第一篇：PMC生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行力六根支柱

PMC生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行力六根支柱

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作為組織能力的最終體現(xiàn)，執(zhí)行力是反映企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要指標(biāo)。企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行力可分三個(gè)層次： 完成，不折不扣完成，超預(yù)期完成。

失敗或平庸企業(yè)往往連第一個(gè)層級都沒有達(dá)到，優(yōu)秀企業(yè)達(dá)到第二個(gè)層級，卓越企業(yè)追求第三個(gè)層級。

而之所以出現(xiàn)這種能力差別，其原因在哪里？ 如果把企業(yè)比喻為一座大廈的話，戰(zhàn)略就是大廈的頂，而大廈的支柱就是執(zhí)行力。

支柱太細(xì)小，或根本就沒有齊全的支柱，獨(dú)木難支，想讓大廈屹立不倒，自然難以如愿。執(zhí)行力六支柱

我們從問題的角度來分析執(zhí)行力的六大支柱，解決了這些問題，也就樹立了執(zhí)行力完整的支柱。第一根支柱：管理者的素質(zhì)和能力，尤其是中層管理者

中層管理者（經(jīng)理/總監(jiān)）是公司戰(zhàn)略落地的樞紐。中層管理者的個(gè)人素質(zhì)、專業(yè)能力、管理能力直接決定了團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力—-戰(zhàn)斗力，“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。所以，***說：“路線確定后，干部是關(guān)鍵”。柳傳志管理三要素：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，搭班子是針對高層領(lǐng)導(dǎo)，帶隊(duì)伍就是指中層管理者。一個(gè)不合格、平庸的中層管理者帶給組織的損害是：

1.“歪嘴和尚念經(jīng)”，高層的戰(zhàn)略、指示最好，都得經(jīng)過中層管理者的理解，然后落實(shí)。此時(shí)，“歪嘴和尚念經(jīng)”就讓高層的戰(zhàn)略變形、變味，甚至***。

2.不能以身作則，沒有管理能力，“德不足以懷遠(yuǎn)，信不足以一異，義不足以得眾”，無法成為團(tuán)隊(duì)的核心，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)渙散；

3.平庸者往往心胸狹隘，自卑導(dǎo)致嫉妒，致使優(yōu)秀人才流失； 4.平庸管理者必然是“武大郎現(xiàn)象”，導(dǎo)致公司成為矮子王國。第二根支柱：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)的骨架，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和載體，界定了企業(yè)權(quán)力體系、部門與崗位設(shè)置、工作分工、運(yùn)營流程等管理的基本要素。只要有組織，必然有架構(gòu)，區(qū)別在于組織架構(gòu)的科學(xué)性，也就是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和時(shí)代發(fā)展的適合性。不同的架構(gòu)導(dǎo)致不同的結(jié)果，如同金剛石和石墨，組成元素雖然都是碳，但由于結(jié)構(gòu)不同，兩者的性能也完全不同。不合理的組織架構(gòu)導(dǎo)致以下惡果： 1.部門之間權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡，應(yīng)該提供服務(wù)的部門卻在監(jiān)管，應(yīng)該履行監(jiān)管職責(zé)的部門卻在巴結(jié)服務(wù)部門，前線浴血奮戰(zhàn)的指戰(zhàn)員要提防、討好后方的本該提供支持服務(wù)的部門，導(dǎo)致政治氣氛濃厚以及企業(yè)內(nèi)控、舞弊風(fēng)險(xiǎn)；

2.職責(zé)重復(fù)或職責(zé)不清、權(quán)責(zé)錯(cuò)位、成天扯皮、內(nèi)耗嚴(yán)重，“三個(gè)和尚沒水喝”； 3.流程漫長，官僚主義嚴(yán)重，效率低下。第三根支柱：制度流程

制度流程是做事的章法，是組織的紀(jì)律，無規(guī)矩不成方圓，成百上千、成千上萬的人在一起做事，沒有章法是不可想象的。執(zhí)行力差的企業(yè)一般都具備兩個(gè)特點(diǎn)：無章可循、有章不循。無章可循可以理解，有章不循的原因是什么？總結(jié)起來，不外乎以下五點(diǎn)：

1.制定程序上，閉門造車，事前不調(diào)研、不溝通、不論證，事后不宣導(dǎo)、不培訓(xùn)、不學(xué)習(xí)，員工不了解、不理解；

2.內(nèi)容上繁瑣、復(fù)雜、晦澀難懂，不合理、不可行，與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)；

3.朝令夕改，變化頻繁，令員工無所適從，所謂“言多變則不信，令頻改則難從”（歐陽修）； 4.制度與流程脫節(jié)，有制度沒流程，有流程沒制度，形式主義嚴(yán)重； 5.領(lǐng)導(dǎo)自身不遵守制度，形成不好的示范效應(yīng)。第四根支柱：基層員工素質(zhì)與能力

員工是執(zhí)行的主體，一切任務(wù)都最終要靠人去完成?；鶎訂T工的素質(zhì)和能力是落實(shí)“最后一公里”的保障，沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本。所以，很多優(yōu)秀企業(yè)都在人才錄用、培養(yǎng)上傾注大量心血。比如華為，每年奔赴各個(gè)著名高校大量招聘最優(yōu)秀大學(xué)生，2001年合同招聘甚至達(dá)7000名優(yōu)秀大學(xué)生、研究生、博士生，并且保持平均每年招聘最優(yōu)秀大學(xué)生3000名。入職后，更以“魔鬼訓(xùn)練”，在180天的超強(qiáng)培訓(xùn)、5%的淘汰率，完成從學(xué)生到華為人的角色轉(zhuǎn)換。

對員工的培養(yǎng)，不僅僅是指集中的培訓(xùn)，更多的是日常工作實(shí)踐中的指導(dǎo)、鍛煉、內(nèi)部競爭與末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即戰(zhàn)，戰(zhàn)則必勝”的鐵血戰(zhàn)士。缺乏執(zhí)行力的企業(yè)在人才錄用培養(yǎng)上，往往存在以下問題：

1.沒有從公司戰(zhàn)略角度籌劃人才策略，按照部門的一時(shí)需求和人事部門的關(guān)系好壞，決定是否招聘； 2.錄用面試沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，沒有嚴(yán)格篩選程序，由面試人主觀判斷，面試人的水平和責(zé)任心決定了錄用人員的水平高低；

3.新員工入職培訓(xùn)期限很短，不超過一周，講師也是較低級的員工，走過場的形式主義突出，對新員工沒有任何觸動和改變；

4.日常既沒有系統(tǒng)、有計(jì)劃的培訓(xùn)，其上司也很少對員工進(jìn)行工作指導(dǎo)、職業(yè)化培養(yǎng)，自生自滅。第五根支柱：獎懲競爭機(jī)制

員工的素質(zhì)與能力問題是執(zhí)行力中的“能不能”的問題，而員工“愿不愿意”的意愿問題必須通過科學(xué)的激勵機(jī)制解決。激勵措施多種多樣，包括上司的肯定、工作的挑戰(zhàn)性、成長空間、薪酬、晉升等，但歸根結(jié)底，獎懲機(jī)制是所有激勵的核心和最有效的激勵措施。企業(yè)如果隨意對待獎懲機(jī)制，不建立科學(xué)有效的獎懲機(jī)制，則對員工的行為就失去導(dǎo)向作用，就難以達(dá)到管理者的期待，所謂執(zhí)行力自然也無從談起。如果把企業(yè)比作長江的話，要讓長江水浩浩蕩蕩奔騰向海，必須有堤壩防止江水外流，也必須有源頭活水，沿途支流匯聚以及東西走向的地形高低落差。堤壩就是企業(yè)的紀(jì)律，源頭活水和沿途支流就是獎勵與激勵，而地勢的落差就是企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制產(chǎn)生的壓力，長江后浪推前浪，前浪如果不思進(jìn)取，就要被后浪拍死在沙灘上！

兩千多年前的管仲就指出：“事將為，其賞罰之?dāng)?shù)必先明之。” 科學(xué)的獎懲機(jī)制，應(yīng)該是：“善賞者，賞一善而天下之善皆勸;善罰者，罰一惡而天下之惡皆除?！保╗唐]馬總《意林·傅子》）。企業(yè)的獎懲機(jī)制不外乎以下問題：

1.沒有考核，或者考核辦法不科學(xué)，晉級加薪與工作成效脫節(jié)，全憑上司個(gè)人主觀印象和喜好，所謂“喜以賞，怒以殺，怨乃起，令乃廢”。埋頭苦干、不會邀功者吃虧；伶牙俐齒、阿諛拍馬者上位，導(dǎo)致“德不稱位，能不稱官，賞不當(dāng)功”，造成員工不公平感，而不公平是“易燃易爆的危險(xiǎn)品”（吳思《潛規(guī)則》），往往是矛盾的***；

