第一篇：淺析海爾集團(tuán)的客戶關(guān)系管理

摘要：客戶關(guān)系管理是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系，提高客戶忠誠度和滿意度的新型管理機(jī)制。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是客戶資源的競(jìng)爭(zhēng)，如何在競(jìng)爭(zhēng)中提高客戶的滿意度和忠誠度，獲得更多客戶的青睞是問題的關(guān)鍵。海爾集團(tuán)作為全球大型家電第一品牌，在近幾年不斷發(fā)展壯大的同時(shí)出現(xiàn)了較多的問題，尤其是在客戶關(guān)系管理方面的不足，一定程度上制約了海爾集團(tuán)的健康發(fā)展。本文將通過對(duì)海爾集團(tuán)客戶關(guān)系管理的現(xiàn)狀以及方案實(shí)施的過程中應(yīng)該注意的相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行探討，希望在一定程度上解決海爾客戶關(guān)系管理中存在的不合理的問題。

關(guān)鍵詞：客戶關(guān)系管理，CRM技術(shù)，一對(duì)一營銷，海爾集團(tuán)

公司概況：

海爾集團(tuán)1984年創(chuàng)立于中國青島，目前，海爾在中國、亞洲、美洲、歐洲、澳洲擁有全球五大研發(fā)中心，在美國、歐洲、中東等地設(shè)立了21個(gè)工業(yè)園，在全球建立了61個(gè)貿(mào)易公司、143330個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，全球員工超過8萬人。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。在白色家電領(lǐng)域，海爾是世界白色家電第一品牌。2012年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額1631億元，在全球17個(gè)國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個(gè)國家和地區(qū)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾打造開放式的自主創(chuàng)新體系支持品牌和市場(chǎng)拓展，正在成長為行業(yè)的引領(lǐng)者和規(guī)則的制定者。

海爾集團(tuán)的客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀分析：

在發(fā)展過程中，海爾一直非常重視與客戶的關(guān)系。隨著客戶關(guān)系管理的硬件系統(tǒng)在升級(jí)換代一樣，海爾在客戶關(guān)系管理的理念上也在不斷創(chuàng)新。海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司、本土連鎖公司、大商場(chǎng)、加盟專賣店、專營店。其中銷售額較大的為專賣店和大商場(chǎng)，其銷售額分別占海爾總銷售額的l/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高，盡管理論上每一個(gè)客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點(diǎn)客戶傾斜，為此他們?cè)诳偛吭O(shè)有大客戶部，同時(shí)在全國42個(gè)工貿(mào)公司中都設(shè)有專人為大客戶服務(wù).海爾客戶關(guān)系管理的早期重點(diǎn)是選擇客戶，主要目標(biāo)是國內(nèi)聲譽(yù)較佳、規(guī)模較大的商場(chǎng)。當(dāng)時(shí)海爾只將全國有名的大商場(chǎng)作為第一客戶，并保證其貨源供應(yīng)。隨著產(chǎn)品和營銷渠道呈現(xiàn)出多元化的格局，海爾為了適應(yīng)市場(chǎng)變化的新要求，在與客戶的聯(lián)系方面推出了三個(gè)改進(jìn)的舉措：建立電話服務(wù)中心、專賣店和全國42個(gè)服務(wù)中心。隨后，海爾集團(tuán)在總部和上海、北京建立第三代的呼叫中心，以其為主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函為輔助手段。這樣，各部門可方便查找客戶信息和進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量分析。

目前，海爾通過CRM技術(shù)實(shí)現(xiàn)了與客戶的“零距離接觸”。海爾產(chǎn)品在各個(gè)銷售點(diǎn)的每日銷售情況在系統(tǒng)中會(huì)很快查詢出來。具體來說，客戶可以通過海爾的CRM網(wǎng)絡(luò)獲得三種服務(wù)：網(wǎng)上財(cái)務(wù)對(duì)賬、費(fèi)用查詢等在線賬務(wù)服務(wù)，管理咨詢、客戶投訴服務(wù)，以及企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷活動(dòng)等網(wǎng)上信息服務(wù)。

海爾集團(tuán)的客戶關(guān)系管理特點(diǎn)：

（1）海爾通過建立面向客戶的客戶關(guān)系管理網(wǎng)站和呼叫中心，形成了一座與客戶時(shí)時(shí)溝通的橋梁，一方面提供需要客戶了解的有關(guān)與海爾開展業(yè)務(wù)的信息，如產(chǎn)品推介、促銷活動(dòng)信息，一方面通過業(yè)務(wù)在線，會(huì)員客戶可以直接在網(wǎng)上下達(dá)訂單或反饋信息。

（2）CRM的核心系統(tǒng)并不是前臺(tái)系統(tǒng)，而是能夠?qū)η芭_(tái)獲取的需求實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)的后臺(tái)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)主要包括分銷系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)等，而這些系統(tǒng)不是孤立的，而是實(shí)現(xiàn)無縫鏈接的一個(gè)的循環(huán)系統(tǒng)，前臺(tái)獲取的信息能夠與海爾后臺(tái)市場(chǎng)鏈每個(gè)節(jié)點(diǎn)的自動(dòng)匹配，快速滿足客戶的需求。

