第一篇：海爾的質(zhì)量理念

質(zhì)量理念

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉：一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念。

在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開始走進(jìn)洗衣機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)車間實習(xí)。

剛剛走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對洗衣機(jī)組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認(rèn)真、非?？?。這不，在師傅的現(xiàn)場指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對他滿意得點頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認(rèn)真地說。

原來，猶拉在剛來總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深。現(xiàn)在，在緊固螺釘工位實習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認(rèn)真地對手中的每一枚螺絲釘進(jìn)行自檢。

“經(jīng)過這幾天的現(xiàn)場實習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個員工都在按最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來工作，上道工序有問題決不放到下一道工序！通過這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細(xì)化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?；匕突固购螅覀円欢ò押栠@么好的做法帶回去，讓每個人都這樣來做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來，因為這就是標(biāo)準(zhǔn)！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說。

高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷

有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

砸冰箱砸出質(zhì)量意識

砸冰箱出名牌。1985年，76臺“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢驗不合格，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質(zhì)量意識，更加堅定了張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”的發(fā)展道路，不論過去、現(xiàn)在還是未來，質(zhì)量都將是海爾生存之本。

海爾企業(yè)文化

海爾文化是海爾人的價值觀，這個價值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾十八年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。

海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同，主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)使海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海

1爾文化不但得到國內(nèi)專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學(xué)等世界著名學(xué)府收入MBA案例庫。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。

海爾文化分三個層次：

物質(zhì)文化

制度行為文化

精神文化

“全員SBU”理念

1、創(chuàng)新的目標(biāo)：就是創(chuàng)造有價值的定單。

創(chuàng)新的本質(zhì)：就是創(chuàng)造性的破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價值定單的枷鎖。創(chuàng)新的途徑：就是創(chuàng)造性的模仿和借鑒——即借力。

2、創(chuàng)造有效供給就是創(chuàng)造市場。

3、品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)衰退的唯一最有力的武器。

4、品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內(nèi)涵，用戶那顆忠誠的心就是這個內(nèi)涵的無價之寶。

5、只有給員工提供個性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。

6、有了每個人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。

7、專注于用戶需求而不是專注于競爭對手。

8、在市場競爭中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競爭對手，但是可以領(lǐng)先于競爭對手。

9、如果你想等待無序競爭的消亡，其結(jié)果只能是你與無序競爭一起消亡。

10、生于憂患，死于安樂。

11、管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯而在于成果。

10/10原則

10/10原則：在一個團(tuán)隊中，總會有10％的人工作成績最優(yōu)，10％的人工作成績最差，要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫促成績最差者，從而提高整個團(tuán)隊的市場效果。

80/20原則

80/20原則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約

著次要的多數(shù)。

拆墻論

明天中國企業(yè)怎么樣，取決于今天怎么做。中國企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競爭發(fā)展成合作雙贏的競合關(guān)系；另一個是企業(yè)內(nèi)部員工和員工之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場關(guān)系。

干部警示錄 海爾人的個人修養(yǎng)

●終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

●看不出問題就是最大的問題。

●重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

●部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

海爾人的個人修養(yǎng)

寵辱不驚 自強(qiáng)不息

得意不忘形 失意不失態(tài)

慎終如始 則無敗事

勝人者有力 自勝者強(qiáng)

管理理念

1、斜坡球體論

海爾認(rèn)為：企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上升力，也就是創(chuàng)新。

2、OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫。

“OEC” 內(nèi)容

O-Overall 全方位

E-Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C-Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是:

“日事日畢、日清日高；人人都經(jīng)營、事事都創(chuàng)新”，每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：

目標(biāo)體系→日清體系→激勵機(jī)制

首先確立目標(biāo)；

日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；

日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。

3、市場鏈

市場鏈?zhǔn)侵敢院栁幕蚈EC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運(yùn)行，實施“三個零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。

市場鏈流程再造的三個階段

第一階段：

準(zhǔn)備籌建階段（1998年9月—1999年10月）

整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架。

第二階段：

提出流程再造階段（1999年10月—2001年3月）

整合外部資源，獲取有價值定單。

第三階段：

創(chuàng)造定單的更高價值階段（2001年3月開始）

整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的SBU主體。

4、SST

“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現(xiàn)形式。

索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬；

索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；

跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。

技術(shù)創(chuàng)新理念

技術(shù)創(chuàng)新理念

創(chuàng)造新市場 創(chuàng)造新生活

市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題

第二篇：海爾理念(海爾企業(yè)文化)

海爾理念

01有生于無—海爾的文化觀 海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創(chuàng)新 案例：

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認(rèn)識到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢；如果你真能認(rèn)識到自己是弱勢，你就會朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會成功?！?/p>

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！” 張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進(jìn)哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984 年張瑞敏先生面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認(rèn)為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學(xué)生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理！”

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認(rèn)識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。

海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋 求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級創(chuàng)新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻(xiàn) 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。

作為國內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動”成為當(dāng)時全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業(yè)報國 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動

1995年，在國內(nèi)市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動。

作為中華民族企業(yè)第一個真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊(yùn)。

在這一時期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標(biāo)。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球 海爾作風(fēng)：人單合一 速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一 速決速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌； 第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)； 第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！02人人是人才，賽馬不相馬—海爾的人才觀 人人是人才 賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的 SBU。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

案例：

“我的創(chuàng)新上中央電視臺《新聞聯(lián)播》了！”

海爾冰箱中二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提起 2004 年 8 月 3 日，十分興奮：“中央電視臺《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。當(dāng)時我在車間里還沒下班，愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來電話祝賀。這一段時間里，我在精益生產(chǎn)推進(jìn)過程中取得了一些成績，鈑金線的節(jié)拍比前段時期 20 秒 / 臺又有提高，達(dá)到 19 秒 / 臺。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”

對這一天，洗衣機(jī)事業(yè)部檢驗班長田豐青同樣難以忘懷：“‘媽媽，你太厲害了，你上中央電視臺《新聞聯(lián)播》了！' 8 月 3 日 晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是 7 月 31 日，中央電視臺記者現(xiàn)場采訪了我的創(chuàng)新成果。回家我把這事說了，沒想到球迷老爸每到《新聞聯(lián)播》時間就馬上換頻道，連亞洲杯也‘忍痛割愛'，直等了三個晚上，終于看到了報道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡直就成了廠里的焦點人物！說真的，要不是在海爾，我做夢也上不了中央電視臺。就拿這項創(chuàng)新說吧，我只是提出了一個想法：使洗衣機(jī)的‘耐壓'和‘接地'兩個檢測工序合二為一，廠里的技術(shù)人員就很快改造出了一臺先進(jìn)的儀器。要在別的企業(yè)，可能提也白提。真幸運(yùn)，我是一名海爾人！”

在海爾，最讓人感動的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時間去做。如果每個人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認(rèn)。只要員工為客戶創(chuàng)造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

人材、人才、人財

張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。

人材、人才、人財

張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：

人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

“人才”的發(fā)展是“人財”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。

無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。今天是人才，明天未必還是人才 人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。

人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就回彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個人的增值目標(biāo)之中。

TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個人都有市場目標(biāo)、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

案例：

“折疊工裝”增值啦

他出生于濟(jì)寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔讓小小的他有了一個希望：將來，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊??

今天的他，站在海爾洗衣機(jī)的工作現(xiàn)場，用自己的創(chuàng)新智慧為生產(chǎn)線解決了一個個難題，被評為“質(zhì)量示范崗”人員——他就是洗衣機(jī)事業(yè)部工藝經(jīng)理崇寶雷。

其實，除了小時候的希望，還有一份動力在支持著崇寶雷樂此不疲地創(chuàng)新：“每次創(chuàng)新被認(rèn)可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過創(chuàng)新帶來的成就感！在集團(tuán)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工裝的同時，崇寶雷也在為操作工們現(xiàn)場使用的周轉(zhuǎn)箱絞盡腦汁，先是從現(xiàn)場使用箱型上下功夫，每天往返于物料區(qū)和生產(chǎn)線之間，手里的零部件小到過濾器，大到控制盤座??

在這個過程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的測量和實踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡化了操作：只要一個疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過程。經(jīng)過在幾種大型部件上試用，效果很好！

“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實現(xiàn)了自己的增值！先謀勢，后謀利—海爾的戰(zhàn)略觀 發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段

●名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式?！穸嘣瘧?zhàn)略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

●國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度?！袢蚧放茟?zhàn)略階段（2005年—）

特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。

國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。吃“休克魚” 吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。

從國際上講兼并分為三個階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。

案例： 吃“休克魚”

從上個世紀(jì) 90 年代初開始的近10 年間，海爾先后兼并了 18 個企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。三個方向的轉(zhuǎn)移

1999 年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，時任總裁的張瑞敏明確地提出了將 1999 年作為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰(zhàn)略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競爭力等一系列整合方案，以確?！昂枃H化”目標(biāo)的實現(xiàn)。

在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移”。依據(jù)：企業(yè)過去是以利潤的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。

管理方向的轉(zhuǎn)移：

從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場鏈轉(zhuǎn)移信息化：

以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場鏈?！な袌龇较虻霓D(zhuǎn)移： 從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移 ·產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移： 從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方

這個理論包含兩個原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營；第二，進(jìn)入一個新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個行業(yè)的前列。

案例： 東方亮了再亮西方

1997 年 9 月 5 日，是海爾集團(tuán)發(fā)展史上的一個重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團(tuán)在 1984 年進(jìn)入白色家電并在取得中國第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團(tuán)向著國際化大公司發(fā)展的步伐又邁進(jìn)了一大步。

既進(jìn)入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤活了存量資產(chǎn)，外界對海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評價。

在這場資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？

張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問時對這一問題做了精辟的闡述——

“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場新災(zāi)難。

第二，重組的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來的強(qiáng)?！?/p>

隨著海爾集團(tuán)的日益壯大，無形資產(chǎn)的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運(yùn)營觀念將會給企業(yè)帶來更大的、無法估量的發(fā)展。先有市場 再建工廠

“先有市場，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后去尋找市場。1992 年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個工業(yè)園尤其是美國工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。

大市場 呼喚海爾建廠

“海爾冰箱已經(jīng)在美國占有很大的市場份額，所以我相信海爾在美國建廠一定能夠成功！”這是美國海爾家電經(jīng)銷商 M 先生在 1999 年 4 月美國海爾工廠在南卡州破土動工時說的話。

M 先生早在 1994 年開始經(jīng)銷海爾冰箱，一開始，M 先生只經(jīng)銷海爾 BC-110、BC-50 兩種型號的產(chǎn)品。由于海爾個性化的產(chǎn)品能滿足不同階層的需求，這兩種型號的冰箱因設(shè)計符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M 先生的嘗試一發(fā)而不可收，最終不但將兩種型號做成了全美最暢銷的冰箱冠亞軍，而且 180 升 以下的冰箱在美國的市場占有率達(dá)到 33%。

隨著海爾設(shè)計中心、營銷中心的相繼建立，制造中心也在美國人民的期盼中應(yīng)運(yùn)而生，三位一體的美國海爾將不斷滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對海爾冰箱的需求。

同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷，2001 年 6 月份，海爾并購了意大利一冰箱工廠，三位一體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲用戶的需求。海爾模式—人單合一

什么是人單合一？為什么要實現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？

· 海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：人單合一?！叭恕?，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。

人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU。

直接營銷到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。

正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會窒息。

· 為什么要實現(xiàn)“人單合一”？這是時代的要求：惟有每個人都對市場負(fù)責(zé)，實現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。這也是競爭的要求：模仿沒有出路，惟有每個人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。

· 人單合一”的目的是什么？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源。

“人單合一”是全流程的模式。“人單合一”貫穿于企業(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程

“人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進(jìn)“人單合一”的海爾模式，才能實現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期，實現(xiàn)價、利、量全面優(yōu)化的市場目標(biāo)。人單合一與T模式：

