字塔的最底層里面寫上“盲人／員工”)

接下來，啞人呢?啞人在哪兒?

(學(xué)員：中間一層)

為什么?為什么他們是在中間，而不是在最上面或是下面呢?

(學(xué)員：因?yàn)樗麄兪窃谥虚g的位置，承上啟下)

有道理，但不是根本的原因，問你們一個問題：如果要你們根據(jù)自己任務(wù)卡上的要求(把所有的人集中在同一個島上)集中所有人的話，你們會把大家集中在哪一個島上呢?

(學(xué)員：我們這里)

但是，應(yīng)該在哪里呢?

(學(xué)員：珍珠島)

那我們?yōu)槭裁磿Q定把人集中到我們自己的島上呢?

(學(xué)員：)

對，這是因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ造成的，因此，如果憑借我們自己掌握的信息而去做一個重大決策的話．那我們就會與真正的組織目標(biāo)失之交臂，因?yàn)檫@個原因，我們只能是中層，而不是高層。

(在金字塔的中間層里面寫上“啞人／中層”?)

健全人在哪兒?哈哈，只有這一個地方了，對，珍珠島上的諸位就相當(dāng)我們企業(yè)中的管理層決策層。我們給他們起一個好聽的名字“CEO”，(在金字塔的最高層里面寫上“健全人／CEO”)

3．好了，現(xiàn)在大家都找到了自己在組織中的位置，知道我們扮演的是什么角色了，但是，僅僅知道我們是干什么的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要知道我們在這個位置上應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用?做出什么樣的貢獻(xiàn)?因?yàn)椋绻獙?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，那么在這個金字塔中任何一個層次的人都要做出他們各自的貢獻(xiàn)才可能。

那么我們來看看大家的貢獻(xiàn)，首先，各位盲人們，你們的貢獻(xiàn)是什么?在

項(xiàng)目中什么是你們最應(yīng)該做的?如果知道，你們有沒有做?

(學(xué)員：)第六節(jié) 員工的貢獻(xiàn) 主動精神

對，事實(shí)上，在這個模擬的場景中，你們的貢獻(xiàn)就是“積極主動的精神”，那么什么叫作主動呢?

(學(xué)員：)

前兩年有一本很是流行的書，叫做《把信送給加西亞》，這本書被稱作一種由主動性通往卓越的成功模式。

其中有一個關(guān)于主動性的定義：“主動就是不用別人說就會出色地完成任務(wù)的行為”。

美國西點(diǎn)軍校和海軍學(xué)院都用這本書來上一門關(guān)于自立和主動性的課程。

布什總統(tǒng)把這本書送給他的助手并在這本書中寫下這樣一句話：你是一位送信者。

故事簡介：美西戰(zhàn)爭爆發(fā)，美國25屆總統(tǒng)麥金萊急需一名稱職的特工去完成一項(xiàng)極重要的任務(wù)，軍事情報局向總統(tǒng)推薦了羅文。

他立刻只身一人出發(fā)了，直到他潛入古巴島，古巴的起義軍才給他派了幾名向?qū)?，歷盡千辛萬苦，最終把信送到了古巴起義軍領(lǐng)袖加西亞將軍的手中。

如果大家對這句話沒有異議的話，我們來看看剛才我們諸位盲人們有沒有能夠體現(xiàn)主動積極的行為?

當(dāng)我宣布項(xiàng)目開始的時候，大家都干了一些什么?有沒有采取一些行動?

(學(xué)員：)的確沒有，將近10分鐘了，××隊(duì)員大概等得不耐煩了才大叫了幾聲“有人嗎?”其實(shí)大家完全可以在項(xiàng)目開始以后想一想這些問題，為什么老師什么都不告訴我們?為什么只塞給我們一張卡片?這不是一個團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目嗎?大家為什么沒有合作的跡象呢?他們那些人在干什么?是不是可以問問他們我們能否配合著做點(diǎn)事?

有沒有想過這些問題?

(學(xué)員：)

那大家當(dāng)時在干什么?

(學(xué)員：等待救援)

不但是在等，而且是很愜意地在等，因?yàn)樵谖易哌^你們跟前的時候，一不留神聽到××正在聲情并茂給大家講一個關(guān)于鸚鵡的笑話，對嗎?

為什么會這樣?

(學(xué)員：我們以為他們會來救我們／我們是盲人沒有行動的能力／你什么都不給我們說，我們怎么知道要做什么?)

說得好，大家找到了很多理由、很多的借口，都很有道理，很正當(dāng)，可是，這些話大家是不是似曾相識?很耳熟?

對了，就是在我們的工作中，經(jīng)常聽到一些人當(dāng)事情沒有做好的時候，經(jīng)常用這樣一些話來掩飾過錯和推卸責(zé)任。

大家來看看，我們很多人都是管理者，你們的員工是否都有積極主動性呢?

(學(xué)員：)

1．根據(jù)我自己對企業(yè)的了解，我覺得在員工這個層級上，真正具有積極主動性的畢竟是少數(shù)，因此，充分調(diào)動員工在工作中的積極主動性和士氣就成了我們管理者不得不面對的巨大挑戰(zhàn)，哈弗大學(xué)教授詹姆斯在對2000名工人進(jìn)行測試之后，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在無激勵的情況下，每個工人的能力通常只發(fā)揮了20％～30％反之可達(dá)到80％～90％，于是他說：“士氣等于三倍的生產(chǎn)力”。

另外，也有專家做過統(tǒng)計，一個有積極主動性的員工與一個沒有積極主動性的員工相比，他們的工作績效至少要相差七倍，那么，大家如何調(diào)動員工讓他們具有積極主動精神，提高他們的士氣呢?我們有一些什么樣的激勵手段呢?

(學(xué)員：)美國一個著名的企業(yè)家艾柯卡說過：企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工的積極性，而調(diào)動員工的積極性唯有給予他們有效的激勵。

下面是專家總結(jié)出來的一些激勵的方法，都是些企業(yè)曾經(jīng)用過的激勵方去，大家可以借鑒一下：

1)設(shè)立企業(yè)未來獎勵法 2)百分俱樂部法 3)排行榜法 4)團(tuán)隊(duì)建設(shè)法 5)職業(yè)生涯設(shè)計法 6)升職／增加責(zé)任法 7)公司股份法 8)加薪法

9)特殊成就獎勵法 10)福利方法 11)贊美法

大家可以看到我們這個激勵的菜單，這都是我們可以用來激勵員工，調(diào)動員工積極性的手段，這些方法的具體操作內(nèi)容很多，因?yàn)闀r間關(guān)系就不在這里說了。2．從員工的角度來說，有積極主動做事的愿望對我們自己只有好處。1)有助于我們理想和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

在前邊的項(xiàng)目里和大家分享過“多一盎司定律”，大家一定還記得，現(xiàn)在來考察一下大家的學(xué)習(xí)能力，什么是“多一盎司定律?”(學(xué)員：)大家的學(xué)習(xí)能力真的很強(qiáng)。這個定律就是說明了這樣一個道理：取得突出成就的人與取得中等成就的人幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小——只多一盎司，但是結(jié)果卻常常是天壤之別。那么這一盎司就是積極主動地多做事，要比別人更多地付出，不要擔(dān)心沒有回報，不要顧慮領(lǐng)導(dǎo)是否知道，其實(shí)，你的每一個努力、每一個貢獻(xiàn)都在你的BOSS和其他管理者的眼中，它們會變成一塊塊的鋪路石，通向你的理想和目標(biāo)，也許不在眼前或短時間內(nèi)，但是你的付出一定會有回報。

