第一篇：可樂大戰(zhàn)案例分析

研究題目：可樂大戰(zhàn)案例分析

學生：范才山學號：

10051107

可樂大戰(zhàn)案例分析

根據案例提供的材料，我們可以用邁克爾波特的五力分析模型來分析可樂大戰(zhàn)中的綜合環(huán)境。為可口與百事公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。

首先，供方：根據材料中提到的，我們可以了解，產品供方為CP生產者和灌裝廠（BF）。材科中提到可口可樂和百事可樂，這兩個可樂巨頭，它們是CP 生產者，灌裝廠的特許銷售權的授予者，又是灌裝廠的所有者。而國際上其他的大部分軟飲料品牌企業(yè)并非如此，因此，兩大可樂巨頭都具有充分的供方議價能力。從材料中提到的CP生產和BF的建設，我們了解到可樂行業(yè)有較高的進入門檻。生產線的建設耗資巨大，而且濃縮液的生產也有保密配方。無論是技術還是資金門檻?？蓸返纳a都是有較高的準入門檻的。而材料中提到，CP廠商為了限制它的灌裝廠直接銷售競爭對手的品牌，在授權協議里添加了一定的限制條款。這些都體現了可樂巨頭們從源頭把關，排斥潛在進入者和現有的競爭者，從而更加壯大自身實力。在灌裝廠的合作伙伴的選擇上注重提高議價談判，從而降低這部分的成本。

第二，行業(yè)競爭強度分析。從材料中可以看出，軟飲料市場的競爭品牌非常之多，1993年，可口與百事的產品在軟飲料的零售業(yè)中各占有16%的市場份額。相對于其它眾多軟飲料品牌來講，是遙遙領先，但是行業(yè)中存在的競爭者時時都在盯著他們的市場，所以時刻警惕并不斷鞏固自己的優(yōu)勢非常重要。最重要是要做到保持一定量的廣告投放，擴大品牌影響力，通過品牌的強化與升級，從而鞏固行業(yè)巨頭的地位。而產品的特色應該本土化，根據不同國家與地區(qū)的地理人文特點，因地制宜，從而使品牌的價值深入人心。

第三，買方。買方壓力主要來自于可樂公司與分銷廠之間的利益博弈。到1994年止，在美國的軟飲料分銷渠道主要有食品貨倉商場，自動售賣機，自選商場，其他商店，另外批發(fā)商，大商店，雜貨店和占其他商店銷售也占到一定的比重。利潤的多少受送貨方式，市場營銷的影響。所以優(yōu)化配送渠道，減少中間環(huán)節(jié)，更多的采取由可樂公司直接向大的商場供貨的方式，從而節(jié)約成本，也能提高議價能力。建設更多的自動售貨機。建立可樂公司與消費者直接交易的平臺。通過對城市地區(qū)的經濟水平與消費人群的調查，可以有針對性地設置自動售貨機。比如在學生寢室樓下設置。沒有人會為了一罐可樂大老遠地跑大商場或者是小賣部。這樣就可以直接搶占更多分銷商的市場分額。類似的方還有車站等人流集中的地方。

第四，來自替代品的競爭。隨著健康生活與飲食理念的深入，可樂這種碳酸為特色的飲料必然會受到越來越多的置疑。任何打著健康旗號的軟飲料都可能會對可樂產生沖擊。比如補維生素的飲料。所以面對替代品的威脅，走產品多元化之路，是不錯的選擇。而兩大可樂巨頭都推出了各色的果汁等。由于可口百事本身是大品牌，可以充分地發(fā)揮自身的品牌影響力，不斷地推出更多更健康的子品牌軟飲料，從而讓產品多元化來減少替代品的沖擊。另外，在營銷上重在宣傳品牌文化，而不是對產品口感的宣傳，可樂的味道其實都差不多。

第五，潛在進入者?？煽谂c百事是全球兩大軟飲料巨頭。但是潛在進入者眾多。眾多軟飲料品牌都想分得他們的市場。而可口與百事需要的團結一致，對潛在競爭者保持高度警惕，從價格到銷售渠道上提防，不給競爭對手做大做強的機會。重點防御出現足以抗衡的競爭對手的出現。在對外擴張的道路上注意結合本土特色，開發(fā)與本土飲食與文化結合的品牌。也就是要有充分的市場調研與本土化戰(zhàn)略。從而避免因文化與風俗上的誤解，而輸給當地的潛在的競爭者。

