第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展與流派論文

「內(nèi)容提要」“企業(yè)戰(zhàn)略”的概念隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐漸形成。伴隨著產(chǎn)業(yè)革命，產(chǎn)生了最初的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論；與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，很多學(xué)者積極地參與戰(zhàn)略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中最具代表性的有設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、定位學(xué)派、資源學(xué)派。

「關(guān)鍵詞」企業(yè)戰(zhàn)略/戰(zhàn)略管理/理論學(xué)派

「正文」

企業(yè)戰(zhàn)略概念的演變

“企業(yè)戰(zhàn)略”的概念是隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐漸形成的。18～19世紀(jì)伴隨著產(chǎn)業(yè)革命，歐洲產(chǎn)生了以亞當(dāng)。斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲管理思想，以后在美國(guó)又出現(xiàn)了以泰羅為代表的科學(xué)管理學(xué)派。當(dāng)時(shí)這些學(xué)者和管理者都是將思考的重點(diǎn)放在組織內(nèi)部活動(dòng)的管理上。到20世紀(jì)初，法約爾對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理活動(dòng)進(jìn)行整合，提出了管理的五項(xiàng)職能。這可以說(shuō)是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想，哈佛大學(xué)的邁克爾。波特（Michael Porter）教授將之稱(chēng)為企業(yè)戰(zhàn)略的第一種觀點(diǎn)。1938年，巴納德（Barnard）在《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中，首次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略中分離出來(lái)，認(rèn)為管理和戰(zhàn)略主要是與領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)的工作。此外，他在該書(shū)中提出管理科學(xué)的重點(diǎn)在于創(chuàng)造組織的效率，其他的管理工作則應(yīng)注重組織的效能，即如何使組織與環(huán)境相適應(yīng)。這種有關(guān)組織與環(huán)境“匹配”的主張成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)，波特稱(chēng)之為企業(yè)戰(zhàn)略的第二種觀點(diǎn)。60年代，哈佛大學(xué)的安德魯斯（Andrews）對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了四個(gè)方面的界定，將戰(zhàn)略劃分為四個(gè)構(gòu)成要素即市場(chǎng)機(jī)會(huì)、公司實(shí)力、個(gè)人價(jià)值觀和渴望、社會(huì)責(zé)任。其中市場(chǎng)機(jī)會(huì)和社會(huì)責(zé)任是外部環(huán)境因素，公司實(shí)力與個(gè)人價(jià)值和渴望則是企業(yè)內(nèi)部因素。他還主張公司應(yīng)通過(guò)更好地配置自己的資源，形成獨(dú)特的能力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，波特將其稱(chēng)之為企業(yè)戰(zhàn)略的第三種觀點(diǎn)。同一時(shí)期，美國(guó)學(xué)者安索夫（Ansoff）在研究多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的基礎(chǔ)上，提出了“戰(zhàn)略四要素”說(shuō)，認(rèn)為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同效果和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此，戰(zhàn)略管理理論的研究逐漸由單純的組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織與環(huán)境的關(guān)系研究。1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)。從此以后，很多學(xué)者積極地參與了戰(zhàn)略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、定位學(xué)派、資源學(xué)派是影響范圍最大，在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展過(guò)程中也最具代表性的學(xué)派。

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的流派

1.設(shè)計(jì)學(xué)派

1962年，錢(qián)德勒（Chandler）在其所著的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)中指出，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形成必須隨企業(yè)的戰(zhàn)略需求的變化而改變。根據(jù)這一觀點(diǎn)，設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人—哈佛大學(xué)商學(xué)院的安德魯斯在1965年編寫(xiě)哈佛教科書(shū)時(shí)，提出了如前所述的戰(zhàn)略的四種構(gòu)成要素，充分考慮了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境對(duì)制定戰(zhàn)略的影響。此外，他還把戰(zhàn)略分為制定和實(shí)施兩個(gè)階段，認(rèn)為制定戰(zhàn)略就是圍繞發(fā)展核心能力，在內(nèi)外部進(jìn)行平衡，實(shí)現(xiàn)匹配的過(guò)程。

設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略制定是領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)的但非正式的構(gòu)想過(guò)程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）戰(zhàn)略形成模型。這一模型也是計(jì)劃學(xué)派的基礎(chǔ)。該模型表明，形成戰(zhàn)略最重要的因素是對(duì)外部因素和組織因素進(jìn)行匹配。正如安德魯斯所指出的那樣，“戰(zhàn)略是對(duì)公司的實(shí)力和機(jī)會(huì)的匹配。這種匹配將一個(gè)公司定位于它所處的環(huán)境之中”。因此，該模型考慮了企業(yè)面臨的威脅與機(jī)會(huì)（外部評(píng)價(jià)）和企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)因素（內(nèi)部評(píng)價(jià)）。

有關(guān)這一模型的主要假定也反映了該學(xué)派的主張：（1）戰(zhàn)略形成應(yīng)當(dāng)是一個(gè)受到控制的有意識(shí)的思想過(guò)程。因此，企業(yè)組織既不能靠直覺(jué)發(fā)展戰(zhàn)略，也不能以自然形成的方式實(shí)現(xiàn)。相反，企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)盡可能仔細(xì)慎重的考慮才能形成戰(zhàn)略。（2）主要的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)整個(gè)戰(zhàn)略形成過(guò)程的責(zé)任。他不承擔(dān)具體戰(zhàn)略計(jì)劃的制定工作，但他應(yīng)當(dāng)是整個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的設(shè)計(jì)者。（3）制定戰(zhàn)略時(shí)，必須經(jīng)過(guò)充分的設(shè)計(jì)。在勾畫(huà)和選擇了某種特別的戰(zhàn)略，即完成“決策”過(guò)程之后，制定過(guò)程也就告以結(jié)束。（4）戰(zhàn)略應(yīng)該是清晰的、易于理解和傳達(dá)的。正如通用電氣公司的一名計(jì)劃人員所說(shuō)的那樣，“一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)能用兩頁(yè)紙說(shuō)清楚。否則，就不是一個(gè)好戰(zhàn)略”。因此，戰(zhàn)略必須簡(jiǎn)明扼要。只有這樣才能對(duì)其進(jìn)行爭(zhēng)議或檢驗(yàn)，使其不斷得到改進(jìn)。同樣，戰(zhàn)略的形成模型也應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單的。

設(shè)計(jì)學(xué)派對(duì)于戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)，尤其是SWOT模型的建立充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關(guān)系對(duì)制定戰(zhàn)略的重要性。但是，設(shè)計(jì)學(xué)派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為兩個(gè)階段，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實(shí)施間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，只能是對(duì)管理現(xiàn)實(shí)的初步反映。

2.計(jì)劃學(xué)派

計(jì)劃學(xué)派與設(shè)計(jì)學(xué)派的出現(xiàn)時(shí)間大體相近，其最早的代表著作當(dāng)屬安索夫1965年出版的《企業(yè)戰(zhàn)略》。安索夫提出，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包括四個(gè)構(gòu)成要素：（1）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍，即確定企業(yè)在所處行業(yè)中的產(chǎn)品與市場(chǎng)的地位。（2）增長(zhǎng)向量，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向和趨勢(shì)。（3）協(xié)同效果，即“大于由公司各部分資源獨(dú)立創(chuàng)造的總和的聯(lián)合資源回報(bào)效果”。在各業(yè)務(wù)間存在資源、技術(shù)、管理和價(jià)值鏈活動(dòng)的各環(huán)節(jié)間的匹配關(guān)系時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)各因素的聯(lián)合、共享和節(jié)約，產(chǎn)生2＋2＞4的效果。（4）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是指企業(yè)及其產(chǎn)品和市場(chǎng)所具備的不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能夠?yàn)槠髽I(yè)奠定牢固競(jìng)爭(zhēng)地位的特殊因素。這不僅發(fā)展了戰(zhàn)略理論，而且對(duì)當(dāng)時(shí)西方企業(yè)的管理活動(dòng)以至現(xiàn)在的企業(yè)管理都起到了很重要的指導(dǎo)作用。從戰(zhàn)略要素的內(nèi)容可以看出，設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派都將市場(chǎng)環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，并且這兩個(gè)學(xué)派對(duì)于戰(zhàn)略形成的看法也是很相似的。

不同于設(shè)計(jì)學(xué)派的是，計(jì)劃學(xué)派認(rèn)為：（1）戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個(gè)受到控制的、有意識(shí)的、詳細(xì)具體地正規(guī)化的過(guò)程。該過(guò)程可以分解成幾個(gè)主要的步驟，每個(gè)步驟要考慮大量的因素和各種技巧。（2）原則上是由主要領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)整個(gè)過(guò)程的責(zé)任。在實(shí)踐中，則由計(jì)劃人員承擔(dān)實(shí)施的責(zé)任。（3）需要詳盡清楚地闡明這一過(guò)程形成的戰(zhàn)略，以便具體地落實(shí)目標(biāo)、預(yù)算程序和各種運(yùn)作計(jì)劃，并加以實(shí)施。

