第一篇：企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的建立

摘要：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制兩者之間存在著非常緊密的聯(lián)系，要想進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)就一定要得到激勵(lì)機(jī)制的全力支撐。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。在熟悉的基礎(chǔ)上，不斷發(fā)展創(chuàng)新。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制對(duì)于提高現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。

關(guān)鍵詞：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；激勵(lì)機(jī)制；人力資源

一、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的概念

（一）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

企業(yè)業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是按照一定的程序，通過定量和定性的分析比較以及對(duì)績(jī)效目標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)來評(píng)定企業(yè)的經(jīng)營利潤(rùn)，具有公正和準(zhǔn)確的特征。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)作為一種有效的公司治理方式已成為企業(yè)自我監(jiān)控和自我反省和自我約束的重要手段，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)促使員工目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成一致，更好的提高企業(yè)的運(yùn)作效率，同時(shí)也為員工的獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、晉升。報(bào)酬、調(diào)崗等活動(dòng)提供了切實(shí)的依據(jù)，也為企業(yè)選拔、有針對(duì)性地培養(yǎng)人才、建立人才選拔制度提供了憑據(jù)，從而做到有據(jù)可依、有理可循，使得激勵(lì)機(jī)制有章法有制度。

（二）激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是指在組織這個(gè)體系中，激勵(lì)主體和客體之間通過刺激變量相互作用的方式。如果企業(yè)缺乏對(duì)員工的激勵(lì)，員工的個(gè)人潛能只能發(fā)揮一小部分，而對(duì)員工進(jìn)行有差別的激勵(lì)則能夠把剩余的潛能也發(fā)揮出來。所以說一個(gè)公司能否做到對(duì)職工的充分激勵(lì)并建立起完備的激勵(lì)體系，對(duì)其生存與發(fā)展有著至關(guān)作用。

（三）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系

現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)重要特征在于企業(yè)所有者聘請(qǐng)具有才能和專門知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的人才，并給予他們一定的決策權(quán)力。如何正確評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績(jī)，促使其真正地從企業(yè)利益出發(fā)一直是我們需要思考的問題。

無論是企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)還是具有激勵(lì)機(jī)制的公司都屬于公司治理領(lǐng)域，是兩個(gè)子系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理控制系統(tǒng)，兩者具有密切的關(guān)系，而且與其它控制系統(tǒng)形成一個(gè)復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系與整體目標(biāo)使得企業(yè)管理成為公司生產(chǎn)力和可持續(xù)發(fā)展的來源。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行激勵(lì)前提條件，運(yùn)用評(píng)價(jià)結(jié)果能夠改善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、提高管理水平、改進(jìn)資源的有效配置。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)它只是作為提升企業(yè)的價(jià)值的手段，企業(yè)如果沒有一個(gè)健全的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，那么它的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工也起不到良好的作用。

二、基于企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的激勵(lì)機(jī)制系統(tǒng)構(gòu)建

（一）激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)管理的影響

1、激勵(lì)機(jī)制有利于企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的人力資源。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人的需要由生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求構(gòu)成。對(duì)于企業(yè)職工來說，這些需要就好比一個(gè)從低到高的梯子，在低階層的需求得到相對(duì)的滿足之后，就會(huì)產(chǎn)生更高一層的需求，那些未滿足的需求才能對(duì)行為產(chǎn)生作用。同樣需要對(duì)不同的人有不同的重要性和緊迫性，需要獲得之后并沒有消失，但對(duì)行為的影響有所減少。因此根據(jù)人的不同需要來采取不同的管理措施非常有必要。為了充分利用和開發(fā)公司人員的潛在的能力，發(fā)揮員工的價(jià)值就必須要激勵(lì)員工為企業(yè)的目標(biāo)而努力從而為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富、吸引培養(yǎng)和留住各種優(yōu)秀人才，從而形成人力資本優(yōu)勢(shì)。

2、激勵(lì)機(jī)制有利于提高組織的績(jī)效。一個(gè)企業(yè)只有追求組織效率才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活和進(jìn)步，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建有助于組織效率的提升，它是企業(yè)存活和進(jìn)步的關(guān)鍵。一般認(rèn)為，管理對(duì)決定組織效率具有重要作用，只有加強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)和管理才能提高組織效率，而技術(shù)的作用要受到管理的配置和制約。對(duì)人的激勵(lì)在工作中的作用不言而喻，可以說激勵(lì)是企業(yè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。員工作為社會(huì)成員希望在工作中能與周圍人相處融洽，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬則是相對(duì)次要的因素。這就是“社會(huì)人”假設(shè)，對(duì)應(yīng)的管理措施包括：首先，企業(yè)的人員不能只考慮如何完成公司工作上的分配，而應(yīng)當(dāng)愛護(hù)、團(tuán)結(jié)和尊重員工，致力于建設(shè)和諧的人際關(guān)系，提升組織士氣作為建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。再次，對(duì)員工的獎(jiǎng)賞應(yīng)當(dāng)盡量采取工作團(tuán)隊(duì)型的獎(jiǎng)勵(lì)，不是去簡(jiǎn)單地采取單人的獎(jiǎng)賞。最后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要由單一的監(jiān)督者變?yōu)榕c下級(jí)之間的溝通媒介，鼓勵(lì)交換意見、分享經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常傾聽員工的意見并向上層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出訴求。員工希望在工作中能夠發(fā)揮自己的能力，展示出自己的才華，產(chǎn)生巨大的成就感和滿足感，這就是“自我實(shí)現(xiàn)”假定，相對(duì)照的管理方式包括：首先，領(lǐng)導(dǎo)方式的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)有助于展示員工能力的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)人員的作用在于從監(jiān)督、指導(dǎo)變?yōu)閹椭藗兛朔l(fā)揮自我價(jià)值過程中遇到的挫折。其次，獎(jiǎng)勵(lì)的原則應(yīng)以內(nèi)在激勵(lì)為主而不是單純地重視外在獎(jiǎng)勵(lì)。外部激勵(lì)來于經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、人際關(guān)系等外在構(gòu)成，內(nèi)在激勵(lì)來自工作本身、注入工作的困難性。要使員工在工作中獲得經(jīng)驗(yàn)、增加才學(xué)、發(fā)揮潛能，滿足其自尊、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。隨著人們生活水平的提高，外在激勵(lì)已不能滿足人們的需求，人們更加重視精神方面的滿足，因此變外在激勵(lì)為主為內(nèi)在激勵(lì)激勵(lì)為主是企業(yè)管理措施進(jìn)步的重要標(biāo)志。另外還有“復(fù)雜人”假設(shè)，認(rèn)為每個(gè)員工都是不一樣的，管理的各種方式要跟隨環(huán)境的不同而變化做調(diào)整，這對(duì)保證組織管理的成功至關(guān)重要。

（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)在激勵(lì)體系中的作用

企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括盈利的能力、償債的能力、經(jīng)營效率和發(fā)展?jié)摿?。其中盈利能力是表明企業(yè)獲得利潤(rùn)的能力，它的高低決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。我國現(xiàn)行的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由多項(xiàng)指標(biāo)組成，包括多個(gè)層次，這些層次使得多個(gè)指標(biāo)間多因素的相互補(bǔ)充。其中基本指標(biāo)是對(duì)企業(yè)效益的基本衡量，而修正指標(biāo)則從不同角度對(duì)輔助評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行修正。評(píng)議指標(biāo)是對(duì)企業(yè)管理制度、經(jīng)營管理機(jī)制和管理機(jī)制的綜合評(píng)價(jià)。自20世紀(jì)初出現(xiàn)以來，對(duì)于企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)出現(xiàn)了很多的評(píng)價(jià)方式和不同的評(píng)價(jià)思路，對(duì)于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)有許多評(píng)價(jià)方法和不同的評(píng)價(jià)理念，企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)勢(shì)必需要根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，而會(huì)計(jì)報(bào)表則是反映一定企業(yè)時(shí)期的經(jīng)營活動(dòng)，所反映的數(shù)據(jù)具有一定的局限性和片面性，企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析因此受到影響，使得結(jié)果具有缺陷和不足。為了共同努力來改善公司業(yè)績(jī)并達(dá)到蒸蒸日上的效果，管理者開始注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用，包括對(duì)不同層次程序的管理和對(duì)中下層的管理。為了有效地提高組織的績(jī)效、設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，即評(píng)估他們的業(yè)務(wù)策略及財(cái)務(wù)表現(xiàn)、股東價(jià)值最大化，行業(yè)特點(diǎn)。在信息快速發(fā)展和變化的今天，企業(yè)的發(fā)展日新月異，要想在日新月異競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中屹立不倒，有所發(fā)展，企業(yè)信息使用的決策者對(duì)信息需求提出了更高的要求。不僅要求大公司做到信息系統(tǒng)的完善，對(duì)中小企業(yè)來說也是這樣。經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系作為企業(yè)信息系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分，為企業(yè)管理者提供了重要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料做出了重大貢獻(xiàn)

