第一篇：關(guān)于培訓(xùn)議論啟發(fā)案例.

中國(guó)有句俗話：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩！”所以，在企業(yè)里，最需要培訓(xùn)、最需要學(xué)習(xí)的不是員工、不是干部，而是企業(yè)的老板。盡管在中國(guó)企業(yè)中，員工素質(zhì)低下是一個(gè)盡人皆知的事實(shí)，可是，員工素質(zhì)低卻僅僅只是個(gè)人職業(yè)生涯上的障礙，而老板的能力素質(zhì)低卻是整個(gè)企業(yè)的障礙，這是每一個(gè)還在持續(xù)發(fā)展和運(yùn)行的中小企業(yè)都必需面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

在我對(duì)企業(yè)的了解中，發(fā)現(xiàn)做得好的企業(yè)都有一個(gè)明顯的特點(diǎn)：就是老板都非常地愛學(xué)習(xí)。在當(dāng)下的企業(yè)中，大部分的老板都是做銷售出身的，少量的則是在擁有一門技術(shù)后做的老板。但是，在企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大之后，這些老板們大多還是在做銷售、搞技術(shù)，老板們并沒有隨著企業(yè)的長(zhǎng)大而同步成長(zhǎng)，并沒有掌握系統(tǒng)的知識(shí)和方法，也缺乏系統(tǒng)的商業(yè)思維。

甚至一些老板在企業(yè)規(guī)模突破一個(gè)億之后，居然還只是在跑市場(chǎng)做銷售，很多人甚至連銷售跟營(yíng)銷都分不清，有的企業(yè)甚至就連最基礎(chǔ)的技術(shù)流程都沒有，管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是什么也都不知道。其次，世界上本來就沒有老板這個(gè)專業(yè)，大多老板們都是邊干邊學(xué)邊成長(zhǎng)起來的，這也符合事物發(fā)展的基本規(guī)律，要是只干不學(xué)的話，這老板可能也就做的差不多到頭了。

當(dāng)然，不學(xué)習(xí)的老板是極少數(shù)的，大多數(shù)的老板是非常重視學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的，那么，問題又來了，到底學(xué)什么？全世界有圖書一億兩千九百多萬冊(cè)，你學(xué)得完嗎？古時(shí)候就四書五經(jīng)那幾本，文人還讀白了頭呢！全國(guó)培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)幾萬家，課程五花八門，你聽得過來嗎？所以，一定要有選擇，要學(xué)習(xí)你最需要最有用的，而不是學(xué)習(xí)有道理的。

宋朝的開國(guó)宰相趙普，窮苦出身，沒什么文化，但他說過一句“半部論語治天下”的話。據(jù)說，他每遇大事拿不準(zhǔn)的，也不急于決策，回到房間去讀《論語》。其實(shí)《論語》中哪有什么治國(guó)安邦之策，但他卻從中悟出了道理。老子講：“為學(xué)日益，為道日損，損之又損，以至于無為。”就是說：學(xué)習(xí)要多學(xué)，日積月累，但歸納的道理應(yīng)該越來越少，因?yàn)槭郎险嬲杏玫牡览砭湍敲磶讞l。換個(gè)概念出本書，變個(gè)題目講堂課，其實(shí)萬變不離其宗?，F(xiàn)在是知識(shí)爆炸，資訊過剩，毫無選擇地去學(xué)，會(huì)撘進(jìn)去許多寶貴時(shí)光，反而誤了企業(yè)管理的正事。

那么，到底聽什么課最適合呢？我認(rèn)為“上，可以達(dá)成目標(biāo)；下，可以提升業(yè)績(jī)”的課都可以聽，其它尼瑪都是浮云！我認(rèn)為中小企業(yè)的老板，學(xué)習(xí)西方的系統(tǒng)機(jī)制，輔助以國(guó)學(xué)文化為最佳，各位老板千萬不要胡聽一些“大師”夸大其詞，聽了他的課，業(yè)績(jī)翻十倍，那是很難的，企業(yè)管理是一個(gè)全方位、一個(gè)全系統(tǒng)的東西，單靠某一堂課解決不了所有問題的。我這里編了一個(gè)學(xué)習(xí)表，按目前培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的報(bào)價(jià)，耗資超過百萬，所以，我把它叫做“成就企業(yè)老板的百萬工程”，供參考。

我把企業(yè)比作一個(gè)人，組織系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是人的一雙腳，是立足于當(dāng)下的基礎(chǔ)，是企業(yè)必不可少的基石；營(yíng)銷系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)是人的左右手，是企業(yè)的利潤(rùn)生發(fā)系統(tǒng)，要想將企業(yè)做大做強(qiáng)，兩手都要抓，兩手都要硬；財(cái)務(wù)系統(tǒng)是人的心臟部分，是如何賺錢、收錢、分錢的系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)離開錢一切將不存在；戰(zhàn)略系統(tǒng)是幫助企業(yè)確定企業(yè)戰(zhàn)略，審視企業(yè)商業(yè)模式，從而幫助企業(yè)成為市場(chǎng)上最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)的系統(tǒng)，好比人的頭腦，指揮其它部分如何行動(dòng)而達(dá)成目標(biāo)；其實(shí)，有了以上六大系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)的軀干就成形了，就象一個(gè)人有了軀體了，但還差一個(gè)靈魂，文化系統(tǒng)就是企業(yè)的靈魂，其重要程度不言而喻了。

一、組織系統(tǒng)

任何一個(gè)企業(yè)從其誕生之日起，會(huì)經(jīng)歷具有不同特點(diǎn)和危機(jī)的幾個(gè)發(fā)展階段，這就要求企業(yè)不斷進(jìn)行調(diào)整和變革，以保證企業(yè)的和諧發(fā)展。在這個(gè)方面的調(diào)整中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式最重要的，它直接關(guān)系著企業(yè)的應(yīng)變能力和管理效率，影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果的好壞和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為避免企業(yè)在生存關(guān)口上死亡，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，完善招聘培訓(xùn)機(jī)制，建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃，改革薪酬績(jī)效激勵(lì)制庹，這是每一個(gè)老板必備的一種素質(zhì)。

二、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是企業(yè)延續(xù)和發(fā)展的根本，包括企業(yè)運(yùn)作中所有文化的運(yùn)作規(guī)則、為完成任務(wù)所設(shè)定的相應(yīng)組織以及與之相關(guān)的外部接口等，是一個(gè)完整的過程體系。運(yùn)營(yíng)管理是企業(yè)管理不可或缺的一部分，所以，作為老板學(xué)會(huì)建立健全企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，也是企業(yè)有序發(fā)展的重要保障。

三、營(yíng)銷系統(tǒng)

營(yíng)銷系統(tǒng)是企業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品跟消費(fèi)者接觸的最后一道工序，在整個(gè)企業(yè)的幾大系統(tǒng)中也非常重要。營(yíng)銷遮百丑，營(yíng)銷治百病。營(yíng)銷是企業(yè)的生發(fā)系統(tǒng)，絕大多數(shù)老板都是銷售高手，但要及早完成從銷售向營(yíng)銷的改變。營(yíng)銷系統(tǒng)包含網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷系統(tǒng)，不重視這塊，過不了多久，傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式就會(huì)被鼠標(biāo)加物流的網(wǎng)絡(luò)模式所打敗，中小企業(yè)老板慎之又慎了！

四、生產(chǎn)系統(tǒng)

