第一篇：電力企業(yè)人力資源管理績效評價論文

摘要：隨著時代的發(fā)展，我國市場競爭力的逐漸增大，一些企業(yè)為了企業(yè)的長期發(fā)展，提升企業(yè)的核心力量，開始重視人力資源的管理績效評價制度。企業(yè)發(fā)展的動力時人力資源管理，而績效考核是提升企業(yè)文化的重要手段，在電力企業(yè)有績效考核是提升企業(yè)內部管理的關鍵，也是市場競爭力的關鍵。企業(yè)內部加強績效考核，促進了企業(yè)的長期發(fā)展，同時推動電力企業(yè)發(fā)展。

關鍵詞：績效評價；電力企業(yè)；人力資源管理

電力企業(yè)發(fā)展越來越多，競爭激烈，為了確保處于不敗之地，需要企業(yè)對人力資源管理進行有效規(guī)劃，只有人力資源管理的合理規(guī)劃才能保證企業(yè)的更好發(fā)展。在滿足企業(yè)員工要求的同時，需要結合員工的建議健全企業(yè)，推動企業(yè)的發(fā)展。

一、人力資源管理績效評價內涵

在企業(yè)中對對員工進行定期的考核，即為績效評價，績效手段作為一種管理手段不僅可以讓管理者隊員工有所了解，還可以將它列為主要參考依據，可以作為管理者對員工的升職、獎勵、懲罰和解雇的依據。讓員工有了對工作的熱情，為企業(yè)的未來引導方向，調動工作人員的積極性，提高企業(yè)工作效率。在企業(yè)中合理的實施績效促進管理者有效的管理企業(yè)，有效的管理人力資源，促進的企業(yè)戰(zhàn)略性。社會的不斷發(fā)展，不同的企業(yè)對人力資源的管理有所不同，本文主要講述的是電力企業(yè)中的，人力資源管理。

二、電力企業(yè)人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中重要性

1.人力資源規(guī)劃為企業(yè)提供戰(zhàn)略性的企業(yè)規(guī)劃企業(yè)是由員工組成的，一個公司的未來發(fā)展取決于員工的努力。合理的安排企業(yè)人才，才可以使企業(yè)實現高效率和高效益。企業(yè)的人力資源規(guī)劃對企業(yè)的發(fā)展具有指導意義。結合員工的需求和企業(yè)的未來發(fā)展，采取正確的方法，才能有效管2.人力資源規(guī)劃促進企業(yè)的合理性發(fā)展合理的人力資源多企業(yè)起促進作用，伴隨企業(yè)的的發(fā)展，人力資源規(guī)劃是其根本和本質。為了企業(yè)的長遠發(fā)展，需要制定合理的計劃，科學的對企業(yè)的人力資源進行規(guī)劃。企業(yè)在良好的人才支持下，才可以發(fā)展的越來越快。企業(yè)的人才招聘取決于人力資源的規(guī)劃。在人力資源管理每個階段都需要進行預測分析。

三、現階段電力企業(yè)人力資源管理績效評價工作中存在的問題

（1）信息掌握缺失，績效評價失誤由于對評價信息掌握不準確，導致企業(yè)在績效評比中出現失誤，主要分以下兩點，例如，由于考核的分工不明確，工作人員對考核負責的內容不清楚，導致最后的信息混亂，出現失誤的現象；有些電力公司為了節(jié)省勞動力，對于監(jiān)考人員安排過少，績效考試人過多，導致無法正?？荚u，而且每個考評老師的標準不一樣，造成了績效考核結果差異過大。（2）績效評價標準不合理。在我國電力企業(yè)中績效考核人力資源機構并沒有依據和對應的標準，所以評估結果大大不同，也增加了評估的難度。有些電力企業(yè)為了方便，并沒有根據職業(yè)的不同來考核，而是千篇一律；有些企業(yè)只是走形式化，考核標準有一定的限制性，導致現在績效評價標準的不合理，也并沒采取對應措施，任由其發(fā)展。