（3）以定單信息流為中心，實(shí)現(xiàn)與客戶的一對(duì)一營銷。在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)各地區(qū)不同的收入和消費(fèi)特征，分別采取直接入戶銷售，銷售促進(jìn)和銷售推廣三個(gè)層次的營銷手段，尋找適合不同市場(chǎng)的的促銷方式和營銷組合策略。

（4）面向兩種客戶，一類是海爾的會(huì)員客戶，另一類是海爾的業(yè)務(wù)管理人員。前者主要是下達(dá)訂單，反饋需求，查詢業(yè)務(wù)信息，后者主要是跟蹤訂單業(yè)務(wù)信息和網(wǎng)上信息的下達(dá)、跟蹤和閉環(huán)。

海爾集團(tuán)的客戶關(guān)系管理不足之處：

（1）海爾集團(tuán)對(duì)客戶價(jià)值的識(shí)別主要依據(jù)客戶的購買量，較少考慮客戶的忠誠價(jià)值；與絕大部分客戶在交易活動(dòng)后只通過產(chǎn)品質(zhì)量投訴處理程序發(fā)生聯(lián)系。對(duì)于客戶推薦價(jià)值、客戶建議價(jià)值等客戶價(jià)值因素，現(xiàn)有的客戶價(jià)值評(píng)價(jià)體系不能反映。因此，產(chǎn)品的個(gè)性化程度與成本的高低具有高度的相關(guān)性。單純以購買額為主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不能很好地反映公司從客戶中的獲利情況。

（2）企業(yè)開展客戶關(guān)系管理的目的是獲得“客戶忠誠”，即客戶高度承諾在未來一貫地重復(fù)購買偏好的產(chǎn)品或服務(wù)，并因此產(chǎn)生對(duì)同一品牌或同一品牌系列產(chǎn)品或服務(wù)的重復(fù)購買行為，而且不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)態(tài)勢(shì)的變化和競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品營銷努力的吸引而產(chǎn)生轉(zhuǎn)移。但在企業(yè)與客戶的關(guān)系及其發(fā)展過程中存在不確定性，這些不確定性來自于各個(gè)方面，以多種形式出現(xiàn)?？蛻絷P(guān)系的不確定性使傳統(tǒng)的客戶關(guān)系受到挑戰(zhàn)。

（3）海爾要求經(jīng)銷商現(xiàn)款現(xiàn)貨，沒有帳期；要求經(jīng)銷商匯報(bào)銷售渠道、銷售報(bào)表；控制經(jīng)銷商的零售價(jià)格和批發(fā)價(jià)格；有年終考評(píng)，考評(píng)成績決定年終獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放。海爾對(duì)經(jīng)銷商的管理和開發(fā)，使得經(jīng)銷商的積極性受到影響。

意見建議：

（1）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的交流，建立企業(yè)內(nèi)部的信息共享的方式，協(xié)同工作，信息共享，隨時(shí)隨地的掌握客戶動(dòng)態(tài)，使客戶需求透明化，加強(qiáng)了客戶關(guān)系管理。

（2）企業(yè)要加強(qiáng)與客戶之間的交流，獲取和記錄客戶的資料，通過數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析來認(rèn)識(shí)客戶的行為和偏好，了解客戶消費(fèi)模式及習(xí)慣的變化，培養(yǎng)企業(yè)對(duì)客戶的洞察能力。

（3）維持老客戶，并在發(fā)展新客戶過程中充分發(fā)揮老客戶的口碑作用，擴(kuò)大客戶群。

（4）通過一定的技術(shù)手段對(duì)呼叫中心或在線網(wǎng)站提供實(shí)時(shí)支持，搜集客戶數(shù)據(jù)，識(shí)別、區(qū)分、理解客戶，把握客戶個(gè)性化需求，針對(duì)不同客戶采取不同的策略。

（5）建立信息交流平臺(tái)。信息交流平臺(tái)用于企業(yè)與客戶之間雙向的信息交

流，主要的功能是實(shí)現(xiàn)雙方的互相聯(lián)系、互相影響。從實(shí)質(zhì)上說，客戶關(guān)系管理就是客戶交流信息的過程，也是實(shí)現(xiàn)有效的信息交流和保持企業(yè)與客戶良好關(guān)系的途徑。一方面，企業(yè)組織通過現(xiàn)代技術(shù)手段，及時(shí)將企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)信息提供給客戶，給客戶以技術(shù)支持與良好的售后服務(wù)，另一方面從客戶那里收集到重要的信息。客戶反饋是一種重要的信息交流，客戶反饋對(duì)衡量企業(yè)承諾目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度、及時(shí)發(fā)現(xiàn)在為客戶服務(wù)過程中出現(xiàn)的問題等方面具有重要的作用。投訴是客戶反饋的主要途徑，如何正確處理客戶的意見和投訴，消除客戶不滿，維護(hù)客戶利益，贏得客戶的信任都是保證良好客戶關(guān)系的重要保證。