在此觀念指導(dǎo)下，計(jì)劃學(xué)派在最大程度上追求戰(zhàn)略決策過(guò)程的正規(guī)化，條理化。相對(duì)于設(shè)計(jì)學(xué)派那種松散的戰(zhàn)略形成框架，計(jì)劃學(xué)派則列出了一系列精心設(shè)計(jì)的步驟和必須考慮的因素。安索夫最早描繪的戰(zhàn)略計(jì)劃模型使用了57個(gè)小方塊和大量的箭頭及圖解詳細(xì)地描述了戰(zhàn)略決策的過(guò)程，充分地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。在以后的十年中，計(jì)劃學(xué)派的理論得到廣泛的推廣。在斯坦納（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推動(dòng)下，該理論進(jìn)一步與實(shí)踐相結(jié)合，產(chǎn)生了如經(jīng)驗(yàn)曲線、增長(zhǎng)一份額矩陣、市場(chǎng)份額與獲利能力的聯(lián)系（PIMS）等概念和研究方法，大大豐富了戰(zhàn)略管理理論。

3.學(xué)習(xí)學(xué)派

計(jì)劃學(xué)派的戰(zhàn)略過(guò)程是制定戰(zhàn)略—戰(zhàn)略實(shí)施—實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過(guò)程。但根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程和效果的研究，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)組織預(yù)先制定的戰(zhàn)略并未得到實(shí)現(xiàn)，卻實(shí)現(xiàn)了一些沒(méi)有經(jīng)過(guò)正式制定過(guò)程而自然顯現(xiàn)的戰(zhàn)略。由此，70～80年代的那種計(jì)劃觀點(diǎn)越來(lái)越受到懷疑和批評(píng)，許多學(xué)者開(kāi)始研究組織的有限理性，政治、權(quán)力和選擇中出現(xiàn)的機(jī)會(huì)以及戰(zhàn)略實(shí)施中的變化，并將重點(diǎn)放在組織在不可預(yù)測(cè)的或未知的內(nèi)外部因素約束下的適應(yīng)性上，逐漸形成了學(xué)習(xí)學(xué)派。這一學(xué)派各觀點(diǎn)的代表人物和著述很多，主要觀點(diǎn)有：

（1）自然選擇觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為組織所處的環(huán)境具有很強(qiáng)的力量和不可預(yù)測(cè)性，任何綜合性的戰(zhàn)略都難以應(yīng)對(duì)。因此，在不斷的沖擊中，組織不得不進(jìn)行反應(yīng)，僅靠計(jì)劃是難以適應(yīng)的。同時(shí)，從內(nèi)部來(lái)看，組織所擁有的資源、文化、權(quán)力中心、流程和系統(tǒng)都各不相同。在同樣的環(huán)境下，這些因素的不同組合所產(chǎn)生的效能也不相同，從而導(dǎo)致有的企業(yè)能夠生存，有的則走向滅亡。

（2）邏輯漸進(jìn)的觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為組織和環(huán)境非常復(fù)雜，戰(zhàn)略家們無(wú)法制定出一套全面綜合的可供企業(yè)選擇的方案，并且人類(lèi)的能力和行為降低了數(shù)學(xué)優(yōu)化結(jié)果的準(zhǔn)確性，無(wú)法使企業(yè)挑選最好的方案。因此，計(jì)劃法并不能切合管理的實(shí)際，應(yīng)當(dāng)實(shí)行“邏輯漸進(jìn)主義”，即高層管理人員首先確定其組織的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)不斷調(diào)整其核心業(yè)務(wù)，控制新的經(jīng)營(yíng)范圍的增加而達(dá)到目標(biāo)。

（3）文化和政治的觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為組織文化作為一種由許多個(gè)體長(zhǎng)期形成的共享信念或組織特點(diǎn)，會(huì)主宰管理人員的戰(zhàn)略決策，并且很難迅速改變。組織可以借此應(yīng)對(duì)不確定性。但這種文化也約束了管理人員的思想，阻礙了組織的變革和對(duì)變化的適應(yīng)。組織中的政治因素則會(huì)導(dǎo)致屬于不同政治團(tuán)體的決策者從各自利益出發(fā)進(jìn)行戰(zhàn)略決策。因而文化和政治都是戰(zhàn)略研究中不可忽視的因素。

（4）想象的觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為，有些理性的分析方法和技巧在應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化時(shí)是難以發(fā)生作用的。因此，高級(jí)管理人員決策時(shí)，應(yīng)該憑借自己的直覺(jué)和想象。這是戰(zhàn)略制定中不可忽略的重要成分。特別是，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生間斷性的變化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的想象更為重要。這些高層管理人員很難再依靠正式的系統(tǒng)幫助決策，而要依靠自己的經(jīng)驗(yàn)，直覺(jué)地尋求機(jī)會(huì)。

總之，學(xué)習(xí)學(xué)派實(shí)際是將戰(zhàn)略視為一個(gè)復(fù)雜的、進(jìn)化的、漸進(jìn)的、文化和政治的、想象的過(guò)程，這些為高層管理人員的決策提供了更全面的視野。

4.定位學(xué)派

該學(xué)派是以哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾。波特教授為代表的一個(gè)學(xué)派。波特深受以美國(guó)的梅森（Mason）和貝恩（Bain）為代表的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派的影響，1980年，他提出，企業(yè)在考慮競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)必須將企業(yè)與所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最直接的環(huán)境；每個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤(rùn)水平。在這種思路下，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力；二是在行業(yè)內(nèi)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。因此，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須選定有吸引力的行業(yè)。這就是說(shuō)，戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)首要任務(wù)就是選擇有著潛在高利潤(rùn)的行業(yè)。圍繞這一命題，該學(xué)派采用了各種方法和技巧，分析企業(yè)所處行業(yè)的狀況。其中，最著名的方法是波特行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力模型。這一模型說(shuō)明行業(yè)的盈利能力主要取決于供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者、當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代產(chǎn)品及行業(yè)的潛在進(jìn)入者五種因素。企業(yè)需要考慮的第二個(gè)戰(zhàn)略任務(wù)就是如何在已選定的行業(yè)中進(jìn)行自我定位。企業(yè)的定位決定了其盈利能力是高于還是低于行業(yè)的平均水平。在行業(yè)不理想、平均盈利能力低的情況下，定位適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)仍然可以獲得較高的盈利。此時(shí)，企業(yè)可以結(jié)合具體形勢(shì)，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，以增強(qiáng)或削弱其在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)地位。低成本、差異化和集中等三種戰(zhàn)略則為最常用的一般戰(zhàn)略。波特教授在其80年代出版的兩本著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中詳盡地說(shuō)明了這種戰(zhàn)略過(guò)程。

相對(duì)于戰(zhàn)略的制定過(guò)程，該學(xué)派更集中于對(duì)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容（差別化，集中，低成本等）的研究上。它在戰(zhàn)略形成方面的意義在于，在制定戰(zhàn)略時(shí)給出了分析的一種優(yōu)先順序，使企業(yè)可以在行業(yè)的范圍內(nèi)系統(tǒng)考察所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，合理選擇適用的戰(zhàn)略。此外，定位學(xué)派將戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)第一次由企業(yè)轉(zhuǎn)向行業(yè)，強(qiáng)調(diào)了外部環(huán)境的重要性，并且為戰(zhàn)略的選擇過(guò)程提供了諸如公司地位、行業(yè)吸引力矩陣、價(jià)值鏈分析等極為有用的分析技巧，有效地指導(dǎo)了企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

5.資源學(xué)派

早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通過(guò)形成一個(gè)組織并運(yùn)用某些權(quán)力指導(dǎo)資源的運(yùn)用，就可以節(jié)省某些市場(chǎng)成本”，這是對(duì)企業(yè)資源最早的認(rèn)識(shí)。后來(lái)的設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派也都將內(nèi)部資源的培養(yǎng)和管理視為企業(yè)健康競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)因素。80年代，庫(kù)爾（Cool）和申德?tīng)枺⊿chendel）通過(guò)對(duì)制藥業(yè)若干個(gè)企業(yè)的研究，進(jìn)一步確定了企業(yè)的特殊能力是造成它們業(yè)績(jī)差異的重要原因。1990年，普萊哈萊德（Prahald）和哈默（Hamel）在對(duì)世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力”。90年代，隨著越來(lái)越多的企業(yè)因發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)能力而獲得效益，資源學(xué)派也日益受到人們的關(guān)注。該學(xué)派認(rèn)為，每個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。另外，該學(xué)派假定各個(gè)公司的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨(dú)特方式就成為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。因此，戰(zhàn)略管理的主要因素是培植企業(yè)對(duì)自身?yè)碛械膽?zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力，即核心能力。