（三）基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的經(jīng)營者激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

1、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的建立。在評(píng)定企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績(jī)時(shí)，如何確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)于正確評(píng)價(jià)是非常重要的環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系時(shí)必須要具體且全面，既要顧及長(zhǎng)期短期效益也要重視財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的結(jié)合。

2、基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的激勵(lì)原則。第一，在股東大會(huì)、董事局、監(jiān)理會(huì)和經(jīng)營者之間形成一種相互制衡的機(jī)制，以協(xié)調(diào)彼此之間的責(zé)任與權(quán)力的關(guān)系。隨著公司制和現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的日益多元，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，衍生了委托代理理論。由于委托人于代理人之間存在著信息的不對(duì)稱，在追求企業(yè)最大利益的過程中，必定會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問題。資本所有者總是希望對(duì)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的每股收益存有最后的希望，而保持一定比例的收益擴(kuò)大生產(chǎn)和經(jīng)營的資本運(yùn)作，甚至考慮自己的收益，必然會(huì)出現(xiàn)委托人于代理人之間的矛盾，矛盾的最終后果是：各種造假、虛報(bào)等道德風(fēng)險(xiǎn)也就在不知不覺中產(chǎn)生了。由于人力資本對(duì)企業(yè)的影響具有不確定性和相當(dāng)大的彈性，因此采取一定的措施加以約束并起到激勵(lì)作用，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

第二，在企業(yè)目標(biāo)中融入更多的個(gè)人目標(biāo)。只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、滿足個(gè)人需要、滿足個(gè)人的事業(yè)欲和成就感從而起到激勵(lì)作用、調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感和歸屬感，從而更好地融入組織文化。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)期，人力資本是企業(yè)的最重要的資源，是企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性資源。實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營目標(biāo)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有助于解決企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離帶來的委托代理問題，從而讓經(jīng)營者的付出與所得合理平衡。公共企業(yè)的評(píng)估的興起與經(jīng)濟(jì)地發(fā)展和科學(xué)的發(fā)展緊密相關(guān)。政治學(xué)論、經(jīng)濟(jì)學(xué)論、社會(huì)學(xué)論、管理學(xué)論等社會(huì)科學(xué)及計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用，推動(dòng)了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估理論和方法的產(chǎn)生和發(fā)展。其次，新的管理理念是企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)是企業(yè)績(jī)效評(píng)估的主要推動(dòng)力。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)下建立激勵(lì)機(jī)制具有重要意義。

第三，有效的激勵(lì)還需要以完善的評(píng)價(jià)體系為前提。該指標(biāo)體系包括績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)的有效性評(píng)價(jià)。公平合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定是對(duì)職工認(rèn)真完成工作任務(wù)的一種贊賞，是對(duì)職工所完成任務(wù)或獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的依據(jù)。把職工的具體工作成就作為為依據(jù)，對(duì)不同地員工進(jìn)行不同的激勵(lì)，最終才會(huì)起到振奮員工的作用。公司采取激勵(lì)的最終目地就是為了讓員工發(fā)揮出高的工作能力。一個(gè)不完備不科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系就不能正確評(píng)定激勵(lì)是否有作用。伴隨著企業(yè)的不斷改進(jìn)，職工的需求也隨著不斷改變，觀察對(duì)激勵(lì)手段的評(píng)價(jià)結(jié)果，能夠隨時(shí)把握激勵(lì)方式的作用和員工需求的變化，以此去改進(jìn)激勵(lì)措施，從而達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的是評(píng)價(jià)企業(yè)的行為活動(dòng)和運(yùn)營情況，從而根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果簡(jiǎn)歷相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，以提高組織績(jī)效、明確責(zé)任制、增收節(jié)支。

第四，注重外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)的結(jié)合。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的，各國的經(jīng)濟(jì)成為一個(gè)整體，現(xiàn)在的薪酬制度已不再是工資一種可。而是分為兩種，包括外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。合理的薪酬激勵(lì)制度的構(gòu)建你能狗狗最大化地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。對(duì)此應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：首先要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)找到與企業(yè)激勵(lì)薪酬與員工自身價(jià)值的均衡點(diǎn)。企業(yè)要想獲得利益最大化取決于員工的工作滿意度，滿意度的增高能夠提高員工的技術(shù)水平和員工的能力。其次要建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效管理體系，并且把指定績(jī)效目標(biāo)、進(jìn)行績(jī)效考核和實(shí)施績(jī)效激勵(lì)等。以績(jī)效管理引導(dǎo)員工把自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值相結(jié)合，注重工作過程并據(jù)此進(jìn)行業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)、職位晉升、培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)。

3、基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的經(jīng)營者激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)。建立科學(xué)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制有助于經(jīng)營者和管理者目標(biāo)一致，共同為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)努力，從而為組織創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)利益。經(jīng)營者薪酬是由三部分組成：一是基礎(chǔ)工資，二是風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，三是福利等方面的收入。

（1）基礎(chǔ)工資?；A(chǔ)工資是為了保障職工的基本日常生活需求，屬于保健范疇，它對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)作用有限。

基礎(chǔ)工資=本企業(yè)員工平均報(bào)酬×調(diào)整系數(shù)

調(diào)整系數(shù)是按照本地區(qū)企業(yè)大小、組織結(jié)構(gòu)、每年企業(yè)的經(jīng)營狀況和管理人員單個(gè)人的因素判斷的。通常公司規(guī)模越大、組織結(jié)構(gòu)越多，公司的經(jīng)營情況越好，基本工資差異就越大，反之則越小。換句話說，基本工資反映的是經(jīng)營者過去的業(yè)績(jī)和個(gè)人綜合素質(zhì)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。管理人員在工作的各種付出以及連帶擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)都將要體現(xiàn)到經(jīng)營業(yè)績(jī)上來。工資和職工工作結(jié)果相聯(lián)系才能提高員工的積極性。

（3）管理人員的各種福利及補(bǔ)助。綜上所述，建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制是建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)必不可少的重要內(nèi)容，這是人力資源的核心，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的重要保證。建立一個(gè)公平、合理的績(jī)效考核體系，更重要的是，要注意工作的安排實(shí)現(xiàn)人與工作的匹配，并且注重精神激勵(lì)?？?jī)效評(píng)價(jià)是建立激勵(lì)與約束機(jī)制的重要構(gòu)成因素，是一種有效的管理手段，它能夠來提高管理水平和執(zhí)行力。一個(gè)設(shè)計(jì)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的人力資源開發(fā)具有重要意義?，F(xiàn)代企業(yè)的管理模式已不是傳統(tǒng)的人事管理模式以事為中心，而是以人為中心強(qiáng)調(diào)對(duì)人才的開發(fā)利用。一個(gè)企業(yè)的效用很大程度上來源于對(duì)“人”這一資源的利用。那么，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制的建立對(duì)調(diào)動(dòng)企業(yè)成員的積極性從而提高企業(yè)的效益則顯得尤為重要。