生產(chǎn)系統(tǒng)是在保證人員、設(shè)備和設(shè)施安全的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的品質(zhì)、價(jià)格和數(shù)量的要求，在預(yù)定的日期最經(jīng)濟(jì)地將輸入資源轉(zhuǎn)換為期望產(chǎn)出，對(duì)管理系統(tǒng)與作業(yè)系統(tǒng)加以整頓和運(yùn)用，使人、材料和設(shè)備得到有效利用的體系。它包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般都具有創(chuàng)新、質(zhì)量、柔性、繼承性、自我完善、環(huán)境保護(hù)等功能。

五、財(cái)務(wù)系統(tǒng)

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理方式也發(fā)生了很大改變。當(dāng)前，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)已經(jīng)不僅僅是反映事后的賬務(wù)處理、報(bào)表分析，而是更多地反映在企業(yè)事前的全面資金預(yù)算和決策支持、事中的監(jiān)督與控制、事后的總結(jié)與調(diào)整上。當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，建立完善的財(cái)務(wù)系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集中管理、擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)、保證企業(yè)穩(wěn)定的重要支柱。

六、戰(zhàn)略系統(tǒng)

簡(jiǎn)而言之，所謂戰(zhàn)略系統(tǒng)，就是企業(yè)的商業(yè)模式。對(duì)企業(yè)來說，打造一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略系統(tǒng)是非常必要的，它能幫助企業(yè)確定企業(yè)戰(zhàn)略，審視企業(yè)商業(yè)模式，從而幫助企業(yè)成為市場(chǎng)上最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)?？梢哉f，戰(zhàn)略系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最重要的一個(gè)系統(tǒng)。

七、文化系統(tǒng)

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必須建設(shè)卓越的文化。近年來，企業(yè)文化建設(shè)越來越受到企業(yè)界的重視。建設(shè)具有豐厚的文化底蘊(yùn)，具有較強(qiáng)的凝聚力和活力，具有較好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉和動(dòng)力，是建設(shè)“百年企業(yè)”的基石。這早已成為廣大老板的共識(shí)。

很多老板認(rèn)為，這些都是屬下完成的事情，他們聽信了一些“大師”的教導(dǎo)：老板是定策略把方向的，這些技能的東西找個(gè)人做就行了。試問在中小型這個(gè)段位的企業(yè)里，有多少事情是老板不懂而屬下做好了的呢？老板可以不做但不能不懂。其實(shí)，各位老板都是洞庭湖的麻雀——見過許多風(fēng)浪的，是不是這個(gè)理兒，也別聽我老陳在這里講相聲，自個(gè)兒琢磨琢磨吧！

附：我已學(xué)習(xí)的課程如下（按所學(xué)時(shí)間先后順序）：

1、《打造學(xué)習(xí)型組織》，張聲雄，上海明德學(xué)習(xí)型組織研究所

2、《共羸領(lǐng)導(dǎo)力》，張義武，中山大學(xué)華商學(xué)院

3、《冠軍團(tuán)隊(duì)復(fù)制》，容易，鼎智匯海集團(tuán)

4、《模式羸天下》，劉捷，九地資本學(xué)院

5、《轉(zhuǎn)智成德——修身齊家治企之道》，譚浩陽，厚德正道公司

6、《企業(yè)操盤手》，賈長(zhǎng)松，長(zhǎng)松集團(tuán)

7、《冠軍羸銷》，趙強(qiáng)，鼎智匯海集團(tuán)

8、《組織系統(tǒng)》，賈長(zhǎng)松、劉文舉、劉蕓，長(zhǎng)松集團(tuán)

9、《運(yùn)營(yíng)智慧》，李勁帆，思八達(dá)集團(tuán)

10、《股權(quán)激勵(lì)》，劉建剛，聚成集團(tuán)

11、《網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷》，單仁，單仁資訊

12、《總裁演說》，艾莫，鼎智匯海集團(tuán)

13、《營(yíng)銷系統(tǒng)》，閔波、賈長(zhǎng)松，長(zhǎng)松集團(tuán)

14、《雙軌模式連鎖》，馬瑞光，逸馬國(guó)際（待學(xué)完）

15、《財(cái)務(wù)系統(tǒng)》，劉國(guó)棟，長(zhǎng)松咨詢集團(tuán)（待學(xué)完）

第二篇：案例1-3雙贏談判觀念啟發(fā)

雙贏談判觀念啟發(fā)

談判除了要為自己爭(zhēng)取有利局面以外，還必須具有另外一個(gè)非常重要的觀念，即如何

通過談判來實(shí)現(xiàn)各得其利，也就是實(shí)現(xiàn)雙贏。下面以“兩人分一個(gè)橙子”為故事前提來說

明如何進(jìn)行雙贏談判。

小故事

兩人分一橙

有一天，Ａ和Ｂ在為一個(gè)橙子而爭(zhēng)搶。

Ａ說：我來切。

Ｂ說：你會(huì)切成一大一小，從而對(duì)你有利。

Ａ說：你來切也會(huì)有這種問題，我也不能信任你。

問題產(chǎn)生——兩人一直爭(zhēng)執(zhí)不下

決策導(dǎo)向——制造雙贏

狀況 1 ：表面上的皆大歡喜

談判結(jié)果：

Ａ獲得“切權(quán)”，即由Ａ來切橙。

Ｂ獲得“選權(quán)”，即由Ｂ來選擇切好的橙。

評(píng)價(jià)：

表面上：皆大歡喜

事實(shí)上：不盡理想

發(fā)展：

Ａ只要橙皮，Ｂ只要橙肉；Ａ將Ｂ要的橙肉丟掉，浪費(fèi)了資源；Ｂ將Ａ要的橙皮丟掉，也浪費(fèi)了資源。為什么會(huì)產(chǎn)生資源浪費(fèi)的現(xiàn)象： 因?yàn)檎勁须p方在談判中未表明真正的需求期望。

第一層次談判總評(píng)價(jià)：

只解決了表面上的公平性，并未達(dá)到真正的雙贏。

狀況 2 ：實(shí)質(zhì)性雙贏

談判結(jié)果：

Ａ表明自己真正需要的是橙肉，用來制作橙汁

Ｂ表明真正需要的是橙皮制作香料

Ａ得到全部的橙肉Ｂ得到全部的橙皮

總評(píng)價(jià)：

以這種分法，會(huì)使整個(gè)橙子不被浪費(fèi)，使兩人實(shí)現(xiàn)了雙贏。

狀況 3 ：策略性雙贏

但如果ＡＢ兩個(gè)人都想喝橙汁，而沒有人要橙皮該如何處理呢？

這時(shí)可使用“談判議題整合法”，即不要只談這顆橙子，可以把其他問題一起拿出來談。

Ａ可以對(duì)Ｂ說：如果你把這一整顆橙子給我，你上次欠我的糖果就不用還了。

其實(shí)，Ａ的牙齒蛀得很嚴(yán)重，已經(jīng)不能吃糖了。

Ｂ想了一想，很快就答應(yīng)了，因?yàn)椋聞倓偟玫轿鍓K錢。本來打算買糖還給Ａ，現(xiàn)在就可以’省下來玩電動(dòng)游戲了。

“比起打電動(dòng)，誰在乎這酸溜溜的橙汁呢？”Ｂ對(duì)自己說。

于是Ｂ決定將整粒橙讓給Ａ，省下五塊錢去打電動(dòng)游戲。

這也是一個(gè)雙贏的例子?！罢勁凶h題整合法”就是不要只在一件事上討價(jià)還價(jià)，而要將' 許多議題同時(shí)拿出來談。這樣就可以找到雙方不同的利益所在，之后決定在對(duì)自己沒有 效益的問題上讓步，最后得到雙方都滿意的結(jié)果。

狀況 4 ：沖突管理

如果Ａ愛糖果，又愛橙汁呢？Ｂ要求Ａ放棄糖果的債權(quán)，同時(shí)堅(jiān)持要分得三分之一的橙子。

Ａ頗不甘心，只愿意分五分之一給Ｂ??