作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，核心能力可以外生出許多以其為中心的技術(shù)、產(chǎn)品和行業(yè)，從而可以為企業(yè)提供進(jìn)入和退出多個(gè)市場(chǎng)的潛在途徑，使其可以在更多的市場(chǎng)中獲得強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。例如，本田公司在引挈和牽引動(dòng)力系統(tǒng)方面的核心能力就使該公司在轎車(chē)、摩托車(chē)、割草機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)中也具有特別的優(yōu)勢(shì)。核心能力實(shí)際上是企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和組織運(yùn)作機(jī)制的有機(jī)融合。企業(yè)的核心能力不同，產(chǎn)生戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就不同，也就會(huì)產(chǎn)生不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)選擇戰(zhàn)略的原則應(yīng)當(dāng)有利于最大限度地培養(yǎng)和發(fā)展核心能力。

此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，不斷地創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和磨練。只有達(dá)到一定程度后，企業(yè)才會(huì)通過(guò)一系列的組合和整合形成自己獨(dú)特的、不易被人模仿、替代和占有的競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

隨著組織向“復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變，資源學(xué)派形成了90年代的戰(zhàn)略管理思維。但是，在看到資源學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略管理理論的貢獻(xiàn)的同時(shí)，也要看到其不足之處。資源學(xué)派過(guò)于單一地強(qiáng)調(diào)資源的建設(shè)，而不顧企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的市場(chǎng)定位，會(huì)在一定程度上損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于我國(guó)的企業(yè)管理人員，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中幾種主要的流派各自都有值得借鑒的地方。在我國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，不少企業(yè)已經(jīng)以此為指導(dǎo)，取得了很好的業(yè)績(jī)。例如，海爾集團(tuán)通過(guò)發(fā)展技術(shù)和服務(wù)這一核心能力，不斷推出新產(chǎn)品，實(shí)施相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，成功地占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)的洗衣機(jī)和電冰箱市場(chǎng)，并向海外拓展；聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)分析我國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，將自己的戰(zhàn)略方針定位于“做外國(guó)有實(shí)力的大公司所不能或不愿做的事，做國(guó)內(nèi)小公司或者短視公司做不了的事”，從而實(shí)現(xiàn)了國(guó)產(chǎn)品牌計(jì)算機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率最高的驕人業(yè)績(jī)；邯鋼則以其嚴(yán)格的成本管理在行業(yè)中取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為國(guó)有大企業(yè)如何面對(duì)市場(chǎng)機(jī)制下的激烈競(jìng)爭(zhēng)做出了榜樣。

但正如前面所述，現(xiàn)代企業(yè)面臨的是一個(gè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和科技迅速發(fā)展的環(huán)境，我國(guó)又處于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，這進(jìn)一步增加了環(huán)境的不確定性。因此，企業(yè)必須盡快樹(shù)立戰(zhàn)略管理觀念，將戰(zhàn)略管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首位活動(dòng)。在這一背景下，戰(zhàn)略管理的各個(gè)流派可以給我國(guó)企業(yè)予很多的啟示：（1）要有效地分析外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，及時(shí)把握機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)；（2）堅(jiān)持革新與發(fā)展，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織；（3）發(fā)展核心能力，獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

「參考文獻(xiàn)」

1.《Historical Evolution of Strategic Management》，PeterMcKierman，Dartmouth，Publishing Company，1996.2.《The Rise and Fall of Strategic Planning》，HenryMintzberg，Prentice Hall，1994.3.《西方管理思想史》，孫耀君，山西經(jīng)濟(jì)出版社，1987.4.《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，邁克爾。波特，華夏出版社，1997.5.《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，邁克爾。波特，華夏出版社，1997.6.《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，徐二明，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，1998.7.《第五項(xiàng)修煉》，彼得。圣吉，上海三聯(lián)書(shū)店，1994.

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理論文

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略探析

論文

姓名：李春艷

班級(jí)：14級(jí)會(huì)計(jì)13班

學(xué)號(hào)：201492510628摘要:隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)一體化的當(dāng)代局勢(shì)，企業(yè)走向國(guó)際化已經(jīng)不足為奇，企業(yè)想要更好的走出國(guó)門(mén)，走向全球，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都起著非常重要的作用，所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)國(guó)際環(huán)境制定符合時(shí)代發(fā)展的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)國(guó)際環(huán)境制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于促進(jìn)企業(yè)適應(yīng)國(guó)際化的發(fā)展，從而能使企業(yè)在全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。本文從企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概述，戰(zhàn)略類(lèi)型，戰(zhàn)略的選擇等方面進(jìn)行了相應(yīng)的探析。

關(guān)鍵詞：

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略，探析 緒論：

隨著人們思想的開(kāi)放和科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，全球經(jīng)濟(jì)往來(lái)越來(lái)越密切，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有了國(guó)家界限的限制，大部分企業(yè)不斷的走向世界這個(gè)大的發(fā)展空間，加大了企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)，同時(shí)也使企業(yè)面臨更大的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，針對(duì)當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)模化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化等經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點(diǎn)，企業(yè)要想在如此大的競(jìng)爭(zhēng)中尋求好的生存發(fā)展空間，企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)制定符合經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

二、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

（一）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概念

企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)企業(yè)國(guó)際化，是指企業(yè)隨著時(shí)代的發(fā)展追逐國(guó)際市場(chǎng)，積極參與國(guó)際分工合作，由發(fā)展國(guó)內(nèi)企業(yè)成為發(fā)展成跨國(guó)企業(yè)的過(guò)程。特別是在世界經(jīng)濟(jì)全球化，一體化向縱深發(fā)展的時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都作為全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈條中的一條，為了更好的生存和發(fā)展都不可避免地要參與當(dāng)今激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不斷走向全球化時(shí)，企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)展就已經(jīng)悄然展開(kāi)。

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，是指從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為了尋求更廣闊的市場(chǎng)、尋找更優(yōu)秀的資源、追逐更豐厚的利潤(rùn)，而突破一個(gè)國(guó)家之間的界限，在世界其它的國(guó)家或地區(qū)從事經(jīng)濟(jì)發(fā)展相關(guān)的活動(dòng)。企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國(guó)公司為了公司在國(guó)際環(huán)境中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力而確定的一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的規(guī)劃和目標(biāo)，并根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化的環(huán)境制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略將對(duì)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程產(chǎn)生重大影響，同時(shí)對(duì)企業(yè)國(guó)際化的未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)也存在著決定性作用。

（二）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)方針，他與一般企業(yè)戰(zhàn)略相比有自己獨(dú)特的特征；

1、它以國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為原則規(guī)劃全球性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，2、運(yùn)用全球化的目光規(guī)范相應(yīng)企業(yè)的行為；

3、它在全球化經(jīng)營(yíng)的前提下進(jìn)行全球資源的合理配置。

（三）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因和意義

1、原因

企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)不斷漸進(jìn)的過(guò)程，首先是為了獲得更多的資源需求，尤其對(duì)一些本國(guó)稀缺資源的需求，跨國(guó)公司的發(fā)展同時(shí)也促進(jìn)了各國(guó)資金和技術(shù)的往來(lái)，帶動(dòng)了全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和創(chuàng)新。其次是為了擴(kuò)大公司的市場(chǎng)，因?yàn)槭袌?chǎng)的擴(kuò)大可以相應(yīng)的擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)模，本國(guó)內(nèi)狹小的范圍限制了企業(yè)的發(fā)展需求所以企業(yè)需要走出本國(guó)市場(chǎng)尋求更廣闊的發(fā)展空間。同時(shí)也有國(guó)家相應(yīng)政策的支持，這為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供了相應(yīng)的便利條件.2、意義

實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是我們適應(yīng)目前經(jīng)濟(jì)全球一體化發(fā)展趨勢(shì)的客觀需求，對(duì)各國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)的自身的進(jìn)步創(chuàng)新有重大意義。

（1）促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移。企業(yè)將其核心競(jìng)爭(zhēng)力運(yùn)用到海外市場(chǎng)，可以促進(jìn)企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，提高更高的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。企業(yè)可以將產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力和相應(yīng)資源廉價(jià)的地方生產(chǎn)，在全球范圍內(nèi)選擇合理的經(jīng)營(yíng)模式，可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入，獲得更高的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

（3）提高技術(shù)的進(jìn)步和創(chuàng)新。企業(yè)走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)就要面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，為了適者生存，企業(yè)就會(huì)在不斷的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中提高自身的技術(shù)，不斷創(chuàng)新發(fā)展。

（4）促進(jìn)企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)交流合作。企業(yè)走出本國(guó)可以和國(guó)外的企業(yè)進(jìn)行合作，在合作中共同發(fā)展進(jìn)步互相學(xué)習(xí)從而實(shí)現(xiàn)共贏。

三、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類(lèi)型 按照戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為四種類(lèi)型，即國(guó)際化戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略。

1、國(guó)際化戰(zhàn)略

國(guó)際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價(jià)值的商品與技術(shù)能力轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，從而創(chuàng)造國(guó)際價(jià)值的戰(zhàn)略。大部分企業(yè)采用國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，是把在自己國(guó)家所開(kāi)發(fā)出的具有差別化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值。在這種情況下，企業(yè)大多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在本國(guó)，而在生產(chǎn)成本低的國(guó)家建立制造和營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。這些企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)都是企業(yè)的總部把握著控制產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策權(quán)。