總的來講，我認為，可口與百事都面臨著一定的挑戰(zhàn)，但更多的是大好的發(fā)展機遇。發(fā)展中國家的快速發(fā)展，以中國為例，人們生活水平的提高，能夠消費得起可樂的民眾越來越多。而可口與百事進入中國的時間較早，伴隨著中國經濟的快速發(fā)展一起成長。在中國已經有相當的品牌影響力，而中國的青少年是可口與百事主要的和潛在的消費群體，所以品牌的宣傳應該更注重在青少年身上作文章?？煽谂c百事都具有相當的品牌價值，應該順應健康生活的時代潮流，進行產品的轉型探索，生產更多的非碳酸飲料，從而品牌之路越走越寬。再者，注重本土化仍是關鍵。根據目標市場的特點還有目標市場的政策來進行科學的戰(zhàn)略布署，減少與當地政府的沖突。從而走得更遠。

第二篇：娃哈哈非?？蓸窢I銷案例分析

案 例 分

析

團隊名稱：啟飛隊 團隊口號：啟飛啟飛，陳善飛 米國保 1 啟飛啟飛 啟力騰飛

啟力騰飛 團隊成員：雷美紅 管文娟

目錄

一．案例背景.............................................3 二．案例回放.............................................3 三．市場分析.............................................3 四．產品SWOT分析........................................4 五．SWOT分析小結........................................5.六．戰(zhàn)略定位分析.........................................6 七．營銷策略（4P）分析...................................7

八

．

結論.................................................8 九．問題與建議...........................................9 2 啟飛啟飛 啟力騰飛

一、案例背景

21世紀是一個民族情緒高漲的時代，同時也是個民族品牌缺失的時代。人們不禁感嘆改革開放了，國民收入和民族影響力都大大提升了，為什么民族企業(yè)品牌會在國外品牌的入侵下一個個應聲倒下？民族品牌的競爭力到底缺失在哪里？民族品牌又該如何在國外強勢品牌的攻擊下突圍逆襲？ 讓我們回顧歷史，1998年一句“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸贰弊屛覀儾唤吹昧嗣褡迤放茝娛⒌南Ｍ１敬伟咐褪轻槍?/p>

1998—2001年的時間段分析展開的。

二、案例回放 1998 年，娃哈哈經過十多的歷煉，兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸贰保陲嬃辖缰鲃涌钙鹆讼驀H大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自投產以來，非?？蓸樊愜娡黄?，2001年年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，3 啟飛啟飛 啟力騰飛

極大地鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非常可樂的開發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發(fā)展開辟了嶄新的領域。

三、市場分析 眾所周知，可口可樂和百事可樂這“兩樂”在華投資了大量資金建立自己的原料供應基地以及廠房生產線，并以其百年老店的品牌優(yōu)勢早已贏得消費者的青睞，現已經占領了大城市市場份額的80%，非?？蓸芬朐诖蟪鞘兄苯优c兩大巨頭交鋒占領市場幾乎不可能。所 以非常可樂將它的目標市場設定為“兩樂”市場力量薄弱的三、四線城市以及廣大的農村市場。

四、產品SWOT分析 1.優(yōu)勢 1)民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標，在占人口約70％的中國農村，娃哈哈的知名度相當高。2)市場網絡優(yōu)勢。經過十年的苦心經營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經銷商以及分銷網絡。而且非?？蓸放c純凈水、果奶的客戶群幾乎一致，用戶粘性較高。所以非常可樂可以充分利用娃哈哈原來的銷售渠道將產品迅速推向市場。3)價格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設備生產型”產業(yè)，一流的設備意味著一流的生產效率、較低的生產成本。如果娃哈哈能引進比洋可樂更為先進的生產線，那么非?？蓸芬呀浥c洋可樂站在同一生產成本起跑 4 啟飛啟飛 啟力騰飛

線上。同時，娃哈哈的管理費用、人力成本低于洋可樂，因此，非?？蓸纺軌蛞韵鄬^低的價格出售。2．劣勢 1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，并非因為它是最好喝的飲料，而只是一種習慣。事實上，口味并不是可樂抓住消費者的決定因素?？煽诳蓸吩谙M者中的心理優(yōu)勢是非常可樂的強大對手。2）資金實力對比。1996、1997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費用為18億美元。娃哈哈1997年的年產值不過20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內陸的總投資已達8億多美元。3）缺乏成熟的碳酸飲料生產銷售的運作管理經驗。雖然頂尖的生產設備可以通過大量資金購買，但是短時間內難以研發(fā)出符合消費者口味的可樂工藝。3.機會 1）飲品工業(yè)發(fā)展迅速，飲品銷量增長迅速，市場潛力巨大。2）隨著改革開放的深入，廣大農村居民的收入有很大提高，農村消費市場潛力巨大。3）可以利用本土企業(yè)的公共關系優(yōu)勢，獲得政府更多的扶持。政府也一直在鼓勵消費，拉動內需。4.威脅 1）以可口可樂和百事可樂為首的外國飲料巨頭紛紛搶灘并且迅速占 5 啟飛啟飛 啟力騰飛 領的80%的碳酸飲料市場。2）本民族也存在一些具有競爭力的飲料企業(yè)，并占領著小部分市場。3）消費者的需求不斷變化并且越來越崇尚健康的生活方式，而碳酸飲料則被漸漸忽視，同時其替代品越來越多且不斷推出市場。