2)把蛋糕做大，共享利益

在背摔項(xiàng)目時，我們分享了悖論的道理，其實(shí)，也可以恰如其分地用在這里，也就是說，如果我們大家共同努力，為我們企業(yè)做貢獻(xiàn)，企業(yè)就會快速地發(fā)展，當(dāng)企業(yè)發(fā)展了，可分配的資源多了，我們每個人的也就可以共享果實(shí)了。如果盲人島的學(xué)員在很短的時間內(nèi)就有聯(lián)系外界的表現(xiàn)，我通常會采用另外一種導(dǎo)入的方法。

3．(從討論出盲人的貢獻(xiàn)開始)對，就是積極主動的精神，我高興地看到我們的盲人們表現(xiàn)得非常出色，他們在項(xiàng)目開始的一兩分鐘里就開始喊“救命”了，這體現(xiàn)了他們的積極主動精神，對于各項(xiàng)任務(wù)的按時完成發(fā)揮了積極的作用。來，我們大家給他們一些鼓勵!(學(xué)員們一起鼓掌)在以住的培訓(xùn)過程中，盲人們的表現(xiàn)遠(yuǎn)沒有我們好，通常是大家在項(xiàng)目開始之后對項(xiàng)目缺乏關(guān)注。

有的盲人們安安靜靜地坐著等。有的是在講故事，最有意思的一次，是一個企業(yè)家的班，因?yàn)閷W(xué)員之間以前不熟，因此到了島上，就開始聊天兒了，有兩個人談得特別投機(jī)，直到項(xiàng)目結(jié)束(始終沒有人下水來救他們)，他們摘下眼罩，然后一臉茫然地問大家，發(fā)生什么事了?我問他們：你們倆剛才都干什么了?回答說：我們在談生意上的事，并且已經(jīng)做成了一筆大生意。

有的是誤會了項(xiàng)目的意思，他們把自己組織起來，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為：既然把我們蒙住雙眼放在這個島上，就是要我們保衛(wèi)這個島，于是，他們在島上手拉手站成一個圓圈，面向圓心背朝外，隨時準(zhǔn)備擊退來犯之“敵”，那一次恰好趕上是個啞人首先來到島上，因?yàn)樗荒苷f話解釋自己來的目的，因此，他只能抓著盲人的胳膊上島，這時，盲人發(fā)現(xiàn)有來犯之?dāng)沉?，于是，一胳膊肘兒就把他推下去了，啞人不甘心又轉(zhuǎn)到另外一邊想上去，結(jié)果又被那邊的盲人推下去了，急得他團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，怎么也上不了島。

所以今天我們的盲人們表現(xiàn)得非常好。

但是，大家來看看，在我們現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境中，我們的員工們是不是都具有積極主動的精神呢!第七節(jié) 中層管理者的貢獻(xiàn)

接下來，我們看看啞人們的貢獻(xiàn)，請問大家：在項(xiàng)目的過程中你們的貢獻(xiàn)是什么呢?

（學(xué)員：）

注意，無論學(xué)員如何回答，你都要幫助學(xué)員找到兩個最主要的貢獻(xiàn)，一個是“有效溝通”，另一個是“要有創(chuàng)造性．即，學(xué)會聰明地做事。”通常學(xué)員會很快想到”溝通”．但是．幾乎很少有人想到”創(chuàng)造性“這一貢獻(xiàn)的，因此，要利用學(xué)員在項(xiàng)目過程中能否利用規(guī)則“下水”這一解決問題的關(guān)鍵來提示和啟發(fā)學(xué)員．并寫下來。

在一個組織里，中層是一個非常重要的崗位，而且也是一個難坐的崗位，如果在這個崗位上的管理者不能清楚地定位自己，學(xué)會聰明地做事，充分和有效地上下溝通。就將很難做出成績，產(chǎn)生績效，有時候自己全身心投入，鞠躬盡癢，甚至死而后已，諸葛亮一樣，也不能達(dá)成目標(biāo)。1．中層——想清楚了再說

大家想一想，為什么會設(shè)計大家為啞人呢?(學(xué)員：)對．恰恰是想說明，中層管理者是不能亂說話的，即隨心所欲地說，在說話之前，要想清楚了才能說，哪怕你說的都是實(shí)話。

舉個例子：人事經(jīng)理領(lǐng)著兩個大學(xué)生來到你們的部門，對你說，××經(jīng)理．這是公司新招聘的兩個新員工，都很優(yōu)秀，分配在你們研發(fā)部門。人事經(jīng)理走了之后，你和這兩個人聊了一會兒，突然有點(diǎn)感慨，唉!你倆都是這么優(yōu)秀的年輕人，怎么會到我們這里來?難道你們沒有聽說，公司已經(jīng)連續(xù)虧損，我們兩個月都沒有發(fā)全薪了?

。這兩個年輕人從下午開始就消失得無影無蹤了。

這個部門經(jīng)理說謊了嗎?(學(xué)員：沒有)但是，他應(yīng)該這樣說嗎?(學(xué)員：不應(yīng)該)對，他真的不能這樣說，因?yàn)榇藭r此刻，他不是一個與企業(yè)無關(guān)的普通人，不能想說什么，就說什么，他是這個企業(yè)的中層管理者，是受企業(yè)高層的委托來管理這個部門的。并承諾履行在這個崗位上的責(zé)任與義務(wù)，所以，既然是有這份責(zé)任和義務(wù)，他就不能這樣對新員工說這個情況，即使是實(shí)話實(shí)說。

那么，大家可能會想了，如果不說實(shí)話那是不是要騙人呢?如果你不告訴他們企業(yè)的實(shí)際情況，．你這不是害人家嗎? 好，有這個想法的請舉手(80％的學(xué)員都會舉手，這讓我很高興，因?yàn)橹辽傥依斫馑麄兌际遣毁澇沈_人的，還有一些希望聽到如何解決眼前這個dilemma（兩難的選擇）？作為培訓(xùn)工作者，我從來不鼓勵負(fù)面及消極的行為，因?yàn)閺奈议_始學(xué)習(xí)做一個培訓(xùn)老師的時候，我的老師—也是我的領(lǐng)導(dǎo)，對我說過這樣一句話：“作為一個培訓(xùn)師，你的心理要像水晶一樣沒有任何雜質(zhì)”)這句話深深銘刻在我的心里，是我在培訓(xùn)過程中永遠(yuǎn)恪守不渝的準(zhǔn)則。

因此，如果你是這個經(jīng)理，你完全用不著騙人，你可以實(shí)話實(shí)說，但關(guān)鍵看你怎么說？用一種什么樣的心態(tài)去說？

如果你是上面那位說實(shí)話的經(jīng)理，你的實(shí)話完全可以換一種方式說：當(dāng)你聽完了他們的自我介紹，你非常興奮、非常高興地握住他們的手說：“這樣優(yōu)秀的人才能夠選擇我們公司真實(shí)太好了，你們的到來為我們增添了新鮮的血液和活力，我代表研發(fā)部全體同仁熱烈地歡迎你們的到來，今天中午我叫秘書安排一下，叫上咱們幾個課題組的經(jīng)理，一塊坐一坐，吃頓便飯，互相認(rèn)識一下，這是咱們研發(fā)部的傳統(tǒng)，每當(dāng)有新人加入和老員工離開的時候都有這樣一個小小的儀式?，F(xiàn)在咱們企業(yè)面臨著發(fā)展的關(guān)鍵時刻，特別需要像你們這樣有才華，敢穿敢干的年輕人來大展宏圖，雖然現(xiàn)在企業(yè)有一點(diǎn)暫時性的困難，可能你們也聽說了，但這很正常，這是每個企業(yè)在發(fā)展過程中必然會遇到的，我們有必勝的信心戰(zhàn)勝困難，而對你們來說，可能恰恰是一個難得的機(jī)遇，其實(shí)我們目前面臨的主要困難是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，需要我們研發(fā)部不斷地有新產(chǎn)品的產(chǎn)出，目前我們有幾個很有前途的新產(chǎn)品正在研制過程中，處在關(guān)鍵的時候，也很缺人手，你們有扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識，也有熱情和干勁，相信你們一定能夠做出貢獻(xiàn)，證明你們的價值，也為你們未來與企業(yè)的共同成長打下堅實(shí)的根基，怎么樣，小伙子們，有沒有信心？”

