第一篇：海爾集團(tuán)供應(yīng)鏈與物流管理

海爾集團(tuán)供應(yīng)鏈與物流管理革新

一、改革背景

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù),成立青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。短短15年時(shí)間，海爾以“先難后易”的戰(zhàn)略，堅(jiān)持打海爾品牌出口，實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)拓展?，F(xiàn)在海爾已在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷商，30000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共87個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1998年，海爾品牌出口創(chuàng)匯7665萬(wàn)美元。企業(yè)還在菲律賓、馬來(lái)西亞、印尼、南斯拉夫等國(guó)家設(shè)廠，向國(guó)際化大企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。雖然集團(tuán)在創(chuàng)立世界名牌的過(guò)程中，緊緊抓住產(chǎn)品開發(fā)和客戶服務(wù)，取得了令國(guó)內(nèi)外同行矚目的業(yè)績(jī)，但正如集團(tuán)總裁張瑞敏先生在'99財(cái)富上海論壇上的發(fā)言所說(shuō)，海爾集團(tuán)不僅僅是在考慮如何去做“大”，而且考慮如何做“強(qiáng)”，使海爾集團(tuán)與世界著名大型跨國(guó)公司一樣，讓企業(yè)具備良好的素質(zhì)，擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

海爾的世界名牌戰(zhàn)略，奉行的是“有缺陷的的產(chǎn)品等于廢品”的質(zhì)量意識(shí)、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的用戶至上意識(shí)、“賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”的品牌意識(shí)。縱觀以上各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，物流無(wú)不貫穿始終，海爾過(guò)去正是依靠向顧客提供星級(jí)服務(wù)和產(chǎn)品及時(shí)配送取得了巨大的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，海爾集團(tuán)一旦將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在全過(guò)程中的企業(yè)綜合物流能力上，就具有了別人難以復(fù)制再現(xiàn)的特色，使物流成為集團(tuán)的核心戰(zhàn)略能力。

放眼所有的世界500強(qiáng)企業(yè)，他們都是擁有世界一流物流能力的廠商，通過(guò)向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而海爾正是希望通過(guò)物流重組，像他們那樣，實(shí)現(xiàn)物流管理的總目標(biāo)，即以最低的的物流成本向客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

海爾“創(chuàng)立世界名牌”的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又要求必須從原來(lái)分散在各事業(yè)部的局限于國(guó)內(nèi)的采購(gòu)活動(dòng)，改變?yōu)檎麄€(gè)集團(tuán)集中的國(guó)際化采購(gòu)。隨著國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開拓，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)提出了越來(lái)越高的要求：不單純是產(chǎn)品產(chǎn)量能否滿足市場(chǎng)，更重要的是如何在市場(chǎng)需要的時(shí)候，生產(chǎn)和遞交顧客需要的產(chǎn)品及服務(wù)。這種迅速走向國(guó)際化的作業(yè)，提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性。海爾面臨全球物流壁壘的挑戰(zhàn)，即4D挑戰(zhàn)（距離、需求、多樣性、單證）。這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量不同國(guó)家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。

由于歷史的原因，海爾過(guò)去的物流狀況不盡人意，同國(guó)內(nèi)的其他企業(yè)一樣僅僅意味做純粹功能基礎(chǔ)上的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸工作，與集團(tuán)走國(guó)際化的總體戰(zhàn)略存在著一定差距。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在總結(jié)世界制造業(yè)的先進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將物流重組提到日程上來(lái)，將物流重組定位在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略高度，希望通過(guò)物流重組，有力推動(dòng)海爾的發(fā)展。

二、改革進(jìn)程

海爾集團(tuán)自1998年開始進(jìn)行流程再造，改原來(lái)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)任的職能管理為對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)任的流程管理，成立了物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部與資金流推進(jìn)本部，在各流程的內(nèi)部實(shí)施了市場(chǎng)鏈咬合的管理模式，注重整個(gè)流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無(wú)效的勞動(dòng)，讓資源在每一個(gè)過(guò)程中流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值。這種改革使海爾實(shí)現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標(biāo)。

海爾的流程再造是對(duì)事業(yè)部制的完善.堅(jiān)持了事業(yè)部制的基本框架，同時(shí)，將各事業(yè)部的物流、信息流、資金流剝離出來(lái)，建立統(tǒng)一的跨事業(yè)部的物流、信息流、資金流平臺(tái)，這樣縱向的事業(yè)部是按產(chǎn)品大類進(jìn)行的制造過(guò)程的專業(yè)化，橫向的物流、信息流、資金流平臺(tái)在整個(gè)企業(yè)是一體化的，同時(shí)，它們也是專業(yè)化的。因此，這種改良的事業(yè)部制能夠很好地實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和一體化的結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部避免了事業(yè)部之間的“大而全、小而全”。

海爾物流重組是其流程再造的一個(gè)有機(jī)組成部分。集團(tuán)從1998年開始，對(duì)內(nèi)部的物流管理進(jìn)行了回顧及檢查，對(duì)照國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距。為了保證物流改革者的科學(xué)性，海爾還邀請(qǐng)了專業(yè)的物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，并成立物流專家委員會(huì)作為海爾物流改革的智囊團(tuán)，向海爾介紹世界最新物流理論和系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法，使海爾的物流改革能緊緊把握住世界物流管理的最新成果及潮流。

在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃突出了以點(diǎn)帶線，以線帶面、全面突破的方針，即選擇空調(diào)的部件庫(kù)為點(diǎn)、建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架庫(kù)，以此推動(dòng)向部件采購(gòu)配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，并以空調(diào)事業(yè)部為試點(diǎn)，向集團(tuán)各事業(yè)部全面推進(jìn)。

三、海爾“一流三網(wǎng)”的同步模式

海爾供應(yīng)鏈與物流系統(tǒng)是以定單信息流為中心，以全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，三網(wǎng)同步流動(dòng)，為定單信息流的增值提供支持。1.為定單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存。

海爾物流每年的采購(gòu)額達(dá)到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購(gòu)。在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。

2.全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾物流通過(guò)整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國(guó)際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國(guó)際化工業(yè)園，愛默生等國(guó)際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進(jìn)的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度。

海爾的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)從三個(gè)方面提升了海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

①通過(guò)整合內(nèi)部的資源，提升優(yōu)化外部的資源；②與供應(yīng)商建立公平、互動(dòng)、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；③實(shí)施并行工程，加快開發(fā)的速度，獲得最領(lǐng)先的技術(shù) 3.全球配送網(wǎng)絡(luò)

海爾建立的全球配送資源網(wǎng)具備專業(yè)的配送能力。該網(wǎng)絡(luò)以海爾現(xiàn)代化配送中心為依托，全面采用條形碼識(shí)別、RF 與 RFID 技術(shù)、激光導(dǎo)引技術(shù)、無(wú)線通信技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化、單元化、集裝化技術(shù)、機(jī)械化和自動(dòng)化搬運(yùn)技術(shù)、GPS 衛(wèi)星定位技術(shù)等。截止到 2002 年底，海爾全球配送資源網(wǎng)的基本情況是：

海爾在國(guó)內(nèi)已建立了42個(gè)配送中心，每天可將5萬(wàn)多臺(tái)定制產(chǎn)品配送到1550個(gè)海爾專賣店和9000多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。通過(guò)實(shí)現(xiàn)分撥物流的JIT，可使海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)到位。這樣，海爾現(xiàn)在完成客戶訂單只需10天時(shí)間，而一般企業(yè)至少需要36天。

在歐洲、美國(guó)，與專業(yè)化的物流公司合作開展海外物流業(yè)務(wù)。

4.計(jì)算機(jī)連接新經(jīng)濟(jì)

海爾集團(tuán)的一體化的信息平臺(tái)和信息網(wǎng)絡(luò)集成了企業(yè) BBP、ERP 和 CRM，支持先進(jìn)的電子商務(wù)下的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等服務(wù)需求。

2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購(gòu)平臺(tái)投入使用，在該平臺(tái)上，供應(yīng)商能夠接收定單、查詢庫(kù)存與配額、招標(biāo)競(jìng)價(jià)、網(wǎng)上支付、信息交流，與供應(yīng)商真正實(shí)現(xiàn)了公平、互動(dòng)與雙贏。

5.JIT速度實(shí)現(xiàn)同步流程。

海爾物流通過(guò)3個(gè)JIT（即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流）來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。

四、改革后的物流組織架構(gòu)及各中心業(yè)務(wù)

1.IPC采購(gòu)中心

IPC采購(gòu)中心按照采購(gòu)的產(chǎn)品分類，由白電IPC、黑電IPC、CIPC三個(gè)部門組成。白電IPC主要分為空共體、洗共體、冰共體和廚電IPC。黑電IPC主要為通訊、電子、計(jì)算機(jī)。CIPC主要為供應(yīng)商管理中心、鋼板和化工IPC。

隨著生產(chǎn)技術(shù)和管理水平的大幅度提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本下降的空間越來(lái)越小，物流成本的降低成為企業(yè)贏利的關(guān)鍵。只有通過(guò)有效的物流管理，從而降低企業(yè)流通成本，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，因此企業(yè)采購(gòu)?fù)獍絹?lái)越多的成為企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的首選決策。

海爾物流第三方采購(gòu)借助完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源，為您提供零部件的采購(gòu)增值服務(wù)。第三方采購(gòu)為您提供包括鈑金、塑料、電子電器、系統(tǒng)機(jī)械、印刷包裝、住宅設(shè)施、輔料、系統(tǒng)機(jī)械、電子電器、手機(jī)部件、原材料等生產(chǎn)加工類產(chǎn)品共254類產(chǎn)品數(shù)萬(wàn)種規(guī)格的零部件代購(gòu)業(yè)務(wù)；另外，還包括辦公用品、生活用品、勞保用品、生產(chǎn)機(jī)械、建筑材料、禮品等非生產(chǎn)加工類共6大類近5000種規(guī)格。同時(shí)，我們也搭建了公平的操作平臺(tái)，真正實(shí)現(xiàn) “公平、互動(dòng)、雙贏”的合作原則。

