第一篇：海爾理念(海爾企業(yè)文化)

海爾理念

01有生于無(wú)—海爾的文化觀 海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

海爾文化的核心是創(chuàng)新 案例：

“有生于無(wú)”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長(zhǎng)一向熱衷中國(guó)至理名言。在這位董事長(zhǎng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語(yǔ)義一致，這就是“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說(shuō)，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無(wú)形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無(wú)形東西太少。一般總是問(wèn)產(chǎn)量多少、利潤(rùn)多少，沒(méi)有看到文化觀念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，就是沒(méi)有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說(shuō)：“在過(guò)去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過(guò)程。要認(rèn)識(shí)到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢(shì)；如果你真能認(rèn)識(shí)到自己是弱勢(shì)，你就會(huì)朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會(huì)成功?！?/p>

有一次，一位記者問(wèn)張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識(shí)？”張瑞敏想了想說(shuō)：“首先要懂哲學(xué)吧！” 張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無(wú)”比“有”更重要、“無(wú)”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說(shuō)》一書寫序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評(píng)價(jià)了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進(jìn)哈佛講壇

1998年3月25日，在美國(guó)哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級(jí)學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬(wàn)分地迎接一位陌生的老師——來(lái)自中國(guó)的企業(yè)家海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟?/p>

“請(qǐng)大家想想看，1984 年張瑞敏先生面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國(guó)人。

教授不斷提問(wèn)，把討論逐漸引向深入?！昂柧哂忻磕暝鲩L(zhǎng) 80% 的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認(rèn)為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。

張瑞敏聽(tīng)著各國(guó)碩士生的提問(wèn)和對(duì)海爾文化案例的熱烈討論，對(duì)他們提出的問(wèn)題一一作了解答。

一位美國(guó)的學(xué)生說(shuō)：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國(guó)企業(yè)成功的管理！”

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績(jī)和精辟經(jīng)營(yíng)理念讓世界認(rèn)識(shí)了中國(guó)企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國(guó)企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。

海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋 求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

第一個(gè)十年

海爾精神：無(wú)私奉獻(xiàn) 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無(wú)到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。

作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來(lái)居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。

第二個(gè)十年

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開始聚焦國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。

作為中華民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。

在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無(wú)反顧地沖向國(guó)際名牌的目標(biāo)。

2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選中國(guó)十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個(gè)十年

海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球 海爾作風(fēng)：人單合一 速?zèng)Q速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬(wàn)海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一 速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述?！叭藛魏弦弧笔鞘侄危八?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌； 第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)； 第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！02人人是人才，賽馬不相馬—海爾的人才觀 人人是人才 賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的 SBU。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

案例：

“我的創(chuàng)新上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！”

海爾冰箱中二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提起 2004 年 8 月 3 日，十分興奮：“中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。當(dāng)時(shí)我在車間里還沒(méi)下班，愛(ài)人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來(lái)電話祝賀。這一段時(shí)間里，我在精益生產(chǎn)推進(jìn)過(guò)程中取得了一些成績(jī)，鈑金線的節(jié)拍比前段時(shí)期 20 秒 / 臺(tái)又有提高，達(dá)到 19 秒 / 臺(tái)。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺(tái)播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”

對(duì)這一天，洗衣機(jī)事業(yè)部檢驗(yàn)班長(zhǎng)田豐青同樣難以忘懷：“‘媽媽，你太厲害了，你上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！' 8 月 3 日 晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來(lái)的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過(guò)話筒向我祝賀！那是 7 月 31 日，中央電視臺(tái)記者現(xiàn)場(chǎng)采訪了我的創(chuàng)新成果。回家我把這事說(shuō)了，沒(méi)想到球迷老爸每到《新聞聯(lián)播》時(shí)間就馬上換頻道，連亞洲杯也‘忍痛割愛(ài)'，直等了三個(gè)晚上，終于看到了報(bào)道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡(jiǎn)直就成了廠里的焦點(diǎn)人物！說(shuō)真的，要不是在海爾，我做夢(mèng)也上不了中央電視臺(tái)。就拿這項(xiàng)創(chuàng)新說(shuō)吧，我只是提出了一個(gè)想法：使洗衣機(jī)的‘耐壓'和‘接地'兩個(gè)檢測(cè)工序合二為一，廠里的技術(shù)人員就很快改造出了一臺(tái)先進(jìn)的儀器。要在別的企業(yè)，可能提也白提。真幸運(yùn)，我是一名海爾人！”

在海爾，最讓人感動(dòng)的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，你就肯定它的價(jià)值，這就是管理的核心。授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪流?！霸谖灰芸亍庇袃蓚€(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來(lái)，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒(méi)人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒(méi)有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

人材、人才、人財(cái)

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財(cái)---這類人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。

對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財(cái)”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒(méi)有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過(guò)程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

人材、人才、人財(cái)

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：

人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財(cái)---這類人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間。

“人才”的發(fā)展是“人財(cái)”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。

無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。今天是人才，明天未必還是人才 人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒(méi)有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過(guò)程中就回彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等?，F(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。

TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

案例：

“折疊工裝”增值啦

他出生于濟(jì)寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔讓小小的他有了一個(gè)希望：將來(lái)，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊??

今天的他，站在海爾洗衣機(jī)的工作現(xiàn)場(chǎng)，用自己的創(chuàng)新智慧為生產(chǎn)線解決了一個(gè)個(gè)難題，被評(píng)為“質(zhì)量示范崗”人員——他就是洗衣機(jī)事業(yè)部工藝經(jīng)理崇寶雷。

其實(shí)，除了小時(shí)候的希望，還有一份動(dòng)力在支持著崇寶雷樂(lè)此不疲地創(chuàng)新：“每次創(chuàng)新被認(rèn)可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過(guò)創(chuàng)新帶來(lái)的成就感！在集團(tuán)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工裝的同時(shí)，崇寶雷也在為操作工們現(xiàn)場(chǎng)使用的周轉(zhuǎn)箱絞盡腦汁，先是從現(xiàn)場(chǎng)使用箱型上下功夫，每天往返于物料區(qū)和生產(chǎn)線之間，手里的零部件小到過(guò)濾器，大到控制盤座??

在這個(gè)過(guò)程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的測(cè)量和實(shí)踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡(jiǎn)化了操作：只要一個(gè)疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過(guò)程。經(jīng)過(guò)在幾種大型部件上試用，效果很好！

“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實(shí)現(xiàn)了自己的增值！先謀勢(shì)，后謀利—海爾的戰(zhàn)略觀 發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段

●名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式?！穸嘣瘧?zhàn)略階段（1992年—1998年）

特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

●國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。●全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）

特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。

國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。吃“休克魚” 吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。

從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。

案例： 吃“休克魚”

從上個(gè)世紀(jì) 90 年代初開始的近10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚不覺(jué)其小，慢魚不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚。三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移

1999 年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時(shí)，時(shí)任總裁的張瑞敏明確地提出了將 1999 年作為“海爾的國(guó)際化年”，全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，使海爾成為國(guó)際知名品牌。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等一系列整合方案，以確?！昂枃?guó)際化”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移”。依據(jù)：企業(yè)過(guò)去是以利潤(rùn)的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。

管理方向的轉(zhuǎn)移：

從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移信息化：

以顧客至上為中心，各流程成為過(guò)程連續(xù)、信息暢通的市場(chǎng)鏈?！な袌?chǎng)方向的轉(zhuǎn)移： 從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移 ·產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移： 從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方

這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。

案例： 東方亮了再亮西方

1997 年 9 月 5 日，是海爾集團(tuán)發(fā)展史上的一個(gè)重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團(tuán)在 1984 年進(jìn)入白色家電并在取得中國(guó)第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團(tuán)向著國(guó)際化大公司發(fā)展的步伐又邁進(jìn)了一大步。

既進(jìn)入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤活了存量資產(chǎn)，外界對(duì)海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評(píng)價(jià)。

在這場(chǎng)資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？

張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問(wèn)時(shí)對(duì)這一問(wèn)題做了精辟的闡述——

“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場(chǎng)新災(zāi)難。

第二，重組的目的不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來(lái)的強(qiáng)?！?/p>

隨著海爾集團(tuán)的日益壯大，無(wú)形資產(chǎn)的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運(yùn)營(yíng)觀念將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的、無(wú)法估量的發(fā)展。先有市場(chǎng) 再建工廠

“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無(wú)定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。1992 年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是美國(guó)工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。

大市場(chǎng) 呼喚海爾建廠

“海爾冰箱已經(jīng)在美國(guó)占有很大的市場(chǎng)份額，所以我相信海爾在美國(guó)建廠一定能夠成功！”這是美國(guó)海爾家電經(jīng)銷商 M 先生在 1999 年 4 月美國(guó)海爾工廠在南卡州破土動(dòng)工時(shí)說(shuō)的話。

M 先生早在 1994 年開始經(jīng)銷海爾冰箱，一開始，M 先生只經(jīng)銷海爾 BC-110、BC-50 兩種型號(hào)的產(chǎn)品。由于海爾個(gè)性化的產(chǎn)品能滿足不同階層的需求，這兩種型號(hào)的冰箱因設(shè)計(jì)符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M 先生的嘗試一發(fā)而不可收，最終不但將兩種型號(hào)做成了全美最暢銷的冰箱冠亞軍，而且 180 升 以下的冰箱在美國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到 33%。

隨著海爾設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心的相繼建立，制造中心也在美國(guó)人民的期盼中應(yīng)運(yùn)而生，三位一體的美國(guó)海爾將不斷滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)海爾冰箱的需求。

同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷，2001 年 6 月份，海爾并購(gòu)了意大利一冰箱工廠，三位一體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲用戶的需求。海爾模式—人單合一

什么是人單合一？為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？

· 海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式是：人單合一?！叭恕?，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。

人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。

直接營(yíng)銷到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。

正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤(rùn)是企業(yè)生存的血液，沒(méi)有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會(huì)窒息。

· 為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？這是時(shí)代的要求：惟有每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。這也是競(jìng)爭(zhēng)的要求：模仿沒(méi)有出路，惟有每個(gè)人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。

· 人單合一”的目的是什么？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過(guò)將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源。

“人單合一”是全流程的模式?！叭藛魏弦弧必灤┯谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程

“人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進(jìn)“人單合一”的海爾模式，才能實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫(kù)存、應(yīng)收賬款零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標(biāo)。人單合一與T模式：

T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。T模式是實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個(gè)節(jié)點(diǎn)，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)而兩端推進(jìn)，“T－”是對(duì)“T”的目標(biāo)的支撐，“T+”是對(duì)“T日”目標(biāo)的提升。

案例: 邱志浩享受“跑店”

邱志浩，成都冰箱產(chǎn)品經(jīng)理。2006年3月份，他用23天完成了三門冰箱的銷量計(jì)劃，用20天時(shí)間，就超100％完成了總的銷售額目標(biāo)。邱志浩靠什么這么快就能完成目標(biāo)呢？邱志浩說(shuō)：這是從預(yù)算中得到的好處。

說(shuō)起“提前預(yù)算”，邱志浩體會(huì)頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標(biāo)的85％，原因就是出在沒(méi)有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時(shí)，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標(biāo)完不成，對(duì)結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問(wèn)題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒(méi)有出樣。但現(xiàn)在無(wú)論采取什么措施，都為時(shí)已晚。此時(shí)邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標(biāo)，必須做好“T-”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。

之后，邱志浩開始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會(huì)常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。

前段時(shí)間，邱志浩在跑店時(shí)發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無(wú)法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo)，原因是有35個(gè)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標(biāo)完成。邱志浩找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對(duì)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。結(jié)果，3月份方案實(shí)施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開始提貨，最高的一天就提了300臺(tái)冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個(gè)南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。T模式的推進(jìn)

T模式的推進(jìn)，是人單合一理念下的推進(jìn)；是從T模式的出發(fā)點(diǎn)向前后節(jié)點(diǎn)的推進(jìn)，是經(jīng)營(yíng)節(jié)點(diǎn)的SBU和信息化帶動(dòng)下的推進(jìn)。

案例: 曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”—— 一個(gè)課題，三個(gè)部門聯(lián)手行動(dòng) 最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因?yàn)榧b箱容積率的提高，使運(yùn)輸費(fèi)用節(jié)省了近2500萬(wàn)元！

這個(gè)目標(biāo)是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？是因?yàn)橛幸粋€(gè)跨部門組成的、按照T模式運(yùn)作的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”！在這筆大定單的前期準(zhǔn)備階段，冰箱產(chǎn)品本部見(jiàn)習(xí)本部長(zhǎng)曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測(cè)算后，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)型號(hào)的冰箱高出了幾厘米而無(wú)法放兩層。他找到海外物流部田春波部長(zhǎng)、負(fù)責(zé)包裝材料的型號(hào)經(jīng)理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標(biāo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并確定了相應(yīng)的激勵(lì)辦法！

由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準(zhǔn)備通過(guò)改變包裝設(shè)計(jì)來(lái)提高容積率。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對(duì)應(yīng)的凹凸面，在保證通過(guò)運(yùn)輸質(zhì)量的前提下，減薄了包裝高度，實(shí)現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標(biāo)。

田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時(shí)發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無(wú)形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時(shí)打包帶對(duì)著集裝箱口就不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。

曲志龍?jiān)陬A(yù)算“T+市場(chǎng)反饋”時(shí)提出：該批冰箱的出口國(guó)家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達(dá)出口國(guó)家紙板就會(huì)脫落，損傷冰箱??由于團(tuán)隊(duì)是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”項(xiàng)目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場(chǎng)目標(biāo)展開，從而實(shí)現(xiàn)了有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)！。T模式的“4T”

T（Time），是時(shí)間，要準(zhǔn)時(shí)；

T（Target），是目標(biāo)，要有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)； T（Today），是日清，每天的工作要日清日高； T（Team），是團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的。案例：

劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”

劉杰，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量檢驗(yàn)經(jīng)理。前不久，洗衣機(jī)事業(yè)部確定了28個(gè)“六西格瑪增值項(xiàng)目”；在競(jìng)標(biāo)會(huì)上，劉杰搶到了一個(gè)項(xiàng)目：改善雙動(dòng)力洗衣機(jī)的電腦板質(zhì)量。在洗衣機(jī)的質(zhì)量損失中，電腦板的一項(xiàng)質(zhì)量損失占了很大比例，每次問(wèn)題反饋回來(lái)后，首先追溯的便是檢驗(yàn)員；所以，劉杰也一直被問(wèn)題“困”??！

雖然一直被問(wèn)題所“困”住，但劉杰以前一直也沒(méi)找到問(wèn)題的根源。因?yàn)槊看螜z驗(yàn)時(shí)，電腦板本身確實(shí)沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；而要想從設(shè)計(jì)等其它方面分析原因時(shí)，劉杰也不懂，無(wú)從下手。這次確定“六西格瑪項(xiàng)目”時(shí)，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量部長(zhǎng)翟學(xué)英首先就給了劉杰一個(gè)新資源：按照T模式的思路，劉杰是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他不僅要確定目標(biāo)，每天日清，還可以整合型號(hào)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。

于是，劉杰確定了完成目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度，并很快組建了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機(jī)型號(hào)經(jīng)理徐忠朝，還有分析市場(chǎng)質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。

劉杰開始檢驗(yàn)“設(shè)計(jì)”：從源頭上分析問(wèn)題。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)模擬、回訪用戶，問(wèn)題找到了：是在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)，有一個(gè)細(xì)節(jié)考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。

型號(hào)經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計(jì)；據(jù)團(tuán)隊(duì)成員尹前前分析市場(chǎng)反饋的質(zhì)量信息，改進(jìn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)再出現(xiàn)以前的問(wèn)題！

劉杰自己也很興奮！他說(shuō)：“T模式教會(huì)了我從體系上分析、解決問(wèn)題的思路。在減少質(zhì)量損失的同時(shí)，我自己也在成長(zhǎng)！T模式讓我嘗到了甜頭！”

OEC 管理法

· OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

· O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

· OEC 管理法的主要目的是 : “日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%?！ぁ?OEC ”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制 首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

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斜坡球體論

企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

案例：

萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)都沒(méi)問(wèn)題

萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)無(wú)泄漏，這可是個(gè)了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng)，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天 8 小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事?tīng)?zhēng)來(lái)的?！?/p>

流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒(méi)有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績(jī)。

幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來(lái)，就是因?yàn)樘嗔?！但在中?guó)企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！日事日畢 日清日高 用斜坡球體論來(lái)比喻 OEC 在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒(méi)有管理，沒(méi)有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說(shuō)止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動(dòng)態(tài)的，永無(wú)止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無(wú)定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果

案例：

崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國(guó) B 客戶非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大家都這么說(shuō)，因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績(jī)平平。

真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了 B 客戶發(fā)來(lái)的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀的郵件。因時(shí)差 12 個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國(guó)的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過(guò)了 11 點(diǎn)再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶的所有信息。

三天過(guò)去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時(shí)溝通，開發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時(shí)，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀圖并發(fā)給客戶時(shí)，已經(jīng)是晚上 12 點(diǎn)了。大約凌晨 1 點(diǎn)，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當(dāng)她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國(guó)人喜歡的。”她頓時(shí)高興得睡意全無(wú)，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！

樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來(lái)打開電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時(shí)給客戶答復(fù)。美國(guó)那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動(dòng)了，推進(jìn)速度更快了，B 客戶第一批定單終于敲定了！

其實(shí)，市場(chǎng)沒(méi)變，客戶沒(méi)變，拿大定單的難度沒(méi)變，變的只是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說(shuō)：“有‘時(shí)差'，我沒(méi)法當(dāng)天處理客戶郵件?！钡徽J(rèn)目標(biāo)，不說(shuō)理由！為什么？崔淑立說(shuō)：“因?yàn)?，我從中感受到的是自我?jīng)營(yíng)的快樂(lè)！有‘時(shí)差'，也要日清！”

在海爾市場(chǎng)鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動(dòng)工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個(gè)企業(yè)，只要機(jī)制對(duì)了頭，就會(huì)煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。6S整頓（SEITON）

·有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊 ·定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。清潔（SEIKETSU）

·清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見(jiàn)本色、鐵見(jiàn)光”等。

·維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。安全（SAFETY）

·人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。·有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制?！?6S 大腳印”怎么使用？

“ 6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“ 6S 大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。管理的三個(gè)基本原則

·閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有 P.D.C.A(P — PLAN 計(jì)劃、D — DO 實(shí)施、C — CHECK 檢查、A — ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。

·比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。

·不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。

九個(gè)控制要素：5W3H1S · 5W why 目的 what 標(biāo)準(zhǔn) where 地點(diǎn) who 責(zé)任人 when 進(jìn)度 · 3H how 方法 how much 數(shù)量 how much cost 成本 · 1S safety 安全

市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和 SST 的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段

·第一階段：

準(zhǔn)備籌建階段（1998 年 9 月— 1999 年 10 月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。·第二階段：

實(shí)施流程再造階段（1999 年 10 月— 2001 年 3 月）整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。·第三階段：

創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2001 年 3 月開始）整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的 SBU 主體。市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”

·要重新開始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化； ·要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置； ·要指導(dǎo)，不要控制；

·要走動(dòng)管理，不要坐下開會(huì)；

·要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣點(diǎn)，不要聽(tīng)秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則

·主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的 SBU ； ·主線：閉環(huán)的定單信息流程；

·主旨：讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。案例：

一位自主經(jīng)營(yíng)的配料員

胡健，海梅物流的一個(gè)配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進(jìn)員”。這不光是名稱發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。

一天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時(shí)閘住口，避免了工位上的庫(kù)存。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品，是否已被用戶拿錢買走。

這就是市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來(lái)的變化。

所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變?yōu)榱耸袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的 SBU ；主線，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。

胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營(yíng)呢？她的方向，就是成為市場(chǎng)鏈流程再造的 SBU 主體。要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢！

市場(chǎng)鏈流程再造的主旨就是讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價(jià)值來(lái)“掙”工資。

海爾把速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人，對(duì)外要有“一站到位”的服務(wù)，對(duì)內(nèi)要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿足用戶的個(gè)性化需求。

這樣，SBU 就有 4 個(gè)基本要素：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)訂單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。于是，SBU 對(duì)員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中體現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)際就是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)，如果每個(gè)人都成為 SBU，就形成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可模仿和復(fù)制的；對(duì)用戶，意味著他們對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。SST 機(jī)制

“ SST ”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。SST 是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。

·索酬：就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬； ·索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；

·跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。

拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻

中國(guó)企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏的競(jìng)合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部門和部門之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。

加速信息流通是拆“墻”的有力武器。零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本

以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品對(duì)用戶來(lái)講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。

·零庫(kù)存

物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。

海爾通過(guò)三個(gè) JIT 打通這些水庫(kù)，把它們變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。JIT 采購(gòu)。就是需要多少，采購(gòu)多少；通過(guò)國(guó)際化分供方，采購(gòu)到完成定單最需要的零部件和原材料。

JIT 送料。在海爾，倉(cāng)庫(kù)只是一個(gè)配送站。海爾規(guī)定，在倉(cāng)庫(kù)存放的所有物料從采購(gòu)進(jìn)來(lái)到車間的制造系統(tǒng)不能超過(guò) 7 天，海爾立體庫(kù)的零部件一般只存放 3 天。JIT 配送。海爾在全國(guó)建立物流中心系統(tǒng)，無(wú)論任何地方，海爾都可以送貨。·零距離

市場(chǎng)鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時(shí)間。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。

零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個(gè)性化定單并予以滿足。如果沒(méi)有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。

·零營(yíng)運(yùn)資本

市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?/p>

零營(yíng)運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來(lái)之前，先把用戶的貨款拿來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來(lái)制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。