2.只有懲罰，沒有獎勵。公司盛行懲罰文化，小錯(cuò)大罰，動輒得咎。而另一方面，無論多大貢獻(xiàn)，多突出的表現(xiàn)，都不會有任何獎勵，無論口頭表揚(yáng)還是物質(zhì)獎勵，都不會給予員工，理由是公司已經(jīng)支付工資，做好是應(yīng)該的，由此導(dǎo)致員工缺乏動力，感覺干好干壞一個(gè)樣，只要不違紀(jì)就行，造成員工普遍“不求有功，但求無過”的消極心態(tài)；

3.紀(jì)律松懈，有令不行。管理者不敢處罰違紀(jì)者，也不敢淘汰不合格者，甚或?yàn)榱瞬弧凹页笸鈸P(yáng)”，對本部門違紀(jì)者、犯錯(cuò)誤者姑息、包庇，以此遮掩自身管理的缺失；

4.只處罰普通員工，“刑不上大夫”。每次出現(xiàn)失誤、錯(cuò)誤，造成損失，只拿基層員工開刀，而沒有去查究管理者是否存在管理失職，問題的根源是什么，導(dǎo)致同樣的錯(cuò)誤重復(fù)出現(xiàn)，既沒有讓被罰員工心服口服，也沒有起到真正的警示效果。第六根支柱：企業(yè)文化和核心價(jià)值觀

很多企業(yè)認(rèn)為什么企業(yè)文化是很虛的東西，沒有實(shí)際用處，但為了趕時(shí)髦或者為了應(yīng)景，也就隨便寫個(gè)企業(yè)文化口號，在公司的介紹手冊、官網(wǎng)、辦公場所張貼著價(jià)值觀、使命、愿景等標(biāo)語口號，但并不會真正去當(dāng)回事。這種觀念下的企業(yè)自然不會有真正屬于自己的企業(yè)文化，企業(yè)的唯一目標(biāo)是賺錢，員工的唯一工作追求自然是薪水獎金。根據(jù)馬斯洛的人的需求理論，人不可能永遠(yuǎn)只停留在物質(zhì)需求層面，物質(zhì)激勵到一定程度就不再具有激勵作用，如果企業(yè)不能給員工提供一種精神和文化上的追求，員工最終會職業(yè)倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神的歸屬感，何談執(zhí)行力？

任正非有句名言：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息?！彼J(rèn)為“文化其實(shí)是一種管理，是管理的高級形式?！薄拔幕c管理的關(guān)系猶如土壤和莊稼的關(guān)系，文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食?！睕]有文化的公司，或者存在不良文化的公司，管理猶如是在沙漠或者貧瘠的土地里種莊稼，產(chǎn)出自然可想而知。歸納起來，企業(yè)文化問題導(dǎo)致的后果是：

1.文化是一種客觀存在，企業(yè)不樹立正確健康的文化，各種潛規(guī)則、亞文化就會占領(lǐng)員工，日久天長，積重難返；

2.公司員工來自五湖四海，各種不同教育背景、不同經(jīng)歷塑造了不同員工不同的價(jià)值觀，企業(yè)如果沒有文化，沒有核心價(jià)值觀，沒有使命和愿景，就難以統(tǒng)一員工的思想，志不同則道不同，道不同則不相與謀，企業(yè)很容易變成一盤散沙；

3.人是執(zhí)著追求意義的動物。沒有使命和愿景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念，沒有自豪感，這樣狀態(tài)的員工難以自發(fā)自為的把工作做好，做極致，其心態(tài)自然是“做一天和尚撞一天鐘”。執(zhí)行力支柱的地基

執(zhí)行力六大支柱支撐起企業(yè)戰(zhàn)略的落地，那么支撐這六大支柱的地基是什么？ 《大學(xué)》開篇說到：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教”。地基就是“人性”，符合人性的才是“道”，從“道”引申出“教”，企業(yè)角度，“教”也就是管理。

很多企業(yè)都宣稱其管理““以人為本”，以為只要重視人才就是以人為本，我以為管理上的“以人為本”，不是簡單的重視、尊重人才這么簡單的概念，“以人為本”的核心是“以人性為本”，企業(yè)的制度設(shè)計(jì)、管理思想、管理實(shí)踐都必須圍繞“人性”這一根本，執(zhí)行力的六大支柱也必須建立在“人性”的堅(jiān)實(shí)地基上，因此，管理者必須洞悉人性。

對于人性，中國古代儒家相信“性本善”，法家認(rèn)為“性本惡”，西方則一般主張“性本惡”。基于不同人性認(rèn)知，而生發(fā)出不同的管理、治理理念。在我看來，性無所謂“善”，也無所謂“惡”，人性之本是“趨利避害”。利也不是僅僅局限于物質(zhì)利益，還包括尊重、被肯定、意義的追求等更高層次、更廣泛的精神需求。企業(yè)是功利性組織，不是道德機(jī)構(gòu)，生存是企業(yè)必須首先要解決的課題，執(zhí)行力是企業(yè)生存的必要條件，“實(shí)用有效”是討論執(zhí)行力的首要原則，而以趨利避害的人性為本，建立起企業(yè)包括執(zhí)行力在內(nèi)的各項(xiàng)管理制度，以此進(jìn)行管理實(shí)踐，才是真正的“實(shí)用有效”。以趨利避害的人性為本，就是以此為企業(yè)大廈、執(zhí)行力支柱的地基。

第二篇：你的執(zhí)行力不足,其實(shí)是缺少這六根支柱

艾德教育：004km.cn

你的執(zhí)行力不足，其實(shí)是缺少這六根支柱

作為組織能力的最終體現(xiàn)，執(zhí)行力是反映企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要指標(biāo)。

企業(yè)執(zhí)行力可分三個(gè)層次：完成，不折不扣完成，超預(yù)期完成。失敗或平庸企業(yè)往往連第一個(gè)層級都沒有達(dá)到，優(yōu)秀企業(yè)達(dá)到第二個(gè)層級，卓越企業(yè)追求第三個(gè)層級。

而之所以出現(xiàn)這種能力差別，其原因在哪里？如果把企業(yè)比喻為一座大廈的話，戰(zhàn)略就是大廈的頂，而大廈的支柱就是執(zhí)行力。支柱太細(xì)小，或根本就沒有齊全的支柱，獨(dú)木難支，想讓大廈屹立不倒，自然難以如愿。

執(zhí)行力六支柱

我們從問題的角度來分析執(zhí)行力的六大支柱，解決了這些問題，也就樹立了執(zhí)行力完整的支柱。

第一根支柱：管理者的素質(zhì)和能力，尤其是中層管理者

中層管理者（經(jīng)理/總監(jiān)）是公司戰(zhàn)略落地的樞紐。中層管理者的個(gè)人素質(zhì)、專業(yè)能力、管理能力直接決定了團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力—-戰(zhàn)斗力，“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。所以，毛澤東說：“路線確定后，干部是關(guān)鍵”。柳傳志管理三要素：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，搭班子是針對高層領(lǐng)導(dǎo)，帶隊(duì)伍就是指中層管理者。

一個(gè)不合格、平庸的中層管理者帶給組織的損害是：

1.“歪嘴和尚念經(jīng)”，高層的戰(zhàn)略、指示最好，都得經(jīng)過中層管理者的理解，然后落實(shí)。此時(shí)，“歪嘴和尚念經(jīng)”就讓高層的戰(zhàn)略變形、變味，甚至變態(tài)。

2.不能以身作則，沒有管理能力，“德不足以懷遠(yuǎn)，信不足以一異，義不足以得眾”，無法成為團(tuán)隊(duì)的核心，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)渙散；

3.平庸者往往心胸狹隘，自卑導(dǎo)致嫉妒，致使優(yōu)秀人才流失； 4.平庸管理者必然是“武大郎現(xiàn)象”，導(dǎo)致公司成為矮子王國。第二根支柱：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)的骨架，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和載體，界定了企業(yè)權(quán)力體系、部門與崗位設(shè)置、工作分工、運(yùn)營流程等管理的基本要素。只要有組織，必然有架構(gòu)，區(qū)別在于組織架構(gòu)的科學(xué)性，也就是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和時(shí)代發(fā)展的適合性。不同的架構(gòu)導(dǎo)致不同的結(jié)果，如同金剛石和石墨，組成元素雖然都是碳，但由于結(jié)構(gòu)不同，兩者的性能也完全不同。不合理的組織架構(gòu)導(dǎo)致以下惡果： 艾德教育：004km.cn

1.部門之間權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡，應(yīng)該提供服務(wù)的部門卻在監(jiān)管，應(yīng)該履行監(jiān)管職責(zé)的部門卻在巴結(jié)服務(wù)部門，前線浴血奮戰(zhàn)的指戰(zhàn)員要提防、討好后方的本該提供支持服務(wù)的部門，導(dǎo)致政治氣氛濃厚以及企業(yè)內(nèi)控、舞弊風(fēng)險(xiǎn)；

