第一篇：MS礦業(yè)公司中層管理人員的績效與薪酬.download

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案例正文： MS礦業(yè)公司中層管理人員的績效與薪酬 1 摘要：本案例描述了MS 礦業(yè)公司的一位中層管理人員——車間主任史勇在績效

考核和薪酬方面遇到的問題。對于這樣一家歷史較長、管理體制老化的大型國有企業(yè)，面對礦山主業(yè)的萎縮，如何在發(fā)展非礦產(chǎn)業(yè)的同時，通過合理的績效考核和薪酬管理激勵中層管理人員，穩(wěn)定礦山主業(yè)，是公司面臨的現(xiàn)實而又嚴(yán)峻的問題。關(guān)鍵詞：中層管理人員；績效考核；薪酬管理 0 引言

2009 年MS 礦業(yè)公司的績效考核和薪酬獎勵兌現(xiàn)在一片爭議聲中終于結(jié)束了，然而由此引發(fā)的一系列問題并未結(jié)束。公司的高管層開始逐個找中層管理人員進行談話和了解情況，特別是對未達到考核標(biāo)準(zhǔn)的下屬單位，更是認(rèn)真聽取他們的意見和反映，以便為2010 年度的考核和薪酬工作的改進提供思路。1 公司歷史及發(fā)展 我國經(jīng)濟和社會的飛速發(fā)展，為鋼鐵產(chǎn)業(yè)的快速進步創(chuàng)造了重要的機遇。T 鋼抓住了這一歷史性的機遇，在“十一五”期間實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，已經(jīng)形成了 1800 萬噸鋼鐵的配套生產(chǎn)能力，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全面優(yōu)化升級，企業(yè)在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)中占據(jù)重要的一席，由此也帶動了對鋼鐵原料鐵礦石的巨大需求。作為地處內(nèi)陸城市A 省S 市的T 鋼，礦石的自給率比較低，進口比例高，自身又沒有出?？冢仨毥ㄔO(shè)自給礦石基地。特別是近年來，我國經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生了對鋼鐵的巨大需求，促進了鋼鐵產(chǎn)業(yè)全面發(fā)展。但一方面國內(nèi)鐵礦石資源較為緊張，另一方面國際鐵礦石巨頭幾大鐵礦石供應(yīng)商壟斷鐵礦石供應(yīng)，控制鐵礦石價格。國際形勢的 1

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風(fēng)云變幻隨時都可能給鐵礦石的供應(yīng)帶來不確定性的影響。在這種情況下，加快自有礦山的建設(shè)，提高自有鐵礦石的供應(yīng)率，對T 鋼來說，十分迫切。1.本案例由中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院的吳劍琳、戴慧生撰寫，版權(quán)歸中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院所有。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。2.本案例授權(quán)中國管理案例共享中心使用。3.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。4.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。MS 礦業(yè)公司是T 鋼的重要原料基地，是我國大型黑色冶金露天礦山企業(yè)之一。MS 礦區(qū)位于A 省S 市東南六公里的湯山鎮(zhèn)，東南與某省江都區(qū)接壤，距機場直線距離不到二十公里，在S 市“東擴南進”戰(zhàn)略實施中，MS 礦業(yè)公司無論是在區(qū)位、交通、產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)濟開放和經(jīng)濟實力等諸方面都具有得天獨厚的條件和基礎(chǔ)。礦區(qū)早在第一次世界大戰(zhàn)前就發(fā)現(xiàn)礦床并已實施開采，隨后被日本帝國主義侵占并遭大肆瘋狂掠奪。1949 年人民共和國成立，人民解放，礦山獲得新生，并促進了T 鋼的建設(shè)，也拌隨著T 鋼的發(fā)展而壯大。1954 年9 月，礦山開始投入開采，由此走上了一條不平凡的自力更生，艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)之路和發(fā)展歷程。解放初期毛澤東主席兩次親臨T 鋼視察，進一步地推進了T 鋼的建設(shè)與發(fā)展，也全面地促進了MS 礦的建設(shè)與發(fā)展，由此，礦山分別從 50 萬噸到100 萬噸，再到200 萬噸，直至1986 年產(chǎn)量達到500 萬噸，1989 年產(chǎn)量跨上了600 萬噸的水平，并于2004 年成為全國冶金礦山的“十佳廠礦”。時至今日，礦山已有五十七年的開采歷史，為國家經(jīng)濟、社會的發(fā)展做出了突出的貢獻，特別是支撐了T 鋼和S市的發(fā)展與進步。近年來，隨著T 鋼的不斷發(fā)展，礦山資源開采力度也不斷加大，MS 礦區(qū)礦石資源逐漸枯竭，礦山也面臨著生存的危機。當(dāng)前礦區(qū)主要的生產(chǎn)采場有象山采場、馬山采場，2009 年下半年建成了陶村采場，并于2010 年達到設(shè)計產(chǎn)量水平，新橋采場正在建設(shè)中，預(yù)計 2012 年投入生產(chǎn)，耳山采場還在籌備之中。礦山主體的生產(chǎn)單位還有象山選廠、馬山選廠、鐵路輸送車間、尾礦庫車間和酸水庫車間以及相關(guān)的采掘設(shè)備檢修、汽車修理、機械備件制造、水電保障供應(yīng)、物資供應(yīng)等配套齊全的輔助生產(chǎn)系統(tǒng)，形成了集采、運、選聯(lián)合的生產(chǎn)體系，同時后勤生活系統(tǒng)也自成一系。2009 年礦 2

中國管理案例共享中心案例庫教學(xué)案例 山生產(chǎn)鐵礦石958.8 萬噸，成品鐵精礦295.7 萬噸，2010 年礦區(qū)年產(chǎn)鐵礦石940 萬噸，成品鐵精礦272 萬噸。隨著象山、馬山兩采場礦石資源的逐漸枯竭并將于2011 年閉坑，礦山的成品鐵精礦產(chǎn)量正成遞減和萎縮之勢。MS 礦業(yè)公司的生存、發(fā)展問題面臨了巨大 的挑戰(zhàn)。但由于近年來我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展，礦業(yè)公司也搶抓機遇，確立了“礦產(chǎn)業(yè)為主，多種產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展”的中長期思路，把做強礦業(yè)作為礦業(yè)公司發(fā)展

的基礎(chǔ)，加大開采力度盡快實現(xiàn)象山、馬山采場閉坑，同時加快推進后備礦山建設(shè)，努力地實現(xiàn)礦山生產(chǎn)的無縫對接，全面實現(xiàn)資源的組合，最終實現(xiàn)形成年生產(chǎn)鐵礦石1500 萬噸，產(chǎn)成品鐵精礦400 萬噸的生產(chǎn)規(guī)模，非礦產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)突破并實現(xiàn)一定效益。2 組織結(jié)構(gòu) MS 礦業(yè)公司經(jīng)過幾十年的發(fā)展，大礦山小社會的特點明顯，各種生產(chǎn)、生活功能、設(shè)施一應(yīng)俱全，機構(gòu)設(shè)置及人員分布也較為復(fù)雜。礦山現(xiàn)有下屬二級單位20 個（組織結(jié)構(gòu)如圖1 所示），其中礦產(chǎn)業(yè)單位7 個，分別是象山采礦車間、馬山車間、鐵路輸送車間、象山選礦廠、尾礦庫車間、陶村采礦車間、酸水庫車間，非礦產(chǎn)業(yè)單位13 個，主要是圍繞生產(chǎn)的輔助服務(wù)系統(tǒng)和后勤生活服務(wù)系統(tǒng)，機關(guān)部室13 個。多年來的礦山生產(chǎn)，因礦山特殊的生產(chǎn)和生活條件，礦山的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)基本沒有做太多的調(diào)整，變化不大。礦山下屬單位設(shè)立職能班組、工段，屬于典型的直線職能管理機構(gòu)。各部門能夠按職能分工各負(fù)其責(zé)，各司其職，因此從管理層來說，相對易于控制，但是部門條塊分割明顯，各管一塊，卻不利于形成整體團隊相互協(xié)作，也不利于當(dāng)前市場競爭需要和高效率的管理需要。3