到最后，ＡＢ仍然避免不了對(duì)其中一項(xiàng)議題硬碰硬地討價(jià)還價(jià)，在這種情況下，雙方將

無法實(shí)現(xiàn)雙贏。在現(xiàn)實(shí)世界里，大部分的談判都是這種零和談判及整合談判的變化組合，需

要你采用不同的決策，盡量創(chuàng)造雙贏的局面。

通過兩人分橙這樣一個(gè)故事，我們?cè)O(shè)置了如上所述的幾種狀況，不論采取哪種方式，其

決策導(dǎo)向都是實(shí)現(xiàn)雙贏。通過上面的實(shí)例，希望可以啟發(fā)你的雙贏談判觀念。

【本講小結(jié)】

談判除了要取得自身的利益，還必須具備另外一個(gè)非常重要的觀念，就是如何通過談判

來實(shí)現(xiàn)各得其利，也就是實(shí)現(xiàn)雙贏。要學(xué)會(huì)利用不同的談判案例來處理不同的談判難題，在

具體談判中，要表現(xiàn)出真誠(chéng)的合作意愿，同時(shí)在保證自己利益的前提下，站在對(duì)方的角度創(chuàng)

造雙贏的談判結(jié)果。

第三篇：企業(yè)海外投資案例 分析 啟發(fā)概要

企業(yè)海外投資案例 +分析 +啟發(fā)

海外投資是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的事業(yè), 在選擇投資項(xiàng)目及并購企業(yè)時(shí), 企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立明確的風(fēng)險(xiǎn)意 識(shí)。

在各類風(fēng)險(xiǎn)中, 政治風(fēng)險(xiǎn)是中國(guó)企業(yè), 尤其是在美國(guó)和歐洲的中國(guó)企業(yè)必須要經(jīng)受的一種 考驗(yàn)。從聯(lián)想的并購案到海爾和中海油的并購案, 稍微上點(diǎn)規(guī)模的并購項(xiàng)目, 只要并購方是 中國(guó)企業(yè),往往就要觸動(dòng)一些美國(guó)政客的 “ 國(guó)家安全 ” 神經(jīng)?？梢哉f,遏制中國(guó)和禁止中國(guó)企 業(yè)染指美國(guó)重要產(chǎn)業(yè),壓倒了美國(guó)政府一向倡導(dǎo)的所謂市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)公平原則。

再者, 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的方法也亟待提高。一般來說, 中國(guó)企業(yè)海外收購除了要面對(duì)一 定的政治風(fēng)險(xiǎn)外,還存在著另外三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn): 一是門檻高,國(guó)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈;二是國(guó)外監(jiān)管力度更加嚴(yán)厲;三是信息披露的透明化, 國(guó)外上市公司要隨時(shí)向社會(huì)公布公司的運(yùn)轉(zhuǎn)情況, 而國(guó)內(nèi)公司在 這方面做得還很不夠。

從中海油并購 “ 優(yōu)尼科 ” 一案中,我們看到事情還遠(yuǎn)非這樣簡(jiǎn)單。盡管中國(guó)企業(yè)認(rèn)真努力地 按照西方的公司治理標(biāo)準(zhǔn)及并購規(guī)則行事, 但目的與手段都十分透明的結(jié)果卻適得其反。究 其緣由, 除了政治阻力外, 還有如中海油公司董事長(zhǎng)傅成玉所認(rèn)為的, 簡(jiǎn)單地套用了西方規(guī) 則, 而忽視了中國(guó)的需求和中國(guó)特色。因此, 如何既要提高國(guó)內(nèi)企業(yè)的公司治理水平, 又要 合理運(yùn)用各種手段(包括法律、投資心理、宣傳推介等各方面 達(dá)到跨國(guó)并購目的,還需要依 靠更多中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐才能回答。當(dāng)然, 中國(guó)企業(yè)要提高海外并購的能力, 尋求以最小的并 購成本獲得最大的投資回報(bào)的方法,也需要國(guó)內(nèi)產(chǎn)學(xué)各界共同努力地去摸索與研究。

《世界經(jīng)濟(jì)黃皮書》 還提醒, 并購不是目的, 中國(guó)企業(yè)要有能力做好事后的整合。導(dǎo)致企 業(yè)最終并購的失敗可能有多種原因, 如在并購前過高地估計(jì)了市場(chǎng)潛力，忽視了審慎調(diào)查的 作用, 過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)報(bào)表的完美, 等等。對(duì)于許多并購案例來說, 失敗的最根本原因是并購 后的整合不力。

例如,在 2005年半年報(bào)表中,在海外都有過大手筆收購業(yè)務(wù)的京東方和 TCL 兩家企業(yè) 均宣布發(fā)生巨額虧損,其中,京東方虧損近10億元, TCL 虧損近7億元?？偨Y(jié)兩家公司的 教訓(xùn)時(shí)不難發(fā)現(xiàn), 雖然海外收購迅速擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模, 但卻應(yīng)了那句老話:大不一定強(qiáng)。完 成收購后這兩家公司都存在與被收購企業(yè)在品牌、技術(shù)、生產(chǎn)與企業(yè)文化等各方面的整合問 題。整合不力直接導(dǎo)致了企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)陷于困境,同時(shí)還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此, 從整體上看, 中國(guó)企業(yè)的海外投資事業(yè)是必然趨勢(shì), 但具體到某一家企業(yè), 不切實(shí) 際的追求跨越式發(fā)展而又不具備一定的國(guó)際投資經(jīng)驗(yàn),其面臨的風(fēng)險(xiǎn)將是巨大的。

由于各個(gè)企業(yè)自身的條件、所處的行業(yè)及實(shí)行的戰(zhàn)略不同,因此企業(yè) “ 走出去 ” 的方式方法千 姿百態(tài),創(chuàng)造出了多種行之有效且獨(dú)具特色的海外投資模式。

一、建立海外營(yíng)銷渠道投資模式

建立海外營(yíng)銷渠道投資模式, 指的是我國(guó)一些企業(yè)進(jìn)行海外投資的目的并不是在東道國(guó)設(shè) 立生產(chǎn)基地或研發(fā)中心, 而是要建立自己的國(guó)際營(yíng)銷機(jī)構(gòu), 借此構(gòu)建自己的海外銷售渠道和 網(wǎng)絡(luò),將產(chǎn)品直接銷往海外市場(chǎng),減少中間環(huán)節(jié),提高企業(yè)的盈利水平。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì),截 至 2003年底, 境外貿(mào)易性企業(yè)占境外企業(yè)總數(shù)的 55%, 這些貿(mào)易性企業(yè)中有相當(dāng)數(shù)量是國(guó) 內(nèi)主辦企業(yè)的海外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。這說明到目前為止, 建立海外營(yíng)銷渠道投資模式是中國(guó)企業(yè)海 外投資最主要的模式。

