第一篇：金錢的激勵(lì)作用美文摘抄

我們的研究發(fā)現(xiàn)，在工作動(dòng)機(jī)上的個(gè)體差異是明顯的。比如，對人類做出巨大貢獻(xiàn)的兩個(gè)人，洛克菲勒一生追求，圣雄甘地一生粗布纏身，截然不同。在我們周圍，一些員工更在乎物質(zhì)激勵(lì)，另一些員工更在乎精神激勵(lì)。但是圣雄甘地除外，不管對于誰，金錢的激勵(lì)作用毋庸質(zhì)疑。思考以下五個(gè)問題，有助于更好地發(fā)揮金錢的激勵(lì)作用。

問題一，薪酬福利是成本還是？

薪酬福利既是成本又是。管理者的觀點(diǎn)見仁見智。認(rèn)為薪酬福利是成本的管理者自然把薪酬福利當(dāng)成一個(gè)頭痛，并且盡量把工資定得低一點(diǎn)，盡量少加薪、不加薪。認(rèn)為薪酬福利是的管理者，自然期望通過高工資、高福利、以及獎(jiǎng)金、加薪激勵(lì)員工，并期望從此項(xiàng)之中獲得回報(bào)。兩種觀點(diǎn)反映出截然不同的管理理念，導(dǎo)致截然不同的管理效果。

據(jù)說，把一個(gè)人從勝任加愉快的現(xiàn)有崗位上挖過來通常需要提高其25%左右的薪水。你給的薪酬越高，越容易挖到別人的人才；你的人才薪酬越高，越不容易被人挖走。高薪是全球著名管理咨詢公司麥肯錫吸引和留住精英的殺手锏之一。效果如何，聰明的你自有判斷。

問題二，金錢在馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次里屬于高層次需要，還是低層次需要？

好多人羞于談錢，似乎錢是低級的，至少不夠高尚。其實(shí)，在正常情況下，金錢可以幫助人們實(shí)現(xiàn)任何層次的需要：生理的、安全的、歸屬的、尊重的、自我實(shí)現(xiàn)的。對于許多人，經(jīng)濟(jì)收入是衡量DavidMcClelland所謂成就動(dòng)機(jī)的成就的標(biāo)志。

對于金錢的追求雖然是一種外在動(dòng)機(jī)（extrinsicmotivation），然而，除以外，在魅力上能夠與金錢抗衡的也許只有好的和好的工作氛圍了。

問題三，用FrederickHerzberg的術(shù)語來講，金錢屬于保健因素（hygienefactor）還是激勵(lì)因素（motivatingfactor）?

薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激勵(lì)因素。有人認(rèn)為，沒有人認(rèn)為自己掙得足夠多，其實(shí)不然。高出行業(yè)平均水平一倍的薪酬可能是多年的榮耀，也可能是三倍于平均水平的業(yè)績。

加薪，在加薪的瞬間和之后的短時(shí)期內(nèi)有可能成為激勵(lì)因素。管理者擔(dān)心，這種激勵(lì)方式會導(dǎo)致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦員工形成對定期加薪的期望，激勵(lì)因素則蛻變成保健因素。這個(gè)問題說來話長，薪酬設(shè)計(jì)專家會給有這種擔(dān)心的管理者一個(gè)相對完善的解決方案。

不定期發(fā)放的獎(jiǎng)金相對來說更能起到激勵(lì)的作用，例如，為獎(jiǎng)勵(lì)某員工某個(gè)出色表現(xiàn)而由上級臨時(shí)決定即刻發(fā)放的一次性獎(jiǎng)金。問題是，大多數(shù)企業(yè)的制度達(dá)不到這樣的靈活性。