五、SWOT分析小結 綜合SWOT分析，非常可樂的劣勢主要表現在品牌的心理滲透，而非常可樂可以借助其民族品牌的優(yōu)勢，利用民族情感這一心理因素進行彌補。非?？蓸肪鸵浴昂戎袊俗约旱目蓸贰睘樵V求打入市場。并且非?？蓸房梢岳猛薰瘓F完善的銷售網絡進行銷售，從而能夠使它快速推向市場并且大大節(jié)約成本。所以其優(yōu)勢大于劣勢；娃哈哈的威脅主要來自“兩樂”的競爭，但是“兩樂”的目標客戶群只是集中在城市，可以說農村市場還是空白的。并且農村市場隨著居民的收入不斷增長市場潛力越來越凸顯，娃哈哈非常可樂可以借助娃哈哈集團的遍及農村的銷售渠道迅速占領農村市場。所以其機會大于威脅。

六、戰(zhàn)略定位分析 1）非?？蓸肥袌黾毞址矫娣浅：侠?，避開“兩樂”的市場定位十分恰當?！皟蓸贰弊叱鞘惺袌雎肪€，我就避其鋒芒走相對空白的農村市場路線。2）農村消費者對價格比較敏感，在價格定位方面，非?？蓸繁葍蓸繁阋?0%到20%。3）就像王老吉以“怕上火”這個概念打動消費者贏得市場一樣，非?？蓸芬浴跋矐c”這一概念推向市場取得成功。非?？蓸繁毁x予了中國人 6 啟飛啟飛 啟力騰飛

重視的“喜氣”傳統文化正好切合中國廣大農村市場需求。4）一個成功的產品推廣離不開成功的品牌定位。非常可樂將其品牌定位于“民族的，喜氣的”，主打民族情感這一張王牌，從而打動消費者內心的感性需求。

七、營銷策略（4P）分析 1.產品 1)娃哈哈公司在廣泛市場調研的基礎上，根據中國人的口味研制出可樂型碳酸飲料。含氣量高，剎口感好，不添加任何防腐劑。2)采用紅色為基礎色調，迎合了農村市場主要在節(jié)慶喜事中飲用可樂和贈送可樂的消費喜好。3)產品上市速度快。非?？蓸窂捻椖块_發(fā)到上市僅不到一年時間，上市前一個月才定下“非?？蓸贰逼放?，但卻能夠一舉成功。4）生產制造中節(jié)約成本。產品引進歐洲先進設備高效率生產，分攤到每瓶的設備折舊成本可忽略不計。2.價格 非常可樂系列將市場主要定位于農村市場，而農村消費者對價格比較敏感。非?？蓸芬缘陀诳煽诳蓸?20％的單價推出(超市里600ml PET包裝可口可樂一般2.6—2.7元／瓶，而非?？蓸穬H售2.1—2.2元／瓶)，具有較大優(yōu)勢。3.渠道 1）“聯銷體”模式：每年開始，特約一級經銷商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息。然后每次提 7 啟飛啟飛 啟力騰飛

貨前結清上一次的貨款。一級經銷商在自己的區(qū)域內發(fā)展特約二級批發(fā)商。2）充分利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進入千家萬戶。4.促銷 1）廣告：非?？蓸返纳鲜信鋫淞穗娨暶襟w的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時段，下至地區(qū)縣級電視臺，全國數百家電視廣告同時播出。使得整個中國都在短時間內知道了非常可樂的存在。2）贊助：為了擴大知名度，非?？蓸窞槎囗椈顒犹峁┝速澲?。如：江西衛(wèi)視中國紅歌會。3)經銷商促銷：公司根據一定階段內的市場和競爭對手變動，以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷策略。利用經銷商為廠家銷售，借中環(huán)之力、中環(huán)之網快速鋪貨、快速銷售，這是一種合作性很強的營銷策略。4)消費者促銷：“集五張非常可樂標簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎”等大規(guī)模促銷活動，并在各級電視媒體加以宣傳。

八、結論 非?？蓸返某晒ν茝V主要在于它抓準了空白的細分市場，差異化的戰(zhàn)略地位以及結合自身優(yōu)勢的完善的營銷策略。它的成功推廣使民族企業(yè)看到了強大復興的希望，更重要的是它對于一個企業(yè)如何永葆青春，進行品牌延伸和推出新的產品組合提供了可借鑒的發(fā)展道路。以下是它的可借鑒之處： 1）跨國企業(yè)往往憑借其雄厚的資金支持，世界領先的技術和成熟的 8 啟飛啟飛 啟力騰飛