中國管理案例共享中心案例庫教學(xué)案例 圖1 MS 礦業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖 4

中國管理案例共享中心案例庫教學(xué)案例 3 人力資源現(xiàn)狀 截至2010 年底礦山共有員工4646 人（人力資源分布如表1 所示），其中礦產(chǎn)業(yè)單位合計3133 人，占總?cè)藬?shù)的67.4%，非礦產(chǎn)業(yè)輔助生產(chǎn)及生活后勤和機關(guān)單位1513 人。如果僅僅從礦山的發(fā)展戰(zhàn)略來看，礦產(chǎn)業(yè)單位人力資源占比是 比較高的?？墒橇⒆阌诘V山當(dāng)前的生產(chǎn)工藝技術(shù)和設(shè)備裝備的現(xiàn)實以及規(guī)劃發(fā)展情況來看，礦山生產(chǎn)點多面廣，工藝裝備落后，各崗位人力資源多。老礦山生產(chǎn)技術(shù)能力落后，引進、吸收先進技術(shù)工藝必須在保持原有生產(chǎn)工藝的條件下同步地進行，原有的工藝和技術(shù)在現(xiàn)有情況下很難完全淘汰。設(shè)備多，檢修性的崗位在礦山的生產(chǎn)過程中十分重要，而且技術(shù)性要求較高，許多操作性崗位都未能實現(xiàn)自動化，因此礦山的人力資源十分緊張。按照生產(chǎn)崗位定員定編，很多崗位根本無人可上，并且新礦山新橋礦即將上馬投產(chǎn)，即使有象山采礦車間人力資源的轉(zhuǎn)移使用，但新橋選廠就必須要在設(shè)備、工藝的現(xiàn)代化、自動化方面做足文章，才能保證后備礦山的正常投產(chǎn)。從表中也可看出，礦業(yè)公司人力資源基本都是礦業(yè)以及圍繞礦業(yè)服務(wù)的輔助單位，因此，要落實非礦產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展非礦產(chǎn)業(yè)，還必須要挖掘和培養(yǎng)市場型人才，構(gòu)建非礦產(chǎn)業(yè)研究和市場開發(fā)團隊。表1 礦業(yè)公司人力資源分布表 單位象山采礦陶村采礦鐵路輸送車象山選礦車馬山車間尾礦庫車

車間車間間間間 408 410 704 813 387 295 人數(shù) 單位酸水庫車汽運公司汽修公司設(shè)備檢修公機械制造配電車間 間司公司 116 70 56 73 129 184 人數(shù) 單位物資公司服務(wù)公司物業(yè)公司貿(mào)易公司機關(guān)礦產(chǎn)開發(fā) 公司 93 135 93 17 460 2 人數(shù) 單位安裝公司利民產(chǎn)業(yè)留守處設(shè)計院合計 公司 3 3 50 145 4646 人數(shù) 5

中國管理案例共享中心案例庫教學(xué)案例 礦業(yè)公司人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)、崗位和技能分布如下表

2、表3 和表4 所示。員工學(xué)歷偏低，受教育時間較短，本科以上人數(shù)僅占員工總數(shù)的7.47%。在礦山礦石資源較為緊張，安全生產(chǎn)環(huán)境惡劣，生產(chǎn)工藝技術(shù)性要求高，設(shè)備多而且較為復(fù)雜，并且要進一步地大力發(fā)展非礦產(chǎn)業(yè)的條件下，礦山需要吸收、引進并留住更多高層次的專業(yè)技術(shù)性人才，以滿足礦山長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。初中及以下學(xué)歷的人

員占比達到45.96%，這在當(dāng)前礦山生產(chǎn)和后備礦山建設(shè)投產(chǎn)后逐步地走向大型化、信息化、自動化的發(fā)展中也是十分不利的。新礦山上馬，人力資源緊張，大規(guī)模地引進操作性的人員也不太現(xiàn)實，只能依靠先進工藝技術(shù)和設(shè)備來提高效率，而且人員太多，一方面會增加企業(yè)的固定成本，另一方面也容易給管理帶來很大的難度，還會產(chǎn)生許多不可預(yù)見性的問題。為此，還必須要在員工培訓(xùn)、促進人員自主地加強學(xué)習(xí)方面開展引導(dǎo)和激勵性的工作，以不斷地提高員工的綜合素質(zhì)，適應(yīng)礦山生產(chǎn)、發(fā)展的需要。另外，從員工的崗位和技能方面來看，管理崗位占比3.25%，技術(shù)業(yè)務(wù)崗位占比8.37%，這里面還包括實行獨立核算的設(shè)計院，可以說占比不是太高，如果按照理論上1:6 的比例覆蓋范圍來說，也基本上還是較為緊張的。在操作維護崗位人員方面，共有4106 人，具有較高技能的高級技師、技師的僅有194 人，在操作維護崗位中占比僅4.72%，而高級工以下的員工總數(shù)有2582 人，占操作維護崗位人數(shù)的62.88%。因此，從總體上說，技能型人才存量不足，尤其是高技能型人才較為偏少，這與礦業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略、當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營實際需要都存在著較大的差距，需要采取相應(yīng)的措施，一方面充分地采取有效的激勵措施發(fā)揮好存量的高技能人才的重要作用，另一方面要有計劃地加大培訓(xùn)、培養(yǎng)力度，并以一定的積累手段讓更多的員工盡可能快地提升自己的技能。表2 員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)狀況學(xué)研究本初中 ?？浦袑８呒几咧兄屑汲踔形拿?歷生科以下人 22 321 721 224 24 685 513 1973 101 62 數(shù)占 0.47% 7% 15.52% 4.82% 0.52% 14.74% 11.04% 42.46% 2.17% 1.33% 比 表3 員工技能分布情況 6

中國管理案例共享中心案例庫教學(xué)案例 技能等級高級技師技師高級工中級工初級工其他 6 188 1037 2435 85 895 人數(shù) 0.13% 4.05% 22.32% 52.41% 1.83% 19.26% 占比 表4 員工崗位分布

崗位管理崗技術(shù)業(yè)務(wù)崗操作維護崗 151 389 4106 人數(shù) 3.25% 8.37% 88.38% 占比 4 公司的薪酬制度

MS 礦業(yè)公司實行的薪酬模式是崗位技能為主體的結(jié)構(gòu)薪酬，共有六個單元組成，分別是技能性工資，崗位性工資，工齡性工資，獎金和津貼。該薪酬模型已使用多年，其中的主要組成是技能性工資和崗位性工資，最主要的還是技能性工資。技能性工資體現(xiàn)在工資的級別方面，根據(jù)不同的級別，確定不同的技能水平，一般工作年限長，或工作的行政級別高，其技能工資越高。員工技能工資是根據(jù)首次上崗時的學(xué)歷或職稱予以確定，以后隨著礦業(yè)公司生產(chǎn)經(jīng)營情況的發(fā)展不時地根據(jù)企業(yè)效益等實際進行調(diào)整。每次技能薪酬調(diào)整，考慮的因素就是員工的工作年限，工作的職務(wù)和職稱。員工的工作年限不能改變，是固定且逐步同等增長的，因而每次都是由低級別向高級別逐級調(diào)整，基本沒有差別。崗位工資體現(xiàn)在不同的工作崗位方面，不同的崗位確定不同的崗位工資，越重要的崗位，崗位薪酬就應(yīng)該越高。但是崗位差別并沒有得到充分地體現(xiàn)，主要表現(xiàn)在一方面崗位差別小，另一方面崗位工資一經(jīng)確定，執(zhí)行起來基本未再有明顯的調(diào)整，目前還只是技能工資的輔助部分。公司的薪酬水平多年來沒有大的變化。同樣數(shù)量、強度的工作，甚至是工作量、工作強度更大的情況下，員工薪酬卻沒有多少提高。近年來，MS 礦業(yè)公司因受到市場、機制等各方面因素的制約，員工因年齡原因在不斷地退休，可是能引進吸收的員工卻很少，因此企業(yè)員工的數(shù)量在大幅下降。7