如果企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)上擁有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且在該市場(chǎng)上很好的降低企業(yè)的成本，企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略是非常有利的。但是，如果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)要求能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況提供適應(yīng)當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)就不應(yīng)采取這種戰(zhàn)略了。

2、多國(guó)本土化戰(zhàn)略

為了滿足所在國(guó)的市場(chǎng)要求，企業(yè)可以采用多國(guó)本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國(guó)際化戰(zhàn)略存在不同之處，他需要根據(jù)不同國(guó)家的不同需求，具體情況具體分析，提供能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)；相同點(diǎn)是，這種戰(zhàn)略也是將自己國(guó)家所開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)到國(guó)外市場(chǎng)，而且在重要的市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)相對(duì)較高，無(wú)法獲得區(qū)位效益。在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)強(qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品和服務(wù)并降低成本時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取多國(guó)本土化戰(zhàn)略。但是，由于這種戰(zhàn)略成本比較高，在成本壓力大的行業(yè)中不太適用。同時(shí)，實(shí)行多國(guó)本土化，會(huì)使他的子公司過(guò)于獨(dú)立，企業(yè)會(huì)降低對(duì)于公司的控制。

3、全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是向全球市場(chǎng)推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的東道國(guó)集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而獲得經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲得豐厚的利潤(rùn)。有些企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)現(xiàn)低成本領(lǐng)先。在成本壓力大而當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特殊要求較少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。但是，在要求提供適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的產(chǎn)品的市場(chǎng)上，就不應(yīng)采納這種戰(zhàn)略。

4、跨國(guó)戰(zhàn)略

跨國(guó)戰(zhàn)略是在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。為了避免外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，母公司和子公司之間可以相互提供產(chǎn)品與技術(shù)。

企業(yè)采用這種戰(zhàn)略有利于滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，從而達(dá)到全球共同學(xué)習(xí)的效果。這種戰(zhàn)略被認(rèn)為是當(dāng)前跨國(guó)公司的最優(yōu)選擇。但是這種戰(zhàn)略執(zhí)行起來(lái)存在一定的困難，所以被認(rèn)為是一種非現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略。

四、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇

（一）國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式

企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式主要有以下幾種方式，每種都有利弊

1、出口，這種方式是企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，也是比較普遍存在的。他主要包括間接出口和直接出口兩種方式。間接出口是指企業(yè)通過(guò)本國(guó)的中間商來(lái)從事產(chǎn)品的出口。此種方式下，企業(yè)可以利用中間商現(xiàn)有的銷(xiāo)售渠道來(lái)完成相應(yīng)業(yè)務(wù)處理。同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)退國(guó)際市場(chǎng)和改變國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道時(shí)相對(duì)較靈活，而且還不用承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，剛剛開(kāi)始出口的小企業(yè)比較適合運(yùn)用這種出口方式。直接出口是指企業(yè)擁有自己的外貿(mào)部門(mén)。直接出口使企業(yè)減少對(duì)中間商德依賴(lài)，培養(yǎng)自己的商務(wù)人才，積累國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)驗(yàn)，提高產(chǎn)品的知名度。但同時(shí)相對(duì)也要承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。

2、對(duì)外股權(quán)投資，這 種方式與上一種方式比，他的控制程度更強(qiáng)而且他的參與度也高，他主要包括對(duì)外證券投資與對(duì)外直接投資。對(duì)外證券投資是指?jìng)€(gè)人或機(jī)構(gòu)去的國(guó)外證券，對(duì)外直接投資是企業(yè)將資源以自己控制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國(guó)家，以便在目標(biāo)國(guó)家發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、非股權(quán)形式?，F(xiàn)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)以不在僅僅涉及直接對(duì)外投資和貿(mào)易兩方面了。非股權(quán)形式在不斷的發(fā)展。主要在發(fā)展中國(guó)家。他主要包括合約制造，服務(wù)外包，特許經(jīng)營(yíng)，許可經(jīng)營(yíng)等。企業(yè)通過(guò)這些關(guān)系協(xié)調(diào)其在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的活動(dòng)，而并不擁有股份。

（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇

在這種國(guó)際經(jīng)濟(jì)全球化情況下，我們企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇呢？

1、做好國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)的選擇工作。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，目前企業(yè)的產(chǎn)品能夠更好地滿足廣大市場(chǎng)的需求，在技術(shù)的適用性上很強(qiáng)。同時(shí)，從另一個(gè)角度看，在企業(yè)實(shí)力不斷積累的情況下，企業(yè)可以將目光轉(zhuǎn)向更多國(guó)家，去滿足更高層次的需求。

2、要堅(jiān)持進(jìn)行制度創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)積極性。企業(yè)制度創(chuàng)新是企業(yè)整個(gè)創(chuàng)新活動(dòng)體系的基礎(chǔ)。它不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)之間的關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)力不是一方面就可以的，需要多方面的共同合作，好的制度能給企業(yè)造成動(dòng)力和壓力，為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造基礎(chǔ)條件和成長(zhǎng)環(huán)境?；谶@一點(diǎn)，就當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈而言，就是要進(jìn)行制度創(chuàng)新，通過(guò)建立現(xiàn)代企業(yè)制度變革體制來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)動(dòng)力。

3、要采取循序漸進(jìn)的市場(chǎng)進(jìn)入方式。對(duì)一些企業(yè)而言，缺乏對(duì)于海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況的了解，資金和人力資源的匱乏是阻礙其海外擴(kuò)張的主要原因。因此，企業(yè)在海外市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇上，可以采用漸進(jìn)性的策略，從低風(fēng)險(xiǎn)、低控制的進(jìn)入方式，逐漸向高風(fēng)險(xiǎn)、高控制的進(jìn)入方式過(guò)度。對(duì)于眾多中小企業(yè)而言，最普遍的貿(mào)易方式仍然是進(jìn)入海外市場(chǎng)的首選。這不僅有利于控制出口渠道和出口產(chǎn)品的價(jià)格，同時(shí)還有利于及時(shí)掌握海外市場(chǎng)信息，積累國(guó)際營(yíng)銷(xiāo) 經(jīng)驗(yàn)。

五、結(jié)論

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)是當(dāng)今國(guó)際社會(huì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是不斷漸進(jìn)的，在這種新的環(huán)境下，企業(yè)為了適應(yīng)這種發(fā)展趨勢(shì)必須提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適應(yīng)自己發(fā)展需要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而在國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中提高自身的地位。

參考文獻(xiàn)

1、周建華.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――基于戰(zhàn)略視角的研究[J].新財(cái)經(jīng)(理論版)，2010，(10)：113-113.2、李琳：“試論經(jīng)濟(jì)全球化的主要特點(diǎn)” 《企業(yè)研究》2000年8月13-14頁(yè)

3、柳卸林 胡志堅(jiān)：“跨國(guó)公司的創(chuàng)新全球化戰(zhàn)略與中國(guó)企業(yè)的對(duì)策” 《中國(guó)軟科學(xué)》2001年3月18-22頁(yè)；

4、羅楊娓，付向錕，朱伏平等.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理探討[J].中共四川省委省級(jí)機(jī)關(guān)黨校學(xué)報(bào)，2005，(2)：28-30.

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

結(jié)課大作業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略管理

學(xué)學(xué)專(zhuān)

生生業(yè)

姓學(xué)班

名 號(hào) 級(jí)

土木工程系 2011年11月30日 電話號(hào)碼：

論我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)

【摘 要】企業(yè)文化是潛在的生產(chǎn)力，其主要內(nèi)容就是重視人的價(jià)值觀，它是企業(yè)發(fā)展成功的原動(dòng)力。我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)要想站穩(wěn)現(xiàn)有市場(chǎng)、謀求更大發(fā)展，就必須在企業(yè)文化建設(shè)上做文章，形成體系完備、內(nèi)容完善的有房地產(chǎn)行業(yè)特色的企業(yè)文化，從而實(shí)現(xiàn)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；文化建設(shè)；現(xiàn)狀；對(duì)策 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷發(fā)展和變化，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸演化為企業(yè)品牌間的競(jìng)爭(zhēng)，而品牌競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)品牌的塑造至關(guān)重要，它對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大作用，它在一定程度上決定著企業(yè)的興衰。培育建設(shè)良好的、有活力的企業(yè)文化對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。因此，房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷注重培育建設(shè)企業(yè)文化，進(jìn)行品牌創(chuàng)新，才能在市場(chǎng)中立于不敗之地。

一、企業(yè)文化在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中的作用(一)企業(yè)文化是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)力。所謂“內(nèi)力”是指房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各要素及其組合。它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，是房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，而企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)力，幫助房地產(chǎn)企業(yè)管理者改善信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定；幫助房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造新的工作氛圍，促進(jìn)其持續(xù)發(fā)展。