問題四，以績效定薪酬還是以資質(zhì)定薪酬？

以績效定薪酬，說起來合情合理，做起來幾乎不可能?？冃呛茈y評估的，即使你理解平衡記分卡并且精于此道。難怪管理界形成了信奉與反對績效評估的兩大陣營。篤信績效評估和所謂管理的人應(yīng)該讀一讀W.EdwardsDeming的OutoftheCrisis。最近麥肯錫的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，以眼前績效定薪酬（payforresults或payforperformance）難以激勵(lì)創(chuàng)新。對與企業(yè)的生存和發(fā)展而言，更重要的另一方面是員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)精神。

全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）的理論告訴我們，一個(gè)員工的績效，更大程度上是由系統(tǒng)因素、而非個(gè)人因素決定。當(dāng)然，以績效定薪酬，特別是以績效定浮動(dòng)工資，對于崗位來說，可以規(guī)避企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，并把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到員工頭上。

資質(zhì)評估，即對工作相關(guān)個(gè)人特征的評估，遠(yuǎn)比績效評估可行而且公正。以資質(zhì)、技能以及其它個(gè)人屬性參照市場行情確定基本薪酬水平的理念，正在為越來越多的管理者所接受。

問題五，金錢激勵(lì)還是非金錢激勵(lì)？

MichaelLeBoeuf在他GettingResults:TheGreatestManagementPrincipleintheWorld一書中提到十種最有效的激勵(lì)方式：金錢、認(rèn)可、休假、員工股份制、最的工作、晉升、自由、個(gè)人發(fā)展、娛樂、獎(jiǎng)品。他提出，金錢和認(rèn)可是最有力的兩種獎(jiǎng)勵(lì)。十種方式應(yīng)該根據(jù)不同情況靈活運(yùn)用。筆者認(rèn)為，我們國內(nèi)企業(yè)管理在使用這些激勵(lì)方式上存在通病如下：

1)在以金錢作為激勵(lì)手段方面，我們的管理者表現(xiàn)出的驚人的吝嗇和浪費(fèi)。吝嗇不用多說。這里的浪費(fèi)指的是發(fā)了錢，起不到激勵(lì)效果。例如，年終所有員工都加薪，這筆本該成為激勵(lì)因素的花費(fèi)成了保健因素。再例如，應(yīng)該給某人加薪卻拖了半年才討論通過，既花了錢，又得罪了員工。許多管理者因怕引起其他員工的攀比而不敢獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工。筆者對這些管理者的忠告是：管理者的任務(wù)之一就是決定獎(jiǎng)勵(lì)什么人和得罪什么人。

2)我們的管理者對于認(rèn)可要么過于慷慨，要么過于吝嗇。認(rèn)可缺乏針對性和區(qū)分度。

3)法定休假除外，休假這種有可能既節(jié)約成本又激勵(lì)員工的激勵(lì)手段幾乎從來沒有被使用過，原因不是制度不夠靈活就是管理者頭腦不夠靈活。

4)員工股份制十分罕見，但比休假的使用頻率似乎略高一些。

5)作為激勵(lì)手段，最的工作與員工股份制一樣很少被利用。讓一個(gè)人做她最并且最勝任的工作，不僅是對她的獎(jiǎng)勵(lì)，而且提高工作效率。

6)晉升是普遍的獎(jiǎng)勵(lì)方式，效果卻往往不是很有效。無效的晉升表現(xiàn)在把錯(cuò)誤的人在錯(cuò)誤的晉升到了錯(cuò)誤的崗位。錯(cuò)誤的晉升是對正確的工作行為的懲罰和錯(cuò)誤的工作行為的獎(jiǎng)賞。

7)由于關(guān)心人的管理者屬于稀有物種，自由和個(gè)人發(fā)展往往是員工的自發(fā)行為而非自上而下的激勵(lì)。

8)使用娛樂和獎(jiǎng)品這兩種激勵(lì)似乎特別需要熱情和藝術(shù)。否則，激勵(lì)的效果會大打折扣。一位有三十年教齡的老教授給筆者展示了學(xué)校紀(jì)念他三十年工作的一支筆，上面該有他的名字。他幽默地告訴筆者，“我辛辛苦苦工作了三十年，就得到一支筆，名字還刻錯(cuò)了一個(gè)字?！?/p>