中國(guó)最大制藥企業(yè)三九集團(tuán)的海外投資基本上屬于這種模式。三九集團(tuán)的制造基地和研發(fā) 中心等均在國(guó)內(nèi),海外公司主要是營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。自 1992年以來,三九集團(tuán)先后在香港、俄羅 斯、馬來西亞、德國(guó)、美國(guó)、南非、新加坡、日本、中東地區(qū)等十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了營(yíng) 銷公司。這些營(yíng)銷公司作為三九集團(tuán)在海外的窗口, 擔(dān)負(fù)著讓這些國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)者了解 三九產(chǎn)品, 開拓三九產(chǎn)品海外銷售市場(chǎng) 的重任。海外營(yíng)銷公司的發(fā)展壯大, 使三九集團(tuán)產(chǎn)品 的市場(chǎng)由單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐步演變成為全球性市場(chǎng)。另外, 福建福耀集團(tuán)、天津天獅集團(tuán)、中 糧集團(tuán)、中化集團(tuán)和中技集團(tuán)等企業(yè)的海外投資也主要是為了建立本企業(yè)的海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò), 也屬于建立海外營(yíng)銷渠道投資模式。

從目前情況看, 中國(guó)企業(yè)建立海外營(yíng)銷渠道具有其優(yōu)點(diǎn)和制約條件, 其中優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為:一 是企業(yè)通過構(gòu)建自己的海外銷售渠道, 減少中間環(huán)節(jié), 將產(chǎn)品直接銷往海外目標(biāo)市場(chǎng), 有利 于擴(kuò)大出口規(guī)模。二是在此種模式下, 企業(yè)不僅可以直接擴(kuò)大產(chǎn)品出口, 通過直接掌控海外 銷售獲得流通領(lǐng)域的可觀利潤(rùn),還能直接了解市場(chǎng)信息。三是 “ 國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)外銷售 ” 的做法 在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)對(duì)于中國(guó)企業(yè)具有吸引力, 因?yàn)閷?dǎo)致中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的勞 動(dòng)力充裕等因素有可能會(huì)保持較長(zhǎng)時(shí)間。四是對(duì)于部分大企業(yè)而言, 設(shè)立海外營(yíng)銷渠道, 有 利于其通盤考慮進(jìn)出口和國(guó)內(nèi)外市場(chǎng), 通盤考慮國(guó)內(nèi)外可利用資源, 實(shí)施其全球發(fā)展戰(zhàn)略既 推動(dòng)出口也尋找進(jìn)口贏利的好機(jī)會(huì), 真正做到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。五是從宏觀經(jīng)濟(jì)角度看, 還能夠 為國(guó)家出口創(chuàng)匯,并解決大量勞動(dòng)力的就業(yè)問題。

與此同時(shí), 中國(guó)企業(yè)建立海外營(yíng)銷渠道還存在一定的制約條件, 即采用這種投資模式主要 是銷售走出去了, 企業(yè)的生產(chǎn)、采購和研發(fā)等并未走出去, 因而容易遭受國(guó)外包括反傾銷在 內(nèi)的各種貿(mào)易壁壘的限制,所以企業(yè)需要適當(dāng)增強(qiáng)這方面的應(yīng)對(duì)能力。

由此可見,豐富的勞動(dòng)力資源和較為完備的制造業(yè)配套能力是當(dāng)前中國(guó)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì), 中國(guó)企業(yè)應(yīng)充分重視和利用好這個(gè)優(yōu)勢(shì), 把國(guó)內(nèi)作為生產(chǎn)基地, 向海外銷售產(chǎn)品。企業(yè) 到底是直接在海外市場(chǎng)銷售產(chǎn)品,還是通過中介機(jī)構(gòu)間接銷售,需要對(duì)利弊進(jìn)行比較分析。如果企業(yè)出口規(guī)模小, 并且是剛剛開始走向國(guó)際市場(chǎng), 缺乏經(jīng)驗(yàn), 則委托中介公司代理出口 也是一個(gè)選擇。對(duì)于具有一定出口規(guī)模和資金實(shí)力的企業(yè)而言, 應(yīng)積極考慮建立自己控制的 海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò), 以增強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品銷售市場(chǎng)的直接了解, 與國(guó)外消費(fèi)者直接見面, 減少中間環(huán)節(jié), 擴(kuò)大盈利空間。

二、境外加工貿(mào)易投資模式

境外加工貿(mào)易投資模式是指我國(guó)有些企業(yè)通過在境外建立生產(chǎn)加工基地, 開展加工裝配業(yè) 務(wù),以企業(yè)自帶設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件投資為主,經(jīng)加工組裝成制成品后就地銷售或 再出口到別的國(guó)家和地區(qū),借此帶動(dòng)和擴(kuò)大國(guó)內(nèi)設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件出口。境外加 工貿(mào)易投資模式由于適合我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求,近年來日益成為企業(yè)海外投資的一 種重要模式。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)截至 2003年 12月底,經(jīng)商務(wù)部批準(zhǔn)和備案設(shè)立的境外加工貿(mào) 易企業(yè)已達(dá) 490家。開展境外加工貿(mào)易的國(guó)內(nèi)企業(yè)主要集中在技術(shù)成熟和生產(chǎn)能力過剩的 紡織服裝、家電、輕工、機(jī)械和原料藥等行業(yè)。

近年華源集團(tuán)境外加工貿(mào)易投資的規(guī)模已接近3億美元, 起到了示范和龍頭作用 1992年 誕生于上海浦東新區(qū)的華源集團(tuán),是以紡織業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。上世紀(jì) 90年代中后期, 我國(guó)紡織業(yè)面臨的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮、生產(chǎn)能力過剩, 而在國(guó)際市場(chǎng)上又不斷受 到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿(mào)易壁壘的限制。在當(dāng)時(shí)內(nèi)憂外患的情況下, 華源 集團(tuán)拋棄單純依靠出口占領(lǐng)海外市場(chǎng)的傳統(tǒng)做法, 另辟蹊徑開展境外加工貿(mào)易, 先后在塔吉 克斯坦、尼日爾、墨西哥、加拿大和泰國(guó)等地投資建立海外生產(chǎn)加工基地并合理利用原產(chǎn)地 規(guī)則,有效繞過國(guó)外貿(mào)易壁壘,規(guī)避反傾銷,拓展了海外市場(chǎng),并帶動(dòng)和擴(kuò)大了國(guó)內(nèi)設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件出口。華源集團(tuán)在墨西哥和加拿大設(shè)立了兩個(gè)紡織企業(yè),利用《北美 自由貿(mào)易協(xié)定》 中規(guī)定的貿(mào)易區(qū)成員國(guó)境內(nèi)生產(chǎn)的棉紗或纖維制成的紡織品享有免稅、免配 額的優(yōu)惠政策,擴(kuò)大了對(duì)北美尤其是美國(guó)的棉紗和面料產(chǎn)品出口。

此外, 深圳康佳集團(tuán)、珠海格力集團(tuán)和江蘇春蘭集團(tuán)等企業(yè)的海外投資也多屬于境外加工 貿(mào)易投資模式。

境外加工貿(mào)易投資模式的最大特征是兩個(gè)互動(dòng)即投資與貿(mào)易的互動(dòng)和對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易業(yè)務(wù) 與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的互動(dòng)。通過對(duì)外投資帶動(dòng)和促進(jìn)外貿(mào)出口第一個(gè)互動(dòng);通過對(duì)外投資與出口加 快國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化是第二個(gè)互動(dòng)。這些投資的主要目的是開拓國(guó)外市場(chǎng)、帶動(dòng)出口, 優(yōu)化國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

