第一篇：海爾的質(zhì)量理念

質(zhì)量理念

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉：一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念。

在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開(kāi)始走進(jìn)洗衣機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)車(chē)間實(shí)習(xí)。

剛剛走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對(duì)洗衣機(jī)組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認(rèn)真、非常快。這不，在師傅的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對(duì)他滿(mǎn)意得點(diǎn)頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認(rèn)真地說(shuō)。

原來(lái)，猶拉在剛來(lái)總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對(duì)師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深?，F(xiàn)在，在緊固螺釘工位實(shí)習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認(rèn)真地對(duì)手中的每一枚螺絲釘進(jìn)行自檢。

“經(jīng)過(guò)這幾天的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個(gè)員工都在按最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)工作，上道工序有問(wèn)題決不放到下一道工序！通過(guò)這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細(xì)化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?；匕突固购螅覀円欢ò押栠@么好的做法帶回去，讓每個(gè)人都這樣來(lái)做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)，因?yàn)檫@就是標(biāo)準(zhǔn)！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說(shuō)。

高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷

有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

砸冰箱砸出質(zhì)量意識(shí)

砸冰箱出名牌。1985年，76臺(tái)“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢驗(yàn)不合格，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質(zhì)量意識(shí)，更加堅(jiān)定了張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”的發(fā)展道路，不論過(guò)去、現(xiàn)在還是未來(lái)，質(zhì)量都將是海爾生存之本。

海爾企業(yè)文化

海爾文化是海爾人的價(jià)值觀(guān)，這個(gè)價(jià)值觀(guān)的核心是創(chuàng)新。它是在海爾十八年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。

海爾文化以觀(guān)念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同，主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)使海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海

1爾文化不但得到國(guó)內(nèi)專(zhuān)家和輿論的高度評(píng)價(jià)，還被美國(guó)哈佛大學(xué)等世界著名學(xué)府收入MBA案例庫(kù)。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。

海爾文化分三個(gè)層次：

物質(zhì)文化

制度行為文化

精神文化

“全員SBU”理念

1、創(chuàng)新的目標(biāo)：就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。

創(chuàng)新的本質(zhì)：就是創(chuàng)造性的破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價(jià)值定單的枷鎖。創(chuàng)新的途徑：就是創(chuàng)造性的模仿和借鑒——即借力。

2、創(chuàng)造有效供給就是創(chuàng)造市場(chǎng)。

3、品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)衰退的唯一最有力的武器。

4、品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內(nèi)涵，用戶(hù)那顆忠誠(chéng)的心就是這個(gè)內(nèi)涵的無(wú)價(jià)之寶。

5、只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿(mǎn)足外部用戶(hù)的個(gè)性化需求。

6、有了每個(gè)人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。

7、專(zhuān)注于用戶(hù)需求而不是專(zhuān)注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

8、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是可以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

9、如果你想等待無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的消亡，其結(jié)果只能是你與無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)一起消亡。

10、生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)。

11、管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。

10/10原則

10/10原則：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10％的人工作成績(jī)最優(yōu)，10％的人工作成績(jī)最差，要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促成績(jī)最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)效果。

80/20原則

80/20原則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位的。也就是說(shuō)，關(guān)鍵的少數(shù)制約

著次要的多數(shù)。

拆墻論

明天中國(guó)企業(yè)怎么樣，取決于今天怎么做。中國(guó)企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏(yíng)的競(jìng)合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部員工和員工之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。

干部警示錄 海爾人的個(gè)人修養(yǎng)

●終端的問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。

●看不出問(wèn)題就是最大的問(wèn)題。

●重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題是作風(fēng)上的問(wèn)題。

●部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

海爾人的個(gè)人修養(yǎng)

寵辱不驚 自強(qiáng)不息

得意不忘形 失意不失態(tài)

慎終如始 則無(wú)敗事

勝人者有力 自勝者強(qiáng)

管理理念

1、斜坡球體論

海爾認(rèn)為：企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止動(dòng)力，也就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上升力，也就是創(chuàng)新。

2、OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫(xiě)。

“OEC” 內(nèi)容

O-Overall 全方位

E-Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C-Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是:

“日事日畢、日清日高；人人都經(jīng)營(yíng)、事事都創(chuàng)新”，每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：

目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；

日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；

日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

3、市場(chǎng)鏈

市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕蚈EC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶(hù)需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。

市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段

第一階段：

準(zhǔn)備籌建階段（1998年9月—1999年10月）

整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。

第二階段：

提出流程再造階段（1999年10月—2001年3月）

整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。

第三階段：

創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2001年3月開(kāi)始）

整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的SBU主體。

4、SST

“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。

索酬：就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；

索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門(mén)與部門(mén)、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；

跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。

技術(shù)創(chuàng)新理念

技術(shù)創(chuàng)新理念

創(chuàng)造新市場(chǎng) 創(chuàng)造新生活

市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題

第二篇：海爾理念(海爾企業(yè)文化)

海爾理念

01有生于無(wú)—海爾的文化觀(guān) 海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀(guān)。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀(guān)念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

海爾文化的核心是創(chuàng)新 案例：

“有生于無(wú)”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪(fǎng)日本一家大公司。該公司董事長(zhǎng)一向熱衷中國(guó)至理名言。在這位董事長(zhǎng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話(huà)與“真善美”語(yǔ)義一致，這就是“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。

張瑞敏以這句話(huà)詮釋了海爾文化之重要性。他說(shuō)，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無(wú)形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無(wú)形東西太少。一般總是問(wèn)產(chǎn)量多少、利潤(rùn)多少，沒(méi)有看到文化觀(guān)念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，就是沒(méi)有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說(shuō)：“在過(guò)去人們把此話(huà)看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過(guò)程。要認(rèn)識(shí)到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢(shì)；如果你真能認(rèn)識(shí)到自己是弱勢(shì)，你就會(huì)朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會(huì)成功。”

有一次，一位記者問(wèn)張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識(shí)？”張瑞敏想了想說(shuō)：“首先要懂哲學(xué)吧！” 張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無(wú)”比“有”更重要、“無(wú)”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說(shuō)》一書(shū)寫(xiě)序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評(píng)價(jià)了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進(jìn)哈佛講壇

1998年3月25日，在美國(guó)哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級(jí)學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬(wàn)分地迎接一位陌生的老師——來(lái)自中國(guó)的企業(yè)家海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟?/p>

“請(qǐng)大家想想看，1984 年張瑞敏先生面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國(guó)人。

教授不斷提問(wèn)，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長(zhǎng) 80% 的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認(rèn)為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚(yú)'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。

張瑞敏聽(tīng)著各國(guó)碩士生的提問(wèn)和對(duì)海爾文化案例的熱烈討論，對(duì)他們提出的問(wèn)題一一作了解答。

一位美國(guó)的學(xué)生說(shuō)：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國(guó)企業(yè)成功的管理！”

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績(jī)和精辟經(jīng)營(yíng)理念讓世界認(rèn)識(shí)了中國(guó)企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國(guó)企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。

海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋 求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開(kāi)始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

第一個(gè)十年

海爾精神：無(wú)私奉獻(xiàn) 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無(wú)到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。

作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠(chǎng)，要想后來(lái)居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。

第二個(gè)十年

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開(kāi)始聚焦國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。

作為中華民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。

在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無(wú)反顧地沖向國(guó)際名牌的目標(biāo)。

2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選中國(guó)十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個(gè)十年

海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球 海爾作風(fēng)：人單合一 速?zèng)Q速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬(wàn)海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿(mǎn)足用戶(hù)需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一 速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一”是手段，“速?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌； 第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門(mén)，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)； 第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！02人人是人才，賽馬不相馬—海爾的人才觀(guān) 人人是人才 賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的 SBU。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類(lèi)考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿(mǎn)輪換。海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

案例：

“我的創(chuàng)新上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！”

海爾冰箱中二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提起 2004 年 8 月 3 日，十分興奮：“中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。當(dāng)時(shí)我在車(chē)間里還沒(méi)下班，愛(ài)人打電話(huà)給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來(lái)電話(huà)祝賀。這一段時(shí)間里，我在精益生產(chǎn)推進(jìn)過(guò)程中取得了一些成績(jī)，鈑金線(xiàn)的節(jié)拍比前段時(shí)期 20 秒 / 臺(tái)又有提高，達(dá)到 19 秒 / 臺(tái)。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺(tái)播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”

對(duì)這一天，洗衣機(jī)事業(yè)部檢驗(yàn)班長(zhǎng)田豐青同樣難以忘懷：“‘?huà)寢專(zhuān)闾珔柡α?，你上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！' 8 月 3 日 晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來(lái)的電話(huà)；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過(guò)話(huà)筒向我祝賀！那是 7 月 31 日，中央電視臺(tái)記者現(xiàn)場(chǎng)采訪(fǎng)了我的創(chuàng)新成果?；丶椅野堰@事說(shuō)了，沒(méi)想到球迷老爸每到《新聞聯(lián)播》時(shí)間就馬上換頻道，連亞洲杯也‘忍痛割?lèi)?ài)'，直等了三個(gè)晚上，終于看到了報(bào)道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡(jiǎn)直就成了廠(chǎng)里的焦點(diǎn)人物！說(shuō)真的，要不是在海爾，我做夢(mèng)也上不了中央電視臺(tái)。就拿這項(xiàng)創(chuàng)新說(shuō)吧，我只是提出了一個(gè)想法：使洗衣機(jī)的‘耐壓'和‘接地'兩個(gè)檢測(cè)工序合二為一，廠(chǎng)里的技術(shù)人員就很快改造出了一臺(tái)先進(jìn)的儀器。要在別的企業(yè)，可能提也白提。真幸運(yùn)，我是一名海爾人！”

在海爾，最讓人感動(dòng)的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線(xiàn)上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢(qián)用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶(hù)創(chuàng)造了價(jià)值，你就肯定它的價(jià)值，這就是管理的核心。授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿(mǎn)要輪流。“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀(guān)上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門(mén)應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來(lái)，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒(méi)人才。

“屆滿(mǎn)要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門(mén)的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿(mǎn)之后輪換部門(mén)。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門(mén)工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門(mén)工作沒(méi)有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

人材、人才、人財(cái)

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類(lèi)：人材---這類(lèi)人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類(lèi)人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財(cái)---這類(lèi)人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。

對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱(chēng)“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財(cái)”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒(méi)有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過(guò)程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

人材、人才、人財(cái)

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類(lèi)：

人材---這類(lèi)人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類(lèi)人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財(cái)---這類(lèi)人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱(chēng)“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間。

“人才”的發(fā)展是“人財(cái)”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。

無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。今天是人才，明天未必還是人才 人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒(méi)有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過(guò)程中就回彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。

TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

案例：

“折疊工裝”增值啦

他出生于濟(jì)寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔讓小小的他有了一個(gè)希望：將來(lái)，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊??

今天的他，站在海爾洗衣機(jī)的工作現(xiàn)場(chǎng)，用自己的創(chuàng)新智慧為生產(chǎn)線(xiàn)解決了一個(gè)個(gè)難題，被評(píng)為“質(zhì)量示范崗”人員——他就是洗衣機(jī)事業(yè)部工藝經(jīng)理崇寶雷。

其實(shí)，除了小時(shí)候的希望，還有一份動(dòng)力在支持著崇寶雷樂(lè)此不疲地創(chuàng)新：“每次創(chuàng)新被認(rèn)可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過(guò)創(chuàng)新帶來(lái)的成就感！在集團(tuán)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工裝的同時(shí)，崇寶雷也在為操作工們現(xiàn)場(chǎng)使用的周轉(zhuǎn)箱絞盡腦汁，先是從現(xiàn)場(chǎng)使用箱型上下功夫，每天往返于物料區(qū)和生產(chǎn)線(xiàn)之間，手里的零部件小到過(guò)濾器，大到控制盤(pán)座??

在這個(gè)過(guò)程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的測(cè)量和實(shí)踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡(jiǎn)化了操作：只要一個(gè)疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過(guò)程。經(jīng)過(guò)在幾種大型部件上試用，效果很好！

“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實(shí)現(xiàn)了自己的增值！先謀勢(shì)，后謀利—海爾的戰(zhàn)略觀(guān) 發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段

●名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式?！穸嘣瘧?zhàn)略階段（1992年—1998年）

特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

●國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）

特征：產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度?！袢蚧放茟?zhàn)略階段（2005年—）

特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。

國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類(lèi)似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。吃“休克魚(yú)” 吃“休克魚(yú)”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。

從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚(yú)吃小魚(yú)，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是快魚(yú)吃慢魚(yú)，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚(yú)不能吃小魚(yú)，也不可能吃慢魚(yú)，更不能吃鯊魚(yú)，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚(yú)是不會(huì)讓你吃的，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚(yú)”。

所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。

案例： 吃“休克魚(yú)”

從上個(gè)世紀(jì) 90 年代初開(kāi)始的近10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚(yú)吃魚(yú)”，或者是大魚(yú)吃小魚(yú)，或者是小魚(yú)吃大魚(yú)。

而海爾吃的是什么魚(yú)呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。什么叫“休克魚(yú)”？海爾的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀(guān)念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚(yú)”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚(yú)不覺(jué)其小，慢魚(yú)不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚(yú)不會(huì)讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)。三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移

1999 年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時(shí)，時(shí)任總裁的張瑞敏明確地提出了將 1999 年作為“海爾的國(guó)際化年”，全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，使海爾成為國(guó)際知名品牌。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等一系列整合方案，以確?！昂枃?guó)際化”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移”。依據(jù)：企業(yè)過(guò)去是以利潤(rùn)的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶(hù)滿(mǎn)意的最大化為目的。

管理方向的轉(zhuǎn)移：

從直線(xiàn)職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移信息化：

以顧客至上為中心，各流程成為過(guò)程連續(xù)、信息暢通的市場(chǎng)鏈。·市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移： 從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移 ·產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移： 從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方

這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。

案例： 東方亮了再亮西方

1997 年 9 月 5 日，是海爾集團(tuán)發(fā)展史上的一個(gè)重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團(tuán)在 1984 年進(jìn)入白色家電并在取得中國(guó)第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團(tuán)向著國(guó)際化大公司發(fā)展的步伐又邁進(jìn)了一大步。

既進(jìn)入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤(pán)活了存量資產(chǎn)，外界對(duì)海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評(píng)價(jià)。

在這場(chǎng)資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？

張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問(wèn)時(shí)對(duì)這一問(wèn)題做了精辟的闡述——

“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場(chǎng)新災(zāi)難。

第二，重組的目的不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來(lái)的強(qiáng)。”

隨著海爾集團(tuán)的日益壯大，無(wú)形資產(chǎn)的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運(yùn)營(yíng)觀(guān)念將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的、無(wú)法估量的發(fā)展。先有市場(chǎng) 再建工廠(chǎng)

“先有市場(chǎng)，再建工廠(chǎng)”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠(chǎng)；而不是先建工廠(chǎng)，生產(chǎn)無(wú)定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。1992 年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是美國(guó)工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。

大市場(chǎng) 呼喚海爾建廠(chǎng)

“海爾冰箱已經(jīng)在美國(guó)占有很大的市場(chǎng)份額，所以我相信海爾在美國(guó)建廠(chǎng)一定能夠成功！”這是美國(guó)海爾家電經(jīng)銷(xiāo)商 M 先生在 1999 年 4 月美國(guó)海爾工廠(chǎng)在南卡州破土動(dòng)工時(shí)說(shuō)的話(huà)。