聽了這樣一番話，大家判斷一下，這兩個新員工還會離開嗎？（學(xué)員：）

也不是完全沒有可能，但是，我感覺，至少他們不會“從下午就消失得無影無蹤”。

那么我們來判斷一下，說的都是實(shí)話，他們的區(qū)別在哪里？（學(xué)員：）

關(guān)鍵是心態(tài)的差別，前者是消極的心態(tài)，后者是積極的心態(tài)，心態(tài)不同，表達(dá)的方式就不同，表達(dá)的方式不同，最終的結(jié)果也不同。作為部門的主管，你在管理員工的時候也不能率性而為，由著性子來，想怎么說，就怎么說，動不動就發(fā)脾氣罵一頓，因?yàn)楣芾硎撬囆g(shù)，你要想得到理想的管理效果，就必須要因人而異，因?yàn)閱T工不是一個模子鑄出來的機(jī)器人，他們有血有肉、有理想、有追求，特別是那些高新技術(shù)領(lǐng)域里的員工們，身懷絕技且情感豐富，要想充分保持、而不是挫傷他們的積極性和創(chuàng)造的能力，唯有藝術(shù)地管理他們。記得我在做公務(wù)員的時候，曾經(jīng)有一個領(lǐng)導(dǎo)就是這樣一位很有藝術(shù)的管理者。人非圣賢，孰能無過，我們在工作中都會有失誤和沒有想清楚就去做事的時候，但假如你是因?yàn)橐粫r的疏忽，或是初犯(且無特別嚴(yán)重的后果)，她通常會非常智慧地消除你的顧慮，同時又批評了你。我有一次送一個瑞士的培訓(xùn)專家到機(jī)場，因?yàn)樵缟系臅r間很緊，生怕他趕不上飛機(jī)，一路上光想著怎樣走才會快一點(diǎn)，不堵車，結(jié)果就把給他課酬的事給忘記了，在回來的路上正在慶幸沒有誤了他的飛機(jī)，才突然想起還有支票沒有給他，我當(dāng)時感覺頭都要炸了，因?yàn)?，那時我到這個部門的時間不長，可以想象我當(dāng)時的心情嗎？慚愧、懊惱、悔恨、憂慮、擔(dān)心，不知道她會怎樣嚴(yán)厲地批評和處理我，回到單位，我誠惶誠恐地等待處理，但是讓我萬萬沒有想到的是，她只是面帶微笑對我說了一句話，“岡豳，我要記你一顆黑豆”，說完就走了。可以想象我當(dāng)時的心情嗎? 我當(dāng)時的那些懊惱、悔恨、憂慮、擔(dān)心立刻煙消云散了，隨之而來的只是深深的感激和報效的沖動。

事情過去了很多年，我對這件事一直記憶猶新，特別是在我開始做管理之后，我常常想到這件事，感覺這真是一種高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)真正的意義在于調(diào)動下屬的工作積極性，在于通過各種管理手段讓他們充滿干勁地把事情做成，達(dá)到組織的目標(biāo)，因而無論是表揚(yáng)還是批評，都應(yīng)該把是不是調(diào)動了他們的積極性作為方式的選擇和度的把握。

大家都是管理者，希望大家能明白這個道理，在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ髦校绻枰褂靡恍┴?fù)激勵的管理手段，比如批評和懲罰，要慎重，特別是在批評時不能隨心所欲，控制好自己的情緒，如果一個管理者沒有自控的能力，管不住自己的脾氣，只能說明一點(diǎn)，他只會用性情管理，而不是用藝術(shù)管理。

在這里，我們很多人都是中層管理者，因此我們務(wù)必要記?。合肭宄嗽僬f。2．中層——想明白了再做

《哈佛商業(yè)評論》上有篇文章，題目是《管理時間，誰得到了猴動。

這是美國一家叫做William 0nCken公司的董事長和一個下屬分公司的總經(jīng)理共同寫的，在這篇文章中他們提出了一個發(fā)人深省的問題：為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有事兒干?

’

經(jīng)過研究，他們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：工作任務(wù)、困難以及出現(xiàn)的問題，就像一只猴子，經(jīng)常在經(jīng)理和下屬的背上來回地跳，稍不留神，很多屬于員工們的猴子就會跳到經(jīng)理的背上，這就是時間守恒定律——你的時間與下屬的時間在問題上永遠(yuǎn)保持一個常量。如果下屬占有你的時間越多，你的時間就越少，比如：他們舉的一個例子：(現(xiàn)在假如)我是一個經(jīng)理，度過一個周末后，星期一早上去上班，在辦公樓的樓道里碰見了我的一個下屬，我們互致問候之后，我突然想起來，上周我還布置給他一項(xiàng)工作，不知道他是否完成，于是我問他，上周我讓你辦的那件事怎么樣了? 聽到我問這個問題，他突然一臉的難色，對我說：“經(jīng)理啊，這個事兒可不好辦了，你看，有這樣??的難處，有那樣??一些困難，你說怎么辦呢?”

聽了他的回答，在我心里立刻產(chǎn)生了兩個想法，第一個，他是我部門的員工，我有責(zé)任幫助他。第二個，聽了他所說的困難，我一時也沒有解決辦法，于是我只好說：

“OK，這個事兒我來想想吧，”

大家來看看這個案例，本來這個任務(wù)應(yīng)該是屬于誰的猴子?(學(xué)員：那個員工的)可猴子現(xiàn)在跳到哪去了?(學(xué)員：你的身上)對了，跳到了我的背上，而且，我不但接過了這只猴子，還答應(yīng)他要照料好這只猴子，也就是說我要找到解決辦法，因?yàn)檫@個員工還在等著結(jié)果，他問我：經(jīng)理啊，那你什么時候能給我一個答復(fù)，客戶那邊還等著呢?我既然答應(yīng)了，就必須給他一個交待，于是我只好說：今天是星期一，今天還有個例會，周三吧，我周三給你答復(fù)，員工高高興興地走了，可是經(jīng)理呢? 大家想想，如果周三經(jīng)理真的沒有想出解決的辦法會發(fā)生什么后果呢?(學(xué)員：)經(jīng)理變成了替下屬打工的人了。也就是說，經(jīng)理做了兩件一般應(yīng)讓下屬為老板做的事時，他也讓下屬將他變成了他／她的下屬，這兩件事就是——經(jīng)理從下屬那兒接過了責(zé)任，并承諾匯報工作的進(jìn)展。