（6）選擇信譽(yù)良好、現(xiàn)代化程度高的經(jīng)銷商。良好的經(jīng)銷商是處理好客戶關(guān)系的重要因素。這樣，企業(yè)可與經(jīng)銷商共同致力于提高客戶服務(wù)水平。

總結(jié)：

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、消費(fèi)者需求日趨個(gè)性化等環(huán)境下物流企業(yè)僅僅依靠自身的能力很難為消費(fèi)者提供具有較高顧客價(jià)值的產(chǎn)品，也就很難建立并維護(hù)客戶關(guān)系，物流企業(yè)要生存與發(fā)展，就要進(jìn)行動(dòng)態(tài)客戶關(guān)系管理，以客戶為中心，為客戶提供完美的服務(wù)，爭(zhēng)取從老客戶身上挖掘更多生意機(jī)會(huì)，并且分析劃分客戶群，了解客戶與企業(yè)的利潤關(guān)系，并調(diào)整企業(yè)的銷售與服務(wù)的方向和重點(diǎn)，持續(xù)為消費(fèi)者提供具有高顧客價(jià)值的產(chǎn)品，從而達(dá)到吸引與保留客戶的目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展的目標(biāo)?？蛻絷P(guān)系管理導(dǎo)入決非一朝一夕就能完成的，定期評(píng)審與回訪對(duì)于系統(tǒng)應(yīng)用上線后至關(guān)重要的，其目的主要是及時(shí)了解系統(tǒng)上線運(yùn)行后，企業(yè)在使用過程中遇到的各種困難和問題，針對(duì)各種問題，提出明確的改進(jìn)方案，從而促進(jìn)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)在企業(yè)能夠得到更加深入的應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

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吳清、劉嘉，客戶關(guān)系管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，2012年

第二篇：海爾客戶關(guān)系管理的理念

現(xiàn)在，海爾對(duì)銷售員的考核不再以銷售量為依據(jù)，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定在四個(gè)指標(biāo)上：客戶庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產(chǎn)品在客戶銷售額中的份額。也就是說，考核的指標(biāo)不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客戶賺錢。

客戶

海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司（如國美）、大商場(chǎng)（如西單商場(chǎng)）、加盟專賣店（專賣海爾產(chǎn)品）、專營店（專營空調(diào)等電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場(chǎng)，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對(duì)每一個(gè)客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點(diǎn)客戶傾斜，為此他們?cè)诳偛吭O(shè)有大客戶部，同時(shí)在全國42個(gè)工貿(mào)公司中都設(shè)有專人為大客戶服務(wù)。

海爾目前在全國的客戶經(jīng)理有600多個(gè)，平均1個(gè)人負(fù)責(zé)10個(gè)左右的客戶，而海爾在全國的銷售網(wǎng)點(diǎn)大概在6000-7000個(gè)之間。從2000年開始，海爾將以往以產(chǎn)品線為單元的客戶管理整合為按區(qū)域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經(jīng)理將各司其職：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)了解產(chǎn)品知識(shí)并實(shí)施營銷策略；客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶需求并滿足客戶需求；型號(hào)經(jīng)理找尋市場(chǎng)機(jī)會(huì)開發(fā)新產(chǎn)品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費(fèi)者的聲音，那就需要全身心投入了。”周云杰說，對(duì)海爾目前1.6萬人的營銷隊(duì)伍來說，觀念的徹底改變?nèi)源訌?qiáng)。如果觀念改變了，和客戶的關(guān)系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個(gè)例子。關(guān)系

國美與海爾的關(guān)系曾經(jīng)不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅(jiān)持提供價(jià)格最低廉的產(chǎn)品，而降價(jià)卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與國美在北京市場(chǎng)上的關(guān)系發(fā)生了大轉(zhuǎn)折：銷售額比去年同時(shí)期增加了4倍以上，國美成為海爾在北京市場(chǎng)銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在北京市場(chǎng)上共同展開營銷活動(dòng)，進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)聯(lián)合。

負(fù)責(zé)海爾在北京地區(qū)銷售的北京海爾工貿(mào)有限公司總經(jīng)理張鵬對(duì)此變化的解釋只有一個(gè)：海爾對(duì)客戶，尤其是像國美這樣的大客戶的營銷態(tài)度發(fā)生了變化?！罢f實(shí)話，對(duì)集團(tuán)總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透?！倍谔觳牌髽I(yè)家加管理思想家張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，新的客戶關(guān)系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時(shí)，CRM信息系統(tǒng)為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網(wǎng)絡(luò)為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建整體營銷舞臺(tái)又使各地區(qū)獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負(fù)責(zé)人通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，可以同時(shí)從海爾在北京的負(fù)責(zé)人和青島的負(fù)責(zé)人那里獲得快速反饋。

