第一篇：創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何建立長期激勵機制

創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何建立長期激勵機制(《科技創(chuàng)業(yè)》2003年3月號)

作者：楊春寶律師 來自：法律橋 時間：2005-1-2 20:28:48

高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般具有良好的發(fā)展前景，為了吸引、留住優(yōu)秀的管理人才和技術人才，有必要建立適合企業(yè)特點的長期激勵機制。該機制既要發(fā)揮激勵作用，又不能過多改變公司的股本結構，以至影響公司吸引風險投資和爭取在主板或創(chuàng)業(yè)板市場上市，同時滿足各種人才的不同需求及期望。

建立科學有效的長期激勵機制，把公司的前途命運與公司的高級管理人才和技術骨干緊密結合起來，是所有公司特別是高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)所面臨的一個現(xiàn)實問題。西方發(fā)達國家已經(jīng)作了許多有益的探索，推行了一些行之有效的激勵機制，比較常見的方案有股票期權、股票升值權、員工持股、管理層收購等等，其中以股票期權計劃最為普遍。近年來，我國的公司、企業(yè)也紛紛進行建立激勵機制的嘗試，主要是在股票期權計劃的基礎上進行調整，以適應我國法律的規(guī)定以及不同公司的需要。

至目前為止，我國尚無普遍適用的關于期權制度及相關制度的法律規(guī)范。但是相關部門正根據(jù)《中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》提出的“建立和健全國有企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵和約束機制”，進行有關嘗試，如財政部與科技部于2002年8月制訂了《關于國有高新技術企業(yè)開展股權激勵試點工作的指導意見》，財政部等有關部委還正在加緊制訂《上市公司股票期權管理辦法》，上海市委組織部、上海市國有資產(chǎn)管理辦公室和上海市財政局公布了《關于對本市國有企業(yè)經(jīng)營者實施期股（權）激勵的若干意見（試行）的通知》。這些規(guī)范均提出了一些新的概念和新的思路，如前者提出了三種股權激勵的形式，即：獎勵股權（企業(yè)可以按照一定的凈資產(chǎn)增值額，以股權方式獎勵給對企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻的科技人員）、股權出售和技術持股，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)建立長期激勵機制具有一定的參考意義，但是這些規(guī)范在某些方面與《公司法》相沖突，而且主要針對國有企業(yè)和國有控股企業(yè)，相關方案的實施需要政策面的支持，如低息貸款等，因此這些規(guī)范尚不能作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)建立長期激勵機制的法律依據(jù)。

在目前，設計合法可行的長期激勵機制方案，只能在《公司法》、《證券法》及相關法規(guī)、規(guī)章許可的范圍內(nèi)進行。我國現(xiàn)行法律中以下規(guī)定將對設計長期激勵機制方案產(chǎn)生重大影響：

1．我國公司法限制公司收購本公司的股票，公司只能在為了減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合并時才能收購本公司的股票。因此，公司不能通過回購股票的方式進行股票儲備，以供期權持有人行權時出售。而且，我國尚不允許上市公司在首次公開發(fā)行時預留股票，因而公司亦不能以預留方式進行股票儲備。

2．我國公司實行注冊資本制度，公司股本應為實收資本，且必須經(jīng)會計師事務所驗資，如果以增資擴股方式解決期權持有人行權股票的來源，行權者必須全額投入行權資金，在沒有低息貸款之類的金融杠桿支持的情況下，行權者很難作大的投入，而如果投入太少，占公司總股本比例太低，則激勵作用又太小，失去其本來意義，且手續(xù)繁瑣，每一次變更均須作工

商登記。

3．我國公司法規(guī)定董事、監(jiān)事、經(jīng)理在任職期間不得轉讓其持有的本公司的股份，而依據(jù)有關證券法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，上市公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員不得在離職后六個月內(nèi)轉讓其持有的本公司的股票。這樣，在職的期權持有人就不能在行權后轉讓其股份以套取差價，失去了期權激勵的本來意義，而在離職后行權只是繼續(xù)行使其在職期間取得的期權，股票的價值與該期權持有人對公司的貢獻的關聯(lián)性已大大降低。

4．我國公司只有普通股，沒有優(yōu)先股等其他形式的股票，完全實行同股同權，期權持有人通過行權即成為普通股股東，享有與其他股東同等的權利，大量的股東卻擁有少量的股份導致公司股份的分散，不利于吸引風險投資或上市計劃。

根據(jù)以上分析，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以根據(jù)其具體情況和需求，參考通行的激勵機制方案，建立適合本企業(yè)的長期激勵機制方案。以下方案可供創(chuàng)業(yè)企業(yè)參考：