運作管理經驗而迅速占領市場。民族企業(yè)如果直接與其在一線市場上競爭則會遭到跨國企業(yè)的激烈反擊，往往通過價格手段或兼并收購來打垮民營企業(yè)。民營企業(yè)應根據自身財力等情況，避其鋒芒，細分市場（非?？蓸返募毞质袌鰹閺V大的農村市場），選擇一部分目標市場。然后利用自身的差異化優(yōu)勢贏得市場，等到自身力量足夠壯大強大時再反攻。2）民族企業(yè)可以考慮進行情感性利益的品牌定位（非常可樂的定位為“民族的，喜慶的”），激發(fā)國人的愛國情緒。3）充分利用資源。對于外來品牌，民族企業(yè)應充發(fā)揮自己本土化優(yōu)勢，整合政府資源以及媒體公共關系資源進行營銷造勢。4）利用原有的銷售渠道進行銷售，從而將產品快速推向市場。

九、問題與建議 1）非?？蓸吩诋a品包裝方面過度模仿可口可樂的紅色基調，不利于產品的創(chuàng)新。隨著人們對食品安全越來越重視，人們對高健康，高品質的產品的渴求度大大提升。想到可樂，很多人自然會聯想到紅色包裝的可口可樂，這種“紅色的”可口可樂還給人傳遞了一種不營養(yǎng)不健康的產品形象。我們建議非?？蓸房梢詮漠a品包裝形象的塑造上突破，考慮一種更加“綠色”健康的包裝形象，這樣既能夠突出民族產品的創(chuàng)新性，又能以一個“健康”的產品概念打入市場。2）娃哈哈的品牌定位為“民族的”。眾所周知，可樂的主要消費人群是14—28歲的年輕人。改革開放以后，隨著國門的打開，西方物質與精神文化的大量涌入，年輕人對洋品牌、外國貨的追求成了一種時尚。9 啟飛啟飛 啟力騰飛 隱藏在這種時尚背后的，是追求新奇的動機，是對國貨差強人意現實的不滿。這張“民族”王牌在新時代的潮流下也會大大制約年輕消費者對非常可樂的消費，進而阻礙非常可樂的發(fā)展。這時就需要非?？蓸愤M行重新定位，塑造一個更加迎合消費者心理并且添加現代時尚元素的品牌形象。

3）“有喜事當然非?？蓸贰边@一情感定位在新時代的形勢下有點狹隘?？蓸肥且环N高頻次重復消費的飲料，這種偏于狹隘的定位不利于產品的大量消費。應該針對主流市場—年輕人重新定位，凸顯年輕人那種自由、張揚的個性?？梢詤⒄瞻偈驴蓸贰靶乱淮倪x擇”，如以“非一般的我自然非?？蓸贰眮肀磉_年輕消費者富有個性的心理訴求，贏得市場。4）非?？蓸吩诔鞘惺袌錾蠂乐厝笔?，影響了品牌形象的傳播。不禁讓人覺得非?？蓸分皇青l(xiāng)下人喝的可樂，這就阻礙了它日后進軍城市市場。非?？蓸吩谝贿呾柟剔r村市場的同時，也應該積極開拓城市市場。但應該進行市場細分。比如說研發(fā)“情侶可樂”，K歌時喝的可樂等，在這些細分市場上面挖掘市場機會。10 啟飛啟飛 啟力騰飛

第三篇：可樂策劃案例

feichang可樂

1998年5月，娃哈哈集團推出feichang，原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據相當穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據中華全國商業(yè)信息中心4月份提供的統計數據來看，娃哈哈集團原來的拳頭產品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場的占有率僅為18％，比后來居上的樂百氏低了14個百分點。這種放棄擁有3億兒童的超級市場去換取另一個未知市場的意義何在?事實上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號召的兒童營養(yǎng)液為起點，娃哈哈通過果奶、八寶粥系列產品已在兒童市場上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢專注兒童市場的發(fā)展，把這個蛋糕做得更大、更精?對于是否進入可樂市場，娃哈哈人做了十分詳盡的產業(yè)結構分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢分析。

一、可樂市場及競爭對手狀況分析

1．市場快速增長。1998年中國飲料工業(yè)的業(yè)績非常喜人，飲料總產量在1997年已提前3年實現1 000萬噸目標的基礎上，又以18．8％的增速跨上了1 200萬噸的臺階。其中碳酸飲料約占50％左右。

2．可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目等品牌，以及百事可樂集團下屬的百事可樂、七喜、激浪、美年達等品牌占據了絕大多數市場份額。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂、百事可樂統領的市場競爭頗為有序。如果feichang此時闖入風險大、代價大。

3．可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發(fā)。中國內陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)務發(fā)展最快的市場和發(fā)展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。

4．就各類飲料發(fā)展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。5．行業(yè)利潤率相對穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。但是由于技術含量不高，市場進入相對比較容易。