第二篇：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制問題研究

2004年7月Zhongguo Jingji Pinglun,ISSN1536-9056 總第四卷，第7期（總第32期）中國經(jīng)濟(jì)評(píng)論ChinaBusinessReview(Journal),Inc.,USA

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制問題研究

東北大學(xué)工商管理學(xué)院孫世敏趙焱遼寧電力經(jīng)濟(jì)開發(fā)公司邢旭東******

摘 要：本文介紹了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的各種指標(biāo)，分析了以賬面價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和以市場(chǎng)價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)，剖析了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制之間的相關(guān)性，並提出構(gòu)建上市公司高層管理者報(bào)酬模式的基本設(shè)想，且討論了不同類型企業(yè)的合理性選擇。

關(guān)鍵詞：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制報(bào)酬模式

管理大師彼得·F·德魯克曾經(jīng)說過：“如果你不能評(píng)價(jià)，你就無法管理?！睒I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)管理的基本前提，它與激勵(lì)機(jī)制是同一個(gè)問題的兩個(gè)方面。沒有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，激勵(lì)機(jī)制就失去了基礎(chǔ)；而沒有激勵(lì)機(jī)制，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)則形同虛設(shè)。本文試圖從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)入手，研究二者之間的相關(guān)性。

一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)可分爲(wèi)兩類：一類是以賬面價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)，另一類是以市場(chǎng)價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)。

（一）以賬面價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

1、以利潤(rùn)額爲(wèi)基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

利潤(rùn)額是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中採用較多的一個(gè)指標(biāo)，每股收益、淨(jìng)資産收益率、投資報(bào)酬率等都是在此基礎(chǔ)上計(jì)算出來的。這些傳統(tǒng)的指標(biāo)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)被廣泛應(yīng)用，但隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷，它用於評(píng)價(jià)管理者業(yè)績(jī)?cè)诤芏嗲闆r下是不公正、不合理的。具體表現(xiàn)如下：

（1）未考慮資本成本因素。利潤(rùn)額是會(huì)計(jì)學(xué)中將收入與相關(guān)的成本、費(fèi)用相比較後的結(jié)果，並沒有考慮企業(yè)佔(zhàn)用資本的機(jī)會(huì)成本（即資本成本）。經(jīng)濟(jì)意義上的利潤(rùn)應(yīng)是指企業(yè)通過生産經(jīng)營活動(dòng)所創(chuàng)造出的高於資本成本的價(jià)值，而不是指扣除了相關(guān)的成本和費(fèi)用後的淨(jìng)收益。例如，在資本成本率爲(wèi)10%的情況下，只有企業(yè)創(chuàng)造出的投資報(bào)酬率高於10%，才有真正的利潤(rùn)可言；否則，企業(yè)將發(fā)生虧損。每股收益、淨(jìng)資産收益率、投資報(bào)酬率等都是在利潤(rùn)額基礎(chǔ)上計(jì)算出來的，存在相同的問題（下同）。

（2）可以通過改變資本結(jié)構(gòu)，人爲(wèi)地“創(chuàng)造”利潤(rùn)。利潤(rùn)額指標(biāo)僅僅扣除了負(fù)債資本成本（利息），而沒有考慮權(quán)益資本成本（股利），因此管理者可通過改變資本結(jié)構(gòu)，降低負(fù)債資本的比例，擴(kuò)大權(quán)益資本份額，從而達(dá)到提高利潤(rùn)的目的。債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、配股資金置換債務(wù)的股權(quán)稀釋行爲(wèi)就是最典型的實(shí)例。

2、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)

20世紀(jì)後期，美國思騰思特公司提出一種新的評(píng)價(jià)指標(biāo)——經(jīng)濟(jì)增加值(economic value added，EVA)，並被越來越多的企業(yè)所認(rèn)可。《財(cái)富》雜誌稱EVA是現(xiàn)代企業(yè)管理的“一場(chǎng)真正的革命”。

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是指調(diào)整後的稅後淨(jìng)營業(yè)利潤(rùn)(NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有資産經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本後的餘額，用公式可表示爲(wèi)：

EVA=NOPAT－C×Kw

* 孫世敏，女，東北大學(xué)工商管理學(xué)院副教授；研究方向：財(cái)務(wù)管理與管理會(huì)計(jì)；主編教材3部，發(fā)表學(xué)術(shù)論文20餘篇；通信地址：遼寧省瀋陽市東北大學(xué)工商管理學(xué)院，郵政編碼：110004；聯(lián)繫電話：024-23817053（宅），***；E-mail: lhyssm@sina.com。

** 趙焱，女，東北大學(xué)會(huì)計(jì)專業(yè)碩士研究生；研究方向：財(cái)務(wù)管理與管理會(huì)計(jì)；聯(lián)繫電話：***。

*** 邢旭東，男，經(jīng)濟(jì)師；現(xiàn)從事企業(yè)投資管理工作；聯(lián)繫電話：024-23114372。

其中：NOPAT——調(diào)整後的稅後淨(jìng)營業(yè)利潤(rùn)

C——全部投入資本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值(包括權(quán)益資本和債權(quán)資本)

Kw——企業(yè)加權(quán)平均資本成本

從上式可見，EVA指標(biāo)強(qiáng)調(diào)企業(yè)資本成本，糾正了利潤(rùn)指標(biāo)中將權(quán)益資本視爲(wèi)“免費(fèi)午餐”的觀念，使該項(xiàng)指標(biāo)更具現(xiàn)實(shí)意義。

EVA與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相比，有一些優(yōu)點(diǎn)，表現(xiàn)如下：（1）考慮了資本成本，從而真正以股東財(cái)富的增加來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)。通過經(jīng)濟(jì)增加值，可以揭開企業(yè)通過調(diào)整資本結(jié)構(gòu)人爲(wèi)“創(chuàng)造”的利潤(rùn)的面紗，從而更好地衡量企業(yè)的績(jī)效。（2）在更深層面上將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由內(nèi)部推向市場(chǎng)?？紤]資産的機(jī)會(huì)成本，就必然要考慮投資的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；在採用資産定價(jià)模型確定資本成本時(shí)，必然要考慮到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（3）將利潤(rùn)和資産佔(zhàn)用以機(jī)會(huì)成本的方式聯(lián)繫起來，易於理解，並能促使管理者關(guān)注投資效益和資産的利用狀況，有助於具體投資項(xiàng)目決策與股東財(cái)富最大化之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，促進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營決策的一致。雖然EVA有如上優(yōu)點(diǎn)，但是，由於EVA的計(jì)算仍然來自于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，因此，它並不能從根本上克服傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的某些缺陷，如注重短期利益，忽視企業(yè)的未來價(jià)值增長(zhǎng)。

（二）以市場(chǎng)價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

由於EVA標(biāo)準(zhǔn)的缺陷，需要更爲(wèi)有效的反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和未來增長(zhǎng)價(jià)值的指標(biāo)，來彌補(bǔ)EVA指標(biāo)的不足，股價(jià)就是能滿足這種要求的指標(biāo)。但是以市場(chǎng)（股價(jià)）爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)存在下述幾個(gè)方面的問題：（1）股票價(jià)格受財(cái)務(wù)因素以外的許多因素影響，如經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、經(jīng)營周期、利率變動(dòng)等，這是管理者所無法把握和控制的，與管理者的努力程度毫無關(guān)係。（2）有些股票的未來預(yù)期價(jià)值很高，如高科技股票，市場(chǎng)寄予較高的未來期望利潤(rùn)，使得管理者不得不努力工作來滿足市場(chǎng)要求，維持這一股價(jià)，然而這種業(yè)績(jī)?cè)诠蓛r(jià)上是體現(xiàn)不出來的。（3）股票回報(bào)率反映的是企業(yè)全部的經(jīng)營狀況，不能反映某一特定管理者（或特定管理者群體）的努力和成功情況。

既然以賬面價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和以市場(chǎng)價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)都存在優(yōu)點(diǎn)和不足，筆者認(rèn)爲(wèi)將二者結(jié)合起來，取長(zhǎng)補(bǔ)短，綜合評(píng)價(jià)管理者業(yè)績(jī)會(huì)更合理一些。因此本文對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)採用EVA與股價(jià)相結(jié)合的方式。

