第一篇：談建筑企業(yè)成本管理的文獻綜述

建筑成本研究綜述

專業(yè)：工程造價姓名：陳友彬 學號：

130320634

二O一三年10月24號

談建筑企業(yè)成本管理的文獻綜述

Literature review management

本文獻綜述從介紹成本控制的概念展開，通過對施工企業(yè)項目成本管理的內容和特點、意義和目的及項目成本控制原則的論述，指出了施工企業(yè)項目成本控制中目前存在的主要問題，并對解決這些問題進行了粗淺的探討。

This literature review from the introduction of the concept of cost control, through the content and characteristics of construction enterprise project cost management of meaning and purpose and principles of project cost control, this paper points out the construction enterprise at present the main problems existing in project cost control, and the superficial discussion to solve these problems 關鍵詞：成本，施工企業(yè)管理

成本控制

about construction enterprise cost

一、正文

1、建筑企業(yè)成本管理概述

1.1建筑企業(yè)成本管理的內容和特點

建筑企業(yè)成本控制，指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開始進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現(xiàn)。施工企業(yè)項目成本控制的對象是工程項目，由于項目是一次性的，而項目成本由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項目成本之間又缺乏可比性，各項目隨著這個工程的完工而結束其歷史使命，因此工程項目部是施工企業(yè)效益的源頭。

其主要內容應包括：計劃管理、施工組織管理、勞務費用管理、機械及周轉材料租賃費用的管理、材料采購及消耗的管理、管理費用的管理、合同的管理、成本核算這八個方面。這八個方面不難看出前七個都是屬于“過程管理”，涉及的人員多，受各方面因素的影響、是可變的，管理的好壞直接影響的工程的成本開支，所以稱為主動控制；最后一方面的成本核算，是靜態(tài)的、不變的、無法改變的結果，只能對今后管理起指導與借鑒作用，因而稱之為被動控制。

1.2建筑企業(yè)成本管理的現(xiàn)實意義和目的

目前建筑企業(yè)市場全面開放，全面推行招投標制，管理機制日趨完善，市場競爭日趨激烈，利潤的空間已經(jīng)很小，施工企業(yè)要想創(chuàng)造效益，唯一的出路就是強化內部管理，苦練內功，向內部挖潛要效益。因此，加強企業(yè)項目成本控制是目前非?，F(xiàn)實的途徑。建筑企業(yè)成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益 1.3建筑企業(yè)成本管理的任務（1）做好成本管理的基礎工作 ①劃清工作成本與其他費用的界限 ②做好施工定額及施工預算的管理 ③建立并做好各項成本信息工作 ④建立與健全各項制度

⑤做好各級成本管理人員的培訓

（2）做好成本計劃工作，嚴格進行成本控制

加強預算管理，做好量算分析對比，編制成本計劃，嚴格進行成本控制。（3）加強成本的核算和分析

及時總結經(jīng)驗，促進整個企業(yè)經(jīng)營管理水平的普遍提高。1.4建筑企業(yè)成本管理的原則

建筑企業(yè)項目成本管理原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，項目部在對施工過程中進行成本管理時應遵循以下基本原則：（1）成本最低化原則

建筑企業(yè)項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從市場實際出發(fā)，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。（2）全面成本管理原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本控制人人無責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（3）動態(tài)控制原則

建筑企業(yè)項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。（4）目標管理原則

目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。

2、建筑企業(yè)成本管理存在的問題

施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目管理轉型后實行了“五項費用包干、百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包責任制管理”等等，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質方面都有長足的進步。但毋容置疑的是只管干活，不管算賬的生產(chǎn)模式仍然存在。有的項目部只管生產(chǎn)任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級，企業(yè)考核項目部的指標時，重點放在生產(chǎn)任務完成上，降低了對施工質量、效益的考核，項目成本控制存在的許多問題

3、強化建筑企業(yè)成本控制的措施及對策

3.1近期對策

①做好成本預測，加強前期成本控制 成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業(yè)施工技術條件和發(fā)展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本預測是一個完整的決策過程。通過預測可以為企業(yè)降低成本,指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)計劃方案提供科學的依據(jù) ②加強成本的事中控制

成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制： ⅰ人工費的控制 ⅱ材料費的控制 ⅲ機械使用費的控制