四、電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的有效措施

1.改革人才招聘方法對于公司的特定職位，需要制定特定的條件，例如，電力企業(yè)的管理人員，為電力公司未來發(fā)展奠定了良好的基礎。對于電力公司的人才招聘我們可以開拓人才招聘的渠道，根據企業(yè)自身發(fā)展的需要，招兵買馬，吸收優(yōu)秀的人才，招收符合電力企業(yè)要求的人才進入企業(yè)，最后將人才進行合理培訓。2.建立健全崗位結構在電力企業(yè)的不斷發(fā)展，需要不斷建立健全崗位。公司的人力資源管理部門在強化個人能力的同時，也要調整好各個崗位，使其平衡。根據公司內部的情況進行人事調動，讓個人對企業(yè)發(fā)揮所長，推動企業(yè)的發(fā)展。針對公司內部的技術含量高的人才，應該牢牢把握，讓其占領主導地位，不斷刷新公司員工年齡，積極收納年輕資源。實行嚴格的崗位淘汰制度，推動員工的積極性，從而發(fā)現人才，管理人才。讓不同的人才進入多個崗位學習，從而促進企業(yè)的發(fā)展。3.建立完善的績效考核制度在企業(yè)的管理下，績效制度公正合理的實施，激發(fā)了員工的積極性。人力資源管理部可以指定相應的薪資管理制度，一定要在預算可以的情況下，建立完善獎金制度，讓公司員工的業(yè)務與獎金掛鉤，大大激發(fā)員工的工作態(tài)度。員工每個月的工資標準是根據電力公司的利益共進退，幅度相當。對于在工作崗位貢獻尤為突出的，獎勵鼓勵金。將獎勵制度與人力資源績效掛鉤，從而保障電力企業(yè)的改善奠定基礎。

五、結論電力企業(yè)的人力資源管理目標是根據企業(yè)本身量身定制的，一定要控制好人力資源的規(guī)劃，它是企業(yè)可以發(fā)展的重要因素。隨著時代的發(fā)展，企業(yè)需要不斷更新，根據企業(yè)自身環(huán)境來更新管理體制，跟上現代市場的步伐。

作者:汪紅莉 單位:國網湖南省電力公司岳陽供電分公司

參考文獻

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第二篇：論電力企業(yè)人力資源管理績效評價

論電力企業(yè)人力資源管理績效評價

目前,績效管理已成為人力資源管理的一項重要職能工作,其包含的內容也愈來愈多。并且它現在已成為了企業(yè)日常計劃當中不可或缺的一個重要的部分。電力企業(yè)人力資源績效管理的普及和擴張存在著多種原因。如:不斷增加的競爭壓力,促使電力企業(yè)對提高人力資源管理績效水平提高的重視;讓個人的目標同組織目標能夠更加清楚地緊密聯系;組織的重構或授權促使企業(yè)將任務與責任下放給組織的基層等。隨著時代的發(fā)展,我國電力事業(yè)得到了飛速地發(fā)展,有力促進了我國經濟建設的發(fā)展。人力資源是企業(yè)中最重要的資源之一,是關系著企業(yè)核心競爭力的主要因素。人力資源管理績效評價是對企業(yè)人才進行有效管理的重要方式,因此,我們應該將人力資源管理績效評價工作放在關系著電力企業(yè)生存與發(fā)展的高度予以重視?，F結合電力人力資源管理評價的相關理論及實踐,進行如下探討。

一、電力企業(yè)人力資源管理績效評價的意義

績效管理,簡單地來講,就是有關部門通過對員工實行差別化的勞動報酬來實現對不同層次的員工的有效管理,這實質是部門根據員工不同的勞動成果和水平而制定的量化、評價標準,其最終目的是為了實現自身生產經營。電力人力資源管理績效評價建立之后,有利于促進員工意識到自身工作的重要性,從而避免了相當一部分的工作人員工作懶散、玩忽職守的現象發(fā)生。如果要保證工作任務的質量,必須要將員工和企業(yè)的利益結合起來,那么一個科學合理的人力資源績效

評價體系的建立則是必不可少的。一直以來,電力企業(yè)被人員冗雜、管理困難的問題困擾著,倘若績效評價體系建立起來并且有所完善,那么這一問題將得到有效地解決,而且能夠針對不同層次的員工來明確與之相應的薪酬標準,從而有利于制定因人而異的設計發(fā)展培養(yǎng)計劃,以發(fā)展的眼光來看,該體系的建立通過提供比較優(yōu)秀的人才儲備,促進了電力事業(yè)的健康長遠發(fā)展,使電力行業(yè)有進一步地發(fā)展。不僅如此,該體系的建立在幫助企業(yè)對人力資源信息進行有效地管理的同時,還可以為員工創(chuàng)造更廣闊的發(fā)展空間,員工在這樣的績效評價體系下,其對于學習新知識、鉆研技術和勞動的積極性得到了明顯地提高,工作質量和工作水平也將得到不同程度的提升,使電力人力資源管理績效不斷地完善。

二、當前電力企業(yè)人力資源管理現狀

(一)人員總數過大,閑雜人員較多

從我國電力企業(yè)來看,主要是在計劃體制下進行粗放式管理經營。一是在這種體制下,電力企業(yè)在人才引進時具有較大的盲目性和隨意性,使人員指標大大增加。二是電力企業(yè)為了使內部職工子女能夠順利就業(yè),實行了內部職工子女內部招聘制度,大量的職工子弟的加入導致電力企業(yè)人員總量嚴重超標。三是由于電力企業(yè)的特殊性,和當地其他企業(yè)單位相比,其福利待遇要豐厚得多,因此,各個地方上的各種人員紛紛借助各種渠道進入電力企業(yè),從而導致了電力企業(yè)人員總量大大地超標。