張鵬發(fā)現(xiàn)，海爾和國美市場(chǎng)定位沖突是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細(xì)研究國美的需求。一個(gè)銷售代表被專門派往國美，了解對(duì)方的需求。“舉個(gè)例子來說，盡管同為低價(jià)電器銷售連鎖店，國美和大中對(duì)海爾的需求有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價(jià)格在2000元左右的產(chǎn)品，功能上需要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價(jià)產(chǎn)品兩個(gè)極端?！睆娜ツ觊_始，海爾在北京的銷售人員行動(dòng)起來，主動(dòng)上門確定客戶的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和所需產(chǎn)品，幫助客戶完成差異化定單。

國美電器總公司采購中心總經(jīng)理李俊濤對(duì)海爾的服務(wù)很滿意。“以往我們與海爾之間的沖突主要是價(jià)格沖突。隨著海爾提供的定制產(chǎn)品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規(guī)避了。去年在北京市場(chǎng)上我們進(jìn)行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現(xiàn)在這么通暢。”李俊濤強(qiáng)調(diào)國美目前在全國范圍內(nèi)都實(shí)行了新的采購方式，即定制的方式。以國美銷售的海爾產(chǎn)品為例，其中70％-80％是應(yīng)消費(fèi)者需求而定制。

張瑞敏強(qiáng)調(diào)的速度也是和國美合作的一個(gè)法寶?！跋癜搭櫩托枨蠖ㄖ飘a(chǎn)品的采購方式，我們與其他企業(yè)之間也采用。但是海爾的反應(yīng)速度比較快，對(duì)我們需求的跟進(jìn)速度快?！崩羁f，“這種反應(yīng)速度體現(xiàn)出海爾對(duì)客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌?！?/p>

管理

和張瑞敏一樣，周云杰按照三個(gè)階段來劃分海爾的客戶關(guān)系管理（1984年-1991年的名牌戰(zhàn)略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強(qiáng)調(diào)的是三個(gè)階段不同的管理理念：“質(zhì)量”、“服務(wù)”和“文化”，周云杰則側(cè)重于不同的管理實(shí)踐。在第一個(gè)階段，即名牌戰(zhàn)略階段，海爾除了“抓質(zhì)量抓服務(wù)”外，對(duì)國內(nèi)的客戶嚴(yán)格挑選，主要目標(biāo)是國內(nèi)聲譽(yù)較佳、規(guī)模較大的商場(chǎng)。1984年，在國內(nèi)冰箱還處于買方市場(chǎng)的時(shí)候，海爾在國內(nèi)挑選了10家大商場(chǎng)作為專門銷售點(diǎn)。此后商場(chǎng)的數(shù)目不斷擴(kuò)大，海爾在每個(gè)商場(chǎng)專門派一個(gè)人回訪客戶，了解銷售動(dòng)態(tài)、顧客反應(yīng)等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。在多元化階段，為了將海爾的不同產(chǎn)品集中展示給顧客，海爾推行在大商場(chǎng)建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時(shí)間內(nèi)一舉與大商場(chǎng)共同建立了600多個(gè)此類的店中店。為了獲得商場(chǎng)的支持，海爾向商場(chǎng)承諾專賣店的單位面積銷售額會(huì)高于平均水平的1.2倍。

周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經(jīng)達(dá)到了平均水平的1.5倍。這讓海爾

有機(jī)會(huì)把不同產(chǎn)品的客戶關(guān)系管理統(tǒng)一起來，而通過海爾當(dāng)時(shí)執(zhí)行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應(yīng)反饋回總部。

周云杰說，海爾此時(shí)的客戶關(guān)系管理處于“人盯人”戰(zhàn)術(shù)階段，銷售員對(duì)各商場(chǎng)的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話服務(wù)中心）體系也開始在全國建立起來。1997年，海爾第一個(gè)電話中心在青島建立。此后的一年時(shí)間里，海爾在全國29個(gè)省市紛紛成立了電話服務(wù)中心，2000年省市范圍擴(kuò)大到了34個(gè)。

在國際化階段，海爾開始整合內(nèi)部資源，試圖開放網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。2000年春節(jié)后，海爾上了由IBM和吉林大學(xué)合作研發(fā)的CRM系統(tǒng)。事實(shí)上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統(tǒng)整合物流等內(nèi)部流程。周云杰說，海爾對(duì)CRM系統(tǒng)的態(tài)度是實(shí)用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個(gè)銷售系統(tǒng)提供有力的支持。

目前，海爾通過CRM技術(shù)實(shí)現(xiàn)了與客戶的“零距離接觸”。海爾產(chǎn)品在各個(gè)銷售點(diǎn)的每日銷售情況在系統(tǒng)中會(huì)很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的CRM網(wǎng)絡(luò)獲得三種服務(wù)：網(wǎng)上財(cái)務(wù)對(duì)賬、費(fèi)用查詢等在線賬務(wù)服務(wù)，管理咨詢、客戶投訴服務(wù)，以及企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷活動(dòng)等網(wǎng)上信息服務(wù)。對(duì)海爾內(nèi)部的員工來說，他們作為內(nèi)部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進(jìn)銷存查詢、商業(yè)智能分析等在線系統(tǒng)服務(wù)。

周云杰說，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)了解并解決客戶在營銷和使用產(chǎn)品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業(yè)績與客戶滿意度。