ⅳ其他直接費、間接費的控制 ⅴ安全事故的預防及措施 ⅵ分包工程的成本控制措施

ⅶ加強工程質量管理，控制質量成本 ⅷ加強合同管理 ⅸ提高財務人員素質 3.2遠期對策

①建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系

在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實際的內部施工定額，用來結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本計劃和下達成本控制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據(jù)之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業(yè)行使成本控制職權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業(yè)成本管理的責任人，下達成本控制責任指標。因為施工項目成本還涉及到其他與施工項目有關的部門、單位及職工，所以要把成本指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。在政策上，要實行責、權、利相結合，這是成本控制目標得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有成本責任感，相應地應享有一定的權限，包括用人權、財權等。如物質采購人員在采購材料時，在保證功能和質量的前提下，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對較低。企業(yè)領導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。②建立施工企業(yè)項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務項目部用制度規(guī)定成本核算的內容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎和手段。工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的直接來源。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能驅動各方面利益。所以，項目成本核算既是調動企業(yè)內部各方面積極性的動力，又是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接源泉。正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)對項目經(jīng)理部成本考核的目標應該是企業(yè)下達的計劃成本。要逐步克服項目部粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關管理制度、費用核定的內容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制依據(jù)。準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制。它包括項目部本身為實現(xiàn)成本目標而進行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標的實施情況而進行跟蹤控制。其主要管理點有：一是指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落實到實處。企業(yè)必須定期對項目成本進行跟蹤分析，無論盈虧，均應做到有理有據(jù)，對虧損因素必須找出原因，制定糾正和預防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進行債權債務清理和項目審計，確保項目經(jīng)營成果的真實可靠。③規(guī)避客觀因素引起項目成本增加的對策

客觀因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應合理規(guī)避風險損失，將風險轉移。從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內容。因此要強化索賠觀念，加強索賠管理。

各項目經(jīng)理部在工程建設項目中索賠是經(jīng)常發(fā)生的。項目各參加者屬于不同的單位，其經(jīng)濟利益并不一致。而合同是在工程實施前簽訂的，合同規(guī)定的工期和價格是基于對環(huán)境狀況預測基礎上的，同時又假設合同各方都正確地履合同所規(guī)定的責任。而在工程實施中常常發(fā)生承包商和業(yè)主之間索賠糾紛。即索賠是承包商和業(yè)主之間承擔風險比例的合理再分配。在提出索賠要求時，必須提供索賠證據(jù)。索賠證據(jù)必須具備真實性。索賠證據(jù)必須是在實際實施工合同過程中出現(xiàn)的，必須完全反映實際情況，能經(jīng)得住對方推敲。由于在合同實施過程中業(yè)主和承包商都在進行合同管理，收集有關資料，所以雙方應有內容相同的證據(jù)。不真實、虛假的證據(jù)是違反法律和商業(yè)道德的。索賠證據(jù)必須具有全面性。索賠方所提供的證據(jù)應能說明事件的全過程。索賠報告中所涉及的問題都有相應的證據(jù)，不能零亂和支離破碎。否則對方可退回索賠報告，要求重新補充證據(jù)，這樣會拖延索賠的解決，對索賠方不利。

二、總結

隨著企業(yè)競爭環(huán)境、管理環(huán)境的不斷變化，如何創(chuàng)新我國企業(yè)的成本管理模式，提高成本管理的決策有用性是一個迫切需要深入研究的現(xiàn)實性課題。

建筑企業(yè)成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，不同工程項目、不同管理體制其成本管理都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支，這就需要在實踐中不斷創(chuàng)新，在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營的空間里，挖掘企業(yè)潛在的效益，以保證成本目標的實現(xiàn)。

四、參考文獻

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2009

第二篇：建筑施工企業(yè)成本管理問題

建筑施工企業(yè)成本管理問題

2009-10-21 14:56 王昆芳 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

一、當前建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本分析的缺失

成本分析足指在成本發(fā)生之后，依據(jù)成本核算資料，把實際成本與預算成本差異及其原因匯總并進行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標成本的制定提供改進意見，以使成本持續(xù)改善、經(jīng)濟效益不斷提高，但目前很多國有施工氽業(yè)都沒有真正認真進行成本分析，往往是一個項目完工后，該項目的財務人員、管理人員可能很快又轉入下一項目的工作，而很少對本項目的盈虧進行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目

成本目標的制定提供改進意見，造成第一手資料的缺失。

（二）成本管理認識上存在誤區(qū)

長期以來，施工氽業(yè)在成本管理認識上存在誤區(qū)，認為企業(yè)成本管理是財務部門的責任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲悶增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象而浪費人工費；如果技術人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使成本增大。這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變原來的認識，既分工又協(xié)調，才能搞好工程成本管

理。

（三）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制

缺乏權責利相結合的科學的成本考核制度。目前，很多國有施工企業(yè)依然受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面沒有得到改變，這嚴重制約著低成本戰(zhàn)略的順利運作。缺乏科學的考核制度，是制約當前國有施工企業(yè)激勵機制發(fā)展的主要問題。對于企業(yè)來說，應該改變“盈利的項日經(jīng)理就是英雄：虧損的項目經(jīng)理就是狗熊”的片面看法，真正建立起合理的考核標準與考核制度，為降低成本創(chuàng)