第二篇：激勵(lì)美文摘抄

1996年的一天，一位名叫皮特的南非著名企業(yè)家，應(yīng)邀到總統(tǒng)曼德拉的家中做客并商談一個(gè)與政府的合作項(xiàng)目。

上午10時(shí)30分，皮特準(zhǔn)時(shí)到達(dá)曼德拉的家中，讓他萬萬沒想到的是，站在房外停車坪上，迎候他的那個(gè)人，正是78歲高齡的曼德拉總統(tǒng)本人。

車子停下來后，曼德拉熱情地跟皮特和他的司機(jī)杜密打招呼，然后將他們引進(jìn)家中。然而，按照皮特公司的禮儀規(guī)定，司機(jī)是不可以一直留在主人家的。因此杜密只喝了一口水，便借故悄悄地退了出去，然后坐回車?yán)锏却ぬ亍?/p>

皮特和曼德拉的談話非常愉快，合作很快就商談好了，接下來兩人便放緩節(jié)奏閑聊起來。到了該用午餐的時(shí)間，曼德拉卻遲遲不宣布開飯，期間廚師進(jìn)來提示了幾次，但曼德拉都讓他再等等，這讓皮特覺得很是不解，可他又不好意思去問明原因。

轉(zhuǎn)眼間，就到下午1點(diǎn)多鐘了?！捌ぬ兀以詾槟銈円恍惺莾蓚€(gè)人。”曼德拉說道。

“哦，不，我只是自己來的?！逼ぬ亓⒓椿貞?yīng)道。

“那么，之前的那位先生呢？我是說杜密。”

“哦，杜密只是我的司機(jī)，他在車?yán)锏任夷?。?/p>

曼德拉聽完皮特的話，立即起身向門外走去。皮特也趕緊跟了過去，只見曼德拉徑直地走向停車坪，站在了自己的車前。他輕輕地敲了敲汽車駕駛室的窗戶，等窗玻璃被搖下來后，曼德拉馬上躬下身，對坐在里面的杜密說道：“打攪了，我想邀請您跟我們一起用餐，可以嗎？”

這完全出乎皮特和杜密的意料，也是一個(gè)讓杜密無法拒絕的邀請。等到3人重新回到房間里時(shí)，曼德拉立即讓廚師上飯菜。皮特這才恍然大悟，明白了曼德拉總統(tǒng)為何遲遲不開飯，原來他是在等杜密回來。

這的確是一頓遲到的午餐，但卻讓皮特，特別是作為司機(jī)的杜密，感激不已，終生難忘。

看一個(gè)人對待身邊“小人物”的態(tài)度，就知道他是不是一個(gè)大人物。而要想贏得別人，特別是比你弱小的“小人物”，對你的真心服從和跟隨，靠的正是對對方的尊重——發(fā)自內(nèi)心的尊重！

第三篇：金錢可以買到快樂美文摘抄

不為欲望付利息，只為幸福儲蓄

有些人認(rèn)為影響幸福的因素不是絕對生活水平，而是我們相對于周圍人的收入水平——相對財(cái)富?？梢钥隙ǖ氖?，那些境況相對較好的人，更可能宣稱他們是幸福的。這并不是說金錢不能買到任何快樂。當(dāng)人們擺脫貧困，達(dá)到基本的小康生活水平時(shí)，他們的幸福指數(shù)會大大提高。但達(dá)到這一點(diǎn)之后，即使再獲得更多的金錢，人們也不一定能得到與前面同樣的幸福感的增長。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)自己在享樂的跑步機(jī)上不停地奔跑，拼命地去獲取快樂，但始終沒取得任何進(jìn)展。

我們?nèi)绾尾拍軘[脫這享樂跑步機(jī)，從擁有的金錢中獲取更多的幸福呢？這需要將我們通常認(rèn)為的美好生活的相關(guān)概念放到一旁，更詳細(xì)深入地思考如何安排時(shí)間和金錢。下面有四項(xiàng)建議供你參考：