2.職責(zé)重復(fù)或職責(zé)不清、權(quán)責(zé)錯(cuò)位、成天扯皮、內(nèi)耗嚴(yán)重，“三個(gè)和尚沒水喝”； 3.流程漫長，官僚主義嚴(yán)重，效率低下。第三根支柱：制度流程

制度流程是做事的章法，是組織的紀(jì)律，無規(guī)矩不成方圓，成百上千、成千上萬的人在一起做事，沒有章法是不可想象的。執(zhí)行力差的企業(yè)一般都具備兩個(gè)特點(diǎn)：無章可循、有章不循。無章可循可以理解，有章不循的原因是什么？總結(jié)起來，不外乎以下五點(diǎn)：

1.制定程序上，閉門造車，事前不調(diào)研、不溝通、不論證，事后不宣導(dǎo)、不培訓(xùn)、不學(xué)習(xí)，員工不了解、不理解；

2.內(nèi)容上繁瑣、復(fù)雜、晦澀難懂，不合理、不可行，與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)；

3.朝令夕改，變化頻繁，令員工無所適從，所謂“言多變則不信，令頻改則難從”（歐陽修）；

4.制度與流程脫節(jié)，有制度沒流程，有流程沒制度，形式主義嚴(yán)重； 5.領(lǐng)導(dǎo)自身不遵守制度，形成不好的示范效應(yīng)。第四根支柱：基層員工素質(zhì)與能力

員工是執(zhí)行的主體，一切任務(wù)都最終要靠人去完成。基層員工的素質(zhì)和能力是落實(shí)“最后一公里”的保障，沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本。所以，很多優(yōu)秀企業(yè)都在人才錄用、培養(yǎng)上傾注大量心血。比如華為，每年奔赴各個(gè)著名高校大量招聘最優(yōu)秀大學(xué)生，2001年合同招聘甚至達(dá)7000名優(yōu)秀大學(xué)生、研究生、博士生，并且保持平均每年招聘最優(yōu)秀大學(xué)生3000名。入職后，更以“魔鬼訓(xùn)練”，在180天的超強(qiáng)培訓(xùn)、5%的淘汰率，完成從學(xué)生到華為人的角色轉(zhuǎn)換。

對員工的培養(yǎng)，不僅僅是指集中的培訓(xùn)，更多的是日常工作實(shí)踐中的指導(dǎo)、鍛煉、內(nèi)部競爭與末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即戰(zhàn)，戰(zhàn)則必勝”的鐵血戰(zhàn)士。缺乏執(zhí)行力的企業(yè)在人才錄用培養(yǎng)上，往往存在以下問題：

1.沒有從公司戰(zhàn)略角度籌劃人才策略，按照部門的一時(shí)需求和人事部門的關(guān)系好壞，決定是否招聘； 艾德教育：004km.cn

2.錄用面試沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，沒有嚴(yán)格篩選程序，由面試人主觀判斷，面試人的水平和責(zé)任心決定了錄用人員的水平高低；

3.新員工入職培訓(xùn)期限很短，不超過一周，講師也是較低級的員工，走過場的形式主義突出，對新員工沒有任何觸動和改變；

4.日常既沒有系統(tǒng)、有計(jì)劃的培訓(xùn)，其上司也很少對員工進(jìn)行工作指導(dǎo)、職業(yè)化培養(yǎng)，自生自滅。

第五根支柱：獎懲競爭機(jī)制

員工的素質(zhì)與能力問題是執(zhí)行力中的“能不能”的問題，而員工“愿不愿意”的意愿問題必須通過科學(xué)的激勵機(jī)制解決。激勵措施多種多樣，包括上司的肯定、工作的挑戰(zhàn)性、成長空間、薪酬、晉升等，但歸根結(jié)底，獎懲機(jī)制是所有激勵的核心和最有效的激勵措施。企業(yè)如果隨意對待獎懲機(jī)制，不建立科學(xué)有效的獎懲機(jī)制，則對員工的行為就失去導(dǎo)向作用，就難以達(dá)到管理者的期待，所謂執(zhí)行力自然也無從談起。

如果把企業(yè)比作長江的話，要讓長江水浩浩蕩蕩奔騰向海，必須有堤壩防止江水外流，也必須有源頭活水，沿途支流匯聚以及東西走向的地形高低落差。堤壩就是企業(yè)的紀(jì)律，源頭活水和沿途支流就是獎勵與激勵，而地勢的落差就是企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制產(chǎn)生的壓力，長江后浪推前浪，前浪如果不思進(jìn)取，就要被后浪拍死在沙灘上！

兩千多年前的管仲就指出：“事將為，其賞罰之?dāng)?shù)必先明之?！?科學(xué)的獎懲機(jī)制，應(yīng)該是：“善賞者，賞一善而天下之善皆勸;善罰者，罰一惡而天下之惡皆除?！保╗唐]馬總《意林·傅子》）。企業(yè)的獎懲機(jī)制不外乎以下問題：

1.沒有考核，或者考核辦法不科學(xué)，晉級加薪與工作成效脫節(jié)，全憑上司個(gè)人主觀印象和喜好，所謂“喜以賞，怒以殺，怨乃起，令乃廢”。埋頭苦干、不會邀功者吃虧；伶牙俐齒、阿諛拍馬者上位，導(dǎo)致“德不稱位，能不稱官，賞不當(dāng)功”，造成員工不公平感，而不公平是“易燃易爆的危險(xiǎn)品”（吳思《潛規(guī)則》），往往是矛盾的導(dǎo)火索；

2.只有懲罰，沒有獎勵。公司盛行懲罰文化，小錯(cuò)大罰，動輒得咎。而另一方面，無論多大貢獻(xiàn)，多突出的表現(xiàn)，都不會有任何獎勵，無論口頭表揚(yáng)還是物質(zhì)獎勵，都不會給予員工，理由是公司已經(jīng)支付工資，做好是應(yīng)該的，由此導(dǎo)致員工缺乏動力，感覺干好干壞一個(gè)樣，只要不違紀(jì)就行，造成員工普遍“不求有功，但求無過”的消極心態(tài)；

3.紀(jì)律松懈，有令不行。管理者不敢處罰違紀(jì)者，也不敢淘汰不合格者，甚或?yàn)榱瞬弧凹页笸鈸P(yáng)”，對本部門違紀(jì)者、犯錯(cuò)誤者姑息、包庇，以此遮掩自身管理的缺失； 艾德教育：004km.cn

4.只處罰普通員工，“刑不上大夫”。每次出現(xiàn)失誤、錯(cuò)誤，造成損失，只拿基層員工開刀，而沒有去查究管理者是否存在管理失職，問題的根源是什么，導(dǎo)致同樣的錯(cuò)誤重復(fù)出現(xiàn)，既沒有讓被罰員工心服口服，也沒有起到真正的警示效果。第六根支柱：企業(yè)文化和核心價(jià)值觀

很多企業(yè)認(rèn)為什么企業(yè)文化是很虛的東西，沒有實(shí)際用處，但為了趕時(shí)髦或者為了應(yīng)景，也就隨便寫個(gè)企業(yè)文化口號，在公司的介紹手冊、官網(wǎng)、辦公場所張貼著價(jià)值觀、使命、愿景等標(biāo)語口號，但并不會真正去當(dāng)回事。這種觀念下的企業(yè)自然不會有真正屬于自己的企業(yè)文化，企業(yè)的唯一目標(biāo)是賺錢，員工的唯一工作追求自然是薪水獎金。根據(jù)馬斯洛的人的需求理論，人不可能永遠(yuǎn)只停留在物質(zhì)需求層面，物質(zhì)激勵到一定程度就不再具有激勵作用，如果企業(yè)不能給員工提供一種精神和文化上的追求，員工最終會職業(yè)倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神的歸屬感，何談執(zhí)行力？

任正非有句名言：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息?！彼J(rèn)為“文化其實(shí)是一種管理，是管理的高級形式?！薄拔幕c管理的關(guān)系猶如土壤和莊稼的關(guān)系，文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食。”沒有文化的公司，或者存在不良文化的公司，管理猶如是在沙漠或者貧瘠的土地里種莊稼，產(chǎn)出自然可想而知。

歸納起來，企業(yè)文化問題導(dǎo)致的后果是：

1.文化是一種客觀存在，企業(yè)不樹立正確健康的文化，各種潛規(guī)則、亞文化就會占領(lǐng)員工，日久天長，積重難返；

2.公司員工來自五湖四海，各種不同教育背景、不同經(jīng)歷塑造了不同員工不同的價(jià)值觀，企業(yè)如果沒有文化，沒有核心價(jià)值觀，沒有使命和愿景，就難以統(tǒng)一員工的思想，志不同則道不同，道不同則不相與謀，企業(yè)很容易變成一盤散沙；