境外加工貿(mào)易投資模式的第二個(gè)特征是企業(yè)開展海外投資的主要方式是在海外建立生產(chǎn) 基地,開展加工裝配業(yè)務(wù),以企業(yè)自帶設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件投資為主,經(jīng)加工組裝 成制成品后就地銷售或再出口到別的國(guó)家和地區(qū)。

采用這種投資模式的企業(yè)一般是我國(guó)技術(shù)成熟國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機(jī)械、原料藥等行業(yè)的制造業(yè)企業(yè), 投資集中在亞、非、拉和前蘇聯(lián)東歐國(guó)家等發(fā)展中國(guó)家 與地區(qū)。企業(yè)開展海外投資的條件是企業(yè)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力過剩,但其產(chǎn)品在國(guó)外又有市場(chǎng)。

企業(yè)采取境外加工貿(mào)易模式開展海外投資, 首要的優(yōu)點(diǎn)是可以將成熟的技術(shù)設(shè)備和過剩的 生產(chǎn)能力搬遷到市場(chǎng)銷路較好的國(guó)家和地區(qū), 這樣就能夠使企業(yè)過剩的生產(chǎn)能力繼續(xù)發(fā)揮作 用,繼續(xù)獲得收益。其次,采用這種投資模式,主要是以國(guó)內(nèi)的技術(shù)、設(shè)備、原材料、零配 件等實(shí)物作為出資物, 另外再加小部分外匯資金, 可以節(jié)約外匯支出, 符合一些企業(yè)的實(shí)際 需要。第三, 企業(yè)采取境外加工貿(mào)易模式開展海外投資, 還能夠合理地利用原產(chǎn)地規(guī)則, 規(guī) 避和突破各種貿(mào)易壁壘,有效拓展海外市場(chǎng)。

企業(yè)采取境外加工貿(mào)易投資模式進(jìn)行海外投資有兩個(gè)基本條件:一是國(guó)外市場(chǎng)前景看好;二是技術(shù)設(shè)備和生產(chǎn)能力較為成熟。

三、海外創(chuàng)立自主品牌投資模式

海外創(chuàng)立自主品牌投資模式是指我國(guó)某些企業(yè)在海外投資過程中, 不論是采取綠地投資方 式還是采取跨國(guó)并購?fù)顿Y方式均堅(jiān)持在全球各地樹立自主品牌, 靠長(zhǎng)期的投入培育自主的國(guó) 際知名品牌,靠消費(fèi)者認(rèn)同自己的品牌來開拓海外市場(chǎng)。

該模式以海爾集團(tuán)為代表。海爾集團(tuán)在海外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中, 始終以創(chuàng)立世界知名 的自主品牌為核心目標(biāo)。早在 20世紀(jì) 80年代,海爾集團(tuán)總經(jīng)理張瑞敏就提出了 “ 創(chuàng)海爾世 界知名品牌 ” 的戰(zhàn)略。1998年后海爾全力實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略,使海爾成為國(guó)際化的海爾,讓海 爾由中國(guó)名牌成長(zhǎng)為世界名牌。

海爾集團(tuán)在海外投資辦廠時(shí), 堅(jiān)持打海爾的牌子, 中方投資方是海爾, 企業(yè)的名字是海爾, 生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品是海爾牌的。由此看來, 海外投資不僅是海爾占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的手段, 更是 其創(chuàng)立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾采用的 “ 先難后易 ” 策略是由海外創(chuàng)牌模式?jīng)Q定的:海爾先進(jìn)入歐美等在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上份量最重的發(fā)達(dá)國(guó)家和 地區(qū), 靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同海爾品牌, 取得當(dāng)?shù)孛频匚蝗缓罂科放苾?yōu)勢(shì)以高屋建瓴之 勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。海爾在美國(guó)、歐洲實(shí)施設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售 “ 三位一體 ” 的本土化戰(zhàn)略,正 是為了在歐美國(guó)家樹立起本土化的名牌形象, 進(jìn)而讓海爾成為世界名牌。隨著一個(gè)個(gè)本土化 的名牌崛起于世界各地,海爾實(shí)施的創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)正在成為現(xiàn)實(shí)。2004年 1月 31日, 世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的 《世界最具影響力的 100個(gè)品牌》 報(bào)告揭曉,中國(guó)大陸只有海爾集團(tuán)一家入選,排在第 95位。

在海外自主創(chuàng)牌投資模式的主要特征十分明顯, 一是企業(yè)海外投資無論采取綠地投資方式 還是跨國(guó)并購方式,其核心目標(biāo)之一始終是創(chuàng)立世界知名的自主品牌。二是采取 “ 先難后易 ” 策略, 其中有兩層含義:即采取該模式的企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí),采用先難后易的策略, 如 海爾在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)先進(jìn)入歐美等在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上有份量的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū), 靠質(zhì)量讓 當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同海爾的品牌取得當(dāng)?shù)孛频匚缓? 再靠品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家;同時(shí), 采 取該模式的企業(yè)開展海外投資的道路也是先難后易的, 即先到發(fā)達(dá)國(guó)家建廠而后再向發(fā)展中 國(guó)家擴(kuò)展。由于創(chuàng)自主品牌定位很高, 所以企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初期注定要經(jīng)歷較長(zhǎng)的困難期, 之后品牌才能逐漸被消費(fèi)者認(rèn)識(shí)、認(rèn)知和認(rèn)同, 才能打開局面。二是 “ 先有市場(chǎng), 后建工廠 ” , 如海爾先通過出口擁有自主品牌的產(chǎn)品的方式進(jìn)入海外市場(chǎng), 等海爾的品牌被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn) 同、占領(lǐng)一定的市場(chǎng)份額后再投資建廠。

海外投資自主創(chuàng)立品牌的模式有其優(yōu)點(diǎn)和制約條件。從優(yōu)點(diǎn)來說, 首先, 這種海外投資模 式屬于 “ 厚積薄發(fā) ” 型,雖然開始階段起步艱難面對(duì)的成敗風(fēng)險(xiǎn)大,但一旦打造出世界上知名 品牌, 就能在國(guó)際投資和生產(chǎn)中處于產(chǎn)業(yè)鏈的高端, 就能獲得超額利潤(rùn), 就可以不再為國(guó)外 跨國(guó)公司打工, 從而為企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。其次該模式將樹立統(tǒng)一

自有品牌和本土化戰(zhàn)略兩者有機(jī)結(jié)合起來。例如, 為了適應(yīng)不同國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)的不同需求, 海爾在堅(jiān)持統(tǒng)一自有品牌的前提下實(shí)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售 “ 三位一體 ” 的本土發(fā)展戰(zhàn)略。

從制約條件來看, 這種海外投資模式具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性。首先它要求企業(yè)擁有雄厚的資金 和較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力, 擁有具有一定影響和知名度的品牌同時(shí)還需要國(guó)內(nèi)投資企業(yè)有熟諳 國(guó)外當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況的專業(yè)人才來成功地打造和管理品牌。因?yàn)? 到海外去辦企業(yè)已經(jīng)有一定 的難度, 而在那里林立的名牌之中創(chuàng)立自己的品牌就更難, 而要將一個(gè)有待樹立和打造的品 牌在當(dāng)?shù)厮茉斐芍放普媸请y上加難。這要求國(guó)內(nèi)投資企業(yè)起點(diǎn)要高, 在目前條件下, 中 國(guó)大部分企業(yè)不具備這些條件。其次, 這種海外投資模式成本較高, 風(fēng)險(xiǎn)較大。國(guó)際知名品 牌不是一夜之間形成的, 是經(jīng)過幾十年甚至上百年時(shí)間積累起來的, 需要進(jìn)行長(zhǎng)期大量的品 牌投入,應(yīng)當(dāng)說品牌的價(jià)值實(shí)際上是品牌投入的回報(bào)。那么,海外企業(yè)既要進(jìn)行生產(chǎn)投入, 又要進(jìn)行品牌投入,由于進(jìn)行雙重投入,短期效益肯定要受到影響。