二、激勵(lì)機(jī)制

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇將直接影響企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的成功與否。高層管理者的激勵(lì)問題一直是理論界和商界關(guān)注的焦點(diǎn)。我國上市公司的高層管理者激勵(lì)強(qiáng)度很弱，與公司業(yè)績(jī)相關(guān)性也很低。如何設(shè)計(jì)一套有效的激勵(lì)機(jī)制以及制定一個(gè)合理的報(bào)酬計(jì)劃，成爲(wèi)我國上市公司急需解決的重要課題。本文借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，並結(jié)合我國實(shí)際情況，擬設(shè)計(jì)一種有利於我國上市公司對(duì)高層管理者進(jìn)行激勵(lì)的報(bào)酬模式：基本薪水+獎(jiǎng)金+股票期權(quán)。

（一）基本薪水

基本薪水一般不隨業(yè)績(jī)變化而變化。它不是激勵(lì)高層管理者努力工作的主要?jiǎng)恿?，所以不?yīng)在其收入中占較大的份額。前人的研究成果已經(jīng)證實(shí)，高層管理者的薪水與企業(yè)規(guī)模成顯著的正相關(guān)關(guān)係。在企業(yè)組織中，能力較強(qiáng)的管理者通常要控制較多的資源，以擴(kuò)大企業(yè)的産出，企業(yè)的利潤(rùn)隨規(guī)模的擴(kuò)大和管理者能力的增長(zhǎng)而提高。與此相適應(yīng)，企業(yè)的管理者就會(huì)要求更高的薪酬，作爲(wèi)其能力運(yùn)用的補(bǔ)償。那麼基本薪水如何確定呢？筆者認(rèn)爲(wèi)，可以借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，成立一個(gè)薪酬委員會(huì)，對(duì)高層管理者的基本薪水進(jìn)行評(píng)定。該委員會(huì)由本企業(yè)的非高層管理者、同行業(yè)其他企業(yè)的高層管理者、獨(dú)立董事、法律問題專家、咨詢專家等組成。評(píng)定過程中需要考慮個(gè)人能力、企業(yè)規(guī)模、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等因素，一般情況下，個(gè)人能力越高，企業(yè)規(guī)模越大，責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)越大，其基本薪水越高。應(yīng)用該方案必須注意兩點(diǎn)：一是保證薪酬委員會(huì)的獨(dú)立性；二是避免“一刀切”。

1（二）獎(jiǎng)金和股票期權(quán)

1、獎(jiǎng)金是根據(jù)高層管理者的經(jīng)營業(yè)績(jī)大小來決定的風(fēng)險(xiǎn)收入。它通常與高層管理者短期的經(jīng)營績(jī)效有直接的關(guān)係，高層管理者完成了預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)或取得更佳的業(yè)績(jī)，按照事先的合同規(guī)定就可以獲得一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。而且，每個(gè)營利性企業(yè)都會(huì)向所有的高層管理者提供獎(jiǎng)金，並按照每年的企業(yè)績(jī)效支付這部分報(bào)酬。獎(jiǎng)金是一種短期激勵(lì)，獎(jiǎng)金的數(shù)目是可以變動(dòng)的，一般都是一次性付清，且以現(xiàn)金的形式支付給管理者。一般來說，企業(yè)業(yè)績(jī)好，高層管理者獎(jiǎng)金就較高，反之亦然。高層管理者的收入與企業(yè)績(jī)效掛鈎有利於他們?cè)谔岣吖蓶|財(cái)富的同時(shí)增加個(gè)人的收入。評(píng)價(jià)績(jī)效的指標(biāo)如前所述有多種，與不同的指標(biāo)掛鈎會(huì)産生不同的激勵(lì)效果。那麼確定獎(jiǎng)金高低的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)是什麼呢？筆者認(rèn)爲(wèi)，獎(jiǎng)金的高低應(yīng)以EVA作爲(wèi)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。因爲(wèi)EVA用來衡量企業(yè)的績(jī)效，與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比有很多優(yōu)點(diǎn)，前面已經(jīng)述及。

由於EVA的計(jì)算仍然來自于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，所以基於EVA的激勵(lì)並不能從根本上克服傳統(tǒng)的以會(huì)計(jì)利潤(rùn)爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的主要缺陷。特別是，EVA是一個(gè)反映企業(yè)當(dāng)期業(yè)績(jī)的靜態(tài)指標(biāo)，它賦予當(dāng)前存量資産價(jià)值較大的權(quán)重，而相對(duì)忽視未來增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的價(jià)值。因此，如果用EVA指標(biāo)來考核企業(yè)整體績(jī)效和進(jìn)行激勵(lì)，管理層就可能以犧牲企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益爲(wèi)代價(jià)，以換取當(dāng)前EVA的增加。也就是說，管理者可能利用這一“新型”工具的特點(diǎn)進(jìn)行旨在追求自身利益最大化的博弈行爲(wèi)，其結(jié)果是在完成預(yù)期EVA指標(biāo)的同時(shí)，卻沒有對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造産生積極影響，甚至有可能損害企業(yè)的價(jià)值。

基於EVA的不足之處，可採用另一種激勵(lì)手段——股票期權(quán)進(jìn)行彌補(bǔ)。

2、股票期權(quán)。

所謂股票期權(quán)，就是企業(yè)高層管理者在某一段時(shí)期內(nèi)有按照某一約定的較低價(jià)格買進(jìn)企業(yè)股票的權(quán)利。高層管理者在行使買入期權(quán)時(shí)多會(huì)將股票賣出，他的收入等於期權(quán)有效期內(nèi)股票市價(jià)與固定合同買入價(jià)之差。這就將高層管理者的收入就與企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營業(yè)績(jī)聯(lián)繫在一起，這種內(nèi)在的聯(lián)繫使得高層管理者努力提高企業(yè)的長(zhǎng)期盈利水平。股票期權(quán)的最大優(yōu)點(diǎn)是：高層管理者的股票收益難以在短期內(nèi)兌現(xiàn)，股票的增值與企業(yè)資産的增值和效益的提高緊密聯(lián)繫起來，這就促使高層管理者更多地關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)期利益，從而在一定程度上解決了高層管理者的短期行爲(wèi)。然而期權(quán)也有缺點(diǎn)，即行使期權(quán)後，股票期權(quán)的激勵(lì)效果就隨之消失。

3、EVA與股價(jià)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制

前文提到的以EVA作爲(wèi)計(jì)量基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金是基於賬面價(jià)值的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，股票期權(quán)是基於市場(chǎng)價(jià)值的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，二者都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，將它們有機(jī)地結(jié)合起來，取長(zhǎng)補(bǔ)短，才能達(dá)到更好的激勵(lì)效果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避態(tài)度、成長(zhǎng)發(fā)展的階段等往往是不同的，因此，對(duì)於不同類型的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，獎(jiǎng)金與股票期權(quán)的比例也不盡相同。本文從傳統(tǒng)産業(yè)和高薪技術(shù)産業(yè)的不同發(fā)展階段出發(fā)來研究企業(yè)的激勵(lì)策略。