中國管理案例共享中心案例庫教學(xué)案例 5 車間的考核制度 礦業(yè)公司對車間實行經(jīng)濟責(zé)任制考核，每年初核定具體的經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)，分產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全等，當(dāng)月統(tǒng)計，每季度考核。車間完成計劃任務(wù)，按照經(jīng)濟責(zé)任制方案，職工的工資收入不受影響。如果沒能完成任務(wù)，就要相應(yīng)地

扣減職工的收入。礦業(yè)公司對中層管理人員實行績效管理，主要原則是以經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)考核

和定性考評并重，考評結(jié)果與薪酬獎懲、培訓(xùn)、使用相結(jié)合?？荚u的內(nèi)容包括德、能、勤、績、廉等各個方面。德主要指職業(yè)道德，大局意識，組織觀念，聯(lián)系群眾，團結(jié)協(xié)作；能指決策能力，組織管理能力，開拓創(chuàng)新能力，業(yè)務(wù)知識水平，分析解決問題能力；勤指事業(yè)心，責(zé)任感，工作作風(fēng)，勤奮程度，工作紀(jì)律，服務(wù)態(tài)度，敬業(yè)精神；績指履行崗位工作職責(zé)，完成工作任務(wù)情況及本單位經(jīng)濟責(zé)任制、專業(yè)管理指標(biāo)完成情況；廉指遵守關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔自律的各項規(guī)定，執(zhí)行黨風(fēng)廉政建設(shè)的情況，對親屬及身邊工作人員加強教育、嚴(yán)格要求和管理的情況。考評的形式主要分專業(yè)管理考核，由專業(yè)考核單位對考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)進一步分解細(xì)化，制定出細(xì)則；礦業(yè)公司管理層測評，由礦業(yè)公司管理層對車間管理層進行測評；職工代表測評，通過職工代表大會民主評議的方式進行；車間級管理人員互評。這些測評分別評出一定分?jǐn)?shù)，測評的總分按照專業(yè)考核評分×60%+ 礦業(yè)公司管理層評分×30%+職工代表測評分×20%+車間級管理層互評分×10%計算，根據(jù)分?jǐn)?shù)將考評結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個檔次。每年工作結(jié)束，由礦業(yè)公司組織進行考核，并將考評結(jié)果反饋本人，被考評人員可以提出自己的看法與觀點。礦業(yè)公司對中層管理人員實行績效考評，其結(jié)果一方面可以讓中層管理人員找出差距，制定發(fā)展計劃，改善管理水平，提高績效能力，一方面作為今后提拔晉升和年度評選先進及薪酬和獎勵的依據(jù)，另外對考評不稱職的中層管理人員，給與誡勉談話，提出改進意見，或建議調(diào)整期其工作職務(wù)。8 中國管理案例共享中心案例庫教學(xué)案例 6 車間主任史勇 馬山車間是礦業(yè)公司的一個生產(chǎn)車間，職工近400 人，其工作任務(wù)主要是從事采礦、礦石的運輸和礦石的深加工。史勇是馬山車間的車間主任，全面負(fù)責(zé)車間的各項工作。2008 年以來，礦業(yè)公司對車間級中層管理人員實行與績效掛鉤的 薪酬管理，史勇感覺到壓力明顯比以前增大。馬山車間是連續(xù)生產(chǎn)單位，每天24 小時三班運轉(zhuǎn)。史勇每周的工作時間是

周一到周五，可實際每天早晨7:00 鐘開始就要趕到辦公室，首先了解前一天白天及晚間的生產(chǎn)任務(wù)進行情況，有什么問題。7：30 車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管理人員開早會，布置、安排當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，設(shè)備的檢修任務(wù)，安全事項等等。接下來史勇的工作就是參加礦業(yè)公司的相關(guān)會議，落實一些具體事宜，車間的成本控制，各種計劃的安排，環(huán)保工作，治安保衛(wèi)工作，職工的一些事情以及各種管理工作等等，每天都要忙到下午5:00 的下班時間。另外，因為車間生產(chǎn)是三班制24 小時不停運轉(zhuǎn)，車間這些年的設(shè)備情況雖然在礦業(yè)公司做了多方面的努力，投入不少，但設(shè)備總體狀況并未好轉(zhuǎn)，并且生產(chǎn)過程中一些例外情況也不時出現(xiàn)，為保證生產(chǎn)工作不受影響，史勇在每天的夜晚及周六、日的休息時間和節(jié)假日還必須和車間的另外幾名管理人員輪流值班，每月的值班時間每人能達到50 小時。因此史勇每周、每月屬于自己及家庭的時間很少，就更談不上家里的一些事情的處理了。這樣愛人的家務(wù)事負(fù)擔(dān)就多了，因此愛人和孩子都對自己有了意見。根據(jù)績效考評的方案，史勇明顯地感覺到馬山車間工作的壓力。史勇在車間的各項工作中，始終把經(jīng)濟責(zé)任制放在中心，以努力地確保經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)的全面完成，確保職工的利益不受損失。然而經(jīng)過幾十年的生產(chǎn)工作，采場礦石資源已接近枯竭，礦石的品質(zhì)不高，開采的成本居高不下，采礦、運輸及選礦的設(shè)備嚴(yán)重老化，故障頻繁，消耗大，生產(chǎn)工藝基本沒有改變。車間又地處城市的遠(yuǎn)郊，覆蓋范圍廣，周邊都是農(nóng)村，位置偏僻。因此一方面管理工作極大，一方面要全面地完成礦業(yè)公司下達的經(jīng)濟責(zé)任制目標(biāo)任務(wù)，確保職工的利益實非易事。2009 年集團公司下達到礦業(yè)公司的各項指標(biāo)很緊張，因此礦業(yè)公司下達到車間的指標(biāo)壓力可想而知。多年來，礦業(yè)公司都是按照上年指標(biāo)以一定的比例壓縮，故指標(biāo)任務(wù)是很難全面完成。實際上，2008 年礦業(yè)公司已經(jīng)在各車間單位試運行了績效 9

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管理辦法。由于馬山車間相對其他單位來說生產(chǎn)任務(wù)繁重，生產(chǎn)指標(biāo)多，生產(chǎn)所覆蓋的范圍廣，因而績效管理的核心指標(biāo)經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)就沒有能完成任務(wù)。如果完全按照績效管理辦法嚴(yán)格實行，馬山車間管理層的考評積分肯定墊底，不僅車間職工利益和史勇主任及另外幾名車間管理人員年底薪酬要受影響，而且?guī)酌囬g管理人員要對自己一年來的工作向礦業(yè)公司管理層做出口頭和書面分析、說