假如他周三拿不出解決辦法，還會遭到下屬的嘲笑，他們會說：你不是也沒什么辦法嗎?那你怎么會做到經(jīng)理的位置上?真不知道像他那樣一個沒能力做決定的人怎么在公司做得這么高? 周三的晚上，經(jīng)理一直加班到晚上9點(diǎn)多鐘，這個事幾總算有個解決的辦法了，還不知道行不行?經(jīng)理疲憊不堪地關(guān)上辦公室的燈，提著公文包走出辦公室，他發(fā)現(xiàn)整個大樓漆黑一片，已經(jīng)沒有一個人了。他走出了大樓，外面已是黑夜了，不遠(yuǎn)處，有一個公司的網(wǎng)球場，那邊燈火輝煌，嘁聲陣陣，他也是個網(wǎng)球的愛好者，可他已經(jīng)很久沒有時間打網(wǎng)球了，盡管他知道必須要回家了，但是還是禁不住地走了過去，可是當(dāng)他走到網(wǎng)球場跟前的時候，他驚奇地發(fā)現(xiàn)激戰(zhàn)正酣的卻是他那幾個下屬，他們興高采烈地喊著、叫著，他看著譬!那種投入的勁頭，輕松的表情，若有所思地看了一會兒，什么也沒有說，轉(zhuǎn)身走了。

請問大家，猜猜看，經(jīng)理看到這個情形會有什么感想或采取什么措施嗎?

(學(xué)員：)

其實(shí)這種事情在我們現(xiàn)實(shí)的工作中非常多，尤其是那些技術(shù)很好、業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的管理者就特別愿意做這樣的事，每當(dāng)他們看見自己的下屬事情沒有做好的時候，總是有一種沖動，“都走開，讓我來干”，因?yàn)樗耄c其我用一個小時把你教會，也許我自己用5分鐘就做完了，因此遇到問題和困難的時候總是沖在前面，可是我們說，這種做事的方式從管理的角度來看恰恰是不應(yīng)當(dāng)?shù)模墓芾韺＜业卖斂嗽诙x領(lǐng)導(dǎo)時說過這樣一句話：領(lǐng)導(dǎo)就是“用人成事”，還說，如果你做了一件事，哪怕這件事做得再漂亮，他認(rèn)為，也只是你這個人做了這樣一件事而已，但是．做成這樣一件漂亮的事兒，不是你自己親自動手，而是通過你的影響力、號召力、感染力，激勵下屬把這件事做成了，那你才叫領(lǐng)導(dǎo)，叫管理。

此外，從組織發(fā)展的眼光看，這種工作行為會造成了兩個嚴(yán)重的后果，第一個是有能力的員工得不到做事的機(jī)會，沒有鍛煉和成長，就會開溜了，第二個是沒有能力的員工就永遠(yuǎn)都沒有能力，因此我們常常看到不少由一個能力特別強(qiáng)的主管，率領(lǐng)著一群平庸的員工的部門或團(tuán)隊(duì)，而這種主管盡管在短時間內(nèi)會獲得一種舍我其誰的豪邁，但是，對于組織的長治久安卻大大的不利，因?yàn)槿魏我粋€組織都不會把“寶”(風(fēng)險)押在一個人身上，萬一你有個三長兩短，或其他什么意外，這個組織的損失就太大了。而且時間長了，這種主管也會常?？鄲?，眼見著其他部門的主管接二連三被委以重任，可是自己卻因?yàn)椤半x開你不行”的理由而在職業(yè)生涯發(fā)展歷程中總是被“偏安一隅”。

3．中層——應(yīng)該怎樣做

我們在座的很多人都是中層管理者，大家來說說：面對這樣的情況，你們是怎樣做的?當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬工作績效不佳，明顯地不稱職，你怎么辦?采取什么措施?

(學(xué)員：)

對，我們首先給他們一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會，提高他們的工作能力和辦事效率，但是，假如我們給了他們一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會，他們還是不能達(dá)到你的期望怎么辦?

(學(xué)員)

大家說得有道理，那我們可能就真的要考慮給他／她換個地方了，因?yàn)樗奶亻L和優(yōu)勢可能就真的不在這個崗位上，如果我們把他／她調(diào)換到一個適合的崗位上，他們就會有出色的表現(xiàn)。

在現(xiàn)實(shí)工作中，我們有一些管理者在碰到員工業(yè)績不佳的時候，常常簡單地判斷為，是他們的態(tài)度有問題，因而采用極端的手段，這樣，很可能會帶來負(fù)面影響，開掉一個員工是很簡單的事，但是，相應(yīng)的成本會很高，因此，科學(xué)地分析他們的長處和優(yōu)勢，合理地利用他們的長處，形成人力資源的最佳配置，無論對于部門的績效，還是出于對員工本人負(fù)責(zé)來說，都是有益處的事。

還有一種現(xiàn)象，有一些人際關(guān)系導(dǎo)向的管理者，在管理下屬的時候常常容易進(jìn)入一個誤區(qū)，與能力強(qiáng)、不聽話的員工相比，他們更愿意用那些聽話而能力平庸的員工，因?yàn)轳{馭“野馬”要費(fèi)力得多，因此，假使真的要調(diào)整的時候，他們寧肯調(diào)整那些“不聽話”的員工，而對于“短木板”常常心慈手軟，因?yàn)樗麄兟犜?、好使。但是，大家知道，無論你怎樣變著方兒把長木板再加長．如果不把短木板換成長木板，部門的績效永遠(yuǎn)不會改觀，因?yàn)殚L木板的能量會被短木板迅速抵消。

這些都是我們管理者在日常管理工作中處理“問題員工”應(yīng)該注意的事。

還有一個需要我們中層管理者“想清楚再做的事”，就是獨(dú)立決策的問題。請問我們各位啞人們，剛才．我們在做項(xiàng)目的時候，根據(jù)你們的任務(wù)書上的要求，你們會把大家集中在哪個島上?

(學(xué)員)

你們的第二個任務(wù)是：把所有的人集中在同一個地方。那么根據(jù)這個要求，你們可以把大家集中在三個島上的任意一個，對吧?(學(xué)員：對!)如果這樣做就錯了。不久前，我在給一個著名的大型IT企業(yè)做這個項(xiàng)目的時候，就發(fā)生了這樣一個情況，在啞人島上有一位女士，看得出來，她是一個思維清楚、意志力很強(qiáng)的人，項(xiàng)目開始后不久，她就讀懂了任務(wù)書，利用規(guī)則，果斷下水去幫助盲人，并把盲人都接到了啞人島上?；氐搅藛∪藣u上，她開始招呼健全人，并示意他們下水，可是，健全人給她解釋說，應(yīng)該在我們這個島上．但是，她好像根本就不要聽，而是態(tài)度非常堅決地執(zhí)意要健全人下水，我也不知道她在他們的企業(yè)里是什么職務(wù)，健全人沒有辦法，就全體都下水漂到盲人島上，她又指揮啞人把他們都接到了啞人島上，這時，她高興地舉手向我示意，我問她“怎么了?”她回答說：項(xiàng)目完成了。我把健全人的任務(wù)卡遞到她手上，讓她好好看看，看過之后，她才明白自己錯了，又趕緊指揮大家向珍珠島上轉(zhuǎn)移，但是，已經(jīng)沒有時間了，項(xiàng)目最終沒有做成。

是一個比較典型的案例，雖然它發(fā)生在培訓(xùn)的過程中，但是，大家想一想。其實(shí)這樣的事情在我們現(xiàn)實(shí)的工作中是經(jīng)常發(fā)生的，為什么中層管理者經(jīng)常這樣做決策?是因?yàn)椤坝邢扌畔ⅰ彼斐傻?，我們知道，一個中層管理者所能夠掌握的組織內(nèi)部信息如下圖所示：