1．購買經(jīng)歷，而不是物品。

當(dāng)我們考慮如何花掉富余的閑錢時(shí)，我們首先想到的是購買各種東西，如一輛新車、更寬敞的房子、最新潮的家電或者是新衣服。問題是，購買這些東西帶來的激情和快樂不能維持很久，甚至很快會消退。更糟糕的是，它們也許會變成不幸福的根源。一段時(shí)日后，汽車可能刮花、房子需要翻新、家電會損壞、衣服變得陳舊。所有這些，在購買時(shí)令我們無比著迷，而最后卻變成累贅，令人煩憂。如果我們把錢花在享受各種經(jīng)歷上，這種情況就極少發(fā)生了。比如，出去和朋友一起聚餐，或者帶著孩子去游樂園玩耍，再或者一家人去歐洲旅行。多年之后，我們還可以美美地享受回憶，使記憶變得更珍貴。

2．細(xì)數(shù)幸福。

購買新房子、汽車、家電和衣服帶來的激情和快樂很快會消逝。你也將很快忘記最近的職位晉升與隨之而來的加薪，甚至去歐洲旅行也終將變成遙遠(yuǎn)的記憶。要想阻止這一切，那就出去和親朋好友一起慶祝高升吧，這樣會使你的成就感維持更久一些。為確保自己能夠記住快樂的歐洲旅行，你可以挑選一些度假中的照片裝進(jìn)相框，并放到臥室里。你可以在出門時(shí)停留片刻來欣賞你的房子。

3．努力尋求控制感。

在不確定性面前，我們處理事情的效果不會太好。但可以肯定，一些不確定性是不可避免的，而有些則是由我們自身引起的。例如，如果購買大房子或者高級轎車帶來的是一大堆貸款的話，我們同樣會面臨不確定性，因?yàn)槲覀円獡?dān)心是否能支付以后的月供。如果所買的大房子在較為偏遠(yuǎn)的郊區(qū)，我們可能還要擔(dān)心長期通勤的不確定性，因?yàn)槲覀兩胁淮_定交通狀況會有多糟糕，也不知道火車會晚點(diǎn)多久。研究表明，交通擁擠對幸福指數(shù)有很大影響，通常是一天當(dāng)中讓人感覺最差的事情。

4．尋找目標(biāo)。

拋棄無止境的悠閑生活的念頭吧，那并不是我們實(shí)際上想要的。相反，我們喜歡帶有各種目標(biāo)的生活。每一天，我們都希望自己在不斷進(jìn)步。心理學(xué)家討論過一種流動(dòng)理論，指的是這樣一種體驗(yàn)：你全神貫注做一件事，當(dāng)你感覺很圓滿地完成了目標(biāo)時(shí)，這一瞬間能給你帶來無窮的滿足感。

第四篇：比金錢珍貴的酬勞的美文摘抄

14歲那年夏天，我靠幫人在庭園的草坪割草掙點(diǎn)錢。日子長了，我對各家的園子都了如指掌：哪家栽了花兒，得留意別傷著了；哪家插了樁子，得留意別被絆著了；還有些人家總愛在園子里掉一些東西。此外，我還熟知了我這些肯塔基州路易斯維爾鎮(zhèn)的老鄉(xiāng)們的付酬方式：要么以活兒換活兒，要么按月計(jì)酬，要么干脆——什么也別付。

巴盧先生屬最后一類。而且，他每回都有理由。一次，他沒有比50美元更小的鈔票；又一次，他手頭的支票本用完了；還有一次，我敲門找他時(shí)發(fā)現(xiàn)他根本不在家。但除了這事，他倒是個(gè)滿不錯(cuò)的老頭兒。每次在遠(yuǎn)處看見我，他都要朝我揮揮手，或揚(yáng)揚(yáng)頭上的帽子。他似乎是個(gè)退休工，由于身體的某些不適不宜自己干庭園的活。我便把替他干的活兒做了個(gè)帳，但對這倒不十分在意。不過是割割草，對我是順手的活兒，再說，他那點(diǎn)草坪也費(fèi)不了多大事。