海爾物流作為中國(guó)物流行業(yè)的先行者，在物流及供應(yīng)鏈管理方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。海爾物流擁有優(yōu)秀供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和遍布各個(gè)行業(yè)的數(shù)萬(wàn)家供應(yīng)商的信息庫(kù)；海爾集團(tuán)擁有先進(jìn)的零部件及整機(jī)檢測(cè)系統(tǒng)，保證產(chǎn)品質(zhì)量；海爾集團(tuán)巨大的采購(gòu)額獲得同行業(yè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的成本；專業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理人隊(duì)伍可為您提供采購(gòu)過(guò)程的全方位服務(wù)。

2.JIT采購(gòu)配送中心

海爾市場(chǎng)鏈流程再造與創(chuàng)新過(guò)程中，JIT采購(gòu)配送中心整合海爾集團(tuán)的采購(gòu)與配送業(yè)務(wù)，形成了極具規(guī)?；⒕W(wǎng)絡(luò)化、信息化的JIT采購(gòu)及配送體系：

海爾物流JIT采購(gòu)管理體系：實(shí)現(xiàn)為訂單而采購(gòu)，降低物流采購(gòu)成本；推行VMI模式，建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。目前，JIT采購(gòu)面向包括50余個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)商實(shí)施全球化采購(gòu)業(yè)務(wù)，在全面推進(jìn)實(shí)施寄售采購(gòu)模式的同時(shí)可為用戶提供一站到位的第三方服務(wù)業(yè)務(wù)。

海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)管理的命”，通過(guò)建立了兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉(cāng)庫(kù)及自動(dòng)化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測(cè)和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目標(biāo)。目前，JIT配送全面推廣信息替代庫(kù)存，使用電子標(biāo)簽、條碼掃描等國(guó)際先進(jìn)的無(wú)紙化辦公方法，實(shí)現(xiàn)物料出入庫(kù)系統(tǒng)自動(dòng)記賬，達(dá)到按單采購(gòu)、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產(chǎn)出、按單計(jì)酬的目標(biāo)。先進(jìn)的JIT采購(gòu)及配送管理體系、豐富的實(shí)踐運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，海爾JIT采購(gòu)配送中心將打造出新時(shí)代的采購(gòu)、配送流程。3．分撥物流中心

分撥物流中心與海爾物流有限公司

1999年底到2001年海爾物流整合海爾內(nèi)部的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸資源，在全國(guó)建立42個(gè)物流配送中心，建立成品庫(kù)存管理系統(tǒng)及一系列銷售物流操作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的統(tǒng)一信息化管理，成功的執(zhí)行并滿足了企業(yè)內(nèi)物流發(fā)展的需求，成為海爾集團(tuán)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下重要的競(jìng)爭(zhēng)手段之一。

海爾物流有限公司擁有16000部卡車、42座大型區(qū)域配送中心(其中15個(gè)中心建立了WMS)、投資過(guò)億的世界最先進(jìn)的SAP R/3 ERP系統(tǒng)和SAP LES 物流執(zhí)行系統(tǒng)、與世界一流的第三方物流公司的策略聯(lián)盟、滿足客戶需求的物流解決方案，構(gòu)成了海爾物流公司的核心能力：以客戶為中心的全方位物流服務(wù)能力。

目前海爾在國(guó)內(nèi)已建立了42個(gè)配送中心，每天可將5萬(wàn)多臺(tái)定制產(chǎn)品配送到1550個(gè)海爾專賣店和9000多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。通過(guò)實(shí)現(xiàn)分撥物流的JIT，可使海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)到位。這樣，海爾現(xiàn)在完成客戶訂單只需10天時(shí)間，而一般企業(yè)至少需要36天。2003年，分撥物流開始大力推進(jìn)信息化，以信息化推進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在全國(guó)配送中心同步推行無(wú)線掃描和條碼庫(kù)存，通過(guò)無(wú)線掃描實(shí)現(xiàn)條碼記帳，條碼庫(kù)存能更準(zhǔn)確的掌握條碼庫(kù)齡，以此推進(jìn)先進(jìn)先出，“三定”管理，最終達(dá)到“自己消滅自己”，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

同時(shí)信息化的推進(jìn)實(shí)現(xiàn)了對(duì)貨物實(shí)時(shí)信息的掌握，解決了貨物在途信息不易掌握的難題，加強(qiáng)了對(duì)定單信息流的管理，定單響應(yīng)速度、質(zhì)量上都得到了很大幅度的提升。

隨著信息化平臺(tái)的日漸完善，目前我們： 擁有物流管理的豐富經(jīng)驗(yàn)

擁有覆蓋全國(guó)的強(qiáng)大物流網(wǎng)絡(luò)資源 確保物流服務(wù)水平的先進(jìn)信息系統(tǒng) 行業(yè)物流解決方案的能力

為此我們建立了一整套的系統(tǒng)的3PL解決方案。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開始為包括AVAYA、雀巢、羽西、金紅葉（APP）、華豐食品、樂(lè)百氏、郎酒、長(zhǎng)城電腦、魯花等國(guó)內(nèi)企業(yè)提供不同要求的高質(zhì)量的物流增值服務(wù)，零延誤、零缺陷、零庫(kù)存和用戶的滿意是我們追求的目標(biāo)，海爾物流有限公司全體員工也將為此而不斷努力。海爾物流的目標(biāo)是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。4．信息咨詢中心

青島海爾物流咨詢有限公司是隸屬于海爾集團(tuán)的專業(yè)物流咨詢公司。致力于為用戶提供物流整體解決方案，建立高效的物流體系，并努力成為業(yè)界首選的物流增值服務(wù)提供商。

作為中國(guó)第一家電品牌——海爾集團(tuán)的物流服務(wù)商，青島海爾物流咨詢有限公司將物流體系再造和物流信息化建設(shè)方面積累的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與海爾先進(jìn)的管理思想和流程再造相融合，建立了自己的物流理論體系和咨詢方法。

青島海爾物流咨詢有限公司擁有一支既懂得IT技術(shù)，又掌握物流實(shí)踐運(yùn)作知識(shí)的專業(yè)咨詢和實(shí)施隊(duì)伍，為用戶提供系統(tǒng)的物流解決方案：

物流系統(tǒng)軟件開發(fā)及實(shí)施 物流業(yè)務(wù)及管理咨詢 SAP系統(tǒng)實(shí)施，BASIS維護(hù) 物流理論與實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

降低物流成本，提高物流效率。我們有理由相信，先進(jìn)的物流運(yùn)作流程、豐富的實(shí)踐運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)的咨詢隊(duì)伍，強(qiáng)大的專家網(wǎng)絡(luò)，再加上海爾獨(dú)到的企業(yè)文化和真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù)理念，青島海爾物流咨詢有限公司一定能夠成為貴公司的最佳選擇，提供給您完美的物流解決方案。海爾物流執(zhí)行系統(tǒng)HLES 物流咨詢與SAP實(shí)施

5．海爾中央物流中心（CDC）

海爾自98年實(shí)施物流戰(zhàn)略以來(lái)，共投建了兩座立體化倉(cāng)庫(kù)。空調(diào)事業(yè)部首先開始建造海爾現(xiàn)代化立體庫(kù)。立體庫(kù)采用世界最先進(jìn)的硬件及管理軟件系統(tǒng)，由世界權(quán)威的物料搬運(yùn)設(shè)備供應(yīng)商林德集團(tuán)提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應(yīng)商精確公司提供,軟件系統(tǒng)由世界著名的企業(yè)ERP供應(yīng)商SAP公司提供。該庫(kù)共有9168個(gè)庫(kù)位，日進(jìn)出托盤1600個(gè)。

于04年3月31日啟用的位于青島開發(fā)區(qū)海爾工業(yè)園的海爾國(guó)際物流中心因采用了以激光導(dǎo)引無(wú)人運(yùn)輸車系統(tǒng)為代表的一系列先進(jìn)技術(shù)，從而全部實(shí)現(xiàn)了物流的自動(dòng)化和智能化。該中心是由國(guó)家863計(jì)劃項(xiàng)目海爾機(jī)器人有限公司整合國(guó)內(nèi)外資源建設(shè)而成，占地1.92萬(wàn)平方米，高22米，擁有18056個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，其中原材料位9768個(gè)，成品位8288個(gè)，是目前國(guó)內(nèi)自行研制開發(fā)的規(guī)模最大、功能最全、科技水平最高的自動(dòng)化物流系統(tǒng)。該物流中心7200平米的貨區(qū)，完成的吞吐量相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫(kù)的30萬(wàn)平米。

該物流中心包括原材料和成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)，采用世界上最先進(jìn)的激光技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無(wú)人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人和穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化。該系統(tǒng)對(duì)原材料和成品自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)與收發(fā)的全過(guò)程實(shí)施完全的控制、調(diào)度、管理和監(jiān)控，并與海爾集團(tuán)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息集成，以最少的人機(jī)接口實(shí)現(xiàn)了最大程度的物流自動(dòng)化。同樣的工作量，現(xiàn)在的物流中心只需10名叉車司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)至少需要上百名人員

五、總結(jié)

海爾供應(yīng)鏈與物流重組的基本做法和經(jīng)驗(yàn)為：

（1）最高管理層直接發(fā)動(dòng)