(二)人員結構不合理,高新技術專業(yè)人才緊缺

從總量上來看,電力企業(yè)人員是超標的,但是從專業(yè)技術人才方面來看,卻是匱乏的。近年來,隨著現代電網改造升級工程的普遍實施,電網規(guī)模日益擴大,電力裝備更新迅速,電力技術得到了迅速的發(fā)展,電力生產運行人才、電力檢修人才的需求量急劇增加。但是,因為傳統(tǒng)管理體制的束縛,生產經營模式陳舊滯后,人員引入制度存在諸多疏漏,人員分配不盡合理,導致人才結構不合理,員工競爭體制不完善,能者不能上,庸者不能下的局面仍不少見,專業(yè)技術培訓沒有求真務實,存在著搞花架子、走過場的弊端。尤其是非主體性管理崗位,如后勤管理崗位出現了較多的冗余。不少員工的專業(yè)素養(yǎng)遠遠難以滿足崗位需求。由于長期受計劃體制背景下經營模式的影響,致使其思想因循守舊,很多員工都是應付式工作,缺乏工作的積極性和主動性,更談不上工作上的創(chuàng)新。

(三)績效考評機構設置有待改進

從當前電力人力資源管理考核評價的考評機構來看,主要是由相關職能部門獨自承擔,對員工進行類別劃分的主要依據是按照層級身份進行的,然后,根據相關的標準予以考核。這種考核模式缺乏長遠的戰(zhàn)略性規(guī)劃,考核評價方式過于單一,主要是采用兩種方式,即:民主測評及領導決定。從領導測評方式來看,主要是憑印象打分,存在著很大的主觀性及隨意性,缺乏必要的客觀性、公正性和真實性。從民主測評的方式來看,主要考核標準存在著片面性的問題,容易導致考評結果出現較大的誤差。同時,極易使員工之間產生不和諧因素,不利于整個人力資源的有效管理。

(四)績效考評存在著疏漏

一是沒有注重工作分析。電力企業(yè)的說明書的職責描述不夠精細化,比較粗放化。二是崗位職責沒有納入績效考核的細則中,工作分析的作用沒有得到應有的體現。我們知道,崗位不同,其工作價值也不盡相同,但是,在績效考核評價中卻沒有得到明顯的區(qū)分。三是考核結果的作用沒有得到較好的發(fā)揮。因為崗位不同,性質不同,沒有可比性,考核結果難以讓人信服。

三、電力企業(yè)人力資源管理績效評價體系的改善

(一)設計恰當的績效指標

恰當的績效指標是績效考核得以成功實施的基礎之一。它可以形成有效的戰(zhàn)略目標分解體系。完整、有效、科學的績效指標體系的建立是通過對組織戰(zhàn)略目標的層層分解,所以可以將組織目標分解、落實到具體崗位和員工,明確績效責任主體。

通過績效指標的確立,可以使員工明確工作重點,關注績效,從而提高工作的有效性,也使管理者抓住管理重點,提高工作效率,提升管理水平。績效指標明確了什么是對組織有效的績效行為和結果,以及企業(yè)鼓勵的是什么和企業(yè)不鼓勵的是什么。明確企業(yè)管理的導向,從而引導員工正確的績效行為。

(二)重視能力考核

一個人的能力有顯性和隱性之分,能力是產生績效的基礎和必要條件。在企業(yè)的人力資源管理中,能力愈加受到關注。所以,績效考核體系中能力是員工考核的一個主要的內容。

能力是預測績效水平高低的有效依據,利用關鍵事件訪談,結合個人需求量表、個人行為量表等工具,對員工讓你具備的各項能力進行評定,同時,將評定的結果與先前建立的素質模型進行對比,作為判斷員工是否勝任崗位工作以及員工績效水平高低的依據。

通過工作結果考核只能發(fā)現員工的績效薄弱環(huán)節(jié),并不能反映問題的根源,能力考核在一定程度上彌補了結果考核的不足。

(三)不同職位的人員績效考核標準也應不同

績效評價就是為了讓員工更清楚地認識自己,不同職位所要求的素質和能力不同,自然應該使用不同的考核標準及方式。人力資源經理應該針對員工職業(yè)的不同來挑選或設計不同的項目對其進行考核評價。比如銷售人員適合的考核方式是目標考核,行政人員應該重視素質考核等。

(四)合理利用績效評價結果

實踐證明,績效評價的結果的運用是,績效評價能否成功實施的一個很關鍵的一點。如果運用不合理,會造成績效考核對員工的績效改進和能力提升的激勵作用就得不到充分體現。一般,績效考核的結果的運用分為三種:

①用于薪資的調整。對于績效不良的員工降低績效工資,對于績效優(yōu)良的員工提高績效工資,以體現對其的激勵。

②用于分配培訓需求。對績效考核的結果和一些重要的材料進行深入的研究,從而發(fā)現員工的表現能力與所在職位要求的差異,進而判斷是否需要培訓,以及需要哪方面的培訓。

③用于人事調整。對于一些績效成績連續(xù)優(yōu)良的員工,可以考慮晉升。但那些成績連續(xù)不良的員工則要考慮降級或辭退。

四、結束語

電力企業(yè)要實現發(fā)展的可持續(xù)性,必須認識到人力資源管理績效評價的重要性,并且堅定不移地將這一策略執(zhí)行下去。然而在人力資源管理績效評價實際的執(zhí)行過程中,電力企業(yè)在很多方面做的不到位,致使不同程度的問題時有發(fā)生,給評價結果的質量和效用造成了不利的影響,對于這種情況,電力企業(yè)必須采取相關的措施優(yōu)化電力人資源管理績效評價,充分發(fā)揮其對于電力企業(yè)的特殊作用。相信電力企業(yè)在執(zhí)行和優(yōu)化人力資源管理績效評價的雙管齊下的策略下,其管理工作水平必定會得以提高,最終實現全面性的發(fā)展。

第三篇：人力資源管理績效評價

人力資源管理績效評價研究綜述

摘要：企業(yè)人力資源績效管理與評估是當前研究的一個熱點問題，本文把西方國外的評價研究和國內的研究狀況現狀相結合，從東西方對人力資源績效管理不同看法的角度出發(fā)，結合本人自己的個別觀點簡略介紹了人力資源管理績效評價理論及相關內容。

關鍵詞：人力資源績效管理東西方研究綜述現狀

國外的評價研究

起源：績效評價起源于西方國家的商業(yè)實踐，它經歷了結果評價，側重于行為過程的評價，最終將兩者有機結合起來并與公司發(fā)展戰(zhàn)略融為一體的過程。德魯克在1954年最早提出了人力資源的概念,他認為人力資源的最大特點是其本質就是人,是一種特殊資源,是協調、融合、判斷和想象等能力兼?zhèn)涞募象w。這種資源只能自我利用,傳統(tǒng)的人力管理認為員工對工作是消極的以及對人事管理的誤解,認為其是一種解決麻煩的行為等觀念,已不適應時代的要求,如何開發(fā)利用人力資源成為人事管理的主旋律。德魯克思想的提出標志著人事管理向人力資源管理邁步。

形成：繼“人力資源” 的概念提出以后,1958年,社會學家巴克在其發(fā)表的《人力資源功能》書中論述了人力資源的管理問題,認為人力資源的管理同生產、銷售等職能一樣,是管理的一種基本職能,對企業(yè)的發(fā)展同樣重要。巴克 認為,人力資源的管理包括勞工雙方關系、人事行政管理等諸多方面,同時企業(yè)中的任意個體都具有價值,可以開發(fā)利用。同德魯克一樣,巴克也非常強調管理活動,認為對企業(yè)個體進行全方位的管理是必要的。作為人力資源管理的早期理論起源,20世紀50年代是前工業(yè)化時代逐漸向后工業(yè)化時代的轉化期,德魯克和巴克的理論是適應時代發(fā)展的,也將傳統(tǒng)的人事管理提升到了人力資源管理的新階段。

概況：總的來說，績效評價的演進可分為四個階段：即平均主義思想下的賞罰調劑階段、主觀評價階段、德能勤績評價階段、量化考核與目標考核階段。每一階段的績效評價系統(tǒng)都由企業(yè)所處的社會經濟環(huán)境和企業(yè)的管理要求所決定，績效評價的差異性集中體現在績效評價的指標體系上。引言現代企業(yè)推崇“以人為本”的管理理念人力不再是廉價勞動成本的代名詞而是作為可持續(xù)發(fā)展的資源獲取競爭優(yōu)勢的砝碼美國人力資源管理專家Noe認為人力資源（Human Resource）是企業(yè)或其它組織所擁有或能使用的各種具有勞動能力的人員是一項核心資源隨著全球經濟一體化進程的加快企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越表現為人才的競爭人力資源的開發(fā)與管理在企業(yè)管理中的地位尤為顯得重要那么如何引導和積極地推進人力資源地開發(fā)與管理工作呢？其中很重要地一環(huán)是人力資源管理績效的評價研究人力資源績效管理模型以及管理流程創(chuàng)新績效評價方法為加強公司人力資源管理提供了依據?？冃Ч芾硎怯行Ч芾韱T工以確保員工的工作行為和產出與組織目標保持一致進而促進個人與組織共同發(fā)展的持續(xù)過程Noe等提出的組織管理模型能反映績效管理的目的與實質而不是單純是績效考核本身。就如對員工行為的衡量績效管理的組織模型是由以下要素及其相互關系構成的其中：