T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實現(xiàn)的管理方式。T模式是實現(xiàn)有競爭力的市場目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個節(jié)點，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點而兩端推進(jìn)，“T－”是對“T”的目標(biāo)的支撐，“T+”是對“T日”目標(biāo)的提升。

案例: 邱志浩享受“跑店”

邱志浩，成都冰箱產(chǎn)品經(jīng)理。2006年3月份，他用23天完成了三門冰箱的銷量計劃，用20天時間，就超100％完成了總的銷售額目標(biāo)。邱志浩靠什么這么快就能完成目標(biāo)呢？邱志浩說：這是從預(yù)算中得到的好處。

說起“提前預(yù)算”，邱志浩體會頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標(biāo)的85％，原因就是出在沒有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標(biāo)完不成，對結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒有出樣。但現(xiàn)在無論采取什么措施，都為時已晚。此時邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標(biāo)，必須做好“T-”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。

之后，邱志浩開始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。

前段時間，邱志浩在跑店時發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo)，原因是有35個鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標(biāo)完成。邱志浩找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。結(jié)果，3月份方案實施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開始提貨，最高的一天就提了300臺冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。T模式的推進(jìn)

T模式的推進(jìn)，是人單合一理念下的推進(jìn)；是從T模式的出發(fā)點向前后節(jié)點的推進(jìn)，是經(jīng)營節(jié)點的SBU和信息化帶動下的推進(jìn)。

案例: 曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”—— 一個課題，三個部門聯(lián)手行動 最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因為集裝箱容積率的提高，使運(yùn)輸費(fèi)用節(jié)省了近2500萬元！

這個目標(biāo)是怎么實現(xiàn)的呢？是因為有一個跨部門組成的、按照T模式運(yùn)作的“項目團(tuán)隊”！在這筆大定單的前期準(zhǔn)備階段，冰箱產(chǎn)品本部見習(xí)本部長曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測算后，發(fā)現(xiàn)有一個型號的冰箱高出了幾厘米而無法放兩層。他找到海外物流部田春波部長、負(fù)責(zé)包裝材料的型號經(jīng)理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標(biāo)的項目團(tuán)隊，并確定了相應(yīng)的激勵辦法！

由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準(zhǔn)備通過改變包裝設(shè)計來提高容積率。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對應(yīng)的凹凸面，在保證通過運(yùn)輸質(zhì)量的前提下，減薄了包裝高度，實現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標(biāo)。

田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時打包帶對著集裝箱口就不會出現(xiàn)這個問題。

曲志龍在預(yù)算“T+市場反饋”時提出：該批冰箱的出口國家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達(dá)出口國家紙板就會脫落，損傷冰箱??由于團(tuán)隊是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”項目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場目標(biāo)展開，從而實現(xiàn)了有競爭力的目標(biāo)！。T模式的“4T”

T（Time），是時間，要準(zhǔn)時；

T（Target），是目標(biāo)，要有第一競爭力的市場目標(biāo)； T（Today），是日清，每天的工作要日清日高； T（Team），是團(tuán)隊，市場目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊來完成的。案例：

劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”

劉杰，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量檢驗經(jīng)理。前不久，洗衣機(jī)事業(yè)部確定了28個“六西格瑪增值項目”；在競標(biāo)會上，劉杰搶到了一個項目：改善雙動力洗衣機(jī)的電腦板質(zhì)量。在洗衣機(jī)的質(zhì)量損失中，電腦板的一項質(zhì)量損失占了很大比例，每次問題反饋回來后，首先追溯的便是檢驗員；所以，劉杰也一直被問題“困”??！

雖然一直被問題所“困”住，但劉杰以前一直也沒找到問題的根源。因為每次檢驗時，電腦板本身確實沒發(fā)現(xiàn)問題；而要想從設(shè)計等其它方面分析原因時，劉杰也不懂，無從下手。這次確定“六西格瑪項目”時，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量部長翟學(xué)英首先就給了劉杰一個新資源：按照T模式的思路，劉杰是團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，他不僅要確定目標(biāo)，每天日清，還可以整合型號經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。

于是，劉杰確定了完成目標(biāo)的時間進(jìn)度，并很快組建了一個項目團(tuán)隊：有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機(jī)型號經(jīng)理徐忠朝，還有分析市場質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。

劉杰開始檢驗“設(shè)計”：從源頭上分析問題。經(jīng)過現(xiàn)場模擬、回訪用戶，問題找到了：是在設(shè)計新產(chǎn)品時，有一個細(xì)節(jié)考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。

型號經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計；據(jù)團(tuán)隊成員尹前前分析市場反饋的質(zhì)量信息，改進(jìn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒再出現(xiàn)以前的問題！

劉杰自己也很興奮！他說：“T模式教會了我從體系上分析、解決問題的思路。在減少質(zhì)量損失的同時，我自己也在成長！T模式讓我嘗到了甜頭！”

OEC 管理法

· OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

· O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

· OEC 管理法的主要目的是 : “日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。·“ OEC ”管理法由三個體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵機(jī)制 首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。

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斜坡球體論

企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

什么叫做不簡單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

案例：

萬個焊點都沒問題

萬個焊點無泄漏，這可是個了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天 8 小時，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭來的?！?/p>

流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時間內(nèi)要完成多個焊點，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績。

幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來，就是因為太苦了！但在中國企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！日事日畢 日清日高 用斜坡球體論來比喻 OEC 在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果

案例：

崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國 B 客戶非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國市場時，大家都這么說，因為前任各產(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績平平。

真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了 B 客戶發(fā)來的要求設(shè)計洗衣機(jī)新外觀的郵件。因時差 12 個小時，此時正是美國的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過了 11 點再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r間里處理完客戶的所有信息。

三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時溝通，開發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機(jī)的設(shè)計圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀圖并發(fā)給客戶時，已經(jīng)是晚上 12 點了。大約凌晨 1 點，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當(dāng)她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的?！彼D時高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！

樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時給客戶答復(fù)。美國那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動了，推進(jìn)速度更快了，B 客戶第一批定單終于敲定了！

其實，市場沒變，客戶沒變，拿大定單的難度沒變，變的只是一個有競爭力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說：“有‘時差'，我沒法當(dāng)天處理客戶郵件?！钡徽J(rèn)目標(biāo)，不說理由！為什么？崔淑立說：“因為，我從中感受到的是自我經(jīng)營的快樂！有‘時差'，也要日清！”

在海爾市場鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個企業(yè)，只要機(jī)制對了頭，就會煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。6S整頓（SEITON）

·有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊 ·定位、歸位、標(biāo)識，保證使用方便。清潔（SEIKETSU）

·清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。

·維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點和安全隱患。安全（SAFETY）

·人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下?！び邢麥缫磺邪踩鹿孰[患的機(jī)制?！?6S 大腳印”怎么使用？

“ 6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“ 6S 大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法，共同提高。管理的三個基本原則

·閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有 P.D.C.A(P — PLAN 計劃、D — DO 實施、C — CHECK 檢查、A — ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。

·比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。

·不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。

九個控制要素：5W3H1S · 5W why 目的 what 標(biāo)準(zhǔn) where 地點 who 責(zé)任人 when 進(jìn)度 · 3H how 方法 how much 數(shù)量 how much cost 成本 · 1S safety 安全

市場鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀嬎銠C(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運(yùn)行，實施“三個零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和 SST 的強(qiáng)度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。市場鏈流程再造的三個階段

·第一階段：

準(zhǔn)備籌建階段（1998 年 9 月— 1999 年 10 月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架?！さ诙A段：

實施流程再造階段（1999 年 10 月— 2001 年 3 月）整合外部資源，獲取有價值定單?！さ谌A段：

創(chuàng)造定單的更高價值階段（2001 年 3 月開始）整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的 SBU 主體。市場鏈流程再造的“五要五不要”

·要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化； ·要創(chuàng)造，不要布置； ·要指導(dǎo)，不要控制；

·要走動管理，不要坐下開會；

·要在試點上創(chuàng)造賣點，不要聽秘書匯報統(tǒng)計數(shù)據(jù)。市場鏈流程再造的“三主”原則

·主體：每個創(chuàng)造市場的 SBU ； ·主線：閉環(huán)的定單信息流程；

·主旨：讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。案例：

一位自主經(jīng)營的配料員

胡健，海梅物流的一個配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進(jìn)員”。這不光是名稱發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。

一天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時閘住口，避免了工位上的庫存。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品，是否已被用戶拿錢買走。

這就是市場鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來的變化。

所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變?yōu)榱耸袌鲦溄?jīng)營的主體，成為創(chuàng)造市場的 SBU ；主線，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。

胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營呢？她的方向，就是成為市場鏈流程再造的 SBU 主體。要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢！

市場鏈流程再造的主旨就是讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價值來“掙”工資。

海爾把速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個人，對外要有“一站到位”的服務(wù)，對內(nèi)要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿足用戶的個性化需求。

這樣，SBU 就有 4 個基本要素：市場目標(biāo)、市場訂單、市場效果、市場報酬。于是，SBU 對員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶創(chuàng)造價值中體現(xiàn)自己的價值，實際就是經(jīng)營自我；對企業(yè)，如果每個人都成為 SBU，就形成了企業(yè)的核心競爭力，這是競爭對手不可模仿和復(fù)制的；對用戶，意味著他們對企業(yè)和品牌的忠誠度。SST 機(jī)制

“ SST ”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST 是市場鏈的表現(xiàn)形式。

·索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬； ·索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；

·跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。

拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻

中國企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競爭發(fā)展成合作雙贏的競合關(guān)系；另一個是企業(yè)內(nèi)部門和部門之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場關(guān)系。

加速信息流通是拆“墻”的有力武器。零庫存、零距離、零營運(yùn)資本

以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品對用戶來講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實現(xiàn)了“三個零”的目標(biāo)。

·零庫存

物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，這是海爾的一個目標(biāo)。

海爾通過三個 JIT 打通這些水庫，把它們變成一條流動的河，不斷地流動。JIT 采購。就是需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。

JIT 送料。在海爾，倉庫只是一個配送站。海爾規(guī)定，在倉庫存放的所有物料從采購進(jìn)來到車間的制造系統(tǒng)不能超過 7 天，海爾立體庫的零部件一般只存放 3 天。JIT 配送。海爾在全國建立物流中心系統(tǒng)，無論任何地方，海爾都可以送貨?！ち憔嚯x

市場鏈的第二個目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時間。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。

零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。

·零營運(yùn)資本

市場鏈的第三個目標(biāo)是零營運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實物，再將實物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?/p>

零營運(yùn)資本，就是流動資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過程。

做正確的事和正確地做事

海爾以市場鏈為紐帶的流程再造分為三個階段，第一階段是整合內(nèi)部資源，搭建市場鏈框架；第二階段是在已經(jīng)搭建的市場鏈框架上獲取有價值定單，就是一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈。這兩種能力結(jié)合在一起，就是企業(yè)的核心競爭力。

現(xiàn)在，海爾的流程再造又進(jìn)入第三階段，就是整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的主體，創(chuàng)造定單的更高價值。

海爾目前正是通過 OEC 管理法，補(bǔ)上效率革命和質(zhì)量革命的課，實現(xiàn)正確地做事；又通過市場鏈管理，緊跟目前國際上企業(yè)進(jìn)行的流程再造，實現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。打一個比方，一個工人在生產(chǎn)線上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事；但是這個產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進(jìn)管理，就是要達(dá)到人人做正確的事的目標(biāo)。速度、創(chuàng)新、SBU 海爾集團(tuán)2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。2006年的發(fā)展主題是：人單合一、速決速勝。

速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。每個人都成為“ SBU ”，就會創(chuàng)造用戶的忠誠度。●速度

·為什么要有速度

互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會到：沒有速度的企業(yè)必然會被淘汰。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競爭力也會被拋棄。

搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。·速度的目標(biāo)

速度的目標(biāo)就是要實現(xiàn)“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運(yùn)資本?！駝?chuàng)新