（1）傳統(tǒng)産業(yè)與高新技術(shù)産業(yè)比較

高新技術(shù)産業(yè)最大的特點(diǎn)是高成長(zhǎng)性，每年的研究開發(fā)費(fèi)用支出較大。這些費(fèi)用支出會(huì)減少當(dāng)期的EVA，雖然高層管理者爲(wèi)使企業(yè)價(jià)值最大化而努力工作，但這一努力在EVA指標(biāo)上體現(xiàn)不出來。由於研究開發(fā)費(fèi)用的支出對(duì)企業(yè)未來發(fā)展是有利的，所以管理者的業(yè)績(jī)從股價(jià)上能夠體現(xiàn)出來。因此，在高新技術(shù)産業(yè)中，以EVA這一業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)爲(wèi)基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金所占比例不應(yīng)過大，否則易導(dǎo)致高層管理者關(guān)注當(dāng)前、放棄未來，採取見效快的措施而忽視了企業(yè)未來價(jià)值來源的開拓。風(fēng)險(xiǎn)中性的傳統(tǒng)産業(yè)沒有大量的研究開發(fā)費(fèi)用，不希望承擔(dān)過高的風(fēng)險(xiǎn)，只希望企業(yè)能夠穩(wěn)定的發(fā)展，因此在這類企業(yè)當(dāng)中，如果以股價(jià)這一業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)爲(wèi)基礎(chǔ)的股票期權(quán)所占比例較大的話，可能産生新的道德風(fēng)險(xiǎn)，如操縱股價(jià)或高層管理者選擇風(fēng)險(xiǎn)過高的經(jīng)營活動(dòng)，以期獲得個(gè)人的高收益，結(jié)果極有可能損害股東的利益。

2簡(jiǎn)言之，傳統(tǒng)産業(yè)應(yīng)採取高比例的獎(jiǎng)金；而高新技術(shù)産業(yè)適合採取高比例的股票期權(quán)。

（2）企業(yè)不同發(fā)展階段的比較

企業(yè)的發(fā)展階段一般分爲(wèi)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰落期。企業(yè)處於初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期時(shí)，大量的資本沈澱于固定資産和營銷活動(dòng)中，這些支出在當(dāng)期甚至短期內(nèi)不能從EVA上反映出企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)，體現(xiàn)不出高層管理者的努力程度及真實(shí)業(yè)績(jī)。另外，在這階段，企業(yè)往往需投入較多的現(xiàn)金且其産生的現(xiàn)金也主要投放在企業(yè)的發(fā)展上，所以不希望大比例發(fā)放獎(jiǎng)金。企業(yè)爲(wèi)了吸引有才幹的管理者，只能採用高比例的股票期權(quán)。初創(chuàng)期與成長(zhǎng)期相比，獎(jiǎng)金的比例要更小一些，股票期權(quán)的比例更大一些，因爲(wèi)初創(chuàng)期的長(zhǎng)期投入更多、産生現(xiàn)金的能力更弱。

企業(yè)處於成熟期和衰落期時(shí)，以前沈澱的資本已經(jīng)逐漸收回，經(jīng)營活動(dòng)相對(duì)穩(wěn)定，除了諸如購並等重大決策的影響外，企業(yè)各期的EVA變化不很明顯，戰(zhàn)略目標(biāo)及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已顯現(xiàn)出來，在行業(yè)中的地位也基本確立。所以，用EVA來衡量業(yè)績(jī)的優(yōu)勢(shì)得到體現(xiàn)。另外，在這兩個(gè)階段，企業(yè)産生現(xiàn)金的能力較強(qiáng)，對(duì)現(xiàn)金的需求相對(duì)較弱，企業(yè)有支付獎(jiǎng)金的能力，因此，這個(gè)階段，適合採取高比例的獎(jiǎng)金。衰落期與成熟期相比，股票期權(quán)的比例更小，幾乎爲(wèi)零。因爲(wèi)，衰落期的高層管理者更趨於維持企業(yè)現(xiàn)狀，企業(yè)發(fā)展餘地很小。

綜上所述，企業(yè)處於初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期時(shí)，適合採取高比例的股票期權(quán)，低比例的獎(jiǎng)金；企業(yè)處於成熟期和衰落期時(shí)，適合採取低比例的股票期權(quán)，高比例的獎(jiǎng)金。

三、結(jié)束語

客觀、公正地評(píng)價(jià)管理者經(jīng)營業(yè)績(jī)是有效激勵(lì)的前提。如果僅以賬面價(jià)值（EVA）爲(wèi)基礎(chǔ)進(jìn)行考核，會(huì)激勵(lì)管理者操縱賬面利潤(rùn)；如果僅以股價(jià)作爲(wèi)考核指標(biāo)，那麼管理者就有披露虛假信息、影響股價(jià)的動(dòng)機(jī)。另外，每種激勵(lì)方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，只用一種激勵(lì)方式會(huì)扭曲管理者的行爲(wèi)，産生諸多不利的影響，所以各種激勵(lì)方式應(yīng)組合使用，而且對(duì)於不同類型的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，兩種激勵(lì)方式（獎(jiǎng)金和股票期權(quán)）的比例也應(yīng)視具體情況而定。

參考文獻(xiàn)：

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9〃高闖等：經(jīng)理股票期權(quán)制度分析，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003（1）

（責(zé)任編輯：劉萬勇、逯小瑩）

第三篇：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

摘 要：激勵(lì)用于企業(yè)管理，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來，充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則，使員工努力去完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。對(duì)不同的群體施用不同的激勵(lì)措施和激勵(lì)策略，進(jìn)而制定出企業(yè)整體激勵(lì)機(jī)制，以調(diào)動(dòng)企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造性。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。人力資源管理是運(yùn)用最科學(xué)的手段，調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)這個(gè)概念用于企業(yè)管理，正是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?？梢哉f，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

一、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因，物質(zhì)激勵(lì)也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。

人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：

(一)創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

(二)制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，嚴(yán)格執(zhí)行，長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使外部的推動(dòng)力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

(三)多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。

事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)到進(jìn)一步發(fā)展。

二、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系。

(一)制定激勵(lì)機(jī)制應(yīng)因地制宜實(shí)事求是。激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主

要因素有工作陸質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

二)對(duì)不同類型的員工采取不同的激勵(lì)措施。企業(yè)只有把各類員工的積極性都調(diào)動(dòng)起來，依靠全體員工的共同努力才能實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。在實(shí)際工作中，對(duì)企業(yè)不同類型的員工，在調(diào)動(dòng)他們積極性上必須采取不同的激勵(lì)措施。按照從事職業(yè)的不同性質(zhì)，可將企業(yè)員工劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質(zhì)好、社交能力強(qiáng)、思維敏銳，工作上有一定的創(chuàng)造力和開拓精神，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。這類人員十分重視自身發(fā)展及自己的管理思想能否實(shí)現(xiàn)，其需求層次決定了對(duì)他們的激勵(lì)措施：一是職務(wù)的提升，即對(duì)個(gè)人工作成績(jī)的肯定和社會(huì)地位的提高，滿足其對(duì)自身發(fā)展的需求；二是擴(kuò)大職責(zé)范圍，對(duì)其信任和重用，激發(fā)他們干好本職工作的責(zé)任感，以滿足其對(duì)信任的需求；三是進(jìn)行職位交流，拓寬員工知識(shí)面，激活組織活力，以滿足他們對(duì)開拓創(chuàng)新的需求；四是實(shí)施基層鍛煉，增強(qiáng)他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現(xiàn)有崗位來之不易，達(dá)到激發(fā)積極性的目的。

專業(yè)技術(shù)人員肯學(xué)習(xí)、愛鉆研，工作踏實(shí)，具有較強(qiáng)的成就感，有繼續(xù)深造的愿望，對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)及施展自己才華的機(jī)制十分重視。對(duì)他們的激勵(lì)措施：一要營造良好的用人環(huán)境，用優(yōu)厚待遇留住人才，同時(shí)還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人，員科技公關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的各項(xiàng)制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機(jī)會(huì)；三是提升其專業(yè)技術(shù)職務(wù)，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學(xué)術(shù)報(bào)告等作為對(duì)專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，符合條件的被晉升高一級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)。

生產(chǎn)一線的人員文化層次低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動(dòng)所占比重大，工作環(huán)境相對(duì)差。他們講實(shí)惠，期望領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。對(duì)他們的激勵(lì)措施一是制定工作目標(biāo)，目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)預(yù)示著企業(yè)效益的提高和個(gè)人收益的增加。要幫助和指導(dǎo)他們制定出分步實(shí)施，并與企業(yè)目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)；二是選樹模范人物為學(xué)習(xí)的榜樣以引導(dǎo)一線工作人員的行為達(dá)到組織目標(biāo)所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動(dòng)條件，搞好勞動(dòng)保護(hù)，增強(qiáng)員工的安全感，以達(dá)到激勵(lì)員工積極性的目的；五是加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工自身素質(zhì)。