1．期權方案

該方案可以通行的期權計劃為基礎，結合我國法律的有關規(guī)定而擬定。其大致的模式是：由公司的全體股東以同等出資比例出資成立一間新的公司（公司現(xiàn)有的關聯(lián)企業(yè)亦可），通過股權轉讓方式由該公司持有公司一定比例的股份，如10-20％，作為將來期權持有人行權的股份儲備。公司確定應授予期權的對象、時間和數(shù)量，據(jù)此向特定對象授予期權，同時明確其持有期權的最短期限、行權的最長期限、分階段行權的比例以及行權的價格。期權持有人按照公司的期權激勵計劃行權時，即由該公司向期權持有人轉讓相應比例的股份。期權持有人通過行權成為公司的股東，享有股東的權利。當然，也可以在行權之后選擇按當時的資產(chǎn)價值轉讓其股份，獲取差價。

2．虛擬期權方案

該方案系借鑒通行的期權計劃，實現(xiàn)獎金的延遲發(fā)放和科學發(fā)放。其大致的模式是：基本按照通行的期權計劃實施前期的期權授予（當然應明確這是虛擬的期權），即按照前述期權方案中的授予期限的方式授予虛擬期權，但是在虛擬期權持有人按照公司的期權激勵計劃行權時，不是由虛擬期權持有人以行權價購買公司的股份，而是由公司向該虛擬期權持有人結算行權時股份的價值與行權價之間的差價。

第二篇：論企業(yè)如何建立激勵機制

論企業(yè)如何建立激勵機制

【摘要】近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當作一種成本,而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用。文中就有關激勵的一般性問題做了闡述,總結了企業(yè)中常用的激勵方法和建立激勵機制時需要注意的事項。

【關鍵詞】 人力資源管理激勵

如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵問題是重要內(nèi)容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業(yè)建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。

1.有關激勵理論概述

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機,使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要,才會產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。

2.激勵機制的作用

2.1 吸引優(yōu)秀人才

在發(fā)達國家的許多企業(yè)中,往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2.2 開發(fā)員工潛能

美國哈佛大學詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn),按時計酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。

2.3 留住優(yōu)秀人才

彼特.德魯克認為,每一個企業(yè)組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵工作。

2.4 造就良性的競爭環(huán)境

科學的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境,進而形成良性的競爭機制,在具有競爭性的環(huán)境中,組織成員就會受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的主要動力。

3.激勵的模式

有關激勵的理論有很多,管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:

3.1 物質激勵

物質激勵即通過物質刺激的手段,來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。

(1)薪資激勵與福利激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計,達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經(jīng)辦機構繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目,主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強自身的凝聚力,吸引更多高素質的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務,而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。

(2)股權激勵

股權激勵指通過公司股權的安排,實現(xiàn)對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權

實行股票期權的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展。股票期權的范圍僅適用于公司經(jīng)營管理者和做出突出貢獻的人群。

②股票增值權

股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票,僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時段內(nèi)的市價差額。股票增值權適用于公司股價成長性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務年限,否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不承擔直接責任的高績效員工。

④股票贈與計劃

股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式,企業(yè)往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權,這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經(jīng)營業(yè)績不承擔直接責任的高績效員工。

3.2 非物質激勵

非物質激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時間里,按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調整提供便利的條件,使其在正常的工作時間里更加高效地工作。

(2)職業(yè)發(fā)展

員工工作的目的除了獲取物質需要外,還要追求個人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質激勵因素,對員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵作用是非常明顯的。

(3)工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機會等。

(4)培訓激勵

培訓激勵是指企業(yè)將培訓作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過培訓員工,可以提高工作效率;員工通過培訓,可以挖掘自己的潛力,提高自身素質和能力,從事更加具有挑戰(zhàn)性和競爭性的工作,從而得到更多的發(fā)展機會,實現(xiàn)自我價值。

(5)榮譽激勵

榮譽是企業(yè)對個體或團隊的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業(yè)的所有員工。

(6)參與激勵

現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

(8)企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在,能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。

4.企業(yè)建立激勵機制需要注意的事項:

4.1 物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵;而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要,更有精神方面的需要,因此企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

4.2 充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素

有:工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重,而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

4.3 企業(yè)家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經(jīng)常與員工進行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚,在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識,培養(yǎng)下屬對自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。

參考文獻

[1]《人力資源管理》.人民大學出版社.[2]《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》.北京經(jīng)濟學院出版社.