造一個好的競爭環(huán)境。

（四）成本控制能力較弱

目前，建筑施工企業(yè)成本控制力較弱，主要表現(xiàn)在以下方面：

1.材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和

浪費。

2.材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。

3.機械設備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。

二、加強建筑施工企業(yè)成本管理的對策

（一）進行成本分析，尋找項目盈虧的內在因素

工程項日竣工后，一般會有大量成本費用尚未歸集到成本賬中（例如分包、勞務費、租賃費、加工訂貨的結算未及時敲定直接影響工程成本的歸集），這就要確定各項費用的結算金額，及時確定該工程的總成本，運用科學合理的方法，對該項目的整個過程及其結果進行全面、系統(tǒng)的分析和評價。通過成本分析，找出哪些成本項目節(jié)約，哪些成本項目超支，揭示成本差異的原因，掌握單項成本日標的完成情況，尋求進一步降低成本的途徑和方法。根據(jù)工程成本結果評價項目成本管理工作的得失，寫出總結報告，為成本管理各環(huán)前提供必要的資料，落實獎罰制度。成本分析的真正目的是研究和掌握施工項目的成本規(guī)律，為

今后的項目提供借鑒。

（二）抓好施王階段的成本控制，努力降低成本

1.材料費的控制

材料費是工程直接費用的主要組成部分，占工程成本的60％～70％。要控制材料費，需要施工企業(yè)從材料的采購到庫存以至領用，建立一套嚴格的管理制度。材料采購方面，可根據(jù)工程計劃，進行招投標，大宗材料集中批量采購，可大大降低采購保管費。在離建筑材料市場比較近的情況下，部分材料可通過信息化系統(tǒng)，建立虛擬倉庫，實現(xiàn)零庫存。這樣不僅降低了資金成本，而且減少了庫存積壓造成損失的風險。同時項目部要建立嚴格的材料驗收入庫制度，倉庫管理員和采購員要“驗質、驗量、驗品種、驗發(fā)票”。施工領用材料時，要根據(jù)預算限額領用，物資保管人根據(jù)限額領料單發(fā)料，領料必須嚴格手續(xù)，以明確責任，超損耗者從工資中扣除，建立嚴格的考核制度和目標責任。同時動員施工人員做好余料的回收工作，減少

材料浪費和流失。

2.現(xiàn)場管理費的控制

現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。

（1）做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；

（2）嚴格按照施工規(guī)范、技術標準、質量要求施工。各個專業(yè)應制定嚴格的操作規(guī)程，對于不按照操

作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的，由執(zhí)行負責人負責；

（3）防止質量事故發(fā)生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以

通過先進的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質量安全

檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。

（三）加強安全管理、杜絕安全事故，減少事故損失

加強安全管理要著眼于預防事故的發(fā)生，降低工程施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。

1.減少事故的發(fā)生次數(shù)，可增加經(jīng)濟效益。施工項目每一事故的發(fā)生，都可能會有設備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復費用等。事故發(fā)生次數(shù)減少，就相應減少了事故處理費用，最后體現(xiàn)于項目直接經(jīng)濟效益的增加。另一方面，事故減少也相應減少了停工損失費用，表現(xiàn)為項目間接經(jīng)濟效益的增加。

2.制定應急預案，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。

通過安全設計、操作、維護、檢查等措施，可以預防事故、降低風險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發(fā)生事故后應采取的緊急措施和應急方案。建立事故應急救援體系，在事故發(fā)生后迅速控制事故發(fā)展，保護現(xiàn)場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產(chǎn)和環(huán)境造成的損失降低到最

低程度。

（四）改進施工工藝，合理組織施工

要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術設備、工藝，以提高人機工作效率。對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進行培訓，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗獲得最大的勞動效率。根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過網(wǎng)絡作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩

工現(xiàn)象。

（五）完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，就會導致施工企業(yè)蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。首先，應有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關知識，必要時應持證上崗；其次，應加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心；三是應制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其他協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業(yè)務部門參與定稿，使各項條款內容清楚，嚴謹不漏。

（六）加強審計部門的監(jiān)督控制

加強企業(yè)內部審計的監(jiān)督力度，是降低成本的保障。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加重視內部審計的作用。內部審計有著檢查、監(jiān)督、鑒證、評價和建議的職能，其在實現(xiàn)降低成本、提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮著不可低估的作用。對于施工企業(yè)而言，內部審計顯得尤為重要，因為施工都是戶外作業(yè)，項目經(jīng)理部一般具有較大的獨立性，項目經(jīng)理的權力一般都較大。在這種狀情況下，加強審計監(jiān)督，對于施工項目的違規(guī)操作能夠及時糾正，從而使企業(yè)避免不必要的成本支出。施工企業(yè)的內審工作應強調事中的過程