M 先生早在 1994 年開(kāi)始經(jīng)銷(xiāo)海爾冰箱，一開(kāi)始，M 先生只經(jīng)銷(xiāo)海爾 BC-110、BC-50 兩種型號(hào)的產(chǎn)品。由于海爾個(gè)性化的產(chǎn)品能滿(mǎn)足不同階層的需求，這兩種型號(hào)的冰箱因設(shè)計(jì)符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M 先生的嘗試一發(fā)而不可收，最終不但將兩種型號(hào)做成了全美最暢銷(xiāo)的冰箱冠亞軍，而且 180 升 以下的冰箱在美國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到 33%。

隨著海爾設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心的相繼建立，制造中心也在美國(guó)人民的期盼中應(yīng)運(yùn)而生，三位一體的美國(guó)海爾將不斷滿(mǎn)足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)海爾冰箱的需求。

同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷(xiāo)，2001 年 6 月份，海爾并購(gòu)了意大利一冰箱工廠(chǎng)，三位一體的歐洲海爾將不斷滿(mǎn)足歐洲用戶(hù)的需求。海爾模式—人單合一

什么是人單合一？為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？

· 海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式是：人單合一?！叭恕保褪恰白灾鲃?chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷(xiāo)直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。

人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。

直接營(yíng)銷(xiāo)到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷(xiāo)到位的前提下才能直發(fā)到位。

正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤(rùn)是企業(yè)生存的血液，沒(méi)有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會(huì)窒息。

· 為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？這是時(shí)代的要求：惟有每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。這也是競(jìng)爭(zhēng)的要求：模仿沒(méi)有出路，惟有每個(gè)人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。

· 人單合一”的目的是什么？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過(guò)將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源。

“人單合一”是全流程的模式。“人單合一”貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程

“人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進(jìn)“人單合一”的海爾模式，才能實(shí)現(xiàn)與用戶(hù)零距離、銷(xiāo)售零庫(kù)存、應(yīng)收賬款零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標(biāo)。人單合一與T模式：

T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。T模式是實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個(gè)節(jié)點(diǎn)，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)而兩端推進(jìn)，“T－”是對(duì)“T”的目標(biāo)的支撐，“T+”是對(duì)“T日”目標(biāo)的提升。

案例: 邱志浩享受“跑店”

邱志浩，成都冰箱產(chǎn)品經(jīng)理。2006年3月份，他用23天完成了三門(mén)冰箱的銷(xiāo)量計(jì)劃，用20天時(shí)間，就超100％完成了總的銷(xiāo)售額目標(biāo)。邱志浩靠什么這么快就能完成目標(biāo)呢？邱志浩說(shuō)：這是從預(yù)算中得到的好處。

說(shuō)起“提前預(yù)算”，邱志浩體會(huì)頗深：2月份，成都的三門(mén)冰箱只完成目標(biāo)的85％，原因就是出在沒(méi)有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時(shí)，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標(biāo)完不成，對(duì)結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問(wèn)題出在專(zhuān)賣(mài)店上，在專(zhuān)賣(mài)店，三門(mén)彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門(mén)彩晶冰箱在有的專(zhuān)賣(mài)店甚至沒(méi)有出樣。但現(xiàn)在無(wú)論采取什么措施，都為時(shí)已晚。此時(shí)邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標(biāo)，必須做好“T-”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。

之后，邱志浩開(kāi)始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會(huì)常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。

前段時(shí)間，邱志浩在跑店時(shí)發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專(zhuān)賣(mài)店無(wú)法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo)，原因是有35個(gè)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標(biāo)完成。邱志浩找到南部天合專(zhuān)賣(mài)店老板，提前策劃好對(duì)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。結(jié)果，3月份方案實(shí)施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始提貨，最高的一天就提了300臺(tái)冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個(gè)南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。T模式的推進(jìn)

T模式的推進(jìn)，是人單合一理念下的推進(jìn)；是從T模式的出發(fā)點(diǎn)向前后節(jié)點(diǎn)的推進(jìn)，是經(jīng)營(yíng)節(jié)點(diǎn)的SBU和信息化帶動(dòng)下的推進(jìn)。

案例: 曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”—— 一個(gè)課題，三個(gè)部門(mén)聯(lián)手行動(dòng) 最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因?yàn)榧b箱容積率的提高，使運(yùn)輸費(fèi)用節(jié)省了近2500萬(wàn)元！

這個(gè)目標(biāo)是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？是因?yàn)橛幸粋€(gè)跨部門(mén)組成的、按照T模式運(yùn)作的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”！在這筆大定單的前期準(zhǔn)備階段，冰箱產(chǎn)品本部見(jiàn)習(xí)本部長(zhǎng)曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測(cè)算后，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)型號(hào)的冰箱高出了幾厘米而無(wú)法放兩層。他找到海外物流部田春波部長(zhǎng)、負(fù)責(zé)包裝材料的型號(hào)經(jīng)理林傳民，三人跨部門(mén)組成了以“提高容積率”為目標(biāo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并確定了相應(yīng)的激勵(lì)辦法！

由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開(kāi)始準(zhǔn)備通過(guò)改變包裝設(shè)計(jì)來(lái)提高容積率。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對(duì)應(yīng)的凹凸面，在保證通過(guò)運(yùn)輸質(zhì)量的前提下，減薄了包裝高度，實(shí)現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標(biāo)。

田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時(shí)發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無(wú)形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時(shí)打包帶對(duì)著集裝箱口就不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。

曲志龍?jiān)陬A(yù)算“T+市場(chǎng)反饋”時(shí)提出：該批冰箱的出口國(guó)家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達(dá)出口國(guó)家紙板就會(huì)脫落，損傷冰箱??由于團(tuán)隊(duì)是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”項(xiàng)目小組的創(chuàng)新都能?chē)@T模式的市場(chǎng)目標(biāo)展開(kāi)，從而實(shí)現(xiàn)了有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)！。T模式的“4T”

T（Time），是時(shí)間，要準(zhǔn)時(shí)；

T（Target），是目標(biāo)，要有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)； T（Today），是日清，每天的工作要日清日高； T（Team），是團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的。案例：

劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”

劉杰，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量檢驗(yàn)經(jīng)理。前不久，洗衣機(jī)事業(yè)部確定了28個(gè)“六西格瑪增值項(xiàng)目”；在競(jìng)標(biāo)會(huì)上，劉杰搶到了一個(gè)項(xiàng)目：改善雙動(dòng)力洗衣機(jī)的電腦板質(zhì)量。在洗衣機(jī)的質(zhì)量損失中，電腦板的一項(xiàng)質(zhì)量損失占了很大比例，每次問(wèn)題反饋回來(lái)后，首先追溯的便是檢驗(yàn)員；所以，劉杰也一直被問(wèn)題“困”??！

雖然一直被問(wèn)題所“困”住，但劉杰以前一直也沒(méi)找到問(wèn)題的根源。因?yàn)槊看螜z驗(yàn)時(shí)，電腦板本身確實(shí)沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；而要想從設(shè)計(jì)等其它方面分析原因時(shí)，劉杰也不懂，無(wú)從下手。這次確定“六西格瑪項(xiàng)目”時(shí)，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量部長(zhǎng)翟學(xué)英首先就給了劉杰一個(gè)新資源：按照T模式的思路，劉杰是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他不僅要確定目標(biāo)，每天日清，還可以整合型號(hào)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。

于是，劉杰確定了完成目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度，并很快組建了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機(jī)型號(hào)經(jīng)理徐忠朝，還有分析市場(chǎng)質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。

劉杰開(kāi)始檢驗(yàn)“設(shè)計(jì)”：從源頭上分析問(wèn)題。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)模擬、回訪(fǎng)用戶(hù)，問(wèn)題找到了：是在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)，有一個(gè)細(xì)節(jié)考慮不周；如果用戶(hù)誤操作，就可能損壞電腦板。

型號(hào)經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計(jì)；據(jù)團(tuán)隊(duì)成員尹前前分析市場(chǎng)反饋的質(zhì)量信息，改進(jìn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)再出現(xiàn)以前的問(wèn)題！

劉杰自己也很興奮！他說(shuō)：“T模式教會(huì)了我從體系上分析、解決問(wèn)題的思路。在減少質(zhì)量損失的同時(shí)，我自己也在成長(zhǎng)！T模式讓我嘗到了甜頭！”

OEC 管理法

· OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫(xiě)，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

· O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

· OEC 管理法的主要目的是 : “日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%?！ぁ?OEC ”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制 首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

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斜坡球體論

企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

案例：

萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)都沒(méi)問(wèn)題

萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)無(wú)泄漏，這可是個(gè)了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠(chǎng)焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng)，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天 8 小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事?tīng)?zhēng)來(lái)的?！?/p>

流水線(xiàn)是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒(méi)有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績(jī)。

幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來(lái)，就是因?yàn)樘嗔?！但在中?guó)企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！日事日畢 日清日高 用斜坡球體論來(lái)比喻 OEC 在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒(méi)有管理，沒(méi)有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說(shuō)止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動(dòng)態(tài)的，永無(wú)止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無(wú)定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果

案例：

崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國(guó) B 客戶(hù)非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大家都這么說(shuō)，因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶(hù)面前都業(yè)績(jī)平平。

真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了 B 客戶(hù)發(fā)來(lái)的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀(guān)的郵件。因時(shí)差 12 個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國(guó)的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶(hù)就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過(guò)了 11 點(diǎn)再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶(hù)的所有信息。

三天過(guò)去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶(hù)能及時(shí)溝通，開(kāi)發(fā)部很快完成了新外觀(guān)洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶(hù)時(shí)，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀(guān)圖并發(fā)給客戶(hù)時(shí)，已經(jīng)是晚上 12 點(diǎn)了。大約凌晨 1 點(diǎn)，崔淑立回到家，立刻打開(kāi)家中電腦，當(dāng)她看到客戶(hù)的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國(guó)人喜歡的?！彼D時(shí)高興得睡意全無(wú)，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！

樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來(lái)打開(kāi)電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時(shí)給客戶(hù)答復(fù)。美國(guó)那邊的客戶(hù)完全被崔淑立的精神打動(dòng)了，推進(jìn)速度更快了，B 客戶(hù)第一批定單終于敲定了！

其實(shí)，市場(chǎng)沒(méi)變，客戶(hù)沒(méi)變，拿大定單的難度沒(méi)變，變的只是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說(shuō)：“有‘時(shí)差'，我沒(méi)法當(dāng)天處理客戶(hù)郵件?！钡徽J(rèn)目標(biāo)，不說(shuō)理由！為什么？崔淑立說(shuō)：“因?yàn)?，我從中感受到的是自我?jīng)營(yíng)的快樂(lè)！有‘時(shí)差'，也要日清！”

在海爾市場(chǎng)鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動(dòng)工作，一切為了滿(mǎn)足用戶(hù)需求。因此，一個(gè)企業(yè)，只要機(jī)制對(duì)了頭，就會(huì)煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。6S整頓（SEITON）

·有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊 ·定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。清潔（SEIKETSU）

·清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見(jiàn)本色、鐵見(jiàn)光”等。

·維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。安全（SAFETY）

·人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下?！び邢麥缫磺邪踩鹿孰[患的機(jī)制?！?6S 大腳印”怎么使用？

“ 6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“ 6S 大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。管理的三個(gè)基本原則

·閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有 P.D.C.A(P — PLAN 計(jì)劃、D — DO 實(shí)施、C — CHECK 檢查、A — ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。

·比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。

·不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。

九個(gè)控制要素：5W3H1S · 5W why 目的 what 標(biāo)準(zhǔn) where 地點(diǎn) who 責(zé)任人 when 進(jìn)度 · 3H how 方法 how much 數(shù)量 how much cost 成本 · 1S safety 安全

市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和 SST 的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶(hù)需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段

·第一階段：

準(zhǔn)備籌建階段（1998 年 9 月— 1999 年 10 月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。·第二階段：

實(shí)施流程再造階段（1999 年 10 月— 2001 年 3 月）整合外部資源，獲取有價(jià)值定單?！さ谌A段：

創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2001 年 3 月開(kāi)始）整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的 SBU 主體。市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”

·要重新開(kāi)始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化； ·要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置； ·要指導(dǎo)，不要控制；

·要走動(dòng)管理，不要坐下開(kāi)會(huì)；

·要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣(mài)點(diǎn)，不要聽(tīng)秘書(shū)匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則

·主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的 SBU ； ·主線(xiàn)：閉環(huán)的定單信息流程；

·主旨：讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。案例：

一位自主經(jīng)營(yíng)的配料員

胡健，海梅物流的一個(gè)配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進(jìn)員”。這不光是名稱(chēng)發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶(hù)定單。

一天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時(shí)閘住口，避免了工位上的庫(kù)存。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品，是否已被用戶(hù)拿錢(qián)買(mǎi)走。

這就是市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來(lái)的變化。

所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變?yōu)榱耸袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的 SBU ；主線(xiàn)，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。

胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營(yíng)呢？她的方向，就是成為市場(chǎng)鏈流程再造的 SBU 主體。要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢(qián)！

市場(chǎng)鏈流程再造的主旨就是讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價(jià)值來(lái)“掙”工資。

海爾把速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人，對(duì)外要有“一站到位”的服務(wù)，對(duì)內(nèi)要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。

這樣，SBU 就有 4 個(gè)基本要素：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)訂單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。于是，SBU 對(duì)員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值中體現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)際就是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)，如果每個(gè)人都成為 SBU，就形成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可模仿和復(fù)制的；對(duì)用戶(hù)，意味著他們對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。SST 機(jī)制

“ SST ”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。SST 是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。

·索酬：就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬； ·索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門(mén)與部門(mén)、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；

·跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。

拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻

中國(guó)企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏(yíng)的競(jìng)合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部門(mén)和部門(mén)之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。

加速信息流通是拆“墻”的有力武器。零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本

以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶(hù)需求的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品對(duì)用戶(hù)來(lái)講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢(qián)，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。

·零庫(kù)存

物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。

海爾通過(guò)三個(gè) JIT 打通這些水庫(kù)，把它們變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。JIT 采購(gòu)。就是需要多少，采購(gòu)多少；通過(guò)國(guó)際化分供方，采購(gòu)到完成定單最需要的零部件和原材料。

JIT 送料。在海爾，倉(cāng)庫(kù)只是一個(gè)配送站。海爾規(guī)定，在倉(cāng)庫(kù)存放的所有物料從采購(gòu)進(jìn)來(lái)到車(chē)間的制造系統(tǒng)不能超過(guò) 7 天，海爾立體庫(kù)的零部件一般只存放 3 天。JIT 配送。海爾在全國(guó)建立物流中心系統(tǒng)，無(wú)論任何地方，海爾都可以送貨?！ち憔嚯x

市場(chǎng)鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶(hù)的需求拿到定單，再以最快的速度滿(mǎn)足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時(shí)間。用戶(hù)在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。

零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶(hù)之間的距離，獲取用戶(hù)的個(gè)性化定單并予以滿(mǎn)足。如果沒(méi)有零距離，不知道用戶(hù)的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。