企業(yè)管理由原來的粗放式管理走向規(guī)范化管理，一系列科學(xué)的管理系統(tǒng)、制度方法被建立起來，成為企業(yè)對(duì)“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識(shí)型”、“文化型”的柔性管理也愈來愈被重視，其中“激勵(lì)管理”已成為有效的管理方式。企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段需要不同的激勵(lì)方式，對(duì)下屬進(jìn)行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個(gè)不同的群體，對(duì)不同的群體施用不同的激勵(lì)措施和激勵(lì)策略，進(jìn)而制定出企業(yè)整體激勵(lì)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)使企業(yè)與員工的綜合價(jià)值最大化。

?近年來，我國民營企業(yè)迅猛發(fā)展，但發(fā)展過程中的問題也十分突出，其中人才匱乏和人才流失是

最為棘手的問題。用什么樣的方式引進(jìn)人才、留住人才，又如何去激勵(lì)員工，讓他們自覺地去發(fā)揮聰明才智和能力呢？這是民營企業(yè)普遍面臨的問題。下面以一家民營公司為例，對(duì)民營企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制問題進(jìn)行探討。

一、案例背景：民營企業(yè)長(zhǎng)大后的潛在危機(jī)

20世紀(jì)80年代，在浙江某市的一個(gè)小鎮(zhèn)上，王先生以1.75萬元收購鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設(shè)備，又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、2家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——宏業(yè)集團(tuán)公司。可是作為董事長(zhǎng)，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說，公司采購員差旅費(fèi)報(bào)銷也要王董親自簽字，實(shí)行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財(cái)務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了。2002年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒想到總經(jīng)理攜款1000萬元跑到國外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。

王董的心跡：要控制這家公司越來越難了。以前給員工發(fā)個(gè)紅包、拜個(gè)年，會(huì)得到員工真誠努力的回報(bào)。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門界定王董個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，他給員工加工資，有的年薪已達(dá)10—30萬元，配備專車、司機(jī)和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。公款消費(fèi)、私拿回扣和浪費(fèi)現(xiàn)象開始在公司蔓延，原有的民營企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。

二、案例分析：影響激勵(lì)機(jī)制的因素是什么？

從上述案例中，我們可以看到，宏業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機(jī)。到底是什么因素影響著企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制？回答這個(gè)問題，不但對(duì)宏業(yè)集團(tuán)公司，而且對(duì)于其他民營企業(yè)同樣具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.薪資標(biāo)準(zhǔn)太模糊。

案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報(bào)等現(xiàn)象，是有其深層原因的。（1）員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機(jī)制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵(lì)。（2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時(shí)期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)方式過于單一。宏業(yè)公司為激勵(lì)員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金沒有起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引進(jìn)人才與員工提升不均衡。宏業(yè)公司為了促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展，引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個(gè)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)那些曾經(jīng)為公司作出過重大貢獻(xiàn)的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說，是一個(gè)沉重打擊。公司在任用干部時(shí)“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機(jī)會(huì)，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠度。

（2）任用干部缺乏標(biāo)準(zhǔn)。由于公司的權(quán)力過于集中在王董手中，在提升員工進(jìn)入管理層的時(shí)候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)人個(gè)的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，該公司不但沒有形成管理崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)，而且也沒有制定職位說明書。

3.績(jī)效評(píng)估不公平。

績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)。根據(jù)工作績(jī)效的好壞來確定薪資或職務(wù)晉升，可以激勵(lì)員工更好地去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。但宏業(yè)公司對(duì)于部的評(píng)估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個(gè)人色彩。在宏業(yè)公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么？其中一個(gè)重要原因就是績(jī)效評(píng)估不公和結(jié)果處理不當(dāng)。一個(gè)公司如果沒有績(jī)效考核制度，不明確考核主體、考核對(duì)象、考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不進(jìn)行考核評(píng)分和結(jié)果處理等，就不能客觀地評(píng)價(jià)員工的功過，就不能做到公正公平、獎(jiǎng)罰分明，就會(huì)影響管理人員和員工的積極性，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。

三、對(duì)策建議：構(gòu)建什么樣的激勵(lì)機(jī)制

1.制定合理的評(píng)價(jià)體系。

（1）通過職位評(píng)價(jià)確定薪資基點(diǎn)。所謂職位評(píng)價(jià)，就是對(duì)某一特定職位上的工作難易、繁簡(jiǎn)程度采用一定的指標(biāo)進(jìn)行合理評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級(jí)和檔次，根據(jù)等級(jí)和檔次來確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點(diǎn)。在這樣一個(gè)薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點(diǎn)及其在公司整體中的位置，由此激勵(lì)員工更好地工作，以爭(zhēng)取提升到薪資基點(diǎn)較高的職位。

（2）員工考核。對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)是靜止的，對(duì)員工的評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個(gè)企業(yè)而言，應(yīng)看他在一定時(shí)期內(nèi)所取得的工作績(jī)效。對(duì)于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應(yīng)從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎭砜紤]，并建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)加入定性的評(píng)價(jià)，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等。

2.薪酬管理優(yōu)化的對(duì)策。

（1）重視人力資本效應(yīng)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。本案例中，當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時(shí)，不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲得回贈(zèng)，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。這自然會(huì)讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方的利潤(rùn)分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。

（2）確立具有外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策應(yīng)該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應(yīng)定得高一些，技術(shù)性低的、市場(chǎng)充裕的崗位薪資水平應(yīng)定得低一些。

（3）科學(xué)評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)對(duì)職位所要求的專業(yè)技能、工作復(fù)雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度，職位對(duì)組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等薪酬要素進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確確定各崗位的薪資基點(diǎn)，并以此來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。

（4）設(shè)置以績(jī)效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)。薪資兼具保健效應(yīng)和激勵(lì)效應(yīng)，采用剛性工資會(huì)大大弱化薪資的激勵(lì)效應(yīng)，強(qiáng)化出工不出力的行為。因此，在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績(jī)效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。一般地說，薪資可以考慮設(shè)置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績(jī)效工資，在設(shè)計(jì)績(jī)效工資所占比例時(shí)，應(yīng)隨著崗位級(jí)別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高。

（5）設(shè)置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)應(yīng)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。（6）重視實(shí)施，確保薪資方案的有效性。無論薪酬制度多么先進(jìn)，設(shè)計(jì)方案多么完美，如果不重視方案的實(shí)施，就不可能取得良好的效果。因此，在設(shè)計(jì)薪酬方案的同時(shí)，還要設(shè)計(jì)實(shí)施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎(jiǎng)罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。

3.員工提升的優(yōu)化。

（1）做好職位（崗位）說明書的編寫和實(shí)施。對(duì)公司所設(shè)立的崗位進(jìn)行詳細(xì)描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對(duì)應(yīng)，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應(yīng)有的價(jià)值。同時(shí)，也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達(dá)到崗位要求的員工看到努力的方向。

（2）對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。員工進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)對(duì)其各方面的能力做一個(gè)合理的綜合考評(píng)，以確定其優(yōu)缺點(diǎn)，并將其放在相應(yīng)的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長(zhǎng)處以后，才能有效地做出符合員工特點(diǎn)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，從而做到對(duì)員工進(jìn)行合理的提升。

（3）以績(jī)效評(píng)估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么？是績(jī)效。一般來說，績(jī)效較高的員工往往代表著其有較強(qiáng)的工作能力，且對(duì)工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績(jī)效，說明該員工有較高的潛力可挖。對(duì)這種員工的提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認(rèn)他的價(jià)值，以培養(yǎng)他的忠誠度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動(dòng)其他員工共同努力工作。