根據(jù)這個組織結(jié)構(gòu)圖，我們清楚地發(fā)現(xiàn)，一個中層管理者所能夠掌握的內(nèi)部信息只是在中層和基層這兩個層級之間，并且是在本部門之內(nèi)，如果我們在這種信息嚴(yán)重不對稱的情況下，僅僅根據(jù)我們自己所掌握的信息做一個決策的話．那就一定是“局部合理，局部最適”，而不是“全局合理，全局最適”。有很多剛上任沒有多久的年輕的中層管理者缺少全局和整體的思維，因此常有此類的決策行為，比如，我是一個部門的管理者。為了突擊完成一個任務(wù)，我要求員工加班加點(diǎn)．結(jié)果他們經(jīng)過幾天的努力，終于保質(zhì)保量地完成了任務(wù)，客戶對我們的表現(xiàn)提出了表揚(yáng)，總經(jīng)理也表示，我們這個部門非常辛苦，今后有些政策會向我們這個部門傾斜。在部門的總結(jié)會上，有員工提出加班工資的問題，我覺得這很有必要．因?yàn)榇蠹夷敲葱量?，又沒有什么怨言，給大家發(fā)點(diǎn)兒加班費(fèi)理所當(dāng)然，我當(dāng)場拍板，吩咐行政秘書，做好單子我來批準(zhǔn)．因?yàn)檫@是在我的管轄范圍內(nèi)，我有權(quán)做這個決定。過了一些日子，總經(jīng)理找到我，給大家發(fā)點(diǎn)加班費(fèi)的事為什么不事先和我溝通一下，現(xiàn)在有好幾個部門都在要求補(bǔ)發(fā)加班費(fèi)，你說我怎么辦? 這樣類似的事情在我們現(xiàn)實(shí)的工作中經(jīng)常發(fā)生，根源就在于中層管理者的“有限信息”的局限，因?yàn)樗麄儾豢赡苤栏邔诱诳紤]的是企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略，以及為了實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)對組織有限資源合理配置的思路，而只是看到自己部門的實(shí)際情況，因此，為了本部門的利益，就常常做出這種“局部合理、最適”，而不是“全局合理、最適”的決策來。

綜上所述，我們的中層管理在企業(yè)和組織里是一個關(guān)鍵而重要的崗位，是一個特別需要管理智慧的崗位，因此，在這個崗位上的管理者必須要學(xué)會聰明地做事，要有創(chuàng)造性思維，就像在項(xiàng)目過程中，你們要利用規(guī)則下水，要積極主動地溝通，在掌握充分信息的情況下，做正確的事，否則既無法完成任務(wù)，也耽誤自己的前程 第八節(jié) 高層管理者的貢獻(xiàn)

現(xiàn)在我們來看看各位“CEO”們，在整個項(xiàng)目的過程中，你們應(yīng)該做出的貢獻(xiàn)是什么?（學(xué)員：)

與前兩個島不同，如果在珍珠島上沒有真正作過高層管理者的學(xué)員，一般來說．他們很難歸納出自己的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？這么多年里．帶過上千次這個項(xiàng)目，只有一個總經(jīng)理助理清楚地描述了珍珠島上的角色應(yīng)該做出的貢獻(xiàn)。因此，我在帶這個項(xiàng)目的時候通常會直截

了當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)學(xué)員跟著我的思路前進(jìn)。

(指著白板上的CEO問大家)請大家告訴我什么是CEO?作為一個CEO，他／她應(yīng)該在企業(yè)經(jīng)營的過程中的貢獻(xiàn)是什么?應(yīng)該做些什么事呢?(學(xué)員：)對，這些都是CEO應(yīng)該做的事，實(shí)際上還有很多，限于時間，就不一一列舉了，如果我們可以用一句話來概括你們應(yīng)該做出的貢獻(xiàn)，這句話就是：在其位，謀其政。就是說既然你們在這個位置上，就要像這樣的人一樣思考和做事。那么目前的情況你們有幾個需要解決的問題，都是什么呢?

(學(xué)員：包雞蛋，集合人，算術(shù)題。)

對，就是這三個問題，你們最初是用怎樣一個思路來解決這些問題的呢?

這個時候，應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)學(xué)員回顧一下他們從項(xiàng)目開始到結(jié)束后的行為表現(xiàn)，如果哪一點(diǎn)做得好．帶領(lǐng)大家培他們掌聲鼓勵。

以上是大家剛才的表現(xiàn)，那么，我們現(xiàn)在來設(shè)想一下，假如你是一個CEO，比如：你是韋爾奇、你是格魯夫，你是李嘉誡，你會怎樣解決這些問題呢?

(學(xué)員：)

大家有了不同的思路了．盡管我們不能確定那些成功的企業(yè)家，面對我們今天的問題時怎樣思考?但有一點(diǎn)是確定無疑的，就是他們首先要做的事就是思考，思考清楚了，形成了集體決策．再分工做事，而不是像我們今天這樣，沒有怎么思考，也沒有形成集體的決策，而是立刻就幾個腦袋扎在一起開始包雞蛋去了。

因此在這個層級的管理者要有方向感、使命感和大局觀。

1．高層管理者的方向感

實(shí)際上更確切的表達(dá)應(yīng)該是“目標(biāo)感”，因此，在這個位置上的管理者，確立目標(biāo)是最重要的事。

講個我曾經(jīng)親身經(jīng)歷過的事，深切地感受目標(biāo)對企業(yè)的重要。我曾經(jīng)在兩個企業(yè)服務(wù)過，這兩個企業(yè)都是私營企業(yè)，都是創(chuàng)業(yè)者用他們超級獵狗一般的鼻子，敏銳地嗅到大把人民幣的味道，也就是發(fā)現(xiàn)了某一個國內(nèi)還屬空白的項(xiàng)目或產(chǎn)品，并果斷抓住了這個難得的機(jī)遇做起了這兩家企業(yè)，當(dāng)企業(yè)度過了艱苦的創(chuàng)業(yè)階段．漸漸走上了正常的經(jīng)營軌道之后，他們這兩個創(chuàng)業(yè)者就不得不面對確立企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的大事，前面一個企業(yè)的老板制定的目標(biāo)是：先生存后發(fā)展。雖屬穩(wěn)健，但極不明確，所以很多年里，公司的員工，包括我們很多中層的管理者都不知道企業(yè)的前景是什么?將來這個企業(yè)會發(fā)展成什么樣?我們的未來會成為什么?只是每年有一個明確的經(jīng)營指標(biāo)，因此大家的心里非常的迷茫，感覺自己就像一只夕陽西下時還在長空流浪的孤雁，辛辛苦苦地干活、付出，可是卻看不到“歸巢”，不知路在何方?于是很多骨干員工就開始考慮自己的后路了。

后面一個公司的老板制定的戰(zhàn)略目標(biāo)則非常明確，經(jīng)過通盤考慮，這個戰(zhàn)略目標(biāo)定為：三年之后，公司要在美國納斯達(dá)克上市。

大家是否知道，一個企業(yè)要在納斯達(dá)克上市，需要什么條件嗎?

(學(xué)員：)

年銷售額要達(dá)到4個億人民幣，才可以去那里上市。那么大家知道他當(dāng)初確立這個戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，這家企業(yè)的當(dāng)年的銷售額是多少?大家猜一豬?