1、水平方向的人員特質、員工行為和目標成果三項要素構成績效的“投入－產出”鏈人員特質是指員工的技能、能力等是績效的基礎例如銷售人員需要具備特質是人際交往技能和產品知識這些特質通過員工的行為轉化為目標成果員工具備了必要的知識、技能、能力以及其他特性才可能表現出有效的工作行為目標成果是

可衡量的工作產出是員工或團隊行為的結果。

2、組織戰(zhàn)略和目標與績效管理的結合常常被忽略部門、團隊以及個人的行為需要與組織戰(zhàn)略聯系起來才能把戰(zhàn)略轉化為行動促進戰(zhàn)略目標的實現這是通過有效的人力資源管理支持企業(yè)戰(zhàn)略的根本途徑把績效管理與組織戰(zhàn)略結合起來越來越受到重視目前越來越多的企業(yè)開始采用績效計劃與評價體系（Performance Planning and Evaluation System）PPE的目的是把正式的績效評價過程與企業(yè)戰(zhàn)略相結合首先確定為實現戰(zhàn)略所需要的工作績效的具體類等等。

派別：有兩個派別影響最為突出，彼得·德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著作《管理實踐》中提出了“評價，否則放棄”；而反對派的代表人物戴明，在《質量管理》中猛烈抨擊了績效評價，列舉多項績效評價的“罪狀”，認為績效評價有可能使員工誤入歧途，使管理偏離方向。而目前主要的人力資源管理理論主要有：戰(zhàn)略型人力資源管理理論、規(guī)范型人力資源管理。

（1）戰(zhàn)略型人力資源管理理論

20世紀80年代初期,許多學者重新思考了人力資源管理的特征,把企業(yè)的整體戰(zhàn)略同人力資源管理相結合,以提高績效。布蘭克、戴爾等相繼提出了較為完整的戰(zhàn)略人力資源管理理論。但不同的學者對于戰(zhàn)略有著不同的理解,霍爾的戰(zhàn)略型人力資源管理主要側重于戰(zhàn)略與人力資源管理的相互依存作用。比爾認為在人力資源管理中綜合了勞工關系及人事行政管理等,應該統(tǒng)一管理組織的個體及其各個不同的方面。德萊利等人則認為戰(zhàn)略人力資源管理包括選拔、績效評價、獎金等八個方面。但大多數學者關心的是績效與人力資源管理的關系,認為兩者之間的關系是戰(zhàn)略性關系。每位學者對于戰(zhàn)略這一概念理解的不同,致使該領域出現多種觀點共存。

（2）規(guī)范型人力資源管理

規(guī)范型人力資源管理理論是指這些理論的規(guī)范型較強,一半是以實際調查和分析為基礎的,往往包括人力資源管理的實踐以及目標和結果。如Arthur的控制與承諾模型,以決策的制定、培訓、工資、獎金等為變量,在對多家鋼鐵廠的人力資源管理進行調查后,分析后發(fā)現人力資源管理政策可分為控制和承諾兩種完全不同的模式,控制模式旨在減少勞動成本資金以及強制員工服從公司規(guī)定和流程來促進效率的增加,而承諾模式則將企業(yè)的整體目標和員工的個人目標結合,以制定員工工作等行為。

國外人力資源管理主要盛行的有：“抽屜式”管理、“一分鐘”管理、“破格式”管理、“和攏式”管理和“走動式”管理?！俺閷鲜健惫芾硎且环N通俗形象的管理術語，在現代管理中，它也叫做 “職務分析”它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。當今一些經濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)較盛行?！耙环昼姟惫芾硎俏鞣皆S多企業(yè)紛紛采用的一種管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經理經?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。

這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據企業(yè)內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性，這就是“破格式”管理。“和攏式”管理中“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它既有整體性，有個體性，有自我組織性，有波動性，而且相輔相成，個體分散與整體相協調，有韻律性?！白邉邮健惫芾磉@是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格，已顯示出其優(yōu)越性。

國內現狀

我國人力資源管理績效管理體系的建設尚處于初級階段，人力資源管理績效管理體系尚未完善，大部分企業(yè)對績效管理的滿意度不高。目前我國關于人力資源管理理論稀少，研究成果雖然有進步，但底子薄，理論不及西方系統(tǒng)完善?，F狀中問題如下：

（1）用人制度僵化、缺乏競爭機制

現行的企業(yè)用人制度主要是全員勞動合同制和聘任制即以勞動合同形式把企業(yè)和個人之間關系明確下來，并對管理人員和技術人員實行分級聘用。隨著市場化推進，這種制度表現出來的缺陷是缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式決定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業(yè)簽訂勞動合同后，只要沒有違反廠紀廠規(guī)，都會按時享受相應待遇，穩(wěn)坐“鐵交椅”。同時人員配置機制不規(guī)范，因人設崗現象嚴重，因事配人還不能徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現，造成人才缺乏與人才浪費并存、人才閑置與用人不當并存。