第三篇：企業(yè)激勵機制的建立

摘 要：激勵用于企業(yè)管理，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則，使員工努力去完成任務，實現(xiàn)組織的目標。對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，以調動企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造性。

關鍵詞：企業(yè)管理激勵機制

管理是科學，更是一門藝術。人力資源管理是運用最科學的手段，調動人的積極性。激勵這個概念用于企業(yè)管理，正是指激發(fā)員工的工作動機，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成任務，實現(xiàn)組織的目標?？梢哉f，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

一、物質激勵和精神激勵相結合物質激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質激勵也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。

人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

(一)創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

(二)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，嚴格執(zhí)行，長期堅持；其次要和考核制度結合起來，激發(fā)員工的競爭意識，使外部的推動力轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

(三)多種激勵機制綜合運用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)到進一步發(fā)展。

二、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業(yè)在制定激勵機制時，應根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。

(一)制定激勵機制應因地制宜實事求是。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主

要因素有工作陸質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

二)對不同類型的員工采取不同的激勵措施。企業(yè)只有把各類員工的積極性都調動起來，依靠全體員工的共同努力才能實現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營目標。在實際工作中，對企業(yè)不同類型的員工，在調動他們積極性上必須采取不同的激勵措施。按照從事職業(yè)的不同性質，可將企業(yè)員工劃分為管理人員、專業(yè)技術人員和生產(chǎn)一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質好、社交能力強、思維敏銳，工作上有一定的創(chuàng)造力和開拓精神，是企業(yè)的中堅力量。這類人員十分重視自身發(fā)展及自己的管理思想能否實現(xiàn)，其需求層次決定了對他們的激勵措施：一是職務的提升，即對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，滿足其對自身發(fā)展的需求；二是擴大職責范圍，對其信任和重用，激發(fā)他們干好本職工作的責任感，以滿足其對信任的需求；三是進行職位交流，拓寬員工知識面，激活組織活力，以滿足他們對開拓創(chuàng)新的需求；四是實施基層鍛煉，增強他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現(xiàn)有崗位來之不易，達到激發(fā)積極性的目的。

專業(yè)技術人員肯學習、愛鉆研，工作踏實，具有較強的成就感，有繼續(xù)深造的愿望，對企業(yè)的培訓及施展自己才華的機制十分重視。對他們的激勵措施：一要營造良好的用人環(huán)境，用優(yōu)厚待遇留住人才，同時還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術人，員科技公關、技術創(chuàng)新的各項制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業(yè)技術人員參與企業(yè)決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機會；三是提升其專業(yè)技術職務，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學術報告等作為對專業(yè)技術人員職務提升前的考核內(nèi)容，進行量化評價，符合條件的被晉升高一級專業(yè)技術職務。

生產(chǎn)一線的人員文化層次低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動所占比重大，工作環(huán)境相對差。他們講實惠，期望領導的關心。對他們的激勵措施一是制定工作目標，目標的最終實現(xiàn)預示著企業(yè)效益的提高和個人收益的增加。要幫助和指導他們制定出分步實施，并與企業(yè)目標相一致的工作目標；二是選樹模范人物為學習的榜樣以引導一線工作人員的行為達到組織目標所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動條件，搞好勞動保護，增強員工的安全感，以達到激勵員工積極性的目的；五是加強對員工的培訓，提高員工自身素質。

企業(yè)管理由原來的粗放式管理走向規(guī)范化管理，一系列科學的管理系統(tǒng)、制度方法被建立起來，成為企業(yè)對“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識型”、“文化型”的柔性管理也愈來愈被重視，其中“激勵管理”已成為有效的管理方式。企業(yè)成長的不同階段需要不同的激勵方式，對下屬進行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個不同的群體，對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，最終實現(xiàn)使企業(yè)與員工的綜合價值最大化。

?近年來，我國民營企業(yè)迅猛發(fā)展，但發(fā)展過程中的問題也十分突出，其中人才匱乏和人才流失是

最為棘手的問題。用什么樣的方式引進人才、留住人才，又如何去激勵員工，讓他們自覺地去發(fā)揮聰明才智和能力呢？這是民營企業(yè)普遍面臨的問題。下面以一家民營公司為例，對民營企業(yè)內(nèi)部的激勵機制問題進行探討。

一、案例背景：民營企業(yè)長大后的潛在危機

20世紀80年代，在浙江某市的一個小鎮(zhèn)上，王先生以1.75萬元收購鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設備，又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——宏業(yè)集團公司?？墒亲鳛槎麻L，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說，公司采購員差旅費報銷也要王董親自簽字，實行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財務。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太深了。2002年放權，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權，工作兩年后實在不行，只好再度放權，沒想到總經(jīng)理攜款1000萬元跑到國外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權。