7月的一天下午，我路經(jīng)他家時(shí)，他站在門口招呼我，叫我進(jìn)去。他的門廳里很涼爽，但光線幽暗，我好一陣子才習(xí)慣過來?！拔仪纺愕?，”他說，“但……”

我知道他一定又有個(gè)新理由，便沒等他說完，打斷說：“不用為這擔(dān)心，我并不在乎這事?！?/p>

“銀行做我的帳時(shí)出了點(diǎn)差錯(cuò)，”他沒管我的話，繼續(xù)說，“但一兩天后就能弄清的。這之前，我想也許你可挑一兩本書，作為眼下的報(bào)酬?！?/p>

他指了指四面的墻。我看見壁架上堆滿了書，真像個(gè)圖書館，只是沒把書分門別類地?cái)[放?！安挥眉?，慢慢看，”他鼓勵(lì)說，“先讀，再借，再自己保留。你可以挑你最喜歡的。你平常看些啥書？”

“我也說不清?！蔽业拇_說不清。平常我只是胡亂看些雜貨店架子上擺著的平裝本書，或家里翻到的一些雜志，連環(huán)漫畫等等。讓我自己專門挑一本書，這還是新鮮事，但不乏吸引力。于是我挨個(gè)兒掃視架上的書，并問：“這些書你全挨頁兒看過嗎？”

“看過，”他點(diǎn)頭說，“這兒的書全是我特意保留的，都是值得反復(fù)看的?！?/p>

“那你幫我挑挑吧。”

他揚(yáng)起頭，眉心舒展，贊許地打量我，像要給我量衣服似的。片刻后，他從架上挑出本頗厚的書，遞給了我。

“《最后的公正》，安德烈·施瓦茲·巴特著，”我念道，“是寫什么的？”

“你告訴我，”他說，“下個(gè)星期。”

晚飯后，我坐在家門口捧著書啃起來。僅看了幾頁，周圍的一切便從我意識中消失了。書中主角的悲劇故事，善與惡的沖突和搏斗，優(yōu)美、通俗、富于感染力的語言深深迷住了我。當(dāng)薄暮降臨字跡已難辨認(rèn)時(shí)，我把椅子搬進(jìn)屋，在燈光下看了個(gè)通宵。

直到35年后的今天，我仍栩栩如生地記得那件事。那本書蘊(yùn)含的力量令我震驚，我從沒想到過，一部小說能這樣強(qiáng)烈地打動(dòng)人。但我拙于言辭，無法講清內(nèi)心感受，所以，第二個(gè)星期巴盧先生問我時(shí)，我只簡單地說：“很好看?！?/p>

“那就歸你了，”他說，“還要我?guī)湍闾粢槐締?？?/p>

我點(diǎn)點(diǎn)頭，他便又給我拿了本瑪格麗特·米德的經(jīng)典歷史著作《薩摩亞人研究》。

長話短說吧，巴盧先生那年夏天和來年夏天，都沒付過我一次現(xiàn)錢，但最終我卻得以成為達(dá)特茅斯大學(xué)的一名人類學(xué)教授。而且，那個(gè)夏天我還懂得了，閱讀決非單是無害的消遣。當(dāng)一本好書恰逢其時(shí)地落到你手中時(shí)，沒準(zhǔn)會改變你一生的航向。

第五篇：組織行為學(xué)論文金錢激勵(lì)

金錢激勵(lì)，簡單？不簡單！

【摘要】當(dāng)今，企業(yè)面對不確定性的環(huán)境。迎接這一挑戰(zhàn)，企業(yè)必須具有積極主動(dòng)的人力資源，而調(diào)動(dòng)人力資源的積極主動(dòng)需要激勵(lì)，更進(jìn)一步講要實(shí)現(xiàn)真正的持久的激勵(lì)最要的手段是非金錢激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是一個(gè)非常重要且最容易被管理者運(yùn)用的金錢激勵(lì)方法，企業(yè)管理者必須認(rèn)識到薪酬對激勵(lì)員工的重要意義。金錢激勵(lì)應(yīng)因時(shí)因人而異，要保證金錢激勵(lì)的公平性，還應(yīng)同其他激勵(lì)手段結(jié)合使用。