中國(guó)企業(yè)要更好地參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng), 必須重視培育一批國(guó)際知名的自主品牌。品牌體現(xiàn) 一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)、信譽(yù)和形象, 一定程度上講也是一個(gè)國(guó)家綜合國(guó)力的象征。品牌也是競(jìng)爭(zhēng) 力的構(gòu)成要素, 品牌好則意味著競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。創(chuàng)立和發(fā)展品牌是企業(yè)長(zhǎng)久不衰、保持市場(chǎng)生命 力的最有效的手段之一。一家企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng), 不管采取何種方式, 都要考慮貫穿一個(gè)中 心思想, 就是要?jiǎng)?chuàng)立企業(yè)自己的品牌。有一定實(shí)力想發(fā)展成為跨國(guó)公司的國(guó)內(nèi)企業(yè)需要實(shí)施 國(guó)際品牌戰(zhàn)略, 需要在海外投資中堅(jiān)持打自己的牌子, 樹立自己品牌的國(guó)際美譽(yù)度, 形成國(guó) 際品牌,以此來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、海外并購品牌投資模式

海外并購品牌投資模式是一種與海外創(chuàng)立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式, 它是指 通過并購國(guó)外知名品牌, 借助其品牌影響力開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的海外投資模式。這種模式的主要 特征一是 “ 買殼上市 ” , 即先收購國(guó)外當(dāng)?shù)刂放七@個(gè) “ 殼 ” , 然后借助這個(gè) “ 殼 ” 對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行包 裝, 獲得或恢復(fù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同, 快速

進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。二是由于所并購的多是經(jīng)營(yíng)不善或 破產(chǎn)的海外公司現(xiàn)成的知名品牌, 仍具有一定的影響力和銷售渠道, 所以該模式省去了海外 品牌塑造和品牌推廣的時(shí)間與費(fèi)用。三是該模式適用于具有一定資金基礎(chǔ)、信譽(yù)較好、有能 力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業(yè)。

海外并購品牌模式,已成為 TCL 集團(tuán)獨(dú)特的海外投資模式。2002年 9月,中國(guó) TCL 集 團(tuán)下屬的 TCL 國(guó)際控股有限公司,通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH,收購了具有 113年歷史、在德國(guó)和歐洲有廣泛的基礎(chǔ)、號(hào) 稱 “ 德國(guó)三大民族品牌之一 ” 的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產(chǎn),其中包括 “SCHNEIDER”(施耐德 及 “DUAL”(杜阿爾 等著名品牌的商標(biāo)權(quán)益。繼收購德國(guó)施耐德之后 TCL 集團(tuán)又于 2003年 7月花費(fèi)幾百萬美元間接收購了美國(guó)著名的家電企業(yè)戈維迪奧(Govedio公司,這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個(gè)做錄像機(jī)、DVD 等視像產(chǎn) 品的渠道公司,一年的銷售額約 2億多美元。并購美國(guó)戈維迪奧公司后, TCL 集團(tuán)仍計(jì)劃 在美國(guó)市場(chǎng)繼續(xù)使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機(jī)等產(chǎn)品, 努力擴(kuò)大在美國(guó)市場(chǎng)的份額。借 外國(guó)品牌開拓海外市場(chǎng),已成為 TCL 集團(tuán)獨(dú)特的海外營(yíng)銷策略。

中國(guó)企業(yè)目前在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的最主要優(yōu)勢(shì)是成本優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，最差的是品牌優(yōu)勢(shì)，通 過海外投資并購一些國(guó)外知名品牌，取他人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，實(shí)現(xiàn)三個(gè)優(yōu)勢(shì)的結(jié)合，有利于提 升中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

五、海外品牌輸出投資模式 海外品牌輸出投資模式指的是我國(guó)那些具有得天獨(dú)厚品牌優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，開展海外投資時(shí)不 投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或采取特許加盟與連鎖經(jīng)營(yíng)等其他方式進(jìn)行拓 展。采用該模式開展海外投資的我國(guó)企業(yè)目前為數(shù)不多比較典型的是北京同仁堂。中華老字號(hào)同仁堂已有 330 多年的悠久歷史，如今已成為一家現(xiàn)代化的大型中藥企業(yè)。同仁堂的品牌譽(yù)滿海內(nèi)外，作為中國(guó)第一個(gè)馳名商標(biāo)，其品牌優(yōu)勢(shì)得天獨(dú)厚。目前，同仁堂 商標(biāo)已受到國(guó)際組織的保護(hù)，在世界 50 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)辦理了注冊(cè)登記于續(xù)，并在臺(tái)灣進(jìn) 行了第一個(gè)大陸商標(biāo)的注冊(cè)；同時(shí)同仁堂的產(chǎn)品已經(jīng)暢銷到全球 40 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。同仁 堂在中國(guó)擁有 300 多家零售和專營(yíng)藥店，在海外也成立了 l0 多家公司或藥店，是 2002 年 全

國(guó)出口創(chuàng)匯最多的中藥企業(yè)。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團(tuán)開展跨國(guó)經(jīng) 營(yíng)的特有優(yōu)勢(shì)。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是采取獨(dú)資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把“同仁堂”這個(gè)中華老字號(hào)的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場(chǎng)。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團(tuán)為代表的海外創(chuàng)立自主品牌投資 模式不同，后者是一邊“走出去”一邊進(jìn)行創(chuàng)牌活動(dòng)，而前者則是在往外“走”時(shí)已經(jīng)成為海內(nèi) 外知名的比較成熟的品牌。采用這一模式的前提條件是企業(yè)需擁有知名品牌和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而這正是當(dāng)前中國(guó)大多 數(shù)企業(yè)的“軟肋”。因此，目前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)還不具備采用這一模式的條件。但是，伴隨著 中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)名牌進(jìn)程的加速，相信在一定時(shí)期以后這種模式將會(huì)逐步流行開，因?yàn)閬砣A投 資的許多外國(guó)跨國(guó)公司都采用這種模式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。雖然從總體上看中國(guó)的確缺少世界名 牌，但是在中藥和中式餐飲等行業(yè)，中國(guó)的一些企業(yè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知名商標(biāo)，在國(guó)際 上擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和海外投資，一定要注意發(fā)揮自身品牌的 比較優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取早日將企業(yè)做大做強(qiáng)，早日成為獨(dú)具中國(guó)產(chǎn)業(yè)特色的跨國(guó)公司。