·零營(yíng)運(yùn)資本

市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?/p>

零營(yíng)運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來(lái)之前，先把用戶(hù)的貨款拿來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶(hù)的定單來(lái)制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。

做正確的事和正確地做事

海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造分為三個(gè)階段，第一階段是整合內(nèi)部資源，搭建市場(chǎng)鏈框架；第二階段是在已經(jīng)搭建的市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值定單，就是一只手抓住用戶(hù)的需求，另一只手抓住可以滿(mǎn)足用戶(hù)需求的全球供應(yīng)鏈。這兩種能力結(jié)合在一起，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)在，海爾的流程再造又進(jìn)入第三階段，就是整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的主體，創(chuàng)造定單的更高價(jià)值。

海爾目前正是通過(guò) OEC 管理法，補(bǔ)上效率革命和質(zhì)量革命的課，實(shí)現(xiàn)正確地做事；又通過(guò)市場(chǎng)鏈管理，緊跟目前國(guó)際上企業(yè)進(jìn)行的流程再造，實(shí)現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。打一個(gè)比方，一個(gè)工人在生產(chǎn)線(xiàn)上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事；但是這個(gè)產(chǎn)品根本就沒(méi)有買(mǎi)主，沒(méi)有用戶(hù)，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進(jìn)管理，就是要達(dá)到人人做正確的事的目標(biāo)。速度、創(chuàng)新、SBU 海爾集團(tuán)2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。2006年的發(fā)展主題是：人單合一、速?zèng)Q速勝。

速度創(chuàng)造用戶(hù)資源。通俗地說(shuō)，就是通過(guò)速度成為用戶(hù)首先選擇的對(duì)象。創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶(hù)資源的前提下，再創(chuàng)造用戶(hù)的價(jià)值。每個(gè)人都成為“ SBU ”，就會(huì)創(chuàng)造用戶(hù)的忠誠(chéng)度?！袼俣?/p>

·為什么要有速度

互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會(huì)到：沒(méi)有速度的企業(yè)必然會(huì)被淘汰。那些沒(méi)有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被拋棄。

搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度?！に俣鹊哪繕?biāo)

速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”：零庫(kù)存、與用戶(hù)零距離、零營(yíng)運(yùn)資本?！駝?chuàng)新

·為什么要?jiǎng)?chuàng)新

在微利時(shí)代，實(shí)現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。

沒(méi)有創(chuàng)新只靠速度贏(yíng)得的市場(chǎng)難以為繼。在創(chuàng)新的過(guò)程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來(lái)。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶(hù)來(lái)轉(zhuǎn)，這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。

·如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶(hù)的價(jià)值體現(xiàn)在“兩個(gè)化”：一個(gè)是個(gè)性化，一個(gè)是全球化。現(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰(shuí)能滿(mǎn)足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰(shuí)。

·創(chuàng)新的目標(biāo)——就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。為此做到兩點(diǎn)： 創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞；

創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力?！?SBU ·什么是 SBU SBU...................Strategical Business Unit 的縮寫(xiě) Strategical.......................戰(zhàn)略的 Business.......................事業(yè)的 Unit...............單位（單元）

SBU 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè) SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

·為什么要成為 SBU 沒(méi)有 SBU 便沒(méi)有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU。作為經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成果，如果員工不能成為 SBU，企業(yè)就不能滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，也可以說(shuō) SBU 具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶(hù)。對(duì)外“一站到位”的服務(wù)和對(duì)內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。

·如何成為 SBU 如何成為 SBU ？成為 SBU 的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬，這是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。

市場(chǎng)目標(biāo)： 以速度體現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶(hù)資源 市場(chǎng)定單： 以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)

市場(chǎng)效果： 以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶(hù)滿(mǎn)意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示

市場(chǎng)報(bào)酬： 自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用

· SBU 的目標(biāo)

SBU 的目標(biāo)對(duì)企業(yè)、對(duì)員工、對(duì)用戶(hù)意味著什么？

對(duì)員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過(guò)在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營(yíng)自我；

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果每個(gè)人都成為 SBU，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的； 對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。

如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶(hù)的需求無(wú)論怎么變化，我們都能抓得住用戶(hù)的心。

· SBU 經(jīng)營(yíng)的三個(gè)特征

特征一：沒(méi)有上級(jí)，沒(méi)有下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系。特征二：沒(méi)有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，只有把握市場(chǎng)變化不斷地創(chuàng)新。特征三：建設(shè)充滿(mǎn)活力，有速度，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)終端。案例：、普通員工當(dāng)老板： SBU 張永劭

海爾集團(tuán)物流系統(tǒng)有位鋼板采購(gòu)業(yè)務(wù)員，叫張永劭。張永劭年齡只有 20 歲出頭，加盟海爾也不過(guò)兩三年，但他一年下來(lái)僅鋼板采購(gòu)業(yè)務(wù)涉及的金額，就達(dá)幾億！

2002 年，全球鋼板價(jià)格不斷上揚(yáng)，張永劭不但保證了集團(tuán)對(duì)鋼板的需要，而且還爭(zhēng)得了同行中的最大價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

2003 年到 2004 年，他更是把客戶(hù)從海爾擴(kuò)大到外部，做起了“第三方采購(gòu)”。在業(yè)務(wù)越來(lái)越多，一個(gè)人忙不過(guò)來(lái)的情況下，他自主決定雇傭了幾個(gè)人。海爾鼓勵(lì)像張永劭這樣經(jīng)營(yíng)幾個(gè)億的“微型公司”，讓張永劭以老板自居去經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)給他的資源增值，個(gè)人的價(jià)值增值。

張瑞敏首席執(zhí)行官在接受《中外管理》雜志采訪(fǎng)時(shí)，曾表示：“我佩服 GE 韋爾奇的，是他既能把企業(yè)做大，同時(shí)又能把企業(yè)做小。在全球企業(yè)中，只有他做到了?！睆埲鹈羲蕾p的，也正是海爾自己正在做的。張永劭的實(shí)踐，在海爾叫 SBU（即策略事業(yè)單位的英文縮寫(xiě)： Strategical Business Unit）。海爾要把每個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成 SBU，就是在把海爾做大的同時(shí)，把海爾做小，從而保持企業(yè)安全穩(wěn)定、快速永續(xù)的發(fā)展。

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的

保持人力資源的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)是增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來(lái)執(zhí)行與運(yùn)作。案例： 一根頭發(fā)絲

這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事：

一次，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁在分廠(chǎng)檢查質(zhì)量工作，在一臺(tái)冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。

她立即要求停產(chǎn)，召開(kāi)全體員工開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，有的員工說(shuō)：一根頭發(fā)絲不會(huì)影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒(méi)什么可大驚小怪的。

但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場(chǎng)的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過(guò)！”

這個(gè)故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。

一根頭發(fā)絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會(huì)有今天的海爾品牌。許多企業(yè)會(huì)把事情分為大小來(lái)處理，而企業(yè)管理，尤其是質(zhì)量管理，是沒(méi)有大小事之分的。

巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉： 一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念

在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開(kāi)始走進(jìn)洗衣機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)車(chē)間實(shí)習(xí)。

剛剛走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對(duì)洗衣機(jī)組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認(rèn)真、非?？臁＿@不，在師傅的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對(duì)他滿(mǎn)意得點(diǎn)頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認(rèn)真地說(shuō)。

原來(lái)，猶拉在剛來(lái)總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對(duì)師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深?，F(xiàn)在，在緊固螺釘工位實(shí)習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認(rèn)真地對(duì)手中的每一枚螺絲釘進(jìn)行自檢。

“經(jīng)過(guò)這幾天的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個(gè)員工都在按最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)工作，上道工序有問(wèn)題絕不放到下一道工序！通過(guò)這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細(xì)化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?；匕突固购螅覀円欢ò押栠@么好的做法帶回去，讓每個(gè)人都這樣來(lái)做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)，因?yàn)檫@就是標(biāo)準(zhǔn)！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說(shuō)。

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砸冰箱的故事

案例：

砸掉 76 臺(tái)不合格冰箱

1985 年，一位用戶(hù)向海爾反映：工廠(chǎng)生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。

于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中不合格的冰箱還有 76 臺(tái)！

當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠(chǎng)的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有?！俺＠怼钡臎Q定：開(kāi)一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把 76 臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸！

聽(tīng)聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了??要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開(kāi)工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購(gòu)買(mǎi)的！如此“糟踐”，大家“心疼”??！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門(mén)都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺(tái)，明天就可以是 760 臺(tái)、7600 臺(tái)??所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀 76 臺(tái)不合格冰箱的故事就傳開(kāi)了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀(guān)時(shí)都牢牢記住它。

1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上?！敦?cái)富》論壇上說(shuō)：“這把大錘對(duì)海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說(shuō)，這個(gè)舉動(dòng)在中國(guó)的企業(yè)改革中，等同于福特汽車(chē)流水線(xiàn)的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀(guān)念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無(wú)出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來(lái)的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀(guān)念入手，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)。國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌

一些企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)名牌不一定非要到國(guó)際市場(chǎng)上去。海爾認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，必須是走出去向國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。

國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌

海爾在美國(guó)設(shè)廠(chǎng)的時(shí)候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說(shuō)：“別的企業(yè)到美國(guó)投資都不成功，海爾去了也很難成功?！边@個(gè)提醒，應(yīng)該說(shuō)是善意的。對(duì)海爾來(lái)講，美國(guó)的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤?WTO，必須要這么做。

有人會(huì)說(shuō)：“中國(guó)是世界的工廠(chǎng)，美國(guó)人都跑到中國(guó)來(lái)設(shè)廠(chǎng)，海爾反而跑到美國(guó)去？”這是兩個(gè)概念：因?yàn)橥鈬?guó)跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)設(shè)廠(chǎng)，他缺乏的是中國(guó)的市場(chǎng)資源和中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，其它的什么也不缺。但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，除了廉價(jià)的勞動(dòng)力，一無(wú)所有，資金和技術(shù)都無(wú)法和他們抗衡。外國(guó)公司到中國(guó)來(lái)設(shè)廠(chǎng)，有一天他把在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)也占全了，包括廉價(jià)的原材料和人力資源，中國(guó)企業(yè)家恐怕連中國(guó)市場(chǎng)也站不住腳。所以，海爾去美國(guó)是一種逆向思維，在美國(guó)市場(chǎng)獲取海爾所沒(méi)有的先進(jìn)的技術(shù)和資金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜?。通過(guò)本土化，可以使品牌在每一個(gè)地方都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾形成本土化的品牌后，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將處于主動(dòng)地位。打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

打價(jià)值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需求，即超出用戶(hù)的期望值，讓用戶(hù)得到意外的滿(mǎn)意。

先賣(mài)信譽(yù) 后賣(mài)產(chǎn)品

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶(hù)滿(mǎn)意才是目的。營(yíng)銷(xiāo)不是“賣(mài)”而是“買(mǎi)”，是通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹(shù)立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買(mǎi)”到用戶(hù)忠誠(chéng)的心。

案例：

毛宗良“背洗衣機(jī)”送到用戶(hù)家

1995 年 7 月 6 日，海爾廣州工貿(mào)公司與潮州用戶(hù)陳志義約好 7 月 8 日 上門(mén)送去他選購(gòu)好的一款滾筒洗衣機(jī)。那時(shí)，潮州還沒(méi)有海爾的專(zhuān)賣(mài)店。

7月7日上午，駐廣州服務(wù)人員毛宗良租了一輛車(chē)，拉著洗衣機(jī)上路了，到下午 2 ： 00 時(shí)，車(chē)出了問(wèn)題，而離最近的海豐城還有 兩公里 路。烈日下，小毛守著洗衣機(jī)拼命地?cái)r著偶爾過(guò)往的車(chē)，但司機(jī)都不愿拉??就這樣，小毛攔了十幾輛車(chē)沒(méi)有結(jié)果，此時(shí)已是下午 3 點(diǎn)鐘了。“不能再等了??”小毛開(kāi)始在路邊找繩子，他決定將洗衣機(jī)背到用戶(hù)家！

烈日下的溫度高達(dá) 38 ℃，此時(shí)的小毛還沒(méi)有吃中午飯，但為了搶時(shí)間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機(jī)上路了，不一會(huì)兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過(guò)的行人好奇地看著他，不明白這個(gè)小伙子為何要背著洗衣機(jī)在烈日下行走??

累了歇一會(huì)，再走。就這樣，2 公里 路走了兩個(gè)多小時(shí)，到達(dá)海豐城時(shí)，已是下午 5 點(diǎn)多了，此時(shí)的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的第一件事便是與銷(xiāo)售公司聯(lián)系，請(qǐng)他們派車(chē)來(lái)提洗衣機(jī)。他守著洗衣機(jī)坐在路邊上等；銷(xiāo)售公司的車(chē)來(lái)了，等將洗衣機(jī)裝上車(chē)出發(fā)時(shí)，小毛才想起，已有兩頓飯沒(méi)吃了。到達(dá)潮州時(shí)已是夜里 12 點(diǎn)多了！7 月 8 日 一早，洗衣機(jī)準(zhǔn)時(shí)送到用戶(hù)家安裝。

當(dāng)用戶(hù)得知毛宗良為了與自己的約定背著洗衣機(jī)而來(lái)時(shí)，被小毛這種對(duì)用戶(hù)負(fù)責(zé)的精神深深感動(dòng)了!在海爾的服務(wù)中，用戶(hù)滿(mǎn)意就是標(biāo)準(zhǔn)。

沒(méi)有一切為用戶(hù)著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會(huì)去背洗衣機(jī)； 沒(méi)有企業(yè)信譽(yù)高于一切的精神在支撐，走不下來(lái)這兩公里路?? 浮船法

只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

案例：

解居志： 分時(shí)家電，以變制變！

2001 年 4 月，時(shí)任商流推進(jìn)本部 HMS 上海中心總經(jīng)理的解居志看當(dāng)?shù)氐男侣劊瑘?bào)道中說(shuō)，上海將推出分時(shí)電價(jià)，用電低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的電費(fèi)是白天的一半。

通過(guò)調(diào)查，解居志了解到精明的上海市民開(kāi)始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

他通過(guò)分析馬上發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器等產(chǎn)品已有適合這種需求的功能，只是原先沒(méi)有把它宣傳出去，同時(shí)他又了解到許多消費(fèi)者提出要大容量的熱水器。

當(dāng)天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時(shí)家電這一新的產(chǎn)品宣傳點(diǎn)，并當(dāng)天制作出了 POP 貼，接著召開(kāi)信息發(fā)布會(huì)，搶先把這一記重拳打了出去。

同時(shí)他又以最快的速度將這一信息反饋給集團(tuán)各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這一市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

解居志的快速反應(yīng)不僅搶占了市場(chǎng)先機(jī)，更引來(lái)了社會(huì)輿論界對(duì)海爾精神的驚嘆，《解放日?qǐng)?bào)》當(dāng)天發(fā)表評(píng)論：“上海這么多企業(yè)都沒(méi)有抓住這一商機(jī)，遠(yuǎn)在青島的海爾卻緊緊抓住了！” 只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng) 海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)緊貼市場(chǎng)，最重要的是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。

案例：

小小神童：從市場(chǎng)縫隙中創(chuàng)造市場(chǎng)