王董的心跡：要控制這家公司越來越難了。以前給員工發(fā)個紅包、拜個年，會得到員工真誠努力的回報。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關部門界定王董個人在公司中的產(chǎn)權占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠了，他給員工加工資，有的年薪已達10—30萬元，配備專車、司機和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。公款消費、私拿回扣和浪費現(xiàn)象開始在公司蔓延，原有的民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。

二、案例分析：影響激勵機制的因素是什么？

從上述案例中，我們可以看到，宏業(yè)集團公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權關系變更、權力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴重的生存危機。到底是什么因素影響著企業(yè)的激勵機制？回答這個問題，不但對宏業(yè)集團公司，而且對于其他民營企業(yè)同樣具有十分重要的現(xiàn)實意義。

1.薪資標準太模糊。

案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報等現(xiàn)象，是有其深層原因的。（1）員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。（2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時期進入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻。（3）獎勵方式過于單一。宏業(yè)公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引進人才與員工提升不均衡。宏業(yè)公司為了促進企業(yè)更好地發(fā)展，引進了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個重要的激勵手段，尤其對那些曾經(jīng)為公司作出過重大貢獻的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說，是一個沉重打擊。公司在任用干部時“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機會，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠度。

（2）任用干部缺乏標準。由于公司的權力過于集中在王董手中，在提升員工進入管理層的時候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)人個的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標準。實際上，該公司不但沒有形成管理崗位的任用標準，而且也沒有制定職位說明書。

3.績效評估不公平。

績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點。根據(jù)工作績效的好壞來確定薪資或職務晉升，可以激勵員工更好地去實現(xiàn)工作目標。但宏業(yè)公司對于部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩。在宏業(yè)公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么？其中一個重要原因就是績效評估不公和結果處理不當。一個公司如果沒有績效考核制度，不明確考核主體、考核對象、考核指標和評價標準，不進行考核評分和結果處理等，就不能客觀地評價員工的功過，就不能做到公正公平、獎罰分明，就會影響管理人員和員工的積極性，最終導致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。

三、對策建議：構建什么樣的激勵機制

1.制定合理的評價體系。

（1）通過職位評價確定薪資基點。所謂職位評價，就是對某一特定職位上的工作難易、繁簡程度采用一定的指標進行合理評價。職位評價的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次，根據(jù)等級和檔次來確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點。在這樣一個薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置，由此激勵員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點較高的職位。

（2）員工考核。對職位進行評價是靜止的，對員工的評價是動態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個企業(yè)而言，應看他在一定時期內(nèi)所取得的工作績效。對于員工的考核應盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應從工作完成程度的數(shù)量和質量兩方面來考慮，并建立相應的指標體系。同時，還應適當加入定性的評價，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團隊意識等。

2.薪酬管理優(yōu)化的對策。

（1）重視人力資本效應。在知識經(jīng)濟時代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟增長和企業(yè)價值增值的重要因素。本案例中，當公司的產(chǎn)權關系發(fā)生變更時，不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲得回贈，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。這自然會讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時，應充分認識人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。

（2）確立具有外部競爭性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應該具有競爭優(yōu)勢。競爭性的薪資政策應該體現(xiàn)崗位的性質，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應定得高一些，技術性低的、市場充裕的崗位薪資水平應定得低一些。

（3）科學評價、設計內(nèi)部公平性的薪資標準。企業(yè)應對職位所要求的專業(yè)技能、工作復雜程度、人際關系的難度與頻度，職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等薪酬要素進行科學測評，準確確定各崗位的薪資基點，并以此來確定付酬標準。

（4）設置以績效為導向的薪資結構。薪資兼具保健效應和激勵效應，采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應，強化出工不出力的行為。因此，在設計薪資結構時應有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設置不同的薪資結構。一般地說，薪資可以考慮設置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，在設計績效工資所占比例時，應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。

（5）設置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內(nèi)應設置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個預期，強化薪資的激勵效應。（6）重視實施，確保薪資方案的有效性。無論薪酬制度多么先進，設計方案多么完美，如果不重視方案的實施，就不可能取得良好的效果。因此，在設計薪酬方案的同時，還要設計實施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。

3.員工提升的優(yōu)化。

（1）做好職位（崗位）說明書的編寫和實施。對公司所設立的崗位進行詳細描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對應，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應有的價值。同時，也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達到崗位要求的員工看到努力的方向。

（2）對員工進行客觀評價。員工進入企業(yè)后，企業(yè)應對其各方面的能力做一個合理的綜合考評，以確定其優(yōu)缺點，并將其放在相應的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長處以后，才能有效地做出符合員工特點的職業(yè)生涯設計，從而做到對員工進行合理的提升。