六、海外資產(chǎn)并購模式 所謂海外資產(chǎn)并購模式是指中方企業(yè)作為收購方購買海外目標(biāo)企業(yè)的全部或主要的運(yùn)營(yíng) 資產(chǎn)，或收購其一定數(shù)量的股份，以實(shí)現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行控制或參股的投資行為。中方企業(yè)并購目 標(biāo)企業(yè)后一般不承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)原有的債權(quán)債務(wù)及可能發(fā)生的賠償，只承接目標(biāo)企業(yè)原有的資 產(chǎn)和業(yè)務(wù)。2000 年 4 月，萬向集團(tuán)整體收購美國(guó)舍勒公司即屬于海外資產(chǎn)并購模式，另外，像海爾集團(tuán)收購意大利電冰箱制造廠、北京東方電子集團(tuán)收購韓國(guó)現(xiàn)代電子、中國(guó)海洋石油 有限公司購并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權(quán)益、中國(guó)石油天然氣股份有限公司 出資兩億多美元收購印尼油氣田資產(chǎn)、中國(guó)網(wǎng)通(香港公司牽頭收購亞洲環(huán)球電信網(wǎng)絡(luò)資 產(chǎn)、華立集團(tuán)收購飛利浦在美國(guó)圣何塞的 CDMA 移動(dòng)通信部門、上海制皂集團(tuán)有限公司收 購美國(guó) SPS 公司和 Polystor 公司可充電電池生產(chǎn)資產(chǎn)項(xiàng)目等也屬于這類投資模式。

美國(guó)舍勒公司始建于 1923 年，是美國(guó)汽車市場(chǎng)上的三大零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一。早在 1984 年，舍勒公司給了萬向一筆 3 萬套的萬向節(jié)訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產(chǎn)之 路。萬向的產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)銷售都冠以“舍勒”商標(biāo)。從 1994 年

開始，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激 烈，再加上內(nèi)部決策的失誤，舍勒公司的經(jīng)營(yíng)開始下滑。后來，舍勒主動(dòng)提出請(qǐng)萬向并購的 要求。結(jié)果，萬向花了 42 萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò) 等主要資產(chǎn)，而廠房、設(shè)備等由另一家公司買走。并購“舍勒”的最直接效果是，萬向在美國(guó) 市場(chǎng)每年至少增加 500 萬美元的銷售額。更深遠(yuǎn)的意義則是，由于并購了“舍勒”，萬向產(chǎn)品 有了當(dāng)?shù)仄放啤⒓夹g(shù)和生產(chǎn)基地的支持。采用資產(chǎn)并購方式進(jìn)行海外投資，可以避免目標(biāo)公司向我方企業(yè)轉(zhuǎn)嫁原有債務(wù)及“或有債 務(wù)”。因此，以并購方式進(jìn)行海外投資時(shí)，若我方企業(yè)考慮到海外目標(biāo)企業(yè)可能存在債務(wù)不 清、可能因?qū)λ颂峁?dān)保而在交易完成后引起賠償?shù)葐栴}時(shí)，可采取資產(chǎn)收購方式。另外，在資產(chǎn)并購方式下，只要目標(biāo)公司贊成資產(chǎn)出售的股東達(dá)到法定人數(shù)即可進(jìn)行收購，即使目 標(biāo)公司有少數(shù)股東想阻撓也不影響我方企業(yè)的實(shí)際收購。這種方式的制約條件一是由于多以現(xiàn)金方式進(jìn)行收購，故需我方投入較多運(yùn)營(yíng)資本。二是 由于中方并購企業(yè)在完成并購后要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，以實(shí)現(xiàn)海外并購的目的，因而應(yīng)具 備較強(qiáng)的管理能力和整合人才。三是對(duì)目標(biāo)企業(yè)債務(wù)、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任 何疏漏都可能形成并購陷阱，制約并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于目前國(guó)際直接投資業(yè)務(wù)中主要的方式是并購?fù)顿Y，而不是新建投資方式(或稱綠地投 資方式，所以應(yīng)當(dāng)說海外資產(chǎn)并購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產(chǎn)并購 模式是以大量非上市企業(yè)為交易對(duì)象，上市公司終歸只是海外企業(yè)群體中的一小部分，因而 這一模式比海外股權(quán)并購模式具有更廣闊的應(yīng)用空間，更適合廣大中小企業(yè)。隨著我國(guó)海外 投資規(guī)模的日趨擴(kuò)大，并購?fù)顿Y將日益成為企業(yè)海外投資的重要方式，其中資產(chǎn)并購模式會(huì) 被更多的企業(yè)選用。

第四篇：一份“啟發(fā)誘導(dǎo)”的教學(xué)智慧案例

一份“啟發(fā)誘導(dǎo)”的教學(xué)智慧案例

稷山縣稷峰一中

何紅全

北師大版《思想品德》八年級(jí)下冊(cè)第一單元第一課第一站課文《珍愛生命》是課標(biāo)中“成長(zhǎng)中的我”教育內(nèi)容之一，教學(xué)目標(biāo)是讓學(xué)生認(rèn)識(shí)自我，認(rèn)識(shí)生命的神奇和珍貴，知道人類是自然界的一部分，從而樹立珍愛生命意識(shí)，使生命充實(shí)而有意義。

我在上這一課的過程中，為了讓同學(xué)們更好的認(rèn)知和理解“為什么要珍愛生命”知識(shí)點(diǎn)，經(jīng)同學(xué)們自主學(xué)習(xí)、合作學(xué)習(xí)程序之后，便進(jìn)行了共同探討：

師：究竟是先有雞還是先有蛋？這一經(jīng)典問題困擾了人類數(shù)百年，那么，同學(xué)們知道嗎？

生1：當(dāng)然先有雞，后有蛋。

生2：不對(duì)，如果先有雞，那第一只雞，是哪里來的？ 生3：那先有蛋，后有雞。??

同學(xué)們開始爭(zhēng)論不休，并進(jìn)著思考。

師：（明確結(jié)論）同學(xué)們，別爭(zhēng)論了，用世界著名的生物學(xué)家查爾斯·羅伯特·達(dá)爾文（英國(guó)）生物進(jìn)化論觀點(diǎn)回答是：生物都是在遺傳、變異、生存斗爭(zhēng)中和自然選擇中，由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，由低等到高等，不斷發(fā)展變化的，即生物進(jìn)化論學(xué)說。地球約45.5億年；在距今500—700萬年生物的演化中才誕生我們?nèi)祟惿?/p>

生：（不約而同地）啊噢，太神奇了！

師：這就是珍愛生命的原因之一——生命是神奇的（板書）。

除此而外，肯定還有其他原因，請(qǐng)我們觀看高度濃縮人生歷程的大寫意視頻并進(jìn)行思考回答所提出的問題。（播放多媒體）多媒體視頻《生命的短暫》片段：一個(gè)剛從母體呱呱墜地的嬰兒，瞬間伴隨著哨聲以飛快的速度大步跨越時(shí)空經(jīng)兒童、青少年、青年、壯年、老年，最后在震耳欲聾的“哐當(dāng)”聲中進(jìn)入棺材而戛然結(jié)束。

只聽見“ ??！”聲一片，同學(xué)們不約而同發(fā)出了驚訝的感嘆，看到同學(xué)們十分驚奇而又愕然的神態(tài)，我提出了思考的問題：這段視頻讓我們感受到了什么？頓時(shí)，同學(xué)們像炸開了鍋似的，七嘴八舌的議論開了。

同學(xué)甲：人的生命太短暫了，一飛就過去了。

教 師：用一個(gè)表示時(shí)間短暫的詞語說就是“瞬間”或“頃刻間”，就消失了。

同學(xué)乙：人的生命從出生到死亡太短暫了，甚至還沒有弄情是怎么回事就消失了。

教 師：對(duì)，人的生命就像，時(shí)間流逝一樣，一不留神就稀里糊涂過去了。同學(xué)丙：生命是有限的，我們應(yīng)該珍愛生命 ??