(二)企業(yè)文化是房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法寶。在日益激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，企業(yè)文化起著決定性的作用。房地產(chǎn)企業(yè)是不能靠某一個(gè)產(chǎn)品(項(xiàng)目)來(lái)樹(shù)立品牌，而必須通過(guò)企業(yè)形象的塑造來(lái)樹(shù)立企業(yè)品牌，良好的企業(yè)形象是房地產(chǎn)企業(yè)最好的品牌。建立一種充滿個(gè)性、積極向上的企業(yè)文化，是房地產(chǎn)企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素，也是樹(shù)立企業(yè)品牌的重要依據(jù)。

(三)企業(yè)文化可以提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。房地產(chǎn)企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢(shì)和附加值上，而優(yōu)秀的品牌文化也成為了房地產(chǎn)企業(yè)持久核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，并貫穿房地產(chǎn)實(shí)踐的全過(guò)程。房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終就是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。房地產(chǎn)的企業(yè)文化建設(shè)在很大程度上是以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為初始目的的，而在房地產(chǎn)界，品牌競(jìng)爭(zhēng)又是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重中之重。因此，企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于提升房地產(chǎn)企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力就有了至關(guān)重要的作用。

(四)企業(yè)文化是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的靈魂。房地產(chǎn)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中逐步積累形成的，企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力也是相互依存，相得益彰。企業(yè)文化對(duì)于豐富和培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力將具有不可替代的作用，核心競(jìng)爭(zhēng)力是塑造品牌形象不可或缺的要素，是品牌競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)涵，反過(guò)來(lái)，品牌形象義可演繹成品牌文化，進(jìn)而豐富、更新企業(yè)文化。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及原因

(一)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識(shí)和重視不夠。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清，只是從口號(hào)上來(lái)理解企業(yè)文化，把各項(xiàng)指標(biāo)都與經(jīng)濟(jì)效益密切掛鉤，對(duì)思想工作和文化建設(shè)等有所忽視。企業(yè)管理者不介人、不重視，沒(méi)有把企業(yè)文化戰(zhàn)略編人企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的整體戰(zhàn)略中，企業(yè)繹營(yíng)理念涉及企業(yè)使命、宗旨和目標(biāo)等內(nèi)容的規(guī)定力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

(二)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)缺乏個(gè)性和創(chuàng)新性。我國(guó)絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都誕生于改革開(kāi)放后，尤其是上世紀(jì)90年代后期，企業(yè)開(kāi)創(chuàng)具有很大的同一性和重復(fù)性。這導(dǎo)致了很多房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)中創(chuàng)新比較少，模仿比較多，千篇一律，流于形式的居多，很少結(jié)合自己的特色進(jìn)行創(chuàng)新，缺乏個(gè)性。究其原因，主要有二：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的目的不明確；二是企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)未建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)有狀況和未來(lái)發(fā)展統(tǒng)籌思考的基礎(chǔ)之上。

(三)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略不吻合。房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益是密切相關(guān)的，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，促進(jìn)地產(chǎn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)文化建設(shè)要服務(wù)和服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心組成部分，是促進(jìn)其他系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的重要紐帶。然而，當(dāng)前我國(guó)的許多房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在文化建設(shè)上往往急功近利，追求眼前利益，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略理解片面，經(jīng)常以口號(hào)、目標(biāo)代替發(fā)展戰(zhàn)略策機(jī)制和分析支持；企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流于書(shū)面形式。缺乏明確的可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃沒(méi)有具體的行動(dòng)計(jì)劃和保障措施等等。

(四)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)缺乏凝聚力和向心力。我國(guó)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，而且有很多還是家族制的企業(yè)，企業(yè)所有者及其親屬是企業(yè)的主人，這種過(guò)于濃厚的血緣和裙帶關(guān)系下的管理模式不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，更不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而某些“老板”所采取的家長(zhǎng)制作風(fēng)，更是弱化了員工的責(zé)任感和歸屬感，破壞企業(yè)凝聚力和向心力，增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(五)房地產(chǎn)企業(yè)形象與品牌建設(shè)不夠成熟。目前，我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)數(shù)量過(guò)多、規(guī)模不大，還處于分散競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，非常強(qiáng)勢(shì)的品牌不多。當(dāng)前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)形象與品牌創(chuàng)建上還不夠成熟，還存在一些問(wèn)題。一是多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)僅僅注意品牌的建設(shè)，而忽視了品牌的維護(hù)；二是品牌擴(kuò)張缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略；三是只有少數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)品牌有一定的知名度，并且知名度比較低；四是項(xiàng)目品牌知名度相對(duì)開(kāi)發(fā)商品牌而言，知名度更低。

三、房地產(chǎn)企業(yè)文化的營(yíng)造與建設(shè)策略

(一)樹(shù)立“以人為本”的管理理念，增強(qiáng)員工對(duì)文化的認(rèn)同程度。人是企業(yè)發(fā)展的核心，文化建設(shè)要圍繞人來(lái)進(jìn)行。只有充分調(diào)動(dòng)起每個(gè)員工的責(zé)任心和積極性，充分發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造性，文化建設(shè)才是落到了實(shí)處，文化的作用也才能充分地發(fā)揮出來(lái)的靈魂在文化。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，以人為本的經(jīng)營(yíng)管理觀念應(yīng)包含對(duì)內(nèi)與對(duì)外兩個(gè)方面。對(duì)內(nèi)，企業(yè)要調(diào)動(dòng)員工自身的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性上來(lái)。對(duì)外，要樹(shù)立現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念，要以顧客為中心。房地產(chǎn)企業(yè)文化隨市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行調(diào)整時(shí)應(yīng)十分注重組織成員的認(rèn)同度。每一個(gè)組織成員只有接受了本企業(yè)文化，并深深感受到自已是企業(yè)的一員，企業(yè)文化才可能扎根于公司中，組織成員才可能有強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感與榮譽(yù)感，愿意為企業(yè)文化的調(diào)整而出計(jì)獻(xiàn)策，承擔(dān)改革的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)提升企業(yè)管理者的素質(zhì)，建立一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。在企業(yè)文化構(gòu)建中，企業(yè)家處于十分重要的位置。企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀往往是企業(yè)家個(gè)人價(jià)值觀的群體化，企業(yè)家又是企業(yè)文化更新的推動(dòng)者。因此，在企業(yè)文化的構(gòu)建過(guò)程中，企業(yè)家應(yīng)自覺(jué)錘煉自身的素質(zhì)。同時(shí)，企業(yè)的管理人員也要跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，努力提升自身素養(yǎng)，以適合管理崗位的需要，努力打造一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。缺乏專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本，將是十分危險(xiǎn)的。

(三)建立規(guī)范的企業(yè)制度，健全質(zhì)量保障體系。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要組成部分，對(duì)企業(yè)組織和企業(yè)員丁的行為產(chǎn)生規(guī)范性和約束性的影響，它集中地體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質(zhì)層和精神層對(duì)員工和企業(yè)組織行為的要求，規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)遵循的行為準(zhǔn)則。因此，逐步建立起完善的企業(yè)制度是企業(yè)文化營(yíng)造的重要環(huán)節(jié)。

(四)保持不斷創(chuàng)新和協(xié)作精神，增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展活力。房地產(chǎn)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，那么企業(yè)文化就必須不斷地創(chuàng)新。這一方面要求企業(yè)員工有一種學(xué)習(xí)的激情，企業(yè)惟有通過(guò)不斷地推陳出新，為顧客提供最新最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，才可能對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生持久的吸引力，才可能對(duì)市場(chǎng)形成持久的影響力。另一方面，也要有一種與時(shí)俱進(jìn)的改革的膽略，通過(guò)在產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制等方面的不斷改革，以提供真正體現(xiàn)人性化、個(gè)性化的設(shè)計(jì)與服務(wù)來(lái)適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)，滿足市場(chǎng)需求。對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)，不可一味地復(fù)制，只有創(chuàng)新才能適應(yīng)本地的市場(chǎng)。企業(yè)不僅要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作精神，更為重要的是要培養(yǎng)與企業(yè)外部的協(xié)作精神。所以培養(yǎng)一種積極的協(xié)作精神，以建立與外部主體良好的協(xié)作關(guān)系也是房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。