以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題，開(kāi)發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)“即時(shí)洗”洗衣機(jī)——“小小神童”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到普通全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一，洗滌 1.5 公斤 衣物水電用量相當(dāng)于全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費(fèi)者歡迎。

小小神童以?xún)?nèi)衣、外衣分開(kāi)洗，夏天衣服即時(shí)洗的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，開(kāi)創(chuàng)了人們即時(shí)洗衣的新時(shí)尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場(chǎng)，做大了市場(chǎng)蛋糕。被評(píng)為中國(guó)“十大成功產(chǎn)品之首”的海爾小小神童長(zhǎng)期占據(jù)單一品種銷(xiāo)量的第一位，其飛速的發(fā)展堪稱(chēng)家電行業(yè)的一大奇跡。從普通的無(wú)孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動(dòng)力”。依靠科研開(kāi)發(fā)實(shí)力和不斷創(chuàng)新的精神，自 1996 年以來(lái)，海爾小小神童已迅速出口到歐、亞、美、非的近百個(gè)國(guó)家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費(fèi)者的普遍歡迎。市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變

我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)。打“飛靶”

年代，美國(guó)人曾靠打“固定靶”瞄準(zhǔn)固定的市場(chǎng)，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏(yíng)得了市場(chǎng)；

年代，日本人崛起。日本人靠打“游動(dòng)靶”，即細(xì)分市場(chǎng)，為自己創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)，贏(yíng)得了市場(chǎng)；

現(xiàn)在，在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中贏(yíng)得主動(dòng)。

創(chuàng)造感動(dòng)

創(chuàng)造感動(dòng)，就是對(duì)工作充滿(mǎn)激情；就是不斷滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化需求；就是用“心”工作，對(duì)產(chǎn)品用心，對(duì)用戶(hù)用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng)，正如國(guó)際著名咨詢(xún)公司蘭德公司專(zhuān)家所言：“在海爾國(guó)際化進(jìn)程中，一定會(huì)以一個(gè)不斷創(chuàng)造感動(dòng)、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動(dòng)美好未來(lái)！”

案例：

海爾冰箱“坐轎子”

四川省三臺(tái)縣境內(nèi)有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，該縣的古井鎮(zhèn)心妙鄉(xiāng)四村八組就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高處的一個(gè)山村。由于山高路陡，山上的住戶(hù)從來(lái)都與冰箱、冷柜等大型家電“絕緣”。

四村八組的李秀林想買(mǎi)臺(tái)冰箱，可一想到運(yùn)輸問(wèn)題心里就打怵。他試著詢(xún)問(wèn)了幾處商場(chǎng)，可負(fù)責(zé)人一聽(tīng)是“心妙鄉(xiāng)”的就直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)“不送貨”：到心妙鄉(xiāng)四村必須經(jīng)過(guò)一處險(xiǎn)峻的懸崖，沒(méi)有商家愿意冒險(xiǎn)。

這事恰巧讓四川三臺(tái)潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！”

許美智找人專(zhuān)門(mén)為這臺(tái)冰箱制作了一頂“轎子”，并把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時(shí)腳下滑，還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。于是有了海爾冰箱坐著“轎子”過(guò)懸崖的故事。

最難走的是一處懸崖深有百米，下面是亂石叢生，如果不小心摔下去，一定會(huì)粉身碎骨。崖上的小路是在一塊巨石上鑿出來(lái)的，彎彎曲曲大約 150 米，最寬處只有 40 厘米，有一條鐵索供過(guò)往的山民抓著過(guò)山崖，平?？帐肿呷诉€可以，抬著一臺(tái)冰箱過(guò)懸崖就非常危險(xiǎn)，既要保證人的安全還要保證冰箱不碰到懸崖壁上??

終于，“翻山越嶺”，海爾冰箱平安地到了李秀林家，同時(shí)海爾也走進(jìn)了山里人的心里。

用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的

1995 年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是：用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶(hù)就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶(hù)提供最滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶(hù)就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最好的效益。

案例：

王老太丟空調(diào)的故事 1995 年 3 月，青島一位姓 王的老 太太買(mǎi)了一臺(tái)海爾空調(diào)后，打了一輛出租車(chē)回家，在上樓找人幫忙搬運(yùn)的時(shí)候，黑心的出租車(chē)司機(jī)將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報(bào)》刊登后，在社會(huì)上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責(zé)不義的出租車(chē)司機(jī)。但張瑞敏首席執(zhí)行官?gòu)倪@則消息中看到用戶(hù)買(mǎi)的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對(duì)海爾的用戶(hù)負(fù)責(zé)。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人免費(fèi)贈(zèng)送給王老太一臺(tái)空調(diào)，并上門(mén)安裝。

對(duì)著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說(shuō)：“是海爾救了我一條命!當(dāng)初那司機(jī)拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開(kāi)，一天沒(méi)吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒(méi)法活了！后來(lái)女兒說(shuō)，海爾又送來(lái)了空調(diào)，我當(dāng)時(shí)不信，以為是女兒哄我寬心，沒(méi)想到是真的，我做夢(mèng)也沒(méi)想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠(yuǎn)了！”

事情似乎獲得了圓滿(mǎn)的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠(yuǎn)、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問(wèn)題，并制定解除用戶(hù)煩惱的措施，因?yàn)楹柸诵闹械姆?wù)宗旨是：用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的。空調(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)空調(diào)的時(shí)候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”，也就是說(shuō)，用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來(lái)辦，消費(fèi)者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“ 24 小時(shí)安裝到位”的服務(wù)項(xiàng)目，使消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)空調(diào)后 24 小時(shí)之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施?！傲憔嚯x”、“無(wú)搬動(dòng)”的“海爾星級(jí)服務(wù)”，使海爾在用戶(hù)心中的美譽(yù)更高。

海爾堅(jiān)信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏(yíng)得用戶(hù)長(zhǎng)期的信任感。而要贏(yíng)得長(zhǎng)期的信任感，就必須先樹(shù)立“用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”的觀(guān)念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說(shuō)：“所謂‘零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶(hù)的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣(mài)一臺(tái)產(chǎn)品贏(yíng)得一顆用戶(hù)的心。這不僅針對(duì)國(guó)內(nèi)的用戶(hù)，也包括國(guó)外的用戶(hù)。” 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題 “創(chuàng)造市場(chǎng)”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場(chǎng)中爭(zhēng)份額，而是以自己的優(yōu)勢(shì)另外創(chuàng)造新的市場(chǎng)。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過(guò)創(chuàng)造新市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。

案例：

洗地瓜的洗衣機(jī)

1996 年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門(mén)維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（又稱(chēng)紅薯），泥土大，當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任，幫顧客加粗了排水管。農(nóng)民感激之余，說(shuō)如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)就好了。

農(nóng)民一句話(huà)，海爾人記在了心上。經(jīng)過(guò)調(diào)查，他們了解到，紅薯在加工成薯?xiàng)l前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來(lái)既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，于是農(nóng)民就用洗衣機(jī)洗。

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)科研人員說(shuō)，滿(mǎn)足用戶(hù)需求是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的出發(fā)點(diǎn)與目的。技術(shù)人員一開(kāi)始對(duì)開(kāi)發(fā)能洗地瓜的洗衣機(jī)想不通，認(rèn)為客戶(hù)這一要求太不合理了！張瑞敏說(shuō)，開(kāi)發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個(gè)全新的市場(chǎng)?！跋吹刈Φ南匆聶C(jī)”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

讓用戶(hù)高興——這就是海爾的用戶(hù)觀(guān)。緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)

緊盯市場(chǎng)的變化，甚至要在市場(chǎng)變化之前發(fā)現(xiàn)用戶(hù)的需求，用最快的速度滿(mǎn)足甚至超出用戶(hù)的需求，創(chuàng)造美譽(yù)。

案例：

劉 霞，比巴基斯坦客戶(hù)還“巴基斯坦”

把巴基斯坦客戶(hù)的定單簽訂后，從談判桌上一下來(lái)，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶(hù)還‘巴基斯坦'！”

不信？你聽(tīng)劉霞這樣跟客戶(hù)說(shuō)——

“你們巴基斯坦人都穿長(zhǎng)袍，而且一個(gè)大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推薦的主要型號(hào)是兩款 8 公斤 大容量的洗衣機(jī)！” “巴基斯坦氣溫高，白天都在三四十?dāng)z氏度，塑料在高溫下容易變質(zhì)，所以，我向您推薦的洗衣機(jī)都是金屬外桶的洗衣機(jī)！”

“巴基斯坦的卡拉奇是個(gè)海濱城市，一年四季氣候潮濕，但那里的人們都比較富裕，家庭人口也相對(duì)少，所以，我們給卡拉奇的消費(fèi)者定制了一款 6 公斤 中等容量的干衣機(jī)！”

??

談判中，客戶(hù)基本上沒(méi)提什么，因?yàn)樗麥?zhǔn)備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！

雖然需求找到了，但客戶(hù)還是有條件：“我想加大定單量，你們?cè)诔杀痉矫??”

還沒(méi)等客戶(hù)說(shuō)完，同在談判現(xiàn)場(chǎng)的洗衣機(jī)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)呂佩師接過(guò)了話(huà)：“我們首先從零部件上整合了資源，設(shè)計(jì)成本降下來(lái)了。另外，我們還特地了解到了中國(guó)出口巴基斯坦的關(guān)稅政策，改變?cè)瓉?lái)的出口方式，成本還能往下降??”

聽(tīng)到這兒，客戶(hù)發(fā)現(xiàn)自己想要的，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什么呢？一筆大定單就這樣交給了洗衣機(jī)產(chǎn)品本部！絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”

這里的“市場(chǎng)”指的是廣義的市場(chǎng)，無(wú)論你在生產(chǎn)線(xiàn)還是營(yíng)銷(xiāo)公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場(chǎng)。你都要做到絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”，讓所有的用戶(hù)滿(mǎn)意。用戶(hù)的抱怨是最好的禮物

用戶(hù)抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

顧客買(mǎi)的是享受不是商品

顧客買(mǎi)一件商品，看中的是該商品功能、服務(wù)會(huì)給自己帶來(lái)的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶(hù)的抱怨是最好的禮物。

根據(jù)顧客的抱怨不斷改善工作，是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)，從狹義上看，企業(yè)的資產(chǎn)是廠(chǎng)房、設(shè)備、資金等硬件。但從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠(chéng)于本企業(yè)品牌的顧客，誰(shuí)擁有更多的忠誠(chéng)度的顧客，誰(shuí)就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場(chǎng)，資產(chǎn)也會(huì)成為負(fù)債，以致資不抵債、破產(chǎn)。在信息迅速傳遞的資訊時(shí)代，顧客也會(huì)“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿(mǎn)足其個(gè)性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營(yíng)造個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，換取顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，為社會(huì)、為人類(lèi)的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。您的滿(mǎn)意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)

用戶(hù)抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

在海爾，技術(shù)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因?yàn)橛脩?hù)不滿(mǎn)意，產(chǎn)品賣(mài)不出去，企業(yè)就沒(méi)有利潤(rùn)可言。所以，用戶(hù)的滿(mǎn)意就是海爾的工作標(biāo)準(zhǔn)，不能對(duì)用戶(hù)說(shuō)“不”。對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位”

海爾在流程再造中為給用戶(hù)帶來(lái)更多的滿(mǎn)意而實(shí)行了“一票到底”的流程，以實(shí)現(xiàn)“一站到位”的服務(wù)?！耙徽镜轿皇椒?wù)”即只找一個(gè) SBU 就可解決用戶(hù)全部需求的服務(wù)?！耙黄钡降住奔礊橥瓿梢粋€(gè)定單，有一個(gè) SBU 自始至終負(fù)責(zé)全過(guò)程的流程整合。

案例：

程福熙：勝過(guò)“福爾摩斯”的海爾駕駛員

·外國(guó)客商來(lái)海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚； ·酒店怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓報(bào)警，追查行李工作遇到阻礙； ·外國(guó)客商情緒激動(dòng)，如果找不到行李談判無(wú)法進(jìn)行。

·關(guān)鍵時(shí)刻，禮賓車(chē)隊(duì)駕駛員程福熙挺身而出，局面峰回路轉(zhuǎn)—— 2001 年 2 月 16 日，禮賓車(chē)隊(duì)司機(jī)程福熙接到海外推的一份定單：到本市某一五星級(jí)大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來(lái)海爾參加非常重要的談判。

當(dāng)程師傅準(zhǔn)時(shí)驅(qū)車(chē)到達(dá)酒店時(shí) , 卻發(fā)現(xiàn)出了意外：客商寄存在酒店前臺(tái)的行李不見(jiàn)了！內(nèi)有客商的護(hù)照、當(dāng)天下午的機(jī)票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急得在前臺(tái)大廳里團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

程師傅獲知此情況后，一面安慰著客商的情緒，一面想著如何追查行李的方案。關(guān)鍵的問(wèn)題只有一個(gè)：誰(shuí)拿走了行李！

程師傅打量著酒店的四周。突然間，酒店前臺(tái)的行李存放臺(tái)賬引起了程師傅的注意，何不從這里尋找突破口呢？經(jīng)過(guò)進(jìn)一步追查，程師傅發(fā)現(xiàn)：在客商寄存行李期間只有兩位意大利客人取過(guò)物品，按此推測(cè)行李有可能被意大利客人拿走了。程師傅隨后撥通了意大利客人登記的聯(lián)通手機(jī)號(hào)，但手機(jī)已關(guān)機(jī)，而且除此之外沒(méi)有任何別的聯(lián)系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，無(wú)法進(jìn)行談判。與此同時(shí)，酒店方面怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓事態(tài)的擴(kuò)大。程師傅向酒店服務(wù)員索要行李牌作為憑證時(shí)，服務(wù)員以找不到、丟失為由拒絕給付，在程師傅的一再堅(jiān)持下，服務(wù)員才極不情愿地從口袋中拿出。當(dāng)程師傅要求撥打 110 報(bào)警時(shí)，酒店卻以打不出外線(xiàn)為由拒絕。程師傅果斷地掏出自己的手機(jī)撥打了 110 報(bào)警。

民警在接到報(bào)警后 5 分鐘趕到了現(xiàn)場(chǎng)，程師傅向民警講述了事情的原委后，提出一個(gè)新思路：與北京聯(lián)通總部取得聯(lián)系，調(diào)出意大利客人在中國(guó)的通話(huà)記錄，從而查找他們?nèi)ハ颉?10 民警十分贊成并立即實(shí)施這一方案。

這一方案果然有了效果。通過(guò)這個(gè)辦法，找到了北京聯(lián)通的總部，通過(guò)總部，了解到意大利客人確實(shí)定于今天上午前往諸城某單位洽談生意。110 民警立即與諸城方面取得聯(lián)系，果然有此事，而客人此時(shí)還未到諸城。通過(guò)諸城方面的聯(lián)系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下車(chē)，打開(kāi)后備廂一看，果然多了行李。而此時(shí)，110 民警已經(jīng)飛馳在趕往諸城的路上！

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下午 2 ： 30 分，公安民警將行李送到了客商的手里。原來(lái)正如程師傅推測(cè)的一樣，酒店的服務(wù)生裝錯(cuò)了行李，被意大利客人帶到了諸城！