關(guān)鍵詞：激勵(lì) 非金錢激勵(lì) 薪酬管理 1.引言

在經(jīng)濟(jì)社會, 企業(yè)管理中運(yùn)用金錢對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)往往是管理者的首選。因?yàn)? 經(jīng)濟(jì)社會人們需要錢, 它是個(gè)體在經(jīng)濟(jì)社會獲得生存及被評價(jià)成功的最基本的要素。另外,用金錢激勵(lì), 有時(shí)原因?金錢獎(jiǎng)勵(lì)，同結(jié)果員工努力之間的線性關(guān)系更能為管理人員所把握。管理人員往往會說某某事以前沒有人愿意做, 給錢后有人做了，某某事以前做得不夠好, 加了錢后做得更好了。加之金錢激勵(lì)比精神激勵(lì)更易量化, 便于比較。在被激勵(lì)者方面, 精神激勵(lì)的“優(yōu)秀”、“模范”、“ 文明”、“ 優(yōu)秀” 等之間相差多少, 是個(gè)模糊的印象。而獲得金錢激勵(lì)就不同了, 一萬元的獎(jiǎng)勵(lì)就是工資的幾倍, 易于比較,因而多數(shù)管理者對用金錢激勵(lì)員工情有獨(dú)鐘。然而金錢激勵(lì)似乎也有不少問題。因此研究企業(yè)管理中金錢激勵(lì)問題, 使金錢激勵(lì)更好地為企業(yè)管理服務(wù)就很有必要。格尼茨和納斯蒂奇尼在以色列做過這樣的實(shí)驗(yàn)。以色列每年都有些“捐贈(zèng)日”，高中生們挨家挨戶去收集人們捐給研究機(jī)構(gòu)、殘廢兒童的錢。隨機(jī)抽了180名中學(xué)生，分成三組，每組使用不同的激勵(lì)措施：第一組，只給他們宣講這項(xiàng)活動(dòng)的重要性；第二組，除宣講重要性外，每對同學(xué)被許諾，完工之后可得到收集額的1%；第三組，其他條件與第二組一樣，但可得到收集額的10%。結(jié)果，三組成員的平均收集額分別是：238.67NIS、153.67 NIS、219.33 NIS。很顯然，與不用錢激勵(lì)相比，用錢激勵(lì)使表現(xiàn)變差了。這個(gè)試驗(yàn)只是鋪墊，緊接的“委托人———代理人”實(shí)驗(yàn)才充分地說明了人們的普遍錯(cuò)覺。他們選出一些同學(xué)充當(dāng)“委托人”，并問：“若配有一個(gè)‘委托人’，要激勵(lì)‘代理人’收集更多的捐贈(zèng)，是不給任何報(bào)酬，還讓他們可以得到收集額的1%（仍然不占用捐贈(zèng)）呢”？結(jié)果，76%的“委托人”做出錯(cuò)誤選擇：給“代理人”獎(jiǎng)勵(lì)，這使得收集額大為降低。還有他們利用 PU 測試做的“委托人———代理人”實(shí)驗(yàn)：如果“委托人”能夠激勵(lì)“代理人”們答對題，“代理人”每對一題，“委托人”就獲獎(jiǎng)1NIS。盡管其中不少“委托人”在此前的IQ測試中因?yàn)槭芙疱X激勵(lì)而表現(xiàn)變差，他們中87%錯(cuò)誤地選擇了讓“代理人”表現(xiàn)更差的方法：用答對多少題就獎(jiǎng)多少錢的方法激勵(lì)“代理人”。即使金錢拖過自己后腿，還是以為金錢可以激勵(lì)別人，可以讓別人表現(xiàn)更好，可見，金錢能激勵(lì)人這一普遍錯(cuò)覺，是多么頑固。從這兩個(gè)實(shí)驗(yàn)中金錢激勵(lì)的弊端可見一斑。