審計和事后的效益審計?？梢?，加強施工企業(yè)內部審計的監(jiān)督力度，也是降低成本的必要保障?？傊┕て髽I(yè)成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，不同企業(yè)、不同工程項目、不同管理體制其成本管理都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支，這就需要在實踐中不斷創(chuàng)新，在激烈的競爭環(huán)境下

及微利經(jīng)營的空間里，挖掘企業(yè)潛在的效益，以保證成本目標的實現(xiàn)。

第三篇：建筑企業(yè)的項目成本管理

建筑企業(yè)的項目成本管理 天津豐澤源通建筑工程有限公司

孫國忠

手機：***

摘要

本文通過目前建筑企業(yè)在工程項目成本管理中存在的一些主要問題出發(fā)，對這些存在的問題逐個進行了深層次的原因分析，然后提出了解決這些存在問題的對策或方法。為承包商提高工程項目成本管理水平提供了一些值得借鑒的思路或辦法。

關鍵詞 建筑企業(yè) 項目 成本管理

中圖分類號F284 文獻標識碼 B 文章編號1672-9323（2013增）01-0000-00 所謂項目成本管理是指承包商為使工程項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作，是工程項目管理的重要組成部分。

項目管理及工程項目管理在實踐上的運作已有幾十年了，在理論上已經(jīng)是很成熟了。然而從國內建筑企業(yè)工程項目管理的實際運作情況來看，并不盡然如意，尤其是在工程項目的成本管理方面。通過對國內部分建筑企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)普遍存在著一些共性的問題。這些問題若不予解決，將嚴重影響項目管理的有效實行，同時也影響到建筑企業(yè)本身總體經(jīng)濟效益的提高。

1工程項目成本管理存在的幾個主要問題

國內的建筑業(yè)企業(yè)在工程項目的成本管理方面還普遍存在著各種各樣的問題：

1.1成本管理的重要性意識不強

在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，一個企業(yè)，尤其是對一個進入行業(yè)市場競爭最早的建筑企業(yè)，要說對項目成本管理的重要性缺乏，似乎有些不能令人信服和不可思議，但這的確是普遍存在的一個問題。成本管理說起來是很重要，但隨著工程項目的開展，往往被質量、安全、工期和文明施工等具體問題所擠兌。

對成本管理應該進行全員性的管理，這似乎大家也都知道，因為甚至連計劃經(jīng)濟時代的教科書上也是這么描述的。但實踐上往往就是做不到。搞技術的只負責技術，管質量的只負責質量，負責工程的只關注施工生產(chǎn)和工程進度，看起來大家職責清晰，分工明確，其實大家都忽略了成本、效益這個根本。

1.2目標成本管理上有較大的缺陷

項目的目標成本管理是目標管理在項目管理中的運用。項目目標成本管理上存在的缺陷反映在對成本的策劃或預測、責任目標成本的確定、成本實施和考核兌現(xiàn) 等方面上。

在項目承包合同簽訂后，關鍵是要對項目成本預測、計劃的基礎上確定項目經(jīng)理部的可控責任目標成本。目前國內極大多數(shù)建筑企業(yè)都缺乏確定責任目標成本的有效方法，責任目標成本的準確性差直接導致了企業(yè)不能對項目經(jīng)理部進行合理地考核兌現(xiàn)，這樣的最終結果是項目的成本管理目標形同虛設，沒有起到應有的作用。

1.3企業(yè)總部不能對項目的成本進行有效的監(jiān)督和控制

雖然從理論上說，企業(yè)對項目成本控制的重心應放在項目經(jīng)理部，但這并不是說企業(yè)總部可以放任不管。恰恰相反，由于工程項目的特殊性，企業(yè)總部必須要加強對項目的成本管理和控制。

現(xiàn)實的情況是，由于沒有相應的遠程管理控制手段，企業(yè)總部普遍地缺乏對項目的成本管理進行有效的監(jiān)督和控制，極大多數(shù)企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的成本事后核算上，一旦竣工后核算項目成本超支已事過境遷、為事已晚。

1.4管理和人才重心的倒置

大型建筑企業(yè)往往把管理、人才甚至分配的重心放在了項目，而企業(yè)總部的管理力量往往較為薄弱，這樣的結果是大大削弱了企業(yè)總部對項目的監(jiān)督和控制，導致企業(yè)被項目牽著鼻子走的現(xiàn)象。管理和人才重心的倒置，即所謂的“大項目、小總部”現(xiàn)象。