談判非常成功！結(jié)束談判后在前往機(jī)場(chǎng)的途中，客商激動(dòng)地說(shuō)：“從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質(zhì)。我們初次來(lái)到中國(guó)，這件事情本來(lái)使我們不愉快，但程師傅的行為讓我們對(duì)中國(guó)之行留下了深刻而又難忘的回憶！”

核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶(hù)和用戶(hù)資源的超常能力 核心競(jìng)爭(zhēng)能力并不在于你必須有一個(gè)零部件，更多意味著你有沒(méi)有抓住市場(chǎng)用戶(hù)的資源，能不能獲得用戶(hù)對(duì)你的企業(yè)的忠誠(chéng)度。如果能，那就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶(hù)和用戶(hù)資源的超常能力。我是海爾我微笑

微笑不僅僅是停留在臉上的SMILE(微笑)。微笑是為用戶(hù)提供超出滿(mǎn)意度的服務(wù)；微笑是為下道工序提供100%合格的產(chǎn)品；微笑就是決不對(duì)用戶(hù)說(shuō)“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是創(chuàng)世界名牌的助推器。

如果把企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)看作是一張微笑的嘴唇，那么，“研發(fā)”和“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”就是嘴唇兩端的嘴角：“研發(fā)”和“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”不斷得到提升，企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)才能露出真正“微笑”。

案例：

海爾空調(diào)在曼哈頓 7 小時(shí)賣(mài) 7000 臺(tái)

2004 年 7 月 1 日，美國(guó)紐約曼哈頓的梅西廣場(chǎng)，有大批美國(guó)消費(fèi)者排起了長(zhǎng)隊(duì)等候購(gòu)買(mǎi)海爾空調(diào)。

海爾在售前的宣傳、銷(xiāo)售的地點(diǎn)、銷(xiāo)售的時(shí)間、售中的服務(wù)方面均做了精心策劃，結(jié)果，創(chuàng)造了 7 小時(shí)銷(xiāo)售 7000 臺(tái)海爾空調(diào)的記錄！

這種罕見(jiàn)的熱銷(xiāo)場(chǎng)面引起了美國(guó)著名家電零售周刊《 HFN 》的關(guān)注，經(jīng)過(guò)記者實(shí)地采訪(fǎng)，7 月 5 日用一個(gè)整版的篇幅、圖文并茂地對(duì)美國(guó) TARGET 連鎖店搞的這次海爾空調(diào)熱銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行了報(bào)道。

記者問(wèn)客戶(hù)：“你為什么對(duì)海爾產(chǎn)品這么感興趣？” 客戶(hù)回答：“因?yàn)楹柈a(chǎn)品正是我想要的！”

海爾空調(diào)何以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)市場(chǎng)打動(dòng)消費(fèi)者的心？主要還在于海爾空調(diào)堅(jiān)持了“為客戶(hù)找產(chǎn)品”的思路，設(shè)在美國(guó)、日本的設(shè)計(jì)分部能夠準(zhǔn)確地捕捉到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，進(jìn)而設(shè)計(jì)出不同的產(chǎn)品系列“投其所好”。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是獲取客戶(hù)和用戶(hù)資源的超常能力。而獲取本土客戶(hù)資源的基礎(chǔ)，就是實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售的全面本土化。

先難后易 首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。案例：

走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的第一仗：揭掉商標(biāo)挑冰箱

1990 年，海爾開(kāi)始走出國(guó)門(mén)。在海爾“先難后易”的戰(zhàn)略下，海爾決定首先把產(chǎn)品出口到自己“老師”的家門(mén)口——德國(guó)。

但誰(shuí)想，雖然海爾通過(guò)了德國(guó)的安全認(rèn)證，但德國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商依然不接受海爾冰箱。因?yàn)?，在他們眼里，中?guó)貨都是低檔貨。不要說(shuō)中國(guó)貨，就是日本的冰箱也很少能銷(xiāo)到德國(guó)。為什么？因?yàn)槿毡颈涞脑O(shè)計(jì)壽命是 8 年，德國(guó)冰箱的設(shè)計(jì)壽命是 15 年，這個(gè)差距很大。

海爾人對(duì)自己精心制造的產(chǎn)品有充足的自信心，于是提出做一個(gè)試驗(yàn)：把海爾冰箱和德國(guó)冰箱擺在一起，都把商標(biāo)揭掉，讓德國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商自己選，看能否挑出哪個(gè)是中國(guó)的，哪個(gè)是德國(guó)的。挑中誰(shuí)的，就經(jīng)銷(xiāo)誰(shuí)的。

結(jié)果德國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商最后挑中的是海爾冰箱！德國(guó)人很誠(chéng)實(shí)，這次一下就給了海爾 2 萬(wàn)臺(tái)訂單！這是海爾出口德國(guó)獲得的第一筆大訂單！

1993 年，在德國(guó)的《 TEST 》雜志一年一度的對(duì)德國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)售的進(jìn)口家電的抽檢結(jié)果報(bào)告中，海爾冰箱獲得了 8 個(gè)“ + ”號(hào)，在受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名！比德國(guó)、意大利的冰箱評(píng)價(jià)還高。

海爾的國(guó)際化策略是“先難后易”，即先出口到發(fā)達(dá)國(guó)家，然后再以高屋建瓴之勢(shì)出口到發(fā)展中國(guó)家。這樣做是為了增加海爾產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，將產(chǎn)品出口到發(fā)達(dá)國(guó)家，爭(zhēng)取創(chuàng)出名牌，然后以高屋建瓴之勢(shì)打開(kāi)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。“先難后易”的目標(biāo)是要樹(shù)立自己的品牌。如果沒(méi)有自己的名牌，企業(yè)就無(wú)法在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)

“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)”，如果企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就不可能真正地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。如果只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做得很好，不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，那優(yōu)勢(shì)也是暫時(shí)的。海爾到國(guó)外打市場(chǎng)的時(shí)候，非常艱難，有人說(shuō)“國(guó)內(nèi)有很多的肉可以吃，為什么要到國(guó)外去啃骨頭？”如果中國(guó)的企業(yè)都在國(guó)內(nèi)吃肉，那么國(guó)內(nèi)這塊肉很快也會(huì)成為骨頭。所以，作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該擺積極參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榧尤?WTO 之后，不再有國(guó)內(nèi)國(guó)外之分，都是國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)組成部分。案例：

美國(guó)有了“海爾路”

2001 年 4 月 5 日下午，“ Haier Road ”（海爾路）命名揭牌儀式在美國(guó)南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行。這是在美國(guó)惟一一條以中國(guó)企業(yè)品牌命名的道路。南卡州參議院特地舉行隆重的儀式歡迎海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舨⒆ＹR海爾路揭牌?？材奉D市市長(zhǎng)瑪麗，還向張瑞敏授予了該市代表成功與財(cái)富的金鑰匙和“坎姆頓市榮譽(yù)市民”稱(chēng)號(hào)。

南卡州之所以命名海爾路，是因?yàn)樽?2000 年 3 月美國(guó)海爾工業(yè)園的冰箱項(xiàng)目正式投產(chǎn)以來(lái)，為當(dāng)?shù)靥峁┝私?00 個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了顯著貢獻(xiàn)。為了感謝海爾給當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，美國(guó)海爾工業(yè)園的所在地南卡州卡紹縣政府決定無(wú)償將美國(guó)海爾園附近的“協(xié)作大道”命名為“海爾路”。

坎姆頓市市長(zhǎng)瑪麗女士在揭牌儀式上說(shuō)：“正值當(dāng)?shù)匾恍┐笃髽I(yè)大幅度裁員之際，海爾卻在不斷地高速發(fā)展，非常令人贊賞?？焖侔l(fā)展的美國(guó)海爾，不僅為當(dāng)?shù)卣黾恿硕愂?，更重要的是為?dāng)?shù)鼐用駝?chuàng)造了可觀(guān)的就業(yè)機(jī)會(huì)?！?/p>

南卡州市長(zhǎng)特使、商務(wù)部部長(zhǎng)斯特 林 先生在揭牌儀式發(fā)言中說(shuō)，正因?yàn)橛辛撕栠@樣高知名度的企業(yè)，才使得南卡州在中國(guó)越來(lái)越被人們熟悉。海爾在當(dāng)?shù)氐呢暙I(xiàn)是巨大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的。

南卡州議會(huì)對(duì)“海爾路”的命名儀式也非常重視，并鄭重地邀請(qǐng)張瑞敏與全體參議員見(jiàn)面，當(dāng)張瑞敏首席執(zhí)行官步入州議會(huì)大廳時(shí)，全體議員起立以熱烈的掌聲歡迎這位來(lái)自中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)家。在美國(guó)，只有非常知名的人士才會(huì)受到如此高貴的禮遇。

海爾有個(gè)口號(hào)叫“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)、無(wú)外不強(qiáng)”，如果在國(guó)內(nèi)沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也就不可能到國(guó)際上去。海爾在美國(guó)建廠(chǎng)，就是對(duì)這些理念的最好詮釋。

但在海外真正站住腳卻不容易。要想成為當(dāng)?shù)馗鹘绲淖腺e，就是通過(guò)做強(qiáng)自己的企業(yè)，進(jìn)而真正融入到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)命脈中去，成為當(dāng)?shù)匕l(fā)展不可或缺的驅(qū)動(dòng)力量。這時(shí)，企業(yè)的國(guó)際化與本土化，才算真正具有了生命力！三個(gè)三分之一

·國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售三分之一 ·國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷(xiāo)售三分之一 ·海外生產(chǎn)海外銷(xiāo)售三分之一 三位一體

海爾在海外建有技術(shù)開(kāi)發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)的“三位一體”本土化模式，美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾??一個(gè)個(gè)本土化的海爾正在世界各地誕生。

案例：

海爾并購(gòu)意大利冰箱工廠(chǎng)

2001 年 6 月 19 日，海爾并購(gòu)意大利一家冰箱工廠(chǎng)的簽字儀式在海爾集團(tuán)中心大樓舉行。這是海爾繼在美國(guó)建廠(chǎng)之后，在歐洲實(shí)現(xiàn)“三位一體”（即設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售三位一體的本土化模式）。

海爾收購(gòu)的意大利工廠(chǎng)，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠(chǎng)家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

該項(xiàng)目的合作，將使海爾獲得“三個(gè)窗口”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)輻射”?！叭齻€(gè)窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購(gòu)窗口；“兩個(gè)輻射”，即從意大利向其他歐洲國(guó)家輻射，從冰箱向其它產(chǎn)品輻射。

通過(guò)本次跨國(guó)并購(gòu)，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且擁有了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的條件，從而為實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌，鋪平了道路。

海爾人提出：國(guó)際化，就意味著“設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)”的三位一體。而實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的關(guān)鍵，是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是做到融資、融智。三融一創(chuàng)

融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。案例：

海爾人在孟加拉

張瑞敏首席執(zhí)行官在孟加拉期間，專(zhuān)門(mén)考察了幾個(gè)家電商場(chǎng)，同時(shí)還去了孟加拉海爾營(yíng)銷(xiāo)中心。在營(yíng)銷(xiāo)中心正談話(huà)時(shí)，忽然停電了！當(dāng)?shù)厝苏f(shuō)：在孟加拉，電壓不穩(wěn)是常事。

張瑞敏牢牢記住了這個(gè)細(xì)節(jié)，他反復(fù)告訴孟加拉海爾經(jīng)銷(xiāo)商：“一定要把當(dāng)?shù)丶译娤M(fèi)者的所有信息提供給設(shè)計(jì)人員，以使設(shè)計(jì)一定要達(dá)到本土化！像電壓不穩(wěn)的問(wèn)題，海爾以前設(shè)計(jì)的寬電壓帶產(chǎn)品就可以解決這個(gè)問(wèn)題；總之，我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品，一定要適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，只有這樣，才能有市場(chǎng)?！?/p>

在穆斯林國(guó)家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經(jīng)文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當(dāng)時(shí)，海爾人盡管聽(tīng)不懂念的內(nèi)容，但也很虔誠(chéng)，因?yàn)閺倪@一刻起，海爾已融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，開(kāi)始了本土化的歷程。

海爾在美國(guó)建廠(chǎng)能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國(guó)家怎么樣才能發(fā)展成功呢？這也是海爾國(guó)際化過(guò)程中人們關(guān)心的問(wèn)題。那么這個(gè)問(wèn)題的答案就是：在美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家，必須實(shí)施本土化戰(zhàn)略。同樣，在發(fā)展中國(guó)家，也要本土化！本質(zhì)是一樣的！

本土化策略，是國(guó)際化戰(zhàn)略的最高層次。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在發(fā)達(dá)國(guó)家需要搞本土化，發(fā)展中國(guó)家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發(fā)生問(wèn)題則只能被動(dòng)地等著應(yīng)訴，而實(shí)現(xiàn)本土化就可很好的解決這一問(wèn)題。

意大利的“海爾大篷車(chē)”

扎那拉是意大利海爾空調(diào)貿(mào)易公司總經(jīng)理，從 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和兩個(gè)助手共走訪(fǎng)了 761 位客戶(hù)，平均一天走訪(fǎng) 8 位客戶(hù)。

這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪(fǎng)完 8 位客戶(hù)？尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶(hù)大多痛快地下了訂單？

扎那拉的走訪(fǎng)已成程序：自己開(kāi)著車(chē)，車(chē)上載著海爾產(chǎn)品、樣本、POP 貼，如同電影里的大篷車(chē)。但就是這樣程序化的走訪(fǎng)，卻使他獲得的訂單量是上年同期的 200% 多！原來(lái)，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調(diào)產(chǎn)品根據(jù)當(dāng)?shù)夭煌瑓^(qū)域的使用習(xí)慣分為三大類(lèi)。然后詳細(xì)調(diào)查所訪(fǎng)客戶(hù)的喜好、特征??更絕的是，他還跳過(guò)客戶(hù)對(duì)客戶(hù)所在區(qū)域的用戶(hù)進(jìn)行調(diào)查。

于是，當(dāng)他和他的助手們開(kāi)著“海爾大篷車(chē)”來(lái)到客戶(hù)面前時(shí)，客戶(hù)總會(huì)驚喜的發(fā)現(xiàn)：他想到了我的心坎里！

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤(pán)活企業(yè)，首先是盤(pán)活人。

盤(pán)活人重要的是激勵(lì)和約束，只有機(jī)制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。三個(gè)國(guó)際化

管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度 服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶(hù)忠誠(chéng)度 品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 五個(gè)全球化

·設(shè)計(jì)全球化

海爾集團(tuán)在全球范圍內(nèi)共有 18 個(gè)設(shè)計(jì)中心，通過(guò)整合國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)勢(shì)資源，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。

·制造全球化

海爾集團(tuán)在全球建有 15 個(gè)工業(yè)園，真正實(shí)現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿(mǎn)足了海內(nèi)外消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的支持。

·營(yíng)銷(xiāo)全球化

海爾集團(tuán)在海外有營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)五千余個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)一萬(wàn)余個(gè)，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)的全球化。海爾集團(tuán)在推行營(yíng)銷(xiāo)全球化時(shí)堅(jiān)持三個(gè)原則：互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國(guó)的一些好的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)可以被中東采納，通過(guò)召開(kāi)這種互動(dòng)會(huì)，可以使每個(gè)地區(qū)都發(fā)展起來(lái)。

·采購(gòu)全球化 海爾集團(tuán)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購(gòu)，和全球最好的分供方建立一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)上來(lái)。