（4）實(shí)行持續(xù)有效的激勵(lì)。一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個(gè)人分享。為持續(xù)有效地激勵(lì)尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設(shè)計(jì)：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說，提供更多的職位成為員工奮斗的目標(biāo)。同時(shí)，員工被提升到更高的職位以后，還應(yīng)該配合培訓(xùn)、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機(jī)會(huì)接觸新知識(shí)、新事物、新觀念，以更新的視野來開展工作。

第四篇：激勵(lì)機(jī)制建立與完善

建立健全干部考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于推行橫向崗責(zé)體系建設(shè)，進(jìn)一步提高稅收各項(xiàng)工作管理效率具有重要意義。因此強(qiáng)化對(duì)干部的考核評(píng)價(jià)激勵(lì)，既要完善考核激勵(lì)機(jī)制，突出人性化管理，又要合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。建立科學(xué)的評(píng)議考核指標(biāo)體系，實(shí)行過程控制，實(shí)施全員全面考核，進(jìn)一步提高考核激勵(lì)工作的可操作性和實(shí)效性。

一、完善考核激勵(lì)機(jī)制，不斷優(yōu)化考核手段

目前我們現(xiàn)有考核激勵(lì)制度或缺乏實(shí)質(zhì)內(nèi)容或千篇一律、大同小異，考核激勵(lì)留于形式：有的單位考核激勵(lì)制度過于繁瑣，缺乏可操作性和實(shí)效性，部分單位調(diào)動(dòng)干部能動(dòng)性的有效辦法和措施不多，考核激勵(lì)的力度和深度不夠，難以真正起到獎(jiǎng)懲作用。推進(jìn)橫向崗責(zé)的生命力在于落實(shí)責(zé)任，形成工作開展到哪里，評(píng)議考核就到哪里；過錯(cuò)發(fā)生在哪里，問責(zé)追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效激勵(lì)獎(jiǎng)懲評(píng)價(jià)體系，就必須形成“有崗、有責(zé)、有流程、有評(píng)議、有獎(jiǎng)懲”的機(jī)制，將責(zé)任具體落實(shí)到每一個(gè)崗位、每一個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)制度、機(jī)構(gòu)、崗位、人員、責(zé)任的有機(jī)結(jié)合，部門之間、崗位之間建立起一種齒輪傳動(dòng)式的工作機(jī)制。實(shí)踐證明“大鍋飯”不好吃，“大鍋飯”必然導(dǎo)致工作效率低下，不能體現(xiàn)“按勞分配，按績(jī)獎(jiǎng)懲”分配原則，久而久之必然影響干部工作熱情和工作積極性。所以要實(shí)施對(duì)干部的全面有效考核，要研究制定一套行之有效又便于考核的制度辦法，明確崗責(zé)、指標(biāo)到人，設(shè)立專門考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)日常考核相關(guān)信息的收集、處理和分析。要確立考核方式和考核手段來提高考核工作的效率和效果，積極探索人工考核和采用計(jì)算機(jī)考核相結(jié)合的方式，對(duì)工作實(shí)績(jī)的考核要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)計(jì)算機(jī)考核，對(duì)公共內(nèi)容的考核要進(jìn)一步細(xì)化和量化，日常工作中要全面掌握干部的個(gè)人基礎(chǔ)信息、崗位工作信息以及其他相關(guān)信息，采取共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)相結(jié)合的方式實(shí)施有效的雙量考核，應(yīng)根據(jù)部門、崗位的實(shí)際，選擇最適當(dāng)?shù)脑u(píng)議考核方法，可以采取部門之間、干部之間日常評(píng)議與上級(jí)定期考核相結(jié)合，內(nèi)部考核與納稅人評(píng)議相結(jié)合，主管部門與相關(guān)部門評(píng)價(jià)相結(jié)合，充分享用計(jì)算機(jī)信息資源使考核工作進(jìn)一步深化和細(xì)化，增加考核的客觀性、真實(shí)性和有效性。

二、堅(jiān)持以人為本，注重人性化管理

一是加強(qiáng)干部思想教育。當(dāng)前不少干部思想認(rèn)識(shí)不到位，總認(rèn)為考核就是為了多扣錢，有的干部寧愿讓扣點(diǎn)錢也不愿意多工作，少承擔(dān)責(zé)任，一些干部習(xí)慣跟能力差干部的比工作好壞，缺乏應(yīng)有的責(zé)任心和進(jìn)取精神。因此要在思想政治工作中加大對(duì)品德的教育和考核力度，對(duì)不同崗位、不同層次人員，分門別類、有針對(duì)性地做好思想教育引導(dǎo)工作，引導(dǎo)干部樹立一盤棋思想，增強(qiáng)干部自我修養(yǎng)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。二是加強(qiáng)地稅文化建設(shè)，營造文化氛圍，培育良好的價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為規(guī)范與精神風(fēng)貌，以人為本，利用稅務(wù)文化陶冶干部的情操，要突出宗旨理想教育，進(jìn)一步深入開展“珍愛生命，承擔(dān)責(zé)任，維護(hù)榮譽(yù)”地稅核心價(jià)值理念教育活動(dòng)，大力普及科學(xué)化、精細(xì)化管理理念教育，培養(yǎng)干部開拓進(jìn)取、奮發(fā)有為的信心和勇氣，形成敢抓敢管、敢于負(fù)責(zé)、真抓實(shí)干的良好局面。要深入進(jìn)行典型引路、比學(xué)趕超教育，引導(dǎo)干部端正奉獻(xiàn)與索取的態(tài)度，不斷提高干部隊(duì)伍的綜合素質(zhì)。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我實(shí)現(xiàn)需要引導(dǎo)干部積極工作，規(guī)范干部行為，利用行為習(xí)慣加強(qiáng)管理。以制度建設(shè)為平臺(tái)，突出人性化管理，綜合考慮人員素質(zhì)差異和崗位能力差別等現(xiàn)象，統(tǒng)籌兼顧，正視差異，包容共進(jìn)、獎(jiǎng)懲有度。使干部的索取與奉獻(xiàn)達(dá)到很強(qiáng)的一致性，激勵(lì)干部高效工作。

三、實(shí)施全面全員考核，合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)

一是全面考核干部。全面考核干部工作績(jī)效，橫向崗責(zé)評(píng)議指標(biāo)能量化的應(yīng)盡可能量化，量化指標(biāo)要有準(zhǔn)確的指標(biāo)定義和解釋，不宜定量評(píng)議或者不能定量評(píng)議的要定性評(píng)議。綜合考慮加分因素和扣分因素，破解難以量化的考核難題，對(duì)共性指標(biāo)采取考核扣分的辦法，對(duì)個(gè)性指標(biāo)的考核應(yīng)堅(jiān)持扣分與加分相結(jié)合的原則，并將考核得分換算成百分比，作為全面考核的計(jì)分系數(shù)，對(duì)干部綜合素質(zhì)進(jìn)行全面考核。二是加強(qiáng)對(duì)干部能力的考核。在推行橫向崗責(zé)體系建設(shè)的過程中，要對(duì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)一步整合優(yōu)化，并合理分配和使用人力資源，把素質(zhì)高、能力強(qiáng)的干部分散配備到各科室各崗位，有效發(fā)揮傳幫帶作用，同時(shí)不斷強(qiáng)化業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，把掌握新技能、新知識(shí)的能力作為一項(xiàng)重要內(nèi)容進(jìn)行考核，讓人員使用盡其所能。三是合理設(shè)置考核指標(biāo)。全面推行激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，明確界定干部崗位職責(zé)，按照崗責(zé)體系明確的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率要求設(shè)置干部工作考核指標(biāo)，并對(duì)工作考核指標(biāo)進(jìn)行量化，設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，適度拉開差距，完善責(zé)任追究制度，進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