重組共分三個(gè)階段：

①物流重組。建立組織機(jī)構(gòu)；

②供應(yīng)鏈管理。實(shí)施供應(yīng)鏈一體化管理；

③物流產(chǎn)業(yè)化。物流成為海爾在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的增長(zhǎng)點(diǎn)。

（2）對(duì)事業(yè)部制進(jìn)行改良

海爾的重組是對(duì)事業(yè)部制的完善，堅(jiān)持了事業(yè)部制的基本框架，同時(shí)，將各事業(yè)部的物流、信息流、資金流剝離出來(lái)，建立統(tǒng)一的跨事業(yè)部的物流、信息流、資金流平臺(tái)，這樣縱向的事業(yè)部是按產(chǎn)品大類進(jìn)行的制造過(guò)程的專業(yè)化，橫向的物流、信息流、資金流平臺(tái)在整個(gè)企業(yè)是一體化的，同時(shí)也是專業(yè)化的。因此，這種改良的事業(yè)部制能夠很好地實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和一體化的結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部避免了事業(yè)部之間的“大而全、小而全”。

（3）“一流三網(wǎng)”是海爾海爾供應(yīng)鏈與物流重組的靈魂 海爾供應(yīng)鏈與物流重組過(guò)程中形成了以訂單信息流（一流）為核心，以全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)（三網(wǎng)）為支撐的基于訂單和電子商務(wù)的現(xiàn)代制造業(yè)支持體系。

海爾的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)從三個(gè)方面提升了海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

①通過(guò)整合內(nèi)部的資源，提升優(yōu)化外部的資源；

②與供應(yīng)商建立公平、互動(dòng)、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；

③實(shí)施并行工程，加快開發(fā)的速度，獲得最領(lǐng)先的技術(shù)。

（4）3 個(gè)“ JIT ”是海爾供應(yīng)鏈與物流管理的特色

海爾重組借鑒了“及時(shí)制”（JIT: Just In Time）的先進(jìn)理念和運(yùn)營(yíng)模式。海爾將這種理念全面應(yīng)用到原材料采購(gòu)、原材料配送和產(chǎn)成品配送過(guò)程，形成了具有鮮明的海爾特色的原材料采購(gòu) JIT、原材料配送 JIT 和產(chǎn)成品配送 JIT。

改革進(jìn)程

1.以立體庫(kù)為突破口，兩翼推進(jìn)。海爾集團(tuán)經(jīng)過(guò)多次論證，從制約生產(chǎn)發(fā)展的部件庫(kù)開始進(jìn)行物流改革?？照{(diào)事業(yè)部首先開始建造海爾現(xiàn)代化立體庫(kù)。立體庫(kù)采用世界最先進(jìn)的硬件及管理軟件系統(tǒng)，由世界權(quán)威的物料搬運(yùn)設(shè)備供應(yīng)商林德集團(tuán)提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應(yīng)商精確公司提供,軟件系統(tǒng)由世界著名的企業(yè)ERP供應(yīng)商SAP公司提供。該庫(kù)共有9168個(gè)庫(kù)位，日進(jìn)出托盤1600個(gè)。該立體庫(kù)在物流重組的不同階段具有不同作用。

代外租庫(kù)：采取適度集中存儲(chǔ)解決方案，利用現(xiàn)代化的立體倉(cāng)庫(kù)取代了落后的6.5萬(wàn)平方米的外租庫(kù)，用48人的庫(kù)管人員取代了原雇傭的389人的倉(cāng)管人員，提高了效率，降低了倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)用，僅外租費(fèi)用就可節(jié)約1200萬(wàn)元/年。

降低物料庫(kù)存：采用現(xiàn)代化的管理手段和設(shè)備，高效自動(dòng)地進(jìn)行生產(chǎn)用物料的配送，降低了生產(chǎn)車間的物流庫(kù)存，減少了寶貴生產(chǎn)面積的浪費(fèi)。

供應(yīng)商供貨標(biāo)準(zhǔn)化：采用統(tǒng)一的托盤和周轉(zhuǎn)箱，使得供貨運(yùn)輸模式單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝化，極大地減少倒庫(kù)和分箱作業(yè)的次數(shù)，使得“目視化”管理成為可能，極大地減低了庫(kù)存、驗(yàn)收、清點(diǎn)、堆垛、抽檢、出庫(kù)等一系列存儲(chǔ)作業(yè)的工作量，降低了人工成本。庫(kù)存管理自動(dòng)化：通過(guò)采用先進(jìn)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，適時(shí)反映不同產(chǎn)品庫(kù)存量，便于采購(gòu)員計(jì)劃的制定和執(zhí)行以及生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，為實(shí)行JIT生產(chǎn)模式奠定基礎(chǔ)。

庫(kù)存管理柔性化：立體庫(kù)所具備的靈活性和可擴(kuò)展性，使其不僅在現(xiàn)階段為海爾空調(diào)部門生產(chǎn)車間服務(wù)，更可以擴(kuò)展為海爾冰箱、洗衣機(jī)等其他部門服務(wù)，降低整個(gè)物流成本。

深化了企業(yè)物流系統(tǒng)規(guī)劃：立體倉(cāng)庫(kù)的使用，將下一工序——車間的物流規(guī)劃不合理的問(wèn)題暴露出來(lái)。海爾已采用先進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化的物流設(shè)備和器具，將車間進(jìn)行物流系統(tǒng)規(guī)范化。推動(dòng)實(shí)施ERP系統(tǒng)：海爾國(guó)際化物流中心立體高架庫(kù)采取先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理，促使集團(tuán)在采購(gòu)訂單的管理、生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)的調(diào)度、資金流的管理等方面與物流中心相配套，推動(dòng)集團(tuán)資源管理系統(tǒng)（ERP）的實(shí)施。2．物流容器標(biāo)準(zhǔn)化及搬運(yùn)機(jī)械化。為配合JIT生產(chǎn)模式，海爾大力推選了一系列的物流容器標(biāo)準(zhǔn)化和搬運(yùn)機(jī)械化措施。立體高架庫(kù)內(nèi)存放的空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱等事業(yè)部的零件已經(jīng)做到使用標(biāo)準(zhǔn)化、單元化的容器，以便于堆垛和機(jī)械化搬運(yùn)；空調(diào)事業(yè)部的大部分不規(guī)則部件，如鈑金件，塑料件等，使用標(biāo)準(zhǔn)的折疊式倉(cāng)庫(kù)籠6000個(gè)，可以多達(dá)四層堆垛，使現(xiàn)場(chǎng)更整潔，空間利用率更高，對(duì)物料的品質(zhì)保證效果更好。冰箱、洗衣機(jī)的成品出庫(kù)采用叉車和軟包夾具，效率大大提高，并節(jié)省了人力。海爾還在集團(tuán)內(nèi)各事業(yè)部推行標(biāo)準(zhǔn)化物流容器和機(jī)械化搬運(yùn)的措施，為JIT生產(chǎn)方式的最終實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3.檢驗(yàn)外移及庫(kù)存控制。利用立體高架庫(kù)的硬件設(shè)施和SAP R3管理軟件，海爾實(shí)施“立體高架庫(kù)只保存3天庫(kù)存”的政策，又根據(jù)工廠生產(chǎn)的JIT要求，在工廠區(qū)域內(nèi)，沒(méi)有檢驗(yàn)區(qū)域和時(shí)間，要求進(jìn)入工廠的物料是100%合格品，因此進(jìn)入立體高架庫(kù)的料也必須是100%的合格品。為達(dá)到這些要求，海爾選擇合適的3PL服務(wù)商，推選物料檢驗(yàn)外移的戰(zhàn)略，即：由海爾派駐檢驗(yàn)人員集中在3PL處對(duì)供方物料進(jìn)行檢驗(yàn)。檢驗(yàn)外移后，進(jìn)入海爾的物料間接地達(dá)到免檢的目的，有力地推動(dòng)今后免檢政策的貫徹；并使海爾能夠在盡量壓縮庫(kù)存，節(jié)省資金，減少呆滯物料的條件下，保障工廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行。實(shí)施后的初步階段，可以節(jié)省庫(kù)存周轉(zhuǎn)資金3億元。全面推廣后，預(yù)計(jì)可節(jié)省庫(kù)存周轉(zhuǎn)資金8億元，將給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

海爾市場(chǎng)鏈流程再造

海爾市場(chǎng)鏈流程再造是指以海爾文化和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。

以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品對(duì)用戶來(lái)講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。

·零庫(kù)存

物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。

海爾通過(guò)三個(gè) JIT 來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

JIT 采購(gòu)。就是需要多少，采購(gòu)多少；通過(guò)國(guó)際化分供方，采購(gòu)到完成定單最需要的零部件和原材料。

JIT 送料。在海爾，倉(cāng)庫(kù)只是一個(gè)配送站。海爾規(guī)定，在倉(cāng)庫(kù)存放的所有物料從采購(gòu)進(jìn)來(lái)到車間的制造系統(tǒng)不能超過(guò) 7 天，海爾立體庫(kù)的零部件一般只存放 3 天。

JIT 配送。海爾在全國(guó)建立物流中心系統(tǒng)，無(wú)論任何地方，海爾都可以送貨。·零距離

市場(chǎng)鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。

零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個(gè)性化定單并予以滿足。如果沒(méi)有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞?！ち銧I(yíng)運(yùn)資本

市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?/p>

零營(yíng)運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來(lái)之前，先把用戶的貨款拿來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來(lái)制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼?/p>