·資本運(yùn)作全球化

海爾集團(tuán)通過(guò)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股長(zhǎng)江證券，成立保險(xiǎn)代理公司、人壽保險(xiǎn)合資公司、財(cái)務(wù)公司，為海爾集團(tuán)日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。通過(guò)資產(chǎn)注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團(tuán) 50% 的股權(quán)，為海爾國(guó)際化運(yùn)作搭建了資本運(yùn)作平臺(tái)。競(jìng)合

競(jìng)合是 21 世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。

競(jìng)合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；競(jìng)合的方式是資源互換；競(jìng)合的結(jié)果是雙贏(yíng)發(fā)展。例如，2002 年 1 月 8 日，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社競(jìng)合。2002 年 2 月 20 日，海爾集團(tuán)與臺(tái)灣的家電集團(tuán)聲寶集團(tuán)競(jìng)合。

走出去、走進(jìn)去、走上去

走出去：進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家，主流市場(chǎng)； 走進(jìn)去：走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道、銷(xiāo)售主流產(chǎn)品； 走上去：真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。

永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰

企業(yè)只有始終保持強(qiáng)烈的憂(yōu)患意識(shí)，才會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因?yàn)槭袌?chǎng)不給你改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)和改正錯(cuò)誤的時(shí)間。解決問(wèn)題三步法

●緊急措施：將出現(xiàn)的問(wèn)題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效。

●過(guò)渡措施：在對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類(lèi)問(wèn)題不再發(fā)生。●根治措施：針對(duì)問(wèn)題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問(wèn)題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問(wèn)題的外部環(huán)境。管理就是借力

不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。80/20 原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位的。

案例：

這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任！

1995 年 7 月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款 50 元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任。但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問(wèn)題--如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)像處理這位員工這樣，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的開(kāi)箱合格率和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。

根據(jù) 80/20 原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰 300 元并著手建立健全質(zhì)保體系。10/10 原則

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有 10% 的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10% 的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。海爾格言

●關(guān)于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息時(shí)代，昨天的優(yōu)勢(shì)會(huì)變成今天的劣勢(shì)，唯有動(dòng)態(tài)的優(yōu)勢(shì)才是優(yōu)勢(shì)?！筚|(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。◇在一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。◇昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。

◇所有定單完不成都是有原因的，但都是沒(méi)有理由的。沒(méi)有一個(gè)定單完不成可以有理由；沒(méi)有一個(gè)定單完不成是沒(méi)有原因的。只要找到原因就可以找到解決問(wèn)題的辦法，只要強(qiáng)調(diào)理由就是不想干。

◇認(rèn)同部下的理由就意味著干部的觀(guān)念和部下是一樣的。

◇因?yàn)橛靡郧暗姆椒ú荒芙鉀Q問(wèn)題，所以要解決問(wèn)題必須有創(chuàng)新；一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

◇資本是船，品牌是帆。企業(yè)是人，文化是魂。

◇在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，軟件決定硬件，流通決定規(guī)模，用戶(hù)決定利潤(rùn)。只有先幫助員工成功，幫助客戶(hù)成功，企業(yè)才能成功。

◇戰(zhàn)略在現(xiàn)場(chǎng)。●關(guān)于市場(chǎng)

◇外王內(nèi)圣。海爾的發(fā)展，是學(xué)習(xí)了國(guó)外的先進(jìn)管理，基礎(chǔ)還是中國(guó)傳統(tǒng)的文化。中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“內(nèi)圣外王”，在封建社會(huì)里，這個(gè)說(shuō)法主要是顯示從政者自身的修養(yǎng)，不一定是為國(guó)家效力；我們把它改了一下順序，叫“外王內(nèi)圣”，首先是有一個(gè)目標(biāo)：創(chuàng)出一個(gè)世界級(jí)品牌，有了創(chuàng)世界名牌這個(gè)目標(biāo)，才能練好內(nèi)功，做到“內(nèi)圣”；而“內(nèi)圣”一定是為“外王”的目標(biāo)服務(wù)的！

◇以定單為中心，以市場(chǎng)鏈為紐帶，帶動(dòng)業(yè)務(wù)流程化。

◇“三個(gè)徹底”主義：市場(chǎng)上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標(biāo)上，徹底的第一主義。

◇用戶(hù)的簽字才是市場(chǎng)有效的簽字。

◇“一低三高”戰(zhàn)略：低成本、高質(zhì)保、高增值、高增長(zhǎng)?！耜P(guān)于“人”

◇海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。

◇海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。

◇盤(pán)活資產(chǎn)首先要盤(pán)活人。

◇在別人否定自己之前先自我否定?！蟊O(jiān)控就是愛(ài)護(hù)，委任就是信任。

◇干部怎樣對(duì)待問(wèn)題 ? 要 100% 地落實(shí)責(zé)任，即“見(jiàn)數(shù)也見(jiàn)人”的原則。每個(gè) 1% 的問(wèn)題都可以轉(zhuǎn)化為 100% 的責(zé)任，100% 的責(zé)任人。

◇干部怎樣對(duì)員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿(mǎn)活力的氛圍。

◇干部怎樣對(duì)市場(chǎng)？創(chuàng)與闖。既要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)造，又要有闖勁、沖勁?！蟾刹康哪繕?biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。

●關(guān)于全員 SBU ◇要想在無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，唯一的方法是要企業(yè)中的每一位員工都要成為創(chuàng)新的 SBU。

◇有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價(jià)值的定單。

◇創(chuàng)造有效供給就是創(chuàng)造市場(chǎng)。

◇品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內(nèi)涵，用戶(hù)那顆忠誠(chéng)的心就是這個(gè)內(nèi)涵的無(wú)價(jià)之寶。

◇只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿(mǎn)足外部用戶(hù)的個(gè)性化需求。◇有了每個(gè)人具體的 SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。◇專(zhuān)注于用戶(hù)需求，而不是專(zhuān)注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◇在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是可以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◇如果你想等待無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的消亡，其結(jié)果只能是你與無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)一起消亡?！笊趹n(yōu)患，死于安樂(lè)。

◇管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。

◇要讓創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的“兩創(chuàng)精神”作為 SBU 基因植入每個(gè)員工的觀(guān)念中。創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)世界名牌之業(yè)，創(chuàng)新就是創(chuàng)造有差異化的產(chǎn)品。

●關(guān)于新經(jīng)濟(jì)

◇沒(méi)有顧客的忠誠(chéng)度，就沒(méi)有網(wǎng)上的生存權(quán)。◇只有對(duì)全球用戶(hù)的忠誠(chéng)度，才能換取全球的美譽(yù)度；只有擁有全球美譽(yù)度，才能參與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)。

◇創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)的核心，創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。

◇充分利用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的企業(yè)會(huì)比過(guò)去跑得更快，但要比對(duì)手跑得更快則必須創(chuàng)新。

◇讓我們戰(zhàn)勝滿(mǎn)足感，以創(chuàng)新迎接新經(jīng)濟(jì)。

◇利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來(lái)的最短信息鏈，經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我，體現(xiàn)自身價(jià)值和創(chuàng)新成果，形成團(tuán)隊(duì)合力。

◇經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我。

◇在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)都會(huì)被無(wú)情地放大?！耜P(guān)于問(wèn)題警示

◇終端的問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。◇看不出問(wèn)題就是最大的問(wèn)題。◇重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題是作風(fēng)上的問(wèn)題。

◇部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任?！耜P(guān)于思想警示

◇實(shí)事求是：能不能實(shí)事求是，是思維方式的改變問(wèn)題；敢不敢實(shí)事求是，是思想境界的提高問(wèn)題。

◇回答領(lǐng)導(dǎo)提問(wèn)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，只能選擇一個(gè)： ①是 ②不是

③沒(méi)有任何借口

④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)●關(guān)于個(gè)人修養(yǎng) ◇寵辱不驚 自強(qiáng)不息 ◇得意不忘形 失意不失態(tài) ◇慎終如始 則無(wú)敗事 ◇勝人者有力 自勝者強(qiáng) ●海爾的思想政治工作原則

第三篇：海爾管理理念

一、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。

二、人材、人才、人財(cái)

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類(lèi)：人材--這類(lèi)人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--這類(lèi)人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財(cái)--這類(lèi)人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。

對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱(chēng)“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間。

“人才”的發(fā)展是“人財(cái)”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。

無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！

只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。

三．今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒(méi)有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過(guò)程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。

TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

第四篇：海爾供應(yīng)商質(zhì)量協(xié)議

（以下簡(jiǎn)稱(chēng)甲方）與

（以下簡(jiǎn)稱(chēng)乙方）

以《基本供貨合同》為基礎(chǔ)，就甲方從乙方采購(gòu)的材料、零件、單元或商品（以下簡(jiǎn)稱(chēng)訂貨物品）有關(guān)乙方質(zhì)量保證簽訂如下協(xié)議。

第一節(jié)目的第一條（目的）

乙方向甲方交納的全部訂貨物品，必須符合甲方的制造、組裝（以下稱(chēng)制造）的質(zhì)量要求（包含但不限于結(jié)構(gòu)、機(jī)能、性能、安全性等要求），乙方保證向甲方提供滿(mǎn)足品質(zhì)要求的訂貨物品。

第二節(jié)質(zhì)量要求

第二條（質(zhì)量要求規(guī)定）

1、乙方產(chǎn)品基本質(zhì)量要求按甲方最新頒布的企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，甲方未提供企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)按相關(guān)國(guó)家或乙方企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。甲方企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)包含了產(chǎn)品主要性能指標(biāo)及試驗(yàn)方法、檢驗(yàn)規(guī)則、標(biāo)志、包裝、運(yùn)輸和儲(chǔ)存等內(nèi)容。甲方驗(yàn)收乙方產(chǎn)品時(shí)以上述標(biāo)準(zhǔn)及甲方企業(yè)抽樣標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有爭(zhēng)議的，以封樣樣板為準(zhǔn)。

2、有關(guān)訂貨物品的質(zhì)量要求等，雙方在乙方制造訂貨物品前或交貨前，須對(duì)以下圖紙、規(guī)格書(shū)等進(jìn)行確認(rèn)，質(zhì)量要求等變更時(shí)也必須確認(rèn)。

（1）由甲方做成，正式交給乙方的圖紙、規(guī)格書(shū)、樣本等（含甲方委托乙方做成之圖紙、規(guī)格書(shū)、樣品等，以下稱(chēng)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)）。

（2）由乙方做成，甲方書(shū)面確認(rèn)的圖紙、規(guī)格書(shū)、樣本等（以下稱(chēng)交貨標(biāo)準(zhǔn)）。

3、乙方向甲方交訂貨物品，必須符合甲方向乙方訂貨時(shí)的最新采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)或交貨標(biāo)準(zhǔn)。

第三條（遵守法律、法規(guī)等）

1、乙方要遵守與安全性能相關(guān)的已制定的法律、條例等規(guī)定。

2、乙方從甲方正式接收的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，如果判斷不能遵守前項(xiàng)安全規(guī)定等時(shí)，要立即向甲方報(bào)告、協(xié)商。

第三節(jié)質(zhì)量保證

第四條（建立質(zhì)量保證體系）

a)乙方有義務(wù)按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)ISO9000XX的要求建立一個(gè)質(zhì)量管理體系，并且有責(zé)任維持這個(gè)體系的零缺陷目標(biāo)和不斷地改進(jìn)服務(wù)。

b)乙方有責(zé)任讓其子供應(yīng)商建立和維持一個(gè)有可比性的質(zhì)量管理系統(tǒng)來(lái)保證乙方從其子供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)的或外加工的零部件中沒(méi)有不合格品。

i.甲方可以要求乙方提供證明文件，表明乙方自己已經(jīng)確認(rèn)了其子供應(yīng)商所運(yùn)行的質(zhì)量管理體系的有效性。

ii.乙方子供應(yīng)商的產(chǎn)品或零部件發(fā)生任何質(zhì)量問(wèn)題，乙方應(yīng)給甲方提供機(jī)會(huì)對(duì)其子供應(yīng)商進(jìn)行審核。

iii.對(duì)于乙方重要的子供應(yīng)商，甲方有權(quán)要求對(duì)該子供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)果將要求達(dá)到甲方的標(biāo)準(zhǔn)。

c)乙方允許甲方通過(guò)審核手段，來(lái)檢查其質(zhì)量管理方法是否達(dá)到甲方的要求。審核可以是對(duì)一個(gè)體系、或一個(gè)過(guò)程、或一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行。

i.乙方允許甲方接近所有的操作設(shè)備、試驗(yàn)中心、倉(cāng)庫(kù)及鄰近區(qū)域，并且可以

檢查與質(zhì)量有關(guān)的文件。在此情況下，乙方為保證其商業(yè)秘密的安全性所要實(shí)施的適當(dāng)措施將會(huì)被甲方接受。

ii.甲方會(huì)將審核結(jié)果反饋給乙方。如果甲方認(rèn)為應(yīng)采取一些糾正措施，乙方應(yīng)即時(shí)擬訂措施計(jì)劃，在一定期限內(nèi)（最多四個(gè)星期）執(zhí)行，并將結(jié)果反饋甲方。

d)乙方指定質(zhì)量保證體系管理及經(jīng)營(yíng)的負(fù)責(zé)人，根據(jù)甲方要求，事先向甲方提交書(shū)面資料。負(fù)責(zé)人變更時(shí)，要通知甲方。

第五條（生產(chǎn)質(zhì)量保證文件的準(zhǔn)備和整理）

關(guān)于訂貨物品，乙方做成制造工序中具體標(biāo)明的制造管理項(xiàng)目。特性、標(biāo)準(zhǔn)等的管理工程圖做成明確表示操作順序、方法條件、注意事項(xiàng)及使用設(shè)備、工具夾具、計(jì)量計(jì)測(cè)器等的作業(yè)指示書(shū)并以此為基準(zhǔn)，對(duì)作業(yè)人員的作業(yè)內(nèi)容全面指示。

第六條（乙方采購(gòu)物資質(zhì)量保證）

1、乙方保證制造訂貨物品使用的零件、材料等物資完全符合該訂貨物品質(zhì)量要求，有充分的質(zhì)量保證。

2、乙方得到甲方的請(qǐng)求，在給甲方交貨的同時(shí)，將其子供應(yīng)商的質(zhì)量證明交給甲方。

3、乙方用于制造訂貨物品使用的物資，如由甲方有償或無(wú)償提供，或向由甲方指定第三方采購(gòu)，其制成訂貨物品的質(zhì)量全部由乙方保證。

第七條（設(shè)備、模具、工裝工具等的準(zhǔn)備及管理）

1、乙方準(zhǔn)備為制造訂貨物品所必須的設(shè)備、機(jī)械、模具、工裝、夾具、計(jì)測(cè)器、試驗(yàn)機(jī)等（以下稱(chēng)制造設(shè)備），要經(jīng)常進(jìn)行保持質(zhì)量保證上必要的精確度的維護(hù)管理工作。