（2）重管理、輕開發(fā)，忽視對各級管理者素質的提高

一個人的潛質有賴開發(fā)，大量潛在人才有待開發(fā)，人只有開發(fā)好，講管理才容易出效益。許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益，投入越多回報越大。然而，我們許多的企業(yè)卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。國外人力資源的開發(fā)，首先強調開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工，我們現在的企業(yè)只強調開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。目前我們的企業(yè)搞不好，關鍵是管理者的問題。因為管理者占企業(yè)員工總數的5％—10％，而他們的作用卻遠遠超過90％的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導致企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理工作陷入困境。企業(yè)的成功取決于領導者綜合素質，在激烈的市場競爭中，企業(yè)管理工作的好壞，已成為企業(yè)能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業(yè)管理的好壞，很大程度上又取決于企業(yè)領導者的綜合素質。“將帥無能，系及三軍”，一個好的企業(yè)肯定有一個好的領導。大量事實也證明，那些能使破產的企業(yè)起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。

（3）績效考核、評價與激勵機制不夠完善

在管理中，由于缺乏科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，“你有我有全都有，你好我好大家好”的一團和氣、看似公平的風氣還有一定市場，這實際上是忽視了人在工作中主觀能動性的發(fā)揮及人的貢獻。

（4）企業(yè)人力資源缺乏綜合工作的能力

人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要資源，這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也上升為戰(zhàn)略部門。新時代的人力資源部門需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經營效能。然而，我國企業(yè)人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。筆者認為，大中型企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員應具備的知識和能力主要有:（1）具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求;（2）具有教高的語言表達能力;（3）具有協調解決問題的能力;（4）具有法規(guī)方面的知識;（5）對公司情況熟悉，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制定工作。

隨著社會的發(fā)展,人力資源管理也隨之與時俱進,未來發(fā)展的趨勢主要有:網絡化趨勢,網絡技術的進步導致企業(yè)組織的開放性增大和層次趨的減少,民主和自我管理、權力充分授予等為特征的網絡組織形式,以團隊為基礎的管理形式將逐漸構成;戰(zhàn)略型人力資源管理,人力資源管理將不僅只是人事工作,將位于戰(zhàn)略型的地位,注重人力資源管理與其他部門的協作是至關重要的;管理知識型員工,知識時代的來臨使得知識型員工逐漸成為企業(yè)人力資源的重要構成組分,但是其管理并不同于傳統(tǒng)的人力資源,因此如何有效管理該類員工,成為企業(yè)面臨的挑戰(zhàn);人力資源管理與公平,在組織中,公平和公正是基本理論,人力資源管理中這兩者的應用逐漸開始,從其發(fā)展前景說,比較光明,但是具體實施起來還有很多工作要做。

個人觀點

人力資源管理是現代企業(yè)管理的核心。人力資源管理績效綜述經歷了一個漫長過程，內容逐漸從單一到全面，由簡單到復雜。理論不斷完善，體系不斷健全并伴隨著不斷擴展和深化的理論體系而逐漸實現多元化。另一方面我國只有通過不斷的學習與創(chuàng)新，將西方的管理理論通過轉化應用于適合我國國情的企業(yè)管理實踐中，并不斷歸納、總結、“中國化”，才能使我國人力資源管理的理論與實踐應用水平逐步和世界接軌。理念層面上要樹立以人為本的管理理念，激勵層面上要建立完善而有效的激勵機制，文化層面上要培育并強化組織文化，制度層面上要對傳統(tǒng)的人力資源管理體系進行再創(chuàng)造。簡單來說就是要樹立“以人為本”的科學管理理念，實現人力資源的優(yōu)化配置 “以人為本”的管理思想，也就是說人本管理。要注重人力資源投資的開發(fā)與人力資本投資，并且建立靈活的競爭機

制國有企業(yè)要改變就業(yè)“鐵飯碗”、分配“大鍋飯”，在根本上排斥競爭和個人才能的發(fā)揮、個人利益的實現，真正實現公開、公平、公正的用人自主權，使企業(yè)引進需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業(yè)，提高生產效率，讓優(yōu)秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到發(fā)展，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

第四篇：公共部門人力資源管理績效評價

基于模糊數學的公共部門人力資源管理績效評價

姓名：加師米

學號：13013070

42院系：公共管理與人文學院專業(yè)：人力資源管理

目錄

一、選題依據

1（一）題目來源1

（二）國內外研究現狀1

(三)選題的研究意義、目的1（四）參考文獻

2二、研究綜述

2（一）研究內容2

（二）獨創(chuàng)或新穎之處2

（三）擬采取的研究方法2

（四）預期成果2

（五）論文框架2

一、選題依據

（一）題目來源

該選題源于對相關領域研究存在的問題的思考與啟發(fā)。在查閱過程中發(fā)現公共部門人力資源管理以及其績效評價方面存在的缺陷，該選題旨在改進公共部門人力資源管理的績效并促進我國公共部門人力資源管理的進一步發(fā)展。公共部門是指被國家授予公共權力，并以社會的公共利益為組織目標，管理各項社會公共事務，向全體社會成員提供法定服務的政府組織，而公共部門的人力資源對于其發(fā)展具有著決定作用。因此，人力資源的績效評價在公共部門顯得尤為重要。本研究課題對我國公共部門人力資源績效評價有利于我國公共部門的人力資源的管理和發(fā)展。