（3）以績效評估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么？是績效。一般來說，績效較高的員工往往代表著其有較強的工作能力，且對工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績效，說明該員工有較高的潛力可挖。對這種員工的提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認他的價值，以培養(yǎng)他的忠誠度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動其他員工共同努力工作。

（4）實行持續(xù)有效的激勵。一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個人分享。為持續(xù)有效地激勵尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設計：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說，提供更多的職位成為員工奮斗的目標。同時，員工被提升到更高的職位以后，還應該配合培訓、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機會接觸新知識、新事物、新觀念，以更新的視野來開展工作。

第四篇：長期激勵機制才能保障企業(yè)長期利益

長期激勵機制才能保障企業(yè)長期利益

2007-06-26 13:37:04來源: 博銳管理在線 作者: 王大豪

老板辦企業(yè)，大多是當作事業(yè)做的，是要干一輩子的。企業(yè)的興衰關系老板一生的榮辱。然而，一個人的力量是有限的。假若企業(yè)的生存和發(fā)展全靠老板一個人撐著的話，那么企業(yè)早晚有一天會與老板一起垮掉。

企業(yè)的生存與發(fā)展，必須依賴一支力量強大的管理團隊。管理團隊的力量來自哪里呢？來自利益。

什么是利益呢？利益是滿足需要的物，利益就是平時所說的“好處”。

你給我所需的利益（物），我給你所需的利益（物）——老板與管理團隊就是這樣一種交換關系。老板想要讓管理團隊滿足他的需要，他就必須首先滿足管理團隊的需要。老板有了可以滿足管理團隊需要的物（利益），管理團隊才愿意提供可以滿足老板需要的物（利益），彼此相互交換，互為回報。

沒有利益，就沒有交換。沒有利益，就沒有回報。只有等價交換才能獲得相應的利益，只有等價交換才能獲得等值的回報。

老板如果給予管理團隊的是短期利益，管理團隊給老板回報的也是短期利益；老板如果給予管理團隊的是長期利益，管理團隊給老板回報的也是長期利益。這叫等價交換。從人的本性來講，誰也不想讓對方獲得的利益大于自己，誰也不想讓自己的利益小于對方。因此，自由交換必然是等價交換。也只有等價交換才能保持長期的交換關系。

在一定條件下，非等價交換也會發(fā)生，但在多數(shù)情況下是無法長期維持下去的。在很多企業(yè)，管理團隊的服務因為沒有得到等價交換，便以懈怠的方式降低服務效益，以實現(xiàn)隱性的等價交換。老板對于員工懈怠的無奈，往往正是非等價交換的必然結果。

人不僅是容易懈怠的，而且對最大利益的標準的設定也會越來越高。

人的某種需要如果能夠長期獲得穩(wěn)定而充分地滿足，人對這物（利益）就會降低興趣，從而缺乏占有這種物（利益）的動力。當一個價值更大的物（利益）出現(xiàn)時，這個新的物（利益）就成了相對的最大利益，并成了衡量最大利益的最新標準，原來的最大利益就成了非最大利益。

有的人在企業(yè)里干了很多年，因為別的企業(yè)能夠提供更大的利益而毅然跳槽去了競爭對手的企業(yè)。有的老板痛心疾首地大罵跳槽者見利忘義。其實跳槽者并沒有錯——占有最大利益永遠是人的第一選擇。作為老板，與其譴責跳槽者，不如檢討自己的激勵機制。

企業(yè)為了調動管理團隊的積極性，為了留住人才和吸引更多的人才加入企業(yè)，必須通過激勵的手段滿足員工的需要。激勵就是提供利益，只有通過不斷提供更大的利益，才能達到與員工不斷交換更大利益的目的，才能避免員工懈怠。

只有利益才能滿足需要。利益，是人的力量的源泉。利益有多大，產(chǎn)生的力量就有多大。短期利益能給人以短期力量，長期利益能給人以長期力量。（王大豪利益論）

現(xiàn)在，一些企業(yè)推出了以股票期權為基礎的管理層收購和員工持股計劃，通過實現(xiàn)勞動者與所有者身份的合一，讓更多的員工像老板一樣成為企業(yè)的股東，使員工像老板一樣關心企業(yè)的利益。股票期權激勵是企業(yè)建立長期激勵機制的有效手段。要想使企業(yè)不斷增強競爭力，要想把企業(yè)做大做強，要想使企業(yè)成為百年老店，企業(yè)必須建立長期的激勵機制，員工才會與老板心往一處想、力往一處使。