(學(xué)員：)

只有800萬人民幣。

我們現(xiàn)在不得不欽佩他當(dāng)時的那種鴻鵠之志、敢為天下先的勇氣和氣魄。

那么一旦目標(biāo)制定，大家有了努力的方向，于是“上下同欲”，眾志成城，所有的努力都朝向這個目標(biāo)，沒錢，就去想方設(shè)法地貸款；沒人，就通過各種渠道忙聚人才；銷售額不足，就把市場推向全國。經(jīng)過三年的艱苦努力，這個目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)了，公司2004年底成功地在納斯達(dá)克上市。

其實(shí)在這個位置上的管理者就是組織／企業(yè)航船的舵手，他知道大家心中的“極樂世界”是什么，也知道如何把這條航船駛向這片樂土，他充滿激情地告訴“水手們”，我們要去的是這樣一個美好的地方，讓我們大家一起努力，實(shí)現(xiàn)我們心中的理想。于是．我們看到，一旦有了目標(biāo)，有了方向，所有船上的人都會有動力，大家就會齊心協(xié)力地讓大船加速航行。

因此，在這個層級上的管理者要有方向感，有目標(biāo)，要學(xué)會建立愿景。當(dāng)然，這個目標(biāo)不是用來“畫餅充饑”和“望梅止渴”的，更不是虛無飄渺的空想。而一定是那種，“跳起來才能夠得到”的目標(biāo)。

2.高層管理者的使命感

準(zhǔn)確地說，應(yīng)該是“責(zé)任感”，這個詞更容易理解，但是，對于高層管理來說，“責(zé)任惑”的重量不夠，這樣的擔(dān)子壓在他們肩頭，有點(diǎn)輕飄飄的，用“使命感”就不一樣了，孟子已經(jīng)說過了，“天將降大任于是斯也”，你已經(jīng)負(fù)有完成這個“天降大任”的使命了，而且是老天爺放在你肩上的，你看重不重?你能不當(dāng)回事嗎?

所謂的使命感，其實(shí)就是你心里想要做成一件事的內(nèi)在驅(qū)動力，它更多的不是來自外部的壓力，而是一種自我實(shí)現(xiàn)的愿望，一種在承受痛苦折磨中，通過頑強(qiáng)不屈的艱苦努力，而最終呈現(xiàn)光明的愿望。

聯(lián)系到我們企業(yè)來說，使命感——就是一個高層管理者要在復(fù)雜多變、危機(jī)四伏的商業(yè)環(huán)境里，帶領(lǐng)企業(yè)克服一個又一個困難，實(shí)現(xiàn)自己帶領(lǐng)企業(yè)走向光明的愿望。

那么，什么才是企業(yè)的光明呢?或是說企業(yè)的根本目的是什么?

(學(xué)員：)

對．是賺錢，是產(chǎn)生利潤，因?yàn)楣镜暮诵囊x是產(chǎn)生利潤，這是自亞當(dāng)、斯密以來對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動最簡約，也是最客觀、最為直截了當(dāng)?shù)拿枋?，但問題是人人都想賺取利潤，但究竟怎樣才能賺到錢，就不是每一個人都能想清楚和做得到的了。

多年前讀過一本書，叫做《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》，感覺它對于企業(yè)的管理者，特別是高層管理者有非常的啟發(fā)意義，因?yàn)?，這本書總結(jié)了很多我們耳熟能詳?shù)拇笃髽I(yè)的盈利模式，比如：韋爾奇在通用電氣創(chuàng)造的以利潤為中心企業(yè)盈利模式的設(shè)計，在他擔(dān)任通用電氣首席執(zhí)行官期間，曾大刀闊斧地對通用電氣傳統(tǒng)的盈利模式進(jìn)行了改造，第一次是“不是第一，就是第二”，第二次是“群策群力”，第三次是為客戶提供全面的解決方案，其結(jié)果，通用電氣從韋爾奇1981年擔(dān)任CEO時的130億美元，增加到1996年底的1620億美元。

還有著名的SMH公司，也就是制造斯沃琪（SWARCH）手表的公司，它的CEO哈耶克創(chuàng)造了以利潤為中心的金字塔盈利模式，所謂金字塔的盈利模式就是價位全面覆蓋的意思，因?yàn)楫a(chǎn)品有高、中、低檔，像一個金字塔，一般來說，一個處在金字塔頂端的高端產(chǎn)品是最有競爭力的產(chǎn)品，但是，如果塔上的其他層級的產(chǎn)品出現(xiàn)空檔，就會給競爭者留下機(jī)會，從而有可能顛覆整個金字塔，因此，他的策略就是用100美元左右的斯沃琪填補(bǔ)低檔產(chǎn)品區(qū)的空白，并把這種產(chǎn)品定義為“金字塔底端的防火墻”，通過這種占領(lǐng)低檔次產(chǎn)品市場的策略，有效地阻止競爭對手對其高檔次產(chǎn)品的威脅，破滅了競爭對手占領(lǐng)高檔次產(chǎn)品市場的企圖。

還有可口可樂的價值鏈管理的企業(yè)設(shè)計，英特爾領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計和迪斯尼的利潤乘數(shù)的企業(yè)設(shè)計都給我們留下了深刻的印象。

當(dāng)然，我們提到這些不是為了幫助大家去賺錢，而是要告訴大家為什么他們可以賺到錢?為什么他們可以創(chuàng)造奇跡?為什么他們可以成為令人敬仰和尊敬的企業(yè)和企業(yè)家?

大家說，為什么?

(學(xué)員：)

這是因?yàn)?，他們無不具有“使命感”，這種使命感壓迫著他們，讓他們有一種只能成功不能失敗的壓力，因此他們必須要找到帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的根本方法，因而他們每天都在努力地思考帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的方法和途徑，思考解決舊題的最本質(zhì)的方法是什么，面對紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和各種誘惑中分辨和梳理出最有可能解決問題的思路，而不是在細(xì)枝末節(jié)或繁雜瑣事上浪費(fèi)時間，因而總是可以發(fā)現(xiàn)和找到高額利潤區(qū)，帶領(lǐng)企業(yè)由弱變強(qiáng)，由強(qiáng)變得更強(qiáng)，在過去的20年里，他們?yōu)楣荆瑸楣蓶|創(chuàng)造了超過7000億美元的市場價值，這比后期美國股市價值的I／10還多。

那么，請問珍珠島上的各位“CEO”們，你們上島之后，面對這樣“比較復(fù)雜的形勢”，大家有沒有“使命感”，具體地說，就是一種完成項(xiàng)目的強(qiáng)烈愿望，以及由這種使命感而導(dǎo)致的企業(yè)家思維?具體地說，就是有沒有認(rèn)真地分析過這個項(xiàng)目的目標(biāo)是什么?要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)最根本的方法和途徑是什么?

(學(xué)員：)

這個問題看起來復(fù)雜，但實(shí)際上一點(diǎn)也不復(fù)雜，其實(shí)對我們目前面對的相對簡單的任務(wù)來說，就是分清主、次，抓住主要矛盾的意思，但是，道理好懂，做起來就有點(diǎn)難了，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的情況要復(fù)雜得多，因此，高層管理者必須要訓(xùn)練自己的這種企業(yè)家思維，有個工具可以幫助我們訓(xùn)練這種思維，這是一位享譽(yù)世界的激勵大師富蘭克林柯維的創(chuàng)造。

大家來看這個矩陣圖：

這個矩陣告訴我們，每個人每天都有很多事情要做，尤其是高層管理者，我們經(jīng)常形容他們是日理萬機(jī)，而你一定要做那些最關(guān)鍵的事、對你的成功影響力最大的事，但是，大家怎樣來分辨出什么是最關(guān)鍵。最有影響力的事呢? 這個工具會給我們很大的幫助。

首先，他從兩個緯度上，即“重要”和“緊急”這兩個緯度上把所有的事情做了一個分類，于是，我們所有要做的事情都可以分成四類：

第一類：既緊急又重要的事情；

第二類：重要但不緊急的事情；

第三類：緊急但不重要的事情；

第四類：既不緊急也不重要的事情。

當(dāng)我們面對這四類事情的時候，我們應(yīng)該最先做哪一類的事情?