2、乙方得到甲方的請(qǐng)求時(shí)，要將乙方可進(jìn)行的制造訂貨物品所必須的制造設(shè)備精確度管理書(shū)面提交給甲方。

第八條（乙方外協(xié)廠(chǎng)的管理）

1、乙方不允許將訂貨物品的制造全部委托或承包給第三者（以下稱(chēng)乙方外協(xié)廠(chǎng)），乙方可將訂貨物品制造的一部分委托或承包給乙方外協(xié)廠(chǎng)；但以采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)的訂貨物品生產(chǎn)的一部分，乙方委托或承包給乙方外協(xié)廠(chǎng)時(shí)，必須事先向甲方申請(qǐng)并取得甲方的認(rèn)可。

2、乙方外協(xié)廠(chǎng)制造的訂貨物品是否滿(mǎn)足質(zhì)量要求，乙方對(duì)甲方負(fù)有全部責(zé)任。

3、乙方為了確保質(zhì)量，在乙方外協(xié)廠(chǎng)也要確立必要的質(zhì)量保證體制，對(duì)乙方外協(xié)廠(chǎng)訂貨物品的質(zhì)量保證體制及質(zhì)量保證活動(dòng)事實(shí)狀況進(jìn)行檢查等。

4、甲方以及使用訂貨物品的用戶(hù)當(dāng)中，甲方指定人或其代理人有必要對(duì)訂貨物品的質(zhì)量保證體制及質(zhì)量保證活動(dòng)進(jìn)行確認(rèn)時(shí)，乙方應(yīng)切實(shí)聯(lián)絡(luò)其外協(xié)廠(chǎng)，同時(shí)協(xié)助他們順利進(jìn)入乙方外協(xié)廠(chǎng)進(jìn)行該檢查。

5、甲方認(rèn)為乙方外協(xié)廠(chǎng)訂貨物品的質(zhì)量保證體制及質(zhì)量保證活動(dòng)需要改善，與乙方協(xié)商并通過(guò)乙方積極與外協(xié)廠(chǎng)尋求改善辦法。

6、若乙方完全不從事生產(chǎn)而專(zhuān)門(mén)進(jìn)行第三方產(chǎn)品代理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由乙方對(duì)訂貨物品質(zhì)量全部向甲方負(fù)責(zé)。

第九條（訂貨物品的外形等）

1、為防止質(zhì)量劣化，所交貨物之外形、捆包及運(yùn)輸方式等，要采取充分而必要的保護(hù)措施。

2、甲方根據(jù)需要經(jīng)過(guò)與乙方協(xié)商，可決定乙方所制訂貨物品之外形、數(shù)量、包裝方法、規(guī)格書(shū)及運(yùn)輸方法等，而且乙方在變更以上內(nèi)容時(shí)，須事先得到甲方的承認(rèn)。

第四節(jié)質(zhì)量確認(rèn)及記錄

第十條（制造過(guò)程檢查、成品檢查）

為確保訂貨物品滿(mǎn)足質(zhì)量要求，乙方在訂貨物品制造過(guò)程中或出貨時(shí)，要實(shí)施必要檢查。但甲方要求時(shí)，乙方與甲方研究決定該檢查基準(zhǔn)的全部或一部分內(nèi)容。

第十一條（提交檢驗(yàn)記錄單、管理質(zhì)量記錄）

1、應(yīng)甲方要求，乙方向甲方提交實(shí)際的出貨檢查等記錄單，其詳細(xì)內(nèi)容由甲乙雙方另行約定。

2、乙方有訂貨物品的檢查、試驗(yàn)等結(jié)果的記錄，至少要在作為文件保存要求的執(zhí)行期限內(nèi)妥善保管，應(yīng)甲方要求，允許甲方閱覽或向甲方提交其副本。

第十二條（批量可追溯性管理）

為使訂貨物品的批量容易追蹤，乙方應(yīng)根據(jù)甲乙雙方另行商定的辦法，明確區(qū)分生產(chǎn)批量并能進(jìn)行切實(shí)管理。

第五節(jié)訂貨物品的檢驗(yàn)

第十三條（驗(yàn)收檢查）

1、乙方所交全部訂貨物品皆以滿(mǎn)足質(zhì)量要求為前提，甲方實(shí)施免檢采購(gòu)。

2、與前項(xiàng)規(guī)定無(wú)關(guān)，甲方認(rèn)為有必要時(shí)，根據(jù)另行規(guī)定的檢查期間及基準(zhǔn)可實(shí)施對(duì)訂貨物品的驗(yàn)收檢查（以下稱(chēng)驗(yàn)收檢查）。

3、驗(yàn)收檢查不合格時(shí)，甲方將結(jié)果書(shū)面通知乙方，乙方在甲方要求的時(shí)間內(nèi)向甲方交納替代品或按甲方指示進(jìn)行處理。

4、非第一次驗(yàn)收合格時(shí)（至少上一次驗(yàn)收結(jié)論為不合格），乙方需按甲方要求提供所進(jìn)行的不良原因分析及改進(jìn)實(shí)施記錄的見(jiàn)證性資料，否則甲方有權(quán)拒絕驗(yàn)收使用，由此給甲方帶來(lái)的停產(chǎn)、欠產(chǎn)，進(jìn)而影響甲方定單完成所造成的損失由乙方承擔(dān)。

第十四條（樣品檢查）

1、乙方按新規(guī)定向甲方交貨或根據(jù)第18條及第20條設(shè)計(jì)、制造條件等變更后初次向甲方交貨前，按甲乙雙方另行協(xié)議的規(guī)定，乙方將該訂貨物品樣品進(jìn)行報(bào)驗(yàn)，并將該批樣品制造的全數(shù)、全項(xiàng)檢查報(bào)告附上（如果訂貨物品制造過(guò)程中使用到模具，則檢驗(yàn)報(bào)告還應(yīng)包括涉及的模具工藝參數(shù)檢驗(yàn)項(xiàng)目）。

2、為保證乙方新訂貨物品批量質(zhì)量，在乙方正式批量供貨前，乙方須向甲方提供甲乙雙方協(xié)定數(shù)量的免費(fèi)樣品，甲方收到乙方樣品時(shí)，按與乙方協(xié)商另定的方法立即對(duì)訂貨物品樣品實(shí)施檢查、試驗(yàn)（以下稱(chēng)樣品檢查）并將其結(jié)果通知乙方。

3、乙方按第1項(xiàng)向甲方交納樣品后，所有訂貨物品樣品檢查合格后才能著手生產(chǎn)，但得到甲方特別承認(rèn)時(shí)，可在樣品檢查合格之前開(kāi)始生產(chǎn)。

4、訂貨物品樣品不合格時(shí)，采用前條第3項(xiàng)、第4項(xiàng)規(guī)定。

第十五條（限度樣本封樣）

1.采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)或交貨標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)值等，不能明確用官能檢查判斷的檢查項(xiàng)目的，甲乙雙方協(xié)商后，由甲方或乙方作限度樣本封樣，并取得對(duì)方認(rèn)可。

2.限度樣本封樣由甲方或乙方分別保管，在使用、保管時(shí)不能失去其特性。

3.根據(jù)具體情況規(guī)定限度樣本封樣的有效期限，甲乙雙方按實(shí)際需要及時(shí)重新確認(rèn)，更新或改變。

第十六條（不合格品的處理）

1、各項(xiàng)檢查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的不合格品，甲方有權(quán)從應(yīng)付給乙方的貨款中扣除不合格訂貨物品的等值金額，如果是預(yù)付款，甲方有權(quán)要求還款。甲方有權(quán)要求立即更換貨物或選擇適用的法律所賦予的任何權(quán)利。

2、甲方保管不合格品期間，由于可歸責(zé)于乙方的事由導(dǎo)致不合格品的全部或部分滅失、損壞或變質(zhì)時(shí)，該風(fēng)險(xiǎn)由乙方承擔(dān)。

3、物料在甲方進(jìn)貨檢驗(yàn)中判為不合格，甲方有權(quán)作出退貨處理。乙方作出返工或采取其他手段再經(jīng)甲方檢驗(yàn)合格的，甲方應(yīng)辦理驗(yàn)收入庫(kù)手續(xù)，再檢驗(yàn)不合格的，一律予以退貨，如甲方對(duì)不合格品作出篩選處理時(shí)，乙方需付篩選的人工費(fèi)。如甲方要求退貨時(shí)，乙方在接到甲方退貨通知后，甲方所在地乙方2天內(nèi)、本省乙方3天內(nèi)，外省乙方7天內(nèi)應(yīng)持有效的授權(quán)委托書(shū)到甲方處確認(rèn)并做出處理。如超出規(guī)定時(shí)間兩天乙方仍未辦理退貨，甲方有權(quán)扣除該批不合格物料的全部款項(xiàng)并代乙方作出報(bào)廢處理，報(bào)廢所得收益歸甲方。當(dāng)月至少取消乙方一次付款資格。

4、物料在甲方進(jìn)貨檢驗(yàn)中判為不合格批，經(jīng)乙方申請(qǐng)，甲方為不影響生產(chǎn)同意辦理讓步使用時(shí)，甲方有權(quán)進(jìn)行折價(jià)處罰，并通知乙方，乙方在接到甲方通知之日起3天內(nèi)未派人員處理的，視為接受甲方的折價(jià)。

第六節(jié)變更、異常時(shí)的管理

第十七條（設(shè)計(jì)、制造條件變更的聯(lián)絡(luò)）

1.乙方在做出任何有可能影響到訂貨物品質(zhì)量的計(jì)劃性變動(dòng)以前，應(yīng)征得甲方的批準(zhǔn)，尤其是在下列各號(hào)之一變更時(shí)，立即將此事書(shū)面報(bào)告甲方取得甲方認(rèn)可。否則一旦發(fā)現(xiàn)將視同批量不合格進(jìn)行處理，并處以1萬(wàn)元以上的處罰或暫停供貨，因此造成的直接經(jīng)濟(jì)損失也一并處罰。但預(yù)先已取得甲方認(rèn)可，對(duì)訂貨物品質(zhì)量無(wú)任何不良影響的，不在此限。

（1）設(shè)計(jì)變更

給甲方交貨開(kāi)始后，訂貨物品設(shè)計(jì)變更（含材料變更）時(shí)

ⅰ新造、更新、改修模具

制造訂貨物品新造模具時(shí)，或使用中改造、修理模具時(shí)

ii.變更制造方法

訂貨物品制造方法（工程、加工、作業(yè)和檢查的方法、使用的制造設(shè)備等）發(fā)生變更時(shí) iii.制造場(chǎng)所、乙方外協(xié)廠(chǎng)變更

制造訂貨物品的乙方工廠(chǎng)或乙方外協(xié)廠(chǎng)變更時(shí)（更新外購(gòu)時(shí)、或從外協(xié)廠(chǎng)轉(zhuǎn)回乙方工廠(chǎng)時(shí)）iv.資材的制造商和供應(yīng)商有變更時(shí)

2、甲方由于自身理由，有必要對(duì)訂貨物品實(shí)施第1項(xiàng)各號(hào)之一變更時(shí)，立即書(shū)面通知乙方，甲乙雙方在協(xié)商基礎(chǔ)上實(shí)行變更。其中涉及到甲方訂貨物品第1項(xiàng)第（1）、（2）、（3）號(hào)之一變更時(shí)，乙方必須提前獲取甲方開(kāi)發(fā)部門(mén)的正式書(shū)面文件。

3、乙方對(duì)訂貨物品所做的改動(dòng)，包括第1項(xiàng)和第2項(xiàng)的改動(dòng)，任何情況下都要取得質(zhì)量證明并做好文件，在甲方請(qǐng)求時(shí)向甲方提交一份，同時(shí)須向甲方提供甲乙雙方協(xié)定數(shù)量的免費(fèi)樣品，由甲方驗(yàn)證認(rèn)可后，乙方才能提供更改后的訂貨物品；如果樣品沒(méi)有得到甲方認(rèn)可，乙方仍需按原先生產(chǎn)參數(shù)提供產(chǎn)品。

第十八條（質(zhì)量異常的聯(lián)絡(luò)）

1、訂貨物品由于已定的協(xié)議例如質(zhì)量特性、期限、發(fā)貨數(shù)量等明顯地不可能做到，設(shè)計(jì)或制造工程不合格，預(yù)想或已發(fā)生了與質(zhì)量要求不符或其它質(zhì)量異常時(shí)，乙方立即與甲方書(shū)面聯(lián)絡(luò)，乙方還應(yīng)在發(fā)貨后將這些已知的變化情況通知甲方。為了能迅速解決問(wèn)題，乙方應(yīng)提供必要的數(shù)據(jù)和實(shí)際情況。

2、甲方在收貨、工程中及在市場(chǎng)流通中，發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量要求不符及質(zhì)量異常時(shí)，立即與乙方書(shū)面聯(lián)絡(luò)。

第十九條（原因調(diào)查及防止再發(fā)生等對(duì)策）

1、前條質(zhì)量異常一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，乙方立即調(diào)查其原因，并向甲方提交其調(diào)查結(jié)果的書(shū)面報(bào)告，同時(shí)決定防止再發(fā)生的必要對(duì)策，得到甲方認(rèn)可后實(shí)施。

2、甲方針對(duì)前條質(zhì)量異常原因有必要進(jìn)行調(diào)查及實(shí)行對(duì)策時(shí)，乙方要積極配合。

第七節(jié)質(zhì)量損失賠償

第二十條（質(zhì)量保證責(zé)任）

1、此條責(zé)任損失賠償按照基本供貨合同質(zhì)量責(zé)任附加協(xié)議為準(zhǔn)。

2、質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)甲方確 認(rèn)，確屬乙方責(zé)任造成的，乙方應(yīng)按照甲方要求即時(shí)進(jìn)行整改，提高后續(xù)供應(yīng)之產(chǎn)品質(zhì)量；以乙方引起重大質(zhì)量事故的，甲方有權(quán)視情況或在一段時(shí)間內(nèi)，停止下單或取消其供應(yīng)資格。

第二十一條（修理備件的供應(yīng)）

1、甲方向乙方購(gòu)訂貨物品期間至使用訂貨物品生產(chǎn)制造結(jié)束、中止等，或訂貨物品因銷(xiāo)售結(jié)束、中止，甲方不再向乙方訂購(gòu)訂貨物品止，甲方對(duì)該制品或?qū)π枰嗀浳锲返膹S(chǎng)商負(fù)有供應(yīng)修理零件義務(wù)期間，乙方遵守甲方要求，向甲方免費(fèi)（3年之內(nèi)）或有償（3年之后）供應(yīng)訂貨物品或零件。其詳情雙方另行協(xié)商決定。

2、甲方收貨3年內(nèi)若發(fā)現(xiàn)訂貨物品有瑕疵，且累計(jì)不良達(dá)到2%的，乙方須向甲方完全免費(fèi)提供該訂貨物品或零件作為甲方備件，直到甲方書(shū)面確認(rèn)后可被允許停止備件的供應(yīng)。

3、甲方每十年須更換備件，乙方有責(zé)任在常規(guī)供貨后十年內(nèi)提供所述備件。乙方在得到甲方書(shū)面確認(rèn)后可被允許停止備件的供應(yīng)。

第二十二條（專(zhuān)家交流）

乙方有責(zé)任推進(jìn)零部件的零缺陷目標(biāo)，根據(jù)現(xiàn)狀制定改善計(jì)劃并以此為推進(jìn)目標(biāo)，乙方最長(zhǎng)不超過(guò)每季度一次派質(zhì)量技術(shù)專(zhuān)家到甲方現(xiàn)場(chǎng)，就訂貨物品的質(zhì)量改善目標(biāo)和解決方案駐廠(chǎng)交流，具體派駐人員、交流頻次及駐廠(chǎng)時(shí)間由甲乙雙方共同協(xié)商決定。