（二）國內外研究現狀

根據美國國際人力資源管理協會（IPMA-HR）的解釋，績效管理包括組織對員工進行管理的所有活動，通過這些活動把組織和個人聯系在一起，以完成組織的使命，注重員工成功達到組織目標的方法和過程，強調溝通、輔導及員工能力的提高[1]。常建華認為在公共部門績效評價的實際操作中，存在著上級評估的失效，目標管理在公共部門中運用的缺陷，績效評價與獎懲制度結合中的負面影響等弊端，提出改革績效評價制度必須和獎懲制度脫鉤，實行獨立的績效評價并打造現代公共部門管理文化[2]。屠念念認為我國公共部門人力資源管理存在公共性制約、分配制度和薪酬管理上的制約、相關體制不健全等問題并對其原因進行了相關的分析，從薪酬、績效評價體系和人性化激勵三方面提出了公共部門人力資源管理和績效問題的合理化建議[3]。李自榮從闡述人力資源管理績效評價的重要性出發(fā)，分析了設計企業(yè)人力資源管理評價體系應考慮的因素以及遵循的原則，并綜述了人力資源管理評價的運作方法，對如何調整企業(yè)人力資產提出了建設性意見[4]。潘忠寶，魏明俠在企業(yè)人力資源管理績效的模糊綜合評價研究中，建立了相應的人力資源管理評價指標體系，采用模糊綜合評價模型和方法，對企業(yè)人力資源管理績效進行科學的評價，同時引入實例進行應用論證，為企業(yè)人力資源的發(fā)展提供了理論參考[5]。蔡志強、盧厚清認為績效是管理活動中最常用的概念之一，績效評價是人力資源管理的核心職能之一。常用的績效評價有多種方法,但大都屬于簡單的對比統(tǒng)計,不能滿足精確性要求。利用模糊數學的方法,對傳統(tǒng)績效評價的比較法進行了適當的改進,在保持原來該方法特點的基礎上,使得績效評價具有較高的信度和效度[6]。

國內外學者對公共部門人力資源管理存在的問題及原因進行了大量的分析，并提出了相應的解決對策。人力資源管理績效評價的相關定量研究主要偏重于企業(yè)人力資源管理的績效評價，以公共部門人力資源管理為研究主體的研究較為缺乏。在研究方法方面，定性方法被廣泛應用，定量方法的應用相對較少。因此，將定量方法引入公共部門人力資源管理績效評價中仍有待研究。

(三)選題的研究意義、目的公共部門人力資源管理就是指公共部門為了履行公共管理職能、實現公共利益，而根據國家相關法律、政策的規(guī)定，對公共部門人力資源進行的規(guī)劃、獲取、維持、開發(fā)、激勵、評估等一系列的管理活動和過程。在實現公共部門戰(zhàn)略目標的過程中，現代公共部門人力資源管理不僅為公共部門管理與決策提供了重要的人力資源，而且作為一個有效增值的環(huán)節(jié)，它還為公共部門創(chuàng)造價值（包括經濟價值與社會效益）。公共部門人力資源管理戰(zhàn)略化最直接的體現就是人力資源管理的相關部門角色的轉換——從事務性部門走向戰(zhàn)略性部門。伴隨著公共部門改革的深入以及有關人事制度的變革，公共部門人力資源管理表現出新的發(fā)展趨勢?，F代公共部門人力資源管理基于公共行政的特點，具有一定非獨立性和公益性特點。在我國公共部門中，人力資源管理體系就是一套以為社會提供公共服務和公共產品的實際情

況為評估內容的管理系統(tǒng)，同時具有一定特殊性。

由于公共部門的人力資源是在國家、政府組織中從事公共事務管理的工作人員，其績效對社會發(fā)展和進步的影響巨大，研究和探討公共部門人力資源績效評價和績效管理具有重要的理論和現實意義?？冃гu價是人力資源管理考核中的一項重要內容，但它不是部門考核的全部。公共部門中績效評價只對本系統(tǒng)內的公職人員進行旨在提高行政質量和效率的考核，而一個部門的全部考核包括人員的錄用、績效評價和獎懲管理?？冃гu價在公共部門管理中有著十分重要的地位和作用。首先，績效評價是公共部門的任務得以完成的關鍵所在；其次，績效評價是公務員自我提高的主要途徑；最后，績效評價是組織模式和文化的重要體現。