師：雖然人們常說“長(zhǎng)命百歲”，但世上能活百歲以上有幾個(gè)人，很少，很少，對(duì)大多數(shù)人來說那只是美好的祝愿而已。俗話說“人活七十古來稀”具體用數(shù)字表示中國(guó)人的平均壽命73.5歲；按人平均壽命和365天計(jì)算生活26827.5天；如果按分?jǐn)?shù)計(jì)算你已度過了人生的幾分之幾（約1／7）？這些數(shù)字背后說的是什么？說明生命是短暫的有限的。

列舉人有種類、性別、民族之分，動(dòng)物、植物、微生物以及體積最大的動(dòng)物、最具智慧的動(dòng)物、；最耐嚴(yán)寒的動(dòng)物、最耐干旱的動(dòng)物等也各自具有不同特色之分，通過進(jìn)行比較，說明生命具有獨(dú)特性。

再例舉我國(guó)歷史上一些文人墨客關(guān)于人生短暫嘆息詩句，如：唐代詩人張若虛《春江花月夜》這首詩中的“江畔何人初見月，江月何年初照人？人生代代無窮已，江月年年望相似。不知江月待何人，但見長(zhǎng)江送流水”。詩人通過兩句找不到答案的傻問，感嘆天地之永恒，人生之短暫？還有陳子昂的《登幽州臺(tái)歌》“前不見古人，后不見來者，念天地之悠悠，獨(dú)愴然而涕下”的悲傷感等，通過對(duì)詩詞的理解來拓展知識(shí)面，讓同學(xué)們由好奇到無限的遐想來感受生命的神奇和珍貴。

綜合上述進(jìn)行概括總結(jié)，我們的生命來自于大自然，最后又要回歸于大自然，然而，對(duì)于每一個(gè)具體的人來講，來到這個(gè)世界上是偶然的，但最終都要離開這個(gè)世界是必然的，自古至今，無一例外，誰也不可避免的，也是唯物主義哲學(xué)觀點(diǎn)所定義的，那么，面對(duì)現(xiàn)實(shí)就應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)，好好珍惜我們的生命。讓學(xué)生明確人的生命是有限的，獨(dú)特的，且只有一次，不可重復(fù)，來體現(xiàn)我們生命的珍貴，需要我們敬畏、珍愛，這是珍愛生命的原因之二——生命是珍貴的（板書）。

然后，通過設(shè)問思考：假如一伙詐取錢財(cái)?shù)慕刈∫粋€(gè)正在路上行走的你說“留下錢財(cái)，放你一條生路！”你咋辦？是不是“打死都不給”，寧死不屈？是不是要錢不要命的人，命都沒有了要錢干啥用呢？到諺語“留得青山在，不怕沒柴燒”，啟發(fā)同學(xué)們懂得健康的生命是享受生活、學(xué)習(xí)和工作的前提，離開生命，其他一切都無從談起，是珍愛生命的原因之三。

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【案例的反思】

在探究新知識(shí)的過程中，我把學(xué)生設(shè)置在與教學(xué)主題緊密聯(lián)系的情境中，通過典型問題、視頻、舉例、數(shù)字、對(duì)比、假設(shè)等方式有效地調(diào)動(dòng)了學(xué)生學(xué)習(xí)激情，在師生互動(dòng)中，啟發(fā)引導(dǎo)同學(xué)對(duì)生命充滿好奇無限遐想，思考、感悟、理解生命誕生的神奇、人生短暫、壽命有限且不可重復(fù)的、具有獨(dú)特性，懂得生命是享受生活學(xué)習(xí)工作的前提，在這一環(huán)節(jié)中，學(xué)生們百家爭(zhēng)鳴、各抒已見，收到了良好的教學(xué)效果。

第五篇：工作培訓(xùn)的三點(diǎn)啟發(fā)

工作培訓(xùn)的三點(diǎn)啟發(fā)

今天聽老師的課感覺非常有意義，從中我也有得到了許多啟發(fā)，以下我從三個(gè)方面敘述以下我的心得體會(huì)。

首先老師跟我們講了工作是什么，這里我談?wù)勎覍?duì)“工作”兩個(gè)字的理解。第一，工作首先是滿足我們物資需求的一種手段，也就是解決我們最基本的問題——生存。第二，工作是我們不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的過程，在工作中找到自己的不足之處，而后在工作中尋找提升自己的方法使自己的各方面技能都有所改善。第三，工作是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，我們應(yīng)該把當(dāng)做自己的一份事業(yè)去對(duì)待，通過自己的努力和集體共同的奮斗去提升改善公司在業(yè)界的知名度和影響力。所謂三百六十行，行行出狀元，只要持之以恒同時(shí)不斷創(chuàng)新，以感謝為基礎(chǔ)的謙虛、誠(chéng)實(shí)、踏實(shí)的態(tài)度投入到我們的工作中去就能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，為公司為社會(huì)集體創(chuàng)造財(cái)富。

然后就是老師發(fā)了一份關(guān)于動(dòng)物園的文章給我們閱讀，讀完之后我也收到很大啟發(fā)。

1、不能盲目的跟從，要保持本真，堅(jiān)持自己的信念。就像文章中提到的動(dòng)物園為了吸引更多的游客為企鵝穿衣服，這就是改變動(dòng)物本身的特征。

2、在不改變事物本質(zhì)的前提下要不斷持續(xù)改進(jìn)。也正如文中動(dòng)物園工作人員在不傷害動(dòng)物的尊嚴(yán)的基礎(chǔ)上，把動(dòng)物的特征和飼養(yǎng)它們的樂趣分享給游客，這是其他動(dòng)物園沒有的，使他們的創(chuàng)新，正因如此他們也贏得更多的游客。

3、在遇到困難的時(shí)候不要輕易放棄。體現(xiàn)在當(dāng)動(dòng)物園游客人數(shù)跌入低谷的時(shí)期，他們沒有被困難打倒，而是參與以展現(xiàn)動(dòng)物特征行為為目標(biāo)的設(shè)計(jì)，并對(duì)動(dòng)物園進(jìn)行了一系列改造。也正是他們不輕言放棄的精神給了他們很大的勇氣和力量使他們最終成功了。通過對(duì)這篇文章的學(xué)習(xí)，我覺得我們就應(yīng)該學(xué)習(xí)他們的這種品質(zhì)和精神。

最后我們觀看了“壽司之神”的視頻，看完這段視頻有種被震撼的感覺，75年一直做著一種工作，把畢生的經(jīng)歷投入到一件事情中去，這種精神是值得敬畏的。這位老人每天想的是怎樣才能做出更美味的壽司，雖然他的手藝已經(jīng)很有名氣但他從沒有滿足，他知道一旦他對(duì)自己的手藝滿意了也就意味著他不會(huì)在進(jìn)步了。他這種不斷進(jìn)取，追求精益求精的精神應(yīng)該被我們貫穿到自己的工作中來。另外，從視頻中我們可以看到他們的店雖然比較小，但是看上去井井有條、干凈、整齊，也就他們的環(huán)境是讓顧客感覺到他們的壽司是值得信賴的。這也啟示我在以后的工作中要營(yíng)造這種舒適的工作環(huán)境。

通過一天的培訓(xùn)，我學(xué)到許多東西，我也將會(huì)把我在培訓(xùn)中學(xué)到的心得和啟示運(yùn)用到今后的工作中去，不斷努力提高自己，為公司也為自己創(chuàng)造更多的財(cái)富。