做正確的事和正確地做事

海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造分為三個(gè)階段，第一階段是整合內(nèi)部資源，搭建市場(chǎng)鏈框架；第二階段是在已經(jīng)搭建的市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值定單，就是一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈。這兩種能力結(jié)合在一起，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)在，海爾的流程再造又進(jìn)入第三階段，就是整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的主體，創(chuàng)造定單的更高價(jià)值。

海爾目前正是通過(guò) OEC 管理法，補(bǔ)上效率革命和質(zhì)量革命的課，實(shí)現(xiàn)正確地做事；又通過(guò)市場(chǎng)鏈管理，緊跟目前國(guó)際上企業(yè)進(jìn)行的流程再造，實(shí)現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。打一個(gè)比方，一個(gè)工人在生產(chǎn)線上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事；但是這個(gè)產(chǎn)品根本就沒(méi)有買主，沒(méi)有用戶，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進(jìn)管理，就是要達(dá)到人人做正確的事的目標(biāo)。速度、創(chuàng)新、SBU 海爾集團(tuán)2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。2006年的發(fā)展主題是：人單合一、速?zèng)Q速勝。

速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說(shuō)，就是通過(guò)速度成為用戶首先選擇的對(duì)象。創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。每個(gè)人都成為“ SBU ”，就會(huì)創(chuàng)造用戶的忠誠(chéng)度?！袼俣?/p>

·為什么要有速度

互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會(huì)到：沒(méi)有速度的企業(yè)必然會(huì)被淘汰。那些沒(méi)有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被拋棄。

搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度?！に俣鹊哪繕?biāo)

速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”：零庫(kù)存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本?！駝?chuàng)新

·為什么要?jiǎng)?chuàng)新

在微利時(shí)代，實(shí)現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。

沒(méi)有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場(chǎng)難以為繼。在創(chuàng)新的過(guò)程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來(lái)。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶來(lái)轉(zhuǎn)，這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。

·如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價(jià)值

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶的價(jià)值體現(xiàn)在“兩個(gè)化”：一個(gè)是個(gè)性化，一個(gè)是全球化。現(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰(shuí)能滿足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰(shuí)。

·創(chuàng)新的目標(biāo)——就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。為此做到兩點(diǎn)： 創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞；

創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力?！?SBU ·什么是 SBU SBU...................Strategical Business Unit 的縮寫 Strategical.......................戰(zhàn)略的 Business.......................事業(yè)的 Unit...............單位（單元）

SBU 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè) SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

·為什么要成為 SBU 沒(méi)有 SBU 便沒(méi)有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU。作為經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成果，如果員工不能成為 SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個(gè)性化需求，也可以說(shuō) SBU 具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶。對(duì)外“一站到位”的服務(wù)和對(duì)內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個(gè)性化需求。

·如何成為 SBU 如何成為 SBU ？成為 SBU 的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬，這是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。

市場(chǎng)目標(biāo)： 以速度體現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶資源 市場(chǎng)定單： 以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)

市場(chǎng)效果： 以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示

市場(chǎng)報(bào)酬： 自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用

· SBU 的目標(biāo)

SBU 的目標(biāo)對(duì)企業(yè)、對(duì)員工、對(duì)用戶意味著什么？

對(duì)員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過(guò)在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營(yíng)自我；

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果每個(gè)人都成為 SBU，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的； 對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。

如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無(wú)論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。

· SBU 經(jīng)營(yíng)的三個(gè)特征

特征一：沒(méi)有上級(jí)，沒(méi)有下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系。特征二：沒(méi)有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，只有把握市場(chǎng)變化不斷地創(chuàng)新。特征三：建設(shè)充滿活力，有速度，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)終端。案例：、普通員工當(dāng)老板： SBU 張永劭

海爾集團(tuán)物流系統(tǒng)有位鋼板采購(gòu)業(yè)務(wù)員，叫張永劭。張永劭年齡只有 20 歲出頭，加盟海爾也不過(guò)兩三年，但他一年下來(lái)僅鋼板采購(gòu)業(yè)務(wù)涉及的金額，就達(dá)幾億！

2002 年，全球鋼板價(jià)格不斷上揚(yáng)，張永劭不但保證了集團(tuán)對(duì)鋼板的需要，而且還爭(zhēng)得了同行中的最大價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

2003 年到 2004 年，他更是把客戶從海爾擴(kuò)大到外部，做起了“第三方采購(gòu)”。在業(yè)務(wù)越來(lái)越多，一個(gè)人忙不過(guò)來(lái)的情況下，他自主決定雇傭了幾個(gè)人。海爾鼓勵(lì)像張永劭這樣經(jīng)營(yíng)幾個(gè)億的“微型公司”，讓張永劭以老板自居去經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)給他的資源增值，個(gè)人的價(jià)值增值。

張瑞敏首席執(zhí)行官在接受《中外管理》雜志采訪時(shí)，曾表示：“我佩服 GE 韋爾奇的，是他既能把企業(yè)做大，同時(shí)又能把企業(yè)做小。在全球企業(yè)中，只有他做到了。”張瑞敏所欣賞的，也正是海爾自己正在做的。張永劭的實(shí)踐，在海爾叫 SBU（即策略事業(yè)單位的英文縮寫： Strategical Business Unit）。海爾要把每個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成 SBU，就是在把海爾做大的同時(shí)，把海爾做小，從而保持企業(yè)安全穩(wěn)定、快速永續(xù)的發(fā)展。

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的

保持人力資源的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)是增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來(lái)執(zhí)行與運(yùn)作。案例： 一根頭發(fā)絲

這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事：

一次，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁在分廠檢查質(zhì)量工作，在一臺(tái)冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。

她立即要求停產(chǎn)，召開全體員工開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，有的員工說(shuō)：一根頭發(fā)絲不會(huì)影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒(méi)什么可大驚小怪的。

但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場(chǎng)的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過(guò)！”

這個(gè)故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。

一根頭發(fā)絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會(huì)有今天的海爾品牌。許多企業(yè)會(huì)把事情分為大小來(lái)處理，而企業(yè)管理，尤其是質(zhì)量管理，是沒(méi)有大小事之分的。

巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉： 一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念

在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開始走進(jìn)洗衣機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)車間實(shí)習(xí)。

剛剛走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對(duì)洗衣機(jī)組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認(rèn)真、非常快。這不，在師傅的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對(duì)他滿意得點(diǎn)頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認(rèn)真地說(shuō)。

原來(lái)，猶拉在剛來(lái)總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對(duì)師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深?，F(xiàn)在，在緊固螺釘工位實(shí)習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認(rèn)真地對(duì)手中的每一枚螺絲釘進(jìn)行自檢。

“經(jīng)過(guò)這幾天的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個(gè)員工都在按最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)工作，上道工序有問(wèn)題絕不放到下一道工序！通過(guò)這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細(xì)化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?；匕突固购?，我們一定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個(gè)人都這樣來(lái)做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)，因?yàn)檫@就是標(biāo)準(zhǔn)！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說(shuō)。

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砸冰箱的故事

案例：

砸掉 76 臺(tái)不合格冰箱

1985 年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。

于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中不合格的冰箱還有 76 臺(tái)！

當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有?！俺＠怼钡臎Q定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把 76 臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸！

聽(tīng)聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了??要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購(gòu)買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺(tái)，明天就可以是 760 臺(tái)、7600 臺(tái)??所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀 76 臺(tái)不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀時(shí)都牢牢記住它。

1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上海《財(cái)富》論壇上說(shuō)：“這把大錘對(duì)海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說(shuō)，這個(gè)舉動(dòng)在中國(guó)的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無(wú)出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來(lái)的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)。國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌

一些企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)名牌不一定非要到國(guó)際市場(chǎng)上去。海爾認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，必須是走出去向國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。

國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌

海爾在美國(guó)設(shè)廠的時(shí)候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說(shuō)：“別的企業(yè)到美國(guó)投資都不成功，海爾去了也很難成功?！边@個(gè)提醒，應(yīng)該說(shuō)是善意的。對(duì)海爾來(lái)講，美國(guó)的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤?WTO，必須要這么做。

有人會(huì)說(shuō)：“中國(guó)是世界的工廠，美國(guó)人都跑到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，海爾反而跑到美國(guó)去？”這是兩個(gè)概念：因?yàn)橥鈬?guó)跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)設(shè)廠，他缺乏的是中國(guó)的市場(chǎng)資源和中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，其它的什么也不缺。但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，除了廉價(jià)的勞動(dòng)力，一無(wú)所有，資金和技術(shù)都無(wú)法和他們抗衡。外國(guó)公司到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，有一天他把在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)也占全了，包括廉價(jià)的原材料和人力資源，中國(guó)企業(yè)家恐怕連中國(guó)市場(chǎng)也站不住腳。所以，海爾去美國(guó)是一種逆向思維，在美國(guó)市場(chǎng)獲取海爾所沒(méi)有的先進(jìn)的技術(shù)和資金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜?。通過(guò)本土化，可以使品牌在每一個(gè)地方都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾形成本土化的品牌后，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將處于主動(dòng)地位。打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

打價(jià)值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個(gè)性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。

先賣信譽(yù) 后賣產(chǎn)品

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。營(yíng)銷不是“賣”而是“買”，是通過(guò)銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買”到用戶忠誠(chéng)的心。

案例：

毛宗良“背洗衣機(jī)”送到用戶家

1995 年 7 月 6 日，海爾廣州工貿(mào)公司與潮州用戶陳志義約好 7 月 8 日 上門送去他選購(gòu)好的一款滾筒洗衣機(jī)。那時(shí)，潮州還沒(méi)有海爾的專賣店。

7月7日上午，駐廣州服務(wù)人員毛宗良租了一輛車，拉著洗衣機(jī)上路了，到下午 2 ： 00 時(shí)，車出了問(wèn)題，而離最近的海豐城還有 兩公里 路。烈日下，小毛守著洗衣機(jī)拼命地?cái)r著偶爾過(guò)往的車，但司機(jī)都不愿拉??就這樣，小毛攔了十幾輛車沒(méi)有結(jié)果，此時(shí)已是下午 3 點(diǎn)鐘了。“不能再等了??”小毛開始在路邊找繩子，他決定將洗衣機(jī)背到用戶家！

烈日下的溫度高達(dá) 38 ℃，此時(shí)的小毛還沒(méi)有吃中午飯，但為了搶時(shí)間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機(jī)上路了，不一會(huì)兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過(guò)的行人好奇地看著他，不明白這個(gè)小伙子為何要背著洗衣機(jī)在烈日下行走??

累了歇一會(huì)，再走。就這樣，2 公里 路走了兩個(gè)多小時(shí)，到達(dá)海豐城時(shí)，已是下午 5 點(diǎn)多了，此時(shí)的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的第一件事便是與銷售公司聯(lián)系，請(qǐng)他們派車來(lái)提洗衣機(jī)。他守著洗衣機(jī)坐在路邊上等；銷售公司的車來(lái)了，等將洗衣機(jī)裝上車出發(fā)時(shí)，小毛才想起，已有兩頓飯沒(méi)吃了。到達(dá)潮州時(shí)已是夜里 12 點(diǎn)多了！7 月 8 日 一早，洗衣機(jī)準(zhǔn)時(shí)送到用戶家安裝。

當(dāng)用戶得知毛宗良為了與自己的約定背著洗衣機(jī)而來(lái)時(shí)，被小毛這種對(duì)用戶負(fù)責(zé)的精神深深感動(dòng)了!在海爾的服務(wù)中，用戶滿意就是標(biāo)準(zhǔn)。

沒(méi)有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會(huì)去背洗衣機(jī)； 沒(méi)有企業(yè)信譽(yù)高于一切的精神在支撐，走不下來(lái)這兩公里路?? 浮船法

只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

案例：

解居志： 分時(shí)家電，以變制變！

2001 年 4 月，時(shí)任商流推進(jìn)本部 HMS 上海中心總經(jīng)理的解居志看當(dāng)?shù)氐男侣?，?bào)道中說(shuō)，上海將推出分時(shí)電價(jià)，用電低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的電費(fèi)是白天的一半。

通過(guò)調(diào)查，解居志了解到精明的上海市民開始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

他通過(guò)分析馬上發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器等產(chǎn)品已有適合這種需求的功能，只是原先沒(méi)有把它宣傳出去，同時(shí)他又了解到許多消費(fèi)者提出要大容量的熱水器。

當(dāng)天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時(shí)家電這一新的產(chǎn)品宣傳點(diǎn)，并當(dāng)天制作出了 POP 貼，接著召開信息發(fā)布會(huì)，搶先把這一記重拳打了出去。

同時(shí)他又以最快的速度將這一信息反饋給集團(tuán)各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這一市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

解居志的快速反應(yīng)不僅搶占了市場(chǎng)先機(jī)，更引來(lái)了社會(huì)輿論界對(duì)海爾精神的驚嘆，《解放日?qǐng)?bào)》當(dāng)天發(fā)表評(píng)論：“上海這么多企業(yè)都沒(méi)有抓住這一商機(jī)，遠(yuǎn)在青島的海爾卻緊緊抓住了！” 只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng) 海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)緊貼市場(chǎng)，最重要的是開發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。

案例：

小小神童：從市場(chǎng)縫隙中創(chuàng)造市場(chǎng)

以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題，開發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)“即時(shí)洗”洗衣機(jī)——“小小神童”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到普通全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一，洗滌 1.5 公斤 衣物水電用量相當(dāng)于全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費(fèi)者歡迎。

小小神童以內(nèi)衣、外衣分開洗，夏天衣服即時(shí)洗的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，開創(chuàng)了人們即時(shí)洗衣的新時(shí)尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場(chǎng)，做大了市場(chǎng)蛋糕。被評(píng)為中國(guó)“十大成功產(chǎn)品之首”的海爾小小神童長(zhǎng)期占據(jù)單一品種銷量的第一位，其飛速的發(fā)展堪稱家電行業(yè)的一大奇跡。從普通的無(wú)孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動(dòng)力”。依靠科研開發(fā)實(shí)力和不斷創(chuàng)新的精神，自 1996 年以來(lái)，海爾小小神童已迅速出口到歐、亞、美、非的近百個(gè)國(guó)家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費(fèi)者的普遍歡迎。市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變

我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)。打“飛靶”

年代，美國(guó)人曾靠打“固定靶”瞄準(zhǔn)固定的市場(chǎng)，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場(chǎng)；

年代，日本人崛起。日本人靠打“游動(dòng)靶”，即細(xì)分市場(chǎng)，為自己創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)，贏得了市場(chǎng)；

現(xiàn)在，在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中贏得主動(dòng)。

創(chuàng)造感動(dòng)

創(chuàng)造感動(dòng)，就是對(duì)工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個(gè)性化需求；就是用“心”工作，對(duì)產(chǎn)品用心，對(duì)用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng)，正如國(guó)際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國(guó)際化進(jìn)程中，一定會(huì)以一個(gè)不斷創(chuàng)造感動(dòng)、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動(dòng)美好未來(lái)！”

案例：

海爾冰箱“坐轎子”

四川省三臺(tái)縣境內(nèi)有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，該縣的古井鎮(zhèn)心妙鄉(xiāng)四村八組就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高處的一個(gè)山村。由于山高路陡，山上的住戶從來(lái)都與冰箱、冷柜等大型家電“絕緣”。

四村八組的李秀林想買臺(tái)冰箱，可一想到運(yùn)輸問(wèn)題心里就打怵。他試著詢問(wèn)了幾處商場(chǎng)，可負(fù)責(zé)人一聽(tīng)是“心妙鄉(xiāng)”的就直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)“不送貨”：到心妙鄉(xiāng)四村必須經(jīng)過(guò)一處險(xiǎn)峻的懸崖，沒(méi)有商家愿意冒險(xiǎn)。

這事恰巧讓四川三臺(tái)潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！”

許美智找人專門為這臺(tái)冰箱制作了一頂“轎子”，并把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時(shí)腳下滑，還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。于是有了海爾冰箱坐著“轎子”過(guò)懸崖的故事。

最難走的是一處懸崖深有百米，下面是亂石叢生，如果不小心摔下去，一定會(huì)粉身碎骨。崖上的小路是在一塊巨石上鑿出來(lái)的，彎彎曲曲大約 150 米，最寬處只有 40 厘米，有一條鐵索供過(guò)往的山民抓著過(guò)山崖，平?？帐肿呷诉€可以，抬著一臺(tái)冰箱過(guò)懸崖就非常危險(xiǎn)，既要保證人的安全還要保證冰箱不碰到懸崖壁上??

終于，“翻山越嶺”，海爾冰箱平安地到了李秀林家，同時(shí)海爾也走進(jìn)了山里人的心里。

用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的

1995 年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最好的效益。

案例：

王老太丟空調(diào)的故事 1995 年 3 月，青島一位姓 王的老 太太買了一臺(tái)海爾空調(diào)后，打了一輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運(yùn)的時(shí)候，黑心的出租車司機(jī)將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報(bào)》刊登后，在社會(huì)上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責(zé)不義的出租車司機(jī)。但張瑞敏首席執(zhí)行官?gòu)倪@則消息中看到用戶買的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對(duì)海爾的用戶負(fù)責(zé)。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人免費(fèi)贈(zèng)送給王老太一臺(tái)空調(diào)，并上門安裝。

對(duì)著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說(shuō)：“是海爾救了我一條命!當(dāng)初那司機(jī)拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開，一天沒(méi)吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒(méi)法活了！后來(lái)女兒說(shuō)，海爾又送來(lái)了空調(diào)，我當(dāng)時(shí)不信，以為是女兒哄我寬心，沒(méi)想到是真的，我做夢(mèng)也沒(méi)想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠(yuǎn)了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠(yuǎn)、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問(wèn)題，并制定解除用戶煩惱的措施，因?yàn)楹柸诵闹械姆?wù)宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的?？照{(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購(gòu)買空調(diào)的時(shí)候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”，也就是說(shuō)，用戶購(gòu)買海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來(lái)辦，消費(fèi)者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“ 24 小時(shí)安裝到位”的服務(wù)項(xiàng)目，使消費(fèi)者購(gòu)買空調(diào)后 24 小時(shí)之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施?！傲憔嚯x”、“無(wú)搬動(dòng)”的“海爾星級(jí)服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽(yù)更高。

海爾堅(jiān)信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長(zhǎng)期的信任感。而要贏得長(zhǎng)期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說(shuō)：“所謂‘零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對(duì)國(guó)內(nèi)的用戶，也包括國(guó)外的用戶?！? 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題 “創(chuàng)造市場(chǎng)”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場(chǎng)中爭(zhēng)份額，而是以自己的優(yōu)勢(shì)另外創(chuàng)造新的市場(chǎng)。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過(guò)創(chuàng)造新市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。

案例：

洗地瓜的洗衣機(jī)

1996 年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（又稱紅薯），泥土大，當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任，幫顧客加粗了排水管。農(nóng)民感激之余，說(shuō)如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)就好了。

農(nóng)民一句話，海爾人記在了心上。經(jīng)過(guò)調(diào)查，他們了解到，紅薯在加工成薯?xiàng)l前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來(lái)既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，于是農(nóng)民就用洗衣機(jī)洗。

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)科研人員說(shuō)，滿足用戶需求是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)與目的。技術(shù)人員一開始對(duì)開發(fā)能洗地瓜的洗衣機(jī)想不通，認(rèn)為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說(shuō)，開發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個(gè)全新的市場(chǎng)。“洗地爪的洗衣機(jī)”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

讓用戶高興——這就是海爾的用戶觀。緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)

緊盯市場(chǎng)的變化，甚至要在市場(chǎng)變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽(yù)。

案例：

劉 霞，比巴基斯坦客戶還“巴基斯坦”

把巴基斯坦客戶的定單簽訂后，從談判桌上一下來(lái)，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶還‘巴基斯坦'！”

不信？你聽(tīng)劉霞這樣跟客戶說(shuō)——

“你們巴基斯坦人都穿長(zhǎng)袍，而且一個(gè)大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推薦的主要型號(hào)是兩款 8 公斤 大容量的洗衣機(jī)！” “巴基斯坦氣溫高，白天都在三四十?dāng)z氏度，塑料在高溫下容易變質(zhì)，所以，我向您推薦的洗衣機(jī)都是金屬外桶的洗衣機(jī)！”

“巴基斯坦的卡拉奇是個(gè)海濱城市，一年四季氣候潮濕，但那里的人們都比較富裕，家庭人口也相對(duì)少，所以，我們給卡拉奇的消費(fèi)者定制了一款 6 公斤 中等容量的干衣機(jī)！”

??

談判中，客戶基本上沒(méi)提什么，因?yàn)樗麥?zhǔn)備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！

雖然需求找到了，但客戶還是有條件：“我想加大定單量，你們?cè)诔杀痉矫??”

還沒(méi)等客戶說(shuō)完，同在談判現(xiàn)場(chǎng)的洗衣機(jī)開發(fā)部部長(zhǎng)呂佩師接過(guò)了話：“我們首先從零部件上整合了資源，設(shè)計(jì)成本降下來(lái)了。另外，我們還特地了解到了中國(guó)出口巴基斯坦的關(guān)稅政策，改變?cè)瓉?lái)的出口方式，成本還能往下降??”