3.人是執(zhí)著追求意義的動物。沒有使命和愿景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念，沒有自豪感，這樣狀態(tài)的員工難以自發(fā)自為的把工作做好，做極致，其心態(tài)自然是“做一天和尚撞一天鐘”。執(zhí)行力支柱的地基

執(zhí)行力六大支柱支撐起企業(yè)戰(zhàn)略的落地，那么支撐這六大支柱的地基是什么？ 《大學(xué)》開篇說到：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教”。地基就是“人性”，符合人性的才是“道”，從“道”引申出“教”，企業(yè)角度，“教”也就是管理。艾德教育：004km.cn

很多企業(yè)都宣稱其管理““以人為本”，以為只要重視人才就是以人為本，我以為管理上的“以人為本”，不是簡單的重視、尊重人才這么簡單的概念，“以人為本”的核心是“以人性為本”，企業(yè)的制度設(shè)計(jì)、管理思想、管理實(shí)踐都必須圍繞“人性”這一根本，執(zhí)行力的六大支柱也必須建立在“人性”的堅(jiān)實(shí)地基上，因此，管理者必須洞悉人性。

對于人性，中國古代儒家相信“性本善”，法家認(rèn)為“性本惡”，西方則一般主張“性本惡”?；诓煌诵哉J(rèn)知，而生發(fā)出不同的管理、治理理念。在我看來，性無所謂“善”，也無所謂“惡”，人性之本是“趨利避害”。利也不是僅僅局限于物質(zhì)利益，還包括尊重、被肯定、意義的追求等更高層次、更廣泛的精神需求。企業(yè)是功利性組織，不是道德機(jī)構(gòu)，生存是企業(yè)必須首先要解決的課題，執(zhí)行力是企業(yè)生存的必要條件，“實(shí)用有效”是討論執(zhí)行力的首要原則，而以趨利避害的人性為本，建立起企業(yè)包括執(zhí)行力在內(nèi)的各項(xiàng)管理制度，以此進(jìn)行管理實(shí)踐，才是真正的“實(shí)用有效”。以趨利避害的人性為本，就是以此為企業(yè)大廈、執(zhí)行力支柱的地基。

第三篇：生產(chǎn)計(jì)劃部PMC

生產(chǎn)計(jì)劃部也叫PMC.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個(gè)部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。

● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個(gè)方面？

產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個(gè)方面：

1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。

2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）。

● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？

生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。

3、物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的 機(jī)動性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

目標(biāo)是什么（全年、半年、每季度、每月、每周）與全公司相協(xié)調(diào)統(tǒng)一 計(jì)劃新的產(chǎn)品，出錯(cuò)率，完成產(chǎn)值情況等

生產(chǎn)計(jì)劃部的職能

1、生產(chǎn)計(jì)劃部是在廠長的領(lǐng)導(dǎo)下主管生產(chǎn)的職能機(jī)構(gòu)；

2、順利均衡地組織生產(chǎn)，協(xié)同各有關(guān)部門做好生產(chǎn)過程的組織工作（即樣品生產(chǎn)過程、訂單確定過程、生產(chǎn)服務(wù)過程、基本生產(chǎn)過程）；

3、為確保生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，保證按質(zhì)、按量、按期出好產(chǎn)品，必須對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況，進(jìn)行日常的組織、檢查和協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)和消除影響計(jì)劃完成的各種問題，會同有關(guān)部門解決；

4、對各班組的原材料使用情況以及水、電使用情況進(jìn)行監(jiān)控，做到不浪費(fèi)；

5、做好各班組的工資結(jié)算工作，并對產(chǎn)品定額、執(zhí)行、結(jié)算負(fù)責(zé)；

6、配合有關(guān)部門，加強(qiáng)勞動力調(diào)配，確保生產(chǎn)重點(diǎn)，靈活調(diào)節(jié)，對設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)；

7、成品、配套件、半成品必須在指定地點(diǎn)存放，以流程卡標(biāo)志相應(yīng)內(nèi)容與相關(guān)操作人；

8、對職工進(jìn)行政治思想教育，在生產(chǎn)指揮上一定要個(gè)人服從組織，下級服從上級，教育員工在明確自己工作任務(wù)及單項(xiàng)薪酬后，要集中精力，嚴(yán)格地執(zhí)行工藝操作規(guī)范；

9、每日早上上班前5分鐘，生產(chǎn)部各班組主管召開班前會議，布置、協(xié)調(diào)、解決當(dāng)天主要的生產(chǎn)任務(wù)和遇到的問題，對一些注意事項(xiàng)，預(yù)告各班員工，確保生產(chǎn)的順利進(jìn)行；

10、抓好安全生產(chǎn)、文明任務(wù)、現(xiàn)場管理工作，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，確保安全，生產(chǎn)兩不誤。

生產(chǎn)計(jì)劃部生產(chǎn)流程

1、訂單確定生產(chǎn)后，由前段計(jì)算出需采購的原材料報(bào)廠長批準(zhǔn)后，交倉庫核對，倉庫確認(rèn)無庫存量或庫存不夠后報(bào)副總經(jīng)理批復(fù)交采購部，并對采購部的采購進(jìn)度起督促作用；

2、采購入庫后，前段領(lǐng)料，按訂單數(shù)準(zhǔn)確下料，可以視材料消耗情況，以不超過1%的損耗率下料，開始生產(chǎn)的一系列工作流程；

3、對于需要改色或修色的皮料，由改色班負(fù)責(zé)完成；

4、半成品到后段后，按情況由車線班和組裝班按流程操作；

5、品檢室最終檢驗(yàn)過關(guān)后，轉(zhuǎn)到包裝部。包裝部嚴(yán)格按照客戶要求的包裝資料及形式包裝；

6、整個(gè)生產(chǎn)流程，由生產(chǎn)廠長全面監(jiān)督負(fù)責(zé)，確保每一個(gè)訂單順利完成。

各班組主管的崗位職責(zé)

1、熱愛本職工作，有較強(qiáng)工作責(zé)任感，熟悉業(yè)務(wù)技能，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)全班組成員認(rèn)真完成生產(chǎn)任務(wù)；

2、認(rèn)真落實(shí)企業(yè)制訂的各項(xiàng)規(guī)章制度，加強(qiáng)班組管理，嚴(yán)格崗位責(zé)任；

3、合理安排工作進(jìn)度，確保各環(huán)節(jié)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高整體工作質(zhì)量和效率；

4、嚴(yán)格原材料領(lǐng)用手續(xù)，厲行節(jié)約，減少消耗，降低成本；

5、對生產(chǎn)流程進(jìn)行監(jiān)督管理，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)；

6、對員工任務(wù)的安排必須合理，并提前將每個(gè)工作流程單價(jià)明示給相關(guān)操作人，對計(jì)時(shí)的特殊工種，做好考勤登記；

7、抓好安全衛(wèi)生，預(yù)防各類事故發(fā)生；

8、做好本部門成員的思想政治工作，搞好內(nèi)部團(tuán)結(jié)。

第二個(gè)

1、順利均衡地組織清污機(jī)生產(chǎn)，協(xié)同各有關(guān)部門做好生產(chǎn)過程的組織工作。

2、負(fù)責(zé)組織完成生產(chǎn)產(chǎn)品的個(gè)性化設(shè)計(jì)。

3、負(fù)責(zé)按照產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)圖紙和生產(chǎn)合同完成清污機(jī)械的制作、安裝、調(diào)試工作，確保生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，保證按質(zhì)、按量、按期出好產(chǎn)品，嚴(yán)格各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況，進(jìn)行日常的組織、檢查和協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)和消除影響計(jì)劃完成的各種問題，會同有關(guān)部門解決。

4、提出材料采購計(jì)劃，對各班組的材料使用情況以及水、電使用情況進(jìn)行監(jiān)控，做到不浪費(fèi)。

5、做好各班組的工資結(jié)算工作，并對產(chǎn)品定額、執(zhí)行、結(jié)算負(fù)責(zé)。

6、建立并管理好生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)過程中形成的檔案。

7、搞好倉庫管理工作。

8、做好清污機(jī)生產(chǎn)廠區(qū)的環(huán)境衛(wèi)生工作。

9、對職工進(jìn)行政治思想教育，在生產(chǎn)指揮上一定要個(gè)人服從組織，下級服從上級，教育員工在明確自己工作任務(wù)，集中精力，嚴(yán)格地執(zhí)行工藝操作規(guī)范。

10、抓好安全生產(chǎn)、文明任務(wù)、現(xiàn)場管理工作，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，確保安全、生產(chǎn)兩不誤。

第三

生產(chǎn)計(jì)劃部工作職責(zé)

管理權(quán)限：受分管副總經(jīng)理委托，行使對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的管理權(quán)限，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)。

管理職能：合理地組織公司產(chǎn)品生產(chǎn)過程、綜合平衡生產(chǎn)能力、科學(xué)地制定和執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、加強(qiáng)安全生產(chǎn)教育、開展積極地調(diào)度工作，以實(shí)現(xiàn)用最小合理地投入達(dá)到最大產(chǎn)出之管理目的，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)。