·為什么要創(chuàng)新

在微利時代，實現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。

沒有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場難以為繼。在創(chuàng)新的過程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉(zhuǎn)，這樣可以實現(xiàn)創(chuàng)新的需求。

·如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價值

在網(wǎng)絡(luò)時代，用戶的價值體現(xiàn)在“兩個化”：一個是個性化，一個是全球化?，F(xiàn)在市場供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個性化需求，顧客就選擇誰。

·創(chuàng)新的目標(biāo)——就是創(chuàng)造有價值的定單。為此做到兩點： 創(chuàng)新的本質(zhì)——創(chuàng)造性地破壞；

創(chuàng)新的途徑——創(chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力?！?SBU ·什么是 SBU SBU...................Strategical Business Unit 的縮寫 Strategical.......................戰(zhàn)略的 Business.......................事業(yè)的 Unit...............單位（單元）

SBU 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個 SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

·為什么要成為 SBU 沒有 SBU 便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU。作為經(jīng)營者要經(jīng)營目標(biāo)和成果，如果員工不能成為 SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說 SBU 具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個人身上，每個人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務(wù)和對內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。

·如何成為 SBU 如何成為 SBU ？成為 SBU 的四個要素是：市場目標(biāo)、市場定單、市場效果、市場報酬，這是企業(yè)的四個目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個人身上去。

市場目標(biāo)： 以速度體現(xiàn)的市場競爭力，創(chuàng)造用戶資源 市場定單： 以創(chuàng)新創(chuàng)造有價值的定單，實現(xiàn)市場目標(biāo)

市場效果： 以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示

市場報酬： 自己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用

· SBU 的目標(biāo)

SBU 的目標(biāo)對企業(yè)、對員工、對用戶意味著什么？

對員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價值，就是經(jīng)營自我；

對企業(yè)來說，如果每個人都成為 SBU，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復(fù)制的； 對用戶來說，意味著在網(wǎng)絡(luò)時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。

如果每個員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。

· SBU 經(jīng)營的三個特征

特征一：沒有上級，沒有下級，只有市場目標(biāo)和市場關(guān)系。特征二：沒有起點，沒有終點，只有把握市場變化不斷地創(chuàng)新。特征三：建設(shè)充滿活力，有速度，有競爭力的市場終端。案例：、普通員工當(dāng)老板： SBU 張永劭

海爾集團(tuán)物流系統(tǒng)有位鋼板采購業(yè)務(wù)員，叫張永劭。張永劭年齡只有 20 歲出頭，加盟海爾也不過兩三年，但他一年下來僅鋼板采購業(yè)務(wù)涉及的金額，就達(dá)幾億！

2002 年，全球鋼板價格不斷上揚(yáng)，張永劭不但保證了集團(tuán)對鋼板的需要，而且還爭得了同行中的最大價格優(yōu)勢。

2003 年到 2004 年，他更是把客戶從海爾擴(kuò)大到外部，做起了“第三方采購”。在業(yè)務(wù)越來越多，一個人忙不過來的情況下，他自主決定雇傭了幾個人。海爾鼓勵像張永劭這樣經(jīng)營幾個億的“微型公司”，讓張永劭以老板自居去經(jīng)營，使企業(yè)給他的資源增值，個人的價值增值。

張瑞敏首席執(zhí)行官在接受《中外管理》雜志采訪時，曾表示：“我佩服 GE 韋爾奇的，是他既能把企業(yè)做大，同時又能把企業(yè)做小。在全球企業(yè)中，只有他做到了。”張瑞敏所欣賞的，也正是海爾自己正在做的。張永劭的實踐，在海爾叫 SBU（即策略事業(yè)單位的英文縮寫： Strategical Business Unit）。海爾要把每個員工經(jīng)營成 SBU，就是在把海爾做大的同時，把海爾做小，從而保持企業(yè)安全穩(wěn)定、快速永續(xù)的發(fā)展。

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的

保持人力資源的質(zhì)量優(yōu)勢是增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力的關(guān)鍵。因為人是企業(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來執(zhí)行與運(yùn)作。案例： 一根頭發(fā)絲

這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事：

一次，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁在分廠檢查質(zhì)量工作，在一臺冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。

她立即要求停產(chǎn)，召開全體員工開現(xiàn)場會，有的員工說：一根頭發(fā)絲不會影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。

但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過！”

這個故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。

一根頭發(fā)絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會有今天的海爾品牌。許多企業(yè)會把事情分為大小來處理，而企業(yè)管理，尤其是質(zhì)量管理，是沒有大小事之分的。

巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉： 一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念

在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開始走進(jìn)洗衣機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)車間實習(xí)。

剛剛走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對洗衣機(jī)組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認(rèn)真、非?？?。這不，在師傅的現(xiàn)場指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對他滿意得點頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認(rèn)真地說。

原來，猶拉在剛來總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深?，F(xiàn)在，在緊固螺釘工位實習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認(rèn)真地對手中的每一枚螺絲釘進(jìn)行自檢。

“經(jīng)過這幾天的現(xiàn)場實習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個員工都在按最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來工作，上道工序有問題絕不放到下一道工序！通過這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細(xì)化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?；匕突固购?，我們一定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個人都這樣來做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來，因為這就是標(biāo)準(zhǔn)！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說。

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砸冰箱的故事

案例：

砸掉 76 臺不合格冰箱

1985 年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。

于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有 76 臺！

當(dāng)時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有?！俺＠怼钡臎Q定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把 76 臺冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！

聽聞此言，許多老工人當(dāng)場就流淚了??要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”??！當(dāng)時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺，明天就可以是 760 臺、7600 臺??所以必須實行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀 76 臺不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。

1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上海《財富》論壇上說：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，這個舉動在中國的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實現(xiàn)品牌經(jīng)營。國門之內(nèi)無名牌

一些企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)名牌不一定非要到國際市場上去。海爾認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，必須是走出去向國際先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。

國門之內(nèi)無名牌

海爾在美國設(shè)廠的時候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說：“別的企業(yè)到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功?！边@個提醒，應(yīng)該說是善意的。對海爾來講，美國的勞動力很貴，但是為什么還是要去？因為加入 WTO，必須要這么做。

有人會說：“中國是世界的工廠，美國人都跑到中國來設(shè)廠，海爾反而跑到美國去？”這是兩個概念：因為外國跨國公司來中國設(shè)廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的勞動力，其它的什么也不缺。但對中國企業(yè)來講，除了廉價的勞動力，一無所有，資金和技術(shù)都無法和他們抗衡。外國公司到中國來設(shè)廠，有一天他把在中國的優(yōu)勢也占全了，包括廉價的原材料和人力資源，中國企業(yè)家恐怕連中國市場也站不住腳。所以，海爾去美國是一種逆向思維，在美國市場獲取海爾所沒有的先進(jìn)的技術(shù)和資金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜?。通過本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。海爾形成本土化的品牌后，在國際市場競爭中將處于主動地位。打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

打價值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。

先賣信譽(yù) 后賣產(chǎn)品

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買”到用戶忠誠的心。

案例：

毛宗良“背洗衣機(jī)”送到用戶家

1995 年 7 月 6 日，海爾廣州工貿(mào)公司與潮州用戶陳志義約好 7 月 8 日 上門送去他選購好的一款滾筒洗衣機(jī)。那時，潮州還沒有海爾的專賣店。

7月7日上午，駐廣州服務(wù)人員毛宗良租了一輛車，拉著洗衣機(jī)上路了，到下午 2 ： 00 時，車出了問題，而離最近的海豐城還有 兩公里 路。烈日下，小毛守著洗衣機(jī)拼命地攔著偶爾過往的車，但司機(jī)都不愿拉??就這樣，小毛攔了十幾輛車沒有結(jié)果，此時已是下午 3 點鐘了?！安荒茉俚攘??”小毛開始在路邊找繩子，他決定將洗衣機(jī)背到用戶家！

烈日下的溫度高達(dá) 38 ℃，此時的小毛還沒有吃中午飯，但為了搶時間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機(jī)上路了，不一會兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過的行人好奇地看著他，不明白這個小伙子為何要背著洗衣機(jī)在烈日下行走??

累了歇一會，再走。就這樣，2 公里 路走了兩個多小時，到達(dá)海豐城時，已是下午 5 點多了，此時的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的第一件事便是與銷售公司聯(lián)系，請他們派車來提洗衣機(jī)。他守著洗衣機(jī)坐在路邊上等；銷售公司的車來了，等將洗衣機(jī)裝上車出發(fā)時，小毛才想起，已有兩頓飯沒吃了。到達(dá)潮州時已是夜里 12 點多了！7 月 8 日 一早，洗衣機(jī)準(zhǔn)時送到用戶家安裝。

當(dāng)用戶得知毛宗良為了與自己的約定背著洗衣機(jī)而來時，被小毛這種對用戶負(fù)責(zé)的精神深深感動了!在海爾的服務(wù)中，用戶滿意就是標(biāo)準(zhǔn)。

沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會去背洗衣機(jī)； 沒有企業(yè)信譽(yù)高于一切的精神在支撐，走不下來這兩公里路?? 浮船法

只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。

案例：

解居志： 分時家電，以變制變！

2001 年 4 月，時任商流推進(jìn)本部 HMS 上海中心總經(jīng)理的解居志看當(dāng)?shù)氐男侣劊瑘蟮乐姓f，上海將推出分時電價，用電低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的電費(fèi)是白天的一半。

通過調(diào)查，解居志了解到精明的上海市民開始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

他通過分析馬上發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器等產(chǎn)品已有適合這種需求的功能，只是原先沒有把它宣傳出去，同時他又了解到許多消費(fèi)者提出要大容量的熱水器。

當(dāng)天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時家電這一新的產(chǎn)品宣傳點，并當(dāng)天制作出了 POP 貼，接著召開信息發(fā)布會，搶先把這一記重拳打了出去。

同時他又以最快的速度將這一信息反饋給集團(tuán)各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這一市場需求的產(chǎn)品。

解居志的快速反應(yīng)不僅搶占了市場先機(jī)，更引來了社會輿論界對海爾精神的驚嘆，《解放日報》當(dāng)天發(fā)表評論：“上海這么多企業(yè)都沒有抓住這一商機(jī)，遠(yuǎn)在青島的海爾卻緊緊抓住了！” 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)造新市場，從而引導(dǎo)消費(fèi)來領(lǐng)先市場。

案例：

小小神童：從市場縫隙中創(chuàng)造市場

以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個難題，開發(fā)出了中國第一臺“即時洗”洗衣機(jī)——“小小神童”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到普通全自動洗衣機(jī)的三分之一，洗滌 1.5 公斤 衣物水電用量相當(dāng)于全自動洗衣機(jī)的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費(fèi)者歡迎。

小小神童以內(nèi)衣、外衣分開洗，夏天衣服即時洗的獨特優(yōu)點，開創(chuàng)了人們即時洗衣的新時尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場，做大了市場蛋糕。被評為中國“十大成功產(chǎn)品之首”的海爾小小神童長期占據(jù)單一品種銷量的第一位，其飛速的發(fā)展堪稱家電行業(yè)的一大奇跡。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動力”。依靠科研開發(fā)實力和不斷創(chuàng)新的精神，自 1996 年以來，海爾小小神童已迅速出口到歐、亞、美、非的近百個國家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費(fèi)者的普遍歡迎。市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變

我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場不斷提高目標(biāo)。打“飛靶”

年代，美國人曾靠打“固定靶”瞄準(zhǔn)固定的市場，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場；

年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細(xì)分市場，為自己創(chuàng)造了新的機(jī)會，贏得了市場；

現(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。

創(chuàng)造感動

創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心”工作，對產(chǎn)品用心，對用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進(jìn)程中，一定會以一個不斷創(chuàng)造感動、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動美好未來！”

案例：

海爾冰箱“坐轎子”

四川省三臺縣境內(nèi)有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，該縣的古井鎮(zhèn)心妙鄉(xiāng)四村八組就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高處的一個山村。由于山高路陡，山上的住戶從來都與冰箱、冷柜等大型家電“絕緣”。

四村八組的李秀林想買臺冰箱，可一想到運(yùn)輸問題心里就打怵。他試著詢問了幾處商場，可負(fù)責(zé)人一聽是“心妙鄉(xiāng)”的就直截了當(dāng)?shù)卣f“不送貨”：到心妙鄉(xiāng)四村必須經(jīng)過一處險峻的懸崖，沒有商家愿意冒險。

這事恰巧讓四川三臺潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！”

許美智找人專門為這臺冰箱制作了一頂“轎子”，并把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時腳下滑，還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。于是有了海爾冰箱坐著“轎子”過懸崖的故事。

最難走的是一處懸崖深有百米，下面是亂石叢生，如果不小心摔下去，一定會粉身碎骨。崖上的小路是在一塊巨石上鑿出來的，彎彎曲曲大約 150 米，最寬處只有 40 厘米，有一條鐵索供過往的山民抓著過山崖，平?？帐肿呷诉€可以，抬著一臺冰箱過懸崖就非常危險，既要保證人的安全還要保證冰箱不碰到懸崖壁上??