最后，肩負(fù)海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關(guān)系管理而言：“客戶關(guān)系是樹根，信息技術(shù)是樹干，銷售結(jié)果是樹葉。”

物流與供應(yīng)鏈管理

題目：海爾供應(yīng)商 與顧客之間的關(guān)系

姓名：狄正義

學(xué)號(hào)：20110472班級(jí)：12級(jí)工商5班

第三篇：淺析海爾集團(tuán)采購管理

華東交通大學(xué)理工學(xué)院物流管理課程設(shè)計(jì)論文

淺析海爾集團(tuán)采購管理

姓 名

院 系 機(jī)電分院 專 業(yè) 物流管理 年 級(jí) 2010 級(jí) 學(xué) 號(hào)

指導(dǎo)教師 完成日期 2012年6月8日

淺析海爾集團(tuán)的采購管理

摘要：采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文通過對(duì)海爾集團(tuán)采購組織現(xiàn)狀，采購流程現(xiàn)狀以及供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出企業(yè)今后在采購組織上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大膽下放權(quán)限；在采購流程上企業(yè)應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)管理理念ERP；在供應(yīng)商管理中，企業(yè)應(yīng)重視供應(yīng)商的作用，更高效的利用供應(yīng)商的價(jià)值等改進(jìn)措施。

關(guān)鍵字：采購管理 組織結(jié)構(gòu) 采購流程 供應(yīng)商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

錄

一、海爾集團(tuán)概況...................................................1

二、海爾物流.......................................................1

三、海爾公司的采購體系.............................................2(一)供應(yīng)商關(guān)系的管理...........................................2(二)采購成本控制...............................................2(三)建立現(xiàn)代物流體系...........................................2

四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購管理的弊端...................................3

五、海爾集團(tuán)的采購管理管理創(chuàng)新.....................................3(一)海爾采購流程改革的主要特點(diǎn).................................4(二)海爾的供應(yīng)商管理...........................................4 參考文獻(xiàn)...........................................................5

淺析海爾集團(tuán)采購管理

采購是從資源市場(chǎng)上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統(tǒng)一，科學(xué)的采購是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化的基本利潤源泉。采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。采購是企業(yè)的入口，掌握著企業(yè)的健康狀況。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)合理的采購，可以降低采購成本，節(jié)約采購費(fèi)用，提高采購效率，為企業(yè)提供符合品質(zhì)要求的原材料，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營。采購不僅僅是某個(gè)部門的職責(zé)，而且是整個(gè)企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)的重要工作。只有全員動(dòng)起來，做好采購的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)細(xì)節(jié)，才能使采購管理發(fā)揮它的作用，體現(xiàn)它的效益。加強(qiáng)企業(yè)采購管理是公司降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

一、海爾集團(tuán)概況

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。

近年來，海爾已經(jīng)有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。這標(biāo)志著海爾已經(jīng)從18年前學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進(jìn)入國際管理界的前沿。

二、海爾物流

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團(tuán)先進(jìn)管理理念及海爾集團(tuán)強(qiáng)大資源網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建海爾物流核心競(jìng)爭(zhēng)力，為全球客戶提供最具競(jìng)爭(zhēng)力物流集成服務(wù)，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的第三方物流企業(yè)。

海爾物流注重整個(gè)供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)重復(fù)無效勞動(dòng)，讓資源在每個(gè)過程流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值，使物流業(yè)務(wù)支持客戶實(shí)現(xiàn)快速獲取與滿足定單的目標(biāo)；海爾物流憑借先進(jìn)的管理理念及物流技術(shù)應(yīng)用，被中國物流與采購聯(lián)合會(huì)授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)”，同時(shí)也先后獲得“中國物流百強(qiáng)企業(yè)”、“中國物流企業(yè)50強(qiáng)”、“中國物流綜合實(shí)力百強(qiáng)企業(yè)”和“最佳家電物流企業(yè)”等

殊榮。

三、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購買、以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。

（一）供應(yīng)商關(guān)系的管理

對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)，并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙。這樣一來，供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對(duì)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力。降低成本、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理模式。

與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部）采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。

然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個(gè)基本問題。

（三）建立現(xiàn)代物流體系

據(jù)調(diào)查顯示：海爾在連續(xù)16年保持80％的增長速度之后，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到一年15次，實(shí)現(xiàn)了零庫存、零運(yùn)營成本和與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績呢? 答案就是：近兩年來海爾悄然進(jìn)行著一場(chǎng)重大的管理革命—這就是在對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國際水平的自動(dòng)化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運(yùn)營效益發(fā)生了奇跡般的變化??