明，接受公司管理層的質(zhì)詢，并就下一年工作提出具體辦法?？墒聦嵤?，不管在 哪方面來說，史勇等車間管理人員一年來都是做了大量有成效的工作，克服了很多的困難。問題出在車間的實際困難中，像設(shè)備老化問題，故障多就要花錢修理，生產(chǎn)是不能耽誤的。但是修理費用年初礦業(yè)公司是核定了的，有些指標(biāo)一直壓縮下來，根本就是不合理。另外車間的有些指標(biāo)，像鐵精礦生產(chǎn)指標(biāo)，質(zhì)量指標(biāo)等，完成得還是很不錯的，否則礦業(yè)公司的整體效益就要受到很大的影響。從這一點來說，馬山車間還是做了很大的貢獻的，因此完全按照績效管理的方式執(zhí)行，對車間的管理層不是很合理的，以后的工作也會很難做。趁著這次高管層領(lǐng)導(dǎo)找下屬談話的機會，史勇在最近的一些時間里，精心地做了一些準(zhǔn)備，并分別地和礦業(yè)公司管理層的主要領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)的分管領(lǐng)導(dǎo)以及專業(yè)部門管理人員做了溝通，談了車間的年度計劃執(zhí)行情況、所做的一些具體生產(chǎn)和管理工作、實際生產(chǎn)指標(biāo)狀況、面臨的各方面難題、對外部資源的需求，上年工作及績效管理方面所面臨的問題以及自己的一些觀點與看法，包括在薪酬方面的考慮。在薪酬方面，史勇覺得礦業(yè)公司是急需要改進的地方。馬山車間是連續(xù)生產(chǎn)性單位，員工的薪酬水平普遍偏低。而車間層級管理人員和普通員工的日常薪酬水平?jīng)]有太大的區(qū)別，薪酬結(jié)構(gòu)差不多，只是在年底全年的工作結(jié)束并結(jié)算后，礦業(yè)公司根據(jù)實際給予中層管理人員一定的獎勵。但這一獎勵的數(shù)額偏少，差別不大。在當(dāng)前的實際工作中，車間工作難度大，任務(wù)艱巨，管理人員付出多，在礦山工作也很辛苦，而整個社會經(jīng)濟的發(fā)展水平比較快，生活水平已有很大的提高，這些因素在薪酬方面體現(xiàn)都不明顯。像史勇這樣的主要車間的主要管理人員，一年做了很多工作，貢獻了大量的個人資源，總收入也就在6 到7 萬元之間，其中還包括各種扣除項目，這在同行業(yè)或在社會上比較起來，是較低的水平，也反映不了礦業(yè)公司中層管理人員所做的工作價值和為此的付出。像這樣下去，對礦業(yè)公司的實際工作也是不利的，一些工作措施很難落實，很難平衡方方面面的矛 10

中國管理案例共享中心案例庫教學(xué)案例 盾，穩(wěn)定各方面人員的情緒，更不利于礦業(yè)公司的工作長期穩(wěn)定均衡地發(fā)展。在史勇看來，既然礦業(yè)公司實行績效考核，建立了中層管理人員的激勵、約 束、考核、培養(yǎng)機制，增大了其責(zé)任，那么就更需要全面地做好各方面的考慮，特別是績效和薪酬、教育、培養(yǎng)、使用相掛鉤，以更好地調(diào)動中層管理人員的工

作積極性、主動性和創(chuàng)造性，更進一步地增強其事業(yè)心，提高工作質(zhì)量和效率。談到薪酬問題，史勇還是挺謹(jǐn)慎的，看到前面的問題和礦業(yè)公司主要領(lǐng)導(dǎo)談得比

較順利也比較地認(rèn)同，他索性把自己薪酬方面的這些想法都進行了溝通，雖然有點不放心，可想到自己談的都是實際，反而有了釋然的感覺。史勇提出，2009 年礦業(yè)公司沒有完成集團公司下達的成本任務(wù)。盡管其他的指標(biāo)都完成得不錯，礦業(yè)公司的績效管理正常運作，可自己的愿望沒有全部兌現(xiàn)。馬山車間的很多工作都得到上級的認(rèn)可，礦業(yè)公司在設(shè)備等基礎(chǔ)條件方面開始列出計劃，當(dāng)年就有落實。然而在薪酬方面，盡管年底時礦業(yè)公司根據(jù)效益，對中層增加了獎勵幅度，但可能考慮到礦業(yè)公司承受的幅度范圍，沒有達到史勇的期望。尾聲 史勇的困境絕非個別，采礦車間幾乎都面臨著達不到考核標(biāo)準(zhǔn)的問題。分管 人力資源的李總在和幾位車間主任溝通后，陷入了沉思……（案例正文字?jǐn)?shù)：7，593）Performance Appraisal and Compensation of

MS Mining Company Middle Managers Abstract： This case described a middle manager of the MS mining company---workshop director Shi Yong in the performance appraisal and compensation problems.The MS Mining Company is a large state-owned enterprise with long history and aging

management system.In the face of mining industry atrophy, the MS Mining Company

need to develop other industries.But it still need incentive middle managers through 11

中國管理案例共享中心案例庫教學(xué)案例 reasonable performance appraisal and compensation system to keep its mining industry.This is a reality and serious problem faced by the MS Mining company.Keywords: middle manager;performance appraisal;compensation 12

第二篇：中層管理人員績效管理辦法

兆豐鋁業(yè)公司自備電廠

QG/ZFLY/ZBDC 02·02·03·12-2009

中層管理人員績效管理辦法總則

1.1為了加強干部管理，通過績效考評激勵機制，最大限度地激勵和發(fā)掘中級管理人員的潛能，有效提高廠基礎(chǔ)管理水平，實現(xiàn)我廠工作目標(biāo)；同時為中級管理人員的合理使用提供準(zhǔn)確可靠的依據(jù),特制定本辦法。

1.2績效管理范圍包括：

1.2.1各車間班子。

1.2.2廠中級管理人員。其中廠直接考核廠副總師、各車間正職、部室負(fù)責(zé)人；對車間副主任、部長助理等分別由車間正職和部室負(fù)責(zé)人進行考核?？冃Ч芾韮?nèi)容

2.1對各車間班子績效管理主要指各車間承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)完成情況，以“自備電廠****年關(guān)鍵績效指標(biāo)考核表”確定的指標(biāo)和績效管理辦法為標(biāo)準(zhǔn)，采取廠有關(guān)部室提供考核依據(jù)、車間和廠績效管理領(lǐng)導(dǎo)組分別研究評定的辦法確定。

2.2對中級管理人員績效管理主要是個人承擔(dān)的績效目標(biāo)完成情況，以“自備電廠****年關(guān)鍵績效考核表”確定的指標(biāo)和績效管理辦法為標(biāo)準(zhǔn)，采取廠有關(guān)部室提供考核依據(jù)、車間和廠績效管理領(lǐng)導(dǎo)組分別研究評定的辦法確定。廠只考核廠副總師、車間部室負(fù)責(zé)人；車間副職和部室副職由車間正職和部室負(fù)責(zé)人進行考核。

2.3廠副總師、車間正職、部室負(fù)責(zé)人的績效考核內(nèi)容有區(qū)別，各有側(cè)重點。車間正職主要考核硬性指標(biāo)的完成情況；部室負(fù)責(zé)人除考核完成掛鉤指標(biāo)外，主要考核管理職能的履行情況、服務(wù)質(zhì)量和管理水平；廠副總師的績效考核則在硬性指標(biāo)和重點工作完成情況之間進行平衡?？冃Ч芾淼某绦?/p>

3.1績效計劃的制定

績效計劃是進行績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)?？冃в媱澥窃诳冃Ч芾砥陂g（）的初期由廠與各車間，直接上級與被考核者之間直接下達或共同制定的績效契約，是對績效期間結(jié)束時各車間和中級管理人員所要達到的期望結(jié)果的共識，這些期望結(jié)果是通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的方式體現(xiàn)?？冃в媱澋闹贫ǔ绦蛉缦拢?/p>

3.1.1廠目標(biāo)和任務(wù)的確定：

3.1.1.1根據(jù)廠“三會”確定的任務(wù)目標(biāo)和集團公司、兆豐鋁業(yè)公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，通過內(nèi)外部環(huán)境的分析，研究確定廠的工作目標(biāo)和任務(wù)，并以“三會”報告的形式予以確認(rèn)。