終于，“翻山越嶺”，海爾冰箱平安地到了李秀林家，同時海爾也走進(jìn)了山里人的心里。

用戶永遠(yuǎn)是對的

1995 年，海爾提出“星級服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。

案例：

王老太丟空調(diào)的故事 1995 年 3 月，青島一位姓 王的老 太太買了一臺海爾空調(diào)后，打了一輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運(yùn)的時候，黑心的出租車司機(jī)將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報》刊登后，在社會上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責(zé)不義的出租車司機(jī)。但張瑞敏首席執(zhí)行官從這則消息中看到用戶買的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對海爾的用戶負(fù)責(zé)。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人免費(fèi)贈送給王老太一臺空調(diào)，并上門安裝。

對著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說：“是海爾救了我一條命!當(dāng)初那司機(jī)拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開，一天沒吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒法活了！后來女兒說，海爾又送來了空調(diào)，我當(dāng)時不信，以為是女兒哄我寬心，沒想到是真的，我做夢也沒想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠(yuǎn)了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠(yuǎn)、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問題，并制定解除用戶煩惱的措施，因為海爾人心中的服務(wù)宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對的?？照{(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購買空調(diào)的時候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無搬動服務(wù)”，也就是說，用戶購買海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來辦，消費(fèi)者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“ 24 小時安裝到位”的服務(wù)項目，使消費(fèi)者購買空調(diào)后 24 小時之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施。“零距離”、“無搬動”的“海爾星級服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽(yù)更高。

海爾堅信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長期的信任感。而要贏得長期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠(yuǎn)是對的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說：“所謂‘零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對國內(nèi)的用戶，也包括國外的用戶。” 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 “創(chuàng)造市場”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場，引導(dǎo)消費(fèi)來領(lǐng)先市場。

案例：

洗地瓜的洗衣機(jī)

1996 年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（又稱紅薯），泥土大，當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任，幫顧客加粗了排水管。農(nóng)民感激之余，說如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)就好了。

農(nóng)民一句話，海爾人記在了心上。經(jīng)過調(diào)查，他們了解到，紅薯在加工成薯條前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來既費(fèi)時又費(fèi)力，于是農(nóng)民就用洗衣機(jī)洗。

張瑞敏首席執(zhí)行官對科研人員說，滿足用戶需求是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點與目的。技術(shù)人員一開始對開發(fā)能洗地瓜的洗衣機(jī)想不通，認(rèn)為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說，開發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個全新的市場?！跋吹刈Φ南匆聶C(jī)”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

讓用戶高興——這就是海爾的用戶觀。緊盯市場創(chuàng)美譽(yù)

緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽(yù)。

案例：

劉 霞，比巴基斯坦客戶還“巴基斯坦”

把巴基斯坦客戶的定單簽訂后，從談判桌上一下來，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶還‘巴基斯坦'！”

不信？你聽劉霞這樣跟客戶說——

“你們巴基斯坦人都穿長袍，而且一個大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推薦的主要型號是兩款 8 公斤 大容量的洗衣機(jī)！” “巴基斯坦氣溫高，白天都在三四十?dāng)z氏度，塑料在高溫下容易變質(zhì)，所以，我向您推薦的洗衣機(jī)都是金屬外桶的洗衣機(jī)！”

“巴基斯坦的卡拉奇是個海濱城市，一年四季氣候潮濕，但那里的人們都比較富裕，家庭人口也相對少，所以，我們給卡拉奇的消費(fèi)者定制了一款 6 公斤 中等容量的干衣機(jī)！”

??

談判中，客戶基本上沒提什么，因為他準(zhǔn)備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！

雖然需求找到了，但客戶還是有條件：“我想加大定單量，你們在成本方面??”

還沒等客戶說完，同在談判現(xiàn)場的洗衣機(jī)開發(fā)部部長呂佩師接過了話：“我們首先從零部件上整合了資源，設(shè)計成本降下來了。另外，我們還特地了解到了中國出口巴基斯坦的關(guān)稅政策，改變原來的出口方式，成本還能往下降??”

聽到這兒，客戶發(fā)現(xiàn)自己想要的，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什么呢？一筆大定單就這樣交給了洗衣機(jī)產(chǎn)品本部！絕不對市場說“不”

這里的“市場”指的是廣義的市場，無論你在生產(chǎn)線還是營銷公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場。你都要做到絕不對市場說“不”，讓所有的用戶滿意。用戶的抱怨是最好的禮物

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

顧客買的是享受不是商品

顧客買一件商品，看中的是該商品功能、服務(wù)會給自己帶來的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶的抱怨是最好的禮物。

根據(jù)顧客的抱怨不斷改善工作，是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)，從狹義上看，企業(yè)的資產(chǎn)是廠房、設(shè)備、資金等硬件。但從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠于本企業(yè)品牌的顧客，誰擁有更多的忠誠度的顧客，誰就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場，資產(chǎn)也會成為負(fù)債，以致資不抵債、破產(chǎn)。在信息迅速傳遞的資訊時代，顧客也會“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營造個性化創(chuàng)新的空間，以員工對企業(yè)的忠誠度，換取顧客對品牌的忠誠度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，為社會、為人類的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

在海爾，技術(shù)檢驗合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因為用戶不滿意，產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就沒有利潤可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標(biāo)準(zhǔn)，不能對用戶說“不”。對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位”

海爾在流程再造中為給用戶帶來更多的滿意而實行了“一票到底”的流程，以實現(xiàn)“一站到位”的服務(wù)?！耙徽镜轿皇椒?wù)”即只找一個 SBU 就可解決用戶全部需求的服務(wù)。“一票到底”即為完成一個定單，有一個 SBU 自始至終負(fù)責(zé)全過程的流程整合。

案例：

程福熙：勝過“福爾摩斯”的海爾駕駛員

·外國客商來海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚； ·酒店怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓報警，追查行李工作遇到阻礙； ·外國客商情緒激動，如果找不到行李談判無法進(jìn)行。

·關(guān)鍵時刻，禮賓車隊駕駛員程福熙挺身而出，局面峰回路轉(zhuǎn)—— 2001 年 2 月 16 日，禮賓車隊司機(jī)程福熙接到海外推的一份定單：到本市某一五星級大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來海爾參加非常重要的談判。

當(dāng)程師傅準(zhǔn)時驅(qū)車到達(dá)酒店時 , 卻發(fā)現(xiàn)出了意外：客商寄存在酒店前臺的行李不見了！內(nèi)有客商的護(hù)照、當(dāng)天下午的機(jī)票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急得在前臺大廳里團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

程師傅獲知此情況后，一面安慰著客商的情緒，一面想著如何追查行李的方案。關(guān)鍵的問題只有一個：誰拿走了行李！

程師傅打量著酒店的四周。突然間，酒店前臺的行李存放臺賬引起了程師傅的注意，何不從這里尋找突破口呢？經(jīng)過進(jìn)一步追查，程師傅發(fā)現(xiàn)：在客商寄存行李期間只有兩位意大利客人取過物品，按此推測行李有可能被意大利客人拿走了。程師傅隨后撥通了意大利客人登記的聯(lián)通手機(jī)號，但手機(jī)已關(guān)機(jī)，而且除此之外沒有任何別的聯(lián)系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，無法進(jìn)行談判。與此同時，酒店方面怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓事態(tài)的擴(kuò)大。程師傅向酒店服務(wù)員索要行李牌作為憑證時，服務(wù)員以找不到、丟失為由拒絕給付，在程師傅的一再堅持下，服務(wù)員才極不情愿地從口袋中拿出。當(dāng)程師傅要求撥打 110 報警時，酒店卻以打不出外線為由拒絕。程師傅果斷地掏出自己的手機(jī)撥打了 110 報警。

民警在接到報警后 5 分鐘趕到了現(xiàn)場，程師傅向民警講述了事情的原委后，提出一個新思路：與北京聯(lián)通總部取得聯(lián)系，調(diào)出意大利客人在中國的通話記錄，從而查找他們?nèi)ハ颉?10 民警十分贊成并立即實施這一方案。

這一方案果然有了效果。通過這個辦法，找到了北京聯(lián)通的總部，通過總部，了解到意大利客人確實定于今天上午前往諸城某單位洽談生意。110 民警立即與諸城方面取得聯(lián)系，果然有此事，而客人此時還未到諸城。通過諸城方面的聯(lián)系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下車，打開后備廂一看，果然多了行李。而此時，110 民警已經(jīng)飛馳在趕往諸城的路上！

??

下午 2 ： 30 分，公安民警將行李送到了客商的手里。原來正如程師傅推測的一樣，酒店的服務(wù)生裝錯了行李，被意大利客人帶到了諸城！

談判非常成功！結(jié)束談判后在前往機(jī)場的途中，客商激動地說：“從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質(zhì)。我們初次來到中國，這件事情本來使我們不愉快，但程師傅的行為讓我們對中國之行留下了深刻而又難忘的回憶！”

核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 核心競爭能力并不在于你必須有一個零部件，更多意味著你有沒有抓住市場用戶的資源，能不能獲得用戶對你的企業(yè)的忠誠度。如果能，那就是市場競爭力，核心競爭力。

因此，海爾的核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。我是海爾我微笑

微笑不僅僅是停留在臉上的SMILE(微笑)。微笑是為用戶提供超出滿意度的服務(wù)；微笑是為下道工序提供100%合格的產(chǎn)品；微笑就是決不對用戶說“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是創(chuàng)世界名牌的助推器。

如果把企業(yè)的市場經(jīng)營看作是一張微笑的嘴唇，那么，“研發(fā)”和“市場營銷”就是嘴唇兩端的嘴角：“研發(fā)”和“市場營銷”不斷得到提升，企業(yè)的市場經(jīng)營才能露出真正“微笑”。

案例：

海爾空調(diào)在曼哈頓 7 小時賣 7000 臺

2004 年 7 月 1 日，美國紐約曼哈頓的梅西廣場，有大批美國消費(fèi)者排起了長隊等候購買海爾空調(diào)。

海爾在售前的宣傳、銷售的地點、銷售的時間、售中的服務(wù)方面均做了精心策劃，結(jié)果，創(chuàng)造了 7 小時銷售 7000 臺海爾空調(diào)的記錄！

這種罕見的熱銷場面引起了美國著名家電零售周刊《 HFN 》的關(guān)注，經(jīng)過記者實地采訪，7 月 5 日用一個整版的篇幅、圖文并茂地對美國 TARGET 連鎖店搞的這次海爾空調(diào)熱銷活動進(jìn)行了報道。

記者問客戶：“你為什么對海爾產(chǎn)品這么感興趣？” 客戶回答：“因為海爾產(chǎn)品正是我想要的！”