四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購管理的弊端

在傳統(tǒng)的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經(jīng)濟(jì)利益，使得供應(yīng)商和海爾之間建立的是一種臨時(shí)性、短期性的合作關(guān)系，而且企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)多于合作。同時(shí)，傳統(tǒng)的海爾采購流程使得海爾對(duì)市場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)變化和客戶需求的響應(yīng)能力反應(yīng)遲鈍。由于采購和供應(yīng)雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時(shí)的信息反饋，當(dāng)市場(chǎng)的需求發(fā)生變化時(shí)，海爾采購部門不能夠根據(jù)實(shí)際的市場(chǎng)變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產(chǎn)的實(shí)際需求減少的情況下會(huì)造成庫存的增加，而當(dāng)需求增加時(shí)又會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)的海爾采購流程是典型的信息非對(duì)稱博弈過程，缺乏主動(dòng)性，很大程度上是為了補(bǔ)充庫存而采購。海爾采購部門對(duì)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進(jìn)度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計(jì)劃不能很好的適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

五、海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新

2000年以來，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。

改革后的采購事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購產(chǎn)品所需要的零部件，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購計(jì)劃，零部件的選購以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集團(tuán)的采購活動(dòng)全部集團(tuán)。開展規(guī)模化經(jīng)營，全球化經(jīng)營，全球化采購，并納入了國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過及時(shí)的購買來支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機(jī)等都按統(tǒng)一采購進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià)格，平均每臺(tái)至少可便宜10元，而且供貸服務(wù)得到保證。僅此一項(xiàng)。海爾全年至少節(jié)約580萬元，海爾一年的采購費(fèi)用是100多億，大約15000個(gè)品種，供應(yīng)商有2000多家海爾通過整合采購，加強(qiáng)采購管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降低5﹪以上，一旦實(shí)施網(wǎng)上采購，采購價(jià)格更會(huì)大幅下降。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要，因此，海爾與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略

合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)，海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個(gè)月的時(shí)間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進(jìn)入了模具設(shè)計(jì)，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個(gè)月的時(shí)間，世界500強(qiáng)企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,并且為了方便供貸,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠,滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。

（一）海爾采購流程改革主要特點(diǎn)

1、交易過程簡(jiǎn)化、降低成本。由于供應(yīng)商與海爾建立了合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡(jiǎn)化，不再需要雙方多次的協(xié)商，交易成本也因此降低。同時(shí)，質(zhì)量和交貨期也能得到保證，使得采購物料直接進(jìn)入海爾制造部門，簡(jiǎn)化了許多不增值的采購工作流程。

2、確保質(zhì)量。海爾采購部采購原料的質(zhì)量對(duì)海爾最終產(chǎn)品的質(zhì)量有很大的關(guān)系，海爾和供方是供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系——意味著供應(yīng)商的資格認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。

3、信息共享、降低風(fēng)險(xiǎn)

（二）海爾的供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理有兩種模式，其一是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式，其二是雙贏關(guān)系模式，在現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理趨勢(shì)下，海爾選擇了雙贏關(guān)系模式，雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。

1、海爾對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；

2、通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；

3、長期的信任合作取代短期的合同；

4、比較多的信息交流。

供應(yīng)鏈管理思想的集中表現(xiàn)就是合作與協(xié)調(diào)。因此建立一種雙贏的合作關(guān)系對(duì)于實(shí)施供應(yīng)商管理是很重要的。

科學(xué)有效的采購管理能達(dá)到“雙贏”的目的，對(duì)于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的同時(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對(duì)于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的同時(shí)，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好的了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。此外，企業(yè)應(yīng)采用現(xiàn)代技術(shù)，加強(qiáng)采購管理，從采購中節(jié)約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：海爾集團(tuán)的人本管理

海爾集團(tuán)的人本管理

在中國，海爾集團(tuán)無人不知無人不曉。其實(shí)，10年前，海爾已經(jīng)很優(yōu)秀了，但在資金、技術(shù)、管理等方面仍無法與世界一流企業(yè)相比。10年后，海爾成功地走向世界，海爾電器暢銷東南亞國家，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級(jí)大企業(yè)相提并論。也許你會(huì)問，海爾憑借什么優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝呢？海爾老總張瑞敏的答案是：“靠人的優(yōu)勢(shì)?！彼^的“人的優(yōu)勢(shì)”實(shí)際就是人本管理的優(yōu)勢(shì)，人本管理隸屬于現(xiàn)代管理理論中的人際關(guān)系學(xué)派，它是海爾集團(tuán)管理的一大亮點(diǎn)。

第一次聽到張瑞敏的名字是在中央電視臺(tái)的《面對(duì)面》欄目上，當(dāng)接受專訪的張瑞敏談到公司管理時(shí)，他力主人本管理。他為海爾設(shè)計(jì)、締造了以人為本的企業(yè)文化，一切以人為中心，把人當(dāng)作主體，在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，讓每個(gè)員工都成為創(chuàng)新主體，讓每個(gè)人都以百倍的熱情投人海爾事業(yè)的發(fā)展，使管理的藝術(shù)和心靈的需求更加和諧、完美地統(tǒng)一起來。

海爾有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工解決生活上的實(shí)際困難。員工手冊(cè)有《排憂解難本》，職工如有困難，只要填一張卡或打一個(gè)電話，排憂解難小組會(huì)隨時(shí)派人解決。這被海爾人稱作“上班滿負(fù)荷，下班減負(fù)荷”的排憂解難工程。