(五)樹(shù)立良好的品牌意識(shí)，打造誠(chéng)信的企業(yè)形象。品牌和形象是外化的企業(yè)文化，也是企業(yè)文化建設(shè)的最基本要求。就房地產(chǎn)行業(yè)而言，廣義的房地產(chǎn)品牌包括視覺(jué)形象效果、規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場(chǎng)定位、文化品位、實(shí)力信譽(yù)和服務(wù)水平等要素。可以說(shuō)良好的品牌是企業(yè)多層面因素的集成和凝聚，是企業(yè)綜合實(shí)力的象征和體現(xiàn)。樹(shù)立誠(chéng)信的企業(yè)形象與良好的品牌意識(shí)是一脈相承，互為表里的。企業(yè)只有具備了良好的品牌意識(shí)才可能重視對(duì)誠(chéng)信的企業(yè)形象的建立與維護(hù)。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)文化的建設(shè)并非像策劃一份漂亮的樓書(shū)，喊一句響亮的口號(hào)，更不是搞幾套豐富多彩的的文體活動(dòng)那么簡(jiǎn)單。我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)文化就如同我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)一樣，還處于混沌和發(fā)展階段，沒(méi)有沉淀和穩(wěn)定下來(lái)，但只要這些房地產(chǎn)企業(yè)勇于探索、善于挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)文化繁榮一定離我們不會(huì)太遠(yuǎn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]李國(guó)梁.企業(yè)文化建設(shè)有一定的準(zhǔn)則，如學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)型管理層、企業(yè)凝聚力、企業(yè)創(chuàng)新力的培育等。

[2]楊家猛．我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中的共性問(wèn)題與對(duì)策[J]．商場(chǎng)現(xiàn)代化.[3]陳潔．寧波中小企業(yè)文化建設(shè)的問(wèn)題與對(duì)策研究[J]．邊疆經(jīng)濟(jì)與文化． [4]張景．房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)[D]．

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文——淺談中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理

——淺談中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)環(huán)境更加復(fù)雜多變。綜觀國(guó)內(nèi)外迅速發(fā)展壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)同時(shí)存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢(shì)而作出的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略管理的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的衰與亡。它指明了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的生存態(tài)勢(shì)和發(fā)展方向，進(jìn)而決定了最重要的工作內(nèi)容和競(jìng)爭(zhēng)方式。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 戰(zhàn)略管理 創(chuàng)新 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略定位

所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，為在競(jìng)爭(zhēng)中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃與對(duì)策它具有全局性——以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為；綱領(lǐng)性——規(guī)定著企業(yè)的目標(biāo)、重點(diǎn)、措施，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的綱要；長(zhǎng)遠(yuǎn)性——為謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，開(kāi)拓未來(lái)的前景；競(jìng)爭(zhēng)性——為謀求不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)高低；應(yīng)變性——根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時(shí)加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和拓業(yè)必須遵循的原則和方針?biāo)鼞?yīng)該根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢(shì)的具體情況來(lái)制定他一般應(yīng)包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、人才管理戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等等企業(yè)戰(zhàn)略一般應(yīng)隨企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)的變動(dòng)而變動(dòng)

沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，其生命力是短暫的一個(gè)企業(yè)，只有戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀反之，一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略定位上不準(zhǔn)，那么，企業(yè)就會(huì)遭受挫折，甚至一撅不振，導(dǎo)致破產(chǎn)從一定意義上說(shuō)，今天的企業(yè)已進(jìn)入了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的中心問(wèn)題，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競(jìng)爭(zhēng)因此，如何在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。

一、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問(wèn)題

1.缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能

我國(guó)有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想,對(duì)什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)有什么價(jià)值認(rèn)識(shí)不足,認(rèn)為戰(zhàn)略只是“鏡中花”、“水中月”,可望而不可及的東西,因此短期行為嚴(yán)重,缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。但更多的企業(yè)由于改革開(kāi)放的深入、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的頻繁和自身認(rèn)識(shí)的提高,也逐漸認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略的重要性,但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身能力的原因,對(duì)制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問(wèn)題缺乏認(rèn)識(shí)。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),但對(duì)掙哪方面的錢(qián)、掙誰(shuí)的錢(qián)等問(wèn)題缺乏深入思考。企業(yè)今天是做機(jī)械加工的,明天就有可能進(jìn)入保健品、房地產(chǎn)等行業(yè),使企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大大增大。我國(guó)中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關(guān)系。

2.中小企業(yè)戰(zhàn)略不能與國(guó)家的政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適

有相當(dāng)一部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為,宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系不大,甚至無(wú)暇顧及這些問(wèn)題。我國(guó)的中小企業(yè)業(yè)主的絕大部分時(shí)間,要親自處理緊急事務(wù),難以擠出時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考,竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問(wèn)題,因而對(duì)國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化及存在問(wèn)題等大方向知之甚少,信息閉塞,認(rèn)識(shí)膚淺,而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)緊密聯(lián)系起來(lái),對(duì)政策和經(jīng)濟(jì)的把握相對(duì)遲緩,錯(cuò)過(guò)了最佳發(fā)展時(shí)機(jī)。甚至有的企業(yè)由于和政策指導(dǎo)方向不一致,導(dǎo)致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險(xiǎn)。

3缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光,行為短期化比較嚴(yán)重

部分中小企業(yè)主不了解戰(zhàn)略管理的意義,認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事,其實(shí),戰(zhàn)略管理對(duì)于中小企業(yè)同樣重要。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的誕生,往往是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)空缺,在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)辦起來(lái),即使沒(méi)有足夠多的資金、足夠領(lǐng)先的技術(shù)也可以很快的生存發(fā)展,正是由于這種偶然性,使很多中小企業(yè)在開(kāi)始就沒(méi)有一個(gè)完整的企業(yè)規(guī)劃,其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺,只看到眼前利益,看不到未來(lái)的發(fā)展變化及企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施。

4.規(guī)劃脫離實(shí)際,使得企業(yè)達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)

很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候,沒(méi)有真正了解市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)消費(fèi)者和企業(yè)自身的實(shí)力,僅從老板的良好意愿出發(fā),提出一些不切實(shí)際的口號(hào)和目標(biāo),這些口號(hào)其實(shí)根本不能算是戰(zhàn)略,因?yàn)樗⒉荒馨哑髽I(yè)未來(lái)該往哪走和怎么走描繪清楚,永遠(yuǎn)只能停留在口號(hào)這個(gè)階段上,使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)缺乏一個(gè)明確的目標(biāo),員工和老板心中都沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的概念。正如一棵樹(shù)和一片樹(shù)林對(duì)暴風(fēng)雨的抵抗能力不同一樣,中小企業(yè)作為市場(chǎng)游戲規(guī)則的參與者而不是制定者,抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差,對(duì)外界環(huán)境的依賴(lài)性也很大,面對(duì)“市場(chǎng)環(huán)境的風(fēng)云變幻”,中小企業(yè)在獲得市場(chǎng)信息方面存在資金、人才短缺等問(wèn)題,從而降低了其對(duì)外界環(huán)境的敏感度,也很難在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,從而達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。

我國(guó)中小企業(yè)規(guī)模和數(shù)量都有跨越式的發(fā)展,同時(shí)也面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),但要想生存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,才能保障企業(yè)不走或少走彎路,健康持續(xù)地發(fā)展。

二、中小企業(yè)如何開(kāi)展戰(zhàn)略管理：

1．有針對(duì)性地進(jìn)行戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來(lái)指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項(xiàng)臨時(shí)任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強(qiáng)的針對(duì)

性。只要針對(duì)性地掌握外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，以這為基礎(chǔ)才能更好地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

2．要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位

我國(guó)的中小企業(yè)隨著改革開(kāi)放進(jìn)程的加快，加之面對(duì)加入世貿(mào)組織，進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確實(shí)是難了一些。但面對(duì)現(xiàn)實(shí)，面對(duì)比較優(yōu)勢(shì)又必須盡早地進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營(yíng)，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)對(duì)自身的比較優(yōu)勢(shì)的重新認(rèn)識(shí)過(guò)程，也是對(duì)自身市場(chǎng)定位的一個(gè)再認(rèn)識(shí)過(guò)程。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，來(lái)認(rèn)識(shí)和發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是看問(wèn)題要站得高，“一覽眾山 小”。比如：施樂(lè)公司的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)處于壟斷地位時(shí)期，全球許多著名公司也曾采取過(guò)與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭(zhēng)奪市場(chǎng)，但都未能獲得成功。一個(gè)重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂(lè)公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個(gè)人用戶作為切入點(diǎn)。通過(guò)不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷(xiāo)量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識(shí)到，中小企業(yè)要在國(guó)內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢(shì)，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點(diǎn)，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

3．實(shí)施戰(zhàn)略管理要依靠科學(xué)理論和方法

戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識(shí)和方法做為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對(duì)環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系

統(tǒng)方法結(jié)合才會(huì)更有效。

中小企業(yè)群體作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的新生力量群體，科學(xué)的運(yùn)用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶得先機(jī)，立于常青之地。

我國(guó)中小企業(yè)規(guī)模和數(shù)量都有跨越式的發(fā)展,同時(shí)也面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),但要想生存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,才能保障企業(yè)不走或少走彎路,健康持續(xù)地發(fā)展。

古往今來(lái)優(yōu)秀的戰(zhàn)略家,運(yùn)籌帷幄之中,決勝于千里之外.一個(gè)優(yōu)秀的商場(chǎng)戰(zhàn)略者,運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù),也能夠在沒(méi)有硝煙的商場(chǎng)中取勝。俗話說(shuō)“人無(wú)遠(yuǎn)慮,必有近憂”。一個(gè)沒(méi)有進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè),往往只能看見(jiàn)眼前的利益，而缺乏相對(duì)穩(wěn)定的長(zhǎng)期策略。當(dāng)遇到難題的時(shí)候則很難存活。反觀最成功的那些企業(yè),都有著明確而有力的企業(yè)戰(zhàn)略。人們意識(shí)到,戰(zhàn)略管理,是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期永葆活力的根本保證。