海爾空調(diào)何以在競爭激烈的美國市場打動消費(fèi)者的心？主要還在于海爾空調(diào)堅持了“為客戶找產(chǎn)品”的思路，設(shè)在美國、日本的設(shè)計分部能夠準(zhǔn)確地捕捉到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，進(jìn)而設(shè)計出不同的產(chǎn)品系列“投其所好”。海爾的核心競爭力，就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。而獲取本土客戶資源的基礎(chǔ)，就是實現(xiàn)從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售的全面本土化。

先難后易 首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家。案例：

走進(jìn)國際市場的第一仗：揭掉商標(biāo)挑冰箱

1990 年，海爾開始走出國門。在海爾“先難后易”的戰(zhàn)略下，海爾決定首先把產(chǎn)品出口到自己“老師”的家門口——德國。

但誰想，雖然海爾通過了德國的安全認(rèn)證，但德國的經(jīng)銷商依然不接受海爾冰箱。因為，在他們眼里，中國貨都是低檔貨。不要說中國貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國。為什么？因為日本冰箱的設(shè)計壽命是 8 年，德國冰箱的設(shè)計壽命是 15 年，這個差距很大。

海爾人對自己精心制造的產(chǎn)品有充足的自信心，于是提出做一個試驗：把海爾冰箱和德國冰箱擺在一起，都把商標(biāo)揭掉，讓德國經(jīng)銷商自己選，看能否挑出哪個是中國的，哪個是德國的。挑中誰的，就經(jīng)銷誰的。

結(jié)果德國的經(jīng)銷商最后挑中的是海爾冰箱！德國人很誠實，這次一下就給了海爾 2 萬臺訂單！這是海爾出口德國獲得的第一筆大訂單！

1993 年，在德國的《 TEST 》雜志一年一度的對德國市場上銷售的進(jìn)口家電的抽檢結(jié)果報告中，海爾冰箱獲得了 8 個“ + ”號，在受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名！比德國、意大利的冰箱評價還高。

海爾的國際化策略是“先難后易”，即先出口到發(fā)達(dá)國家，然后再以高屋建瓴之勢出口到發(fā)展中國家。這樣做是為了增加海爾產(chǎn)品的競爭能力，將產(chǎn)品出口到發(fā)達(dá)國家，爭取創(chuàng)出名牌，然后以高屋建瓴之勢打開發(fā)展中國家市場?！跋入y后易”的目標(biāo)是要樹立自己的品牌。如果沒有自己的名牌，企業(yè)就無法在國際市場上站穩(wěn)腳跟。無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng)

“無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng)”，如果企業(yè)在國內(nèi)市場沒有競爭力，就不可能真正地進(jìn)入國際市場。如果只在國內(nèi)市場做得很好，不進(jìn)入國際市場，那優(yōu)勢也是暫時的。海爾到國外打市場的時候，非常艱難，有人說“國內(nèi)有很多的肉可以吃，為什么要到國外去啃骨頭？”如果中國的企業(yè)都在國內(nèi)吃肉，那么國內(nèi)這塊肉很快也會成為骨頭。所以，作為一個企業(yè)，應(yīng)該擺積極參與全球市場競爭。因為加入 WTO 之后，不再有國內(nèi)國外之分，都是國際市場的一個組成部分。案例：

美國有了“海爾路”

2001 年 4 月 5 日下午，“ Haier Road ”（海爾路）命名揭牌儀式在美國南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行。這是在美國惟一一條以中國企業(yè)品牌命名的道路。南卡州參議院特地舉行隆重的儀式歡迎海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏并祝賀海爾路揭牌。坎姆頓市市長瑪麗，還向張瑞敏授予了該市代表成功與財富的金鑰匙和“坎姆頓市榮譽(yù)市民”稱號。

南卡州之所以命名海爾路，是因為自 2000 年 3 月美國海爾工業(yè)園的冰箱項目正式投產(chǎn)以來，為當(dāng)?shù)靥峁┝私?00 個就業(yè)機(jī)會，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了顯著貢獻(xiàn)。為了感謝海爾給當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，美國海爾工業(yè)園的所在地南卡州卡紹縣政府決定無償將美國海爾園附近的“協(xié)作大道”命名為“海爾路”。

坎姆頓市市長瑪麗女士在揭牌儀式上說：“正值當(dāng)?shù)匾恍┐笃髽I(yè)大幅度裁員之際，海爾卻在不斷地高速發(fā)展，非常令人贊賞?？焖侔l(fā)展的美國海爾，不僅為當(dāng)?shù)卣黾恿硕愂眨匾氖菫楫?dāng)?shù)鼐用駝?chuàng)造了可觀的就業(yè)機(jī)會?！?/p>

南卡州市長特使、商務(wù)部部長斯特 林 先生在揭牌儀式發(fā)言中說，正因為有了海爾這樣高知名度的企業(yè)，才使得南卡州在中國越來越被人們熟悉。海爾在當(dāng)?shù)氐呢暙I(xiàn)是巨大的、長遠(yuǎn)的。

南卡州議會對“海爾路”的命名儀式也非常重視，并鄭重地邀請張瑞敏與全體參議員見面，當(dāng)張瑞敏首席執(zhí)行官步入州議會大廳時，全體議員起立以熱烈的掌聲歡迎這位來自中國的優(yōu)秀企業(yè)家。在美國，只有非常知名的人士才會受到如此高貴的禮遇。

海爾有個口號叫“無內(nèi)不穩(wěn)、無外不強(qiáng)”，如果在國內(nèi)沒有市場競爭力，也就不可能到國際上去。海爾在美國建廠，就是對這些理念的最好詮釋。

但在海外真正站住腳卻不容易。要想成為當(dāng)?shù)馗鹘绲淖腺e，就是通過做強(qiáng)自己的企業(yè)，進(jìn)而真正融入到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)命脈中去，成為當(dāng)?shù)匕l(fā)展不可或缺的驅(qū)動力量。這時，企業(yè)的國際化與本土化，才算真正具有了生命力！三個三分之一

·國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一 ·國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一 ·海外生產(chǎn)海外銷售三分之一 三位一體

海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實現(xiàn)設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾??一個個本土化的海爾正在世界各地誕生。

案例：

海爾并購意大利冰箱工廠

2001 年 6 月 19 日，海爾并購意大利一家冰箱工廠的簽字儀式在海爾集團(tuán)中心大樓舉行。這是海爾繼在美國建廠之后，在歐洲實現(xiàn)“三位一體”（即設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化模式）。

海爾收購的意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

該項目的合作，將使海爾獲得“三個窗口”，實現(xiàn)“兩個輻射”。“三個窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其它產(chǎn)品輻射。

通過本次跨國并購，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且擁有了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的條件，從而為實現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌，鋪平了道路。

海爾人提出：國際化，就意味著“設(shè)計、制造、營銷”的三位一體。而實現(xiàn)國際化的關(guān)鍵，是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是做到融資、融智。三融一創(chuàng)

融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。案例：

海爾人在孟加拉

張瑞敏首席執(zhí)行官在孟加拉期間，專門考察了幾個家電商場，同時還去了孟加拉海爾營銷中心。在營銷中心正談話時，忽然停電了！當(dāng)?shù)厝苏f：在孟加拉，電壓不穩(wěn)是常事。

張瑞敏牢牢記住了這個細(xì)節(jié)，他反復(fù)告訴孟加拉海爾經(jīng)銷商：“一定要把當(dāng)?shù)丶译娤M(fèi)者的所有信息提供給設(shè)計人員，以使設(shè)計一定要達(dá)到本土化！像電壓不穩(wěn)的問題，海爾以前設(shè)計的寬電壓帶產(chǎn)品就可以解決這個問題；總之，我們設(shè)計的產(chǎn)品，一定要適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，只有這樣，才能有市場?！?/p>

在穆斯林國家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經(jīng)文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當(dāng)時，海爾人盡管聽不懂念的內(nèi)容，但也很虔誠，因為從這一刻起，海爾已融入當(dāng)?shù)厣鐣?，開始了本土化的歷程。

海爾在美國建廠能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國家怎么樣才能發(fā)展成功呢？這也是海爾國際化過程中人們關(guān)心的問題。那么這個問題的答案就是：在美國這樣的發(fā)達(dá)國家，必須實施本土化戰(zhàn)略。同樣，在發(fā)展中國家，也要本土化！本質(zhì)是一樣的！

本土化策略，是國際化戰(zhàn)略的最高層次。進(jìn)軍國際市場，在發(fā)達(dá)國家需要搞本土化，發(fā)展中國家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發(fā)生問題則只能被動地等著應(yīng)訴，而實現(xiàn)本土化就可很好的解決這一問題。

意大利的“海爾大篷車”

扎那拉是意大利海爾空調(diào)貿(mào)易公司總經(jīng)理，從 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和兩個助手共走訪了 761 位客戶，平均一天走訪 8 位客戶。

這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪完 8 位客戶？尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶大多痛快地下了訂單？

扎那拉的走訪已成程序：自己開著車，車上載著海爾產(chǎn)品、樣本、POP 貼，如同電影里的大篷車。但就是這樣程序化的走訪，卻使他獲得的訂單量是上年同期的 200% 多！原來，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調(diào)產(chǎn)品根據(jù)當(dāng)?shù)夭煌瑓^(qū)域的使用習(xí)慣分為三大類。然后詳細(xì)調(diào)查所訪客戶的喜好、特征??更絕的是，他還跳過客戶對客戶所在區(qū)域的用戶進(jìn)行調(diào)查。

于是，當(dāng)他和他的助手們開著“海爾大篷車”來到客戶面前時，客戶總會驚喜的發(fā)現(xiàn)：他想到了我的心坎里！

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業(yè)，首先是盤活人。

盤活人重要的是激勵和約束，只有機(jī)制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。三個國際化

管理的國際化：創(chuàng)造員工忠誠度 服務(wù)的國際化：創(chuàng)造用戶忠誠度 品牌的國際化：創(chuàng)造國際競爭力 五個全球化

·設(shè)計全球化

海爾集團(tuán)在全球范圍內(nèi)共有 18 個設(shè)計中心，通過整合國外發(fā)達(dá)國家的優(yōu)勢資源，在激烈的國際競爭中占有一席之地。

·制造全球化

海爾集團(tuán)在全球建有 15 個工業(yè)園，真正實現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿足了海內(nèi)外消費(fèi)者對高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團(tuán)實現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的支持。

·營銷全球化

海爾集團(tuán)在海外有營銷網(wǎng)點五千余個，服務(wù)網(wǎng)點一萬余個，實現(xiàn)了營銷的全球化。海爾集團(tuán)在推行營銷全球化時堅持三個原則：互動、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國的一些好的銷售經(jīng)驗可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的銷售經(jīng)驗可以被中東采納，通過召開這種互動會，可以使每個地區(qū)都發(fā)展起來。

·采購全球化 海爾集團(tuán)通過互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購，和全球最好的分供方建立一個戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計上來。

·資本運(yùn)作全球化

海爾集團(tuán)通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股長江證券，成立保險代理公司、人壽保險合資公司、財務(wù)公司，為海爾集團(tuán)日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。通過資產(chǎn)注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團(tuán) 50% 的股權(quán)，為海爾國際化運(yùn)作搭建了資本運(yùn)作平臺。競合

競合是 21 世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢。

競合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢互補(bǔ)；競合的方式是資源互換；競合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。例如，2002 年 1 月 8 日，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會社競合。2002 年 2 月 20 日，海爾集團(tuán)與臺灣的家電集團(tuán)聲寶集團(tuán)競合。

走出去、走進(jìn)去、走上去

走出去：進(jìn)到國外的主流國家，主流市場； 走進(jìn)去：走進(jìn)到國外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品； 走上去：真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€主流品牌。

永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰

企業(yè)只有始終保持強(qiáng)烈的憂患意識，才會在市場競爭中立于不敗之地。因為市場不給你改正錯誤的機(jī)會和改正錯誤的時間。解決問題三步法

●緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效。

●過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生?！窀未胧横槍栴}的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。管理就是借力

不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。80/20 原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。

案例：

這位員工的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任！

1995 年 7 月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款 50 元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任。但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)像處理這位員工這樣，落到實處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時的洗衣機(jī)有限總公司的開箱合格率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。