海爾員工肖同山因患腦出血住院治療，他母親臥病在家，有一個(gè)兩歲多的小孩，他妻子一個(gè)人要顧三頭，實(shí)在是應(yīng)付不了。萬般無奈之時(shí)，海爾從生產(chǎn)一線抽調(diào)人晝夜護(hù)理肖同山，讓他妻子安心回家照顧母親和小孩。領(lǐng)導(dǎo)和同事送去錢和食品，并常到醫(yī)院和家中探望。他妻子萬分感激，病房其他病人對(duì)海爾稱羨不已。在海爾，這類例子不勝枚舉。

海爾思想政治工作原則是“三心換一心”，即解決疾苦要熱心，批評(píng)錯(cuò)誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對(duì)企業(yè)的“鐵心”。張瑞敏認(rèn)為：人是現(xiàn)代化的主體，員工是企業(yè)的主體，企業(yè)文化的功能就在于營造一種寬松、和諧的氛圍，使員工創(chuàng)造性地開展工作，最大限度地挖掘員工的潛能，最大限度地發(fā)揮員工的主動(dòng)性和積極性。為提高員工凝聚力，海爾制定了許多制度，通過公開招聘上崗，發(fā)現(xiàn)人才和促進(jìn)人才流動(dòng)；讓許多年輕有為的員工走上領(lǐng)導(dǎo)崗位；讓員工有自我表現(xiàn)的動(dòng)力；讓員工承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行創(chuàng)造性的工作；建立員工“自我設(shè)計(jì)”、“自我表現(xiàn)”的機(jī)制；設(shè)立“海爾獎(jiǎng)”和“海爾希望獎(jiǎng)”；重獎(jiǎng)有發(fā)明創(chuàng)造的人才等等。這些制度使每個(gè)員工都能感受到自身價(jià)值的存在。

前段媒體競(jìng)相報(bào)道海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀赴美國哈佛大學(xué)演講，成為第一位走上哈佛講壇的中國企業(yè)家，他演講的主題是《海爾文化激活休克魚》。這條“休克魚”就是青島紅星

電器股份有限公司，張瑞敏用紅星的原班人馬、原有設(shè)備，注入海爾文化，僅用三個(gè)月就把這條休克魚激活了，這就是人本管理的奧秘所在。我覺得，要打造世界一流品牌，要?jiǎng)?chuàng)造世界一流產(chǎn)品，就得首先要把員工造就成“第一流工人”。

海爾成功地走出國門了，它在人本管理方面成功經(jīng)驗(yàn)值得國內(nèi)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒，概括起來有以下幾點(diǎn)：

一、尊重人性，尋求員工的個(gè)性化發(fā)展；二營造歸屬感，促企業(yè)發(fā)展；

三、員工與企業(yè)共同成長；

四、賞罰分明，適度施壓。

總而言之，以人為本的管理思想就是要把關(guān)注人并滿足和實(shí)現(xiàn)人的正當(dāng)、合理的需求和欲望，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用，提高人的滿意度作為管理目標(biāo)。這就需要企業(yè)管理者花大功夫、下大力氣在企業(yè)管理的方方面面，做大量的實(shí)實(shí)在在的工作，切實(shí)做到以人為本，積極推行“ES戰(zhàn)略”，這樣才能激勵(lì)員工奮發(fā)向上、勵(lì)精圖治，使我們的企業(yè)在未來殘酷的國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

08信管一班 招高森31080062332009-10-18

第五篇：海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 1海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)[1]實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國世界名牌。海爾集團(tuán)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略：

2.1 創(chuàng)業(yè)期—名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場(chǎng)需求，占領(lǐng)市場(chǎng)，并進(jìn)一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營管理制度。

2.2 奠定基礎(chǔ)期—多元化戰(zhàn)略（1992年—1997年）

“吃休克魚”擴(kuò)展經(jīng)營是奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)的公司戰(zhàn)略?！俺孕菘唆~”簡(jiǎn)單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營管理不好)的企業(yè)作為兼并對(duì)象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團(tuán)由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商，由青島走向了全國。

2.3 國際發(fā)展期—國際化戰(zhàn)略（1998年—2005年）

發(fā)展國際化戰(zhàn)略是海爾集團(tuán)在國際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略?！皣T之內(nèi)無名牌”是海爾集團(tuán)名牌戰(zhàn)略新的延伸，對(duì)于海爾這樣的大企業(yè)，國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)

不能滿足這只大鯊魚，因此，實(shí)現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。這一階段的主要特征為：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。2.4 新世紀(jì)發(fā)展期—全球化品牌戰(zhàn)略（2005年—今）這一階段的特征為：海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。海爾先難后易的戰(zhàn)略分析