6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。20世紀80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧可樂、奧林可樂等等，一時間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯合風中敗下陣來；90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產品；或產品無人問津，造成經營虧損、資不抵債，自動退出歷史舞臺。

二、娃哈哈的優(yōu)、劣勢分析 1．優(yōu)勢(1)民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標，在占人口約70％的中國農村，娃哈哈的知名度相當高。

(2)市場網絡優(yōu)勢。經過十年的苦心經營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經銷商。feichang正可利用純凈水、果奶的銷售渠道，實現銷售網絡資源的共享。

(3)容易創(chuàng)造價格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設備生產型”產業(yè)，一流的設備意味著一流的生產效率、較低的生產成本。如果娃哈哈能引進比洋可樂更為先進的生產線，那么feichang已經與洋可樂站在同一生產成本起跑線上。同時，娃哈哈的管理費用、人力成本又低于洋可樂，因此，feichang能夠以相對較低的價格出售。2．劣勢

(1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，并非因為它是最好喝的飲料，只是一種習慣。事實上，口味并不是可樂抓住消費者的決定因素。百年可口可樂在消費者心中的心理優(yōu)勢是feichang的最大對手。(2)管理劣勢。只有十年經驗的娃哈哈相對于百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。

(3)人才劣勢?！翱煽诳蓸贰迸c“寶潔”公司一并成為中國白領的“黃埔軍?！?。中國許多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴格的培訓、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養(yǎng)了一大批人才。

(4)資金實力對比。1996．1997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費用為18億美元。娃哈哈1997年的年產值不過20億人民幣，利稅僅有4．9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內陸的總投資已達8億多美元。面對壓力，娃哈哈經過縝密調研，反復論證，最終做出了進軍可樂市場的決定。1998年，娃哈哈集團與法國達能公司合資，推出feichang系列。

三、feichang的營銷策略 1．產品

feichang在口味上進行了改進，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價策略的指導下，包裝全部采用塑料瓶。2．價格 娃哈哈feichang系列以低于可口可樂20％的單價推出(超市里600mlPET包裝可口可樂一般2．6——2．7元／瓶，而feichang僅售2．1——2．2元／瓶)，具有較大優(yōu)勢。3．渠道

利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進入千家萬戶。并且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。4．促銷

feichang的上市配備了電視媒體的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時段，下至地區(qū)縣級電視臺，全國數百家電視廣告同時播出。半個月后，整個中國都知道了“娃哈哈出了個feichang”。緊接著娃哈哈又推出“集五張feichang標簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎”等大規(guī)模促銷活動，并在各級電視媒體大張旗鼓地加以宣傳?！爸袊俗约旱目蓸贰?，feichang以民族觀贏得了一部分消費者。

首戰(zhàn)告捷，1998年下半年feichang系列銷售約1．5億元，整個夏季產品供不應求。在浙江、安徽、遼寧、吉林、黑龍江等省份，feichang系列市場占有率平均已達15％，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前；而在個別省份如湖南，feichang銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。據消息，feichang系列月訂單金額已達2億元，而其實際月產值僅5 000萬元，產品處于供不應求狀態(tài)。統計資料顯示，1998年feichang以10萬噸銷售量奪得全國可樂市場2％的份額，發(fā)展勢頭很是不錯。1999年更是打破了兩家洋可樂壟斷市場的局面。由于經營中小城市及農村市場逐漸展現出成效，feichang的銷量大幅增加，已占到可樂市場份額的15％，超過了“老二”百事可樂。對于feichang的迅速崛起，一直在可樂市場穩(wěn)坐頭把交椅的可口可樂反應相對比較平淡?？煽诳蓸酚嘘P人士認為，feichang的市場份額還小，對可口可樂構不成威脅?！叭绻每煽诳蓸废到y強大的實力與聯合機制，完全可以投入一筆資金，展開價格戰(zhàn)而置競爭者于死地。但可口可樂在中國的發(fā)展主旨是‘共同發(fā)展’，不會這么做?！?/p>

四、娃哈哈的戰(zhàn)略安排

在可樂市場上已初步站穩(wěn)腳跟的feichang如何在日益激烈的競爭中尋求突破，已經成為feichang乃至整個娃哈哈集團的戰(zhàn)略重點。

1．擴大產量 1999年，娃哈哈feichang的生產線從原來的3條猛增到了10條。feichang的年生產能力達到100多萬噸。據娃哈哈公司總經理宗慶后介紹：“feichang現有碳酸飲料生產線3條，可樂產品年產量不足20萬噸，雖然一直供不應求，但和可口可樂200多萬噸的年產量相比仍不可同日而語。這決定feichang在目前的市場上，只能充當配角。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機。這將使feichang的產量達到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半。” 2．尋求新的產品訴求點 娃哈哈集團內部對于以“中國人自己的可樂”為產品訴求點存在較大的意見分歧。一部分高級管理人員認為，任何一種產品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。