根據(jù) 80/20 原則，這位員工的上級--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰 300 元并著手建立健全質(zhì)保體系。10/10 原則

在一個團(tuán)隊中，總會有 10% 的人工作業(yè)績最優(yōu)，10% 的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫促最差者，從而提高整個團(tuán)隊的整體素質(zhì)。海爾格言

●關(guān)于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息時代，昨天的優(yōu)勢會變成今天的劣勢，唯有動態(tài)的優(yōu)勢才是優(yōu)勢?！筚|(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。◇在一個管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動人心的事情發(fā)生?！笞蛱斓某晒?jīng)驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

◇所有定單完不成都是有原因的，但都是沒有理由的。沒有一個定單完不成可以有理由；沒有一個定單完不成是沒有原因的。只要找到原因就可以找到解決問題的辦法，只要強(qiáng)調(diào)理由就是不想干。

◇認(rèn)同部下的理由就意味著干部的觀念和部下是一樣的。

◇因為用以前的方法不能解決問題，所以要解決問題必須有創(chuàng)新；一個企業(yè)的競爭力是看一個企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

◇資本是船，品牌是帆。企業(yè)是人，文化是魂。

◇在互聯(lián)網(wǎng)時代，軟件決定硬件，流通決定規(guī)模，用戶決定利潤。只有先幫助員工成功，幫助客戶成功，企業(yè)才能成功。

◇戰(zhàn)略在現(xiàn)場?！耜P(guān)于市場

◇外王內(nèi)圣。海爾的發(fā)展，是學(xué)習(xí)了國外的先進(jìn)管理，基礎(chǔ)還是中國傳統(tǒng)的文化。中國傳統(tǒng)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“內(nèi)圣外王”，在封建社會里，這個說法主要是顯示從政者自身的修養(yǎng)，不一定是為國家效力；我們把它改了一下順序，叫“外王內(nèi)圣”，首先是有一個目標(biāo)：創(chuàng)出一個世界級品牌，有了創(chuàng)世界名牌這個目標(biāo)，才能練好內(nèi)功，做到“內(nèi)圣”；而“內(nèi)圣”一定是為“外王”的目標(biāo)服務(wù)的！

◇以定單為中心，以市場鏈為紐帶，帶動業(yè)務(wù)流程化。

◇“三個徹底”主義：市場上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標(biāo)上，徹底的第一主義。

◇用戶的簽字才是市場有效的簽字。

◇“一低三高”戰(zhàn)略：低成本、高質(zhì)保、高增值、高增長?！耜P(guān)于“人”

◇海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

◇海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團(tuán)的國際化。

◇盤活資產(chǎn)首先要盤活人。

◇在別人否定自己之前先自我否定?！蟊O(jiān)控就是愛護(hù)，委任就是信任。

◇干部怎樣對待問題 ? 要 100% 地落實責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個 1% 的問題都可以轉(zhuǎn)化為 100% 的責(zé)任，100% 的責(zé)任人。

◇干部怎樣對員工？創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍。

◇干部怎樣對市場？創(chuàng)與闖。既要創(chuàng)新、創(chuàng)造，又要有闖勁、沖勁?！蟾刹康哪繕?biāo)：做超級領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。

●關(guān)于全員 SBU ◇要想在無序競爭中生存和發(fā)展，唯一的方法是要企業(yè)中的每一位員工都要成為創(chuàng)新的 SBU。

◇有價值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價值的定單。

◇創(chuàng)造有效供給就是創(chuàng)造市場。

◇品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內(nèi)涵，用戶那顆忠誠的心就是這個內(nèi)涵的無價之寶。

◇只有給員工提供個性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求?！笥辛嗣總€人具體的 SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。◇專注于用戶需求，而不是專注于競爭對手。

◇在市場競爭中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競爭對手，但是可以領(lǐng)先于競爭對手。

◇如果你想等待無序競爭的消亡，其結(jié)果只能是你與無序競爭一起消亡?！笊趹n患，死于安樂。

◇管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯而在于成果。

◇要讓創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的“兩創(chuàng)精神”作為 SBU 基因植入每個員工的觀念中。創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)世界名牌之業(yè)，創(chuàng)新就是創(chuàng)造有差異化的產(chǎn)品。

●關(guān)于新經(jīng)濟(jì)

◇沒有顧客的忠誠度，就沒有網(wǎng)上的生存權(quán)?！笾挥袑θ蛴脩舻闹艺\度，才能換取全球的美譽(yù)度；只有擁有全球美譽(yù)度，才能參與新經(jīng)濟(jì)時代的競爭。

◇創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)的核心，創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。

◇充分利用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的企業(yè)會比過去跑得更快，但要比對手跑得更快則必須創(chuàng)新。

◇讓我們戰(zhàn)勝滿足感，以創(chuàng)新迎接新經(jīng)濟(jì)。

◇利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來的最短信息鏈，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我，體現(xiàn)自身價值和創(chuàng)新成果，形成團(tuán)隊合力。

◇經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我。

◇在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場競爭平臺上，企業(yè)的優(yōu)劣勢都會被無情地放大?！耜P(guān)于問題警示

◇終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題?！罂床怀鰡栴}就是最大的問題?！笾貜?fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

◇部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任?！耜P(guān)于思想警示

◇實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題；敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。

◇回答領(lǐng)導(dǎo)提問的四個標(biāo)準(zhǔn)答案，只能選擇一個： ①是 ②不是

③沒有任何借口

④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)●關(guān)于個人修養(yǎng) ◇寵辱不驚 自強(qiáng)不息 ◇得意不忘形 失意不失態(tài) ◇慎終如始 則無敗事 ◇勝人者有力 自勝者強(qiáng) ●海爾的思想政治工作原則

第三篇：海爾管理理念

一、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。

二、人材、人才、人財

張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：人材--這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財--這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

“人才”的發(fā)展是“人財”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。

無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！

只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。

三．今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。

人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等?，F(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個人的增值目標(biāo)之中。

TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個人都有市場目標(biāo)、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

第四篇：海爾供應(yīng)商質(zhì)量協(xié)議

（以下簡稱甲方）與

（以下簡稱乙方）

以《基本供貨合同》為基礎(chǔ)，就甲方從乙方采購的材料、零件、單元或商品（以下簡稱訂貨物品）有關(guān)乙方質(zhì)量保證簽訂如下協(xié)議。

第一節(jié)目的第一條（目的）

乙方向甲方交納的全部訂貨物品，必須符合甲方的制造、組裝（以下稱制造）的質(zhì)量要求（包含但不限于結(jié)構(gòu)、機(jī)能、性能、安全性等要求），乙方保證向甲方提供滿足品質(zhì)要求的訂貨物品。

第二節(jié)質(zhì)量要求

第二條（質(zhì)量要求規(guī)定）

1、乙方產(chǎn)品基本質(zhì)量要求按甲方最新頒布的企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，甲方未提供企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)時按相關(guān)國家或乙方企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。甲方企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)包含了產(chǎn)品主要性能指標(biāo)及試驗方法、檢驗規(guī)則、標(biāo)志、包裝、運(yùn)輸和儲存等內(nèi)容。甲方驗收乙方產(chǎn)品時以上述標(biāo)準(zhǔn)及甲方企業(yè)抽樣標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有爭議的，以封樣樣板為準(zhǔn)。

2、有關(guān)訂貨物品的質(zhì)量要求等，雙方在乙方制造訂貨物品前或交貨前，須對以下圖紙、規(guī)格書等進(jìn)行確認(rèn)，質(zhì)量要求等變更時也必須確認(rèn)。

（1）由甲方做成，正式交給乙方的圖紙、規(guī)格書、樣本等（含甲方委托乙方做成之圖紙、規(guī)格書、樣品等，以下稱采購標(biāo)準(zhǔn)）。

（2）由乙方做成，甲方書面確認(rèn)的圖紙、規(guī)格書、樣本等（以下稱交貨標(biāo)準(zhǔn)）。

3、乙方向甲方交訂貨物品，必須符合甲方向乙方訂貨時的最新采購標(biāo)準(zhǔn)或交貨標(biāo)準(zhǔn)。

第三條（遵守法律、法規(guī)等）

1、乙方要遵守與安全性能相關(guān)的已制定的法律、條例等規(guī)定。

2、乙方從甲方正式接收的采購標(biāo)準(zhǔn)，如果判斷不能遵守前項安全規(guī)定等時，要立即向甲方報告、協(xié)商。

第三節(jié)質(zhì)量保證

第四條（建立質(zhì)量保證體系）

a)乙方有義務(wù)按國際標(biāo)準(zhǔn)ISO9000XX的要求建立一個質(zhì)量管理體系，并且有責(zé)任維持這個體系的零缺陷目標(biāo)和不斷地改進(jìn)服務(wù)。

b)乙方有責(zé)任讓其子供應(yīng)商建立和維持一個有可比性的質(zhì)量管理系統(tǒng)來保證乙方從其子供應(yīng)商處購買的或外加工的零部件中沒有不合格品。

i.甲方可以要求乙方提供證明文件，表明乙方自己已經(jīng)確認(rèn)了其子供應(yīng)商所運(yùn)行的質(zhì)量管理體系的有效性。

ii.乙方子供應(yīng)商的產(chǎn)品或零部件發(fā)生任何質(zhì)量問題，乙方應(yīng)給甲方提供機(jī)會對其子供應(yīng)商進(jìn)行審核。

iii.對于乙方重要的子供應(yīng)商，甲方有權(quán)要求對該子供應(yīng)商進(jìn)行評估，評估結(jié)果將要求達(dá)到甲方的標(biāo)準(zhǔn)。

c)乙方允許甲方通過審核手段，來檢查其質(zhì)量管理方法是否達(dá)到甲方的要求。審核可以是對一個體系、或一個過程、或一個產(chǎn)品進(jìn)行。

i.乙方允許甲方接近所有的操作設(shè)備、試驗中心、倉庫及鄰近區(qū)域，并且可以

檢查與質(zhì)量有關(guān)的文件。在此情況下，乙方為保證其商業(yè)秘密的安全性所要實施的適當(dāng)措施將會被甲方接受。

ii.甲方會將審核結(jié)果反饋給乙方。如果甲方認(rèn)為應(yīng)采取一些糾正措施，乙方應(yīng)即時擬訂措施計劃，在一定期限內(nèi)（最多四個星期）執(zhí)行，并將結(jié)果反饋甲方。

d)乙方指定質(zhì)量保證體系管理及經(jīng)營的負(fù)責(zé)人，根據(jù)甲方要求，事先向甲方提交書面資料。負(fù)責(zé)人變更時，要通知甲方。

第五條（生產(chǎn)質(zhì)量保證文件的準(zhǔn)備和整理）

關(guān)于訂貨物品，乙方做成制造工序中具體標(biāo)明的制造管理項目。特性、標(biāo)準(zhǔn)等的管理工程圖做成明確表示操作順序、方法條件、注意事項及使用設(shè)備、工具夾具、計量計測器等的作業(yè)指示書并以此為基準(zhǔn)，對作業(yè)人員的作業(yè)內(nèi)容全面指示。

第六條（乙方采購物資質(zhì)量保證）

1、乙方保證制造訂貨物品使用的零件、材料等物資完全符合該訂貨物品質(zhì)量要求，有充分的質(zhì)量保證。

2、乙方得到甲方的請求，在給甲方交貨的同時，將其子供應(yīng)商的質(zhì)量證明交給甲方。

3、乙方用于制造訂貨物品使用的物資，如由甲方有償或無償提供，或向由甲方指定第三方采購，其制成訂貨物品的質(zhì)量全部由乙方保證。

第七條（設(shè)備、模具、工裝工具等的準(zhǔn)備及管理）

1、乙方準(zhǔn)備為制造訂貨物品所必須的設(shè)備、機(jī)械、模具、工裝、夾具、計測器、試驗機(jī)等（以下稱制造設(shè)備），要經(jīng)常進(jìn)行保持質(zhì)量保證上必要的精確度的維護(hù)管理工作。