聽(tīng)到這兒，客戶發(fā)現(xiàn)自己想要的，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什么呢？一筆大定單就這樣交給了洗衣機(jī)產(chǎn)品本部！絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”

這里的“市場(chǎng)”指的是廣義的市場(chǎng)，無(wú)論你在生產(chǎn)線還是營(yíng)銷公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場(chǎng)。你都要做到絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”，讓所有的用戶滿意。用戶的抱怨是最好的禮物

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

顧客買的是享受不是商品

顧客買一件商品，看中的是該商品功能、服務(wù)會(huì)給自己帶來(lái)的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶的抱怨是最好的禮物。

根據(jù)顧客的抱怨不斷改善工作，是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)，從狹義上看，企業(yè)的資產(chǎn)是廠房、設(shè)備、資金等硬件。但從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠(chéng)于本企業(yè)品牌的顧客，誰(shuí)擁有更多的忠誠(chéng)度的顧客，誰(shuí)就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場(chǎng)，資產(chǎn)也會(huì)成為負(fù)債，以致資不抵債、破產(chǎn)。在信息迅速傳遞的資訊時(shí)代，顧客也會(huì)“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個(gè)性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營(yíng)造個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，換取顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，為社會(huì)、為人類的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

在海爾，技術(shù)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因?yàn)橛脩舨粷M意，產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就沒(méi)有利潤(rùn)可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標(biāo)準(zhǔn)，不能對(duì)用戶說(shuō)“不”。對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位”

海爾在流程再造中為給用戶帶來(lái)更多的滿意而實(shí)行了“一票到底”的流程，以實(shí)現(xiàn)“一站到位”的服務(wù)?！耙徽镜轿皇椒?wù)”即只找一個(gè) SBU 就可解決用戶全部需求的服務(wù)。“一票到底”即為完成一個(gè)定單，有一個(gè) SBU 自始至終負(fù)責(zé)全過(guò)程的流程整合。

案例：

程福熙：勝過(guò)“福爾摩斯”的海爾駕駛員

·外國(guó)客商來(lái)海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚； ·酒店怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓報(bào)警，追查行李工作遇到阻礙； ·外國(guó)客商情緒激動(dòng)，如果找不到行李談判無(wú)法進(jìn)行。

·關(guān)鍵時(shí)刻，禮賓車隊(duì)駕駛員程福熙挺身而出，局面峰回路轉(zhuǎn)—— 2001 年 2 月 16 日，禮賓車隊(duì)司機(jī)程福熙接到海外推的一份定單：到本市某一五星級(jí)大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來(lái)海爾參加非常重要的談判。

當(dāng)程師傅準(zhǔn)時(shí)驅(qū)車到達(dá)酒店時(shí) , 卻發(fā)現(xiàn)出了意外：客商寄存在酒店前臺(tái)的行李不見(jiàn)了！內(nèi)有客商的護(hù)照、當(dāng)天下午的機(jī)票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急得在前臺(tái)大廳里團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

程師傅獲知此情況后，一面安慰著客商的情緒，一面想著如何追查行李的方案。關(guān)鍵的問(wèn)題只有一個(gè)：誰(shuí)拿走了行李！

程師傅打量著酒店的四周。突然間，酒店前臺(tái)的行李存放臺(tái)賬引起了程師傅的注意，何不從這里尋找突破口呢？經(jīng)過(guò)進(jìn)一步追查，程師傅發(fā)現(xiàn)：在客商寄存行李期間只有兩位意大利客人取過(guò)物品，按此推測(cè)行李有可能被意大利客人拿走了。程師傅隨后撥通了意大利客人登記的聯(lián)通手機(jī)號(hào)，但手機(jī)已關(guān)機(jī)，而且除此之外沒(méi)有任何別的聯(lián)系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，無(wú)法進(jìn)行談判。與此同時(shí)，酒店方面怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓事態(tài)的擴(kuò)大。程師傅向酒店服務(wù)員索要行李牌作為憑證時(shí)，服務(wù)員以找不到、丟失為由拒絕給付，在程師傅的一再堅(jiān)持下，服務(wù)員才極不情愿地從口袋中拿出。當(dāng)程師傅要求撥打 110 報(bào)警時(shí)，酒店卻以打不出外線為由拒絕。程師傅果斷地掏出自己的手機(jī)撥打了 110 報(bào)警。

民警在接到報(bào)警后 5 分鐘趕到了現(xiàn)場(chǎng)，程師傅向民警講述了事情的原委后，提出一個(gè)新思路：與北京聯(lián)通總部取得聯(lián)系，調(diào)出意大利客人在中國(guó)的通話記錄，從而查找他們?nèi)ハ颉?10 民警十分贊成并立即實(shí)施這一方案。

這一方案果然有了效果。通過(guò)這個(gè)辦法，找到了北京聯(lián)通的總部，通過(guò)總部，了解到意大利客人確實(shí)定于今天上午前往諸城某單位洽談生意。110 民警立即與諸城方面取得聯(lián)系，果然有此事，而客人此時(shí)還未到諸城。通過(guò)諸城方面的聯(lián)系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下車，打開后備廂一看，果然多了行李。而此時(shí)，110 民警已經(jīng)飛馳在趕往諸城的路上！

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下午 2 ： 30 分，公安民警將行李送到了客商的手里。原來(lái)正如程師傅推測(cè)的一樣，酒店的服務(wù)生裝錯(cuò)了行李，被意大利客人帶到了諸城！

談判非常成功！結(jié)束談判后在前往機(jī)場(chǎng)的途中，客商激動(dòng)地說(shuō)：“從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質(zhì)。我們初次來(lái)到中國(guó)，這件事情本來(lái)使我們不愉快，但程師傅的行為讓我們對(duì)中國(guó)之行留下了深刻而又難忘的回憶！”

核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 核心競(jìng)爭(zhēng)能力并不在于你必須有一個(gè)零部件，更多意味著你有沒(méi)有抓住市場(chǎng)用戶的資源，能不能獲得用戶對(duì)你的企業(yè)的忠誠(chéng)度。如果能，那就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。我是海爾我微笑

微笑不僅僅是停留在臉上的SMILE(微笑)。微笑是為用戶提供超出滿意度的服務(wù)；微笑是為下道工序提供100%合格的產(chǎn)品；微笑就是決不對(duì)用戶說(shuō)“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是創(chuàng)世界名牌的助推器。

如果把企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)看作是一張微笑的嘴唇，那么，“研發(fā)”和“市場(chǎng)營(yíng)銷”就是嘴唇兩端的嘴角：“研發(fā)”和“市場(chǎng)營(yíng)銷”不斷得到提升，企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)才能露出真正“微笑”。

案例：

海爾空調(diào)在曼哈頓 7 小時(shí)賣 7000 臺(tái)

2004 年 7 月 1 日，美國(guó)紐約曼哈頓的梅西廣場(chǎng)，有大批美國(guó)消費(fèi)者排起了長(zhǎng)隊(duì)等候購(gòu)買海爾空調(diào)。

海爾在售前的宣傳、銷售的地點(diǎn)、銷售的時(shí)間、售中的服務(wù)方面均做了精心策劃，結(jié)果，創(chuàng)造了 7 小時(shí)銷售 7000 臺(tái)海爾空調(diào)的記錄！

這種罕見(jiàn)的熱銷場(chǎng)面引起了美國(guó)著名家電零售周刊《 HFN 》的關(guān)注，經(jīng)過(guò)記者實(shí)地采訪，7 月 5 日用一個(gè)整版的篇幅、圖文并茂地對(duì)美國(guó) TARGET 連鎖店搞的這次海爾空調(diào)熱銷活動(dòng)進(jìn)行了報(bào)道。

記者問(wèn)客戶：“你為什么對(duì)海爾產(chǎn)品這么感興趣？” 客戶回答：“因?yàn)楹柈a(chǎn)品正是我想要的！”

海爾空調(diào)何以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)市場(chǎng)打動(dòng)消費(fèi)者的心？主要還在于海爾空調(diào)堅(jiān)持了“為客戶找產(chǎn)品”的思路，設(shè)在美國(guó)、日本的設(shè)計(jì)分部能夠準(zhǔn)確地捕捉到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，進(jìn)而設(shè)計(jì)出不同的產(chǎn)品系列“投其所好”。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。而獲取本土客戶資源的基礎(chǔ)，就是實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的全面本土化。

先難后易 首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。案例：

走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的第一仗：揭掉商標(biāo)挑冰箱

1990 年，海爾開始走出國(guó)門。在海爾“先難后易”的戰(zhàn)略下，海爾決定首先把產(chǎn)品出口到自己“老師”的家門口——德國(guó)。

但誰(shuí)想，雖然海爾通過(guò)了德國(guó)的安全認(rèn)證，但德國(guó)的經(jīng)銷商依然不接受海爾冰箱。因?yàn)?，在他們眼里，中?guó)貨都是低檔貨。不要說(shuō)中國(guó)貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國(guó)。為什么？因?yàn)槿毡颈涞脑O(shè)計(jì)壽命是 8 年，德國(guó)冰箱的設(shè)計(jì)壽命是 15 年，這個(gè)差距很大。

海爾人對(duì)自己精心制造的產(chǎn)品有充足的自信心，于是提出做一個(gè)試驗(yàn)：把海爾冰箱和德國(guó)冰箱擺在一起，都把商標(biāo)揭掉，讓德國(guó)經(jīng)銷商自己選，看能否挑出哪個(gè)是中國(guó)的，哪個(gè)是德國(guó)的。挑中誰(shuí)的，就經(jīng)銷誰(shuí)的。

結(jié)果德國(guó)的經(jīng)銷商最后挑中的是海爾冰箱！德國(guó)人很誠(chéng)實(shí)，這次一下就給了海爾 2 萬(wàn)臺(tái)訂單！這是海爾出口德國(guó)獲得的第一筆大訂單！

1993 年，在德國(guó)的《 TEST 》雜志一年一度的對(duì)德國(guó)市場(chǎng)上銷售的進(jìn)口家電的抽檢結(jié)果報(bào)告中，海爾冰箱獲得了 8 個(gè)“ + ”號(hào)，在受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名！比德國(guó)、意大利的冰箱評(píng)價(jià)還高。

海爾的國(guó)際化策略是“先難后易”，即先出口到發(fā)達(dá)國(guó)家，然后再以高屋建瓴之勢(shì)出口到發(fā)展中國(guó)家。這樣做是為了增加海爾產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，將產(chǎn)品出口到發(fā)達(dá)國(guó)家，爭(zhēng)取創(chuàng)出名牌，然后以高屋建瓴之勢(shì)打開發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)?！跋入y后易”的目標(biāo)是要樹立自己的品牌。如果沒(méi)有自己的名牌，企業(yè)就無(wú)法在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)

“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)”，如果企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就不可能真正地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。如果只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做得很好，不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，那優(yōu)勢(shì)也是暫時(shí)的。海爾到國(guó)外打市場(chǎng)的時(shí)候，非常艱難，有人說(shuō)“國(guó)內(nèi)有很多的肉可以吃，為什么要到國(guó)外去啃骨頭？”如果中國(guó)的企業(yè)都在國(guó)內(nèi)吃肉，那么國(guó)內(nèi)這塊肉很快也會(huì)成為骨頭。所以，作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該擺積極參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榧尤?WTO 之后，不再有國(guó)內(nèi)國(guó)外之分，都是國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)組成部分。案例：

美國(guó)有了“海爾路”

2001 年 4 月 5 日下午，“ Haier Road ”（海爾路）命名揭牌儀式在美國(guó)南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行。這是在美國(guó)惟一一條以中國(guó)企業(yè)品牌命名的道路。南卡州參議院特地舉行隆重的儀式歡迎海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舨⒆ＹR海爾路揭牌?？材奉D市市長(zhǎng)瑪麗，還向張瑞敏授予了該市代表成功與財(cái)富的金鑰匙和“坎姆頓市榮譽(yù)市民”稱號(hào)。

南卡州之所以命名海爾路，是因?yàn)樽?2000 年 3 月美國(guó)海爾工業(yè)園的冰箱項(xiàng)目正式投產(chǎn)以來(lái)，為當(dāng)?shù)靥峁┝私?00 個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了顯著貢獻(xiàn)。為了感謝海爾給當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，美國(guó)海爾工業(yè)園的所在地南卡州卡紹縣政府決定無(wú)償將美國(guó)海爾園附近的“協(xié)作大道”命名為“海爾路”。

坎姆頓市市長(zhǎng)瑪麗女士在揭牌儀式上說(shuō)：“正值當(dāng)?shù)匾恍┐笃髽I(yè)大幅度裁員之際，海爾卻在不斷地高速發(fā)展，非常令人贊賞?？焖侔l(fā)展的美國(guó)海爾，不僅為當(dāng)?shù)卣黾恿硕愂?，更重要的是為?dāng)?shù)鼐用駝?chuàng)造了可觀的就業(yè)機(jī)會(huì)。”

南卡州市長(zhǎng)特使、商務(wù)部部長(zhǎng)斯特 林 先生在揭牌儀式發(fā)言中說(shuō)，正因?yàn)橛辛撕栠@樣高知名度的企業(yè)，才使得南卡州在中國(guó)越來(lái)越被人們熟悉。海爾在當(dāng)?shù)氐呢暙I(xiàn)是巨大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的。

南卡州議會(huì)對(duì)“海爾路”的命名儀式也非常重視，并鄭重地邀請(qǐng)張瑞敏與全體參議員見(jiàn)面，當(dāng)張瑞敏首席執(zhí)行官步入州議會(huì)大廳時(shí)，全體議員起立以熱烈的掌聲歡迎這位來(lái)自中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)家。在美國(guó)，只有非常知名的人士才會(huì)受到如此高貴的禮遇。

海爾有個(gè)口號(hào)叫“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)、無(wú)外不強(qiáng)”，如果在國(guó)內(nèi)沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也就不可能到國(guó)際上去。海爾在美國(guó)建廠，就是對(duì)這些理念的最好詮釋。

但在海外真正站住腳卻不容易。要想成為當(dāng)?shù)馗鹘绲淖腺e，就是通過(guò)做強(qiáng)自己的企業(yè)，進(jìn)而真正融入到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)命脈中去，成為當(dāng)?shù)匕l(fā)展不可或缺的驅(qū)動(dòng)力量。這時(shí)，企業(yè)的國(guó)際化與本土化，才算真正具有了生命力！三個(gè)三分之一

·國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一 ·國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一 ·海外生產(chǎn)海外銷售三分之一 三位一體

海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式，美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾??一個(gè)個(gè)本土化的海爾正在世界各地誕生。

案例：

海爾并購(gòu)意大利冰箱工廠

2001 年 6 月 19 日，海爾并購(gòu)意大利一家冰箱工廠的簽字儀式在海爾集團(tuán)中心大樓舉行。這是海爾繼在美國(guó)建廠之后，在歐洲實(shí)現(xiàn)“三位一體”（即設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化模式）。

海爾收購(gòu)的意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

該項(xiàng)目的合作，將使海爾獲得“三個(gè)窗口”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)輻射”?！叭齻€(gè)窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購(gòu)窗口；“兩個(gè)輻射”，即從意大利向其他歐洲國(guó)家輻射，從冰箱向其它產(chǎn)品輻射。

通過(guò)本次跨國(guó)并購(gòu)，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且擁有了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的條件，從而為實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌，鋪平了道路。

海爾人提出：國(guó)際化，就意味著“設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷”的三位一體。而實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的關(guān)鍵，是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是做到融資、融智。三融一創(chuàng)

融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。案例：

海爾人在孟加拉

張瑞敏首席執(zhí)行官在孟加拉期間，專門考察了幾個(gè)家電商場(chǎng)，同時(shí)還去了孟加拉海爾營(yíng)銷中心。在營(yíng)銷中心正談話時(shí)，忽然停電了！當(dāng)?shù)厝苏f(shuō)：在孟加拉，電壓不穩(wěn)是常事。

張瑞敏牢牢記住了這個(gè)細(xì)節(jié)，他反復(fù)告訴孟加拉海爾經(jīng)銷商：“一定要把當(dāng)?shù)丶译娤M(fèi)者的所有信息提供給設(shè)計(jì)人員，以使設(shè)計(jì)一定要達(dá)到本土化！像電壓不穩(wěn)的問(wèn)題，海爾以前設(shè)計(jì)的寬電壓帶產(chǎn)品就可以解決這個(gè)問(wèn)題；總之，我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品，一定要適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，只有這樣，才能有市場(chǎng)?！?/p>

在穆斯林國(guó)家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經(jīng)文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當(dāng)時(shí)，海爾人盡管聽(tīng)不懂念的內(nèi)容，但也很虔誠(chéng)，因?yàn)閺倪@一刻起，海爾已融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，開始了本土化的歷程。

海爾在美國(guó)建廠能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國(guó)家怎么樣才能發(fā)展成功呢？這也是海爾國(guó)際化過(guò)程中人們關(guān)心的問(wèn)題。那么這個(gè)問(wèn)題的答案就是：在美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家，必須實(shí)施本土化戰(zhàn)略。同樣，在發(fā)展中國(guó)家，也要本土化！本質(zhì)是一樣的！

本土化策略，是國(guó)際化戰(zhàn)略的最高層次。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在發(fā)達(dá)國(guó)家需要搞本土化，發(fā)展中國(guó)家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發(fā)生問(wèn)題則只能被動(dòng)地等著應(yīng)訴，而實(shí)現(xiàn)本土化就可很好的解決這一問(wèn)題。

意大利的“海爾大篷車”

扎那拉是意大利海爾空調(diào)貿(mào)易公司總經(jīng)理，從 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和兩個(gè)助手共走訪了 761 位客戶，平均一天走訪 8 位客戶。

這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪完 8 位客戶？尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶大多痛快地下了訂單？

扎那拉的走訪已成程序：自己開著車，車上載著海爾產(chǎn)品、樣本、POP 貼，如同電影里的大篷車。但就是這樣程序化的走訪，卻使他獲得的訂單量是上年同期的 200% 多！原來(lái)，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調(diào)產(chǎn)品根據(jù)當(dāng)?shù)夭煌瑓^(qū)域的使用習(xí)慣分為三大類。然后詳細(xì)調(diào)查所訪客戶的喜好、特征??更絕的是，他還跳過(guò)客戶對(duì)客戶所在區(qū)域的用戶進(jìn)行調(diào)查。

于是，當(dāng)他和他的助手們開著“海爾大篷車”來(lái)到客戶面前時(shí)，客戶總會(huì)驚喜的發(fā)現(xiàn)：他想到了我的心坎里！

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業(yè)，首先是盤活人。

盤活人重要的是激勵(lì)和約束，只有機(jī)制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。三個(gè)國(guó)際化

管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度 服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶忠誠(chéng)度 品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 五個(gè)全球化

·設(shè)計(jì)全球化

海爾集團(tuán)在全球范圍內(nèi)共有 18 個(gè)設(shè)計(jì)中心，通過(guò)整合國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)勢(shì)資源，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。

·制造全球化

海爾集團(tuán)在全球建有 15 個(gè)工業(yè)園，真正實(shí)現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿足了海內(nèi)外消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的支持。

·營(yíng)銷全球化

海爾集團(tuán)在海外有營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)五千余個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)一萬(wàn)余個(gè)，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷的全球化。海爾集團(tuán)在推行營(yíng)銷全球化時(shí)堅(jiān)持三個(gè)原則：互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國(guó)的一些好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被中東采納，通過(guò)召開這種互動(dòng)會(huì)，可以使每個(gè)地區(qū)都發(fā)展起來(lái)。

·采購(gòu)全球化 海爾集團(tuán)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購(gòu)，和全球最好的分供方建立一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)上來(lái)。

·資本運(yùn)作全球化

海爾集團(tuán)通過(guò)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股長(zhǎng)江證券，成立保險(xiǎn)代理公司、人壽保險(xiǎn)合資公司、財(cái)務(wù)公司，為海爾集團(tuán)日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。通過(guò)資產(chǎn)注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團(tuán) 50% 的股權(quán)，為海爾國(guó)際化運(yùn)作搭建了資本運(yùn)作平臺(tái)。競(jìng)合

競(jìng)合是 21 世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。

競(jìng)合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；競(jìng)合的方式是資源互換；競(jìng)合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。例如，2002 年 1 月 8 日，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社競(jìng)合。2002 年 2 月 20 日，海爾集團(tuán)與臺(tái)灣的家電集團(tuán)聲寶集團(tuán)競(jìng)合。

走出去、走進(jìn)去、走上去

走出去：進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家，主流市場(chǎng)； 走進(jìn)去：走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品； 走上去：真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。

永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰

企業(yè)只有始終保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，才會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因?yàn)槭袌?chǎng)不給你改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)和改正錯(cuò)誤的時(shí)間。解決問(wèn)題三步法

●緊急措施：將出現(xiàn)的問(wèn)題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效。

●過(guò)渡措施：在對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問(wèn)題不再發(fā)生?！窀未胧横槍?duì)問(wèn)題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問(wèn)題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問(wèn)題的外部環(huán)境。管理就是借力

不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。80/20 原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位的。

案例：

這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任！

1995 年 7 月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款 50 元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任。但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問(wèn)題--如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)像處理這位員工這樣，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的開箱合格率和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。

根據(jù) 80/20 原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰 300 元并著手建立健全質(zhì)保體系。10/10 原則

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有 10% 的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10% 的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。海爾格言

●關(guān)于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息時(shí)代，昨天的優(yōu)勢(shì)會(huì)變成今天的劣勢(shì)，唯有動(dòng)態(tài)的優(yōu)勢(shì)才是優(yōu)勢(shì)?！筚|(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折?！笤谝粋€(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有激動(dòng)人心的事情發(fā)生?！笞蛱斓某晒?jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。

◇所有定單完不成都是有原因的，但都是沒(méi)有理由的。沒(méi)有一個(gè)定單完不成可以有理由；沒(méi)有一個(gè)定單完不成是沒(méi)有原因的。只要找到原因就可以找到解決問(wèn)題的辦法，只要強(qiáng)調(diào)理由就是不想干。

◇認(rèn)同部下的理由就意味著干部的觀念和部下是一樣的。

◇因?yàn)橛靡郧暗姆椒ú荒芙鉀Q問(wèn)題，所以要解決問(wèn)題必須有創(chuàng)新；一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