“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)”上的發(fā)言

（2001.3.31 根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）

尊敬的來(lái)賓、尊敬的張志剛主任、女士們，先生們: 早上好！

我們非常榮幸能夠邀請(qǐng)到各位領(lǐng)導(dǎo)各位專家參加我們今天的研討會(huì)。

物流對(duì)海爾的發(fā)展非常非常重要,我們也投入了大量的精力。為此我們大約進(jìn)行了兩年半的時(shí)間進(jìn)行物流的整合和改造。到目前為止,我們認(rèn)為對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的作用。剛才楊總裁把一些基本情況都作了詳細(xì)匯報(bào)，我想今天借這個(gè)機(jī)會(huì)把我們?yōu)槭裁匆阄锪鞯乃悸吩谶@簡(jiǎn)單地向各位做一匯報(bào)。

我想說(shuō)三點(diǎn)：第一,為什么要搞物流?第二,物流是什么?第三,物流給了我們什么? 第一，為什么要搞物流。我認(rèn)為：在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,一個(gè)現(xiàn)代企業(yè),如果沒(méi)有現(xiàn)代物流,就意味著沒(méi)有物可流。為什么這么說(shuō)呢?因?yàn)檫@是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力所決定的。現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力是什么呢?就是一個(gè)：定單。如果沒(méi)有定單,現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。也就是說(shuō),它不可能有物可流。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)定單,就意味著靠定單去采購(gòu),為定單去制造,為定單去銷售。如果要實(shí)現(xiàn)完全以定單去銷售采購(gòu)制造,那么支持它的最重要的一個(gè)流程就是物流。如果沒(méi)有物流,就不可能有定單的采購(gòu)；如果沒(méi)有定單的采購(gòu),那就意味著采購(gòu)回來(lái)就是庫(kù)存，因?yàn)椴少?gòu)回來(lái)的這些物料到底給誰(shuí)不知道；如果沒(méi)有定單的制造,就等于天天雖然非常忙,但是在制造庫(kù)存，干出來(lái)的產(chǎn)品就等于天天增加庫(kù)存。最后，沒(méi)有定單的銷售，說(shuō)到家，就是處理庫(kù)存，因?yàn)槟悴恢蕾u給誰(shuí)，唯一的方法、唯一的出路就是降價(jià)，削價(jià)處理。

這就是我們現(xiàn)在在中國(guó)市場(chǎng)看到的那種無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、大家都在打價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)，因?yàn)樗鼪](méi)有別的出路。沒(méi)有物流。價(jià)格戰(zhàn)打到最后是什么呢?虧損，再進(jìn)一步是停產(chǎn)。現(xiàn)在好多企業(yè)已經(jīng)停產(chǎn)了。這就是我所說(shuō)的,無(wú)物所流。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的。如果不搞現(xiàn)代物流,最后只能是停產(chǎn)。

這是從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看。從企業(yè)外部來(lái)看，你沒(méi)有現(xiàn)代物流,那么你就不可能和INTERNET相連接。如果不上網(wǎng)，就意味著只有死亡。也是無(wú)物可流。還有,整個(gè)世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，你如果不搞，就沒(méi)法同國(guó)際化的大企業(yè)對(duì)話，最后也只有停頓下來(lái)，也只有死亡。所以,我認(rèn)為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒(méi)有生路。

第二，物流是什么。物流,我認(rèn)為它就是兩點(diǎn)：第一,它就是企業(yè)的管理革命；第二,它就是速度。

那么為什么說(shuō)它是企業(yè)的管理革命呢?因?yàn)椴还苷l(shuí),要搞現(xiàn)代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原來(lái)的組織結(jié)構(gòu),那種直線職能式的金字塔的結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)。這對(duì)企業(yè)來(lái)講,是一場(chǎng)非常痛苦的革命。如果不搞這個(gè)革命,你就沒(méi)有出路了。那么,如果搞了流程,為物流創(chuàng)造了什么呢?就是現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大的特點(diǎn)：第一就是信息化,第二就是網(wǎng)絡(luò)化。我們?cè)谧龅倪^(guò)程當(dāng)中,用“一流三網(wǎng)”來(lái)體現(xiàn)這兩個(gè)特點(diǎn)：信息化和網(wǎng)絡(luò)化?！耙涣鳌本褪嵌▎涡畔⒘鳌６▎涡畔⒘骶腕w現(xiàn)了信息化。為什么呢?企業(yè)內(nèi)部所有的信息,都必須圍繞著定單流動(dòng)。如果企業(yè)內(nèi)部的信息,不是圍繞著定單來(lái)流動(dòng),那么信息化是完全沒(méi)有意義的。所以,我想這就是我們第一個(gè)以一個(gè)流來(lái)實(shí)現(xiàn)信息化。網(wǎng)絡(luò)化我們就是用這三個(gè)網(wǎng)，即全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),全球配送網(wǎng)絡(luò),計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)。這三個(gè)網(wǎng)是物流的基礎(chǔ)和支持。如果沒(méi)有這三個(gè)網(wǎng),那么物流的改造也是不可能的。

可能有人要問(wèn)，既然是現(xiàn)代企業(yè)必須要搞現(xiàn)代物流,而物流又必須要搞業(yè)務(wù)流程再造,我們搞流程再造就是了,為什么要費(fèi)這么多勁呢?因?yàn)榱鞒淘僭鞂?duì)企業(yè)來(lái)講,雖然是非常必要的,但是非常非常痛苦和艱巨。我們搞了兩年半的時(shí)間,感觸非常深。在這里,我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所說(shuō)的一句話，他說(shuō)流程再造就是企業(yè)的一場(chǎng)“革命”。他在這還引用了毛主席的一句語(yǔ)錄:“革命不是請(qǐng)客吃飯”。由此我們就知道了流程再造對(duì)企業(yè)來(lái)講的艱巨性和重要性。它是非常重要的,但它又是非常非常艱巨的。我在瑞士國(guó)際管理學(xué)院講這個(gè)的時(shí)候,好多歐美企業(yè)家都對(duì)此非常感興趣。為什么呢?真正能夠成功的據(jù)統(tǒng)計(jì)來(lái)看,只有20%。我想要做的話,要有很好的思想準(zhǔn)備。如果我們要做物流，一方面就意味著企業(yè)內(nèi)部的管理革命,另一方面就意味著速度。什么速度呢?就是在信息化時(shí)代對(duì)企業(yè)來(lái)講,制勝的武器就是速度。80年代對(duì)企業(yè)來(lái)講制勝的武器就是品質(zhì)。就是品質(zhì)管理。90年代對(duì)企業(yè)來(lái)講,制勝的武器就是企業(yè)流程再造。但是到了2000年，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)來(lái)講,制勝的武器就是速度。而這個(gè)速度,就是最快地滿足消費(fèi)者的個(gè)性化的需求.怎么來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)速度呢?就是我們今天提出來(lái)的同步模式。對(duì)我們來(lái)講,只要接到定單的那一剎那,所有與這個(gè)定單有關(guān)系的部門和個(gè)人,都必須同步地行動(dòng)起來(lái)。我們要求是同步流程,同步送達(dá)。如果沒(méi)有同步流程,那么我們就不可能使定單快速地傳遞,快速地運(yùn)作。最終以最快的速度送達(dá)到用戶手里。這就是我想要講的第二點(diǎn),物流是什么。最后我想說(shuō)的是：物流給了我們什么。對(duì)海爾來(lái)講,物流給了我們什么呢?第一個(gè),給了我們物流,可以使我們實(shí)現(xiàn)三個(gè)零的目標(biāo)。第二個(gè),給了我們能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)物流來(lái)講,三個(gè)零的目標(biāo)是什么呢?這是我們海爾自己確定的,三個(gè)零就是零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。

零庫(kù)存。剛才楊總裁已經(jīng)介紹了,就是三個(gè)JIT,這是我們實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的武器:JIT采購(gòu)、JIT送料、JIT配送。這個(gè)使我們能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存?，F(xiàn)在我們的倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)不叫倉(cāng)庫(kù)了,它只是一個(gè)配送中心。它是為了下道工序配送而暫存的一個(gè)地方。我想對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講,零庫(kù)存就意味著不僅僅是沒(méi)有大量的物資積壓,不會(huì)因這些物資積壓形成呆滯物資。當(dāng)然,最重要的還不在這里。最重要的在于可以為零缺陷鋪平道路。就是說(shuō)，這些物資都是采購(gòu)最好的,采購(gòu)最新鮮的。它可以使質(zhì)量保證有了非常牢靠的基礎(chǔ)。

零距離。零距離就是根據(jù)用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來(lái)以最快的速度滿足用戶的需求。大家參觀的時(shí)候可以看到,包括生產(chǎn)過(guò)程,也是柔性的生產(chǎn)線,都是為定單來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)的。我們?cè)谌珖?guó)有42個(gè)配送中心。這些配送中心可以及時(shí)地配送到用戶手里去。通過(guò)這種做法,可以實(shí)現(xiàn)零距離。我想零距離對(duì)企業(yè)來(lái)講,不僅僅是意味著我的產(chǎn)品不需要積壓,趕快到用戶手中，它還有更深的一層意思，就是說(shuō),我可以在市場(chǎng)當(dāng)中不斷地獲取新的市場(chǎng),創(chuàng)造新的市場(chǎng)。就像美國(guó)的管理大師德魯克所說(shuō)的:“好的公司是滿足需求,偉大的公司是創(chuàng)造市場(chǎng)?！睂?duì)我們來(lái)講,最重要的就是創(chuàng)造市場(chǎng)。零營(yíng)運(yùn)資本。所謂零營(yíng)運(yùn)資本,就是零流動(dòng)資金占用。這在全世界做得最好的就是DELL。我們現(xiàn)在因?yàn)橛辛饲懊娴膬蓚€(gè):零庫(kù)存和零距離,因此我現(xiàn)在也可以做到。簡(jiǎn)單地說(shuō),我在給分供方付款期到來(lái)之前,我可以先把用戶應(yīng)該給我的貨款收回來(lái)。為什么我可以把用戶的貨款收回來(lái)呢?因?yàn)槲铱梢宰龅浆F(xiàn)款現(xiàn)貨。為什么可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨呢?因?yàn)槲沂歉鶕?jù)用戶的定單來(lái)制造的。所以,我這個(gè)產(chǎn)品到用戶手里,用戶就可以把款付給我。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。最后,我想直接表現(xiàn)的就是這三個(gè)零。物流帶給我們就是這三個(gè)零。