2.企業(yè)管理中常見金錢激勵(lì)的八個(gè)難題 1）金錢不是對每個(gè)員工都重要?？梢钥隙ǖ卣f, 現(xiàn)在我們面對的員工隊(duì)伍較之 年前的員工隊(duì)伍發(fā)生一了很大的變化。多元化、個(gè)性化是當(dāng)代員工隊(duì)伍的主要特征。對待金錢方面, 較有遠(yuǎn)見的年輕員工會將自己努力的方向同自己的前途緊密聯(lián)系。特別是身處激烈競爭時(shí)代的當(dāng)代年輕員工更看重長遠(yuǎn)發(fā)展, 不為眼前利益特別是眼前的物質(zhì)利益所動(dòng), 除非是巨額獎(jiǎng)金也許會換來他們一時(shí)的激勵(lì)回報(bào)。

2）對用金錢能夠有效激勵(lì)的員工而言, 管理者必須斟酌，激勵(lì)該員工究竟需要多少錢。常言道：人的欲望是無窮的, 對金錢的欲望尤其如此。被激勵(lì)者的主觀感受直接決定其努力動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱, 要是被激勵(lì)者自認(rèn)沒有得到激勵(lì)或得到的激勵(lì)不夠,就將沒有激勵(lì)回報(bào)或?qū)?lì)者心生怨恨。

3）管理者把金錢激勵(lì)當(dāng)做激勵(lì)員工的不二法門, 將誘發(fā)員工形成一切向錢看的價(jià)值觀傾向。有錢則做事, 錢多多做事, 反之亦然。結(jié)果是: 旦有別的企業(yè)要來挖墻腳, 稍微多出點(diǎn)錢, 企業(yè)的人力資源大廈就會倒塌5 還有員工在金錢的嬌慣中, 對得到越來越多的錢形成了已理定勢后, 一旦企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況不能滿足員工源源萬刁婦社曾加工資獎(jiǎng)金的要求, 員工們就會泄氣, 撒手不干。最后應(yīng)了一句古話“錢發(fā)得越多心變得越快”。

3.真正的激勵(lì)從非金錢激勵(lì)開始

1）利用“雷尼爾效應(yīng)”形成進(jìn)步文化的激勵(lì)。

美國西雅圖的華盛頓大學(xué)給予自己學(xué)校教授的工資比美國教授平均工資水平相比要低20%左右，但是這里的教授們也十分愿意接受較低的工資，而不到其他大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的教職，原因就在于他們完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。于是為了美好的景色而犧牲更高的收入的機(jī)會，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住華盛頓的教授，同樣的道理，企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來留住和激勵(lì)員工。當(dāng)然這里的“美麗風(fēng)光”不僅指自然界的風(fēng)光，同樣還包含著良好的人際關(guān)系和親和的組織文化氛圍。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體；而且在以人為本的企業(yè)文化中通過始終愛護(hù)人、尊重人、承認(rèn)人們的勞動(dòng)和作出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人們了解和參加于企業(yè)的決策與管理，并切實(shí)為他們提供各種必要的保障，增強(qiáng)他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠感，讓他們毫無怨言地努力與奉獻(xiàn)，才能抓住企業(yè)文化建設(shè)的“本”，也是企業(yè)文化激勵(lì)人才的關(guān)鍵。

2）設(shè)立更多的等級職務(wù)。

《西游記》里唐僧對三個(gè)徒弟的激勵(lì)是什么$一不是念緊錮咒，二不是看誰努力，三不是拿妖降魔。其實(shí)方法很簡單，讓有七十二般變化的悟空當(dāng)大師兄，而有三十六般、十八般變化的八戒、沙僧做老