◇資本是船，品牌是帆。企業(yè)是人，文化是魂。

◇在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，軟件決定硬件，流通決定規(guī)模，用戶決定利潤(rùn)。只有先幫助員工成功，幫助客戶成功，企業(yè)才能成功。

◇戰(zhàn)略在現(xiàn)場(chǎng)?！耜P(guān)于市場(chǎng)

◇外王內(nèi)圣。海爾的發(fā)展，是學(xué)習(xí)了國(guó)外的先進(jìn)管理，基礎(chǔ)還是中國(guó)傳統(tǒng)的文化。中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“內(nèi)圣外王”，在封建社會(huì)里，這個(gè)說(shuō)法主要是顯示從政者自身的修養(yǎng)，不一定是為國(guó)家效力；我們把它改了一下順序，叫“外王內(nèi)圣”，首先是有一個(gè)目標(biāo)：創(chuàng)出一個(gè)世界級(jí)品牌，有了創(chuàng)世界名牌這個(gè)目標(biāo)，才能練好內(nèi)功，做到“內(nèi)圣”；而“內(nèi)圣”一定是為“外王”的目標(biāo)服務(wù)的！

◇以定單為中心，以市場(chǎng)鏈為紐帶，帶動(dòng)業(yè)務(wù)流程化。

◇“三個(gè)徹底”主義：市場(chǎng)上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標(biāo)上，徹底的第一主義。

◇用戶的簽字才是市場(chǎng)有效的簽字。

◇“一低三高”戰(zhàn)略：低成本、高質(zhì)保、高增值、高增長(zhǎng)?！耜P(guān)于“人”

◇海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。

◇海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。

◇盤活資產(chǎn)首先要盤活人。

◇在別人否定自己之前先自我否定?！蟊O(jiān)控就是愛(ài)護(hù)，委任就是信任。

◇干部怎樣對(duì)待問(wèn)題 ? 要 100% 地落實(shí)責(zé)任，即“見(jiàn)數(shù)也見(jiàn)人”的原則。每個(gè) 1% 的問(wèn)題都可以轉(zhuǎn)化為 100% 的責(zé)任，100% 的責(zé)任人。

◇干部怎樣對(duì)員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。

◇干部怎樣對(duì)市場(chǎng)？創(chuàng)與闖。既要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)造，又要有闖勁、沖勁。◇干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。

●關(guān)于全員 SBU ◇要想在無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，唯一的方法是要企業(yè)中的每一位員工都要成為創(chuàng)新的 SBU。

◇有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價(jià)值的定單。

◇創(chuàng)造有效供給就是創(chuàng)造市場(chǎng)。

◇品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內(nèi)涵，用戶那顆忠誠(chéng)的心就是這個(gè)內(nèi)涵的無(wú)價(jià)之寶。

◇只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個(gè)性化需求。◇有了每個(gè)人具體的 SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝?！髮Ｗ⒂谟脩粜枨?，而不是專注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◇在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是可以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◇如果你想等待無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的消亡，其結(jié)果只能是你與無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)一起消亡?！笊趹n患，死于安樂(lè)。

◇管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。

◇要讓創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的“兩創(chuàng)精神”作為 SBU 基因植入每個(gè)員工的觀念中。創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)世界名牌之業(yè)，創(chuàng)新就是創(chuàng)造有差異化的產(chǎn)品。

●關(guān)于新經(jīng)濟(jì)

◇沒(méi)有顧客的忠誠(chéng)度，就沒(méi)有網(wǎng)上的生存權(quán)?！笾挥袑?duì)全球用戶的忠誠(chéng)度，才能換取全球的美譽(yù)度；只有擁有全球美譽(yù)度，才能參與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)。

◇創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)的核心，創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。

◇充分利用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的企業(yè)會(huì)比過(guò)去跑得更快，但要比對(duì)手跑得更快則必須創(chuàng)新。

◇讓我們戰(zhàn)勝滿足感，以創(chuàng)新迎接新經(jīng)濟(jì)。

◇利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來(lái)的最短信息鏈，經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我，體現(xiàn)自身價(jià)值和創(chuàng)新成果，形成團(tuán)隊(duì)合力。

◇經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我。

◇在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)都會(huì)被無(wú)情地放大?！耜P(guān)于問(wèn)題警示

◇終端的問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題?！罂床怀鰡?wèn)題就是最大的問(wèn)題?！笾貜?fù)出現(xiàn)的問(wèn)題是作風(fēng)上的問(wèn)題。

◇部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任?！耜P(guān)于思想警示

◇實(shí)事求是：能不能實(shí)事求是，是思維方式的改變問(wèn)題；敢不敢實(shí)事求是，是思想境界的提高問(wèn)題。

◇回答領(lǐng)導(dǎo)提問(wèn)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，只能選擇一個(gè)： ①是 ②不是

③沒(méi)有任何借口

④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)●關(guān)于個(gè)人修養(yǎng) ◇寵辱不驚 自強(qiáng)不息 ◇得意不忘形 失意不失態(tài) ◇慎終如始 則無(wú)敗事 ◇勝人者有力 自勝者強(qiáng) ●海爾的思想政治工作原則

第二篇：海爾企業(yè)文化

什么是海爾企業(yè)文化？

] 1 什么是海爾企業(yè)文化？ ? 2 海爾的理念

o 2.1 有生于無(wú)——海爾的文化觀

o 2.2 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀 o 2.3 先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀 o 2.4 海爾模式：人單合一

o 2.5 企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法 o 2.6 市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈 o 2.7 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷 o 2.8 企業(yè)生存的地壤是用戶——海爾的服務(wù)觀 o 2.9 走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾

o 2.10 管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道 o 2.11 真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾的形象 ? 3 企業(yè)文化層次論

? 4 海爾企業(yè)文化的功能實(shí)現(xiàn)

? 5 海爾企業(yè)文化對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的啟示 ?

什么是海爾企業(yè)文化？

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾精神:敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越

海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

海爾的理念

有生于無(wú)——海爾的文化觀

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

案例：

“有生于無(wú)”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長(zhǎng)一向熱衷中國(guó)至理名言。在這位董事長(zhǎng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語(yǔ)義一致，這就是“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說(shuō)，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無(wú)形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無(wú)形東西太少。一般總是問(wèn)產(chǎn)量多少、利潤(rùn)多少，沒(méi)有看到文化觀念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，就是沒(méi)有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說(shuō)：“在過(guò)去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過(guò)程。要認(rèn)識(shí)到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢(shì)；如果你真能認(rèn)識(shí)到自己是弱勢(shì)，你就會(huì)朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會(huì)成功?！?/p>

有一次，一位記者問(wèn)張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識(shí)？”張瑞敏想了想說(shuō)：“首先要懂哲學(xué)吧！”

張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無(wú)”比“有”更重要、“無(wú)”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說(shuō)》一書寫序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評(píng)價(jià)了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進(jìn)哈佛講壇

1998年3月25日，在美國(guó)哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級(jí)學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬(wàn)分地迎接一位陌生的老師——來(lái)自中國(guó)的企業(yè)家海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟?/p>

“請(qǐng)大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國(guó)人。

教授不斷提問(wèn)，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長(zhǎng)80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認(rèn)為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條?休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。

張瑞敏聽(tīng)著各國(guó)碩士生的提問(wèn)和對(duì)海爾文化案例的熱烈討論，對(duì)他們提出的問(wèn)題一一作了解答。

一位美國(guó)的學(xué)生說(shuō)：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國(guó)企業(yè)成功的管理！”

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績(jī)和精辟經(jīng)營(yíng)理念讓世界認(rèn)識(shí)了中國(guó)企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國(guó)企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

? ? 求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。

更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

? 第一個(gè)十年

海爾精神：無(wú)私奉獻(xiàn)追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無(wú)到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。

作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來(lái)居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。

? 第二個(gè)十年

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開始聚焦國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。

作為中華民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。

在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無(wú)反顧地沖向國(guó)際名牌的目標(biāo)。

2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選中國(guó)十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

? 第三個(gè)十年

海爾精神：創(chuàng)造資源美譽(yù)全球

海爾作風(fēng)：人單合一速?zèng)Q速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬(wàn)海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一”是手段，“速?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

案例：

“我的創(chuàng)新上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！”

海爾冰箱中二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提起2004年8月3日，十分興奮：“中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。當(dāng)時(shí)我在車間里還沒(méi)下班，愛(ài)人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來(lái)電話祝賀。這一段時(shí)間里，我在精益生產(chǎn)推進(jìn)過(guò)程中取得了一些成績(jī)，鈑金線的節(jié)拍比前段時(shí)期20秒/臺(tái)又有提高，達(dá)到19秒/臺(tái)。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺(tái)播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”

對(duì)這一天，洗衣機(jī)事業(yè)部檢驗(yàn)班長(zhǎng)田豐青同樣難以忘懷：“?媽媽，你太厲害了，你上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！'8月3日晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來(lái)的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過(guò)話筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺(tái)記者現(xiàn)場(chǎng)采訪了我的創(chuàng)新成果?；丶椅野堰@事說(shuō)了，沒(méi)想到球迷老爸每到《新聞聯(lián)播》時(shí)間就馬上換頻道，連亞洲杯也?忍痛割愛(ài)'，直等了三個(gè)晚上，終于看到了報(bào)道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡(jiǎn)直就成了廠里的焦點(diǎn)人物！說(shuō)真的，要不是在海爾，我做夢(mèng)也上不了中央電視臺(tái)。就拿這項(xiàng)創(chuàng)新說(shuō)吧，我只是提出了一個(gè)想法：使洗衣機(jī)的?耐壓'和?接地'兩個(gè)檢測(cè)工序合二為一，廠里的技術(shù)人員就很快改造出了一臺(tái)先進(jìn)的儀器。要在別的企業(yè)，可能提也白提。真幸運(yùn)，我是一名海爾人！”

在海爾，最讓人感動(dòng)的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，你就肯定它的價(jià)值，這就是管理的核心。

二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來(lái)，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒(méi)人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒(méi)有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

三、人材、人才、人財(cái)

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財(cái)---這類人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。

對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財(cái)”?！叭瞬拧笔呛糜玫模呛糜玫娜瞬坏扔诰湍転槠髽I(yè)帶來(lái)財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。

四、今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒(méi)有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過(guò)程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

五、TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。

TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

案例：

“折疊工裝”增值啦

他出生于濟(jì)寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔讓小小的他有了一個(gè)希望：將來(lái)，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊……

今天的他，站在海爾洗衣機(jī)的工作現(xiàn)場(chǎng)，用自己的創(chuàng)新智慧為生產(chǎn)線解決了一個(gè)個(gè)難題，被評(píng)為“質(zhì)量示范崗”人員——他就是洗衣機(jī)事業(yè)部工藝經(jīng)理崇寶雷。

其實(shí)，除了小時(shí)候的希望，還有一份動(dòng)力在支持著崇寶雷樂(lè)此不疲地創(chuàng)新：“每次創(chuàng)新被認(rèn)可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過(guò)創(chuàng)新帶來(lái)的成就感！

在集團(tuán)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工裝的同時(shí)，崇寶雷也在為操作工們現(xiàn)場(chǎng)使用的周轉(zhuǎn)箱絞盡腦汁，先是從現(xiàn)場(chǎng)使用箱型上下功夫，每天往返于物料區(qū)和生產(chǎn)線之間，手里的零部件小到過(guò)濾器，大到控制盤座……

在這個(gè)過(guò)程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的測(cè)量和實(shí)踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡(jiǎn)化了操作：只要一個(gè)疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過(guò)程。經(jīng)過(guò)在幾種大型部件上試用，效果很好！

“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實(shí)現(xiàn)了自己的增值！

先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

一、吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。

從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。

案例：

吃“休克魚”

從上個(gè)世紀(jì)90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中有14個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚不覺(jué)其小，慢魚不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚。

二、東方亮了再亮西方

這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。

案例：

東方亮了再亮西方

1997年9月5日，是海爾集團(tuán)發(fā)展史上的一個(gè)重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團(tuán)在1984年進(jìn)入白色家電并在取得中國(guó)第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團(tuán)向著國(guó)際化大公司發(fā)展的步伐又邁進(jìn)了一大步。

既進(jìn)入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤活了存量資產(chǎn)，外界對(duì)海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評(píng)價(jià)。

在這場(chǎng)資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？

張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問(wèn)時(shí)對(duì)這一問(wèn)題做了精辟的闡述——

“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場(chǎng)新災(zāi)難。

第二，重組的目的不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來(lái)的強(qiáng)?！?/p>

隨著海爾集團(tuán)的日益壯大，無(wú)形資產(chǎn)的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運(yùn)營(yíng)觀念將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的、無(wú)法估量的發(fā)展。

三、先有市場(chǎng)再建工廠

“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無(wú)定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。1992年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是美國(guó)工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。

大市場(chǎng)呼喚海爾建廠

“海爾冰箱已經(jīng)在美國(guó)占有很大的市場(chǎng)份額，所以我相信海爾在美國(guó)建廠一定能夠成功！”這是美國(guó)海爾家電經(jīng)銷商M先生在1999年4月美國(guó)海爾工廠在南卡州破土動(dòng)工時(shí)說(shuō)的話。

M先生早在1994年開始經(jīng)銷海爾冰箱，一開始，M先生只經(jīng)銷海爾BC-

110、BC-50兩種型號(hào)的產(chǎn)品。由于海爾個(gè)性化的產(chǎn)品能滿足不同階層的需求，這兩種型號(hào)的冰箱因設(shè)計(jì)符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M先生的嘗試一發(fā)而不可收，最終不但將兩種型號(hào)做成了全美最暢銷的冰箱冠亞軍，而且180升以下的冰箱在美國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到33%。

隨著海爾設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心的相繼建立，制造中心也在美國(guó)人民的期盼中應(yīng)運(yùn)而生，三位一體的美國(guó)海爾將不斷滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)海爾冰箱的需求。

同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷，2001年6月份，海爾并購(gòu)了意大利一冰箱工廠，三位一體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲用戶的需求。

海爾模式：人單合一

什么是人單合一？為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？

? 海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式是：［[人單合一]]。“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。

人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。

直接營(yíng)銷到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。

正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤(rùn)是企業(yè)生存的血液，沒(méi)有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會(huì)窒息。

? 為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？這是時(shí)代的要求：惟有每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。這也是競(jìng)爭(zhēng)的要求：模仿沒(méi)有出路，惟有每個(gè)人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。

? 人單合一”的目的是什么？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過(guò)將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源。

“人單合一”是全流程的模式。“人單合一”貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程

“人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進(jìn)“人單合一”的海爾模式，才能實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫(kù)存、應(yīng)收賬款零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標(biāo)。

二、人單合一與T模式：

T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。

T模式是實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個(gè)節(jié)點(diǎn)，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)而兩端推進(jìn)，“T－”是對(duì)“T”的目標(biāo)的支撐，“T+”是對(duì)“T日”目標(biāo)的提升。

案例:

邱志浩享受“跑店”

邱志浩，成都冰箱產(chǎn)品經(jīng)理。2006年3月份，他用23天完成了三門冰箱的銷量計(jì)劃，用20天時(shí)間，就超100％完成了總的銷售額目標(biāo)。邱志浩靠什么這么快就能完成目標(biāo)呢？邱志浩說(shuō)：這是從預(yù)算中得到的好處。

說(shuō)起“提前預(yù)算”，邱志浩體會(huì)頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標(biāo)的85％，原因就是出在沒(méi)有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時(shí)，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標(biāo)完不成，對(duì)結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問(wèn)題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒(méi)有出樣。但現(xiàn)在無(wú)論采取什么措施，都為時(shí)已晚。此時(shí)邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標(biāo)，必須做好“T-”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。

之后，邱志浩開始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會(huì)常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。

前段時(shí)間，邱志浩在跑店時(shí)發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無(wú)法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo)，原因是有35個(gè)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標(biāo)完成。邱志浩找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對(duì)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。結(jié)果，3月份方案實(shí)施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開始提貨，最高的一天就提了300臺(tái)冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個(gè)南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。

三、T模式的推進(jìn)

T模式的推進(jìn)，是人單合一理念下的推進(jìn)；是從T模式的出發(fā)點(diǎn)向前后節(jié)點(diǎn)的推進(jìn)，是經(jīng)營(yíng)節(jié)點(diǎn)的SBU和信息化帶動(dòng)下的推進(jìn)。

案例:

曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”——一個(gè)課題，三個(gè)部門聯(lián)手行動(dòng)

最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因?yàn)榧b箱容積率的提高，使運(yùn)輸費(fèi)用節(jié)省了近2500萬(wàn)元！

這個(gè)目標(biāo)是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？是因?yàn)橛幸粋€(gè)跨部門組成的、按照T模式運(yùn)作的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”！在這筆大定單的前期準(zhǔn)備階段，冰箱產(chǎn)品本部見(jiàn)習(xí)本部長(zhǎng)曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測(cè)算后，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)型號(hào)的冰箱高出了幾厘米而無(wú)法放兩層。他找到海外物流部田春波部長(zhǎng)、負(fù)責(zé)包裝材料的型號(hào)經(jīng)理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標(biāo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并確定了相應(yīng)的激勵(lì)辦法！

由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準(zhǔn)備通過(guò)改變包裝設(shè)計(jì)來(lái)提高容積率。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對(duì)應(yīng)的凹凸面，在保證通過(guò)運(yùn)輸質(zhì)量的前提下，減薄了包裝高度，實(shí)現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標(biāo)。

田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時(shí)發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無(wú)形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時(shí)打包帶對(duì)著集裝箱口就不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。

曲志龍?jiān)陬A(yù)算“T+市場(chǎng)反饋”時(shí)提出：該批冰箱的出口國(guó)家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達(dá)出口國(guó)家紙板就會(huì)脫落，損傷冰箱……由于團(tuán)隊(duì)是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”項(xiàng)目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場(chǎng)目標(biāo)展開，從而實(shí)現(xiàn)了有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)！。

四、T模式的“4T”

T（Time），是時(shí)間，要準(zhǔn)時(shí)；

T（Target），是目標(biāo)，要有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)；

T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；

T（Team），是團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的。

案例：

劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”

劉杰，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量檢驗(yàn)經(jīng)理。前不久，洗衣機(jī)事業(yè)部確定了28個(gè)“六西格瑪增值項(xiàng)目”；在競(jìng)標(biāo)會(huì)上，劉杰搶到了一個(gè)項(xiàng)目：改善雙動(dòng)力洗衣機(jī)的電腦板質(zhì)量。

在洗衣機(jī)的質(zhì)量損失中，電腦板的一項(xiàng)質(zhì)量損失占了很大比例，每次問(wèn)題反饋回來(lái)后，首先追溯的便是檢驗(yàn)員；所以，劉杰也一直被問(wèn)題“困”??！

雖然一直被問(wèn)題所“困”住，但劉杰以前一直也沒(méi)找到問(wèn)題的根源。因?yàn)槊看螜z驗(yàn)時(shí)，電腦板本身確實(shí)沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；而要想從設(shè)計(jì)等其它方面分析原因時(shí)，劉杰也不懂，無(wú)從下手。這次確定“六西格瑪項(xiàng)目”時(shí)，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量部長(zhǎng)翟學(xué)英首先就給了劉杰一個(gè)新資源：按照T模式的思路，劉杰是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他不僅要確定目標(biāo)，每天日清，還可以整合型號(hào)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。

于是，劉杰確定了完成目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度，并很快組建了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機(jī)型號(hào)經(jīng)理徐忠朝，還有分析市場(chǎng)質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。

劉杰開始檢驗(yàn)“設(shè)計(jì)”：從源頭上分析問(wèn)題。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)模擬、回訪用戶，問(wèn)題找到了：是在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)，有一個(gè)細(xì)節(jié)考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。

型號(hào)經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計(jì)；據(jù)團(tuán)隊(duì)成員尹前前分析市場(chǎng)反饋的質(zhì)量信息，改進(jìn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)再出現(xiàn)以前的問(wèn)題！

劉杰自己也很興奮！他說(shuō)：“T模式教會(huì)了我從體系上分析、解決問(wèn)題的思路。在減少質(zhì)量損失的同時(shí)，我自己也在成長(zhǎng)！T模式讓我嘗到了甜頭！”

企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法

一、OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：

目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

二、斜坡球體論

企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

案例：

121萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)都沒(méi)問(wèn)題

121萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)無(wú)泄漏，這可是個(gè)了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng)，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天8小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事?tīng)?zhēng)來(lái)的。”

流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒(méi)有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績(jī)。

幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來(lái)，就是因?yàn)樘嗔?！但在中?guó)企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！

三、日事日畢日清日高

用斜坡球體論來(lái)比喻OEC在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒(méi)有管理，沒(méi)有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說(shuō)止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動(dòng)態(tài)的，永無(wú)止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無(wú)定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果

案例：

崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國(guó)B客戶非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大家都這么說(shuō)，因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績(jī)平平。

真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發(fā)來(lái)的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀的郵件。因時(shí)差12個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國(guó)的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過(guò)了11點(diǎn)再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶的所有信息。

三天過(guò)去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時(shí)溝通，開發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時(shí)，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀圖并發(fā)給客戶時(shí)，已經(jīng)是晚上12點(diǎn)了。大約凌晨1點(diǎn)，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當(dāng)她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國(guó)人喜歡的?！彼D時(shí)高興得睡意全無(wú)，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！

樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來(lái)打開電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時(shí)給客戶答復(fù)。美國(guó)那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動(dòng)了，推進(jìn)速度更快了，B客戶第一批定單終于敲定了！