但最重要的,給企業(yè)的是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?我認(rèn)為,是在市場(chǎng)上可以獲得用戶忠誠(chéng)度的能力,這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。它并非是意味著你一定生產(chǎn)一個(gè)核心部件。有人說(shuō)我生產(chǎn)這個(gè)核心部件,因此我有核心競(jìng)爭(zhēng)力。我看是未必。DELL不生產(chǎn)軟件,也不生產(chǎn)硬件,它可以從INTEL采購(gòu),可以從微軟采購(gòu),它可以獲取用戶的忠誠(chéng)度,因此就有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)我們來(lái)講,物流意味著什么?它可以使我們尋求和獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。我認(rèn)為,一只手抓住了用戶的需求,另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起,這就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以,我想我們到目前為止,通過(guò)業(yè)務(wù)流程的再造,建立現(xiàn)代物流,最后我們要獲得的就是在全世界都可以使我們有能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,最終使我們成為世界名牌,成為一個(gè)真正的世界500強(qiáng)的國(guó)際化企業(yè)。

第二篇：海爾集團(tuán)的市場(chǎng)鏈管理模式

海爾集團(tuán)的市場(chǎng)鏈管理模式

海爾創(chuàng)造了中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的一個(gè)奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應(yīng)鏈資源，快速響應(yīng)市場(chǎng)，海爾取得極大成功，其經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

海爾集團(tuán)取得今天的業(yè)績(jī)，和實(shí)行全面的信息化管理是分不開的。借助先進(jìn)的信息技術(shù)，海爾發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)管理革命：以市場(chǎng)鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)。通過(guò)整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本和（與用戶）零距離”的終極 目標(biāo)邁進(jìn)。

以市場(chǎng)鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務(wù)流程

海爾現(xiàn)有10800多個(gè)產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，每天有5萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品出庫(kù)；一年的資金運(yùn)作進(jìn)出達(dá)996億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬；在全球有近1000家供方（其中世界500強(qiáng)企業(yè)44個(gè)），營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)53000多個(gè)；擁有15個(gè)設(shè)計(jì)中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢(shì)在必行。

總結(jié)多年管理經(jīng)驗(yàn)，海爾探索出一套市場(chǎng)鏈管理模式。市場(chǎng)鏈簡(jiǎn)單地說(shuō)就是把外部市場(chǎng)效益內(nèi)部化。過(guò)去，企業(yè)和市場(chǎng)之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關(guān)系也只是上下級(jí)或是同事。如果產(chǎn)品被市場(chǎng)投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個(gè)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)，而且讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都去面對(duì)市場(chǎng)，把市場(chǎng)機(jī)制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級(jí)關(guān)系變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系，形成內(nèi)部的市場(chǎng)鏈機(jī)制。員工之間實(shí)施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產(chǎn)品和服務(wù)好，下道工序給你報(bào)酬，否則會(huì)向你索賠或者“亮紅牌”。

結(jié)合市場(chǎng)鏈模式，海爾集團(tuán)對(duì)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算；把原來(lái)的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應(yīng)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。

整合后，海爾集團(tuán)商流本部和海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣就形成了直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。

商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過(guò)資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。

ERP CRM：快速響應(yīng)客戶需求

在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺(tái)一張網(wǎng)，后臺(tái)一條鏈”（前臺(tái)的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站（haiercrm.com），后臺(tái)的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌?chǎng)鏈）的閉環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國(guó)的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務(wù)響應(yīng)Call-Center系統(tǒng)，并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無(wú)縫連接的系統(tǒng)集成。

海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需求。前臺(tái)的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實(shí)現(xiàn)與客戶的零距離；

后臺(tái)的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大縮短對(duì)客戶需求的響應(yīng)時(shí)間。

海爾集團(tuán)于2000年3月10日投資成立海爾電子商務(wù)有限公司，全面開展面對(duì)供應(yīng)商的B2B業(yè)務(wù)和針對(duì)消費(fèi)者個(gè)性化需求的B2C業(yè)務(wù)。通過(guò)電子商務(wù)采購(gòu)平臺(tái)和定制平臺(tái)與供應(yīng)商和銷售終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系，建立起動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達(dá)到雙贏的目標(biāo)，提高雙方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在海爾搭建的電子商務(wù)平臺(tái)上，企業(yè)和供應(yīng)商、消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)溝通，使信息增值。

面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者，海爾可以實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。消費(fèi)者可以在海爾的網(wǎng)站上瀏覽、選購(gòu)、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務(wù)。

CIMS JIT：海爾e制造

海爾的e制造是根據(jù)定單進(jìn)行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準(zhǔn)確自動(dòng)地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過(guò)無(wú)線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實(shí)現(xiàn)定時(shí)、定量、定點(diǎn)的三定配送；海爾獨(dú)創(chuàng)的過(guò)站式物流，實(shí)現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。實(shí)現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)。在滿足用戶個(gè)性化需求的過(guò)程中，海爾采用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造（CAD/CAM），建立計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)（DSS）的基礎(chǔ)上，通過(guò)人機(jī)對(duì)話實(shí)施計(jì)劃與控制，從物料資源規(guī)劃（MRP）發(fā)展到制造資源規(guī)劃（MRP-Ⅱ）和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實(shí)物分銷于一體的適時(shí)生產(chǎn)（JIT），供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通過(guò)網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的并行工程（Concurrent Engineering）等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進(jìn)步融為一體。

現(xiàn)在海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)已經(jīng)實(shí)施CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)），生產(chǎn)線可以實(shí)現(xiàn)不同型號(hào)產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對(duì)性地開發(fā)了EOS商務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因?yàn)椴捎昧诉@種FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺(tái)電腦客戶定制，還能同時(shí)生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實(shí)現(xiàn)36小時(shí)快速交貨。

定單信息流驅(qū)動(dòng)：同步并行工程

海爾的企業(yè)全面信息化管理是以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美國(guó)海爾銷售公司在網(wǎng)上下達(dá)一萬(wàn)臺(tái)的定單。定單在網(wǎng)上發(fā)布的同時(shí)，所有的部門都可以看到，并同時(shí)開始準(zhǔn)備，相關(guān)工作并行推進(jìn)。不用召開會(huì)議，每個(gè)部門只要知道與定單有關(guān)的數(shù)據(jù)，做好自己應(yīng)該做的事就行了。如采購(gòu)部門一看定單就會(huì)做出采購(gòu)計(jì)劃，設(shè)計(jì)部門也會(huì)按定單要求把圖紙?jiān)O(shè)計(jì)好。3月24日，河北華聯(lián)通過(guò)海爾網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺(tái)下達(dá)了5臺(tái)商用空調(diào)的定單，定單號(hào)為5000541，海爾物流采購(gòu)部門和生產(chǎn)制造部門同時(shí)接到定單信息，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上，馬上顯示出負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購(gòu)部門與壓縮機(jī)供應(yīng)商在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時(shí)以內(nèi)及時(shí)送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品生產(chǎn)，5臺(tái)商用空調(diào)室外機(jī)組已經(jīng)入庫(kù)。

海爾電子事業(yè)部的美高美彩電也是海爾實(shí)施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統(tǒng)的開發(fā)過(guò)程是串行過(guò)程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進(jìn)行，導(dǎo)致開發(fā)周期長(zhǎng)、成本高，這個(gè)過(guò)程需要4～6個(gè)月的時(shí)間。

海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國(guó)慶節(jié)前上市，根據(jù)市場(chǎng)的要求，原定6個(gè)月的開發(fā)周期必須壓縮為兩個(gè)月。以2個(gè)月時(shí)間為總目標(biāo)，美高美彩電開發(fā)項(xiàng)目組建立開發(fā)市場(chǎng)鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)是由各部門參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)；另一個(gè)是由采購(gòu)供應(yīng)鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，美高美彩電就是通過(guò)技術(shù)人員到市場(chǎng)上獲得用戶需求信息，并把信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品開發(fā)概念。在流程設(shè)計(jì)方面，通過(guò)內(nèi)部流程的再造和優(yōu)化，整合外部的優(yōu)勢(shì)資源網(wǎng)絡(luò)，在最短的時(shí)間內(nèi)，以最低的成本滿足了定單需求。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，一個(gè)零部件設(shè)計(jì)出來(lái)后，物流就可以組織采購(gòu)，而且物流參與到設(shè)計(jì)中，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

最終海爾美高美彩電從獲得定單到產(chǎn)品上市只用了2個(gè)半月的時(shí)間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個(gè)奇跡。