1.5項目的資金使用權限過大

許多項目經(jīng)理部的成本、費用等資金使用的實際權限往往超越企業(yè)總部對其規(guī)定的權限，有的企業(yè)甚至本身就賦予了項目過大的資金使用權限。結果是導致了項目成本費用的極大浪費和企業(yè)效益的直接流失。

2存在問題的原因分析

同解決一般的問題一樣，針對工程項目在成本管理中存在的問題，必須先應當對存在的這些問題進行原因分析，以便相應地、針對性地采取解決問題的措施。

2.1缺乏對成本管理重要性的認識源于成本本身的特殊性

導致人們往往忽視對成本管理重要性的認識，成本本身的一些特殊性不能不說是一個主要的原因。成本的特殊性表現(xiàn)在以下幾點：

2.1.1隱蔽性。質量、安全和工期等，在現(xiàn)場走一走、看一看，便會產(chǎn)生鮮明的印象，有問題就會暴露無遺。成本則不然，在現(xiàn)場它看不到、摸不著，虛假或錯誤的資料有時能表現(xiàn)得天衣無縫，況且項目的成本資料也不是大多數(shù)的管理人員所能隨便看得到的，成本被太多的因素所遮蓋，隱蔽性極強。

2.1.2 軟弱性。成本容易被一些質量、安全和工期等具體問題所擠兌，在于這 些具體問題的時效性極強，往往事過境遷，惟有成本則不然，它極其軟弱，只要建筑企業(yè)或項目的資金鏈不斷裂，項目在實施過程中就是發(fā)現(xiàn)了虧損，也不會影響項目的正常實施或運轉。

2.1.3內部性。質量、安全和工期等，搞得不好，業(yè)主都不容許，各個部門各個環(huán)節(jié)也都會提出，業(yè)主關心的是建筑產(chǎn)品的使用價值，而成本作為建筑產(chǎn)品價值的表現(xiàn)，只有承包商自己關心。也就是說，項目管理其他一些要素的控制，外部力量也會來推動你，而惟有成本控制，只有靠內部自己去推動。

以上這些成本特殊性的存在，使得大家往往忽視了對其重視的程度。2.2企業(yè)缺乏一套適合自己的項目成本測算資料

企業(yè)不能合理和準確地確定項目的責任目標成本的原因是缺乏一套適合本企業(yè)的項目成本測算資料，而企業(yè)的項目成本測算資料通常應當主要為企業(yè)定額。

建筑企業(yè)應該如何建立、編制自己的企業(yè)定額在理論提出已經(jīng)有許多年了，但對于絕大多數(shù)的企業(yè)來說，還是個空白。這牽涉到各建筑企業(yè)基礎管理工作的薄弱問題，更關系到企業(yè)負責人的重視和短期行為問題。國內有的建筑企業(yè)甚至在投標階段對自己的報價不能心中有數(shù)，就不要說能對項目的責任目標成本進行準確地測算了。

2.3企業(yè)沒有建立起有效的、適合于遠程控制的經(jīng)營管理、財務管理信息系統(tǒng) 現(xiàn)代控制論特別強調和重視對事件的過程控制或事中控制。很顯然，項目實施過程中的經(jīng)營和財務成本管理信息不能全面、及時地反饋到企業(yè)總部，同樣企業(yè)總部也不能及時對項目進行有效的監(jiān)控，關鍵是企業(yè)沒有建立起一個相應的信息管理系統(tǒng)（平臺）。

項目信息管理或項目溝通管理是現(xiàn)代項目管理理論中的一個重要組成部分。對于建筑企業(yè)來說，建立起基于網(wǎng)絡平臺的管理信息系統(tǒng)是一個現(xiàn)實的、當務之急的問題?？上鴥鹊臉O大多數(shù)建筑企業(yè)在網(wǎng)絡信息系統(tǒng)的建設方面做得還很不夠。

2.4企業(yè)對管理和人才的重心產(chǎn)生片面的認識

使企業(yè)產(chǎn)生對管理和人才的重心片面認識的一個重要原因是由于對“眼睛盯在市場，工夫下在現(xiàn)場”說法的不正確的理解或解讀。雖然項目經(jīng)理部是項目生產(chǎn)成本的控制中心，但對項目成本的預測、計劃、和考核等重要的成本管理工作都要由企業(yè)總部來完成。所以，成本管理的重心倒置現(xiàn)象其負面效果事實上是不言而喻的。