任何企業(yè)，只有在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中講究戰(zhàn)略，才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中以生存，并且不斷發(fā)展壯大。我市中小企業(yè)若想取的長(zhǎng)足發(fā)展，必須不斷提高戰(zhàn)略管理能力和水平。

總之，要以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)戰(zhàn)略觀、指導(dǎo)管理模式，才能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)。只有以人為本，合理規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才會(huì)朝著正確的方向和目前行。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理

學(xué)院：

姓名：

學(xué)號(hào)：

索尼公司戰(zhàn)略分析

一、公司簡(jiǎn)介

1945年，日本在第二次世界大戰(zhàn)后，首都東京成為一片廢墟。井深大在東京日本橋地區(qū)的百貨公司倉(cāng)庫(kù)成立“東京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀請(qǐng)之下加入共同經(jīng)營(yíng)，公司并獲得盛田酒業(yè)19萬(wàn)日?qǐng)A資金，于1946年正式成立“東京通信工業(yè)株式會(huì)社”?！?Sony”，一個(gè)日式的英文，是由表示聲音的拉丁文詞根“sonus”和含義為“聰明可愛(ài)”的“sonny”兩個(gè)詞組成而來(lái)的。50年代的Sony公司也確實(shí)好象一個(gè)胸懷到海外發(fā)展大志“聰明可愛(ài)、朝氣蓬勃的少年”。但是在那時(shí)，“日本制造”幾乎是低質(zhì)廉價(jià)貨的代名詞。雖然在日本國(guó)內(nèi)有許多出類(lèi)拔萃、充滿熱情的天才技術(shù)人員，可是他們卻缺乏足夠的知識(shí)和資本積累。此外，國(guó)內(nèi)疲軟的購(gòu)買(mǎi)力也使大家把銷(xiāo)售的目光放在了拓展海外市場(chǎng)上。

自盛田先生與公司創(chuàng)始人井深大1946年創(chuàng)建公司以來(lái)，盛田先生始終是公司所有管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人，包括新產(chǎn)品的創(chuàng)意、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、海外運(yùn)營(yíng)和人力資源等。他的全球戰(zhàn)略眼光使Sony成為日本第一家在美國(guó)發(fā)行ADR（美國(guó)預(yù)托證券）的企業(yè)，Sony股票隨后又于1970年在紐約股票交易所掛牌上市。

已故的索尼公司創(chuàng)始人井深大先生出生于1908年，身為一名研究者、技術(shù)人員，以他特有的非凡見(jiàn)識(shí)、敏銳的洞察力和卓越的獨(dú)創(chuàng)性，為眾多電子設(shè)備的研究開(kāi)發(fā)及商品化做出了很大貢獻(xiàn)。他是將尖端電子技術(shù)廣泛運(yùn)用到民用產(chǎn)品的先驅(qū)者。不僅如此，他為日本電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開(kāi)拓了新的方向--從最初模仿改良已有的技術(shù)到開(kāi)創(chuàng)全新的技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

在40多年后的今天，S-O-N-Y這四個(gè)字母如Sony創(chuàng)始人最初期待的那樣，已經(jīng)成為全球最知名的品牌之一，在全球各個(gè)國(guó)家和地區(qū)都可以看到Sony產(chǎn)品和眾多喜愛(ài)Sony產(chǎn)品的人們。Sony創(chuàng)造的全新生活?yuàn)蕵?lè)方式的影響也遍及世界的各個(gè)角落。心懷夢(mèng)想、充滿創(chuàng)意的Sony將不斷加強(qiáng)S-O-N-Y這一公司最重要的資產(chǎn)。

2002年秋天，索尼電子將啟動(dòng)WorkWaysTM和人力資源服務(wù)中心，提供人力資源數(shù)據(jù)管理、工資單、時(shí)間及考勤、薪酬管理及人員分析等服務(wù)。包括獎(jiǎng)勵(lì)薪酬及其它分析在內(nèi)的薪酬管理拓展方案于2003年4月1日啟動(dòng)，2003年10月還增加招聘和繼任規(guī)劃等內(nèi)容。作為世界家用電器工業(yè)的先鋒，索尼特別強(qiáng)調(diào)員工的創(chuàng)造力。盛田昭夫曾把創(chuàng)造力劃分為三種：技術(shù)的創(chuàng)造力、產(chǎn)品規(guī)劃的創(chuàng)造力和銷(xiāo)售的創(chuàng)造力。三者缺一不可。

盛田對(duì)于解放創(chuàng)造力問(wèn)題的解決辦法，是經(jīng)常提出指標(biāo)。在努力達(dá)到某 個(gè)指標(biāo)的過(guò)程中，許多人變得有創(chuàng)造力了。同樣，為了完成盛田的指標(biāo)，管 理人員也不得不確定目標(biāo)，并鼓勵(lì)工人發(fā)揮特長(zhǎng)，努力爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)。

索尼電子有限公司在美國(guó)擁有14,000名員工，其中人力資源專(zhuān)員主要分布在七個(gè)地點(diǎn)。盡管投資開(kāi)發(fā)PEOPLESOFT軟件并以此作為通用平臺(tái)，但索尼電子仍在不斷追求發(fā)揮最佳技術(shù)功效。

二、索尼公司成立初期狀況

公司成立初期經(jīng)營(yíng)無(wú)法穩(wěn)定成長(zhǎng)，直到10年后的1956年發(fā)展當(dāng)時(shí)不被看好的晶體管技術(shù)，開(kāi)發(fā)出世界第一臺(tái)晶體管收音機(jī)“TR-55”一舉成功，公司營(yíng)運(yùn)終于漸入佳境。各核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有面向?qū)拵ЬW(wǎng)絡(luò)時(shí)代的明確使命，通過(guò)不斷提高收益性和品牌價(jià)值兩方面的努力來(lái)繼續(xù)增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。在電子業(yè)務(wù)方面，索尼的目標(biāo)是成為網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)導(dǎo)者，向消費(fèi)者提供在家庭和移動(dòng)環(huán)境中都可以隨心所欲地使用的充滿魅力的電子硬件產(chǎn)品。在游戲業(yè)務(wù)方面，將進(jìn)一步拓展“Play Station”業(yè)務(wù)，超越以往人們所理解的游戲范疇，創(chuàng)造一個(gè)寬帶網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的電子娛樂(lè)全新產(chǎn)業(yè)。在娛樂(lè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，除了好萊塢之外，索尼將致力于在全球各不同地區(qū)制作高水準(zhǔn)的娛樂(lè)內(nèi)容，并在全球范圍內(nèi)發(fā)行。

在不斷強(qiáng)化各核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，索尼也在積極嘗試建立各種寬帶網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的全新商業(yè)模式。為了進(jìn)一步加強(qiáng)電子、游戲和娛樂(lè)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，提高集團(tuán)整體價(jià)值，2002年4月索尼正式成立了網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用及內(nèi)容服務(wù)部（NACS-Network Applications & Content Service）。NACS作為索尼的內(nèi)容業(yè)務(wù)領(lǐng)域與以電子硬件為中心的技術(shù)領(lǐng)域的橋梁，將嘗試在索尼自有的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上開(kāi)展服務(wù)。為了盡快讓廣大用戶切身感受到激動(dòng)人心并且開(kāi)放性的寬帶網(wǎng)絡(luò)環(huán)境給人們生活帶來(lái)的變化，索尼還將積極地與擁有共同發(fā)展理念的企業(yè)進(jìn)行彈性聯(lián)盟（戰(zhàn)略性合作關(guān)系）。

三、索尼公司多樣化經(jīng)營(yíng)

索尼集團(tuán)擁有多種不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是一家非常獨(dú)特的企業(yè)。索尼將充分利用自身多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通過(guò)與業(yè)界其他企業(yè)的相互合作，成為寬帶網(wǎng)絡(luò)時(shí)代引領(lǐng)潮流的媒體和技術(shù)公司。在世界掀起多元化戰(zhàn)略浪潮的時(shí)候, 索尼自然不會(huì)落伍。當(dāng)時(shí)的索尼多元化經(jīng)營(yíng)顯得夸張。當(dāng)時(shí)索尼涉及的多樣化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是非常廣泛的。除了圖像、音像、信息技術(shù)等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域以外, 甚至包括化妝品、高級(jí)手提坤包、高爾夫球和網(wǎng)球用品、細(xì)面連鎖店、高級(jí)法國(guó)料理、葡萄酒、白蘭地、威士忌、示波器、干電池、熱汽球、噴氣式飛機(jī)、唱片、出版乃至生命保險(xiǎn)。這在當(dāng)時(shí)的日本是不多見(jiàn)的。但是其多樣化經(jīng)營(yíng)是圍繞工程技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)三個(gè)軸心展開(kāi)的, 圍繞這三個(gè)方面發(fā)揮索尼的專(zhuān)門(mén)技術(shù)和特長(zhǎng)。從索尼當(dāng)時(shí)擁有的子公司的整體情況來(lái)看, 它所屬絕大部分是與電子產(chǎn)品的生產(chǎn)制造以及經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售相聯(lián)系的子公司。專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域之外的子公司只有10 家,而且這10 家公司是納入索尼公司國(guó)際戰(zhàn)略下與外國(guó)資本合資建立的子公司。