3.1.1.2業(yè)務(wù)部室將廠的工作目標(biāo)和任務(wù)分解為關(guān)鍵績效指標(biāo)，并以黨政聯(lián)席會議等形式予以確認(rèn)。

3.1.1.3廠研究確定每一項關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重和具體工作標(biāo)準(zhǔn)。

3.1.2車間、部室目標(biāo)和任務(wù)的確定

3.1.2.1廠以車間、部室績效目標(biāo)任務(wù)書（既安全、經(jīng)營、廉政責(zé)任狀等）的形式，對各車間部室下達工作任務(wù)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。

3.1.2.2各車間、部室將廠下達的工作任務(wù)和關(guān)鍵績效指標(biāo)進一步分解，形成本車間部室的工作目標(biāo)和任務(wù)。

3.1.3各級管理人員目標(biāo)和任務(wù)的確定

3.1.3.1廠確定廠副總師、各車間正職、部室負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，形成管理人員績效目標(biāo)任務(wù)書。

3.1.3.2各車間將確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)落實到每一位班子成員，成為班子成員的工作目標(biāo)和任務(wù)；各車間黨政主要領(lǐng)導(dǎo)組織制定每一位班子成員的關(guān)鍵績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，以班子會議的形式與班子成員進行溝通和確認(rèn)，形成車間中級管理人員績效目標(biāo)任務(wù)書，并報廠審核。

3.1.3.3各部室負(fù)責(zé)人依據(jù)本部門的工作目標(biāo)和任務(wù)，制定副職的關(guān)鍵績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，兆豐鋁業(yè)公司自備電廠2009—07—01發(fā)布2009—07—01實施

經(jīng)過雙方溝通和確認(rèn)，形成部室中級管理人員績效目標(biāo)任務(wù)書，并報廠審核。

3.1.4績效計劃的審核與確認(rèn)

3.1.4.1廠績效管理領(lǐng)導(dǎo)組召開會議，對各車間部室以及廠副總師、中級管理人員的績效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重進行研究、審核、調(diào)整、確認(rèn)。

3.1.4.2最終確認(rèn)后以簽訂績效責(zé)任書的形式下發(fā)給個人。

3.2 績效的實施與管理

績效計劃是否能夠落實和完成依賴于績效實施和管理,績效評估的依據(jù)來源于績效實施與管理?？冃嵤┖凸芾淼哪康氖菐椭豢己藢ο笞罱K完成績效目標(biāo)，因此需要考核者對被考核者的工作進行指導(dǎo)、支持、協(xié)調(diào)、約束和激勵，并觀察、記錄有關(guān)的信息和行為。

其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

3.2.1績效指標(biāo)的調(diào)整與管理

3.2.1.1為適應(yīng)環(huán)境變化的需要，可以適時地對年初制定的績效計劃進行調(diào)整。

3.2.1.2調(diào)整的內(nèi)容可以是指標(biāo)，也可以是標(biāo)準(zhǔn)或權(quán)重。

3.2.1.3每一項內(nèi)容的調(diào)整必須在考核期結(jié)束時兩個月前完成。

3.2.1.4由于廠方面的原因需進行的調(diào)整，由廠統(tǒng)一進行，并及時通知廠副總師、車間部室和個人；由于本車間、部室或個人的原因需進行的調(diào)整，需報請廠績效管理領(lǐng)導(dǎo)組進行審批和確認(rèn)，否則不予認(rèn)定。

3.2.2績效計劃的監(jiān)督與管理

3.2.2.1廠每年對各車間部室以及廠副總師、中級管理人員的績效計劃完成情況進行督促和檢查，會同每年的綜合考核一并通報。

3.2.2.2各車間部室要建立例會制度，定期對本車間部室績效計劃完成情況及本車間部室負(fù)責(zé)人的績效計劃完成情況進行監(jiān)督和檢查，并進行有效的溝通，及時發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題。

3.2.3績效信息的收集與管理

3.2.3.1為保證績效信息的客觀、真實，建立績效信息的收集制度和責(zé)任制度。

3.2.3.2收集績效信息的部室職責(zé)分工參照廠考核管理辦法的相關(guān)規(guī)定。

3.3績效的評估

3.3.1績效評估的內(nèi)容：

3.3.1.1領(lǐng)導(dǎo)班子績效評估的內(nèi)容為班子承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)。

3.3.1.2中級管理人員績效評估的內(nèi)容為個人承擔(dān)的績效目標(biāo)任務(wù)。

3.3.2績效評估的形式：

3.3.2.1績效評估的形式為自我評估、直接上級評估、業(yè)務(wù)分管部室評估等方式，以直接上級評估為主要方式。

3.2.2.2自我評估指各車間班子以及中級管理人員根據(jù)年初確定的考核項目和考核標(biāo)準(zhǔn)進行自我評估打分。直接上級評估、業(yè)務(wù)分管部室評估過程中，要參考被考核單位和個人的自我評估，進行比對核實。

3.3.2.3直接上級評估：各車間部室以及廠副總師、各車間部室負(fù)責(zé)人的績效評估由廠績效管理領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)；其他中級管理人員的績效評估由所在單位、部室的黨政主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，廠績效管理領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)審查把關(guān)，并擁有調(diào)整權(quán)和最終決定權(quán)。

3.3.3績效評估的方法：主要采取績效考核（占70%）與職工信任度（占30%）兩種方法。

3.3.3.1績效考核：對車間部室以及廠副總師、各車間部室負(fù)責(zé)人年初確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況進行考核，采取百分制。根據(jù)年初確定的每一項績效指標(biāo)的完成情況，對照考核標(biāo)準(zhǔn)，確定該項績效指標(biāo)的得分。每項績效指標(biāo)的累計得分，為該單位部室以及廠副總師、各車間部室負(fù)責(zé)人績效考核最后得分。

3.3.3.2職工信任度：通過下發(fā)意見征求表和職工代表、管理人員互評、廠領(lǐng)導(dǎo)評議的形式進行測評。具體做法為：

1）職工代表評議（40%）。全廠各單位和機關(guān)分別召開職工代表大會對各車間領(lǐng)導(dǎo)班子、中層管理人員進行民主評議。會前，職工代表將問卷調(diào)查表由本人直接投入票箱，會上，廠考評領(lǐng)導(dǎo)組來到就此次考評工作進行動員，由各黨支部書記主持會議，并就有關(guān)事項作出說明安排。

2）中層管理人員評議（25%）。在民主評議的會上，給各中層管理人員單獨多發(fā)一張評議表，各車間領(lǐng)導(dǎo)班子、中層管理人員對進行測評后一并投入票箱，分別記票。

3）廠領(lǐng)導(dǎo)評議（35%）。廠領(lǐng)導(dǎo)召開專門會議，在認(rèn)真閱讀車間班子、中級管理人員述職報告，聽取工作考評組的考查匯報后，結(jié)合自己平時掌握的情況，采取無記名投票的方式進行測評。其中

對車間部室副職的評議，直接上級的評議占10%，廠領(lǐng)導(dǎo)的評議占15%。

3.4績效加分：對廠副總師、各車間正職、部室負(fù)責(zé)人獲得省、市、集團公司的榮譽，在績效分值外額外加分。廠副總師、各車間部室負(fù)責(zé)人取得集團公司榮譽稱號的加3分，取得市級榮譽稱號的加6分，取得省級榮譽稱號的加10分?？冃Э己私Y(jié)果的運用

4.1績效反饋

4.1.1績效反饋的形式：績效反饋的形式有會議反饋和單獨反饋兩種形式?？冃гu估結(jié)果確定后，廠要以會議的形式將單位和個人的評估結(jié)果進行通報，并在廠網(wǎng)站上公示。直接上級還必須與被考核者進行單獨反饋，進行有效的溝通，既要肯定成績，又要指出問題和差距，并提出下一步的要求。