二、老三。這樣一來，悟空因?yàn)橛袃蓭煹茉诩铱醋o(hù)，可以更好地施展七十二般變化；沙僧因?yàn)閮蓭熜直绢I(lǐng)高超，不必出外拿出可憐的十八般變化，在家挑挑擔(dān)就可以取到經(jīng)；至于八戒，有大師兄救駕可以搞搞社會主義，有師弟勤勞可以偷偷懶。當(dāng)然，他們是按進(jìn)門先后排的序。不過，除此之外，唐僧的確沒有更好的激勵(lì)方法了。這種排序就是激勵(lì)，激勵(lì)應(yīng)該首先考慮權(quán)威而不是金錢。

3）利用翁格瑪利效應(yīng)

翁格瑪利效應(yīng)，是教育心理學(xué)中的術(shù)語，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。在我國的聯(lián)想集團(tuán)，有一個(gè)“小馬拉大車”的用人理論，充分發(fā)揮了翁格瑪利效應(yīng)。不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺。小馬拉大車，使“小馬”感受到集團(tuán)的信任，自然會不斷地追求進(jìn)步，以便更快地適應(yīng)手頭上的工作。而當(dāng)業(yè)務(wù)成熟了，長成“大馬”了，很快又會有更大的車要拉。翁格瑪利效應(yīng)傳達(dá)了管理者對員工的信任度和期望值，激發(fā)員工的斗志，從而創(chuàng)造出驚人的效益。翁格瑪利效應(yīng)還體現(xiàn)于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)中。企業(yè)可以積極開展各種文體活動(dòng)，設(shè)立了談心部，消除了員工精神上的孤獨(dú)感，建立了互相信賴的人際關(guān)系；可以鼓勵(lì)員工提合理化建議，使員工的團(tuán)隊(duì)精神得到增強(qiáng)。這種非正式教育，使員工普遍得到了“信任暗示”，能夠激發(fā)創(chuàng)造力。管理專家約翰·杜威認(rèn)為“失敗是有教導(dǎo)性的。真正懂得思考的人，從失敗中學(xué)到的東西和成功一樣多”。而當(dāng)下屬出現(xiàn)失誤時(shí)，更需要翁格瑪利效應(yīng)的激勵(lì)。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經(jīng)營失誤使公司在南美的投資損失了%"#，貝特福特正準(zhǔn)備挨罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說：“全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了?！边@位因失敗而受到贊揚(yáng)的助手后來為公司屢創(chuàng)佳績，成為公司的臺柱子。所以說翁格瑪利效應(yīng)能夠促使受激勵(lì)者化壓力為動(dòng)力，能夠起到真正激勵(lì)員工的作用。

4.結(jié)束語

我們的分析得出了一些關(guān)于激勵(lì)的重要結(jié)論：激勵(lì)措施的本質(zhì)作用是使企業(yè)能力最大化。企業(yè)可以借助許多非金錢的激勵(lì)措施來提高企業(yè)和員工的共同能力。因?yàn)閱T工的人力資本含量和內(nèi)容各異，建立一個(gè)統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)實(shí)中又是不可能的，因此企業(yè)可以借助企業(yè)家來識人，在《資治通鑒》中有記載“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。填國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也”，這里劉邦不僅能識人，還能將能力區(qū)分得一清二楚，所以說劉邦識人很厲害，但企業(yè)家也不會太差，企業(yè)家是對行為和機(jī)會具有很高價(jià)值判斷能力的人。企業(yè)內(nèi)的其他管理者也不會太差，因?yàn)槠髽I(yè)家選聘他們時(shí)，也一定注意了他們是否具備識別員工能力的能力。因此企業(yè)可以憑借企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理者的知識經(jīng)驗(yàn)，以及結(jié)合自己企業(yè)員工特點(diǎn)，從而有針對性的設(shè)計(jì)自己的非金錢激勵(lì)措施，達(dá)到真正的激勵(lì)員工的作用來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。參考文獻(xiàn)

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