其實(shí)，市場(chǎng)沒(méi)變，客戶沒(méi)變，拿大定單的難度沒(méi)變，變的只是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說(shuō)：“有?時(shí)差'，我沒(méi)法當(dāng)天處理客戶郵件?！钡徽J(rèn)目標(biāo)，不說(shuō)理由！為什么？崔淑立說(shuō)：“因?yàn)椋覐闹懈惺艿降氖亲晕医?jīng)營(yíng)的快樂(lè)！有?時(shí)差'，也要日清！”

在海爾市場(chǎng)鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動(dòng)工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個(gè)企業(yè)，只要機(jī)制對(duì)了頭，就會(huì)煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。

四、6S

? 整理（SEIRI）

·將有用的和無(wú)用的物品分開

·將無(wú)用的物品清理走，將有用的物品留下

? 整頓（SEITON）

·有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊

·定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。

? 清掃（SEISO）

·打掃、去臟、去亂等保持清潔的過(guò)程

·對(duì)過(guò)程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次）

? 清潔（SEIKETSU）

·清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見(jiàn)本色、鐵見(jiàn)光”等。

·維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。

? 素養(yǎng)（SHITSUKE）

·每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺(jué)進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。

·變成每個(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高。

? 安全（SAFETY）

·人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。

·有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。

? 什么叫“6S大腳印”？

“6S大腳印”是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。

? “6S大腳印”在什么地方有？

“6S大腳印”的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)。

? “6S大腳印”怎么使用？

“6S大腳印”的使用方法是：在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。

五、管理的三個(gè)基本原則

·閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有P.D.C.A(P—PLAN計(jì)劃、D—DO實(shí)施、C—CHECK檢查、A—ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。

·比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。

·不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。

六、九個(gè)控制要素：5W3H1S

? 5W

why目的what標(biāo)準(zhǔn)

where地點(diǎn)

who責(zé)任人

when進(jìn)度

? 3H

how方法

howmuch數(shù)量

howmuchcost成本

? 1S

safety安全

市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈

一、市場(chǎng)鏈

市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。

二、市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段

? 第一階段：

準(zhǔn)備籌建階段（1998年9月—1999年10月）

整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。

? 第二階段：

實(shí)施流程再造階段（1999年10月—2001年3月）

整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。? 第三階段：

創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2001年3月開始）

整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的SBU主體。

三、市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”

·要重新開始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化；

·要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置；

·要指導(dǎo)，不要控制；

·要走動(dòng)管理，不要坐下開會(huì)；

·要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣點(diǎn)，不要聽(tīng)秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

四、市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則

·主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU；

·主線：閉環(huán)的定單信息流程；

·主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。

案例：

一位自主經(jīng)營(yíng)的配料員

胡健，海梅物流的一個(gè)配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進(jìn)員”。這不光是名稱發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。

一天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時(shí)閘住口，避免了工位上的庫(kù)存。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品，是否已被用戶拿錢買走。

這就是市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來(lái)的變化。

所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變?yōu)榱耸袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU；主線，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。

胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營(yíng)呢？她的方向，就是成為市場(chǎng)鏈流程再造的SBU主體。

要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢！

市場(chǎng)鏈流程再造的主旨就是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價(jià)值來(lái)“掙”工資。

海爾把速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人，對(duì)外要有“一站到位”的服務(wù)，對(duì)內(nèi)要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿足用戶的個(gè)性化需求。

這樣，SBU就有4個(gè)基本要素：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)訂單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。于是，SBU對(duì)員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中體現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)際就是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)，如果每個(gè)人都成為SBU，就形成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可模仿和復(fù)制的；對(duì)用戶，意味著他們對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。

五、SST機(jī)制

“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。

·索酬：就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；

·索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；

·跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。

六、拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻

中國(guó)企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏的競(jìng)合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部門和部門之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。

加速信息流通是拆“墻”的有力武器。

七、零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本

以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品對(duì)用戶來(lái)講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。

? 零庫(kù)存

物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。

海爾通過(guò)三個(gè)JIT打通這些水庫(kù)，把它們變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。

JIT采購(gòu)。就是需要多少，采購(gòu)多少；通過(guò)國(guó)際化分供方，采購(gòu)到完成定單最需要的零部件和原材料。

JIT送料。在海爾，倉(cāng)庫(kù)只是一個(gè)配送站。海爾規(guī)定，在倉(cāng)庫(kù)存放的所有物料從采購(gòu)進(jìn)來(lái)到車間的制造系統(tǒng)不能超過(guò)7天，海爾立體庫(kù)的零部件一般只存放3天。

JIT配送。海爾在全國(guó)建立物流中心系統(tǒng)，無(wú)論任何地方，海爾都可以送貨。

? 零距離

市場(chǎng)鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時(shí)間。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。

零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個(gè)性化定單并予以滿足。如果沒(méi)有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。

? 零營(yíng)運(yùn)資本

市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?/p>

零營(yíng)運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來(lái)之前，先把用戶的貨款拿來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來(lái)制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。

八、做正確的事和正確地做事

海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造分為三個(gè)階段，第一階段是整合內(nèi)部資源，搭建市場(chǎng)鏈框架；第二階段是在已經(jīng)搭建的市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值定單，就是一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈。這兩種能力結(jié)合在一起，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)在，海爾的流程再造又進(jìn)入第三階段，就是整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的主體，創(chuàng)造定單的更高價(jià)值。

海爾目前正是通過(guò)OEC管理法，補(bǔ)上效率革命和質(zhì)量革命的課，實(shí)現(xiàn)正確地做事；又通過(guò)市場(chǎng)鏈管理，緊跟目前國(guó)際上企業(yè)進(jìn)行的流程再造，實(shí)現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。打一個(gè)比方，一個(gè)工人在生產(chǎn)線上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事；但是這個(gè)產(chǎn)品根本就沒(méi)有買主，沒(méi)有用戶，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進(jìn)管理，就是要達(dá)到人人做正確的事的目標(biāo)。

九、速度、創(chuàng)新、SBU

海爾集團(tuán)2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。2006年的發(fā)展主題是：人單合一、速?zèng)Q速勝。

速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說(shuō)，就是通過(guò)速度成為用戶首先選擇的對(duì)象。

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。

每個(gè)人都成為“SBU”，就會(huì)創(chuàng)造用戶的忠誠(chéng)度。

? 速度

·為什么要有速度

互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會(huì)到：沒(méi)有速度的企業(yè)必然會(huì)被淘汰。那些沒(méi)有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被拋棄。

搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。

·速度的目標(biāo)

速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”：零庫(kù)存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。

? 創(chuàng)新

·為什么要?jiǎng)?chuàng)新

在微利時(shí)代，實(shí)現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。

沒(méi)有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場(chǎng)難以為繼。在創(chuàng)新的過(guò)程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來(lái)。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶來(lái)轉(zhuǎn)，這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。

·如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價(jià)值

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶的價(jià)值體現(xiàn)在“兩個(gè)化”：一個(gè)是個(gè)性化，一個(gè)是全球化?，F(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰(shuí)能滿足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰(shuí)。

·創(chuàng)新的目標(biāo)——就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。為此做到兩點(diǎn)：

創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞；

創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。

? SBU

·什么是SBU

SBU...................Strategical Business Unit的縮寫

Strategical.......................戰(zhàn)略的

Business.......................事業(yè)的Unit...............單位（單元）

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

·為什么要成為SBU

沒(méi)有SBU便沒(méi)有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是SBU。作為經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成果，如果員工不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個(gè)性化需求，也可以說(shuō)SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶。對(duì)外“一站到位”的服務(wù)和對(duì)內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個(gè)性化需求。

·如何成為SBU

如何成為SBU？成為SBU的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬，這是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。

市場(chǎng)目標(biāo)：以速度體現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶資源

市場(chǎng)定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)

市場(chǎng)效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示

市場(chǎng)報(bào)酬：自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用

·SBU的目標(biāo)

SBU的目標(biāo)對(duì)企業(yè)、對(duì)員工、對(duì)用戶意味著什么？

對(duì)員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過(guò)在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營(yíng)自我；

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果每個(gè)人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的；

對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。

如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無(wú)論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。

·SBU經(jīng)營(yíng)的三個(gè)特征

特征一：沒(méi)有上級(jí)，沒(méi)有下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系。

特征二：沒(méi)有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，只有把握市場(chǎng)變化不斷地創(chuàng)新。

特征三：建設(shè)充滿活力，有速度，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)終端。

案例：

普通員工當(dāng)老板：SBU張永劭

海爾集團(tuán)物流系統(tǒng)有位鋼板采購(gòu)業(yè)務(wù)員，叫張永劭。張永劭年齡只有20歲出頭，加盟海爾也不過(guò)兩三年，但他一年下來(lái)僅鋼板采購(gòu)業(yè)務(wù)涉及的金額，就達(dá)幾億！

2002年，全球鋼板價(jià)格不斷上揚(yáng)，張永劭不但保證了集團(tuán)對(duì)鋼板的需要，而且還爭(zhēng)得了同行中的最大價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

2003年到2004年，他更是把客戶從海爾擴(kuò)大到外部，做起了“第三方采購(gòu)”。在業(yè)務(wù)越來(lái)越多，一個(gè)人忙不過(guò)來(lái)的情況下，他自主決定雇傭了幾個(gè)人。海爾鼓勵(lì)像張永劭這樣經(jīng)營(yíng)幾個(gè)億的“微型公司”，讓張永劭以老板自居去經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)給他的資源增值，個(gè)人的價(jià)值增值。

張瑞敏首席執(zhí)行官在接受《中外管理》雜志采訪時(shí)，曾表示：“我佩服GE韋爾奇的，是他既能把企業(yè)做大，同時(shí)又能把企業(yè)做小。在全球企業(yè)中，只有他做到了?！睆埲鹈羲蕾p的，也正是海爾自己正在做的。張永劭的實(shí)踐，在海爾叫SBU（即策略事業(yè)單位的英文縮寫：StrategicalBusinessUnit）。海爾要把每個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成SBU，就是在把海爾做大的同時(shí)，把海爾做小，從而保持企業(yè)安全穩(wěn)定、快速永續(xù)的發(fā)展。

品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷

一、優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的

保持人力資源的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)是增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來(lái)執(zhí)行與運(yùn)作。

案例：

一根頭發(fā)絲

這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事：

一次，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁在分廠檢查質(zhì)量工作，在一臺(tái)冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。

她立即要求停產(chǎn)，召開全體員工開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，有的員工說(shuō)：一根頭發(fā)絲不會(huì)影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒(méi)什么可大驚小怪的。

但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場(chǎng)的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過(guò)！”

這個(gè)故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。

一根頭發(fā)絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會(huì)有今天的海爾品牌。許多企業(yè)會(huì)把事情分為大小來(lái)處理，而企業(yè)管理，尤其是質(zhì)量管理，是沒(méi)有大小事之分的。

巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉：

一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念

在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開始走進(jìn)洗衣機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)車間實(shí)習(xí)。

剛剛走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對(duì)洗衣機(jī)組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認(rèn)真、非?？?。這不，在師傅的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對(duì)他滿意得點(diǎn)頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認(rèn)真地說(shuō)。

原來(lái)，猶拉在剛來(lái)總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對(duì)師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深?，F(xiàn)在，在緊固螺釘工位實(shí)習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認(rèn)真地對(duì)手中的每一枚螺絲釘進(jìn)行自檢。

“經(jīng)過(guò)這幾天的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個(gè)員工都在按最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)工作，上道工序有問(wèn)題絕不放到下一道工序！通過(guò)這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細(xì)化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。回巴基斯坦后，我們一定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個(gè)人都這樣來(lái)做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)，因?yàn)檫@就是標(biāo)準(zhǔn)！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說(shuō)。

二、砸冰箱的故事

案例：

砸掉76臺(tái)不合格冰箱

1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。

于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中不合格的冰箱還有76臺(tái)！

當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠的員工。

就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有?！俺＠怼钡臎Q定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸！

聽(tīng)聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購(gòu)買的！如此“糟踐”，大家“心疼”??！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀時(shí)都牢牢記住它。

1999年9月28日，張瑞敏在上?！敦?cái)富》論壇上說(shuō)：“這把大錘對(duì)海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說(shuō)，這個(gè)舉動(dòng)在中國(guó)的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無(wú)出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來(lái)的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)。

三、國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌

一些企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)名牌不一定非要到國(guó)際市場(chǎng)上去。海爾認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，必須是走出去向國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。

海爾在美國(guó)設(shè)廠的時(shí)候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說(shuō)：“別的企業(yè)到美國(guó)投資都不成功，海爾去了也很難成功?！边@個(gè)提醒，應(yīng)該說(shuō)是善意的。對(duì)海爾來(lái)講，美國(guó)的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤隬TO，必須要這么做。

有人會(huì)說(shuō)：“中國(guó)是世界的工廠，美國(guó)人都跑到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，海爾反而跑到美國(guó)去？”這是兩個(gè)概念：因?yàn)橥鈬?guó)跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)設(shè)廠，他缺乏的是中國(guó)的市場(chǎng)資源和中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，其它的什么也不缺。但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，除了廉價(jià)的勞動(dòng)力，一無(wú)所有，資金和技術(shù)都無(wú)法和他們抗衡。外國(guó)公司到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，有一天他把在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)也占全了，包括廉價(jià)的原材料和人力資源，中國(guó)企業(yè)家恐怕連中國(guó)市場(chǎng)也站不住腳。

所以，海爾去美國(guó)是一種逆向思維，在美國(guó)市場(chǎng)獲取海爾所沒(méi)有的先進(jìn)的技術(shù)和資金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜?。通過(guò)本土化，可以使品牌在每一個(gè)地方都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾形成本土化的品牌后，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將處于主動(dòng)地位。

四、打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

打價(jià)值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個(gè)性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。

企業(yè)生存的地壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

一、先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。營(yíng)銷不是“賣”而是“買”，是通過(guò)銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買”到用戶忠誠(chéng)的心。

案例：

毛宗良“背洗衣機(jī)”送到用戶家

1995年7月6日，海爾廣州工貿(mào)公司與潮州用戶陳志義約好7月8日上門送去他選購(gòu)好的一款滾筒洗衣機(jī)。那時(shí)，潮州還沒(méi)有海爾的專賣店。

7月7日上午，駐廣州服務(wù)人員毛宗良租了一輛車，拉著洗衣機(jī)上路了，到下午2：00時(shí)，車出了問(wèn)題，而離最近的海豐城還有兩公里路。烈日下，小毛守著洗衣機(jī)拼命地?cái)r著偶爾過(guò)往的車，但司機(jī)都不愿拉……就這樣，小毛攔了十幾輛車沒(méi)有結(jié)果，此時(shí)已是下午3點(diǎn)鐘了。“不能再等了……”小毛開始在路邊找繩子，他決定將洗衣機(jī)背到用戶家！

烈日下的溫度高達(dá)38℃，此時(shí)的小毛還沒(méi)有吃中午飯，但為了搶時(shí)間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機(jī)上路了，不一會(huì)兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過(guò)的行人好奇地看著他，不明白這個(gè)小伙子為何要背著洗衣機(jī)在烈日下行走……

累了歇一會(huì)，再走。就這樣，2公里路走了兩個(gè)多小時(shí)，到達(dá)海豐城時(shí)，已是下午5點(diǎn)多了，此時(shí)的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的第一件事便是與銷售公司聯(lián)系，請(qǐng)他們派車來(lái)提洗衣機(jī)。

他守著洗衣機(jī)坐在路邊上等；銷售公司的車來(lái)了，等將洗衣機(jī)裝上車出發(fā)時(shí)，小毛才想起，已有兩頓飯沒(méi)吃了。到達(dá)潮州時(shí)已是夜里12點(diǎn)多了！7月8日一早，洗衣機(jī)準(zhǔn)時(shí)送到用戶家安裝。

當(dāng)用戶得知毛宗良為了與自己的約定背著洗衣機(jī)而來(lái)時(shí)，被小毛這種對(duì)用戶負(fù)責(zé)的精神深深感動(dòng)了!

在海爾的服務(wù)中，用戶滿意就是標(biāo)準(zhǔn)。

沒(méi)有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會(huì)去背洗衣機(jī)；

沒(méi)有企業(yè)信譽(yù)高于一切的精神在支撐，走不下來(lái)這兩公里路……

二、浮船法

只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

案例：

解居志：分時(shí)家電，以變制變！

2001年4月，時(shí)任商流推進(jìn)本部HMS上海中心總經(jīng)理的解居志看當(dāng)?shù)氐男侣?，?bào)道中說(shuō)，上海將推出分時(shí)電價(jià)，用電低谷即22：00-6：00的電費(fèi)是白天的一半。

通過(guò)調(diào)查，解居志了解到精明的上海市民開始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

他通過(guò)分析馬上發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器等產(chǎn)品已有適合這種需求的功能，只是原先沒(méi)有把它宣傳出去，同時(shí)他又了解到許多消費(fèi)者提出要大容量的熱水器。

當(dāng)天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時(shí)家電這一新的產(chǎn)品宣傳點(diǎn)，并當(dāng)天制作出了POP貼，接著召開信息發(fā)布會(huì)，搶先把這一記重拳打了出去。

同時(shí)他又以最快的速度將這一信息反饋給集團(tuán)各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這一市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

解居志的快速反應(yīng)不僅搶占了市場(chǎng)先機(jī)，更引來(lái)了社會(huì)輿論界對(duì)海爾精神的驚嘆，《解放日?qǐng)?bào)》當(dāng)天發(fā)表評(píng)論：“上海這么多企業(yè)都沒(méi)有抓住這一商機(jī)，遠(yuǎn)在青島的海爾卻緊緊抓住了！”

三、只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)

海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)緊貼市場(chǎng)，最重要的是開發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。

案例：

小小神童：從市場(chǎng)縫隙中創(chuàng)造市場(chǎng)

以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題，開發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)“即時(shí)洗”洗衣機(jī)——“小小神童”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到普通全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一，洗滌1.5公斤衣物水電用量相當(dāng)于全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費(fèi)者歡迎。

小小神童以內(nèi)衣、外衣分開洗，夏天衣服即時(shí)洗的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，開創(chuàng)了人們即時(shí)洗衣的新時(shí)尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場(chǎng)，做大了市場(chǎng)蛋糕。被評(píng)為中國(guó)“十大成功產(chǎn)品之首”的海爾小小神童長(zhǎng)期占據(jù)單一品種銷量的第一位，其飛速的發(fā)展堪稱家電行業(yè)的一大奇跡。從普通的無(wú)孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動(dòng)力”。依靠科研開發(fā)實(shí)力和不斷創(chuàng)新的精神，自1996年以來(lái)，海爾小小神童已迅速出口到歐、亞、美、非的近百個(gè)國(guó)家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費(fèi)者的普遍歡迎。

四、市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變

我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)。

五、打“飛靶”

50年代，美國(guó)人曾靠打“固定靶”瞄準(zhǔn)固定的市場(chǎng)，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場(chǎng)；

60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動(dòng)靶”，即細(xì)分市場(chǎng)，為自己創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)，贏得了市場(chǎng)；

現(xiàn)在，在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中贏得主動(dòng)。

六、創(chuàng)造感動(dòng)

創(chuàng)造感動(dòng)，就是對(duì)工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個(gè)性化需求；就是用“心”工作，對(duì)產(chǎn)品用心，對(duì)用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng)，正如國(guó)際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國(guó)際化進(jìn)程中，一定會(huì)以一個(gè)不斷創(chuàng)造感動(dòng)、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動(dòng)美好未來(lái)！”

案例：

海爾冰箱“坐轎子”

四川省三臺(tái)縣境內(nèi)有一座海拔1800米高的南瓜山，該縣的古井鎮(zhèn)心妙鄉(xiāng)四村八組就位于海拔1500米的位置，是南瓜山上最高處的一個(gè)山村。由于山高路陡，山上的住戶從來(lái)都與冰箱、冷柜等大型家電“絕緣”。

四村八組的李秀林想買臺(tái)冰箱，可一想到運(yùn)輸問(wèn)題心里就打怵。他試著詢問(wèn)了幾處商場(chǎng)，可負(fù)責(zé)人一聽(tīng)是“心妙鄉(xiāng)”的就直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)“不送貨”：到心妙鄉(xiāng)四村必須經(jīng)過(guò)一處險(xiǎn)峻的懸崖，沒(méi)有商家愿意冒險(xiǎn)。

這事恰巧讓四川三臺(tái)潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！”

許美智找人專門為這臺(tái)冰箱制作了一頂“轎子”，并把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時(shí)腳下滑，還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。于是有了海爾冰箱坐著“轎子”過(guò)懸崖的故事。

最難走的是一處懸崖深有百米，下面是亂石叢生，如果不小心摔下去，一定會(huì)粉身碎骨。崖上的小路是在一塊巨石上鑿出來(lái)的，彎彎曲曲大約150米，最寬處只有40厘米，有一條鐵索供過(guò)往的山民抓著過(guò)山崖，平常空手走人還可以，抬著一臺(tái)冰箱過(guò)懸崖就非常危險(xiǎn)，既要保證人的安全還要保證冰箱不碰到懸崖壁上……

終于，“翻山越嶺”，海爾冰箱平安地到了李秀林家，同時(shí)海爾也走進(jìn)了山里人的心里。

七、用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的

1995年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最好的效益。

案例：

王老太丟空調(diào)的故事

1995年3月，青島一位姓王的老太太買了一臺(tái)海爾空調(diào)后，打了一輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運(yùn)的時(shí)候，黑心的出租車司機(jī)將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報(bào)》刊登后，在社會(huì)上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責(zé)不義的出租車司機(jī)。但張瑞敏首席執(zhí)行官?gòu)倪@則消息中看到用戶買的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對(duì)海爾的用戶負(fù)責(zé)。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人免費(fèi)贈(zèng)送給王老太一臺(tái)空調(diào)，并上門安裝。