2、乙方得到甲方的請求時，要將乙方可進(jìn)行的制造訂貨物品所必須的制造設(shè)備精確度管理書面提交給甲方。

第八條（乙方外協(xié)廠的管理）

1、乙方不允許將訂貨物品的制造全部委托或承包給第三者（以下稱乙方外協(xié)廠），乙方可將訂貨物品制造的一部分委托或承包給乙方外協(xié)廠；但以采購標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)的訂貨物品生產(chǎn)的一部分，乙方委托或承包給乙方外協(xié)廠時，必須事先向甲方申請并取得甲方的認(rèn)可。

2、乙方外協(xié)廠制造的訂貨物品是否滿足質(zhì)量要求，乙方對甲方負(fù)有全部責(zé)任。

3、乙方為了確保質(zhì)量，在乙方外協(xié)廠也要確立必要的質(zhì)量保證體制，對乙方外協(xié)廠訂貨物品的質(zhì)量保證體制及質(zhì)量保證活動事實狀況進(jìn)行檢查等。

4、甲方以及使用訂貨物品的用戶當(dāng)中，甲方指定人或其代理人有必要對訂貨物品的質(zhì)量保證體制及質(zhì)量保證活動進(jìn)行確認(rèn)時，乙方應(yīng)切實聯(lián)絡(luò)其外協(xié)廠，同時協(xié)助他們順利進(jìn)入乙方外協(xié)廠進(jìn)行該檢查。

5、甲方認(rèn)為乙方外協(xié)廠訂貨物品的質(zhì)量保證體制及質(zhì)量保證活動需要改善，與乙方協(xié)商并通過乙方積極與外協(xié)廠尋求改善辦法。

6、若乙方完全不從事生產(chǎn)而專門進(jìn)行第三方產(chǎn)品代理經(jīng)營活動，由乙方對訂貨物品質(zhì)量全部向甲方負(fù)責(zé)。

第九條（訂貨物品的外形等）

1、為防止質(zhì)量劣化，所交貨物之外形、捆包及運(yùn)輸方式等，要采取充分而必要的保護(hù)措施。

2、甲方根據(jù)需要經(jīng)過與乙方協(xié)商，可決定乙方所制訂貨物品之外形、數(shù)量、包裝方法、規(guī)格書及運(yùn)輸方法等，而且乙方在變更以上內(nèi)容時，須事先得到甲方的承認(rèn)。

第四節(jié)質(zhì)量確認(rèn)及記錄

第十條（制造過程檢查、成品檢查）

為確保訂貨物品滿足質(zhì)量要求，乙方在訂貨物品制造過程中或出貨時，要實施必要檢查。但甲方要求時，乙方與甲方研究決定該檢查基準(zhǔn)的全部或一部分內(nèi)容。

第十一條（提交檢驗記錄單、管理質(zhì)量記錄）

1、應(yīng)甲方要求，乙方向甲方提交實際的出貨檢查等記錄單，其詳細(xì)內(nèi)容由甲乙雙方另行約定。

2、乙方有訂貨物品的檢查、試驗等結(jié)果的記錄，至少要在作為文件保存要求的執(zhí)行期限內(nèi)妥善保管，應(yīng)甲方要求，允許甲方閱覽或向甲方提交其副本。

第十二條（批量可追溯性管理）

為使訂貨物品的批量容易追蹤，乙方應(yīng)根據(jù)甲乙雙方另行商定的辦法，明確區(qū)分生產(chǎn)批量并能進(jìn)行切實管理。

第五節(jié)訂貨物品的檢驗

第十三條（驗收檢查）

1、乙方所交全部訂貨物品皆以滿足質(zhì)量要求為前提，甲方實施免檢采購。

2、與前項規(guī)定無關(guān)，甲方認(rèn)為有必要時，根據(jù)另行規(guī)定的檢查期間及基準(zhǔn)可實施對訂貨物品的驗收檢查（以下稱驗收檢查）。

3、驗收檢查不合格時，甲方將結(jié)果書面通知乙方，乙方在甲方要求的時間內(nèi)向甲方交納替代品或按甲方指示進(jìn)行處理。

4、非第一次驗收合格時（至少上一次驗收結(jié)論為不合格），乙方需按甲方要求提供所進(jìn)行的不良原因分析及改進(jìn)實施記錄的見證性資料，否則甲方有權(quán)拒絕驗收使用，由此給甲方帶來的停產(chǎn)、欠產(chǎn)，進(jìn)而影響甲方定單完成所造成的損失由乙方承擔(dān)。

第十四條（樣品檢查）

1、乙方按新規(guī)定向甲方交貨或根據(jù)第18條及第20條設(shè)計、制造條件等變更后初次向甲方交貨前，按甲乙雙方另行協(xié)議的規(guī)定，乙方將該訂貨物品樣品進(jìn)行報驗，并將該批樣品制造的全數(shù)、全項檢查報告附上（如果訂貨物品制造過程中使用到模具，則檢驗報告還應(yīng)包括涉及的模具工藝參數(shù)檢驗項目）。

2、為保證乙方新訂貨物品批量質(zhì)量，在乙方正式批量供貨前，乙方須向甲方提供甲乙雙方協(xié)定數(shù)量的免費(fèi)樣品，甲方收到乙方樣品時，按與乙方協(xié)商另定的方法立即對訂貨物品樣品實施檢查、試驗（以下稱樣品檢查）并將其結(jié)果通知乙方。

3、乙方按第1項向甲方交納樣品后，所有訂貨物品樣品檢查合格后才能著手生產(chǎn)，但得到甲方特別承認(rèn)時，可在樣品檢查合格之前開始生產(chǎn)。

4、訂貨物品樣品不合格時，采用前條第3項、第4項規(guī)定。

第十五條（限度樣本封樣）

1.采購標(biāo)準(zhǔn)或交貨標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)值等，不能明確用官能檢查判斷的檢查項目的，甲乙雙方協(xié)商后，由甲方或乙方作限度樣本封樣，并取得對方認(rèn)可。

2.限度樣本封樣由甲方或乙方分別保管，在使用、保管時不能失去其特性。

3.根據(jù)具體情況規(guī)定限度樣本封樣的有效期限，甲乙雙方按實際需要及時重新確認(rèn)，更新或改變。

第十六條（不合格品的處理）

1、各項檢查過程中發(fā)現(xiàn)的不合格品，甲方有權(quán)從應(yīng)付給乙方的貨款中扣除不合格訂貨物品的等值金額，如果是預(yù)付款，甲方有權(quán)要求還款。甲方有權(quán)要求立即更換貨物或選擇適用的法律所賦予的任何權(quán)利。

2、甲方保管不合格品期間，由于可歸責(zé)于乙方的事由導(dǎo)致不合格品的全部或部分滅失、損壞或變質(zhì)時，該風(fēng)險由乙方承擔(dān)。

3、物料在甲方進(jìn)貨檢驗中判為不合格，甲方有權(quán)作出退貨處理。乙方作出返工或采取其他手段再經(jīng)甲方檢驗合格的，甲方應(yīng)辦理驗收入庫手續(xù)，再檢驗不合格的，一律予以退貨，如甲方對不合格品作出篩選處理時，乙方需付篩選的人工費(fèi)。如甲方要求退貨時，乙方在接到甲方退貨通知后，甲方所在地乙方2天內(nèi)、本省乙方3天內(nèi)，外省乙方7天內(nèi)應(yīng)持有效的授權(quán)委托書到甲方處確認(rèn)并做出處理。如超出規(guī)定時間兩天乙方仍未辦理退貨，甲方有權(quán)扣除該批不合格物料的全部款項并代乙方作出報廢處理，報廢所得收益歸甲方。當(dāng)月至少取消乙方一次付款資格。

4、物料在甲方進(jìn)貨檢驗中判為不合格批，經(jīng)乙方申請，甲方為不影響生產(chǎn)同意辦理讓步使用時，甲方有權(quán)進(jìn)行折價處罰，并通知乙方，乙方在接到甲方通知之日起3天內(nèi)未派人員處理的，視為接受甲方的折價。

第六節(jié)變更、異常時的管理

第十七條（設(shè)計、制造條件變更的聯(lián)絡(luò)）

1.乙方在做出任何有可能影響到訂貨物品質(zhì)量的計劃性變動以前，應(yīng)征得甲方的批準(zhǔn)，尤其是在下列各號之一變更時，立即將此事書面報告甲方取得甲方認(rèn)可。否則一旦發(fā)現(xiàn)將視同批量不合格進(jìn)行處理，并處以1萬元以上的處罰或暫停供貨，因此造成的直接經(jīng)濟(jì)損失也一并處罰。但預(yù)先已取得甲方認(rèn)可，對訂貨物品質(zhì)量無任何不良影響的，不在此限。

（1）設(shè)計變更

給甲方交貨開始后，訂貨物品設(shè)計變更（含材料變更）時

ⅰ新造、更新、改修模具

制造訂貨物品新造模具時，或使用中改造、修理模具時

ii.變更制造方法

訂貨物品制造方法（工程、加工、作業(yè)和檢查的方法、使用的制造設(shè)備等）發(fā)生變更時 iii.制造場所、乙方外協(xié)廠變更

制造訂貨物品的乙方工廠或乙方外協(xié)廠變更時（更新外購時、或從外協(xié)廠轉(zhuǎn)回乙方工廠時）iv.資材的制造商和供應(yīng)商有變更時

2、甲方由于自身理由，有必要對訂貨物品實施第1項各號之一變更時，立即書面通知乙方，甲乙雙方在協(xié)商基礎(chǔ)上實行變更。其中涉及到甲方訂貨物品第1項第（1）、（2）、（3）號之一變更時，乙方必須提前獲取甲方開發(fā)部門的正式書面文件。

3、乙方對訂貨物品所做的改動，包括第1項和第2項的改動，任何情況下都要取得質(zhì)量證明并做好文件，在甲方請求時向甲方提交一份，同時須向甲方提供甲乙雙方協(xié)定數(shù)量的免費(fèi)樣品，由甲方驗證認(rèn)可后，乙方才能提供更改后的訂貨物品；如果樣品沒有得到甲方認(rèn)可，乙方仍需按原先生產(chǎn)參數(shù)提供產(chǎn)品。

第十八條（質(zhì)量異常的聯(lián)絡(luò)）

1、訂貨物品由于已定的協(xié)議例如質(zhì)量特性、期限、發(fā)貨數(shù)量等明顯地不可能做到，設(shè)計或制造工程不合格，預(yù)想或已發(fā)生了與質(zhì)量要求不符或其它質(zhì)量異常時，乙方立即與甲方書面聯(lián)絡(luò)，乙方還應(yīng)在發(fā)貨后將這些已知的變化情況通知甲方。為了能迅速解決問題，乙方應(yīng)提供必要的數(shù)據(jù)和實際情況。

2、甲方在收貨、工程中及在市場流通中，發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量要求不符及質(zhì)量異常時，立即與乙方書面聯(lián)絡(luò)。

第十九條（原因調(diào)查及防止再發(fā)生等對策）

1、前條質(zhì)量異常一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，乙方立即調(diào)查其原因，并向甲方提交其調(diào)查結(jié)果的書面報告，同時決定防止再發(fā)生的必要對策，得到甲方認(rèn)可后實施。

2、甲方針對前條質(zhì)量異常原因有必要進(jìn)行調(diào)查及實行對策時，乙方要積極配合。

第七節(jié)質(zhì)量損失賠償

第二十條（質(zhì)量保證責(zé)任）

1、此條責(zé)任損失賠償按照基本供貨合同質(zhì)量責(zé)任附加協(xié)議為準(zhǔn)。

2、質(zhì)量問題，經(jīng)甲方確 認(rèn)，確屬乙方責(zé)任造成的，乙方應(yīng)按照甲方要求即時進(jìn)行整改，提高后續(xù)供應(yīng)之產(chǎn)品質(zhì)量；以乙方引起重大質(zhì)量事故的，甲方有權(quán)視情況或在一段時間內(nèi)，停止下單或取消其供應(yīng)資格。