3．準備價格戰(zhàn) 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37元。同時，可口可樂北京公司的新廠在技術開發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂廠的生產能力從2 334萬標準箱增加到6 170萬標準箱，一下子擴產兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預留出了第二期的位置，準備過兩年后再度擴產。其他國內廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規(guī)模擴產，使得2000年的產量一下子增加了200萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。

4．產品多樣化 果汁、茶飲等非碳酸類飲料對可樂產品顯示了強大的替代作用。近年來，由于人們日益崇尚天然飲食，帶動了果汁和茶飲料的消費，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。

第四篇：植物大戰(zhàn)僵尸分析報告

植物大戰(zhàn)僵尸分析報告

一、市場空間

《植物大戰(zhàn)僵尸》以植物和僵尸之間的戰(zhàn)斗為主線，游戲簡單卻極富策略性，結合不同的游戲模式使整個游戲樂趣永無止境。并且，這款APP對手機硬件配置極低，基本所以智能手機或平板電腦都可安裝并使用。此外，植物和僵尸中可以加入各國的獨特文化元素，可以使之在各國都能很好的被大眾所接受。

二、盈利模式

1、F2P（基本游戲免費）的形式吸引用戶使用，在游戲進行中加入，如：付費道具、現金購換游戲幣、開啟關卡付費等方式，誘導玩家付費。

2、發(fā)展周邊產品，例如《植物大戰(zhàn)僵尸》中人物的公仔、手辦甚至圖書等，吸引愛好該游戲的玩家購買這類周邊產品。

三、客戶載體

《植物大戰(zhàn)僵尸》基本涵蓋了所有擁有移動設備且達到配置要求的客戶。

第五篇：可樂研究報告

可口可樂與百事可樂營銷策略分析

小組成員：高錦 胡蕊 劉培 阮春妮 邵寶玲 林亞茹 郭代煒 金榮榮

運韜 單井迪 馬聰 羅亨文

前言：

百事全球化發(fā)展歷程

1898年，在美國北卡羅萊納州伯恩市，藥劑師Caleb Bradham創(chuàng)建了百事可樂公司。如今，百事公司位居全球食品飲料公司前三位，被公認為世界上最成功的消費品公司之一。2005年公布的《財富》雜志全球500強排名中，百事公司以營業(yè)收入292.61億美元位列第172位。

2003-2004年連續(xù)兩年分別榮登《財富》全球飲料和食品行業(yè)“最受贊賞的公司”榜首 2004年《商業(yè)周刊》評選的全球100強品牌中，百事以120.66億美元的品牌價值位列第22位 在百事公司強大的品牌陣營中，年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就高達16個之多。1965年，與休閑食品巨頭菲多利(Frito-lay’s)合并，正式更名為百事公司。

從1977年開始，百事公司進軍快餐業(yè)，先后將必勝客(Pizza Hut)、塔可鐘（Taco Bell）和肯德基(KFC)收歸麾下 百事公司于1997事全球餐飲集團，將市場經營重點回歸飲料和食品 1998年，百事公司全盤收購了世界著名的純品康納(Tropicana)果汁飲料公司。2000年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的Sobe飲料業(yè)務納入公司業(yè)務范圍，并開拓一系列新型飲料業(yè)務 2001年8月，經歐盟委員會和美國聯邦貿易委員會批準，正式與世界著名的食品公司桂格(Quaker)公司合并 1992年，百事公司與Thomas J.Lipton結成戰(zhàn)略伙伴關系，在北美市場生產即飲茶飲料品牌——立頓(Lipton)茶。目前，百事公司業(yè)務遍布200多個國家和地區(qū)，員工總數達14萬人。

1981年，百事公司與中國政府簽約在深圳興建百事可樂灌瓶廠。2005年10月28日，百事在中國的第四家休閑食品廠在北京大興區(qū)正式投入運營。迄今在休閑食品方面，百事在華共有4家食品生產廠 時至今日，百事公司已在中國成立了40余家合資、合作、獨資企業(yè)和項目，總投資超過10億美元，在華直接雇員近1萬人。

公司不斷設法降低成本，制定了“簡化、簡化、再簡化”的原則(這不是指食品的制作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出)。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半?？煽诳蓸钒l(fā)展歷程

1886 該年春天由美國喬治亞州亞特蘭大人，當地一名藥劑師約翰潘伯頓(Dr John Sith Pemberton)在家中後院里，研究一種有醫(yī)藥用途且入口美味的水劑。在四十加侖的大銅鍋內，攪拌出只要加碳酸水就能在蘇打水飲品店出售的深色糖漿，這就是可口可樂的原型，後來經由合夥人羅賓遜加以包裝，就變成了史上最成功的Coca-Cola。