對(duì)著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說(shuō)：“是海爾救了我一條命!當(dāng)初那司機(jī)拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開，一天沒(méi)吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒(méi)法活了！后來(lái)女兒說(shuō)，海爾又送來(lái)了空調(diào)，我當(dāng)時(shí)不信，以為是女兒哄我寬心，沒(méi)想到是真的，我做夢(mèng)也沒(méi)想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠(yuǎn)了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠(yuǎn)、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問(wèn)題，并制定解除用戶煩惱的措施，因?yàn)楹柸诵闹械姆?wù)宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的?？照{(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購(gòu)買空調(diào)的時(shí)候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”，也就是說(shuō)，用戶購(gòu)買海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來(lái)辦，消費(fèi)者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“24小時(shí)安裝到位”的服務(wù)項(xiàng)目，使消費(fèi)者購(gòu)買空調(diào)后24小時(shí)之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施?！傲憔嚯x”、“無(wú)搬動(dòng)”的“海爾星級(jí)服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽(yù)更高。

海爾堅(jiān)信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長(zhǎng)期的信任感。而要贏得長(zhǎng)期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說(shuō)：“所謂?零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對(duì)國(guó)內(nèi)的用戶，也包括國(guó)外的用戶。”

八、市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題

“創(chuàng)造市場(chǎng)”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場(chǎng)中爭(zhēng)份額，而是以自己的優(yōu)勢(shì)另外創(chuàng)造新的市場(chǎng)。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過(guò)創(chuàng)造新市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。

案例：

洗地瓜的洗衣機(jī)

1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（又稱紅薯），泥土大，當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任，幫顧客加粗了排水管。農(nóng)民感激之余，說(shuō)如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)就好了。

農(nóng)民一句話，海爾人記在了心上。經(jīng)過(guò)調(diào)查，他們了解到，紅薯在加工成薯?xiàng)l前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來(lái)既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，于是農(nóng)民就用洗衣機(jī)洗。

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)科研人員說(shuō)，滿足用戶需求是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)與目的。技術(shù)人員一開始對(duì)開發(fā)能洗地瓜的洗衣機(jī)想不通，認(rèn)為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說(shuō)，開發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個(gè)全新的市場(chǎng)。“洗地爪的洗衣機(jī)”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

讓用戶高興——這就是海爾的用戶觀。

九、緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)

緊盯市場(chǎng)的變化，甚至要在市場(chǎng)變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽(yù)。

案例：

劉霞，比巴基斯坦客戶還“巴基斯坦”

把巴基斯坦客戶的定單簽訂后，從談判桌上一下來(lái)，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶還?巴基斯坦'！”

不信？你聽(tīng)劉霞這樣跟客戶說(shuō)——

“你們巴基斯坦人都穿長(zhǎng)袍，而且一個(gè)大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推薦的主要型號(hào)是兩款8公斤大容量的洗衣機(jī)！”

“巴基斯坦氣溫高，白天都在三四十?dāng)z氏度，塑料在高溫下容易變質(zhì)，所以，我向您推薦的洗衣機(jī)都是金屬外桶的洗衣機(jī)！”

“巴基斯坦的卡拉奇是個(gè)海濱城市，一年四季氣候潮濕，但那里的人們都比較富裕，家庭人口也相對(duì)少，所以，我們給卡拉奇的消費(fèi)者定制了一款6公斤中等容量的干衣機(jī)！”

……

談判中，客戶基本上沒(méi)提什么，因?yàn)樗麥?zhǔn)備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！

雖然需求找到了，但客戶還是有條件：“我想加大定單量，你們?cè)诔杀痉矫妗?/p>

還沒(méi)等客戶說(shuō)完，同在談判現(xiàn)場(chǎng)的洗衣機(jī)開發(fā)部部長(zhǎng)呂佩師接過(guò)了話：“我們首先從零部件上整合了資源，設(shè)計(jì)成本降下來(lái)了。另外，我們還特地了解到了中國(guó)出口巴基斯坦的關(guān)稅政策，改變?cè)瓉?lái)的出口方式，成本還能往下降……”

聽(tīng)到這兒，客戶發(fā)現(xiàn)自己想要的，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什么呢？一筆大定單就這樣交給了洗衣機(jī)產(chǎn)品本部！

九、絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”

這里的“市場(chǎng)”指的是廣義的市場(chǎng)，無(wú)論你在生產(chǎn)線還是營(yíng)銷公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場(chǎng)。你都要做到絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”，讓所有的用戶滿意。

十、用戶的抱怨是最好的禮物

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

顧客買的是享受不是商品

顧客買一件商品，看中的是該商品功能、服務(wù)會(huì)給自己帶來(lái)的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶的抱怨是最好的禮物。

根據(jù)顧客的抱怨不斷改善工作，是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)，從狹義上看，企業(yè)的資產(chǎn)是廠房、設(shè)備、資金等硬件。但從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠(chéng)于本企業(yè)品牌的顧客，誰(shuí)擁有更多的忠誠(chéng)度的顧客，誰(shuí)就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場(chǎng)，資產(chǎn)也會(huì)成為負(fù)債，以致資不抵債、破產(chǎn)。

在信息迅速傳遞的資訊時(shí)代，顧客也會(huì)“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個(gè)性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營(yíng)造個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，換取顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，為社會(huì)、為人類的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。

十一、您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

在海爾，技術(shù)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因?yàn)橛脩舨粷M意，產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就沒(méi)有利潤(rùn)可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標(biāo)準(zhǔn)，不能對(duì)用戶說(shuō)“不”。

十二、對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位”

海爾在流程再造中為給用戶帶來(lái)更多的滿意而實(shí)行了“一票到底”的流程，以實(shí)現(xiàn)“一站到位”的服務(wù)?！耙徽镜轿皇椒?wù)”即只找一個(gè)SBU就可解決用戶全部需求的服務(wù)?！耙黄钡降住奔礊橥瓿梢粋€(gè)定單，有一個(gè)SBU自始至終負(fù)責(zé)全過(guò)程的流程整合。

案例：

程福熙：勝過(guò)“福爾摩斯”的海爾駕駛員

·外國(guó)客商來(lái)海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚；

·酒店怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓報(bào)警，追查行李工作遇到阻礙；

·外國(guó)客商情緒激動(dòng)，如果找不到行李談判無(wú)法進(jìn)行。

·關(guān)鍵時(shí)刻，禮賓車隊(duì)駕駛員程福熙挺身而出，局面峰回路轉(zhuǎn)——

2001年2月16日，禮賓車隊(duì)司機(jī)程福熙接到海外推的一份定單：到本市某一五星級(jí)大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來(lái)海爾參加非常重要的談判。

當(dāng)程師傅準(zhǔn)時(shí)驅(qū)車到達(dá)酒店時(shí),卻發(fā)現(xiàn)出了意外：客商寄存在酒店前臺(tái)的行李不見(jiàn)了！內(nèi)有客商的護(hù)照、當(dāng)天下午的機(jī)票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急得在前臺(tái)大廳里團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

程師傅獲知此情況后，一面安慰著客商的情緒，一面想著如何追查行李的方案。

關(guān)鍵的問(wèn)題只有一個(gè)：誰(shuí)拿走了行李！

程師傅打量著酒店的四周。突然間，酒店前臺(tái)的行李存放臺(tái)賬引起了程師傅的注意，何不從這里尋找突破口呢？經(jīng)過(guò)進(jìn)一步追查，程師傅發(fā)現(xiàn)：在客商寄存行李期間只有兩位意大利客人取過(guò)物品，按此推測(cè)行李有可能被意大利客人拿走了。程師傅隨后撥通了意大利客人登記的聯(lián)通手機(jī)號(hào)，但手機(jī)已關(guān)機(jī)，而且除此之外沒(méi)有任何別的聯(lián)系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，無(wú)法進(jìn)行談判。與此同時(shí)，酒店方面怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓事態(tài)的擴(kuò)大。程師傅向酒店服務(wù)員索要行李牌作為憑證時(shí)，服務(wù)員以找不到、丟失為由拒絕給付，在程師傅的一再堅(jiān)持下，服務(wù)員才極不情愿地從口袋中拿出。當(dāng)程師傅要求撥打110報(bào)警時(shí)，酒店卻以打不出外線為由拒絕。程師傅果斷地掏出自己的手機(jī)撥打了110報(bào)警。

110民警在接到報(bào)警后5分鐘趕到了現(xiàn)場(chǎng)，程師傅向民警講述了事情的原委后，提出一個(gè)新思路：與北京聯(lián)通總部取得聯(lián)系，調(diào)出意大利客人在中國(guó)的通話記錄，從而查找他們?nèi)ハ颉?10民警十分贊成并立即實(shí)施這一方案。

這一方案果然有了效果。通過(guò)這個(gè)辦法，找到了北京聯(lián)通的總部，通過(guò)總部，了解到意大利客人確實(shí)定于今天上午前往諸城某單位洽談生意。110民警立即與諸城方面取得聯(lián)系，果然有此事，而客人此時(shí)還未到諸城。通過(guò)諸城方面的聯(lián)系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下車，打開后備廂一看，果然多了行李。而此時(shí)，110民警已經(jīng)飛馳在趕往諸城的路上！

……

下午2：30分，公安民警將行李送到了客商的手里。原來(lái)正如程師傅推測(cè)的一樣，酒店的服務(wù)生裝錯(cuò)了行李，被意大利客人帶到了諸城！

談判非常成功！結(jié)束談判后在前往機(jī)場(chǎng)的途中，客商激動(dòng)地說(shuō)：“從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質(zhì)。我們初次來(lái)到中國(guó)，這件事情本來(lái)使我們不愉快，但程師傅的行為讓我們對(duì)中國(guó)之行留下了深刻而又難忘的回憶！”

十三、核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力

核心競(jìng)爭(zhēng)能力并不在于你必須有一個(gè)零部件，更多意味著你有沒(méi)有抓住市場(chǎng)用戶的資源，能不能獲得用戶對(duì)你的企業(yè)的忠誠(chéng)度。如果能，那就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。

十四、我是海爾我微笑

微笑不僅僅是停留在臉上的SMILE(微笑)。微笑是為用戶提供超出滿意度的服務(wù)；微笑是為下道工序提供100%合格的產(chǎn)品；微笑就是決不對(duì)用戶說(shuō)“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是創(chuàng)世界名牌的助推器。

如果把企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)看作是一張微笑的嘴唇，那么，“研發(fā)”和“市場(chǎng)營(yíng)銷”就是嘴唇兩端的嘴角：“研發(fā)”和“市場(chǎng)營(yíng)銷”不斷得到提升，企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)才能露出真正“微笑”。

案例：

海爾空調(diào)在曼哈頓7小時(shí)賣7000臺(tái)

2004年7月1日，美國(guó)紐約曼哈頓的梅西廣場(chǎng)，有大批美國(guó)消費(fèi)者排起了長(zhǎng)隊(duì)等候購(gòu)買海爾空調(diào)。

海爾在售前的宣傳、銷售的地點(diǎn)、銷售的時(shí)間、售中的服務(wù)方面均做了精心策劃，結(jié)果，創(chuàng)造了7小時(shí)銷售7000臺(tái)海爾空調(diào)的記錄！

這種罕見(jiàn)的熱銷場(chǎng)面引起了美國(guó)著名家電零售周刊《HFN》的關(guān)注，經(jīng)過(guò)記者實(shí)地采訪，7月5日用一個(gè)整版的篇幅、圖文并茂地對(duì)美國(guó)TARGET連鎖店搞的這次海爾空調(diào)熱銷活動(dòng)進(jìn)行了報(bào)道。

記者問(wèn)客戶：“你為什么對(duì)海爾產(chǎn)品這么感興趣？”

客戶回答：“因?yàn)楹柈a(chǎn)品正是我想要的！”

海爾空調(diào)何以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)市場(chǎng)打動(dòng)消費(fèi)者的心？主要還在于海爾空調(diào)堅(jiān)持了“為客戶找產(chǎn)品”的思路，設(shè)在美國(guó)、日本的設(shè)計(jì)分部能夠準(zhǔn)確地捕捉到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，進(jìn)而設(shè)計(jì)出不同的產(chǎn)品系列“投其所好”。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。而獲取本土客戶資源的基礎(chǔ)，就是實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的全面本土化。

走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾

一、先難后易

首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。

案例：

走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的第一仗：揭掉商標(biāo)挑冰箱

1990年，海爾開始走出國(guó)門。在海爾“先難后易”的戰(zhàn)略下，海爾決定首先把產(chǎn)品出口到自己“老師”的家門口——德國(guó)。

但誰(shuí)想，雖然海爾通過(guò)了德國(guó)的安全認(rèn)證，但德國(guó)的經(jīng)銷商依然不接受海爾冰箱。因?yàn)?，在他們眼里，中?guó)貨都是低檔貨。不要說(shuō)中國(guó)貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國(guó)。為什么？因?yàn)槿毡颈涞脑O(shè)計(jì)壽命是8年，德國(guó)冰箱的設(shè)計(jì)壽命是15年，這個(gè)差距很大。

海爾人對(duì)自己精心制造的產(chǎn)品有充足的自信心，于是提出做一個(gè)試驗(yàn)：把海爾冰箱和德國(guó)冰箱擺在一起，都把商標(biāo)揭掉，讓德國(guó)經(jīng)銷商自己選，看能否挑出哪個(gè)是中國(guó)的，哪個(gè)是德國(guó)的。挑中誰(shuí)的，就經(jīng)銷誰(shuí)的。

結(jié)果德國(guó)的經(jīng)銷商最后挑中的是海爾冰箱！德國(guó)人很誠(chéng)實(shí)，這次一下就給了海爾2萬(wàn)臺(tái)訂單！這是海爾出口德國(guó)獲得的第一筆大訂單！

1993年，在德國(guó)的《TEST》雜志一年一度的對(duì)德國(guó)市場(chǎng)上銷售的進(jìn)口家電的抽檢結(jié)果報(bào)告中，海爾冰箱獲得了8個(gè)“+”號(hào)，在受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名！比德國(guó)、意大利的冰箱評(píng)價(jià)還高。

海爾的國(guó)際化策略是“先難后易”，即先出口到發(fā)達(dá)國(guó)家，然后再以高屋建瓴之勢(shì)出口到發(fā)展中國(guó)家。這樣做是為了增加海爾產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，將產(chǎn)品出口到發(fā)達(dá)國(guó)家，爭(zhēng)取創(chuàng)出名牌，然后以高屋建瓴之勢(shì)打開發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)?！跋入y后易”的目標(biāo)是要樹立自己的品牌。如果沒(méi)有自己的名牌，企業(yè)就無(wú)法在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。

二、無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)

“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)”，如果企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就不可能真正地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。如果只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做得很好，不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，那優(yōu)勢(shì)也是暫時(shí)的。海爾到國(guó)外打市場(chǎng)的時(shí)候，非常艱難，有人說(shuō)“國(guó)內(nèi)有很多的肉可以吃，為什么要到國(guó)外去啃骨頭？”如果中國(guó)的企業(yè)都在國(guó)內(nèi)吃肉，那么國(guó)內(nèi)這塊肉很快也會(huì)成為骨頭。所以，作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該擺積極參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榧尤隬TO之后，不再有國(guó)內(nèi)國(guó)外之分，都是國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)組成部分。

案例：

美國(guó)有了“海爾路”

2001年4月5日下午，“HaierRoad”（海爾路）命名揭牌儀式在美國(guó)南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行。這是在美國(guó)惟一一條以中國(guó)企業(yè)品牌命名的道路。南卡州參議院特地舉行隆重的儀式歡迎海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舨⒆ＹR海爾路揭牌。坎姆頓市市長(zhǎng)瑪麗，還向張瑞敏授予了該市代表成功與財(cái)富的金鑰匙和“坎姆頓市榮譽(yù)市民”稱號(hào)。

南卡州之所以命名海爾路，是因?yàn)樽?000年3月美國(guó)海爾工業(yè)園的冰箱項(xiàng)目正式投產(chǎn)以來(lái)，為當(dāng)?shù)靥峁┝私?00個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了顯著貢獻(xiàn)。為了感謝海爾給當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，美國(guó)海爾工業(yè)園的所在地南卡州卡紹縣政府決定無(wú)償將美國(guó)海爾園附近的“協(xié)作大道”命名為“海爾路”。

坎姆頓市市長(zhǎng)瑪麗女士在揭牌儀式上說(shuō)：“正值當(dāng)?shù)匾恍┐笃髽I(yè)大幅度裁員之際，海爾卻在不斷地高速發(fā)展，非常令人贊賞?？焖侔l(fā)展的美國(guó)海爾，不僅為當(dāng)?shù)卣黾恿硕愂?，更重要的是為?dāng)?shù)鼐用駝?chuàng)造了可觀的就業(yè)機(jī)會(huì)?！?/p>

南卡州市長(zhǎng)特使、商務(wù)部部長(zhǎng)斯特林先生在揭牌儀式發(fā)言中說(shuō)，正因?yàn)橛辛撕栠@樣高知名度的企業(yè)，才使得南卡州在中國(guó)越來(lái)越被人們熟悉。海爾在當(dāng)?shù)氐呢暙I(xiàn)是巨大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的。

南卡州議會(huì)對(duì)“海爾路”的命名儀式也非常重視，并鄭重地邀請(qǐng)張瑞敏與全體參議員見(jiàn)面，當(dāng)張瑞敏首席執(zhí)行官步入州議會(huì)大廳時(shí)，全體議員起立以熱烈的掌聲歡迎這位來(lái)自中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)家。在美國(guó)，只有非常知名的人士才會(huì)受到如此高貴的禮遇。

海爾有個(gè)口號(hào)叫“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)、無(wú)外不強(qiáng)”，如果在國(guó)內(nèi)沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也就不可能到國(guó)際上去。海爾在美國(guó)建廠，就是對(duì)這些理念的最好詮釋。

但在海外真正站住腳卻不容易。要想成為當(dāng)?shù)馗鹘绲淖腺e，就是通過(guò)做強(qiáng)自己的企業(yè)，進(jìn)而真正融入到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)命脈中去，成為當(dāng)?shù)匕l(fā)展不可或缺的驅(qū)動(dòng)力量。這時(shí)，企業(yè)的國(guó)際化與本土化，才算真正具有了生命力！

三、三個(gè)三分之一

·國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一

·國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一

·海外生產(chǎn)海外銷售三分之一四、三位一體

海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式，美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾……一個(gè)個(gè)本土化的海爾正在世界各地誕生。

案例：

海爾并購(gòu)意大利冰箱工廠

2001年6月19日，海爾并購(gòu)意大利一家冰箱工廠的簽字儀式在海爾集團(tuán)中心大樓舉行。這是海爾繼在美國(guó)建廠之后，在歐洲實(shí)現(xiàn)“三位一體”（即設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化模式）。

海爾收購(gòu)的意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

該項(xiàng)目的合作，將使海爾獲得“三個(gè)窗口”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)輻射”?！叭齻€(gè)窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購(gòu)窗口；“兩個(gè)輻射”，即從意大利向其他歐洲國(guó)家輻射，從冰箱向其它產(chǎn)品輻射。

通過(guò)本次跨國(guó)并購(gòu)，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且擁有了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的條件，從而為實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌，鋪平了道路。

海爾人提出：國(guó)際化，就意味著“設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷”的三位一體。而實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的關(guān)鍵，是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是做到融資、融智。

五、三融一創(chuàng)

融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。

案例：

海爾人在孟加拉

張瑞敏首席執(zhí)行官在孟加拉期間，專門考察了幾個(gè)家電商場(chǎng)，同時(shí)還去了孟加拉海爾營(yíng)銷中心。在營(yíng)銷中心正談話時(shí)，忽然停電了！當(dāng)?shù)厝苏f(shuō)：在孟加拉，電壓不穩(wěn)是常事。

張瑞敏牢牢記住了這個(gè)細(xì)節(jié)，他反復(fù)告訴孟加拉海爾經(jīng)銷商：“一定要把當(dāng)?shù)丶译娤M(fèi)者的所有信息提供給設(shè)計(jì)人員，以使設(shè)計(jì)一定要達(dá)到本土化！像電壓不穩(wěn)的問(wèn)題，海爾以前設(shè)計(jì)的寬電壓帶產(chǎn)品就可以解決這個(gè)問(wèn)題；總之，我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品，一定要適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，只有這樣，才能有市場(chǎng)?！?/p>

在穆斯林國(guó)家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經(jīng)文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當(dāng)時(shí)，海爾人盡管聽(tīng)不懂念的內(nèi)容，但也很虔誠(chéng)，因?yàn)閺倪@一刻起，海爾已融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，開始了本土化的歷程。

海爾在美國(guó)建廠能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國(guó)家怎么樣才能發(fā)展成功呢？這也是海爾國(guó)際化過(guò)程中人們關(guān)心的問(wèn)題。那么這個(gè)問(wèn)題的答案就是：在美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家，必須實(shí)施本土化戰(zhàn)略。同樣，在發(fā)展中國(guó)家，也要本土化！本質(zhì)是一樣的！

本土化策略，是國(guó)際化戰(zhàn)略的最高層次。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在發(fā)達(dá)國(guó)家需要搞本土化，發(fā)展中國(guó)家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發(fā)生問(wèn)題則只能被動(dòng)地等著應(yīng)訴，而實(shí)現(xiàn)本土化就可很好的解決這一問(wèn)題。

意大利的“海爾大篷車”

扎那拉是意大利海爾空調(diào)貿(mào)易公司總經(jīng)理，從2002年11月至2003年3月初，他和兩個(gè)助手共走訪了761位客戶，平均一天走訪8位客戶。

這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪完8位客戶？尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶大多痛快地下了訂單？