海爾戰(zhàn)略上的先難后易是指海爾把目標(biāo)市場(chǎng)定位在歐美等最具有競(jìng)爭(zhēng)力的國際市場(chǎng)，然后再運(yùn)用品牌的影響占領(lǐng)其他市場(chǎng)。海爾產(chǎn)品在進(jìn)入國際市場(chǎng)時(shí)，為自己選擇的第一個(gè)登陸點(diǎn)就是有“冰箱鼻祖”的德國，高舉高打，先打開最難進(jìn)入的市場(chǎng)，逐步培育國際知名度，形成高屋建瓴之勢(shì)，然后再輻射欠發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。美國市場(chǎng)是制度最為健全、競(jìng)爭(zhēng)最為激烈、最難進(jìn)入的市場(chǎng)?，F(xiàn)在，海爾在美國南卡羅萊納州建立的海爾制造中心、在紐約建立的海爾營銷中心、在洛杉磯建立的海爾設(shè)計(jì)中心已經(jīng)組合成為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化經(jīng)營格局。經(jīng)過三年努力，海爾終于成功地打開了歐美市場(chǎng)。并不是所有的企業(yè)都能實(shí)施這種先難后易的戰(zhàn)略手段，成功實(shí)施先難后易戰(zhàn)略要求企業(yè)必須具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力，作為高知名度、高美譽(yù)度、高市場(chǎng)占有率的海爾當(dāng)然具備實(shí)施該戰(zhàn)略的實(shí)力。

3.1 技術(shù)能力

企業(yè)必須有較強(qiáng)的研發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力和先進(jìn)的生產(chǎn)制造技術(shù)，能夠開發(fā)出世界主流市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。海爾多年來始終堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步與技術(shù)創(chuàng)新，使它具備了“生產(chǎn)一代、研制一代、構(gòu)造一代”的能力，平均每年開發(fā)出200多種新產(chǎn)品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經(jīng)驗(yàn)的科研開發(fā)人員，擁有世界領(lǐng)先水平的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)，產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室已同世界接軌。對(duì)市場(chǎng)敏感，善于經(jīng)營的海爾正確認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的目標(biāo)是滿足顧客多樣化需求，而不僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品僅是滿足需求的一個(gè)手段。

3.2 資金支持

要有豐富的資金或較強(qiáng)的籌資能力，能夠開展大力度的國際營銷活動(dòng)，如做國際廣告、參加國際展銷會(huì)等，以克服當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的原產(chǎn)地效應(yīng)，樹立國際品牌形象。所謂原產(chǎn)地效應(yīng)是指國外消費(fèi)者對(duì)某產(chǎn)品的態(tài)度往往與產(chǎn)品的原產(chǎn)地有關(guān)。例如，人們往往認(rèn)為，家電是日本的最好，絲綢是中國的最好，而對(duì)于中國產(chǎn)的家電、日本產(chǎn)的絲綢，他們就不那么信任。所以在有些情況下，原產(chǎn)地效應(yīng)會(huì)成為發(fā)展中國家家電產(chǎn)品進(jìn)入國際市場(chǎng)的一種障礙。海爾集團(tuán)在剛進(jìn)入歐美市場(chǎng)時(shí)，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國際營銷，當(dāng)然這必須有強(qiáng)大的資金做后盾。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年海爾全球營業(yè)額達(dá)到602億元人民幣，從中國直接出口創(chuàng)匯4。2億美元，海爾正是有了這種雄厚的資金支持，才得以順利開展各種國際營銷與公關(guān)活動(dòng)，為步人國際化道路

打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.3 管理服務(wù)特色

企業(yè)要有自己的管理特色和服務(wù)特色，樹立牢固的市場(chǎng)意識(shí)，創(chuàng)造自己的品牌，以贏得顧客，贏得市場(chǎng)。大凡了解海爾的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海爾管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，這并非所有企業(yè)的職工都能做得到。然而，海爾人卻能做得到，憑借的是什么?在海爾，只有樹立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有進(jìn)步。通過日清日高人人明白當(dāng)天做到了什么程度，又與過去對(duì)比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機(jī)制。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實(shí)力。3.4 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)要有戰(zhàn)略性眼光的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。海爾CEO張瑞敏無疑已經(jīng)成了當(dāng)今中國成功企業(yè)家的代表人物。2001年7月，張瑞敏成為《福布斯》雜志的封面人物，同年9月，張瑞敏榮獲“中華管理英才”稱號(hào)。在《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“全球3O位最受尊重的企業(yè)家”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第26位，進(jìn)入全球有影響力的企業(yè)家行列。學(xué)海爾，學(xué)什么?首先學(xué)張瑞敏。張瑞敏是一個(gè)哲商，顯然他的管理方式是通過哲學(xué)家的思維而形成的。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。就拿海爾在美國建廠一例來說，當(dāng)時(shí)很多人對(duì)此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說這是一種逆向思維。

我們當(dāng)時(shí)考慮美國很多工廠要遷到中國來，他們到中國生產(chǎn)，他們所看好的就是中國的廉價(jià)勞動(dòng)力，那么，我們現(xiàn)在唯一的一個(gè)優(yōu)勢(shì)可能就是廉價(jià)勞動(dòng)力，如果我們總等在家里的話，最后我們什么相對(duì)優(yōu)勢(shì)都沒有了，所以我們到美國去，主要是獲得人才資本包括技術(shù)優(yōu)勢(shì)?！?/p>