索尼通過(guò)多樣化經(jīng)營(yíng), 取得了前文所提到的范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同的效應(yīng), 緩解了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力, 并且擴(kuò)大了索尼公司的市場(chǎng)控制能力?，F(xiàn)在的索尼公司不僅在電子行業(yè)是佼佼者, 而且在娛樂(lè)行業(yè)尤其是在美國(guó)的娛樂(lè)業(yè)也是領(lǐng)先者之一。生命保險(xiǎn)行業(yè)也成為現(xiàn)在索尼公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的亮點(diǎn)之一, 在索尼公司發(fā)表的2001 年的財(cái)政報(bào)告中, 索尼生命(人壽保險(xiǎn))在當(dāng)年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到221 億日元(1166 億美元), 比上增加了271 0%。這些都是當(dāng)時(shí)多樣化經(jīng)營(yíng)的成果。多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不僅將當(dāng)時(shí)的索尼由危機(jī)轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)機(jī), 對(duì)現(xiàn)在索尼公司的戰(zhàn)績(jī)也有不可忽視的功勞, 而且多樣化經(jīng)營(yíng)仍然是索尼經(jīng)營(yíng)的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

四、索尼的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

在多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的浪潮逐漸退去的時(shí)候, 索尼雖然沒(méi)有放棄多元化經(jīng)營(yíng), 但也從一些與自己專(zhuān)業(yè)無(wú)關(guān)且沒(méi)有取得很大戰(zhàn)績(jī)的行業(yè)中退出來(lái)。索尼公司開(kāi)始著眼于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。索尼開(kāi)始明確其發(fā)展戰(zhàn)略, 這點(diǎn)使索尼能夠在突發(fā)事件后仍然保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。索尼也清楚地知道技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素, 索尼積極引進(jìn)外部技術(shù)資源, 重視獨(dú)創(chuàng)性, 培養(yǎng)技術(shù)能力, 這使得索尼的核心產(chǎn)品占領(lǐng)了其大部分核心產(chǎn)品市場(chǎng)。

五、索尼的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司由于過(guò)于重視戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)組合, 而忽視了核心競(jìng)爭(zhēng)力的組合。然而核心競(jìng)爭(zhēng)力才是公司進(jìn)行多元化的基礎(chǔ)。前面提到核心競(jìng)爭(zhēng)力具有打開(kāi)多種產(chǎn)品的潛在市場(chǎng)、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用, 即核心競(jìng)爭(zhēng)力是具有延展性的。核心產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn), 所以公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)往往表現(xiàn)在以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。掌握了核心產(chǎn)品的市場(chǎng)主導(dǎo)地位, 公司就比較容易從專(zhuān)業(yè)化公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營(yíng)的公司,實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。索尼能夠在多元化浪潮過(guò)后仍然保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 而且還壯大了其公司力量, 就是因?yàn)樗髂嵩谧⒅貥I(yè)務(wù)組合的同時(shí)注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展和組合。索尼公司在進(jìn)入新的行業(yè)的時(shí)候, 都會(huì)為建立自己在這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 引進(jìn)或開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品, 培養(yǎng)在這一行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力, 使其能夠在新的行業(yè)立足腳跟, 實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)。索尼公司在引進(jìn)技術(shù), 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候, 非常注重培養(yǎng)自己的核心技術(shù), 每當(dāng)出現(xiàn)新的技術(shù), 只要與自己的研究、生產(chǎn)活動(dòng)相關(guān), 就馬上抓住機(jī)會(huì), 迅速應(yīng)用到自己公司的產(chǎn)品中來(lái)。這就使得索尼有很大的機(jī)會(huì)能夠獲取在新行業(yè)的具有新技術(shù)含量的新產(chǎn)品, 取得在這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是索尼能夠在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)增強(qiáng)自己的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的原因之一。有些技術(shù), 在歐美剛剛出了實(shí)驗(yàn)室, 索尼就開(kāi)始考慮購(gòu)買(mǎi)其專(zhuān)利, 實(shí)現(xiàn)商品化。新產(chǎn)品不斷打破日本或世界記錄, 成為日本或世界首創(chuàng)產(chǎn)品。在索尼的發(fā)展史上, 僅僅在20 世紀(jì)50 到60 年代,就成功地開(kāi)發(fā)了5 個(gè)日本首創(chuàng)、16 個(gè)世界首創(chuàng)的產(chǎn)品, 研究員江崎還由于在半導(dǎo)體隧橋技術(shù)方面的突破, 獲得諾貝爾獎(jiǎng)。21 多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)維持與發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力,保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要手段。如果公司始終專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)或服務(wù), 那么核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)發(fā)展就面臨枯竭的危險(xiǎn)。因此, 圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩嘣卣? 是維持與發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力, 保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要渠道, 另一方面, 公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司最重要的資產(chǎn), 并且具有極強(qiáng)的發(fā)散性, 只有通過(guò)適當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng), 才能有效發(fā)揮公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的最大效益。1987、1989 年, 索尼先后收購(gòu)了美國(guó)CBS 唱片公司和哥倫比亞電影公司等軟件企業(yè), 將其歸于索尼集團(tuán), 是實(shí)行軟件與硬件結(jié)合戰(zhàn)略的重大舉措。不論從美國(guó)人的角度, 還是從其耗資巨大的角度, 這在多元化戰(zhàn)略開(kāi)始冷卻的時(shí)代是絕對(duì)轟動(dòng)的重大事件。盡管這個(gè)軟硬件的結(jié)合起步的時(shí)候走得很艱辛, 但在這種并非自己專(zhuān)業(yè)的收購(gòu), 索尼并不只是單純地收購(gòu)后照舊經(jīng)營(yíng), 而是采取全新的方式, 通過(guò)周密的市場(chǎng)調(diào)查, 全力發(fā)掘新人, 并且從外部引進(jìn)技術(shù)來(lái)建立自己在這個(gè)非專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1982 年索尼與菲力蒲公司合作開(kāi)發(fā)光盤(pán)產(chǎn)品,與唱片灌制技術(shù)相組合, 與傳統(tǒng)唱片相比具有音質(zhì)好、體積小、耐用和便于操作等特點(diǎn), 吸引了具有聽(tīng)音樂(lè)愛(ài)好的消費(fèi)者尤其是年輕消費(fèi)者的歡迎。索尼在此基礎(chǔ)上乘勝追擊, 在1984 年推出了世界首臺(tái)便攜式光盤(pán)唱機(jī)/ 唱片商D)500 一舉占領(lǐng)了市場(chǎng), 隨后又有光盤(pán)刻錄機(jī)等產(chǎn)品投入市場(chǎng), 結(jié)果CD市場(chǎng)形成了一個(gè)巨大的需求浪潮。從索尼成功地將軟硬件相結(jié)合的例子中我們可以看出, 索尼在開(kāi)拓新行業(yè)領(lǐng)域的時(shí)候?qū)⒃械暮诵母?jìng)爭(zhēng)力運(yùn)用上來(lái), 并將新行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與原來(lái)的相結(jié)合, 形成了在原行業(yè)上新產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力, 即使原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到了加強(qiáng)和發(fā)展。索尼公司現(xiàn)在仍然在拓展新的領(lǐng)域并擴(kuò)大自己原有行業(yè)的領(lǐng)域。2001 年10 月索尼集團(tuán)與瑞典愛(ài)立信集團(tuán)合并;2004 年4 月索尼收購(gòu)了美國(guó)著名的電影公司米高梅電影公司(曾經(jīng)發(fā)行過(guò)007 系列電影)。但是其技術(shù)在不斷地開(kāi)發(fā), 核心競(jìng)爭(zhēng)力也在不斷地發(fā)展。索尼)愛(ài)立信集團(tuán)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇, 利用索尼的視頻技術(shù), 推出了新款彩屏手機(jī), 在手機(jī)市場(chǎng)的占有額不斷擴(kuò)大?？梢?jiàn)索尼公司在實(shí)踐中處理好了發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系。

六、結(jié)論

從索尼公司的案例可以看出處理好企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和多元化經(jīng)營(yíng)這兩種戰(zhàn)略的關(guān)系, 對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)不僅能夠擴(kuò)大自己已有領(lǐng)域的市場(chǎng)份額, 同時(shí)能夠成功擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域, 賺取更多的利潤(rùn)。