扎那拉的走訪已成程序：自己開著車，車上載著海爾產(chǎn)品、樣本、POP貼，如同電影里的大篷車。但就是這樣程序化的走訪，卻使他獲得的訂單量是上年同期的200%多！

原來(lái)，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調(diào)產(chǎn)品根據(jù)當(dāng)?shù)夭煌瑓^(qū)域的使用習(xí)慣分為三大類。然后詳細(xì)調(diào)查所訪客戶的喜好、特征……更絕的是，他還跳過(guò)客戶對(duì)客戶所在區(qū)域的用戶進(jìn)行調(diào)查。

于是，當(dāng)他和他的助手們開著“海爾大篷車”來(lái)到客戶面前時(shí)，客戶總會(huì)驚喜的發(fā)現(xiàn)：他想到了我的心坎里！

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業(yè)，首先是盤活人。

盤活人重要的是激勵(lì)和約束，只有機(jī)制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。

六、三個(gè)國(guó)際化

管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度

服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶忠誠(chéng)度

品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力七、五個(gè)全球化

·設(shè)計(jì)全球化

海爾集團(tuán)在全球范圍內(nèi)共有18個(gè)設(shè)計(jì)中心，通過(guò)整合國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)勢(shì)資源，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。

·制造全球化

海爾集團(tuán)在全球建有15個(gè)工業(yè)園，真正實(shí)現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿足了海內(nèi)外消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的支持。

·營(yíng)銷全球化

海爾集團(tuán)在海外有營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)五千余個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)一萬(wàn)余個(gè)，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷的全球化。海爾集團(tuán)在推行營(yíng)銷全球化時(shí)堅(jiān)持三個(gè)原則：互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國(guó)的一些好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被中東采納，通過(guò)召開這種互動(dòng)會(huì)，可以使每個(gè)地區(qū)都發(fā)展起來(lái)。

·采購(gòu)全球化

海爾集團(tuán)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購(gòu)，和全球最好的分供方建立一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)上來(lái)。

·資本運(yùn)作全球化

海爾集團(tuán)通過(guò)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股長(zhǎng)江證券，成立保險(xiǎn)代理公司、人壽保險(xiǎn)合資公司、財(cái)務(wù)公司，為海爾集團(tuán)日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。通過(guò)資產(chǎn)注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團(tuán)50%的股權(quán)，為海爾國(guó)際化運(yùn)作搭建了資本運(yùn)作平臺(tái)。

八、競(jìng)合

競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。

競(jìng)合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；競(jìng)合的方式是資源互換；競(jìng)合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。

例如，2002年1月8日，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社競(jìng)合。2002年2月20日，海爾集團(tuán)與臺(tái)灣的家電集團(tuán)聲寶集團(tuán)競(jìng)合。

九、走出去、走進(jìn)去、走上去

走出去：進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家，主流市場(chǎng)；

走進(jìn)去：走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品；

走上去：真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。

管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道

一、永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰

企業(yè)只有始終保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，才會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因?yàn)槭袌?chǎng)不給你改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)和改正錯(cuò)誤的時(shí)間。

二、解決問(wèn)題三步法

●緊急措施：將出現(xiàn)的問(wèn)題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效。

●過(guò)渡措施：在對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問(wèn)題不再發(fā)生。

●根治措施：針對(duì)問(wèn)題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問(wèn)題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問(wèn)題的外部環(huán)境。

三、管理就是借力

不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。

四、80/20原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位的。

案例：

這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任！

1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任。但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問(wèn)題--如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)像處理這位員工這樣，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的開箱合格率和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。

根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并著手建立健全質(zhì)保體系。

五、10/10原則

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10%的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10%的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫助最差者使之進(jìn)步，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。

六、海爾格言

? 關(guān)于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息時(shí)代，昨天的優(yōu)勢(shì)會(huì)變成今天的劣勢(shì)，唯有動(dòng)態(tài)的優(yōu)勢(shì)才是優(yōu)勢(shì)。

◇質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。

◇在一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。

◇昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。

◇所有定單完不成都是有原因的，但都是沒(méi)有理由的。沒(méi)有一個(gè)定單完不成可以有理由；沒(méi)有一個(gè)定單完不成是沒(méi)有原因的。只要找到原因就可以找到解決問(wèn)題的辦法，只要強(qiáng)調(diào)理由就是不想干。

◇認(rèn)同部下的理由就意味著干部的觀念和部下是一樣的。

◇因?yàn)橛靡郧暗姆椒ú荒芙鉀Q問(wèn)題，所以要解決問(wèn)題必須有創(chuàng)新；一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

◇資本是船，品牌是帆。企業(yè)是人，文化是魂。

◇在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，軟件決定硬件，流通決定規(guī)模，用戶決定利潤(rùn)。只有先幫助員工成功，幫助客戶成功，企業(yè)才能成功。

◇戰(zhàn)略在現(xiàn)場(chǎng)。

? 關(guān)于市場(chǎng)

◇外王內(nèi)圣。海爾的發(fā)展，是學(xué)習(xí)了國(guó)外的先進(jìn)管理，基礎(chǔ)還是中國(guó)傳統(tǒng)的文化。中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“內(nèi)圣外王”，在封建社會(huì)里，這個(gè)說(shuō)法主要是顯示從政者自身的修養(yǎng)，不一定是為國(guó)家效力；我們把它改了一下順序，叫“外王內(nèi)圣”，首先是有一個(gè)目標(biāo)：創(chuàng)出一個(gè)世界級(jí)品牌，有了創(chuàng)世界名牌這個(gè)目標(biāo)，才能練好內(nèi)功，做到“內(nèi)圣”；而“內(nèi)圣”一定是為“外王”的目標(biāo)服務(wù)的！

◇以定單為中心，以市場(chǎng)鏈為紐帶，帶動(dòng)業(yè)務(wù)流程化。

◇“三個(gè)徹底”主義：市場(chǎng)上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標(biāo)上，徹底的第一主義。

◇用戶的簽字才是市場(chǎng)有效的簽字。

◇“一低三高”戰(zhàn)略：低成本、高質(zhì)保、高增值、高增長(zhǎng)。

? 關(guān)于“人”

◇海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。

◇海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。

◇盤活資產(chǎn)首先要盤活人。

◇在別人否定自己之前先自我否定。

◇監(jiān)控就是愛(ài)護(hù)，委任就是信任。

◇干部怎樣對(duì)待問(wèn)題?要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見(jiàn)數(shù)也見(jiàn)人”的原則。每個(gè)1%的問(wèn)題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任，100%的責(zé)任人。

◇干部怎樣對(duì)員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。

◇干部怎樣對(duì)市場(chǎng)？創(chuàng)與闖。既要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)造，又要有闖勁、沖勁。

◇干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。

? 關(guān)于全員SBU

◇要想在無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，唯一的方法是要企業(yè)中的每一位員工都要成為創(chuàng)新的SBU。

◇有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價(jià)值的定單。

◇創(chuàng)造有效供給就是創(chuàng)造市場(chǎng)。

◇品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內(nèi)涵，用戶那顆忠誠(chéng)的心就是這個(gè)內(nèi)涵的無(wú)價(jià)之寶。

◇只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個(gè)性化需求。

◇有了每個(gè)人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。

◇專注于用戶需求，而不是專注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◇在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是可以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◇如果你想等待無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的消亡，其結(jié)果只能是你與無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)一起消亡。

◇生于憂患，死于安樂(lè)。

◇管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。

◇要讓創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的“兩創(chuàng)精神”作為SBU基因植入每個(gè)員工的觀念中。創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)世界名牌之業(yè)，創(chuàng)新就是創(chuàng)造有差異化的產(chǎn)品。

? 關(guān)于新經(jīng)濟(jì)

◇沒(méi)有顧客的忠誠(chéng)度，就沒(méi)有網(wǎng)上的生存權(quán)。

◇只有對(duì)全球用戶的忠誠(chéng)度，才能換取全球的美譽(yù)度；只有擁有全球美譽(yù)度，才能參與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)。

◇創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)的核心，創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。

◇充分利用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的企業(yè)會(huì)比過(guò)去跑得更快，但要比對(duì)手跑得更快則必須創(chuàng)新。

◇讓我們戰(zhàn)勝滿足感，以創(chuàng)新迎接新經(jīng)濟(jì)。

◇利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來(lái)的最短信息鏈，經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我，體現(xiàn)自身價(jià)值和創(chuàng)新成果，形成團(tuán)隊(duì)合力。

◇經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我。

◇在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)都會(huì)被無(wú)情地放大。

? 關(guān)于問(wèn)題警示

◇終端的問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。

◇看不出問(wèn)題就是最大的問(wèn)題。

◇重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題是作風(fēng)上的問(wèn)題。

◇部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

? 關(guān)于思想警示

◇實(shí)事求是：能不能實(shí)事求是，是思維方式的改變問(wèn)題；敢不敢實(shí)事求是，是思想境界的提高問(wèn)題。

◇回答領(lǐng)導(dǎo)提問(wèn)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，只能選擇一個(gè)：

①是

②不是

③沒(méi)有任何借口

④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)? 關(guān)于個(gè)人修養(yǎng)

◇寵辱不驚自強(qiáng)不息

◇得意不忘形失意不失態(tài)

◇慎終如始則無(wú)敗事

◇勝人者有力自勝者強(qiáng)

? 海爾的思想政治工作原則

◇三心換一心--

解決疾苦要熱心；

批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心；

做思想工作要知心；

用三心換來(lái)員工對(duì)企業(yè)的鐵心

真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾的形象

一、集團(tuán)形象用語(yǔ)

真誠(chéng)到永遠(yuǎn)

二、產(chǎn)品形象用語(yǔ)

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 海爾冰箱為您著想

海爾空調(diào)永創(chuàng)新高

海爾冷柜創(chuàng)造品位

海爾洗衣機(jī)專為您設(shè)計(jì)

海爾電腦為您創(chuàng)造

海爾彩電風(fēng)光無(wú)限

海爾熱水器安全為本

海爾國(guó)旅誠(chéng)信相聚

海爾商用空調(diào)永領(lǐng)時(shí)代新潮

海爾手機(jī)聽(tīng)世界打天下 ? 海爾家居一站到位

三、海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣

海爾商標(biāo)的演變是海爾從中國(guó)走向世界的見(jiàn)證。

海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時(shí)，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國(guó)利勃海爾公司引進(jìn)。當(dāng)時(shí)雙方簽訂的合同規(guī)定，海爾可在德國(guó)商標(biāo)上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島——利勃海爾”作為公司的商標(biāo)。（琴島，青島的別稱）

隨著企業(yè)品牌聲譽(yù)的不斷提升，原商標(biāo)中的地域性影響了品牌的進(jìn)一步拓展，于是過(guò)渡成為“琴島海爾”。

隨著企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際化市場(chǎng)步伐加快，1993年5月，集團(tuán)將產(chǎn)品品牌與集團(tuán)名稱均過(guò)渡到中文“海爾”，并設(shè)計(jì)了英文“Haier”，作為標(biāo)識(shí)，新的標(biāo)識(shí)更與國(guó)際接軌，設(shè)計(jì)上簡(jiǎn)潔、穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產(chǎn)品與企業(yè)形象宣傳中。

2004年12月26日，海爾集團(tuán)開始啟用了新的海爾標(biāo)志，新的標(biāo)志由中英文（漢語(yǔ)拼音）組成，與原來(lái)的標(biāo)志相比，新的標(biāo)志延續(xù)了海爾20年發(fā)展形成的品牌文化；同時(shí)，新的設(shè)計(jì)更加強(qiáng)調(diào)了時(shí)代感。

英文（漢語(yǔ)拼音）每筆的筆劃比以前更簡(jiǎn)潔，共9劃?！癮”減少了一個(gè)彎，表示海爾人認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)不回頭；“r”減少了一個(gè)分支，表示海爾人向上、向前決心不動(dòng)搖；英文（漢語(yǔ)拼音）海爾新標(biāo)志的設(shè)計(jì)核心是速度。因?yàn)樵谛畔⒒瘯r(shí)代，組織的速度、個(gè)人的速度都要求更快。風(fēng)格是：簡(jiǎn)約、活力、向上。英文（漢語(yǔ)拼音）新標(biāo)志整體結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)約，顯示海爾組織結(jié)構(gòu)更加扁平化；每個(gè)人更加充滿活力，對(duì)全球市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度。

漢字海爾的新標(biāo)志，是中國(guó)傳統(tǒng)的書法字體，它的設(shè)計(jì)核心是：動(dòng)態(tài)與平衡，風(fēng)格是：變中有穩(wěn)。這兩個(gè)書法字體的海爾，每一筆，都蘊(yùn)涵著勃勃生機(jī)，視覺(jué)上有強(qiáng)烈的飛翔動(dòng)感。充滿了活力，寓意著海爾人為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)，不拘一格，勇于創(chuàng)新。

孫子兵法上說(shuō)：“能因敵變化而制勝者謂之神”，信息時(shí)代全球市場(chǎng)變化非?？?，誰(shuí)能夠以變制變，先變一步，誰(shuí)就能夠取勝。

海爾在不斷打破平衡的創(chuàng)新中，又要保持相對(duì)的穩(wěn)定，所以，在“海爾”這兩個(gè)字中都有一個(gè)筆劃在整個(gè)字體中起平衡作用，“?！弊种械囊粰M，“爾”字中的一豎，“橫平豎直”，使整個(gè)字體在動(dòng)感中又有平衡，寓意變中有穩(wěn)，企業(yè)無(wú)論如何變化是為了穩(wěn)步發(fā)展。

從“琴島—利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”，從商標(biāo)的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國(guó)際化品牌的發(fā)展歷程。海爾，正在努力成為真正的國(guó)際化品牌。

四、海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣

海爾旗幟

公司旗幟公司旗幟以企業(yè)英文標(biāo)準(zhǔn)字、象征圖案、企業(yè)色為基本要素設(shè)計(jì)。

海爾方圓標(biāo)志象征圖案，意即“思方行圓”?！胺綁K”放在陣中的排頭是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個(gè)中心。它指導(dǎo)著周邊圓點(diǎn)的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和效果。同時(shí)也有發(fā)展無(wú)止境的寓意。在中國(guó)，人們?cè)敢獍讶J(rèn)作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發(fā)展。

在使用上，海爾藍(lán)色旗作為企業(yè)形象用旗，海爾紅色旗和白色旗作為展覽會(huì)等市場(chǎng)宣傳行為時(shí)使用。

海爾吉祥物——海爾兄弟

五、海爾吉祥物

這兩個(gè)小孩是海爾的吉祥物，一個(gè)是中國(guó)的小孩，一個(gè)是外國(guó)的小孩。它的使用始于建廠初期，當(dāng)時(shí)海爾與德國(guó)利勃海爾公司合作，此標(biāo)志寓意中德雙方的合作如同這兩個(gè)小孩一樣充滿朝氣和擁有無(wú)限美好的未來(lái)。后來(lái)，海爾以這兩個(gè)小孩為原型制作了212集的動(dòng)畫片《海爾兄弟》，受到廣大少年朋友的喜愛(ài)。

企業(yè)文化層次論

表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛(ài)的海爾兄弟商標(biāo)，……；

淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的作風(fēng)，……；

中層海爾文化：

產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵；

服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)；售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施，無(wú)搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位服務(wù)項(xiàng)目，……；

深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法……；

里層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念，適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念，“東方亮了，再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張理念：“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營(yíng)銷理念：“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀，“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念，“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略，“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干最好的”科研開發(fā)理念，海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。

內(nèi)層海爾文化：海爾前景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)；

海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。就象張瑞敏所說(shuō)的：“我想無(wú)論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長(zhǎng)期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步”。

海爾企業(yè)文化的功能實(shí)現(xiàn)

成功的企業(yè)文化，一般應(yīng)具有凝聚、導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。這些功能的實(shí)現(xiàn)，必須建立在文化三層次及各層次內(nèi)的優(yōu)化與協(xié)調(diào)基礎(chǔ)之上，并與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一。海爾文化建設(shè)的以下做法，是其文化功能得以實(shí)現(xiàn)的重要原因與根本保證。

一、企業(yè)文化的廣義觀是海爾文化的重要特征

海爾在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，采取了廣義企業(yè)文化觀。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

1、企業(yè)文化三層次之間的高度整合

海爾文化的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號(hào)稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價(jià)值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實(shí)創(chuàng)新理念的根本。

海爾的做法是：通過(guò)觀念創(chuàng)新，帶動(dòng)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新?！逗柸恕穲?bào)通過(guò)對(duì)“范曉娥”事件的討論，首先改變了公司上下對(duì)責(zé)任的觀念，然后推行、實(shí)施80/20法則，配合全面質(zhì)量管理，保證了海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)中，廣泛存在著制度與文化兩張皮的現(xiàn)象，只有采取廣義企業(yè)文化觀指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，才能避免這種后果。

2、社會(huì)文化、企業(yè)文化、個(gè)人價(jià)值觀的高度整合

按照社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是存在于社會(huì)主流文化與個(gè)人價(jià)值觀之間的組織文化。企業(yè)員工，在加入某企業(yè)之前，已經(jīng)通過(guò)社會(huì)化（作為個(gè)體的生物人，通過(guò)社會(huì)交互作用，學(xué)習(xí)社會(huì)文化，參與適應(yīng)社會(huì)生活，成長(zhǎng)為社會(huì)人的過(guò)程），學(xué)習(xí)、內(nèi)化了社會(huì)的主流價(jià)值觀念。企業(yè)文化建設(shè)，必須考慮到各代人的價(jià)值觀狀況，順應(yīng)社會(huì)主流文化價(jià)值觀的變化。

第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對(duì)傳統(tǒng)儒家文化的繼承、發(fā)揚(yáng)和對(duì)社會(huì)轉(zhuǎn)型帶來(lái)的“人本主義”價(jià)值觀的制度創(chuàng)新，將社會(huì)主流文化、企業(yè)文化和員工個(gè)人的價(jià)值觀結(jié)合在一起。

二、企業(yè)文化的民族性是海爾文化成功的根本保證

中國(guó)社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素對(duì)中國(guó)企業(yè)文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐企業(yè)文化比較及跨文化管理》一文中認(rèn)為，社會(huì)民族文化的不同，從屬于社會(huì)民族文化的企業(yè)文化也不相同，在不同社會(huì)民族文化與企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，形成富有特色的各國(guó)企業(yè)管理模式。

企業(yè)文化的民族性根源于管理對(duì)象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價(jià)值觀念與文化心理，對(duì)同一管理制度會(huì)表現(xiàn)出不同的行為與心理反應(yīng)。企業(yè)文化總是建立在特定的民族文化基礎(chǔ)上。國(guó)情不同、傳統(tǒng)文化不同、企業(yè)文化也不一樣。企業(yè)文化建設(shè)必須從國(guó)情出發(fā)，對(duì)民族傳統(tǒng)文化進(jìn)行挖掘、篩分、利用、培育有民族特色的價(jià)值觀和倫理精神，才能建設(shè)出具有民族特色的企業(yè)文化。

海爾企業(yè)文化的民族性，表現(xiàn)在針對(duì)民族文化心理，有針對(duì)性地改造儒家文化價(jià)值觀，把仁學(xué)價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為80/20法則、敬業(yè)報(bào)國(guó)的企業(yè)精神、6S大腳印等具體管理制度。

三、企業(yè)文化的內(nèi)生性是海爾文化成功的必然要求

海爾是我國(guó)眾多企業(yè)管理制度的原創(chuàng)地，即使學(xué)習(xí)外國(guó)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，也將其轉(zhuǎn)化為自己的語(yǔ)言，如6S大腳印、OEC管理法。

海爾企業(yè)文化的內(nèi)生性，表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

1、觀念改變先于制度建立

海爾創(chuàng)業(yè)初期，為了扭轉(zhuǎn)員工的質(zhì)量觀念，張瑞敏抓住機(jī)會(huì)，通過(guò)砸毀76臺(tái)冰箱，在員工心中樹立起了質(zhì)量第一的觀念，為隨后的嚴(yán)格管理建立了契機(jī)?？梢哉f(shuō)，張瑞敏是一直在尋找一個(gè)砸冰箱的機(jī)會(huì)。通過(guò)范曉娥質(zhì)量漏檢事件，海爾發(fā)動(dòng)員工廣泛參與討論，形成了80/20法則和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)主要連帶責(zé)任的制度。

2、結(jié)合民族心理創(chuàng)新管理制度

在學(xué)習(xí)日本現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程中，海爾不但是將5S改為6S，更為重要的是發(fā)明6S大腳印的做法，針對(duì)民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此。

可以這樣說(shuō)，企業(yè)文化應(yīng)建立在員工已經(jīng)內(nèi)化了的社會(huì)主流價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，建立在企業(yè)自身發(fā)展歷程基礎(chǔ)之上。外顯制度的移植與建設(shè)，必須與員工已有的內(nèi)在價(jià)值觀念、文化心理共同發(fā)展。

四、企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)性是海爾文化成功的重要經(jīng)驗(yàn)

任何事物都是發(fā)展的，企業(yè)文化也處于不斷變化和發(fā)展的過(guò)程中。一些內(nèi)容在創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生過(guò)影響，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，就不那么適用了，就需要主動(dòng)地?fù)P棄，要隨著客觀條件的變化而進(jìn)行創(chuàng)新，才能確保其旺盛生命力。

隨海爾發(fā)展的不同階段，及時(shí)調(diào)整企業(yè)文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團(tuán)20周年典禮上，張瑞敏對(duì)此進(jìn)行了明確的說(shuō)明：“找對(duì)了價(jià)值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價(jià)值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質(zhì)量管理，當(dāng)時(shí)海爾提出一個(gè)價(jià)值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣，因?yàn)楫?dāng)時(shí)供求已達(dá)到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實(shí)從生產(chǎn)線下來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當(dāng)時(shí)在全國(guó)第一家提出了星級(jí)服務(wù)。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時(shí)，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠(yuǎn)要滿足用戶的需求，永遠(yuǎn)使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”。所以我想說(shuō)的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場(chǎng)的變化不斷地提出新的理念?！?/p>