1、堅(jiān)決服從分管副總經(jīng)理的指揮，認(rèn)真執(zhí)行其工作指令，一切管理行為向主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

2、嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度，認(rèn)真履行其工作職責(zé)。

3、組織生產(chǎn)、設(shè)備、安全、環(huán)保等制度擬訂、檢查、監(jiān)督、控制及執(zhí)行。

4、負(fù)責(zé)編制年、季、月度和作業(yè)、設(shè)備維修計(jì)劃，及時(shí)組織實(shí)施、檢查、協(xié)調(diào)、考核。

5、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工廠的改造計(jì)劃、設(shè)計(jì)工廠的產(chǎn)品布局和工序間的協(xié)調(diào)。

6、密切配合營銷部門，確保訂、定產(chǎn)品合同的履行。

7、配合組織審定技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)，編制生產(chǎn)工藝流程，審核新產(chǎn)品開發(fā)方案，并組織試生產(chǎn)，不斷提高產(chǎn)品的市場競爭力。

8、負(fù)責(zé)抓好生產(chǎn)安全教育，加強(qiáng)安全生產(chǎn)的控制、實(shí)施、嚴(yán)格執(zhí)行安全法規(guī)、生產(chǎn)操作規(guī)程，即時(shí)監(jiān)督檢查，確保安全生產(chǎn)，杜絕重大火災(zāi)、設(shè)備、人身傷亡事故的發(fā)生。

9、負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)現(xiàn)場管理工作，重視環(huán)境保護(hù)工作，抓好勞動防護(hù)管理和制訂環(huán)保措施計(jì)劃。

10、及時(shí)編制年、季、月度生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表。認(rèn)真做好生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)核算基礎(chǔ)管理工作，重視原始記錄、臺賬、統(tǒng)計(jì)報(bào)表管理工作，確保統(tǒng)計(jì)核算規(guī)范化、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的正確性。

11、抓好生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告編制。定期進(jìn)行生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析、經(jīng)濟(jì)活動分析報(bào)告會，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、找出存在的問題，提出改進(jìn)工作的意見和建議，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供專題分析報(bào)告或綜合分析資料。

12、負(fù)責(zé)做好生產(chǎn)設(shè)備、計(jì)量器具維護(hù)檢修工作。結(jié)合生產(chǎn)任務(wù)，合理的安排生產(chǎn)設(shè)備、計(jì)量器具計(jì)劃，確保設(shè)備維護(hù)保修所須的正常時(shí)間。

13、負(fù)責(zé)做好生產(chǎn)調(diào)度管理工作。強(qiáng)化調(diào)度管理、嚴(yán)肅調(diào)度紀(jì)律，提高調(diào)度人員生產(chǎn)專業(yè)知識和業(yè)務(wù)管理水平，平衡綜合生產(chǎn)能力，合理安排生產(chǎn)作業(yè)時(shí)間，平衡用電、節(jié)約能源。

14、抓好生產(chǎn)管理人員的專業(yè)培訓(xùn)工作。負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)調(diào)度員、設(shè)備管理員、統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員及車間級管理人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)工作，并對其業(yè)務(wù)水平和工作能力定期檢查、考核、評比。

15、負(fù)責(zé)擬定本部門目標(biāo)、工作計(jì)劃。組織實(shí)施檢查監(jiān)督及控制。

16、按時(shí)完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)。

生產(chǎn)計(jì)劃主管崗位職責(zé)：

1．根據(jù)生產(chǎn)加工流程和技術(shù)要求確定所需人員的資格條件、工作步驟，分配作任務(wù)；

2．與研發(fā)部門密切合作開發(fā)新產(chǎn)品，革新技術(shù)和工藝流程以及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量；

3．制定與實(shí)施庫存計(jì)劃和生產(chǎn)成本控制計(jì)劃；

4．協(xié)調(diào)制定維修、改造生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備的工作制度和工作流程

5．主持部門員工的任用、培訓(xùn)和考核等各項(xiàng)工作。

生產(chǎn)計(jì)劃部崗位職責(zé)

一、貫徹公司的各項(xiàng)規(guī)章制度和國家相關(guān)的法律、法規(guī)。

二、負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃之編制，向生產(chǎn)車間下達(dá)生產(chǎn)指令。

三、做好生產(chǎn)作業(yè)的調(diào)度和協(xié)調(diào)，跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度，全面完成生產(chǎn)任務(wù)，并保證質(zhì)量、交貨期要求等。

四、負(fù)責(zé)制定公司的產(chǎn)品各項(xiàng)作業(yè)指導(dǎo)書，確保產(chǎn)品的質(zhì)量，滿足顧客的期望和要求。

五、負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)施、工裝模具、輔助設(shè)備日常的維護(hù)保養(yǎng)和檢查工作。

六、負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促下屬各部門車間對工作環(huán)境之控制，保持生產(chǎn)現(xiàn)場之文明、整潔、規(guī)范。

七、負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中產(chǎn)品的搬運(yùn)和產(chǎn)品防護(hù)工作的控制和管理。

八、負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)調(diào)度會，做到會議有記錄、會后有檢查，必要時(shí)印發(fā)會議記錄交相關(guān)部門協(xié)調(diào)。

九、負(fù)責(zé)按產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求、技術(shù)規(guī)范，嚴(yán)把工序質(zhì)量關(guān)，不合格品不投產(chǎn)、不轉(zhuǎn)下工序，確保產(chǎn)品質(zhì)量。

十、根據(jù)國家有關(guān)安全生產(chǎn)和勞動保護(hù)規(guī)定，認(rèn)真落實(shí)安全生產(chǎn)各項(xiàng)措施，嚴(yán)格要求崗位工人遵守安全操作規(guī)程及作業(yè)指導(dǎo)書

第四篇：PMC生產(chǎn)計(jì)劃如何復(fù)盤

PMC生產(chǎn)計(jì)劃如何復(fù)盤

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聯(lián)想有一種稱為復(fù)盤的學(xué)習(xí)方式：做一件事情，失敗或成功，重新演練一遍。

大到戰(zhàn)略，小到具體問題，原來目標(biāo)是什么，當(dāng)時(shí)怎么做，邊界條件是什么，回過頭做完了看，做的正確不正確，邊界條件是否有變化，要重新演練一遍。我覺得這是提高自己非常重要的一種方式。

說這些話的人是柳傳志。復(fù)盤本身是圍棋術(shù)語，指棋手下完棋后，在棋盤上重?cái)[一遍，下得好的繼承，下得不好的，探究怎樣落子才更好。

柳傳志先生第一個(gè)將復(fù)盤概念引入到做事中。在聯(lián)想，復(fù)盤是三大方法論之一，有一套規(guī)范的流程。下面這些內(nèi)容來自柳傳志先生唯一審讀并指導(dǎo)修改的圖書《復(fù)盤》，我將重點(diǎn)給大家分享團(tuán)隊(duì)復(fù)盤的部分，為大家提供參考。為什么要復(fù)盤？

因?yàn)槲覀兲嗳硕挤噶诉@個(gè)毛病——沒有時(shí)間和精力將事情一次就做對，卻有時(shí)間和精力重復(fù)一次次做同一件錯(cuò)事。

復(fù)盤，可以讓我們看到在這件事情發(fā)生的過程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主動的可控因素，有多少是運(yùn)氣使然，有多少是實(shí)力原因，從而讓我們更好地認(rèn)識自己和環(huán)境，既不驕傲自大，也不妄自菲薄。復(fù)盤的三種類型

復(fù)盤有三種類型：自我復(fù)盤、復(fù)盤他人和團(tuán)隊(duì)復(fù)盤。1.自我復(fù)盤

就是復(fù)盤自己做過的事情，可以隨時(shí)進(jìn)行，是個(gè)人獲得成長的方便手段。只要自己愿意，只要形成習(xí)慣，就可以隨時(shí)、隨地進(jìn)行自我復(fù)盤。

其中最關(guān)鍵的是：第一，當(dāng)復(fù)盤有所收獲時(shí)，應(yīng)該立刻拿出紙筆或記在電腦上，如果有可能還需要詳細(xì)記錄下思考的過程以及得出結(jié)論的事項(xiàng)。

第二，千萬避免自我欺騙的陷阱，自我復(fù)盤一定要無情。

用柳傳志的話說：“對待失敗的事情要認(rèn)真，要不給自己留任何情面地把這個(gè)事想清楚?！?2.復(fù)盤他人

能夠利用他人的事件讓我們不花成本就獲得成長。復(fù)盤他人一定要復(fù)盤標(biāo)桿。復(fù)盤他人之后有3種應(yīng)對方法，你可以根據(jù)自己情況來選擇： 一是跟風(fēng)，這往往是弱小一方比如小企業(yè)或者創(chuàng)新力不足的企業(yè)首選；