4.1.2工作改進計劃：被考核者要端正態(tài)度，針對考核評估中指出的問題和差距進行認(rèn)真的檢查和反思，并提出工作改進的具體計劃。

4.2對領(lǐng)導(dǎo)班子和中級管理人員績效考核、綜合考評結(jié)果的運用，分組織定格、組織（崗位）調(diào)整兩個方面：

4.2.1組織定格：按績效考核占70%、職工信任度占30%計算綜合得分。對班子綜合得分在90分（含90分）以上的定格為好班子、在80-90分（不含90分）的定格為較好班子、70-80分（不含80分）的定格為一般班子、70分（不含70分）以下的定格為差班子；對個人綜合得分在90分（含90分）以上的定格為優(yōu)秀、在70-90分（不含90分）的定格為稱職、在60-70分（不含70分）的定格為基本稱職、在60分（不含60分）以下的定格為不稱職。

4.2.2組織（崗位）調(diào)整：對組織定格為一般班子的，對班子成員進行適當(dāng)調(diào)整，差班子的對班子主要領(lǐng)導(dǎo)進行調(diào)整；對個人評定為基本稱職的進行誡勉談話、評定為不稱職的免職?？冃Ч芾淼慕M織領(lǐng)導(dǎo)

5.1廠成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)組

組長：廠黨總支書記、廠長

副組長：廠黨總支副書記

成 員：總工程師、副廠長、廠長助理、各副總師

5.2領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)辦公室，辦公室成員由廠機關(guān)部室負(fù)責(zé)人。辦公室設(shè)在管理信息中心。

5.3領(lǐng)導(dǎo)組全面負(fù)責(zé)績效管理工作，負(fù)責(zé)審定班子和中級管理人員的績效計劃，決定最終考核結(jié)果；辦公室負(fù)責(zé)制定績效考核指標(biāo)體系和框架，負(fù)責(zé)起草廠副總師、各部室車間負(fù)責(zé)人的考核標(biāo)準(zhǔn)和具體考核，負(fù)責(zé)收集考核資料信息，提出考核的初步意見。

5.4逐級管理規(guī)定：廠績效績效管理領(lǐng)導(dǎo)組直接考核副總師、車間單位正職、機關(guān)部室負(fù)責(zé)人；車間正職考核車間副職；機關(guān)部室負(fù)責(zé)人考核部室助理（副職）；廠績效績效管理領(lǐng)導(dǎo)組對中級人員的考核有最終決定權(quán)；被考核者在確定的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)下自行考核，同時提出意見和建議。相關(guān)規(guī)定

6.1要求各單位要建立本單位副職的績效考核檔案，廠管理信息中心負(fù)責(zé)建立廠領(lǐng)導(dǎo)、各車間部室負(fù)責(zé)人的績效考核檔案，所有內(nèi)容將作為年底考核的依據(jù)。

附則說明：

本標(biāo)準(zhǔn)由廠管理信息中心起草。

本標(biāo)準(zhǔn)由廠各中層管理人員歸口。

本標(biāo)準(zhǔn)委托廠管理信息中心負(fù)責(zé)解釋。

第三篇：酒店中層管理人員績效管理體系

酒店中層管理人員績效管理體系

（一）一、定義

績效考核是根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)及營運需要，對各崗位的職責(zé)勝任程度、工作表現(xiàn)及階段性工作結(jié)果的評估。

二、目的績效考核管理是公司人力資源管理體系的基礎(chǔ)，績效考核是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效考核的結(jié)果是確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎罰等人事決策的客觀依據(jù)，同時也是檢驗員工創(chuàng)造最佳業(yè)績的有效手段。

三、目標(biāo)

1、通過績效考核管理系統(tǒng)實施目標(biāo)管理，保證公司的總體目標(biāo)能順利實現(xiàn)。

2、通過績效考核管理幫助每個員工提高工作能力，保證員工行為符合規(guī)定的準(zhǔn)則。

3、在績效考核管理過程中，促進管理者與員工之間溝通交流，及時糾正不當(dāng)行為，有的放矢的輔導(dǎo)員工的個人成長。

四、原則

1、公開性原則：管理者要向被管理者明確說明績效考核管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間等事宜，使績效考核管理有透明度。

2、客觀性原則：績效考核管理要做到以事實為依據(jù)，對被管理者的任何評價與考核都應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀（光環(huán)效應(yīng)、親近性、偏見）和臆斷。

3、開放溝通原則：在整個績效考核管理過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流，考核結(jié)果要及時反饋給被考核者、肯定成績、指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進的方向及辦法，發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進行溝通。

4、差別性原則：對不同部門、不同崗位進行績效考核時，要根據(jù)不同的工作崗位及工作內(nèi)容制定貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。

5、常規(guī)性原則：績效考核管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，對下層做出正確的考核評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效考核管理工作必須成為常規(guī)性的管理工作。

6、發(fā)展性原則：績效考核通過約束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展。因此，管理者和被管理者都應(yīng)將通過績效考核管理提高績效作為首要目標(biāo)。任何利用績效考核管理進行打擊、壓制，報復(fù)他人和小團隊主義的做法都應(yīng)受到制度的懲罰。

五、績效考核管理的依據(jù)

績效考核管理的依據(jù)是員工在績效期內(nèi)工作過程中的工作表現(xiàn)觀察記錄和工作成果小結(jié)。包括質(zhì)檢記錄、過失記錄、客戶評價、個人工作周報、歷史考評記錄等。

六、績效考核方式

部門經(jīng)理級績效考核實行目標(biāo)管理與行為觀察量表相結(jié)合的月度考核；同時實行上司、同事、下屬、自我、客戶考評為一體的360度的季度考核。

七、考核的對象、頻率

B級（含）經(jīng)理級以上管理人員，每季度考評三次（前兩個月進行一次，季度考評一次）。

八、考核的組織

1、績效考核的歸口管理部門為人事行政部，負(fù)責(zé)督促和推動績效考核方案的具體實施、匯總、核定考核成績，并及時向被考核者公布；

2、績效考核的監(jiān)督部門為人事行政部、培訓(xùn)部；

3、總經(jīng)理為中層管理人員績效考核的審批者；

4、考核指標(biāo)的設(shè)定、修改者為總經(jīng)理。

九、績效薪資的核定

B級經(jīng)理（含）以上管理人員按工資（合同工資）的30%核定。（例：某經(jīng)理的工資為1000元，則績效工資為300元）

十、加分項（部門及培訓(xùn)部做好檔案）

1、所有考核指標(biāo)中有五項為優(yōu)秀的加一分，六項加兩分，七項以上加三分；

2、本人或者本部員工在酒管及以上級別單位組織的相關(guān)活動中獲獎的，一次加五分；

3、協(xié)助其他部門或者酒店在酒管及以上級別單位組織的相關(guān)活動中獲獎的，一次加二分；

4、本人或者本部員工酒店舉辦的各類活動、比賽中獲得第一名的（包括只設(shè)1名的評

比）一次加二分；

5、本部為客人提供過個性化服務(wù)或特殊服務(wù)被客人書面或酒店認(rèn)可的四次的加兩分，五次三分，依此類推；

6、本人或者本部員工為酒店經(jīng)營管理提供建議被采納的一次加兩分，兩次加三分，依此類推；

7、經(jīng)營指標(biāo)超額完成時（營銷部按預(yù)算指標(biāo)，餐飲部按經(jīng)營利潤指標(biāo)，其他部門均承擔(dān)總經(jīng)營利潤指標(biāo)的20％連帶責(zé)任），酒店總經(jīng)營利潤指標(biāo)每高于1％則營銷部、餐飲部加四分，其他各部門加一分。