第二十一條（修理備件的供應(yīng)）

1、甲方向乙方購訂貨物品期間至使用訂貨物品生產(chǎn)制造結(jié)束、中止等，或訂貨物品因銷售結(jié)束、中止，甲方不再向乙方訂購訂貨物品止，甲方對該制品或?qū)π枰嗀浳锲返膹S商負(fù)有供應(yīng)修理零件義務(wù)期間，乙方遵守甲方要求，向甲方免費(fèi)（3年之內(nèi)）或有償（3年之后）供應(yīng)訂貨物品或零件。其詳情雙方另行協(xié)商決定。

2、甲方收貨3年內(nèi)若發(fā)現(xiàn)訂貨物品有瑕疵，且累計不良達(dá)到2%的，乙方須向甲方完全免費(fèi)提供該訂貨物品或零件作為甲方備件，直到甲方書面確認(rèn)后可被允許停止備件的供應(yīng)。

3、甲方每十年須更換備件，乙方有責(zé)任在常規(guī)供貨后十年內(nèi)提供所述備件。乙方在得到甲方書面確認(rèn)后可被允許停止備件的供應(yīng)。

第二十二條（專家交流）

乙方有責(zé)任推進(jìn)零部件的零缺陷目標(biāo)，根據(jù)現(xiàn)狀制定改善計劃并以此為推進(jìn)目標(biāo)，乙方最長不超過每季度一次派質(zhì)量技術(shù)專家到甲方現(xiàn)場，就訂貨物品的質(zhì)量改善目標(biāo)和解決方案駐廠交流，具體派駐人員、交流頻次及駐廠時間由甲乙雙方共同協(xié)商決定。

第八節(jié)備忘錄

第二十三條（做成備忘錄）

本協(xié)議簽訂后，甲乙雙方對本協(xié)議的修改或補(bǔ)充應(yīng)做成書面?zhèn)渫浶问?，?jīng)雙方代表簽字并加蓋公章后執(zhí)行。

第九節(jié)資料與文件

第二十四條（范圍）

乙方應(yīng)定期控制在程序中規(guī)定所有文件和數(shù)據(jù)的控制，并有效執(zhí)行規(guī)定。從外部來的文件，例如標(biāo)準(zhǔn)和用戶的圖紙等應(yīng)包括在文件之中。

第二十五條（文件保存時間）

文件的保存期限為五年。有特殊要求的部件，其文件要在協(xié)議結(jié)束后再保存十年。在甲方要求時，乙方應(yīng)同意甲方檢查有關(guān)的文件。

第十節(jié)一般事宜

第二十六條（有效期限）

本協(xié)議在《基本供貨合同》有效期內(nèi)有效。

第二十七條（協(xié)商解決）

對本合同未作規(guī)定的事項及相關(guān)內(nèi)容產(chǎn)生疑義或異議時，甲乙雙方竭誠協(xié)商解決。協(xié)商不成，提交甲方所在地人民法院訴訟解決。

第二十八條保密條款

乙方應(yīng)嚴(yán)格保守本質(zhì)量協(xié)議以及個別簽訂、履行過程中知曉的甲方的任何商業(yè)秘密，在本協(xié)議有效期屆滿后，也不得向任何第三者泄露上述秘密。

甲乙雙方終止供貨合同后15日內(nèi)，乙方有責(zé)任和義務(wù)全部返還甲方訂貨物品相關(guān)的圖紙等技術(shù)規(guī)格資料原件。逾期不還，視同乙方私自泄密，甲方保留進(jìn)一步追究乙方法律責(zé)任的權(quán)利。

乙方有責(zé)任對本質(zhì)量協(xié)議保守秘密，在未正式取得甲方書面授權(quán)的情況下，不得將本協(xié)議文本或內(nèi)容的全部或部分泄露給第三方（包括機(jī)關(guān)、企業(yè)、組織、集體、個人等第三方），否則，甲方將通過法律手段追究乙方的泄密責(zé)任。

為證明本協(xié)議成立，本協(xié)議書做成一式二份，甲乙雙方簽字、蓋章后各執(zhí)一份。

正文結(jié)束，以下空白。

甲方：乙方：

代表人：代表人：

時間：年月日時間：年月日轉(zhuǎn)

第五篇：海爾客戶關(guān)系管理的理念

現(xiàn)在，海爾對銷售員的考核不再以銷售量為依據(jù)，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定在四個指標(biāo)上：客戶庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產(chǎn)品在客戶銷售額中的份額。也就是說，考核的指標(biāo)不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客戶賺錢。

客戶

海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司（如國美）、大商場（如西單商場）、加盟專賣店（專賣海爾產(chǎn)品）、專營店（專營空調(diào)等電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對每一個客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點客戶傾斜，為此他們在總部設(shè)有大客戶部，同時在全國42個工貿(mào)公司中都設(shè)有專人為大客戶服務(wù)。

海爾目前在全國的客戶經(jīng)理有600多個，平均1個人負(fù)責(zé)10個左右的客戶，而海爾在全國的銷售網(wǎng)點大概在6000-7000個之間。從2000年開始，海爾將以往以產(chǎn)品線為單元的客戶管理整合為按區(qū)域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經(jīng)理將各司其職：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)了解產(chǎn)品知識并實施營銷策略；客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶需求并滿足客戶需求；型號經(jīng)理找尋市場機(jī)會開發(fā)新產(chǎn)品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費(fèi)者的聲音，那就需要全身心投入了。”周云杰說，對海爾目前1.6萬人的營銷隊伍來說，觀念的徹底改變?nèi)源訌?qiáng)。如果觀念改變了，和客戶的關(guān)系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個例子。關(guān)系

國美與海爾的關(guān)系曾經(jīng)不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅持提供價格最低廉的產(chǎn)品，而降價卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與國美在北京市場上的關(guān)系發(fā)生了大轉(zhuǎn)折：銷售額比去年同時期增加了4倍以上，國美成為海爾在北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在北京市場上共同展開營銷活動，進(jìn)行強(qiáng)勢聯(lián)合。

負(fù)責(zé)海爾在北京地區(qū)銷售的北京海爾工貿(mào)有限公司總經(jīng)理張鵬對此變化的解釋只有一個：海爾對客戶，尤其是像國美這樣的大客戶的營銷態(tài)度發(fā)生了變化。“說實話，對集團(tuán)總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透?！倍谔觳牌髽I(yè)家加管理思想家張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，新的客戶關(guān)系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時，CRM信息系統(tǒng)為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網(wǎng)絡(luò)為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建整體營銷舞臺又使各地區(qū)獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負(fù)責(zé)人通過這個網(wǎng)絡(luò)，可以同時從海爾在北京的負(fù)責(zé)人和青島的負(fù)責(zé)人那里獲得快速反饋。

張鵬發(fā)現(xiàn)，海爾和國美市場定位沖突是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細(xì)研究國美的需求。一個銷售代表被專門派往國美，了解對方的需求。“舉個例子來說，盡管同為低價電器銷售連鎖店，國美和大中對海爾的需求有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價格在2000元左右的產(chǎn)品，功能上需要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價產(chǎn)品兩個極端?！睆娜ツ觊_始，海爾在北京的銷售人員行動起來，主動上門確定客戶的市場優(yōu)勢和所需產(chǎn)品，幫助客戶完成差異化定單。

國美電器總公司采購中心總經(jīng)理李俊濤對海爾的服務(wù)很滿意。“以往我們與海爾之間的沖突主要是價格沖突。隨著海爾提供的定制產(chǎn)品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規(guī)避了。去年在北京市場上我們進(jìn)行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現(xiàn)在這么通暢?！崩羁龔?qiáng)調(diào)國美目前在全國范圍內(nèi)都實行了新的采購方式，即定制的方式。以國美銷售的海爾產(chǎn)品為例，其中70％-80％是應(yīng)消費(fèi)者需求而定制。

張瑞敏強(qiáng)調(diào)的速度也是和國美合作的一個法寶?！跋癜搭櫩托枨蠖ㄖ飘a(chǎn)品的采購方式，我們與其他企業(yè)之間也采用。但是海爾的反應(yīng)速度比較快，對我們需求的跟進(jìn)速度快?！崩羁f，“這種反應(yīng)速度體現(xiàn)出海爾對客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌?！?/p>

管理

和張瑞敏一樣，周云杰按照三個階段來劃分海爾的客戶關(guān)系管理（1984年-1991年的名牌戰(zhàn)略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強(qiáng)調(diào)的是三個階段不同的管理理念：“質(zhì)量”、“服務(wù)”和“文化”，周云杰則側(cè)重于不同的管理實踐。在第一個階段，即名牌戰(zhàn)略階段，海爾除了“抓質(zhì)量抓服務(wù)”外，對國內(nèi)的客戶嚴(yán)格挑選，主要目標(biāo)是國內(nèi)聲譽(yù)較佳、規(guī)模較大的商場。1984年，在國內(nèi)冰箱還處于買方市場的時候，海爾在國內(nèi)挑選了10家大商場作為專門銷售點。此后商場的數(shù)目不斷擴(kuò)大，海爾在每個商場專門派一個人回訪客戶，了解銷售動態(tài)、顧客反應(yīng)等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。在多元化階段，為了將海爾的不同產(chǎn)品集中展示給顧客，海爾推行在大商場建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時間內(nèi)一舉與大商場共同建立了600多個此類的店中店。為了獲得商場的支持，海爾向商場承諾專賣店的單位面積銷售額會高于平均水平的1.2倍。

周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經(jīng)達(dá)到了平均水平的1.5倍。這讓海爾

有機(jī)會把不同產(chǎn)品的客戶關(guān)系管理統(tǒng)一起來，而通過海爾當(dāng)時執(zhí)行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應(yīng)反饋回總部。

周云杰說，海爾此時的客戶關(guān)系管理處于“人盯人”戰(zhàn)術(shù)階段，銷售員對各商場的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話服務(wù)中心）體系也開始在全國建立起來。1997年，海爾第一個電話中心在青島建立。此后的一年時間里，海爾在全國29個省市紛紛成立了電話服務(wù)中心，2000年省市范圍擴(kuò)大到了34個。

在國際化階段，海爾開始整合內(nèi)部資源，試圖開放網(wǎng)絡(luò)平臺，為客戶創(chuàng)造新的價值。2000年春節(jié)后，海爾上了由IBM和吉林大學(xué)合作研發(fā)的CRM系統(tǒng)。事實上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統(tǒng)整合物流等內(nèi)部流程。周云杰說，海爾對CRM系統(tǒng)的態(tài)度是實用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個銷售系統(tǒng)提供有力的支持。

目前，海爾通過CRM技術(shù)實現(xiàn)了與客戶的“零距離接觸”。海爾產(chǎn)品在各個銷售點的每日銷售情況在系統(tǒng)中會很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的CRM網(wǎng)絡(luò)獲得三種服務(wù)：網(wǎng)上財務(wù)對賬、費(fèi)用查詢等在線賬務(wù)服務(wù)，管理咨詢、客戶投訴服務(wù)，以及企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷活動等網(wǎng)上信息服務(wù)。對海爾內(nèi)部的員工來說，他們作為內(nèi)部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進(jìn)銷存查詢、商業(yè)智能分析等在線系統(tǒng)服務(wù)。

周云杰說，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業(yè)在最短的時間內(nèi)了解并解決客戶在營銷和使用產(chǎn)品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業(yè)績與客戶滿意度。

最后，肩負(fù)海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關(guān)系管理而言：“客戶關(guān)系是樹根，信息技術(shù)是樹干，銷售結(jié)果是樹葉?！?/p>

物流與供應(yīng)鏈管理

題目：海爾供應(yīng)商 與顧客之間的關(guān)系

姓名：狄正義

學(xué)號：20110472班級：12級工商5班