二是借鑒，往往是自有品牌且資源充足的企業(yè)所做的，他們從對手行為中得到啟發(fā)，進(jìn)而**出不同的概念； 三是主動出擊，這往往是有資源、有品牌的主體所采取的行為，因?yàn)樗鼈兊馁Y源優(yōu)勢，有能力進(jìn)行強(qiáng)力反擊。

復(fù)盤他人時(shí)，要避免一種傾向：對他人的細(xì)節(jié)進(jìn)行否定，以此來肯定自己。這種只看見別人的“壞”而看不到別人“好”的傾向，會讓我們失去學(xué)習(xí)的可能。3.團(tuán)隊(duì)復(fù)盤 一般是多人，可以讓成員獲得成長。

團(tuán)隊(duì)復(fù)盤，不能流于形式，不是秋后算賬，不需推卸責(zé)任，不能找人批斗。團(tuán)隊(duì)復(fù)盤應(yīng)該是探尋真相求知求真的大會，是觀點(diǎn)和思路交鋒的大會，是驗(yàn)證邏輯的大會。下面，我就給大家具體講講團(tuán)隊(duì)復(fù)盤應(yīng)該怎么做。團(tuán)隊(duì)復(fù)盤的三種角色

首先，在團(tuán)隊(duì)開始復(fù)盤之前，應(yīng)該提前設(shè)置好引導(dǎo)人、設(shè)問人和敘述人三種角色。三者有明確的區(qū)分。1.引導(dǎo)人

引導(dǎo)人是復(fù)盤中的重要角色，他的職責(zé)是要保證討論不會偏離主旨，按既定流程順利進(jìn)行。這樣的職能定位，要求他既在復(fù)盤中，又在復(fù)盤外。

一般來說，職位高的人有擔(dān)任引導(dǎo)人的天然優(yōu)勢，由于他在企業(yè)生活中的權(quán)威性，使得他的話語具有更大的影響力，更能決定復(fù)盤的進(jìn)程。

要注意的是，引導(dǎo)不是主導(dǎo)。用一個(gè)例子就能說明二者的區(qū)別——在總理記者招待會上，主持人介紹人員，宣布答記者問開始，點(diǎn)名提問??在過程中，主持人是引導(dǎo)人，而總理是主導(dǎo)人。

引導(dǎo)是順著思維邏輯的方向進(jìn)行引領(lǐng)，順勢而為；而主導(dǎo)人是決定思維邏輯的方向，促使其發(fā)生。引導(dǎo)人的職能是保證復(fù)盤流程的順利進(jìn)行，所以，引導(dǎo)人應(yīng)該做程序的權(quán)威，而不是觀點(diǎn)的權(quán)威。2.設(shè)問人

設(shè)問人需要通過提出問題，和大家一起探索出事情的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)隱含在事情中的規(guī)律?？梢哉f，好的設(shè)問人和好的問題，是復(fù)盤能否成功的關(guān)鍵，因?yàn)椤鸢妇碗[藏在問題之中。

問問題的第一個(gè)技巧，就是不停地追問。第二個(gè)技巧是多用疑問句（開放性的，有指向性但又不那么明確），少用甚至不用反問句（挑戰(zhàn)性的）。

問題可以采取一定的順序進(jìn)行，問題之間應(yīng)該是步步遞進(jìn)的關(guān)系。一般說來，問題分為兩個(gè)層面：信息層面、思維層面，分別有不同的問法。

信息層面就是事實(shí)層面。敘述人對事件情景重現(xiàn)之后，必然會包含很多信息。追問的目的，就是要發(fā)現(xiàn)是否遺漏了關(guān)鍵信息，敘述人是否用自己的認(rèn)識替代了信息。

在信息層面，要通過追問保證大家思考的起點(diǎn)建立在客觀真實(shí)的基礎(chǔ)上，結(jié)論才更靠譜。

思維層面上，要通過追問探討信息之間的關(guān)系，判斷他的邏輯，推演敘述人當(dāng)時(shí)的思維波動，思考他的思考，然后可以探尋到他對于該事件的一些最根本的認(rèn)識以及邏輯起點(diǎn)。3.敘述人

敘述人是復(fù)盤的基礎(chǔ)，復(fù)盤的內(nèi)容就建立在敘述人的敘述和回答之上。

敘述人的態(tài)度，直接決定了復(fù)盤的氛圍。所以，敘述人一定要超脫，要站在自身之外，客觀地俯瞰整個(gè)事件。

另外，敘述人要做到真實(shí)、完整地呈現(xiàn)復(fù)盤事件，應(yīng)該深入到細(xì)節(jié)之中，提供最末梢的事件信息。團(tuán)隊(duì)復(fù)盤的內(nèi)容

這部分講的內(nèi)容就是復(fù)盤時(shí)大家要討論的內(nèi)容。復(fù)盤時(shí)，我們需要探討的問題是這三個(gè)： 1.現(xiàn)在情況如何？ 這個(gè)問題要求的是純事實(shí)呈現(xiàn)，只提供信息，不夾雜任何觀點(diǎn)。目標(biāo)沒達(dá)到就是沒達(dá)到，不要去說從一個(gè)角度講沒達(dá)到，從另一個(gè)角度講又達(dá)到了的混亂邏輯。

事實(shí)和觀點(diǎn)，在我們的習(xí)慣中常常搞混，比如這個(gè)蘋果很好吃，就是一個(gè)觀點(diǎn)，但很多人常常將之作為事實(shí)。

此外，當(dāng)問這個(gè)問題時(shí)，自然涉及“當(dāng)時(shí)定的目標(biāo)是什么”。

就像我們定了一個(gè)爬上山頂?shù)哪繕?biāo)，兩小時(shí)后我們問“現(xiàn)在情況如何”，可能的回答是“我們在半山腰”。不管怎么回答，都暗含著與目標(biāo)的關(guān)系。

所以我們問“現(xiàn)在情況如何”時(shí)，也要將目前的情況與原來設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對比，把握事情進(jìn)展，判定事情是否按我們的預(yù)期在發(fā)展。2.當(dāng)時(shí)是如何決定的？

問這個(gè)問題，最深層的原因是因?yàn)椋覀円雷鍪碌哪康?，始終牢記目的不跑偏。

細(xì)分起來，這個(gè)問題包含三方面內(nèi)容：（1）事情是如何確定的；（2）事情是根據(jù)什么確定的；（3）執(zhí)行得如何。

“事情是如何確定的”主要指向的是確定一件事情的形式，以及個(gè)體在其中的心態(tài)。

比如事情是上面派下來的還是自己主動思考得出的？決定的時(shí)候是經(jīng)過充分討論還是一言堂？自己有沒有認(rèn)真聽取別人的意見？心態(tài)是要將事情做好還是為了證明自己正確？

通過對這些事復(fù)盤，可以認(rèn)清自己的品性，看自己是否心胸坦蕩，能否接納不同意見。

接著，就該復(fù)盤“事情是根據(jù)什么確定的”，它主要指向一件事情的邏輯。我們要看看當(dāng)初支撐決定的論據(jù)是什么，現(xiàn)在還存不存在，有沒有變化，從而決定是該繼續(xù)堅(jiān)持還是改弦易轍。

最后，要問的是執(zhí)行得如何。這里最該關(guān)注的就是是否嚴(yán)格按計(jì)劃去做了，出了哪些意外，有什么值得注意的新情況。復(fù)盤執(zhí)行時(shí)，不要僅僅停留在找出原因和問題上，更要深入探討如何解決、如何落實(shí)，這才是復(fù)盤所希望達(dá)成的結(jié)果。3.讓我們再審視下思考的前提

最后，我們還要最后做一次對前提的復(fù)盤。這里最需要追問的就是做事情的動機(jī)，動機(jī)一定要純粹，不能有私利在里面。

復(fù)盤的時(shí)候，要問的就是以上三個(gè)方面內(nèi)容。這里有一個(gè)簡單的工具可以起到大作用，那就是復(fù)盤清單。清單可以避免復(fù)盤過程中的遺漏，列清單的過程，就是一個(gè)對復(fù)盤事件關(guān)鍵點(diǎn)的審視和思考過程，能幫助我們更好地厘清關(guān)鍵點(diǎn)。

此外，清單還可以讓討論變得更有成就感，每完成一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的討論，就完成了一個(gè)階段性目標(biāo)。清單也能夠提醒我們注意進(jìn)度和控制時(shí)間。下面是一個(gè)在復(fù)盤時(shí)候可以用的清單框架： 現(xiàn)在情況如何： 現(xiàn)在做到什么程度？ 當(dāng)時(shí)定的目標(biāo)是多少？

現(xiàn)在的結(jié)果和目標(biāo)對比處于什么狀態(tài)？ 有沒有當(dāng)時(shí)沒預(yù)計(jì)到的結(jié)果出現(xiàn)？ 有沒有當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)過但實(shí)際沒出現(xiàn)的情況？ ??