2.5企業(yè)對集權與分權問題的認識片面

集權與分權的關系問題始終是擺在企業(yè)領導人面前的重要問題。建筑企業(yè)往往賦予項目以過大的資金使用權限，這部分原因是企業(yè)負責人主觀上的認識問題，另 3 外就是企業(yè)往往被在異地的項目以各種各樣的一些借口所左右。解決問題的主要對策

以下針對工程項目在成本管理中存在的問題提出一些解決問題的主要對策，供承包商在項目管理中作參考和借鑒。

3.1建筑企業(yè)的成本管理應當由企業(yè)的主要負責人主管

企業(yè)的成本管理一般由其財務部門主管，所以，企業(yè)的總會計師或CFO（首席財務官）應當在企業(yè)中占有極其重要的地位，要強化成本否決制的思想。成本的特殊性、成本管理的全員性，要強化和重視成本管理的重要性，這些都客觀上需要由企業(yè)的主要負責人來主管成本管理工作。項目經(jīng)理責任制的實行并不能取代企業(yè)負責人的主導性。

3.2盡快、逐步地建立起適合自己的企業(yè)定額

企業(yè)定額的編制和建立，可按照統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施的原則，先易后難，先編制常用的、重要的單項工程，單位工程和分部分項工程。

對于“白手起家”的，開始時可以參考國家、行業(yè)或地方已經(jīng)頒發(fā)的、現(xiàn)有的基礎定額資料。國家工程量清單計價辦法的實行，為建筑企業(yè)編制企業(yè)定額提供了統(tǒng)一的思路和方向。

企業(yè)定額將會對建筑企業(yè)測算和確定項目責任目標成本、項目投標報價的實際成本測算和項目生產(chǎn)工人的績效分配起到基礎性的重要作用。

3.3強化對項目成本的前期策劃、過程控制和后評價工作

在項目的實施過程中，根據(jù)具體的實際情況對項目規(guī)劃或策劃的計劃成本進行必要的修正是必然的，目標成本的剛性也是相對的，但具體情況不能作為籠統(tǒng)地否定目標成本的借口。沒有對成本進行后評價工作的，必須進行完善或增加，為企業(yè)積累基礎資料和經(jīng)驗教訓。

3.4建立和完善網(wǎng)絡平臺和成本管理應用信息體系

按照建設部的建筑企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃綱要的要求，逐步地建立起網(wǎng)絡平臺和相應的成本管理應用信息系統(tǒng)，并與企業(yè)整個企業(yè)管理信息平臺或企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）相協(xié)調或銜接，提升企業(yè)的管理能力和水平。

與構建的網(wǎng)絡平臺和管理軟件系統(tǒng)項適應，企業(yè)應同時明確總部和項目相關成本管理人員的崗位職責，定期和不定期地輸入相關成本信息，使項目的成本管理處于動態(tài)和可控狀態(tài)。

3.5合理配置企業(yè)總部和項目的成本管理人員

任何牽涉到成本管理或控制的管理人員必須在企業(yè)總部和項目進行合理的配置，不能有主觀上的偏頗。在成本管理的專業(yè)業(yè)務上，項目人員應當接受總部人員的管理或指導。避免企業(yè)的高層領導去擔任或兼任項目經(jīng)理職務，這是管理上的客觀要求。

3.6嚴格控制項目經(jīng)理部的資金使用權限

不能賦予項目以過大的資金使用權限，項目的所有成本開支和費用發(fā)生必須嚴格按照企業(yè)相應的管理規(guī)定，同時要保證項目的正常運轉，做到統(tǒng)而不死。

“開源”與“節(jié)流”是企業(yè)提高經(jīng)濟效益永恒的主題，加強成本管理就是“節(jié)流”。工程項目的成本管理是建筑企業(yè)成本管理的重點所在，所以建筑企業(yè)必須使項目的成本管理在項目管理中占據(jù)主導地位。

國內建筑企業(yè)在工程項目成本管理上存在的一些問題，有些是企業(yè)客觀上歷史遺留下來的問題，有些是本身主觀認識上的問題。但只要思想上有了正確的認識，都是可以解決的。因為降本增效是我們進行項目成本管理的最終目的。

2013年12月10日

第四篇：建筑成本管理

建筑成本管理，對于每個建筑施工企業(yè)領導者來說都是非常重視的，也是任何一個經(jīng)營者常掛在嘴邊上的話題，但在實際管理過程中，筆者發(fā)現(xiàn)大多數(shù)只注重成本“核算”，忽視了成本“管理”。對此想發(fā)表一點淺見供參考。