在全球排名前500名的大公司中，目前有近90%實施了股權激勵制度。

團結就是勝利。股票期權把員工與股東團結在了一起。這種團結必然會產(chǎn)生巨大的競爭力，那些靠老板孤身奮斗的企業(yè)是難以與之抗衡的。

第五篇：企業(yè)如何建立有效的激勵機制

企業(yè)如何建立有效的激勵機制

[摘要]隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭將日趨激烈，而企業(yè)之間的競爭歸根結底就是人才的競爭。企業(yè)要想長久發(fā)展必須建立自己的有效激勵機制，來吸引人才、利用人才創(chuàng)造出更多的財富。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

[關鍵詞]人力資源；激勵機制；企業(yè)管理

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵機制又是擺在企業(yè)管理者面前的一個新的課題。激勵是一種精神力量或狀態(tài)，是一種原動力，是用人藝術的一個重要組成部分，也是領導者的一項主要職能。員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業(yè)管理的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業(yè)面對市場競爭加劇和經(jīng)濟體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點。自從“人力資源”這個名詞由外企進入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應該思考的是如何做，如何激勵員工，如何建立適合本企業(yè)的激勵機制。

一、激勵的概念及含義

激勵是指用各種有效的方法去調動員工的 積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任 務，實現(xiàn)組織的目標。激勵機制是指組織為實現(xiàn) 其目標，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當?shù)男?為規(guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配 置，達到組織利益和個人利益的一致。建立激勵 機制的目的，就是要正確地誘導員工的工作動 機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需 要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造 性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。建立激勵機制的核心就 是把個人為企業(yè)做出的業(yè)績與個人利益聯(lián)系在 一起，其本質是要使個人利已的行為成為能促進 企業(yè)效率提高的行為。所以，激勵機制的好壞在 一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

“激勵”一詞，作為心理學的術語，指的是持續(xù)發(fā)展的動機的心理過程。通過激勵，在某種內(nèi)部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態(tài)中。將“激勵”這一概念用于管理，就是通常所說的調動人的積極性的問題。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動的客觀規(guī)律的；反之，不符合人類心理活動客觀規(guī)律模式的激勵措施就不會達到調動人的積極性的目的。

激勵是管理心理學中的一個重要課題。廣義而言，激勵就是激發(fā)鼓勵，即激發(fā)人的動機，誘導人的行為，調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)目標的心理活動過程。具體而言，激勵可以從以下三個角度理解：(1)從誘因和強化的觀點看，激勵就是將外部適當?shù)拇碳?誘

因)轉化為內(nèi)部心理動力，從而強化(增強和減弱)人的行為。(2)從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵即指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對行動有強大的推動力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵下定義為“一切內(nèi)心要爭取的條件：希望、愿望、動力等等都構成人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。(3)從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理和待業(yè)過程。未滿足的需要的激勵過程的起點，由此而引起個人內(nèi)心(生理上或心理上)的激奮，產(chǎn)生目標導向與目標行動，導致個人從事滿足需要的某種目標行動，達到了目標，需要得到滿足，激勵過程也就宣告完成。然后新的需要發(fā)生，又引起新的行為和新的激勵過程。

二、采取激勵機制時應注意的問題

（一）激勵不能“依葫蘆畫瓢”要從實際出發(fā)

不少企業(yè)看見別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但不能

照搬。前面曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需求，激勵才會有積極意

義。所以，要消除盲目積極的現(xiàn)象，必須對員工需求作出科學的調查分析，針對這些需求來制定

本企業(yè)的激勵措施。

（二）激勵不能搞“一刀切”，要因人而異

許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同

樣的激勵手段，結果適得其反，這樣沒有人認識到激勵的基礎是需求。同樣的激勵手段不可能滿

足所有的需要。因此，企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對

報酬更為重要，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般 20—30 歲之間 的員工自主意識比較強，對工作條件等方面的要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象比較嚴重，而 31 —45 歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學

歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，即包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、做工條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上追求精

神層次的滿足，而學歷相對較低的人則主要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和

一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個

體差異，這樣才能受到最大的激勵效力。

（三）激勵不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理

公平合理的激勵機制，可以調動員工的積極性，如果不公平，不合理，不僅起不到激勵的作

用，相反會引發(fā)矛盾，同時要做到透明管理，讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實狀態(tài)，是非常必要的，創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應的信息，可以極大的提高工作效率。

三、建立有效激勵機制的途徑

1．突破常規(guī)體制，實行人才動態(tài)管理

所謂人才的“動態(tài)管理”，就是要在企業(yè)中引入競爭機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機制，使得到提升的員工產(chǎn)生強烈的成就感和責任感，其他員工樹立更遠大的進取目標，更使原有的干部產(chǎn)生危機感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