當(dāng)初是怎么決定的：

當(dāng)初決定的時(shí)候，是大家達(dá)成共識的嗎？ 有沒有聽取其他人的意見？ 有沒有讓其他人暢所欲言？ 我們當(dāng)時(shí)是如何確定執(zhí)行目標(biāo)的？ 支撐我們當(dāng)初設(shè)置目標(biāo)的依據(jù)有變化嗎？ 執(zhí)行過程是怎么樣的？

是不是完全按照我們的計(jì)劃執(zhí)行的？ 為什么XX部門沒有參加？ 為什么XX活動沒有做？ 我們做對了什么？ 我們做錯(cuò)了什么？

還可以采取什么新的做法？ ??

讓我們再審視下思考的前提： 我們對事情的理解是對的嗎？ 我們的動機(jī)是符合事物本身規(guī)律的嗎？ 我們有沒有想要搞什么公司政治？ 成功的關(guān)鍵因素是什么？ 失敗的根源在哪里？ ??

這個(gè)清單主要是作為參考，只要是圍繞著三大核心內(nèi)容，只要能真正解決問題，獲得成長，每個(gè)人都可以按照自己熟悉的方式組織和尋找問題，也可以按照實(shí)際的需要只去進(jìn)行部分內(nèi)容的復(fù)盤。

團(tuán)隊(duì)復(fù)盤的步驟

內(nèi)容有了，下面，我們就可以按照以下8個(gè)步驟，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成對上面內(nèi)容的復(fù)盤。這8個(gè)步驟依次是：回顧目標(biāo)，結(jié)果比對，敘述過程，自我剖析，眾人設(shè)問，總結(jié)規(guī)律，案例佐證，以及復(fù)盤歸檔。1.回顧目標(biāo)

目標(biāo)是評判是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，有質(zhì)和量的屬性?；仡櫮繕?biāo)時(shí)一定要強(qiáng)調(diào)量的屬性，因?yàn)樵趶?qiáng)調(diào)量時(shí)，質(zhì)的屬性就包含在其中了。

回顧目標(biāo)時(shí)，有一個(gè)簡單有效的技巧就是將目標(biāo)展現(xiàn)出來，明確地在某個(gè)地方寫出來，在顯眼的地方展示，保證復(fù)盤過程中時(shí)時(shí)回到目標(biāo)，不會偏離方向。2.結(jié)果比對 比對結(jié)果可以看到希望和實(shí)際的差別。

結(jié)果和目標(biāo)一致，說明達(dá)到了目標(biāo)；結(jié)果超越目標(biāo)，說明完成情況比目標(biāo)更好；結(jié)果不如目標(biāo)，說明完成情況差；結(jié)果中出現(xiàn)了目標(biāo)中沒有的項(xiàng)目，說明有新事物產(chǎn)生；目標(biāo)中有的項(xiàng)目沒出現(xiàn)在結(jié)果中，結(jié)果為0，說明根本沒有行動，與行動了沒有達(dá)到目標(biāo)有本質(zhì)差別。

結(jié)果比對不是為了發(fā)現(xiàn)差距，而是為了發(fā)現(xiàn)問題，然后提問疑問：為什么會有這樣的差距。3.敘述過程

敘述過程要保證信息的客觀，所以要“照本宣科”。

“照本宣科”在很多人看來是個(gè)貶義詞，如果一個(gè)演講者照本宣科，那是在說他的能力不行，但在復(fù)盤中，我們一定要忍受自己虛榮心的沖動，堅(jiān)持照本宣科，保證信息不出錯(cuò)或者少出錯(cuò)。4.自我剖析

自我剖析的時(shí)候，可以按事情的完成過程進(jìn)行階段劃分，再對每個(gè)階段的具體工作按可控性程度劃分，于是，在階段和可控性之間就形成了一個(gè)表格：

對于不同可控程度的事情，自我剖析時(shí)候問的問題如下：

? ? ? 可控的：是否盡量做到了最好？是否至少不低于計(jì)劃的目標(biāo)？

半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否為別人完成的部分留出了空間？是否為別人完成工作提供了盡可能的幫助？

不可控的：是否提前跟別人溝通？有沒有敦促？有沒有隨時(shí)了解事情進(jìn)展？是否可能部分參與支持？ 經(jīng)過這樣的自我剖析，我們可以對兩個(gè)方面有基本認(rèn)識：①自己沒有盡力的事情是哪些？ ②不可控的事情或者不可控部分中，自己出過力的地方是什么？無法著力的是什么？

然后，可以針對這些認(rèn)識進(jìn)行探討，為什么會這樣，可以怎么樣，進(jìn)而慢慢對事件有一個(gè)貼近本質(zhì)和規(guī)律的看法。5.眾人設(shè)問

眾人設(shè)問可以讓復(fù)盤突破事件本身的局限，突破個(gè)人的見識局限。設(shè)問的方法在前面設(shè)問人的部分已經(jīng)有論述。6.總結(jié)規(guī)律

總結(jié)出來的規(guī)律，必須符合真相。怎樣判斷總結(jié)出來的規(guī)律是否到位呢？ 我們可以問自己下面這些問題：

復(fù)盤結(jié)論的落腳點(diǎn)是否在偶發(fā)性的因素上？ 如果不是，繼續(xù)：

復(fù)盤結(jié)論是指向人還是事？ 如果指向事，繼續(xù)：

復(fù)盤結(jié)論的得出，是否有過3次以上的連續(xù)的why或者why not的追問？ 7.案例佐證

除了用上面的方法去驗(yàn)證規(guī)律外，還應(yīng)該用其他案例或事情去進(jìn)行佐證，進(jìn)行交叉驗(yàn)證。這和在法律上的流程一樣，審案時(shí)孤證不能算數(shù)，必須是證據(jù)鏈才能作為法官判案的證據(jù)。8.復(fù)盤歸檔

這樣得出的結(jié)論是具有較高可信度的，有必要為其建立檔案，形成有據(jù)可查的資料，讓腦海中的知識以文本形式固化下來，方便傳播和查閱。

歸檔讓沒有參與復(fù)盤的人也能掌握復(fù)盤得出的規(guī)律和觀念，在工作中進(jìn)行學(xué)習(xí)和參考，少走彎路。得出結(jié)論并不是復(fù)盤的目的，復(fù)盤是為了對今后的實(shí)踐進(jìn)行指導(dǎo)，幫助我們在后面的工作中取得更好的成績。

上面的這些方法，只是讓復(fù)盤的結(jié)論更加可靠。我們還應(yīng)該在今后的實(shí)踐中進(jìn)行應(yīng)用，根據(jù)應(yīng)用的情況不斷修正提高，最終獲得真知。

第五篇：生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)

生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）

【課程對象】PMC主管、經(jīng)理、生產(chǎn)副總、生產(chǎn)主管、倉庫、采購、生管、物控、計(jì)劃員、財(cái)務(wù)管理員

【授課方式】案例分析＋知識講解＋互動研討＋現(xiàn)場答疑

【課程背景】

生產(chǎn)計(jì)劃與庫存控制(PMC)是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理的心臟，在精益生產(chǎn)時(shí)代，PMC顯得尤為重要?，F(xiàn)列出一些PMC運(yùn)營不當(dāng)易引發(fā)的問題。

（1）經(jīng)?；煜a(chǎn)管理與制造管理，沒有明確區(qū)分和界定兩者的職能；

（2）忽視生產(chǎn)計(jì)劃的重要性，生產(chǎn)計(jì)劃體系混亂，生產(chǎn)計(jì)劃頻變，計(jì)劃失去了其指導(dǎo)意義；

（3）物料控制方面：該來的不來，不該來的倉庫一大堆，生產(chǎn)計(jì)劃有變化，但物料計(jì)劃未修改，導(dǎo)致物料庫存積壓；

（4）生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更，生產(chǎn)管理者天天救火，生產(chǎn)線怨聲載道，交期經(jīng)常延誤，客戶抱怨不斷；