第八節(jié)備忘錄

第二十三條（做成備忘錄）

本協(xié)議簽訂后，甲乙雙方對(duì)本協(xié)議的修改或補(bǔ)充應(yīng)做成書(shū)面?zhèn)渫浶问?，?jīng)雙方代表簽字并加蓋公章后執(zhí)行。

第九節(jié)資料與文件

第二十四條（范圍）

乙方應(yīng)定期控制在程序中規(guī)定所有文件和數(shù)據(jù)的控制，并有效執(zhí)行規(guī)定。從外部來(lái)的文件，例如標(biāo)準(zhǔn)和用戶(hù)的圖紙等應(yīng)包括在文件之中。

第二十五條（文件保存時(shí)間）

文件的保存期限為五年。有特殊要求的部件，其文件要在協(xié)議結(jié)束后再保存十年。在甲方要求時(shí)，乙方應(yīng)同意甲方檢查有關(guān)的文件。

第十節(jié)一般事宜

第二十六條（有效期限）

本協(xié)議在《基本供貨合同》有效期內(nèi)有效。

第二十七條（協(xié)商解決）

對(duì)本合同未作規(guī)定的事項(xiàng)及相關(guān)內(nèi)容產(chǎn)生疑義或異議時(shí)，甲乙雙方竭誠(chéng)協(xié)商解決。協(xié)商不成，提交甲方所在地人民法院訴訟解決。

第二十八條保密條款

乙方應(yīng)嚴(yán)格保守本質(zhì)量協(xié)議以及個(gè)別簽訂、履行過(guò)程中知曉的甲方的任何商業(yè)秘密，在本協(xié)議有效期屆滿(mǎn)后，也不得向任何第三者泄露上述秘密。

甲乙雙方終止供貨合同后15日內(nèi)，乙方有責(zé)任和義務(wù)全部返還甲方訂貨物品相關(guān)的圖紙等技術(shù)規(guī)格資料原件。逾期不還，視同乙方私自泄密，甲方保留進(jìn)一步追究乙方法律責(zé)任的權(quán)利。

乙方有責(zé)任對(duì)本質(zhì)量協(xié)議保守秘密，在未正式取得甲方書(shū)面授權(quán)的情況下，不得將本協(xié)議文本或內(nèi)容的全部或部分泄露給第三方（包括機(jī)關(guān)、企業(yè)、組織、集體、個(gè)人等第三方），否則，甲方將通過(guò)法律手段追究乙方的泄密責(zé)任。

為證明本協(xié)議成立，本協(xié)議書(shū)做成一式二份，甲乙雙方簽字、蓋章后各執(zhí)一份。

正文結(jié)束，以下空白。

甲方：乙方：

代表人：代表人：

時(shí)間：年月日時(shí)間：年月日轉(zhuǎn)

第五篇：海爾客戶(hù)關(guān)系管理的理念

現(xiàn)在，海爾對(duì)銷(xiāo)售員的考核不再以銷(xiāo)售量為依據(jù)，而是圍繞“讓客戶(hù)賺錢(qián)”的核心思想，確定在四個(gè)指標(biāo)上：客戶(hù)庫(kù)存的周轉(zhuǎn)天數(shù)、客戶(hù)利潤(rùn)率、客戶(hù)問(wèn)題的解決程度和海爾產(chǎn)品在客戶(hù)銷(xiāo)售額中的份額。也就是說(shuō)，考核的指標(biāo)不是你有沒(méi)有幫助海爾賺錢(qián)，而是你有沒(méi)有幫助客戶(hù)賺錢(qián)。

客戶(hù)

海爾的客戶(hù)主要包括以下5類(lèi)：跨國(guó)連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司（如國(guó)美）、大商場(chǎng)（如西單商場(chǎng)）、加盟專(zhuān)賣(mài)店（專(zhuān)賣(mài)海爾產(chǎn)品）、專(zhuān)營(yíng)店（專(zhuān)營(yíng)空調(diào)等電器）。其中銷(xiāo)售額較大的為專(zhuān)賣(mài)店和大商場(chǎng)，其銷(xiāo)售額分別占海爾總銷(xiāo)售額的1/3左右，但本土連鎖的增長(zhǎng)幅度飛速提高。盡管周云杰說(shuō)對(duì)每一個(gè)客戶(hù)海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點(diǎn)客戶(hù)傾斜，為此他們?cè)诳偛吭O(shè)有大客戶(hù)部，同時(shí)在全國(guó)42個(gè)工貿(mào)公司中都設(shè)有專(zhuān)人為大客戶(hù)服務(wù)。

海爾目前在全國(guó)的客戶(hù)經(jīng)理有600多個(gè)，平均1個(gè)人負(fù)責(zé)10個(gè)左右的客戶(hù)，而海爾在全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)大概在6000-7000個(gè)之間。從2000年開(kāi)始，海爾將以往以產(chǎn)品線(xiàn)為單元的客戶(hù)管理整合為按區(qū)域劃分的客戶(hù)管理。此后海爾的三類(lèi)經(jīng)理將各司其職：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)了解產(chǎn)品知識(shí)并實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)策略；客戶(hù)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶(hù)需求并滿(mǎn)足客戶(hù)需求；型號(hào)經(jīng)理找尋市場(chǎng)機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽(tīng)消費(fèi)者的聲音，那就需要全身心投入了?！敝茉平苷f(shuō)，對(duì)海爾目前1.6萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，觀(guān)念的徹底改變?nèi)源訌?qiáng)。如果觀(guān)念改變了，和客戶(hù)的關(guān)系就能改變，海爾和國(guó)美電器的合作就是一個(gè)例子。關(guān)系

國(guó)美與海爾的關(guān)系曾經(jīng)不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國(guó)美堅(jiān)持提供價(jià)格最低廉的產(chǎn)品，而降價(jià)卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與國(guó)美在北京市場(chǎng)上的關(guān)系發(fā)生了大轉(zhuǎn)折：銷(xiāo)售額比去年同時(shí)期增加了4倍以上，國(guó)美成為海爾在北京市場(chǎng)銷(xiāo)售額最大也是最重要的客戶(hù)之一。不僅如此，國(guó)美與海爾還達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在北京市場(chǎng)上共同展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)聯(lián)合。

負(fù)責(zé)海爾在北京地區(qū)銷(xiāo)售的北京海爾工貿(mào)有限公司總經(jīng)理張鵬對(duì)此變化的解釋只有一個(gè)：海爾對(duì)客戶(hù)，尤其是像國(guó)美這樣的大客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)態(tài)度發(fā)生了變化。“說(shuō)實(shí)話(huà)，對(duì)集團(tuán)總部提出的讓客戶(hù)賺錢(qián)、用戶(hù)滿(mǎn)意、員工增值的說(shuō)法，早先我們并沒(méi)有悟透?！倍谔觳牌髽I(yè)家加管理思想家張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，新的客戶(hù)關(guān)系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時(shí)，CRM信息系統(tǒng)為差異化營(yíng)銷(xiāo)提供了支持。具體說(shuō)來(lái)，張鵬每天登陸的海爾CRM網(wǎng)絡(luò)為他和其他銷(xiāo)售人員掌握整體銷(xiāo)售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷(xiāo)售員搭建整體營(yíng)銷(xiāo)舞臺(tái)又使各地區(qū)獲得極大支持。而且，國(guó)美在北京總部的負(fù)責(zé)人通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，可以同時(shí)從海爾在北京的負(fù)責(zé)人和青島的負(fù)責(zé)人那里獲得快速反饋。

張鵬發(fā)現(xiàn)，海爾和國(guó)美市場(chǎng)定位沖突是可以解決的，以往海爾的銷(xiāo)售者并未仔細(xì)研究國(guó)美的需求。一個(gè)銷(xiāo)售代表被專(zhuān)門(mén)派往國(guó)美，了解對(duì)方的需求?！芭e個(gè)例子來(lái)說(shuō)，盡管同為低價(jià)電器銷(xiāo)售連鎖店，國(guó)美和大中對(duì)海爾的需求有很大的不同。以冰箱為例，國(guó)美需要180－220升、價(jià)格在2000元左右的產(chǎn)品，功能上需要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國(guó)美需要高端精品和低價(jià)產(chǎn)品兩個(gè)極端?！睆娜ツ觊_(kāi)始，海爾在北京的銷(xiāo)售人員行動(dòng)起來(lái)，主動(dòng)上門(mén)確定客戶(hù)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和所需產(chǎn)品，幫助客戶(hù)完成差異化定單。

國(guó)美電器總公司采購(gòu)中心總經(jīng)理李俊濤對(duì)海爾的服務(wù)很滿(mǎn)意?！耙酝覀兣c海爾之間的沖突主要是價(jià)格沖突。隨著海爾提供的定制產(chǎn)品策略推出，以往包銷(xiāo)買(mǎi)斷的矛盾就可以規(guī)避了。去年在北京市場(chǎng)上我們進(jìn)行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現(xiàn)在這么通暢?！崩羁龔?qiáng)調(diào)國(guó)美目前在全國(guó)范圍內(nèi)都實(shí)行了新的采購(gòu)方式，即定制的方式。以國(guó)美銷(xiāo)售的海爾產(chǎn)品為例，其中70％-80％是應(yīng)消費(fèi)者需求而定制。

張瑞敏強(qiáng)調(diào)的速度也是和國(guó)美合作的一個(gè)法寶。“像按顧客需求定制產(chǎn)品的采購(gòu)方式，我們與其他企業(yè)之間也采用。但是海爾的反應(yīng)速度比較快，對(duì)我們需求的跟進(jìn)速度快。”李俊濤說(shuō)，“這種反應(yīng)速度體現(xiàn)出海爾對(duì)客戶(hù)需求的把握度，說(shuō)明海爾略高一籌。”

管理

和張瑞敏一樣，周云杰按照三個(gè)階段來(lái)劃分海爾的客戶(hù)關(guān)系管理（1984年-1991年的名牌戰(zhàn)略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國(guó)際化階段）。不過(guò)，張瑞敏強(qiáng)調(diào)的是三個(gè)階段不同的管理理念：“質(zhì)量”、“服務(wù)”和“文化”，周云杰則側(cè)重于不同的管理實(shí)踐。在第一個(gè)階段，即名牌戰(zhàn)略階段，海爾除了“抓質(zhì)量抓服務(wù)”外，對(duì)國(guó)內(nèi)的客戶(hù)嚴(yán)格挑選，主要目標(biāo)是國(guó)內(nèi)聲譽(yù)較佳、規(guī)模較大的商場(chǎng)。1984年，在國(guó)內(nèi)冰箱還處于買(mǎi)方市場(chǎng)的時(shí)候，海爾在國(guó)內(nèi)挑選了10家大商場(chǎng)作為專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售點(diǎn)。此后商場(chǎng)的數(shù)目不斷擴(kuò)大，海爾在每個(gè)商場(chǎng)專(zhuān)門(mén)派一個(gè)人回訪(fǎng)客戶(hù)，了解銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)、顧客反應(yīng)等信息，并將客戶(hù)資料放在鐵制檔案盒里。在多元化階段，為了將海爾的不同產(chǎn)品集中展示給顧客，海爾推行在大商場(chǎng)建立專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售方式。海爾曾在半年時(shí)間內(nèi)一舉與大商場(chǎng)共同建立了600多個(gè)此類(lèi)的店中店。為了獲得商場(chǎng)的支持，海爾向商場(chǎng)承諾專(zhuān)賣(mài)店的單位面積銷(xiāo)售額會(huì)高于平均水平的1.2倍。

周云杰說(shuō)，事后證明海爾的店中店單位面積銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到了平均水平的1.5倍。這讓海爾

有機(jī)會(huì)把不同產(chǎn)品的客戶(hù)關(guān)系管理統(tǒng)一起來(lái)，而通過(guò)海爾當(dāng)時(shí)執(zhí)行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷(xiāo)售員能夠迅速每天把顧客的反應(yīng)反饋回總部。

周云杰說(shuō)，海爾此時(shí)的客戶(hù)關(guān)系管理處于“人盯人”戰(zhàn)術(shù)階段，銷(xiāo)售員對(duì)各商場(chǎng)的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話(huà)服務(wù)中心）體系也開(kāi)始在全國(guó)建立起來(lái)。1997年，海爾第一個(gè)電話(huà)中心在青島建立。此后的一年時(shí)間里，海爾在全國(guó)29個(gè)省市紛紛成立了電話(huà)服務(wù)中心，2000年省市范圍擴(kuò)大到了34個(gè)。

在國(guó)際化階段，海爾開(kāi)始整合內(nèi)部資源，試圖開(kāi)放網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，為客戶(hù)創(chuàng)造新的價(jià)值。2000年春節(jié)后，海爾上了由IBM和吉林大學(xué)合作研發(fā)的CRM系統(tǒng)。事實(shí)上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統(tǒng)整合物流等內(nèi)部流程。周云杰說(shuō)，海爾對(duì)CRM系統(tǒng)的態(tài)度是實(shí)用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng)提供有力的支持。

目前，海爾通過(guò)CRM技術(shù)實(shí)現(xiàn)了與客戶(hù)的“零距離接觸”。海爾產(chǎn)品在各個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)的每日銷(xiāo)售情況在系統(tǒng)中會(huì)很快查詢(xún)出來(lái)。具體說(shuō)來(lái)，客戶(hù)可以通過(guò)海爾的CRM網(wǎng)絡(luò)獲得三種服務(wù)：網(wǎng)上財(cái)務(wù)對(duì)賬、費(fèi)用查詢(xún)等在線(xiàn)賬務(wù)服務(wù)，管理咨詢(xún)、客戶(hù)投訴服務(wù)，以及企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷(xiāo)活動(dòng)等網(wǎng)上信息服務(wù)。對(duì)海爾內(nèi)部的員工來(lái)說(shuō)，他們作為內(nèi)部客戶(hù)可以享受到庫(kù)存查詢(xún)、日期查詢(xún)、客戶(hù)進(jìn)銷(xiāo)存查詢(xún)、商業(yè)智能分析等在線(xiàn)系統(tǒng)服務(wù)。

周云杰說(shuō)，CRM是拆除企業(yè)與客戶(hù)之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶(hù)定單，快速滿(mǎn)足用戶(hù)需求，縮短銷(xiāo)售周期，降低銷(xiāo)售成本的目的；使企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)了解并解決客戶(hù)在營(yíng)銷(xiāo)和使用產(chǎn)品過(guò)程中遇到的問(wèn)題，從而大幅度提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與客戶(hù)滿(mǎn)意度。

最后，肩負(fù)海爾營(yíng)銷(xiāo)重任的周云杰概括說(shuō)，就客戶(hù)關(guān)系管理而言：“客戶(hù)關(guān)系是樹(shù)根，信息技術(shù)是樹(shù)干，銷(xiāo)售結(jié)果是樹(shù)葉。”

物流與供應(yīng)鏈管理

題目：海爾供應(yīng)商 與顧客之間的關(guān)系

姓名：狄正義

學(xué)號(hào)：20110472班級(jí)：12級(jí)工商5班