1886 可口可樂只能在亞特蘭大幾家飲料店買到，每杯只售5分錢，可惜不受歡迎，羅賓遜不死心。

1887 加強宣傳，并說服阿沙·簡度拿(Candler)買下全部股權，自己負責公司運作，幾經轉折，可口可樂終於走上成功的大道。

1928 該年的夏季奧運會在荷蘭的阿姆斯特丹舉行，「可口可樂」公司首次開始其奧運贊助。美國代表團乘坐一艘裝著1000箱「可口可樂」的輪船抵達阿姆斯特丹，這代表了「可口可樂」公司開始投身奧運會。隨著「可口可樂」在奧運會上首次亮相，這屆奧運會也有了一些重大改革而被載入史冊，例如在現代奧運會歷史上首次點燃奧林匹克圣火、婦女被允許參加運動會并進行田徑項目的角逐，雖然這些在後來的奧運會中己司空見慣，但在當時確實是重大的變革。

1932 該年洛杉磯奧運會，「可口可樂」公司贊助建立第一個奧運紀念指示板，并且製作了300多萬份印有奧運記錄的紀念品分發(fā)給全國的年輕人。在奧運會期間，200多名10幾歲的青少年穿著白色夾克杉、帶著白色手套，在比賽現場提供「可口可樂」給所有的觀眾。可口與百事發(fā)展史對比

世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。由于可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見起色，曾兩度處于破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。

盡管1929年開始的大危機和二戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致于差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。

于是，百事可樂向可口可樂發(fā)出強有力的挑戰(zhàn)，這時有一個對百事可樂的發(fā)展非常有利的環(huán)境。二戰(zhàn)后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰(zhàn)爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小家伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對“新一代”的營銷活動提供了基礎。但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業(yè)務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以后才明白過來的。

10年后，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優(yōu)勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰(zhàn)略，向可口可樂發(fā)起全面進攻，被世人稱為“百事可樂的挑戰(zhàn)”。

其中兩仗打得十分出色。第一個漂亮仗是品嘗實驗和其后的宣傳活動。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。第二個是多元化，由于飲料行業(yè)的激烈競爭，為了規(guī)避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰(zhàn)勝了可口可樂。

百事公司的品牌陣營可謂強大無比，年銷售額超過10億美元的國際知名品牌達15個之多。它們是： 百事可樂(Pepsi-Cola)、百事輕怡(Diet Pepsi)、激浪(Mountain Dew)、樂事薯片(Lay's potato chips)、純品康納鮮榨果汁系列(Tropicana Pure Premium)、立體脆(Doritos)、佳得樂(Gatorade)、桂格(Quaker)、Ruffles、七喜(7-UP)、奇多(Cheetos)、美年達(Mirinda)和立頓紅茶(Lipton Teas)等。在印度的“戰(zhàn)爭”

早在1958 年，可口可樂就進入了印度市場，當時可口可樂還只是個遙遠的回憶。1977 年在與政府就貿易秘密發(fā)生爭執(zhí)后，選擇了撤離，而不是將股本降到40 %，交出秘密配方。

可口可樂撤離后，Parle 成為了市場領袖，在斯里蘭卡以及海灣地區(qū)的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意興隆的出口企業(yè)。公司在尼泊爾和孟加拉建立起工廠，產品遠銷到坦桑尼亞、英國、荷蘭及美國。在國內，Parle 斥巨資進行形象廣告宣傳，確立了其旗艦品牌“翹拇指”的統治地位。

1991 年6 月，印度遭受了極其嚴重的經濟危機，是年6 月，納拉辛哈· 拉奧擔任總理，新政府就職。從此，印度的經濟得到了解放，開始實施旨在清理復雜的貿易章程的新工業(yè)政策，之后外國投資激增?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸饭揪褪窃谶@樣的條件下入駐印度市場。1986 年，百事可樂申請成立合資公司以進入印度。它選擇了兩個當地合作伙伴：Voltas 和Punjab Argo。百事可樂國際的首席執(zhí)行官羅伯特當時說過：“我們之所以在印度如此忍讓，是因為我們想確保在這一市場發(fā)展時，我們能夠先人一步?！?/p>

當時合資企業(yè)面臨非?？量痰臈l件限制：賣給當地灌裝廠的軟飲料精不得超過合資廠總銷售額的25 ％。這一限制也涵蓋百事食品有限公司的水果和蔬菜加工。

1990 年5 月，政府下令百事食品的產品必須以Lehar PePsi 的名下促銷。當時生效的對外合作法規(guī)禁止在印度國內銷售的產品使用外國商標。

1990年5 月，可口可樂試圖通過建立合資企業(yè)，重新進入印度市場。就在拉吉夫·甘地政府批準了百事的申請的同時，卻駁回了可口可樂的申請?？煽诳蓸凡]有氣餒，和當地的一家快餐連鎖店不列顛工業(yè)印度有限公司合作，重返印度。