四、打破傳統(tǒng)分配習(xí)慣，突出考核激勵(lì)實(shí)效

國家公務(wù)員，習(xí)慣于相對(duì)平均的分配體制，長(zhǎng)期形成的分配觀念難以在短期內(nèi)改變，但推行橫向崗責(zé)體系建設(shè)要求我們必須要敢于打破“大鍋飯”，按照各科室、各個(gè)崗位工作數(shù)量和工作業(yè)績(jī)分別做出適合大家口味的“績(jī)效飯”，要以利益分配機(jī)制為動(dòng)力，打破“大鍋飯”，讓考核起到獎(jiǎng)勤罰懶、激情勵(lì)志、調(diào)動(dòng)工作積極性的良好作用。同時(shí)不能過分強(qiáng)調(diào)考核獎(jiǎng)懲，要突出考核激勵(lì)實(shí)效，盡量避免出現(xiàn)干得越多，責(zé)任越大，差錯(cuò)可能越多的問題，盡可能的使干部工作積極性不受到影響，考核中注重不同崗位、不同科室管理責(zé)任的相對(duì)不平衡性，盡量避免可能出現(xiàn)考核結(jié)果相對(duì)不公平的現(xiàn)象發(fā)生，在考核實(shí)踐中進(jìn)一步細(xì)化和量化考核激勵(lì)措施，必須貫徹“注重效率，兼顧公平”原則，必須正確處理好激勵(lì)與懲戒的關(guān)系，因此，結(jié)合工作人員受教育程度、個(gè)人素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平、工作能力，承認(rèn)差異，尊重差異，把工作事項(xiàng)按承擔(dān)的工作量以及難易程度、責(zé)任大小分門別類，以事定崗，以崗明責(zé)，按崗定級(jí)，擇優(yōu)上崗，因才施用，動(dòng)態(tài)考評(píng)是解決各崗位之間不平衡的有效途徑。應(yīng)根據(jù)各崗位的職責(zé)權(quán)限，結(jié)合工作量大小、難易程度和執(zhí)法風(fēng)險(xiǎn)大小，將獎(jiǎng)金分配到崗，通過競(jìng)爭(zhēng)上崗、雙向選擇與班子集體研究相結(jié)合的方式，建立績(jī)效獎(jiǎng)等級(jí)制，實(shí)行按崗計(jì)酬，違規(guī)追究，強(qiáng)化工作人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，提高工作的積極性和主動(dòng)性。穩(wěn)步推進(jìn)考核激勵(lì)機(jī)制規(guī)范化、科學(xué)化，以考核促進(jìn)工作，充分調(diào)動(dòng)干部的主觀能動(dòng)性，激勵(lì)干部積極工作。最終營造工作有序、考核有章、獎(jiǎng)罰分明、監(jiān)督有力、執(zhí)法公正，和諧共進(jìn)的良好工作氛圍。

第五篇：論企業(yè)如何建立激勵(lì)機(jī)制

論企業(yè)如何建立激勵(lì)機(jī)制

【摘要】近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本,而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運(yùn)用。文中就有關(guān)激勵(lì)的一般性問題做了闡述,總結(jié)了企業(yè)中常用的激勵(lì)方法和建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要注意的事項(xiàng)。

【關(guān)鍵詞】 人力資源管理激勵(lì)

如何才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地?企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵(lì)問題是重要內(nèi)容之一。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。筆者試從有關(guān)激勵(lì)理論、激勵(lì)機(jī)制的作用、激勵(lì)的模式及企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制需要注意的事項(xiàng)等方面入手淺作分析。

1.有關(guān)激勵(lì)理論概述

激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵(lì)可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動(dòng)機(jī),使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵(lì)?怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要,才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施,就要立足員工的需要。

2.激勵(lì)機(jī)制的作用

2.1 吸引優(yōu)秀人才

在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中,往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2.2 開發(fā)員工潛能

美國哈佛大學(xué)詹姆斯教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn),按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵(lì)的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的效果。

2.3 留住優(yōu)秀人才

彼特.德魯克認(rèn)為,每一個(gè)企業(yè)組織都需要3個(gè)方面的績(jī)效:直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對(duì)“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵(lì)工作。

2.4 造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神,它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中,組織成員就會(huì)受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要?jiǎng)恿Α?/p>

3.激勵(lì)的模式

有關(guān)激勵(lì)的理論有很多,管理實(shí)踐中常用的激勵(lì)模式主要有以下幾種:

3.1 物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)即通過物質(zhì)刺激的手段,來達(dá)到激勵(lì)職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵(lì)主要有薪資激勵(lì)、福利激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)。

(1)薪資激勵(lì)與福利激勵(lì)

薪資激勵(lì)就是通過對(duì)員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計(jì),達(dá)到激勵(lì)員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎(jiǎng)金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納稅(費(fèi))的方式提供的具有強(qiáng)制性的社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目,主要包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強(qiáng)自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動(dòng)力和人才,并鼓勵(lì)他們?cè)趰徫簧祥L(zhǎng)期服務(wù),而主動(dòng)提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等。

(2)股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)指通過公司股權(quán)的安排,實(shí)現(xiàn)對(duì)員工激勵(lì)的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權(quán)

實(shí)行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵(lì)員工參與公司的發(fā)展。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營管理者和做出突出貢獻(xiàn)的人群。

②股票增值權(quán)

股票增值權(quán)的持有人可以不通過實(shí)際買賣股票,僅通過模擬股票認(rèn)股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時(shí)段內(nèi)的市價(jià)差額。股票增值權(quán)適用于公司股價(jià)成長(zhǎng)性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費(fèi)很少的個(gè)人投資即可獲得的股票,但需要最低服務(wù)年限,否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)不承擔(dān)直接責(zé)任的高績(jī)效員工。

④股票贈(zèng)與計(jì)劃

股票贈(zèng)與計(jì)劃是指將股票無償贈(zèng)送給高績(jī)效員工的一種股權(quán)激勵(lì)方式,企業(yè)往往要求員工在達(dá)到一定的資格條件(通常要求達(dá)到一定的服務(wù)年限)之前一般不會(huì)立即擁有股票的完全所有權(quán)。一旦渡過了股票被沒收的風(fēng)險(xiǎn)期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán),這時(shí)員工所得的股票收入將會(huì)被視為一般收入。這種方式適合于對(duì)經(jīng)營業(yè)績(jī)不承擔(dān)直接責(zé)任的高績(jī)效員工。

3.2 非物質(zhì)激勵(lì)

非物質(zhì)激勵(lì)是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵(lì)員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時(shí)間里,按工作時(shí)間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競(jìng)爭(zhēng)激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件,使其在正常的工作時(shí)間里更加高效地工作。

(2)職業(yè)發(fā)展

員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外,還要追求個(gè)人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機(jī)會(huì)是對(duì)員工的重要激勵(lì)方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵(lì)因素,對(duì)員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵(lì)作用是非常明顯的。

(3)工作激勵(lì)

工作激勵(lì)是將工作本身變成一種激勵(lì)方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵(lì)包括:臨時(shí)授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)等。

(4)培訓(xùn)激勵(lì)

培訓(xùn)激勵(lì)是指企業(yè)將培訓(xùn)作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過培訓(xùn)員工,可以提高工作效率;員工通過培訓(xùn),可以挖掘自己的潛力,提高自身素質(zhì)和能力,從事更加具有挑戰(zhàn)性和競(jìng)爭(zhēng)性的工作,從而得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

(5)榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)是企業(yè)對(duì)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的崇高評(píng)價(jià),是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵(lì)適用于企業(yè)的所有員工。

(6)參與激勵(lì)

現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓職工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵(lì)

情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

(8)企業(yè)文化激勵(lì)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在,能對(duì)員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生永久的激勵(lì)作用。

4.企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制需要注意的事項(xiàng):

4.1 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì),如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì),如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以,物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。但在實(shí)踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中,耗費(fèi)不少,而預(yù)期的目的并未達(dá)到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵(lì);而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

4.2 充分考慮員工的個(gè)體差異,實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素

有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度,而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異:例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng),對(duì)工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重,而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對(duì)而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

4.3 企業(yè)家的行為也是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通,尊重支持下屬,對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表揚(yáng),在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí),培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]《人力資源管理》.人民大學(xué)出版社.[2]《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》.北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社.