零距離、零庫(kù)存－－零運(yùn)營(yíng)資本

海爾認(rèn)為，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從過(guò)去直接的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向客戶的競(jìng)爭(zhēng)。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的零距離銷售。海爾已經(jīng)實(shí)施的ERP系統(tǒng)和正在實(shí)施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準(zhǔn)確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，由于不知道市場(chǎng)在哪里，所以是為庫(kù)存采購(gòu)，企業(yè)里有許許多多“水庫(kù)”。海爾現(xiàn)在實(shí)施信息化管理，通過(guò)三個(gè)JIT打通這些水庫(kù)，把它變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。JIT采購(gòu)就是按照計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的采購(gòu)計(jì)劃，需要多少，采購(gòu)多少。JIT送料指各種零部件暫時(shí)存放在海爾立體庫(kù)，然后由計(jì)算機(jī)進(jìn)行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國(guó)建有物流中心系統(tǒng)，無(wú)論在全國(guó)什么地方，海爾都可以快速送貨，實(shí)現(xiàn)JIT配送。

庫(kù)存不僅僅是資金占用的問(wèn)題，最主要的是會(huì)形成很多的呆壞賬?，F(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價(jià)格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價(jià)，所以會(huì)形成現(xiàn)在市場(chǎng)上的價(jià)格戰(zhàn)。不管企業(yè)說(shuō)得多么好聽，降價(jià)的壓力就來(lái)自于庫(kù)存。海爾用及時(shí)配送的時(shí)間來(lái)滿足用戶的要求，最終消滅庫(kù)存的空間。

運(yùn)營(yíng)資本，國(guó)內(nèi)把它叫做流動(dòng)資產(chǎn)，國(guó)外叫做運(yùn)營(yíng)資本。流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債等于零，就是零營(yíng)運(yùn)資本。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是應(yīng)該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。海爾有一個(gè)觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤(rùn)第二”?！艾F(xiàn)金流第一”是說(shuō)企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因?yàn)槔麧?rùn)是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表編制的原則都是權(quán)責(zé)發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒(méi)有回來(lái)。雖然可以計(jì)算成銷售收入，也可以計(jì)算利潤(rùn)或者是稅收，但沒(méi)有現(xiàn)金支持。所以國(guó)家有關(guān)部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。

加入WTO以后，中國(guó)企業(yè)將面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。海爾將保持CRM精神，優(yōu)化SCM效果，推廣ERP應(yīng)用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發(fā)展要求，成為第三方的信息應(yīng)用平臺(tái)，使海爾融入“全球一體化”經(jīng)營(yíng)理念。

第三篇：海爾集團(tuán)物流信息系統(tǒng)介紹

海爾集團(tuán)物流信息系統(tǒng)介紹

2000 年4 月，是海爾物流發(fā)展史上重要的日子。正是從這時(shí)起，海爾物流開始設(shè)計(jì)實(shí)施基于協(xié)同電子商務(wù)解決方案。經(jīng)過(guò)6 個(gè)月的艱苦奮戰(zhàn)，也就是當(dāng)年10 月11 日，海爾物流后臺(tái)的ERP 和前端電子商務(wù)平臺(tái)BBP 正式上線運(yùn)營(yíng)。至此，海爾物流的后臺(tái)E R P 系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)集團(tuán)原材料的集中采購(gòu)、原材料庫(kù)存及立體倉(cāng)庫(kù)的管理，23 個(gè)事業(yè)部的生產(chǎn)計(jì)劃、事業(yè)部生產(chǎn)線上工位的原材料配送、事業(yè)部成品管理，以及集成的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)等，均納入了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理。

海爾物流信息化建設(shè)的背景

海爾認(rèn)為現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的主要特征是信息化與網(wǎng)絡(luò)化。在企業(yè)內(nèi)部，隨著海爾集團(tuán)生產(chǎn)規(guī)模的日益擴(kuò)大，每天一條生產(chǎn)線就能生產(chǎn)幾百種不同型號(hào)的產(chǎn)品，每日進(jìn)出幾千筆倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)，原有的物流操作模式無(wú)法適應(yīng)大規(guī)模定置的制造模式，如果不搞物流的信息化，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息的同步，也跟不上集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的速度。在企業(yè)外部，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快，IT技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的質(zhì)量與成本之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)之間供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)的供應(yīng)鏈速度快，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。而沒(méi)有信息化手段的支持，想要加快速度幾乎是不可能的。在這種情況下，海爾進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造，而海爾物流的信息化建設(shè)也從此揭開了嶄新的一幕。

海爾物流實(shí)施信息化管理的做法

海爾的整個(gè)架構(gòu)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)集合，讓我們還是先來(lái)看看海爾集團(tuán)主要流程的分工:

——商流和海外推進(jìn)本部分別負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的產(chǎn)品銷售;

——物流推進(jìn)本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)原材料的集中采購(gòu)、原材料和成品的倉(cāng)儲(chǔ)和配送;——資金流本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù);

——定單推進(jìn)本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)品制造;

——產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)創(chuàng)造需求、產(chǎn)品的研發(fā)。

而物流貫穿于供應(yīng)鏈的全過(guò)程，信息化推進(jìn)涉及部門多，范圍廣，實(shí)施的難度可想而知，在這種情況下，海爾物流是如何來(lái)推進(jìn)信息化的建設(shè)呢？

1.選擇成熟的信息化軟件。

經(jīng)過(guò)比較，海爾物流選擇了當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的SAP/R3 成熟的ERP 系統(tǒng)，而不是請(qǐng)軟件公司根據(jù)海爾物流的現(xiàn)狀開發(fā)，其主要目的是借助于成熟的先進(jìn)的流程提升自己的管理水

平。經(jīng)過(guò)走引進(jìn)和開發(fā)相結(jié)合的路子，最終形成了適合海爾物流的ERP系統(tǒng)模式。系統(tǒng)共包括五大模塊:MM（物料管理）、PP（制造與計(jì)劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI/CO（財(cái)務(wù)管理與成本管理）。成熟的軟件讓海爾物流能夠站在巨人肩膀上看世界，避免了很多企業(yè)按照現(xiàn)狀開發(fā)定置的系統(tǒng)，只是將原有流程電化的弊端，使信息系統(tǒng)成為改進(jìn)和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的重要手段。

2.實(shí)施“一把手”工程。

海爾物流所有信息化的建設(shè)均是基于流程的優(yōu)化和提高對(duì)客戶的響應(yīng)速度來(lái)進(jìn)行的，所以涉及海爾物流內(nèi)部與外部很多部門，有時(shí)打破舊的管理辦法，推行新流程的阻力非常大。海爾物流的信息化建設(shè)一直是部門一把手親自抓的工作，如E R P上線初期，BOM 與數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確是困擾系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的瓶頸，它牽扯到企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作與長(zhǎng)期工作習(xí)慣的改變，物流推進(jìn)本部部長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，親自推動(dòng)，制定出“五定送料”的管理模式，不但提高了系統(tǒng)的執(zhí)行率，而且規(guī)范并提升了企業(yè)的基礎(chǔ)管理（BOM 的準(zhǔn)確率、現(xiàn)場(chǎng)管理），保證了信息系統(tǒng)作用的發(fā)揮。

3.全員參與、齊心協(xié)力。

由于信息化工作的不斷推進(jìn)，原有的手工管理變?yōu)橛?jì)算機(jī)管理，這對(duì)物流的基層工作者如保管員、司機(jī)、年紀(jì)較大的采購(gòu)員等，均是挑戰(zhàn)。在實(shí)施ERP 信息系統(tǒng)時(shí)，海爾物流開展了全員培訓(xùn)，并對(duì)相關(guān)操作人員進(jìn)行了嚴(yán)格的技能考試，考試通過(guò)后才能獲得上崗證書。嚴(yán)格的要求掀起了全員學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)的熱潮，有的職工白天沒(méi)有時(shí)間，就自己購(gòu)買計(jì)算機(jī)晚上在家中學(xué)習(xí)。物流信息中心也開通了內(nèi)部培訓(xùn)的網(wǎng)站，詳細(xì)介紹系統(tǒng)的基礎(chǔ)知識(shí)，進(jìn)行業(yè)務(wù)操作指導(dǎo)以及對(duì)操作疑難問(wèn)題的解答等，從而保證了信息系統(tǒng)的使用效果。

海爾物流信息化帶來(lái)的速度與效率

1.信息化貫穿海爾供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。

海爾集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施了ERP 信息系統(tǒng)，建立了企業(yè)內(nèi)部的信息高速公路，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實(shí)現(xiàn)以信息替代庫(kù)存，零資金占用。

海爾每天生產(chǎn)發(fā)運(yùn)的產(chǎn)品有上千個(gè)品種，約50000 臺(tái)，每天接到客戶訂單約2000 個(gè)。ERP 系統(tǒng)與商流的CRM 系統(tǒng)無(wú)縫連接，同步將信息傳遞到銷售、計(jì)劃、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)部門，保證了所有部門同步以訂單為中心開展工作，不僅大大提高了各部門的工作效率，也大大加快了對(duì)客戶的響應(yīng)速度。

在企業(yè)外部，CRM 與BBP平臺(tái)搭建起企業(yè)與用戶、企業(yè)與供應(yīng)商溝通的橋梁。經(jīng)銷商、顧客通過(guò)訪問(wèn)海爾網(wǎng)站，根據(jù)模塊化的設(shè)計(jì)，下達(dá)BtoB訂單，定單數(shù)據(jù)直接進(jìn)入后臺(tái)的ERP

系統(tǒng)，并通過(guò)BBP 的采購(gòu)平臺(tái)，將采購(gòu)定單下達(dá)給供應(yīng)商，這使原來(lái)需要半個(gè)月才能處理完畢的工作幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成。