當時的廠商認為，由于飲料市場本身在逐年增長，因此可口可樂不會奪走當地廠商的市場份額。于是在1993 年7 月，Parle 想把自己在4 個關鍵城市的灌裝工廠賣給可口可樂。此外，Parie 還想賣掉其主要品牌，包括“翹拇指”、Limca、citra、Gold Spot 和Mazaa。公司選擇只保留Frooti 這個品牌，還有一個汽水品牌Bisleri。

而僅僅是先打開印度還是后來就帶來了不同的影響：首先入駐一國經濟市場可以搶占先機和優(yōu)勢，但同樣面臨本國其他大型企業(yè)的排擠和打壓，腹背受敵，難以維持自己的營銷路線。隨后入駐的企業(yè)雖然不能搶占先機，但當時國內的市場環(huán)境在逐步改善，有利于企業(yè)生存和發(fā)展。

總結：帶給我們的經驗教訓

1.特許經營模式本土化：在政府的同意下，與當地企業(yè)合作經營，共同做大區(qū)域市場。把世界通行的特許經營模式依據當地的法律法規(guī)和經營環(huán)境進行特定的本土化調整，可以保證經營取得成功。2.品牌策略本土化：針對消費者的喜好，重新賦予產品當地色彩，繼延用國際創(chuàng)意，又融入印度概念，當地的體育和音樂明星，傳達品牌精神。

3.產品創(chuàng)新：技術創(chuàng)新的帶動下，新產品的市場壽命期也越來越短。因此必須充分利用先進的技術來不斷推出新的產品，以滿足顧客的需求。

4.市場創(chuàng)新：發(fā)現消費者新的需求，尋求最佳的目標市場。觀察消費者需求差異性，在科學的細分市場的基礎上，從對消費者不同需求的差異中找出創(chuàng)新點。

5.形象戰(zhàn)略：大衛(wèi)·奧格威說：”廣告是對品牌印象的長期投資 “。在知識經濟時代，廣告宣傳也隨之進入”印象時代”，企業(yè)用各種廣告宣傳和促銷手段，不斷提高企業(yè)聲譽，創(chuàng)立名牌產品，使消費者根據企業(yè)的”名聲”和”印象”選購產品。

6．做到“入鄉(xiāng)隨俗”：綜上所述，不論是品牌、產品、廣告，促銷還是其他，都要做到與當地文化和習俗相符，要適合當地居民的風俗習慣，為大家所接受，這樣才能獲得成功，是優(yōu)秀管理者應具備的素質。番外：可樂在中國

由于可口可樂是最早進入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先人優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置。百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略主要是：

1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規(guī)定，禁止其他飲料企業(yè)進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。

2．集中開拓北京和南方主要大中城市?，F在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。3．并購國內飲料企業(yè)。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。

4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。

自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發(fā)展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃于未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合伙人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。

百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處于絕對優(yōu)勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位于上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰(zhàn)，可見其氣勢之盛。

1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了“為非?？蓸反蚍帧钡膯柧碚{查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態(tài)：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為“可樂”的同義詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛；而非常可樂則爭取了后一部分人；百事可樂面向年輕人的定位并沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。

但是，以百事可樂勇于向強手挑戰(zhàn)的精神、杰出的經營銷售經驗，以及人才云集優(yōu)勢，百事可樂公司絕不會甘居人后，好戲還在后頭。最后：

百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇于挑戰(zhàn)的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。

當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業(yè)與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可回避的，中國企業(yè)必須學習百事可樂的精神，勇于面對世界級強手。實際上，并不是一點機會沒有。與新興的小企業(yè)相比，規(guī)模巨大、歷史悠久的企業(yè)也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發(fā)起有力的沖擊，并取得了赫赫戰(zhàn)果。

當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰(zhàn)。百事可樂在美國挑戰(zhàn)可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”，這對于60年代的美國年輕人極具號召力，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰(zhàn)可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。

在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，占領了可口可樂的“真空地帶”，不僅避免了后入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區(qū)形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰(zhàn)主要是有針對性地“提供質優(yōu)、價低的產品，高效、多樣的服務，并不斷創(chuàng)新”。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。

最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出臺，掀起中國的可樂大戰(zhàn)。在向以可口可樂為代表的強手挑戰(zhàn)中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。

但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創(chuàng)意。其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚“中國人自己的可樂”當然能夠贏得部分顧客，因而非?？蓸肥紫纫源藶樵V求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什么新穎獨特的地方，能否接受并喜歡，顯然，這就不單是“國貨”二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用“娃哈哈”對兒童的影響，培養(yǎng)未來“娃哈哈的一代”也并非無稽之談?，F在，在臺灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業(yè)，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。這正是我們需要向百事可樂學習的。