十一、減分項（部門及培訓(xùn)部做好檔案）

1、出現(xiàn)安全事故的視情節(jié)嚴(yán)重情況，一次減十至五十分；

2、酒店安全檢查通報的需整改項目，未在指定時間內(nèi)整改的，一次減五 分；

3、受到VIP客人投訴的一次扣兩分；

4、被總經(jīng)理點名批評的一次扣兩分；

5、接到過“質(zhì)量整改通知書”的一次扣二分，部門接到超過三次以上（含員工）的扣二分。

6、經(jīng)營指標(biāo)未能完成時（營銷部按預(yù)算指標(biāo)，餐飲部按經(jīng)營利潤指標(biāo)，其他部門均承擔(dān)總經(jīng)營利潤指標(biāo)的20％連帶責(zé)任），每低于1％則營銷部、餐飲部減四分，其他各部門扣一分。

十二、考核結(jié)果的運用（此項作為年終獎發(fā)放的依據(jù)，作用備用、解釋條款）B級（含）經(jīng)理以上的年終績效考核成績＝每季度度績效考核的總和÷4；

十三、評分標(biāo)準(zhǔn)及獎罰措施

1、以100分制為績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)：

低于60分，不能接受，未能達到最低要求，需要離開原崗位；

60分（含）～69，需要督導(dǎo)，不能全面達到工作要求，需加以指導(dǎo)和培訓(xùn)；70分（含）～79（含），尚可接受，基本達到崗位工作要求，還有提升空間；80分（含）～89（含），良好，即能夠達到崗位工作要求，某些方面超越要求；90分（含）以上，優(yōu)秀，即成績卓越，非常適合此項工作。

總分=評估分+嘉獎分—違規(guī)分。被考核者必須保證其績效考核結(jié)果的分值至少為70分，方可保證其相應(yīng)的績效薪資。

2、月考核結(jié)果低于70分：69分（含）～65分（含）扣其當(dāng)月績效薪資30%；64分（含）～60分（含）扣其當(dāng)月績效薪資50%；59分（含）以下本月績效薪資全部扣除，不予發(fā)放。

3、月考核結(jié)果在90分（含）以上，其當(dāng)月績效薪資上調(diào)30%（按其月度績效薪資基數(shù)為準(zhǔn)）。

4、季度考評結(jié)果均分低于70分：69分（含）～65分（含）扣其當(dāng)季度績效薪資30%；64分（含）～60分（含），扣其本季度績效考核薪資50%，59分（含）以下本季度度績效薪資全部扣除。（與月度考核結(jié)合，不重復(fù)扣除。例：某經(jīng)理的月績效工資為1000元，那么其三個月的績效考核與季度的績效考核的扣除總額不超過3000元，如果前兩個月的考核通過，但季度考核時的總分少于59分（含），那么將一次性扣除季度的所有績效薪資）。

5、季度考核結(jié)果在90分（含）以上：獎勵該季度績效工資總額（3個月績效工資之和）的30％，累計全季度獎勵總額不超過季度績效工資總額。

6、連續(xù)二個月考核成績?yōu)椴豢山邮?、一季度考核為不可接受的由總?jīng)理晤談或做出處理。

十四、績效考核體系的培訓(xùn)

1、對考核的目的、內(nèi)容、方法、評分標(biāo)準(zhǔn)、原則、最終結(jié)果的審議進行培訓(xùn)，所有考核與被考核者都必須統(tǒng)一，相互達成共識；

2、如考核指標(biāo)有所改變，及時告知相關(guān)人員。

十五、考核具體實施程序與細(xì)則

1、本體系適用于入職滿30天的B級經(jīng)理以上管理人員，當(dāng)月3日前入職的可視為滿30天，3日以后入職的則從下月開始考核。例：某部門經(jīng)理于6月20日前入職，則從七月份開始對其進行考核。

2、360度考核的比例分配：上司50%、同事20%、下屬10%、客戶10%、自評10%（均采用隨機抽樣）

3、360（季）度考核的基本操作要求：

①為體現(xiàn)公平公正，不能出現(xiàn)所有參與考核的人都用一張考核表，實行一式五份；②考核過程中，有關(guān)項目是考核者不能明確的，由培訓(xùn)部或總經(jīng)理填寫；

③不得過早通知考核者（指同事、下屬）要參與當(dāng)次的考核；

④考核過程中除總經(jīng)理外，所有參與評估的考核者于第二季度的第一個月的12日（遇星期

六、天順延）于指定的時間、地點同時進行。

⑤考核表、成績表均分為《表一》和《表二》，《表一》為總經(jīng)理評和自評；《表二》為同事評和下屬評。

4、每個季度的第一個月的11日前培訓(xùn)部、財務(wù)部負(fù)責(zé)將有關(guān)數(shù)據(jù)提供至人事行政部，如所提供的數(shù)據(jù)沒有事實為依據(jù)將追究責(zé)任。

5、月度考核：只進行自評和總經(jīng)理評。每月12號由人事行政部將考核表發(fā)至被考核者，次日返回至總經(jīng)理。

6、季度考核：①進行360度考核，即自評、同事評、下屬評、客戶評、總經(jīng)理評，每季度第一個月的12日由人事行政部將考核表發(fā)至相關(guān)考核者。②述職：考核者及全體酒店管理人員在每個季度第一個月的11日在指定場所聽取被考核者的述職，時限十分鐘，述職內(nèi)容為：一個季度來的工作內(nèi)容，衛(wèi)生質(zhì)量情況，人員流動情況，需檢討、改進事宜，客訴情況等。

7、視考核情況總經(jīng)理將于每月13日前與被考核者反饋。

8、人事行政部于每月14日或每季度第一個月的14日將考核結(jié)果及有關(guān)事項進行匯總，并準(zhǔn)確計算出績效薪資，與基本工資同時發(fā)放。

9、年終總評按全年十二個月或四個季度的考核結(jié)果進行績效考核總評，考核時間為次年元月12日，細(xì)則與月、季度考核一致；

10、考核使用表格形式，實行百分制，原則上滿分為100分，但綜合其特殊貢獻總分可能超過100分。

11、當(dāng)月績效工資為0的幾種情況：入職40天內(nèi)離職的人員；轄區(qū)出現(xiàn)重大事故的；被辭退、開除者、停職檢查的；曠工一天或以上的；因觸犯國家法律法規(guī)被勞動教養(yǎng)等的。

12、請、休假人員的績效工資發(fā)放：除國家法定假期、正常例休、年假外，所有請事假、病假達7天及以上者都要扣除相應(yīng)天數(shù)的績效工資（例：某經(jīng)理的績效工資為900元，考核成績?yōu)?6分，績效工資發(fā)放100%，但該經(jīng)理當(dāng)月請假8天，即每日績效工資為30元，其

當(dāng)月績效工資=900－8×30）

13、離職人員（即未進行過考核的）的績效工資發(fā)放：15

第四篇：企業(yè)中層管理人員薪酬設(shè)計內(nèi)容分析

企業(yè)中層管理人員的基本工資需求要高于企業(yè)普通的員工。這些人員的對于薪酬有明顯的高標(biāo)準(zhǔn)，由于他們在企業(yè)的身份和地位，導(dǎo)致他們對自己和對自己參與的工作更加有信心，與此同時他們追求更高的權(quán)利和更大的自我實現(xiàn)，他們還能對自己的追求高薪的行為加以理性的控制。

另一方面，企業(yè)中層管理人員的薪酬的制定要和其經(jīng)濟利益和績效相互聯(lián)系才能提高每個部門的績效，乃至擴大到整個企業(yè)的績效，通過相關(guān)的獎金設(shè)定的激勵可以增強企業(yè)中層管理人員管理的部門的協(xié)作。此外，除了高薪之外他們還對于企業(yè)環(huán)境和個人發(fā)展等方面有著特殊的要求，同時他們還要求著多種的培訓(xùn)和提高，所以企業(yè)要為他們設(shè)計多種培訓(xùn)方案以實現(xiàn)他們的要求。