在動態(tài)管理機制中，一方面要破除傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業(yè)成敗的關鍵，更要徹底打破論資排輩，構造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機制，對有發(fā)展前途的年輕人才，要定向培訓和培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供一個能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結合本企業(yè)實際，實行“末位淘汰制”。建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質的用工、培訓和再就業(yè)方式，逐步增加高素質的在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開競聘，一經(jīng)聘用，到崗任職，落實待遇。不稱職者下崗培訓，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競爭淘汰機制，增強了職工的危機感，從而促進了員工學習業(yè)務、提高素質的積極性。

進行動態(tài)管理，還可以在一些崗位實行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細，且多是事務性的工作，不具備太大的挑戰(zhàn)性，而長期在一個崗位工作，容易使職工產(chǎn)生懈怠心理，影響職工積極性的正常發(fā)揮，但是如果在職工熟悉原工作之后，給他另換一個新崗位，面對新的工作、較為生疏的任務，任何人都會有一種精神一振的感覺，從而以充盈的斗志迎接挑戰(zhàn)。這樣既可提高員工的才干，又可充分調動員工的積極性，使企業(yè)充滿生機和活力，可謂一舉兩得。

2．建立科學的考核評價體系

對員工進行晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇都要有一定的依據(jù)，這就需要有一套科學的績效考核評價體系。員工績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷其是否稱職?？己艘獔猿挚陀^公正、民主公開、注重實績的原則。考核的內(nèi)容包括“德、能、勤、績”四個方面，重點考核工作實績。不同專業(yè)和不同職務、不同技術層次的工作人員在業(yè)務水平和工作業(yè)績方面應有不同的要求。

科學、公平的績效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評價每一位職工的工作業(yè)績，使各項考核獎懲有本可依，同時為進一步開展減員增效提供依據(jù)?？冃Я炕己思顧C制能進一步加大內(nèi)部分配的激勵職能，適應現(xiàn)代企業(yè)減員增效工作的需要。同時績效量化考核結果不僅在物質分配上體現(xiàn)，還在非物質分配方面，如培訓機會、各項榮譽、晉升機會、下崗分流等方面進行體現(xiàn)，從而更有效地發(fā)揮績效量化考核的激勵作用，激發(fā)每一位職工的潛能，是企業(yè)充滿生機和活力。

3．加強企業(yè)文化建設，以遠大的目標激勵職工

人的需求多種多樣，即有物質方面的，又有精神方面的。過于強調物質利益，會使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無從談起；然而，過于強調精神方面的內(nèi)容又會形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實際問題。因此，在滿足員工的物質利益的同時，還應大力提倡企業(yè)文化建設，形成講犧牲、講貢獻的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導升華職工的各種勞動行為，充實員工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔有方向可尋。

4．注重經(jīng)營管理變化。隨時改變激勵方式

由于人的需求是多變的，同時當?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會上升到較高層次的需要。因

此激勵方式也不是一成不變的，而是應該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，使企業(yè)永葆生機和活力。除此之外，激勵方式還應因人而異。應為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來說，高學歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠的發(fā)展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質方面的鼓勵或短期的利益。因此，對于不同人員的激勵應有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實現(xiàn)各取所需，達到提高員工積極性、創(chuàng)造性、吸引人才、留住人才及企業(yè)長遠發(fā)展的目的。

5．建立立體化、精確化的激勵機制

企業(yè)要讓團隊有激情，只在企業(yè)內(nèi)部設立激勵機制，創(chuàng)造激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰(zhàn)和對工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養(yǎng)也是徒勞無功。因為從本質上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質的一種表現(xiàn)，是自身品質、精神狀態(tài)和對事物認識程度的一種外化表現(xiàn)，如果沒有這些作后盾和基礎因子，僅憑企業(yè)對該員工的培訓也不一定能行。

6．企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；最后是企業(yè)家要為員工作榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

（一）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是企業(yè)管理中的一個重要機制，成功的企業(yè)文化，對于調動職工積極性，激發(fā)大家的凝聚力、向心力和創(chuàng)造力，起著現(xiàn)實和長遠的作用。