企業(yè)文化創(chuàng)新是企業(yè)文化動(dòng)態(tài)性的必然要求。在海爾文化發(fā)展過(guò)程中，有兩次企業(yè)文化的明顯轉(zhuǎn)變。1996年，海爾將“敬業(yè)奉獻(xiàn)、追求卓越”的企業(yè)精神修改為“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”。1998年海爾開始實(shí)施流程再造，并提出“獅鹿哲學(xué)”理念。在《將創(chuàng)新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫到：“從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對(duì)市場(chǎng)鏈的流程再造，海爾進(jìn)行了完全扁平化管理模式。原來(lái)企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系，更是市場(chǎng)的關(guān)系”。張瑞敏對(duì)“獅鹿哲學(xué)”的解釋是“海爾的目標(biāo)是3萬(wàn)員工都成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU（策略經(jīng)營(yíng)單位）,這就是我們爭(zhēng)取的一個(gè)目標(biāo),但并不是這么簡(jiǎn)單,如果說(shuō)到2008年的話,每個(gè)人都能做到,就比較理想。從開始提出來(lái),到最后做到,10年。我認(rèn)為這夠快了。我們這樣做是希望每個(gè)細(xì)胞都動(dòng),每個(gè)細(xì)胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會(huì)被吃掉,被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說(shuō)獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因?yàn)樗拿總€(gè)細(xì)胞都老化了,所以關(guān)鍵是取決于每個(gè)細(xì)胞。企業(yè)不是看外表多么大,多么有力量,關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒(méi)有活力?！?/p>

企業(yè)文化的上述兩次變化，反映的是海爾價(jià)值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價(jià)值的80/20法則，到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學(xué)”，張瑞敏希望用10年時(shí)間，并認(rèn)為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是：海爾用了14年的時(shí)間（1984-1998），在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學(xué)管理制度體系。用10年時(shí)間完成從反映“仁本”價(jià)值的群體本位管理模式，到反映“人本”價(jià)值的個(gè)體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進(jìn)方向的本質(zhì)。

海爾企業(yè)文化對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的啟示

一、高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾

2000余年以來(lái)，儒家“仁本”價(jià)值觀已經(jīng)深入國(guó)人骨髓，成為中國(guó)人的基本心理結(jié)構(gòu)與人格特征，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然要求“人本主義”價(jià)值觀為企業(yè)管理的提升提供支撐。在現(xiàn)階段的中國(guó)社會(huì)，“人本主義”價(jià)值觀的發(fā)展，受到社會(huì)條件的制約。

1、作為一種社會(huì)價(jià)值觀念，其發(fā)展受制于商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平。

一個(gè)社會(huì)的文化觀念，滯后與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，社會(huì)學(xué)家索羅金把這種現(xiàn)象稱之為文化遲滯（culturelap）。馬克思主義也認(rèn)為，一個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)變革才是造成政治、思想上層建筑變革的原動(dòng)力。中國(guó)社會(huì)自改革開放以來(lái)，商品經(jīng)濟(jì)因素逐漸發(fā)展壯大，但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展仍不完善。

2、人本主義觀念對(duì)社會(huì)制度有其特定要求:(1)私有財(cái)產(chǎn)制度確立，并得到有效保護(hù)。(2)民主政治與法律制度健全。人是社會(huì)的人，而非單位人，破除了人與土地、人與單位之間的人身依附關(guān)系。

只有在政治制度、法律制度上破除了限制人員就業(yè)、遷移的藩籬，有效保障人的基本權(quán)利不被非法侵犯的基礎(chǔ)上，以追求自由、平等、獨(dú)立為特征的人本主義觀念，才能成為社會(huì)的主流文化。

20多年的改革開放，中國(guó)從物質(zhì)生活到精神領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，但基本價(jià)值觀仍處于傳統(tǒng)價(jià)值的籠罩之下?！耙匀蕿楸尽钡膫鹘y(tǒng)價(jià)值觀形成的民族心理積淀，將長(zhǎng)期影響我們的行為方式與管理方式。這種影響既表現(xiàn)在一般員工對(duì)以“泰勒制”為代表的科學(xué)管理的抵制行為中，也體現(xiàn)在管理人員與員工對(duì)“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)方式”的理解中。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，以個(gè)體意識(shí)、個(gè)人主義為表現(xiàn)的“人本主義”價(jià)值觀將更加深入人心。沒(méi)有經(jīng)過(guò)西方社會(huì)宗教意識(shí)的熏陶，沒(méi)有已經(jīng)內(nèi)化的職業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、法律意識(shí)等價(jià)值體認(rèn)

第三篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

“中國(guó)20年的輝煌，海爾十幾年的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無(wú)形的東西?！薄耙粋€(gè)企業(yè)沒(méi)有文化就等于沒(méi)有靈魂。老子《道德經(jīng)》中無(wú)形就是靈魂，就像?道生一、一生二、二生三、三生萬(wàn)物?。萬(wàn)物的根源就是道，而道恰恰是非常重要但看不見(jiàn)的東西?！?——張瑞敏

一、海爾企業(yè)文化概況

海爾企業(yè)文化，就是被海爾集團(tuán)全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀，它的核心是創(chuàng)新。海爾文化是在企業(yè)發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系，它以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界。

員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特點(diǎn)；“天下萬(wàn)物生于有、有生于無(wú)”是海爾的文化觀。海爾文化是歷史的，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏，從老子“無(wú)”生“有”的思想中悟到“無(wú)”比“有”更重要，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理，于是將集團(tuán)總部的辦公樓建成“外方內(nèi)圓”的建筑，表明要思方行圓；集團(tuán)總部辦公樓前的配套建筑，及海爾大學(xué)的園林建筑也體現(xiàn)了“一生二、二生三、三生萬(wàn)物”的道家思想和“博學(xué)而日參省乎已，知明而行無(wú)過(guò)失焉”的儒家“日新”理念。海爾文化又是現(xiàn)代的、先進(jìn)的，因?yàn)樗\(yùn)用先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與世界經(jīng)驗(yàn)接軌，走向了世界。1998年3月25日，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講臺(tái)，給工商管理碩士二年級(jí)學(xué)生講課，使美國(guó)教授、學(xué)生“從張（瑞敏）先生的講課中，第一次了解到了中國(guó)企業(yè)成功的管理！”從此，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進(jìn)哈佛大學(xué)教材，標(biāo)志著海爾真正走向了世界。海爾文化七層次論：

1、表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛(ài)的海爾兄弟商標(biāo)，……；

2、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的作風(fēng)，……；

3、中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵；服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)；售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施，無(wú)搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位服務(wù)項(xiàng)目。

4、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法……；

5、里層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念，適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念，“東方亮了，再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張理念：“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營(yíng)銷理念：“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀，“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念，“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略，“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干最好的”科研開發(fā)理念，海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。

6、內(nèi)層海爾文化：海爾前景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)；

7、海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。

二、海爾理念

（一）人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

海爾集團(tuán)認(rèn)為每位員工都是人才，為了充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，建立了一個(gè)賽馬機(jī)制。這個(gè)機(jī)制包含了三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。這種人才觀的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。為了培養(yǎng)企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，海爾大學(xué)承擔(dān)了優(yōu)秀大學(xué)生的崗前培訓(xùn)和優(yōu)秀員工的短期培訓(xùn)工作，集團(tuán)總裁、總經(jīng)理等高層管理人員還定期授課，弘揚(yáng)企業(yè)文化，使受教育者不但認(rèn)同海爾文化，而且還要成為海爾文化的實(shí)踐者、創(chuàng)新者。

海爾將人才分為三類：一類是人材，這類人是有一些基本素質(zhì)，也想干，但需要企業(yè)投入進(jìn)行雕琢。它是“人才”的雛形，是“原材料”。二類是人才，這類人能夠迅速融入工作，能立刻上手；在認(rèn)同企業(yè)文化、為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富后才能真正變?yōu)椤叭素?cái)”。三類是“人財(cái)”，這類人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富，是頂級(jí)人才，是企業(yè)追求的人才最終目的。同時(shí)，海爾堅(jiān)持人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，認(rèn)為現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，要求海爾員工特別是海爾青年要不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)，讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值。

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。員工為企業(yè)、為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，哪怕他是一名非常普通的工人，都要肯定它的價(jià)值。如被評(píng)為“質(zhì)量示范崗”人員的洗衣機(jī)事業(yè)部工藝經(jīng)理的崇寶雷，他發(fā)明的“折疊工裝”法，將固定箱改為折疊式，代替了以前操作工搬上搬下的過(guò)程。這個(gè)“折疊工裝”為企業(yè)增值了，崇寶雷也實(shí)現(xiàn)了自己的增值！海爾冰箱二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提出的“使洗衣機(jī)的‘耐壓’和‘接地’兩個(gè)檢測(cè)工序合二為一”想法，經(jīng)廠技術(shù)人員實(shí)踐，很快改造出一臺(tái)先進(jìn)的儀器。這個(gè)想法變成了創(chuàng)新成果，中央電視臺(tái)在2004年8月3日的《新聞聯(lián)播》中還作了報(bào)道。

（二）用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的——海爾的服務(wù)觀

1995年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最好的效益。

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。如何圍繞用戶開展扎實(shí)有效的工作，是海爾生生不息的前提，并提出了“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的星級(jí)服務(wù)宗旨。據(jù)了解，三臺(tái)縣古井鎮(zhèn)心妙辦事處四村八社的李秀林于2005年3月想買一臺(tái)電冰箱，因山高路陡幾處商場(chǎng)均“不送貨”，而潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道后，找人專門為冰箱制作了一頂“轎子”，把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，并讓抬轎人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。這種創(chuàng)造感動(dòng)的方法，使用戶更加稱心滿意。1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（即紅薯），因泥土大，當(dāng)然易堵塞。服務(wù)人員不推卸責(zé)任，幫顧客解難，迎得了用戶高興；又將這一情況反饋回總部，企業(yè)又生產(chǎn)出一款洗地瓜、水果的洗衣機(jī)，進(jìn)一步開拓了市場(chǎng)。這樣的例子還很多，無(wú)不體現(xiàn)海爾“用戶至上”、“用戶抱怨的內(nèi)容，正是工作改善的方向；及時(shí)消除抱怨，就真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)”的理念。不向用戶說(shuō)“不”，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，使海爾獲取了更多的客戶和用戶資源；并使海爾將象海一樣得到永恒的存在，并在為社會(huì)做出卓越貢獻(xiàn)的同時(shí)，得到豐厚的回報(bào)。

海爾堅(jiān)信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長(zhǎng)期的信任感。而要贏得長(zhǎng)期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說(shuō)：“所謂?零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對(duì)國(guó)內(nèi)的用戶，也包括國(guó)外的用戶?！?/p>

（三）先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

1、吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。

從上個(gè)世紀(jì) 90 年代初開始的近10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚不覺(jué)其小，慢魚不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚。

2、東方亮了再亮西方

這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。

3、先有市場(chǎng) 再建工廠

“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無(wú)定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。1992 年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是美國(guó)工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。

（四）OEC管理方法

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理?！?OEC 管理法的主要目的是 : “日事日畢、日清日高”。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。“ OEC ”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

（五）海爾的管理之道

1、三個(gè)三分之一

國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一；國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一；海外生產(chǎn)海外銷售三分之一。

2、三個(gè)國(guó)際化

管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度；服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶忠誠(chéng)度；品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

3、走出去、走進(jìn)去、走上去

走出去：進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家，主流市場(chǎng)；走進(jìn)去：走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品；走上去：真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。

4、80/20 原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位的。5、10/10 原則

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有 10% 的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10% 的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。

6、三心換一心

解決疾苦要熱心；批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心；做思想工作要知心；用三心換來(lái)員工對(duì)企業(yè)的鐵心。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

第一個(gè)十年

海爾精神：無(wú)私奉獻(xiàn) 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無(wú)到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。

作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來(lái)居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。第二個(gè)十年

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開始聚焦國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。

作為中華民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。

在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無(wú)反顧地沖向國(guó)際名牌的目標(biāo)。

2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選中國(guó)十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個(gè)十年

海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球

海爾作風(fēng)：人單合一 速?zèng)Q速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬(wàn)海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一 速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述?！叭藛魏弦弧笔鞘侄危八?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！

四、海爾案例

（一）砸掉 76 臺(tái)不合格冰箱

1985 年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。于是張瑞敏首席執(zhí)官突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中不合格的冰箱還有 76 臺(tái)！當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠的員工。

就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有?！俺＠怼钡臎Q定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把 76 臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸！

聽(tīng)聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購(gòu)買的！如此“糟踐”，大家“心疼”??！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺(tái)，明天就可以是 760 臺(tái)、7600 臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀 76 臺(tái)不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀時(shí)都牢牢記住它。

1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上海《財(cái)富》論壇上說(shuō)：“這把大錘對(duì)海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說(shuō)，這個(gè)舉動(dòng)在中國(guó)的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無(wú)出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來(lái)的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)。

（二）王老太丟空調(diào)的故事

1995 年 3 月，青島一位姓 王的老 太太買了一臺(tái)海爾空調(diào)后，打了一輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運(yùn)的時(shí)候，黑心的出租車司機(jī)將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報(bào)》刊登后，在社會(huì)上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責(zé)不義的出租車司機(jī)。但張瑞敏首席執(zhí)行官?gòu)倪@則消息中看到用戶買的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對(duì)海爾的用戶負(fù)責(zé)。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人免費(fèi)贈(zèng)送給王老太一臺(tái)空調(diào)，并上門安裝。

對(duì)著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說(shuō)：“是海爾救了我一條命!當(dāng)初那司機(jī)拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開，一天沒(méi)吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒(méi)法活了！后來(lái)女兒說(shuō)，海爾又送來(lái)了空調(diào)，我當(dāng)時(shí)不信，以為是女兒哄我寬心，沒(méi)想到是真的，我做夢(mèng)也沒(méi)想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠(yuǎn)了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠(yuǎn)、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問(wèn)題，并制定解除用戶煩惱的措施，因?yàn)楹柸诵闹械姆?wù)宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。空調(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購(gòu)買空調(diào)的時(shí)候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”，也就是說(shuō)，用戶購(gòu)買海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來(lái)辦，消費(fèi)者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“ 24 小時(shí)安裝到位”的服務(wù)項(xiàng)目，使消費(fèi)者購(gòu)買空調(diào)后 24 小時(shí)之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施。“零距離”、“無(wú)搬動(dòng)”的“海爾星級(jí)服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽(yù)更高。

五、海爾企業(yè)文化的啟示

古人云：“求木之長(zhǎng)者，必固其根本；欲流之遠(yuǎn)者，必浚其泉源”，海爾文化是企業(yè)的固根之本，它對(duì)我們的啟示有五：一是企業(yè)文化有起點(diǎn)，但沒(méi)有終點(diǎn)；只有與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)才能引領(lǐng)企業(yè)跨越發(fā)展。二是要牢固樹立以人為本的觀念，既讓員工主動(dòng)把每一件小事、每一件平凡的事做好，使企業(yè)和員工增值；又要堅(jiān)持用戶至上，從而獲取更多的客戶和用戶資源，進(jìn)一步拓寬市場(chǎng)。三是要牢固樹立創(chuàng)新引領(lǐng)未來(lái)的理念，激發(fā)發(fā)展活力。海爾文化認(rèn)為：創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價(jià)值定單的枷鎖；管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。四是確立科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)很重要，達(dá)到目標(biāo)的路徑更重要，只有未雨綢繆、選準(zhǔn)突破口，才能更快實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。五是機(jī)遇是潛在的，挑戰(zhàn)是現(xiàn)實(shí)的，只有真正抓住機(jī)遇才能贏得挑戰(zhàn)，并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

報(bào)告人：7040208050 陳瓊宇 60 張妤

曾力 80 洪小麗 90 李敏

同學(xué)提問(wèn)回答：

1陳超：海爾每季度都有員工被淘汰，這是否與其以“仁”“人”為本有沖突？

答：公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。為了鞭策企業(yè)員工，提高生產(chǎn)效率適當(dāng)?shù)娜藛T淘汰機(jī)制是不可避免的，任何一個(gè)企業(yè)都不可能做到不淘汰落后懶惰的員工，這在另一方面也體現(xiàn)出其對(duì)于生產(chǎn)的嚴(yán)格。

2張曉梅：怎樣讓企業(yè)文化深入企業(yè)每個(gè)員工？

答：這是個(gè)廣而范的問(wèn)題，首先，在于入廠培訓(xùn)，灌輸給員工正確的工作、上崗、為人處

事、對(duì)待同事、對(duì)待海爾產(chǎn)品、以及品牌的正確理念，做好基礎(chǔ)工作；其次，對(duì)于海爾的廠區(qū)、辦公樓、宿舍的標(biāo)語(yǔ)、海爾廣告中的口號(hào)，以及工作中領(lǐng)導(dǎo)的灌輸長(zhǎng)期領(lǐng)會(huì)、學(xué)習(xí)；最后，在工作學(xué)習(xí)的過(guò)程中逐步深化對(duì)海爾所倡導(dǎo)的理念深入人心，融匯貫通，通過(guò)典型事件，危機(jī)事件的公關(guān)處理方式，讓所有員工從內(nèi)心深處理解并支持海爾的文化。3范丹丹：海爾說(shuō)：“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”，那么這句話在現(xiàn)實(shí)中是怎樣落實(shí)的？

答：無(wú)論發(fā)生什么事件都假設(shè)顧客是對(duì)的，站在顧客的立場(chǎng)為顧客著想，在第一時(shí)間派出相關(guān)工作人員予以解決，耐心細(xì)致，不抱怨?！坝脩粲肋h(yuǎn)是對(duì)的”是海爾的服務(wù)觀。

1995年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最好的效益。

信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。如何圍繞用戶開展扎實(shí)有效的工作，是海爾生生不息的前提，并提出了“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的星級(jí)服務(wù)宗旨。

（現(xiàn)舉例如下:三臺(tái)縣古井鎮(zhèn)心妙辦事處四村八社的李秀林于2005年3月想買一臺(tái)電冰箱，因山高路陡幾處商場(chǎng)均“不送貨”，而潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道后，找人專門為冰箱制作了一頂“轎子”，把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，并讓抬轎人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。這種創(chuàng)造感動(dòng)的方法，使用戶更加稱心滿意。1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（即紅薯），因泥土大，當(dāng)然易堵塞。服務(wù)人員不推卸責(zé)任，幫顧客解難，迎得了用戶高興；又將這一情況反饋回總部，企業(yè)又生產(chǎn)出一款洗地瓜、水果的洗衣機(jī)，進(jìn)一步開拓了市場(chǎng)。這樣的例子還很多，無(wú)不體現(xiàn)海爾“用戶至上”、“用戶抱怨的內(nèi)容，正是工作改善的方向；及時(shí)消除抱怨，就真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)”的理念。不向用戶說(shuō)“不”，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，使海爾獲取了更多的客戶和用戶資源；并使海爾將象海一樣得到永恒的存在，并在為社會(huì)做出卓越貢獻(xiàn)的同時(shí)，得到豐厚的回報(bào)。

海爾堅(jiān)信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長(zhǎng)期的信任感。而要贏得長(zhǎng)期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說(shuō)：“所謂?零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對(duì)國(guó)內(nèi)的用戶，也包括國(guó)外的用戶。” 4楊杰：當(dāng)今的企業(yè)均以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，那么，海爾的“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”會(huì)是空話嗎？

答：第一個(gè)十年，無(wú)私奉獻(xiàn) 追求卓越

第二個(gè)十年，敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球

即：第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

很顯然，海爾只有在平衡好內(nèi)外部關(guān)系后才能更好的促進(jìn)自身發(fā)展，而回報(bào)國(guó)家與獲得自身利潤(rùn)更是相輔相成的。

第四篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長(zhǎng)在改革開放的時(shí)代浪潮中。26年來(lái)，海爾始終以創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展階段，目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。海爾的愿景和使命是成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競(jìng)爭(zhēng)力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。依靠鍥而不舍的創(chuàng)新追求，通過(guò)建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營(yíng)體模式，成為全球白電行業(yè)的規(guī)則制定和引領(lǐng)者、由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的典范、全球虛實(shí)網(wǎng)融合用戶零距離的領(lǐng)先者，創(chuàng)造世界級(jí)品牌?！昂栔馈奔磩?chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺(tái)，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成人單合一的雙贏文化。同時(shí)，海爾致力于打造基業(yè)長(zhǎng)青的百年企業(yè)，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于適合企業(yè)自己的價(jià)值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。海爾的核心價(jià)值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神 利益觀——人單合一雙贏

“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力。

海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷挑戰(zhàn)自我突破自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而復(fù)制。

這一基因加上每個(gè)海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展觀的指引，也是對(duì)員工價(jià)值觀的約束。“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，成為自己的CEO； 創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價(jià)值。新的價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于創(chuàng)造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。海爾是所有利益相關(guān)者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工都在不同的自主經(jīng)營(yíng)體中為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。

每個(gè)員工通過(guò)加入自主經(jīng)營(yíng)體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營(yíng)到自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對(duì)人性的充分釋放。人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

第五篇：海爾管理理念

一、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。

二、人材、人才、人財(cái)

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：人材--這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財(cái)--這類人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。

對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間。

“人才”的發(fā)展是“人財(cái)”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。

無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！

只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。

三．今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒(méi)有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過(guò)程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等?，F(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。

TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！