(學(xué)員：第一類j

對，一定是要先做那些既緊急又重要的事情，今天我們項(xiàng)目中的這幾個任務(wù)，大家應(yīng)該先做哪一個呢?

(學(xué)員：集中所有人到珍珠島)

對，應(yīng)該先做這件事，因?yàn)樗顷P(guān)系到項(xiàng)目最終能否完成的關(guān)鍵，可是我們先做的是什么呢?

(學(xué)員：先去包雞蛋了)

為什么要先去包雞蛋呢？（學(xué)員：）

今天我們可能有各種各樣的原因，但是，我們在現(xiàn)實(shí)的工作中，當(dāng)我們在遇到兩類事情發(fā)生沖突的時候，我們很多人往往會走人誤區(qū)，把“重要但不緊急的事情”和“緊急但不重要的事情”也當(dāng)作“既緊急也重要的事情”去做了，原因在于區(qū)分不清，那么我們來看一下，這四類事情具體都有些什么內(nèi)容，第一類里面都是些什么事?

(學(xué)員：)

對，總之就是對你的目標(biāo)、對你的工作績效產(chǎn)生直接影響的那些事。

(學(xué)員：)。

緊急但不重要的事情都是些什么呢?

(學(xué)員：)

剛才大家說了幾個，都屬于這一類的事情，另外，我們在以往的計劃經(jīng)濟(jì)時代經(jīng)常發(fā)生這一類的事，比如，你是一個廠長，早上一上班就忙著處理各種經(jīng)營上的事，這時你接到總公司工會來的一個通知，告訴你今天下午公司的衛(wèi)生檢查團(tuán)要到你們廠里來檢查衛(wèi)生，緊急嗎?很緊急，但與生產(chǎn)和經(jīng)營比起來重要嗎?沒有前者重要吧?但你不能不干，或者是公司領(lǐng)導(dǎo)電話通知你明天有部里的領(lǐng)導(dǎo)來廠里參觀一下，你要做好接待工作。

我們再看另一個象限，在我們?nèi)粘５墓ぷ髦小爸匾痪o急的事情”都有哪些呢？

(學(xué)員：)

對!組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定，發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計，各種資源的儲備，運(yùn)營流程的設(shè)計和完善，對員工的培養(yǎng)，企業(yè)文化的建設(shè)等等。

重要嗎?非常重要，但緊急嗎?沒有那么緊急，這一類的事情通常要慎重的決策，要經(jīng)過充分的討論和論證，決非今天想干就一定要干出來，沒有那么急。

但是，柯維對這一類的事情有一個建議，他認(rèn)為，如果我們在沒有與這類事情相沖突的情況下，一定要著力去做這一類“重要而不緊急的事”，因?yàn)?，如果把這一類的事情做好之后，你會發(fā)現(xiàn)“危機(jī)”和需要“救火”的事就少多了。那么，大家看，這是一個培養(yǎng)我們大家整體思維、統(tǒng)籌思維的、很有用的工具，當(dāng)我們面臨著要做許多事情的時候，你先把這些事情分個類，然后就很容易地知道你應(yīng)該最先做的是什么事了。我們每個人都應(yīng)該有這種思維，特別是高層管理者，因?yàn)槲覀兠鎸Φ氖欠浅?fù)雜的商業(yè)環(huán)境，稍不留神就可能犯下不可挽回的錯誤，或是在日常工作中常常做出“司令員挺身炸碉堡”的事情來。

第九節(jié) 打破溝通障礙，實(shí)現(xiàn)信息共享

好，我們剛才大家一起討論和分享了在一個組織中各個層級的作用和貢獻(xiàn)，大家提到了“主動積極”、“溝通”和“創(chuàng)造性”等，這些都是我們大家應(yīng)該在工作中引起重視和加強(qiáng)改善的方面，比如，溝通，大家都判斷一下，我們今天這個項(xiàng)目的最大困難是什么?或是說完成這個項(xiàng)目的最大障礙是什么?(學(xué)員：)

對，就是溝通，盲人們在完成任務(wù)的過程中有一些重要的信息，但是他們看不到，啞人們知道一些信息，但他們無法通過語言表達(dá)，健全人雖然功能健全，但是他們有一些繁雜的事情要做．而且，大家是否知道．我們各個島都有一些特別的信息，大家在幫助盲人的過程中，我為什么總是要你“把羽毛球放回原處”?為什么我總是禁止建全人去接木板?為什么當(dāng)你們剛剛踏上通向珍珠島的“橋梁”時，我即刻把木板和你們幾個人帶到了盲人島上?大家知道為什么嗎?

(學(xué)員：)

這是因?yàn)椋诿と说娜蝿?wù)卡上有一個要求，“只有盲人可以觸球”；在啞人的任務(wù)卡上有一個限制條件，“只有啞人可以接觸木板”；在健全人的任務(wù)卡上有一個地理環(huán)境的描述：“島的中央非常堅固，但周邊是松軟土地，一遇壓力將坍塌”；這些信息都在各個島上，其他島上的人并不知道，因此溝通成了完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的最大障礙，所以，為了完成任務(wù)，我們必須破除溝通的障礙，大家看，我們有什么辦法可以有效地破除這些溝通的障礙嗎?(學(xué)員：)

看來大家還沒有想到．那么大家來看看如果我們是這樣一種做法，是不是可以迅速打破溝通的障礙，比較快速地完成任務(wù)。

項(xiàng)目開始后，健全人利用規(guī)則下水，帶著你們的任務(wù)卡漂流到盲人島上，啞人也利用規(guī)則下水，帶著任務(wù)卡漂到盲人島上，健全人把三個島的任務(wù)書給大家認(rèn)真、完整地念一遍，大家覺得我們完成這個項(xiàng)目還有什么障礙嗎?（學(xué)員)

對，幾乎沒有什么障礙了，因?yàn)槲覀兯械男畔⒍嫉玫搅朔窒?，事情將變得清楚和容易了?/p>

這個事情與我們在現(xiàn)實(shí)工作中很多問題是一樣的，在一個組織里，也常常是因?yàn)樾旁聿荒芗皶r有效地分享而給我們的工作帶來很大的損害，為了避免這個損害的發(fā)生，管理專家們對這個問題進(jìn)行了深入的研究和探討，并用一個模型提出了解決辦法．

這個模型就是——杰亨利窗模型。它是以兩位管理學(xué)專家的名字杰瑟夫盧夫特（Jeseph Zuft)和亨利?英格拉姆（Harry Ingram）來命名的，該模型的核心是堅信相互理解能夠提高知覺的精確性并促進(jìn)溝通的效果。該模型從兩個維度上劃分了促進(jìn)或阻礙人際溝通的個體傾向性：揭示和反饋?！敖沂尽敝傅氖莻€體在溝通中坦率公開自己的情感、經(jīng)歷和信息的程度；