（5）物料呆滯，庫存積壓資金無人管，究其根源在于PMC職能；

（6）面對多品種小批量的生產(chǎn)方式，只能以庫存為代價(jià)去接單，無法適應(yīng)精益時(shí)代的變革；

（7）PMC組織結(jié)構(gòu)不健全，生產(chǎn)計(jì)劃與物控流程不清晰，職責(zé)不明確,出了問題誰都沒責(zé)任。【課程目的】

在多品種小批量的精益生產(chǎn)時(shí)代，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)越來越發(fā)揮其重要職能，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的核心部門，PMC統(tǒng)籌公司資金、信息、物流、人力資源、前端市場營銷等職能，是企業(yè)生產(chǎn)和物流運(yùn)作的總指揮和總調(diào)度。應(yīng)對精益時(shí)代和企業(yè)微利時(shí)代，由于市場的變化莫測，導(dǎo)致公司生產(chǎn)計(jì)劃頻變，由于生產(chǎn)計(jì)劃頻變導(dǎo)致公司物料控制、采購控制、庫存控制、呆滯料控制變得更復(fù)雜，物料占企業(yè)資金的比率在不斷攀升，一般達(dá)到55%—80%之間。應(yīng)對當(dāng)今微利時(shí)代，我們調(diào)研并收集如西門子、通用電氣、豐田、富士康、施耐德、飛利浦、上汽集團(tuán)、聯(lián)想、華為等公司PMC運(yùn)作實(shí)操案例，精心完善PMC課程，幫助中國制造業(yè)提升PMC綜合管理水平，更好地適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境?！菊n程大綱】 第一篇：生產(chǎn)計(jì)劃 第一部分：生產(chǎn)方式導(dǎo)論 1.按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為三類生產(chǎn)方式 a.備貨型生產(chǎn)（MTS）的特點(diǎn)

b.訂貨生產(chǎn)方式（MTO=ODM+OEM）的特點(diǎn)

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c.混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）的特點(diǎn) 2.按批量大小分

a.大批量生產(chǎn)方式的特點(diǎn) b.多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn) c.單件生產(chǎn)方式的特點(diǎn) 3.按時(shí)間延續(xù)性分 a.間斷性生產(chǎn)方式特點(diǎn) b.連續(xù)性生產(chǎn)方式特點(diǎn) 4.精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn) a.追求生產(chǎn)均衡化 b.追求生產(chǎn)的同步化 c.追求“一個(gè)流”生產(chǎn) 5.生產(chǎn)計(jì)劃模式取決于生產(chǎn)方式

6.案例：西門子、通用電氣、飛利浦、富士康、施耐德等企業(yè)的生產(chǎn)方式特點(diǎn)

第二部分：生產(chǎn)管理(PMC)的組織結(jié)構(gòu) 1.制造管理與生產(chǎn)管理的職能分離 2.生產(chǎn)管理的職能定位及追求的目標(biāo)

3.PMC（生產(chǎn)管理）=PC（計(jì)劃管理）+MC（物料管理）4.PC的職責(zé)、MC的職責(zé)、PC與MC間規(guī)范流程 5.傳統(tǒng)的PMC結(jié)構(gòu)不適應(yīng)于生產(chǎn)管理的有效運(yùn)作 6.規(guī)范的PMC組織結(jié)構(gòu)分析案例

7.案例：富士康集團(tuán)公司的PMC部門設(shè)置案例

第三部分：主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)運(yùn)作 1.需求的確定流程，需求=預(yù)測+訂單 2.預(yù)測是生產(chǎn)計(jì)劃順利執(zhí)行的前提和基礎(chǔ) 3.合同評審關(guān)鍵管理因素 4.預(yù)測與產(chǎn)銷計(jì)劃 5.預(yù)測模式及實(shí)務(wù)預(yù)測方法

6.如何組織生產(chǎn)規(guī)劃會議協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃 7.主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）周期滾動規(guī)則及作用 8.案例：蘇州西門子公司主生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作模式 9.案例：上海通用電氣公司主生產(chǎn)計(jì)劃案例 10.案例：上海大眾汽車公司周生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃 11.案例：某化工集團(tuán)的計(jì)劃管理案例

第四部分：主生產(chǎn)計(jì)劃的編排 1.主生產(chǎn)計(jì)劃編排流程及組織要求

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2.主生產(chǎn)計(jì)劃的基本形式

3.案例：青島海爾工廠季/月/周生產(chǎn)計(jì)劃編排案例剖析 4.周生產(chǎn)計(jì)劃制定時(shí)須考慮四個(gè)關(guān)鍵因素 5.計(jì)劃變更后的信息溝通流程 6.生產(chǎn)計(jì)劃適用的基本表格形式 7.生產(chǎn)進(jìn)度的控制方法

8.案例:飛利浦(上海)各部門進(jìn)度控制實(shí)例 9.案例:中國某著名民營公司的插單及急單管理辦法

第二篇：物料需求規(guī)劃與庫存控制 第一部分:物料需求規(guī)劃基本概念 1.MRP的基本原理及邏輯流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求與凈需求的展算方式

4.現(xiàn)有庫存量、現(xiàn)有庫存可用量、庫存可用量、在途庫存量的區(qū)別 5.何謂ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供應(yīng)鏈（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用電氣ERP-SAP系統(tǒng)實(shí)施 8.用友的ERP軟件實(shí)施要點(diǎn)案例

9.ERP實(shí)施中基本步驟及實(shí)施中的八大忠告

第二部分：物料需求計(jì)劃的制定 1.通用性、常規(guī)性材料需求計(jì)劃的制定

2.中長期采購周程（超過2個(gè)月）的物料需求計(jì)劃的制定 3.中長期生產(chǎn)周程零件、半成品需求計(jì)劃制定 4.零件生產(chǎn)與外協(xié)加工生產(chǎn)計(jì)劃的制定 5.工作指派方法與自制部品生產(chǎn)進(jìn)度的控制 6.物料采購計(jì)劃的滾動規(guī)則（與供應(yīng)商約定規(guī)則）7.物料進(jìn)度跟催

案例分享：企業(yè)實(shí)際排產(chǎn)案例、制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃體系案例 集體討論：應(yīng)對計(jì)劃變動頻繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集團(tuán)旗下公司的物料控制實(shí)例

第三部分：物料采購 1.實(shí)用的訂購方法

a.固定訂購批量法（Fixed Order Quantity）b.經(jīng)濟(jì)訂購批量法（EOQ法）

c.固定時(shí)訂購法（Fixed Period Requirements）d.凈需求訂購法（Lot For Lot）

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e.復(fù)倉法與訂購點(diǎn)法 2.庫存的分類

3.衡度庫存合理性的指標(biāo)：庫存周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)期計(jì)算和分析 4.物料在庫天數(shù)分析和計(jì)算 5.庫存積壓資金的原因分析

6.降低庫存的有效途徑（安全庫存的設(shè)置,庫存的分類管理,縮短采購周期,提高預(yù)測準(zhǔn)確性等十幾種具體方法）

7.廣東某電子廠降低300萬美元庫存行動計(jì)劃案例 8.某工廠材料庫存周轉(zhuǎn)率分析案例 9.廣州豐田汽車公司的供應(yīng)鏈管理實(shí)例

第四部分：庫存控制(Stock Control)1.影響倉庫高效運(yùn)作的因素 2.倉庫日常作業(yè)與注意點(diǎn) 3.有效處理呆滯料的途經(jīng)

4.導(dǎo)致物料賬實(shí)不符的因素及不良后果 5.循環(huán)盤點(diǎn)與定期盤點(diǎn)

6.通過一些倉庫的現(xiàn)場圖片，找到不足點(diǎn)并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的倉庫安全管理八條準(zhǔn)則

【老師簡介】

趙老師：雙碩士學(xué)位（MBA、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)碩士），國內(nèi)著名生產(chǎn)、物流、成本、現(xiàn)場管理專家，國家注冊管理咨詢師認(rèn)證，美國注冊管理會計(jì)師認(rèn)證（CMA），高級培訓(xùn)師。具有近20年的生產(chǎn)制造業(yè)管理背景，其中國企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）職業(yè)經(jīng)理及咨詢、培訓(xùn)（2年）經(jīng)驗(yàn)，歷任生產(chǎn)主管、生產(chǎn)營運(yùn)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)副總、行政副總、總經(jīng)理、資深咨詢師、高級培訓(xùn)師等職務(wù)。深刻了解國企、外企、民企的不同特點(diǎn)，培訓(xùn)極具針對性；擅于現(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈與物流、生產(chǎn)營運(yùn)、成本控制、TPS、精益生產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等領(lǐng)域的咨詢和培訓(xùn)；擅長SPC，QCC、全面品質(zhì)管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等課程培訓(xùn)；

【研究方向】生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制，企業(yè)采購與供應(yīng)商管理，高效物料管理與庫存控制，高效的倉儲管理，制造業(yè)成本全面削減、工廠成本控制、現(xiàn)場管理，卓越的現(xiàn)場管理與現(xiàn)場改善、班組建設(shè)與班組長管理技能提升

【代表客戶】中國電信、上海匯眾、正大集團(tuán)、通用藥業(yè)、南京永新光學(xué)、寧波工貿(mào)、拜耳、臺州大江實(shí)業(yè)、上?；ㄍ?、杭州瓊瓏服飾、義烏雙林起重設(shè)備、新昌迅達(dá)機(jī)械、運(yùn)城印刷機(jī)械、瑞寶科技、和華照明、生力液壓、新京福紡織染整、全美實(shí)業(yè)、圣氏生物制品、新雅麗服飾、格菱地板、威典電子、偉速達(dá)安全系統(tǒng)等。

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