那么真正設(shè)計好中層管理人員的薪酬內(nèi)容要從以下幾方面入手。首先，對崗位相關(guān)職責(zé)進行確定。對于行政序列、技術(shù)序列和生產(chǎn)序列等的崗位確定要建立在明確的職務(wù)等級序列之上，同時還要規(guī)范各個崗位的相關(guān)設(shè)置，把崗位設(shè)置和規(guī)范的職務(wù)序列相互結(jié)合，在崗位上體現(xiàn)職務(wù)等級，這樣就可以對每個中層管理人員的相關(guān)崗位進行全面的工作分析，以明確其職責(zé)和資格。

其次，在崗位分析明確的基礎(chǔ)之上，我們企業(yè)要對每個中層管理崗位進行工作分析，以組織內(nèi)特點的中層管理崗位為研究對象，進行工作的職責(zé)、任務(wù)、要求、環(huán)境等信息的收集和整理，確定工作的任務(wù)和資格。

HR要進行薪酬市場的調(diào)查和確定。對于企業(yè)中層管理人員我們要對于相關(guān)類型企業(yè)和相關(guān)崗位進行研究和分析，確定他們的流向，這樣的調(diào)查和研究不僅包括薪酬增長情況的分析和薪酬結(jié)構(gòu)對比等因素，同時還要對于薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利等情況進行掌握，這樣才能保證企業(yè)中層管理人員不會跳槽。

第三，企業(yè)中層管理人員的區(qū)別薪酬體系指的是要在同一職級之上對于薪酬進行確定。我們既要滿足工資起伏不大的要求，同時還要進行同級同酬結(jié)構(gòu)的確保工作。區(qū)別薪酬體系的建立的基本是績效工資，績效工資的發(fā)放可以按照崗位工資的相關(guān)比例情況進行發(fā)放，有獎有罰，實現(xiàn)長效的考核與激勵體系。

最后，對于中層管理人員我們還要提供培訓(xùn)、拓展、進修等機會，這些作為隱形福利會深受中層的喜愛，同時還滿足了他們實現(xiàn)自我價值的需要。這樣一來，企業(yè)和員工實現(xiàn)共贏，企業(yè)的中層管理人員流動程度將會降低，給企業(yè)發(fā)展帶來內(nèi)動力。

第五篇：公司中層管理人員考核辦法

隨著系統(tǒng)內(nèi)分支機構(gòu)的不斷壯大，管理類人員日益增加，為使系統(tǒng)內(nèi)各分支機構(gòu)對所管轄的管理類人員的績效考核達到統(tǒng)一，以便于橫向管理，特制訂此績效考核標(biāo)準(zhǔn)，各分支機構(gòu)的高管人員需以此標(biāo)準(zhǔn)為藍本進行所管轄的管理類人員績效考核工作。

一、被考核人員范圍

1.各分支機構(gòu)的部門經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員；

2.隸屬于分支機構(gòu)的分公司經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員；

3.崗位重要的科級人員。

二、考核程序

1.各分支機構(gòu)的部門經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員；隸屬于分支機構(gòu)的分公司經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員考核人為總經(jīng)理；

2.崗位重要的科級人員第一考核人為部門經(jīng)理，總經(jīng)理為考核成績調(diào)整人。

三、考核方法

1.所有被考核人員均采取自我述職報告和考核人綜合評判的方法，每季度、年終進行一次；

2.述職報告：須按規(guī)定時間要求交書面述職報告給所屬考核領(lǐng)導(dǎo)；

3.上級評價：采用級別評價法，即直接領(lǐng)導(dǎo)初評打分、考核領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評打分的方法。

四、考核時間

1.季度考核：于每季度的倒數(shù)第四天前將個人本季度的工作述職報告及下季度的工作計劃交直接上級，直接上級于下季度的3日前完成上級評價并交所屬考核人總經(jīng)理審核終評后，報管理小組并交本機構(gòu)人資人員處備案；

2.考核：于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下個人工作計劃交直接上級，直接上級于12月30日前完成上級評價并交所屬考核人總經(jīng)理審核終評后，報管理小組并交本機構(gòu)人資人員處備案。

注：由分支機構(gòu)的人資人員將考核資料整理歸入員工個人檔案。以考核成績?yōu)闇?zhǔn)核發(fā)年終獎金。試用期員工不參加年終考核。

五、考核內(nèi)容

1.崗位職責(zé)考核

指對被考核管理人員要擔(dān)當(dāng)本職工作、完成上級交付出的任務(wù)中所在地表現(xiàn)出的業(yè)績進行評價?；疽赜晒ぷ髂繕?biāo)、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進等構(gòu)成。

2.能力考核

指對具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進行測評?；疽匕〒?dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等。

3.品德考核

指對達成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個人修養(yǎng)等構(gòu)成。

4.學(xué)識考核

指對達成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的相關(guān)知識進行測評。基本要素包括擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的管理學(xué)識、專業(yè)知識以及其他一般知識等。

5.組織紀(jì)律考核

指對達成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的紀(jì)律性以及其他工作要求等進行測評?；疽匕ㄗ窦o(jì)守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生等。

六、考核等級

1.a級（優(yōu)秀級）95—100分　工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果；

2.b級（良好級）85—94分工作成果達到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，且成績突出；

3.c級（合格級）75—84分工作成果均達到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)；

4.d級（較差級）60—74分工作成果未完全達到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，但經(jīng)努力可以達到；

5.e級（極差級）64分以下工作成果均未達到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)督導(dǎo)而未改善的。

七、考核結(jié)果的應(yīng)用（工資指基本工資）

1.季度績效考核

季度考核成績將作為被考核管理人員年終評比以及職務(wù)和工資升降與獎金的重要依據(jù)。當(dāng)本分支機構(gòu)編制內(nèi)各級崗位遇有空缺或擴編增加員工額時，凡考核成績優(yōu)異人員將予先遞補。

1.1考核成績?yōu)閍級者，當(dāng)月工資額多發(fā)原有工資的5%；

1.2考核成績?yōu)閎級者，當(dāng)月工資額多發(fā)原有工資的2%；

1.3考核成績?yōu)閏級者，享受全額工資；

1.4考核成績?yōu)閐級者，當(dāng)月扣除工資額的50%，并給予留用三個月處理。如下季度考核不合格，給予辭退處理；

1.5考核成績?yōu)閑級者，當(dāng)月扣除工資額的100%，并給予留用一個月處理。如仍不合格，給予辭退處理；

1.6連續(xù)3個季度考核成績?yōu)閍，或全年累計3個a者，下年工資額增加5%；

1.7全年業(yè)績考核成績達到4個a者，下工資額增加10%。

2.績效考核

考核成績主要應(yīng)用于被考核管理人員職位升降使用，公司原則上每年進行一次升降考核。

2.1考核成績?yōu)閍級者，享受a類年終獎；

2.2考核成績?yōu)閎級者，享受b類年終獎；

2.3考核成績?yōu)閏級者，原有職務(wù)、工資不變，享受c類年終獎；

2.4考核成績?yōu)閐級者，給予留用察看二個月處理，不享受年終獎；

2.5考核成績?yōu)閑級者，辭退，不享受年終獎。

八、考核紀(jì)律

1.考核人考核時必須公正、公平、認(rèn)真、負(fù)責(zé)，不可對相關(guān)部屬予以過高評價；考核人不負(fù)責(zé)任或利用職務(wù)之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職；

2.各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織、慎重打分。凡在考核中消極應(yīng)付、敷衍了事者，一經(jīng)查實，將給予免去全月獎金；

3.考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。被考核管理人員未按時交總結(jié)及計劃者扣除考核總分的10%；不按時報送考核表考核人，扣其考核總分的15%；

4.扣分必須要有依據(jù)，做到認(rèn)真、客觀、公正；

5.弄虛作假者，一律按總分的50%扣分。