隨著社會主義市場經濟體制逐步建立和完善,知識經濟時代的到來,人力資源是所有資源中最珍貴并且最有決定性意義的資源,這使現代人力資源管理想法在公共部門人事管理方面面臨著新的挑戰(zhàn)。只有對公共部門人力資源管理的績效進行有效、科學、合理的評價，才能深入了解公共部門人力資源管理體制存在的問題,才能保證我國公共部門的高效率運轉。

（四）參考文獻

[1]美國國際人力資源管理協會, 國家外國專家局培訓中心.國際高級人力資源管理職業(yè)資格認證培訓教材（二),[M].2008:42.[2]常建華.淺議公共部門人力資源管理中的績效評價.中共云南省委黨校學報

[J].2004,5(2):75-76.[3]屠念念.公共部門人力資源管理特點及其分析.東北電力大學學報[J].2010,30(3):8-11.[4]李自榮.人力資源管理的績效評價.經管空間[A].2014,77(2):77-78.[5]潘忠寶，魏明俠.人力資源管理績效的模糊綜合評價研究.科技管理研究

[A].2008,6:422-423.[6]蔡志強，盧厚清.模糊數學在人力資源管理績效評價中的應用.數學的實踐與認識

[A].2006,36(7).212-217.、研究綜述

（一）研究內容

1.對公共部門人力資源管理績效的影響因素進行分析，建立相應的績效評價指標體系。

2.構建模糊綜合評價模型，對公共部門人力資源管理績效進行評價。

3.以特定的公共部門人力資源管理為實例，基于前面建立的指標體系及模型進行績效評價。針對評價結果提出發(fā)展建議。

（二）獨創(chuàng)或新穎之處

1.建立相關評價指標體系，對公共部門人力資源管理的績效進行全面、系統(tǒng)、科學的 評價。

2.將模糊數學引入評價中，定量與定性的方法相結合，使評價結果更具說服力。

（三）擬采取的研究方法

文獻查閱法，案例研究法，定性分析與定量分析相結合的方法。

（四）預期成果

完成一篇7000-10000字的學術論文。

（五）論文框架

1.公共部門人力資源管理綜述

1.1公共部門人力資源管理的概念

1.2公共部門人力資源管理的現狀

2.公共部門人力資源管理績效評價指標體系

2.1公共部門人力資源管理績效影響因素分析

2.2建立綜合評價指標體系

3.模糊綜合評價法概述

4.實例應用

4.1績效評價

4.2戰(zhàn)略分析

第五篇：人力資源管理績效評價研究

人力資源管理績效評價研究綜述

摘要：企業(yè)人力資源績效管理與評估是當前研究的一個熱點問題，本文把西方國外的評價研究和國內的研究狀況現狀相結合，從東西方對人力資源績效管理不同看法的角度出發(fā)，結合本人自己的個別觀點簡略介紹了人力資源管理績效評價理論及相關內容。

關鍵詞：人力資源績效管理東西方研究綜述現狀

國外的評價研究

起源：績效評價起源于西方國家的商業(yè)實踐，它經歷了結果評價，側重于行為過程的評價，最終將兩者有機結合起來并與公司發(fā)展戰(zhàn)略融為一體的過程。德魯克在1954年最早提出了人力資源的概念,他認為人力資源的最大特點是其本質就是人,是一種特殊資源,是協調、融合、判斷和想象等能力兼?zhèn)涞募象w。這種資源只能自我利用,傳統(tǒng)的人力管理認為員工對工作是消極的以及對人事管理的誤解,認為其是一種解決麻煩的行為等觀念,已不適應時代的要求,如何開發(fā)利用人力資源成為人事管理的主旋律。德魯克思想的提出標志著人事管理向人力資源管理邁步。

形成：繼“人力資源” 的概念提出以后,1958年,社會學家巴克在其發(fā)表的《人力資源功能》書中論述了人力資源的管理問題,認為人力資源的管理同生產、銷售等職能一樣,是管理的一種基本職能,對企業(yè)的發(fā)展同樣重要。巴克 認為,人力資源的管理包括勞工雙方關系、人事行政管理等諸多方面,同時企業(yè)中的任意個體都具有價值,可以開發(fā)利用。同德魯克一樣,巴克也非常強調管理活動,認為對企業(yè)個體進行

全方位的管理是必要的。作為人力資源管理的早期理論起源,20世紀50年代是前工業(yè)化時代逐漸向后工業(yè)化時代的轉化期,德魯克和巴克的理論是適應時代發(fā)展的,也將傳統(tǒng)的人事管理提升到了人力資源管理的新階段。

概況：總的來說，績效評價的演進可分為四個階段：即平均主義思想下的賞罰調劑階段、主觀評價階段、德能勤績評價階段、量化考核與目標考核階段。