（二）從轉變觀念入手，繼續(xù)加強對廣大職工的思想教育，引導職工明確企業(yè)引入有效的競爭激勵機制和能上能下、能進能出用人機制的意義，使其自覺做到局部利益服從整體利益、個人利益服從企業(yè)利益、當前利益服從長遠利益。同時，企業(yè)還應通過競爭觀念的教育，激勵優(yōu)勝者勇于開拓創(chuàng)新，迎接新的挑戰(zhàn)，鼓勵失敗者永遠不言放棄，并積極創(chuàng)造條件，為其提供重新奮起的機會，讓競爭的壓力盡快轉化為繼續(xù)學習的動力。

（三）制定精確、公開的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則。要在廣泛征求職工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)職工認可的制度。并將制度公開，讓激勵嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)職工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解職工的需求和工作質量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

（四）建立科學合理的獎懲制度。首先獎懲的數(shù)額要適當拉開差距，不搞平均主義；其次，管理者必須以職工的實際能力和工作業(yè)績?yōu)闃藴?，制定出公平合理的競爭及獎酬分配制度，讓職工覺得獲得的獎勵無論是同自己所做的貢獻相比，同他人相比，還是同企業(yè)做出的承諾相比都是公平的，這樣才能使之成為激勵動力而不是阻力。再次，要把握好獎勵時機。獎勵是有生效期限的，拖延時間、錯過最佳時機，獎勵將會失去激發(fā)后續(xù)工作的潛力。

（五）善于根據(jù)不同群體特點選擇適宜的激勵方式。激勵分為正激勵（獎勵性激勵）和負激勵（懲罰性激勵）。由于不同類型的職工群體具有不同的理想興趣和需求特點，從而決定了只有選擇不同的激勵方式或手段才能更為有效。從需求層次看，對于以生理需要為優(yōu)勢需要的職工群體，激勵的形式應側重于滿足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等負激勵的方式也常能取得明顯的效果；而對于更加關心自我實現(xiàn)的職工群體，豐富的物質獎勵往往不及為其提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作更能激發(fā)其工作熱情，如采用負激勵卻很可能會減少他們的成就感和認同感。從職務層次來

看，一般情況下，科技人員、管理干部、文化素質高的職工的精神需要往往比金錢需要更為迫切。而且，他們大多從事具有高度創(chuàng)新需要的腦力勞動，懲罰性激勵則易產(chǎn)生精神壓力和不安定感，不利于其創(chuàng)造性的發(fā)揮，甚至會給企業(yè)帶來人才外流等負面效應。與之相反，對于越是層次較低、素質相對較差的職工，物質激勵的作用則越為明顯，采用懲罰激勵所帶來的負面效應也越小。所以，企業(yè)在制定激勵制度時，切忌“一刀切”，而宜根據(jù)不同職工群體的不同特點，確定相應的激勵方式。

（六）采用多種激勵機制綜合運用的方法。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)實際情況和特點，采用不同的激勵機制。例如：可以用工作激勵，盡量把職工放在他合適的位置上，培養(yǎng)職工工作的熱情和積極性。也可以運用參與激勵，通過參與形成職工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要，現(xiàn)在企業(yè)里的職代會制度，院務公開等形式就是如此。再有榮譽激勵的方式，在企業(yè)中采用的也比較普遍。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)特點的方式綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步發(fā)展。

（七）善于營造職工激勵的良好環(huán)境和氛圍。首先，必須為職工工作掃除客觀上的障礙，創(chuàng)造良好的硬環(huán)境。其次，要注意發(fā)揮領導者的人格魅力。一是處處身先士卒、以身作則、言行一致、廉潔勤政，必會通過榜樣的作用去影響職工，激發(fā)他們的情感；二是領導者的民主作風，對培養(yǎng)職工的歸屬感和主人翁責任感也大有裨益。再次，管理者要善于及時發(fā)現(xiàn)、重點培養(yǎng)、大力宣傳，并保護本單位的先進典型，使行為激勵由表及里、由點到面收到最佳效果。

總之，無論什么樣的企業(yè)要想發(fā)展，都離不開人的積極性和創(chuàng)造性，而人的積極性和創(chuàng)造性

都是在工作中磨練出來的，在磨練的過程中需要一定的激勵，特別是遇到困難或失敗的時候，更

加需要激勵，只有恰當?shù)募?，才能激發(fā)員工內(nèi)在的潛力，調動他們的積極性，因此企業(yè)一定要

重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改

變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈 的市場競爭中永遠立于不敗之地。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理的管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造性和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。激勵機制是企業(yè)將其遠大理想轉化為具體事實的手段。我們應認真分析當前形勢，結合本企業(yè)實際，在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中。即把物質激勵和精神激勵有機結合地使用，又要根據(jù)不同的員工而有所側重，并通過合理途徑來實現(xiàn)。這樣員工的積極性才會極大提高，充分發(fā)揮聰明才智，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。