本人認為要想做好成本管理工作，達到成本管理的目的，應做好兩個方面的工作和一個意識的轉變：一方面是“過程的管理”，另一方面是“結果的核算”，同時要做到成本管理由原來的個別人核算到“過程人員參與管理”的觀念轉變。在這兩個方面中，第一方面的“過程的管理”，應視為主動控制，也是成本管理的核心工作，而“結果的核算”只能是被動控制、亡羊補牢的傳統(tǒng)做法。

成本管理的內容主要應包括：計劃管理、施工組織管理、勞務費用管理、機械及周轉材料租賃費用的管理、材料采購及消耗的管理、管理費用的管理、合同的管理、成本核算這八個方面。從以上八個方面不難看出前七個方面均屬于“過程管理”，涉及的人員多，受各方面因素的影響、是可變的，管理的好壞直接影響的工程的成本開支，故稱為主動控制；最后一方面的成本核算，是靜態(tài)的、不變的、是無法改變的結果，只能對今后的管理起指導和借鑒作用，所以稱之為被動控制。

要作好主動控制，從管理職責來看，項目經(jīng)理、項目主任工程師、施工員、材料員、質檢員、預算員將擔任主要角色。從成本管理的內容來看：計劃管理、施工組織管理、材料采購及消耗的管理、合同的管理是成本管理的重中之重。

在成本管理中，項目經(jīng)理要全面負責工程項目成本管理的一切工作，但重點應放在“計劃管理”和后勤保障供應上。開工前要組織有關人員根據(jù)工程特點、作業(yè)環(huán)境、中標條件、時間跨度等因素編制切實可行的工程進度計劃、機械設備進退場計劃、周轉材料進退場計劃、勞動力使用計劃、資金使用計劃、確立工程總體的施工方案等。在施工過程中就是想方設法確保各項計劃和總體方案的落實執(zhí)行。作為項目經(jīng)理在施工中要能夠把握住各項“計劃”這個大綱，肯定能使自身從繁雜的具體事務中解脫出來，工作效率達到事半功倍，同時各項費用也必將大大降低。

項目主任工程師在成本管理中尤其是主動控制中的作用應該說是非常重要的，管理的重點是“施工組織管理”。首先要負責組織項目部有關人員根據(jù)工程特點，編制切實可靠的工程總的施工組織設計，在編制時要充分考慮施工組織設計確定的施工方案、方法、選用機械設備與費用成本的相造宜性，切實做到經(jīng)濟、合同、高效、滿足使用要求；在施工期間還要根據(jù)總的施工組織設計，制定分部分項工程操作工藝，并確保要每道工序施工前做到事前策劃、事中執(zhí)行、事后總結；其次還要加強對鋼筋配料單的準確性、鋼筋選材的合理性、砼配合比、砂漿配合比的準確性的復核、驗證。最后要加強材料的計量管理：要求試驗室出配比前應根據(jù)材料的性能進行多方案比較，制定最經(jīng)濟的配合比，且應根據(jù)現(xiàn)場氣候、材料的變化及時調整配比，現(xiàn)場計量員應嚴格按配合比配料，杜絕無配合比施工。

在成本管理中施工員是實現(xiàn)主動控制中的“計劃管理”和“施工組織管理”最主要的執(zhí)行者。其主要職責就是保證工程按各項進度計劃、采購計劃、施工方法組織施工。監(jiān)督勞務操作人員，合理使用材料，杜絕材料浪費；保證勞務作業(yè)隊嚴格按照圖紙設計、規(guī)范標準要求幾何尺寸、厚度施工，杜絕超標、超厚施工；督促勞務作業(yè)隊按合理日期及時拆除模板、架子等周轉材料，減少材料租賃費，提高周轉頻次，力爭使租賃材料、設備滿負荷工作，最大限度地發(fā)揮租賃效率；拒絕使用不合格的材料、設備，杜絕事后返工；合理安排交叉施工順序，杜絕因工序安排不合理造成敲、打、補等浪費行為。

材料費在工程造價中一般都占60%左右，由此可見材料員在成本控制中的作用了，所以作為材料員首先應抓好材料的采購管理，做到材料采購必須按計劃采購，價格經(jīng)價格評審小組人員詢價、評審、定價，最后簽訂采購合同，保證在價格上不受損失；其二是材料驗收管理，要在規(guī)定的地點進行驗磅、押車、量方、查數(shù)等手段實事求是地進行驗收，保證進場材