目前通過(guò)海爾的BBP 采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過(guò)網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT 供貨。供應(yīng)商在網(wǎng)上還可接收?qǐng)D紙與技術(shù)資料，使技術(shù)資料的傳遞時(shí)間縮短了一半。通過(guò)網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)，使招標(biāo)采購(gòu)更加公平、公正，防止了暗箱操作;海爾與招商銀行聯(lián)合，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)在網(wǎng)上貨款的支付，一方面付款及時(shí)率與準(zhǔn)確率均達(dá)到100%，另一方面每年可節(jié)約供應(yīng)商上千萬(wàn)元費(fèi)用。海爾通過(guò)BBP 采購(gòu)平臺(tái)不但加快了整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，而且與供應(yīng)商真正實(shí)現(xiàn)了雙贏。

ERP 實(shí)施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實(shí)時(shí)性與準(zhǔn)確性，加快了對(duì)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。如原來(lái)訂單由客戶下達(dá)傳遞到供應(yīng)商需要10 天以上的時(shí)間，而且準(zhǔn)確率低，實(shí)施ERP 后訂單不但1 天內(nèi)即可完成由客戶--商流--工廠計(jì)劃--倉(cāng)庫(kù)--采購(gòu)--供應(yīng)商的流轉(zhuǎn)，而且準(zhǔn)確率為100%;另外每筆收貨，掃描系統(tǒng)能夠自動(dòng)檢驗(yàn)采購(gòu)訂單，而財(cái)務(wù)在收貨的同時(shí)自動(dòng)生成入庫(kù)憑證，使財(cái)務(wù)人員從繁重的記賬工作中解放出來(lái)，發(fā)揮出真正的財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，而且效率與準(zhǔn)確性大大提高。

海爾通過(guò)BBP 系統(tǒng)的上線，建立了與供應(yīng)商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺(tái)。該平臺(tái)的意義在于通過(guò)它的業(yè)務(wù)協(xié)同功能，不僅可以通過(guò)因特網(wǎng)進(jìn)行招投標(biāo)，而且可以通過(guò)因特網(wǎng)將所有與供應(yīng)商相關(guān)的物流管理業(yè)務(wù)信息，如采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)訂單、庫(kù)存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購(gòu)價(jià)格和計(jì)劃交貨時(shí)間等發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商可以足不出戶就全面了解與自己相關(guān)的物流管理信息（根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃備貨，根據(jù)采購(gòu)訂單送貨等等）。對(duì)于非業(yè)務(wù)信息的協(xié)同，S A P使用構(gòu)架于B B P 采購(gòu)平臺(tái)上的信息中心為海爾與供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和互聯(lián)網(wǎng)作為中介整合了海爾過(guò)去通過(guò)紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實(shí)現(xiàn)了非業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲(chǔ)和網(wǎng)上發(fā)布。

由于海爾物流管理系統(tǒng)的成功實(shí)施和不斷完善，構(gòu)建和理順了企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，為海爾集團(tuán)帶來(lái)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益:采購(gòu)成本大幅降低，而且還減少了20 萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)，庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從30 天降低到了10 天以下。

2.信息化加速海爾物流實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”目標(biāo)。

海爾物流信息化促進(jìn)了海爾“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，給海爾帶來(lái)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“三個(gè)零”就是服務(wù)零距離、質(zhì)量零缺陷、零營(yíng)運(yùn)資本。

零距離——海爾物流的信息化建設(shè)始終是以訂單信息流為中心，以三個(gè)JIT 的速度加速

整條供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，物流信息系統(tǒng)實(shí)施后，從客戶的訂單下達(dá)到交貨的時(shí)間從原來(lái)的36 天以上降低到不足10 天，通過(guò)以最快的速度滿足用戶的需求，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。

零缺陷——通過(guò)信息化與物流技術(shù)的密切結(jié)合，使物流過(guò)程中的質(zhì)量損失降低到最小程度。零運(yùn)營(yíng)資本——海爾物流利用信息化的手段，按訂單采購(gòu)，按單配送，并每日對(duì)異常信息進(jìn)行跳閘控制，使原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)由30 天降低到10 天，加快了現(xiàn)金流速度，最終實(shí)現(xiàn)零運(yùn)營(yíng)資本。

信息化幫助海爾物流大踏步走向社會(huì)化

無(wú)疑，海爾集團(tuán)推行物流信息化在我國(guó)制造企業(yè)中是比較早的，成效也是比較顯著的。更可貴的是，他們沒(méi)有固步自封，而是把這一先進(jìn)的管理做法積極推向社會(huì)，為更多的企業(yè)進(jìn)行物流信息化服務(wù)。對(duì)此，海爾物流的目標(biāo)是從制造業(yè)物流向物流服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，海爾物流一成立便開始了在做好企業(yè)自身物流的同時(shí)，積極向集團(tuán)外的業(yè)務(wù)拓展。

A.社會(huì)化第三方采購(gòu)——叫買又叫賣

海爾物流搭建起電子化的采購(gòu)平臺(tái)，整合全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)，擁有龐大的國(guó)際化供應(yīng)商信息庫(kù)、先進(jìn)的SCM 經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建起能夠快速滿足質(zhì)量、成本、交貨期的全方位供應(yīng)關(guān)系，可以幫客戶優(yōu)化采購(gòu)渠道，實(shí)現(xiàn)全新的電子化采購(gòu)，使客戶由策略采購(gòu)轉(zhuǎn)向采購(gòu)決策電子化。海爾社會(huì)化第三方采購(gòu)叫“買”又叫“賣”的模式，成為同行業(yè)及眾多媒體追捧的焦點(diǎn)。

B.社會(huì)化第三方物流——為客戶提供增值

海爾第三方物流通過(guò)全球配送網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)的SAP/LES 可視的靈活的管理系統(tǒng)與優(yōu)秀的運(yùn)作能力，來(lái)提高對(duì)客戶的響應(yīng)速度和及時(shí)配送。海爾第三方物流將致力于向其他行業(yè)和單位提供全程物流服務(wù)，解決成本、響應(yīng)速度的問(wèn)題，以客戶為中心提供全方位的物流增值服務(wù)。目前，海爾已為40 多家跨國(guó)公司提供物流服務(wù)。

C.第四方物流——進(jìn)軍咨詢領(lǐng)域

海爾在不斷拓展第三方物流業(yè)務(wù)的同時(shí)開始涉足第四方服務(wù)咨詢業(yè)。海爾物流通過(guò)自身的物流業(yè)務(wù)流程再造與發(fā)展，在開放的系統(tǒng)中擁有了巨大的資源，在企業(yè)物流管理、供應(yīng)鏈管理、流程再造方面積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，并培養(yǎng)出一支高素質(zhì)的IT 咨詢隊(duì)伍，可以為客戶提供社會(huì)化產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)資源，可以幫助客戶規(guī)劃、實(shí)施和執(zhí)行供應(yīng)鏈的程序，并先后為制造業(yè)、航空業(yè)等提供物流增值服務(wù)。

海爾物流的信息化建設(shè)，使海爾具有了給客戶提供倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、資源、成本、信息管理等增值服務(wù)的能力，隨著信息化平臺(tái)的逐步完善，海爾的物流鏈上的客戶越來(lái)越多，海爾物流將提供給客戶一體化的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)與服務(wù)，成為集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。目前海爾物流

已逐步從原先的企業(yè)物流轉(zhuǎn)向社會(huì)化物流，隨著海爾社會(huì)化物流業(yè)務(wù)的不斷拓展，海爾物流將真正成為企業(yè)的第三利潤(rùn)源泉。

第四篇：海爾集團(tuán)的人本管理

海爾集團(tuán)的人本管理

在中國(guó)，海爾集團(tuán)無(wú)人不知無(wú)人不曉。其實(shí)，10年前，海爾已經(jīng)很優(yōu)秀了，但在資金、技術(shù)、管理等方面仍無(wú)法與世界一流企業(yè)相比。10年后，海爾成功地走向世界，海爾電器暢銷東南亞國(guó)家，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級(jí)大企業(yè)相提并論。也許你會(huì)問(wèn)，海爾憑借什么優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝呢？海爾老總張瑞敏的答案是：“靠人的優(yōu)勢(shì)?！彼^的“人的優(yōu)勢(shì)”實(shí)際就是人本管理的優(yōu)勢(shì)，人本管理隸屬于現(xiàn)代管理理論中的人際關(guān)系學(xué)派，它是海爾集團(tuán)管理的一大亮點(diǎn)。

第一次聽到張瑞敏的名字是在中央電視臺(tái)的《面對(duì)面》欄目上，當(dāng)接受專訪的張瑞敏談到公司管理時(shí)，他力主人本管理。他為海爾設(shè)計(jì)、締造了以人為本的企業(yè)文化，一切以人為中心，把人當(dāng)作主體，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，讓每個(gè)員工都成為創(chuàng)新主體，讓每個(gè)人都以百倍的熱情投人海爾事業(yè)的發(fā)展，使管理的藝術(shù)和心靈的需求更加和諧、完美地統(tǒng)一起來(lái)。

海爾有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工解決生活上的實(shí)際困難。員工手冊(cè)有《排憂解難本》，職工如有困難，只要填一張卡或打一個(gè)電話，排憂解難小組會(huì)隨時(shí)派人解決。這被海爾人稱作“上班滿負(fù)荷，下班減負(fù)荷”的排憂解難工程。

海爾員工肖同山因患腦出血住院治療，他母親臥病在家，有一個(gè)兩歲多的小孩，他妻子一個(gè)人要顧三頭，實(shí)在是應(yīng)付不了。萬(wàn)般無(wú)奈之時(shí)，海爾從生產(chǎn)一線抽調(diào)人晝夜護(hù)理肖同山，讓他妻子安心回家照顧母親和小孩。領(lǐng)導(dǎo)和同事送去錢和食品，并常到醫(yī)院和家中探望。他妻子萬(wàn)分感激，病房其他病人對(duì)海爾稱羨不已。在海爾，這類例子不勝枚舉。