“反饋”指的是個體成功地從別人那里了解自己的程度。

從圖中可以看到，根據(jù)這兩個維度可以劃分出4個“窗口”，開放區(qū)、盲目區(qū)、隱藏區(qū)和未知區(qū)。

開放窗口——是指你和別人都知道的信息。

盲目窗口——是指那些別人很清楚而你自己不知道的事情，這種狀況是由于別人沒有告訴你或由于你的自我防衛(wèi)機(jī)制拒絕接受這些信息造成的。

隱藏窗口——是指你自己知道而別人不知道的信息，其中包括那些我們自己很清楚卻沒有告訴別人的事情或情感，之所以這樣做是因?yàn)楹ε聞e人利用這些信息來貶低我們或反對我們。

未知窗口——包括哪些自己和別人都不知道的情感、經(jīng)驗(yàn)和信息。

杰?亨利窗模型基于這樣的假設(shè)：當(dāng)開放區(qū)的信息增加時，人們之間會更好地相互理解。因此他們建議人們運(yùn)用坦率真誠的溝通方式，當(dāng)然這種觀點(diǎn)尚未得到充分的研究證據(jù)支持。如果你同意這種觀點(diǎn)，那么如何擴(kuò)展你的“開放”窗口呢？這兩個人認(rèn)為，要通過揭示和反饋。不斷地自我揭示會使你了解到自己內(nèi)心的情多的反饋，感和體驗(yàn)，另外，有證據(jù)表明自我揭示也促使別人更為友善和開放。因此對自己的揭示會帶來更多的反饋，如果他人對你行為提供反饋，就會縮小盲目窗口。

他們的結(jié)論是：在一個組織或一個系統(tǒng)的內(nèi)部，一定要有一個全面有效的溝通，有一個相對很多的開放區(qū)，如果每個人或每個部門都為了各自的利益而對自己掌握的信息不去分享的話，整個系統(tǒng)的運(yùn)作就會受到影響。第十節(jié) 創(chuàng)造性思維

打破溝通障礙=實(shí)現(xiàn)信息的充分共享，完全取決于創(chuàng)造性思維，大家回答我一個問題，什么是創(chuàng)造性思維？（學(xué)員：）

我們將創(chuàng)造性、講創(chuàng)新、講突破思維定勢，這些概念不用著力解釋，大家就能夠理解，而且，創(chuàng)新幾乎是每個企業(yè)價值觀都會有的內(nèi)容，但是，我們大家回憶一下，在我們自己的企業(yè)現(xiàn)實(shí)中創(chuàng)新的事做的好嗎？不一定了吧？這是什么原因呢？現(xiàn)在，請大家來做一個小游戲，請大家用11根火柴擺出一個“jiu

（九）“來。

（學(xué)員：神惡魔“jiu“，漢字的，還是阿拉伯?dāng)?shù)字的？）

隨便，你怎樣想就怎樣寫。

（引導(dǎo)學(xué)員發(fā)散思維，寫出更多的“jiu“來）

好了，如果我們時間再充裕一點(diǎn)，我們可以寫出更多的“jiu”來，我們現(xiàn)在給這些“jiu”做一個簡單的分類。（在白板上把中文和阿拉伯?dāng)?shù)字的“jiu”圈在一起，另把英文和羅馬數(shù)字的圈在一起）

這個右下的關(guān)鍵是要大家寫出英文大寫的“jiu”來，如果學(xué)員能想到最好，如果學(xué)員想不到，我會說，“大家說了很多，我也來貢獻(xiàn)一個”我在白板上寫出英文大寫的“jiu”，即“NINE”

這個小游戲不是一個智力測驗(yàn)，也不是一個腦筋急轉(zhuǎn)彎，問大家一個問題：“當(dāng)大家聽到我說：‘?dāng)[出一個jiu來’的時候，大家首先想到的是什么？哪一個‘jiu’（學(xué)員：）為什么會首先想到這樣一些“jiu”呢？（學(xué)員：）

對，這就是因?yàn)槲覀兲焯於荚谟眠@些“jiu”，因此當(dāng)我說出“jiu”的時候，大家腦子里首先反映和聯(lián)想出來的就是這些“jiu”，這就是定勢思維，但是，如果大家能夠更發(fā)散的思考，也許我們就能夠想到這個“jiu”了（指著）‘NINE’），那么什么事思維定勢呢？（學(xué)員：）

所謂“思維定勢”就是一件事情或一種現(xiàn)象被千百次重復(fù)，從而形成的判斷。比如，太陽每天從東方升起，我們就可以斷定明天太陽還會從東方升起。還有一個挑戰(zhàn)，請大家來面對一下 ：

圖中有一個正方形，被一個 十字分成了4份，其中3份還被挖 掉了1／4，現(xiàn)在請大家根據(jù)我的 指令來完成任務(wù)，請大家把第一象 限做2等分，規(guī)則是，分開后的 面積和形狀要一模一樣。

對了，非常好。現(xiàn)在請大家把第二象限做3等分，規(guī)則相同。

沒有問題，是3等分，現(xiàn)在把第三象限做4等分，規(guī)則相同

第三象限的4等分是比較難的一件事，學(xué)員可能用很長時問也沒有結(jié)果．這時．我通常會問大家，是大家作為HOME WORK來挑戰(zhàn)自己，還是我告訴大家結(jié)果．這時聽大家的意見。

最后一步，現(xiàn)在請大家把第四象限做7等分(任務(wù)布置完畢，立刻開始大聲讀秒，1、2、3、4、5、6、7、8、??）

其實(shí)最后一個答案應(yīng)該不超過5秒鐘就可以做出來的，但是，為什么我們會用這樣長的時間呢，(學(xué)員：)

這個題目巧妙地．一步一步地把大家的思維引人了定勢，當(dāng)你做2等分的時候。稍加思索，很容易地做出來了，3等分的時候，你要動點(diǎn)腦筋地想一下了，4等分的時候，已經(jīng)是一個很難的狀況了，當(dāng)7等分的時候，你會有一種意識，“4等分都這樣難了，7等分一定是更加復(fù)雜的圖形了”，因此你被定勢在尋找更復(fù)雜的圖形上，以致最簡單的劃上6條橫線的做法反倒不去想了，但是，我們想一想，如果沒有前面的三步，而直接要你把一個正方形劃分成7等份，我想我們每個人都會毫不猶豫地畫上6條線的，這就是思維定勢，那么這個東西對于我們來說既有好處，也有壞處，好處在于可以形成經(jīng)驗(yàn)，壞處在于這個世界變化太快了，信息爆炸，知識爆炸。舊有的知識和經(jīng)驗(yàn)，用不了多久就需要更新了，對于我們企業(yè)人來說，如果一直保守著這種思維定勢，不能迅速地跟上時代的步伐，就很容易地被淘汰了，因此大家必須要突破腦子里的思維定勢，養(yǎng)成創(chuàng)新的習(xí)慣，在每做一件事之前都要想一想有沒有更好的方法，尤其是企業(yè)的管理者。

請問大家“創(chuàng)新”是誰的事?

(學(xué)員：)

創(chuàng)新并不像很多人想象得那樣，是總經(jīng)理的事、是研發(fā)人員的事，而是我們每個人的事，如果我們每個人都有創(chuàng)新的意識，在自己的工作崗位上，在每一件小事上都創(chuàng)新的話，就會大大提高各個崗位上的效率．每個小點(diǎn)上創(chuàng)新的集合就會凝聚成企業(yè)快速發(fā)展的巨大推動力，所以，我們的企業(yè)管理者，不但要把自己培養(yǎng)成有創(chuàng)新習(xí)慣的人，也要把員工都培養(yǎng)成有創(chuàng)新習(xí)慣的人。