料質優(yōu)、價廉，不虧噸、不虧方；其三是材料的入庫管理：對于所有進場材料、設備、周轉材料均應辦理入庫手續(xù)，保管員依據(jù)材料員的驗收單辦理入庫手續(xù)，個別不能及時辦理的，應先登記數(shù)量，盡快補辦手續(xù)；其四是材料出庫管理：倉管員憑領料單發(fā)放材料，杜絕無領料單發(fā)放材料，對于周轉使用的材料、物品、設備、勞保用品等催促退庫回收，損壞的要明確責任人報會計扣款；其五對于租賃的周轉材料、設備在退公司倉庫時，應押車跟隨，確保退回倉庫；同時保證周轉材料、設備及時保養(yǎng)、維修，確保處于良好狀態(tài)；其六對于所有人員領用的辦公用具、檢測器具、勞保用品、操作工具、設備等，確?；厥杖霂旎蛘蹆r扣款。

第五篇：建筑企業(yè)成本控制

工程項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎和重點。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭機制日益走向成熟，加強施工企業(yè)的成本管理，節(jié)支增效，提高市場競爭力，將成為大多數(shù)施工企業(yè)盈利的主要途徑和長期經(jīng)營戰(zhàn)略。加強建筑工程施工成本管理的關鍵在于建立責權利相結合的項目成本管理機制，做好事前計劃、事中控制和事后分析。

一、當前工程項目成本管理中存在的主要問題

（一）缺乏責權利相結合的獎懲機制。成本管理體系中項目經(jīng)理在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負責，各業(yè)務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理制度加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體系，有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管或包工頭，沒有形成完善的成本管理體系。例如一些工程項目，因設計變更不規(guī)范或質量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失，因職責分工不明確，找不到直接責任人，使項目成本增加或蒙受損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如有的項目技術人員提出經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了支出，但他不是成本主管，得不到獎勵，挫傷了技術人員的積極性，不利于項目技術開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

（二）缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程目標成本十分關鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，有的只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎么做，做到什么程度沒有具體措施。這樣的目標成本由于沒有與實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析成本差異產(chǎn)生的原因。

（三）成本管理認識上的誤區(qū)。成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長期以來，一些施工企業(yè)項目部與各部門間缺乏橫向溝通。即在項目施工中，技術部門只負責技術和質量；計劃部門只按工程進度計價，不管質量是否合格：物資部門只負責材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責分明，其實唯獨沒有成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費，如果技術人員對現(xiàn)場情況不了解，必然會導致材料二次搬運費的增加：如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使成本增大。因此成本核算人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

二、工程項目成本管理措施

工程項目成本管理的關鍵在于建立責權利相結合的成本管理機制，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確保有效履行職責。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，在項

目管理中對工程施工成本進行全方位的控制與監(jiān)管。

（一）事前計劃準備。在項目開工前，項目經(jīng)理部應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選擇合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數(shù)。

1.制定施工方案和技術組織措施。施工方案主要包括：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就不同，所需機具也不同。因此，施工方案的擇優(yōu)選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和業(yè)主要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的方案。同時擬定經(jīng)濟可行的技術組織措施，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍管理。

2.組織簽訂分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應建立分包商和材料商檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。

3.做好項目成本計劃。成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎和先決條件，是根據(jù)內部承包合同確定的目標成本。公司應根據(jù)施工設計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚掌握自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。

（二）事中跟蹤控制。在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃實施和控制，包括對材料費的控制、人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用控制等內容。

1.節(jié)約材料成本。（1）推行三級收料及限額領料。在工程施工中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關鍵。加強材料管理的重點是對施工主要材料應實行限額管理，即按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結算，節(jié)約獎勵，超支由施工作業(yè)隊自行承擔，這樣可促使施工作業(yè)隊更合理使用材料，減少浪費。推行限額管理，首先要合理確定應發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準，也可以是施工作業(yè)隊與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)的收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制收發(fā)料中“缺斤短兩”現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。（2）組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據(jù)

定額和施工進度編制材料計劃，并確定材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本：若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理應組織工程師和造價工程師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

2.節(jié)約現(xiàn)場管理費。施工項目現(xiàn)場管理費包括臨時設施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內容，兩項費用的收益是根據(jù)項目施工任務的大小核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。對于現(xiàn)場經(jīng)費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

（三）事后分析總結。事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，可采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。

1.突出考核分析重點。根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責任部門、相關科室、責任人員及施工作業(yè)隊進行考核。考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據(jù)考核結果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。

2.及時進行竣工總成本結算。工程完工后，項目經(jīng)理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內的各種費用。同時由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據(jù)施工過程中的成本結算進度等，做好竣工總成本的結算，并根據(jù)其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關人員進行獎罰。

3、責任成本管理要堅持以人為本。要教育全體員工樹立主人翁意識，不斷提高員工愛崗敬業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力。必須轉換經(jīng)營機制，增強全體員工的成本意識、責任意識和憂患意識。要緊密聯(lián)系工程進展實際，規(guī)范責任成本管理制度，合理配置資金，調動各方面節(jié)約施工的積極性。