海爾思想政治工作原則是“三心換一心”，即解決疾苦要熱心，批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心，做思想工作要知心，用這“三心”換來(lái)職工對(duì)企業(yè)的“鐵心”。張瑞敏認(rèn)為：人是現(xiàn)代化的主體，員工是企業(yè)的主體，企業(yè)文化的功能就在于營(yíng)造一種寬松、和諧的氛圍，使員工創(chuàng)造性地開展工作，最大限度地挖掘員工的潛能，最大限度地發(fā)揮員工的主動(dòng)性和積極性。為提高員工凝聚力，海爾制定了許多制度，通過(guò)公開招聘上崗，發(fā)現(xiàn)人才和促進(jìn)人才流動(dòng)；讓許多年輕有為的員工走上領(lǐng)導(dǎo)崗位；讓員工有自我表現(xiàn)的動(dòng)力；讓員工承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行創(chuàng)造性的工作；建立員工“自我設(shè)計(jì)”、“自我表現(xiàn)”的機(jī)制；設(shè)立“海爾獎(jiǎng)”和“海爾希望獎(jiǎng)”；重獎(jiǎng)有發(fā)明創(chuàng)造的人才等等。這些制度使每個(gè)員工都能感受到自身價(jià)值的存在。

前段媒體競(jìng)相報(bào)道海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀赴美國(guó)哈佛大學(xué)演講，成為第一位走上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家，他演講的主題是《海爾文化激活休克魚》。這條“休克魚”就是青島紅星

電器股份有限公司，張瑞敏用紅星的原班人馬、原有設(shè)備，注入海爾文化，僅用三個(gè)月就把這條休克魚激活了，這就是人本管理的奧秘所在。我覺(jué)得，要打造世界一流品牌，要?jiǎng)?chuàng)造世界一流產(chǎn)品，就得首先要把員工造就成“第一流工人”。

海爾成功地走出國(guó)門了，它在人本管理方面成功經(jīng)驗(yàn)值得國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒，概括起來(lái)有以下幾點(diǎn)：

一、尊重人性，尋求員工的個(gè)性化發(fā)展；二營(yíng)造歸屬感，促企業(yè)發(fā)展；

三、員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)；

四、賞罰分明，適度施壓。

總而言之，以人為本的管理思想就是要把關(guān)注人并滿足和實(shí)現(xiàn)人的正當(dāng)、合理的需求和欲望，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用，提高人的滿意度作為管理目標(biāo)。這就需要企業(yè)管理者花大功夫、下大力氣在企業(yè)管理的方方面面，做大量的實(shí)實(shí)在在的工作，切實(shí)做到以人為本，積極推行“ES戰(zhàn)略”，這樣才能激勵(lì)員工奮發(fā)向上、勵(lì)精圖治，使我們的企業(yè)在未來(lái)殘酷的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

08信管一班 招高森31080062332009-10-18

第五篇：海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 1海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)[1]實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1190億元。

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。海爾集團(tuán)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略：

2.1 創(chuàng)業(yè)期—名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場(chǎng)需求，占領(lǐng)市場(chǎng)，并進(jìn)一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度。

2.2 奠定基礎(chǔ)期—多元化戰(zhàn)略（1992年—1997年）

“吃休克魚”擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)是奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)的公司戰(zhàn)略。“吃休克魚”簡(jiǎn)單的說(shuō)就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營(yíng)管理不好)的企業(yè)作為兼并對(duì)象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。通過(guò)先吃后克隆的方式海爾集團(tuán)由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商，由青島走向了全國(guó)。

2.3 國(guó)際發(fā)展期—國(guó)際化戰(zhàn)略（1998年—2005年）

發(fā)展國(guó)際化戰(zhàn)略是海爾集團(tuán)在國(guó)際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略。“國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”是海爾集團(tuán)名牌戰(zhàn)略新的延伸，對(duì)于海爾這樣的大企業(yè)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)

不能滿足這只大鯊魚，因此，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化是其生存發(fā)展的必由之路。這一階段的主要特征為：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。2.4 新世紀(jì)發(fā)展期—全球化品牌戰(zhàn)略（2005年—今）這一階段的特征為：海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。海爾先難后易的戰(zhàn)略分析

海爾戰(zhàn)略上的先難后易是指海爾把目標(biāo)市場(chǎng)定位在歐美等最具有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際市場(chǎng)，然后再運(yùn)用品牌的影響占領(lǐng)其他市場(chǎng)。海爾產(chǎn)品在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，為自己選擇的第一個(gè)登陸點(diǎn)就是有“冰箱鼻祖”的德國(guó)，高舉高打，先打開最難進(jìn)入的市場(chǎng)，逐步培育國(guó)際知名度，形成高屋建瓴之勢(shì)，然后再輻射欠發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。美國(guó)市場(chǎng)是制度最為健全、競(jìng)爭(zhēng)最為激烈、最難進(jìn)入的市場(chǎng)?，F(xiàn)在，海爾在美國(guó)南卡羅萊納州建立的海爾制造中心、在紐約建立的海爾營(yíng)銷中心、在洛杉磯建立的海爾設(shè)計(jì)中心已經(jīng)組合成為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化經(jīng)營(yíng)格局。經(jīng)過(guò)三年努力，海爾終于成功地打開了歐美市場(chǎng)。并不是所有的企業(yè)都能實(shí)施這種先難后易的戰(zhàn)略手段，成功實(shí)施先難后易戰(zhàn)略要求企業(yè)必須具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力，作為高知名度、高美譽(yù)度、高市場(chǎng)占有率的海爾當(dāng)然具備實(shí)施該戰(zhàn)略的實(shí)力。

3.1 技術(shù)能力

企業(yè)必須有較強(qiáng)的研發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力和先進(jìn)的生產(chǎn)制造技術(shù)，能夠開發(fā)出世界主流市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。海爾多年來(lái)始終堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步與技術(shù)創(chuàng)新，使它具備了“生產(chǎn)一代、研制一代、構(gòu)造一代”的能力，平均每年開發(fā)出200多種新產(chǎn)品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經(jīng)驗(yàn)的科研開發(fā)人員，擁有世界領(lǐng)先水平的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)，產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室已同世界接軌。對(duì)市場(chǎng)敏感，善于經(jīng)營(yíng)的海爾正確認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的目標(biāo)是滿足顧客多樣化需求，而不僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品僅是滿足需求的一個(gè)手段。

3.2 資金支持

要有豐富的資金或較強(qiáng)的籌資能力，能夠開展大力度的國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)，如做國(guó)際廣告、參加國(guó)際展銷會(huì)等，以克服當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的原產(chǎn)地效應(yīng)，樹立國(guó)際品牌形象。所謂原產(chǎn)地效應(yīng)是指國(guó)外消費(fèi)者對(duì)某產(chǎn)品的態(tài)度往往與產(chǎn)品的原產(chǎn)地有關(guān)。例如，人們往往認(rèn)為，家電是日本的最好，絲綢是中國(guó)的最好，而對(duì)于中國(guó)產(chǎn)的家電、日本產(chǎn)的絲綢，他們就不那么信任。所以在有些情況下，原產(chǎn)地效應(yīng)會(huì)成為發(fā)展中國(guó)家家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的一種障礙。海爾集團(tuán)在剛進(jìn)入歐美市場(chǎng)時(shí)，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國(guó)際營(yíng)銷，當(dāng)然這必須有強(qiáng)大的資金做后盾。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年海爾全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到602億元人民幣，從中國(guó)直接出口創(chuàng)匯4。2億美元，海爾正是有了這種雄厚的資金支持，才得以順利開展各種國(guó)際營(yíng)銷與公關(guān)活動(dòng)，為步人國(guó)際化道路

打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.3 管理服務(wù)特色

企業(yè)要有自己的管理特色和服務(wù)特色，樹立牢固的市場(chǎng)意識(shí)，創(chuàng)造自己的品牌，以贏得顧客，贏得市場(chǎng)。大凡了解海爾的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海爾管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，這并非所有企業(yè)的職工都能做得到。然而，海爾人卻能做得到，憑借的是什么?在海爾，只有樹立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有進(jìn)步。通過(guò)日清日高人人明白當(dāng)天做到了什么程度，又與過(guò)去對(duì)比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機(jī)制。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國(guó)際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實(shí)力。3.4 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)要有戰(zhàn)略性眼光的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。海爾CEO張瑞敏無(wú)疑已經(jīng)成了當(dāng)今中國(guó)成功企業(yè)家的代表人物。2001年7月，張瑞敏成為《福布斯》雜志的封面人物，同年9月，張瑞敏榮獲“中華管理英才”稱號(hào)。在《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“全球3O位最受尊重的企業(yè)家”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s居第26位，進(jìn)入全球有影響力的企業(yè)家行列。學(xué)海爾，學(xué)什么?首先學(xué)張瑞敏。張瑞敏是一個(gè)哲商，顯然他的管理方式是通過(guò)哲學(xué)家的思維而形成的。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。就拿海爾在美國(guó)建廠一例來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)很多人對(duì)此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說(shuō)這是一種逆向思維。

我們當(dāng)時(shí)考慮美國(guó)很多工廠要遷到中國(guó)來(lái)，他們到中國(guó)生產(chǎn)，他們所看好的就是中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力，那么，我們現(xiàn)在唯一的一個(gè)優(yōu)勢(shì)可能就是廉價(jià)勞動(dòng)力，如果我們總等在家里的話，最后我們什么相對(duì)優(yōu)勢(shì)都沒(méi)有了，所以我們到美國(guó)去，主要是獲得人才資本包括技術(shù)優(yōu)勢(shì)?！?/p>