第一篇：精益生產(chǎn)學(xué)習(xí)計(jì)劃

2013年總裝部精益化管理工作計(jì)劃

為全面推進(jìn)精益化管理工作，以提高生產(chǎn)效率為方向，減少浪費(fèi)，消除無(wú)效勞動(dòng)，現(xiàn)結(jié)合總裝部具體現(xiàn)狀，制定2013年總裝部精益化管理工作計(jì)劃。第一章 精益組織與流程

第一節(jié) 精益組織

為加強(qiáng)總裝部精益化推進(jìn)工作，總裝部擬成立精益化管理小組。深入一線了解生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，現(xiàn)場(chǎng)診斷優(yōu)化生產(chǎn)組織，切實(shí)提高工作效率，把精益管理工作落到實(shí)處。

（1）總裝部精益化管理小組構(gòu)成組長(zhǎng)：生產(chǎn)室主任

副組長(zhǎng)：各現(xiàn)場(chǎng)分部部長(zhǎng)

組員：生產(chǎn)室員工

（2）總裝部精益化管理小組職責(zé)

組長(zhǎng)及副組長(zhǎng)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌部署總裝部精益化管理工作，監(jiān)督指導(dǎo)各現(xiàn)場(chǎng)分部工作，對(duì)各分部存在問(wèn)題進(jìn)行研究決策，對(duì)工作成果加以總結(jié)并上報(bào)。

組員負(fù)責(zé)堅(jiān)決執(zhí)行精益化管理工作的具體實(shí)施，制定相關(guān)計(jì)劃及工作制度，積極宣傳精益化管理理念，收集反饋意見(jiàn)，及時(shí)上報(bào)組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)。

第二節(jié) 精益流程

依據(jù)管理流程，總裝部將把業(yè)務(wù)規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行系統(tǒng)梳理，健全完善工作標(biāo)準(zhǔn)化體系，有針對(duì)性加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)，解決員工業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及工作規(guī)范問(wèn)題。針對(duì)當(dāng)前總裝部管理制度不健全及執(zhí)行不到位現(xiàn)狀，擬圍繞流程梳理制度，對(duì)工作質(zhì)量、時(shí)限等進(jìn)行制度明確，將管理責(zé)任具體化，消除因管理節(jié)點(diǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢造成工作延誤。

總裝部計(jì)劃完成以下精益流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化：

（1）精益型車(chē)間組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化（重點(diǎn)包括總裝車(chē)間、調(diào)試車(chē)間、試制車(chē)間的組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、職責(zé)等設(shè)計(jì)與優(yōu)化）；（2）車(chē)間績(jī)效管理設(shè)計(jì)與優(yōu)化（重點(diǎn)包括總裝車(chē)間、調(diào)試車(chē)間、試制車(chē)間的kpi 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)激勵(lì)等設(shè)計(jì)與優(yōu)化）；

（3）精益型工作流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化（重點(diǎn)包括總裝車(chē)間、調(diào)試車(chē)間、試制車(chē)間精益型生產(chǎn)作業(yè)工作流程、生產(chǎn)組織與輔助工作流程、生產(chǎn)相關(guān)專項(xiàng)工作流程等設(shè)計(jì)與優(yōu)化）。

第二章 精益生產(chǎn)

建立精益管理改善機(jī)制，促進(jìn)精益管理改善，目的是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)化、柔性化、高效化、精益化，最大程度減少各種直觀的和隱含的浪費(fèi)，有效適應(yīng)多樣化定制化的市場(chǎng)環(huán)境，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。

第一節(jié) 精益生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容

根據(jù)總裝部自身現(xiàn)狀和需要，將重點(diǎn)開(kāi)展以下精益生產(chǎn)工作：

（1）以精益思想為指導(dǎo)開(kāi)展浪費(fèi)識(shí)別與消除工作；（2）以開(kāi)展價(jià)值流分析，調(diào)查價(jià)值流現(xiàn)狀，識(shí)別流程浪費(fèi)；（3）對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、辦公現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分區(qū)，進(jìn)行必要的作業(yè)布局調(diào)整優(yōu)化，優(yōu)化物流路線和制度，減少物流浪費(fèi)；（4）合理控制在制品庫(kù)存；（5）引入精益生產(chǎn)管

理看板；（6）設(shè)計(jì)制作管理看板，規(guī)范運(yùn)作模式并培訓(xùn)推行；（7）以精益生產(chǎn)要求規(guī)范作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，開(kāi)展作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)；（8）培訓(xùn)多能工，實(shí)施多能工培訓(xùn)計(jì)劃；（9）逐步實(shí)現(xiàn)全公司生產(chǎn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；

（10）開(kāi)展精益生產(chǎn)其他相關(guān)工作。

第二節(jié) 精益生產(chǎn)擬達(dá)到目標(biāo)

通過(guò)實(shí)施精益生產(chǎn)擬達(dá)到以下目標(biāo)：

（1）七種浪費(fèi)有效識(shí)別和降低，顯著降低成本費(fèi)用，降低在制品庫(kù)存；（2）形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，顯著提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量；（3）生產(chǎn)空間高效利用；（4）設(shè)備、物資等的節(jié)約；（5）物流路線的優(yōu)化；（6）多種管理看板；（7）多能工的培訓(xùn)體系；（8）精益管理改善機(jī)制。

第三章 現(xiàn)場(chǎng)5s 輕卡是一個(gè)年輕的企業(yè)，總裝部是一個(gè)年輕的部門(mén)，現(xiàn)場(chǎng)管理還需要不斷完善。為了規(guī)避現(xiàn)場(chǎng)物料堆積、無(wú)整理、無(wú)分類、無(wú)標(biāo)識(shí)，消除每個(gè)職位、每名員工大量無(wú)效勞動(dòng)，應(yīng)用 5s 是提升現(xiàn)場(chǎng)管理水平的有效良方。

第一節(jié) 現(xiàn)場(chǎng)5s改善計(jì)劃

根據(jù)總裝部現(xiàn)狀和需要，將重點(diǎn)開(kāi)展以下現(xiàn)場(chǎng)5s工作：

（1）開(kāi)展總裝部辦公現(xiàn)場(chǎng)和各總裝車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的整理、整頓，建立整理、整頓標(biāo)準(zhǔn)，處理不用物品，規(guī)范在用品；（2）對(duì)物料及備件建立規(guī)范的領(lǐng)用、保管等管理制度；（3）指導(dǎo)編寫(xiě)《總裝部 5s 推行指導(dǎo)手冊(cè)》，進(jìn)行員工 5s 知識(shí)普及；（4）全總裝部范圍內(nèi)推行目視 化管理，建立分區(qū)標(biāo)識(shí)、通道標(biāo)識(shí)、設(shè)備標(biāo)識(shí)、工具標(biāo)識(shí)、物料標(biāo)識(shí)等；（5）消防安全設(shè)施的整理、整頓，建立點(diǎn)檢表及責(zé)任制度；（6）指導(dǎo)建立總裝部物資、設(shè)備的編碼體系，規(guī)范物資、設(shè)備的臺(tái)賬；（7）建立 5s 組織體系及檢查考評(píng)制度，保證 5s 持久有效；（8）指導(dǎo)建立員工行為規(guī)范，指導(dǎo)編寫(xiě)《員工行為規(guī)范》，提升員工素養(yǎng)；（9）指導(dǎo)建立總裝部改善提案制度，促進(jìn)員工改善現(xiàn)場(chǎng)及工作的主動(dòng)性，形成改善文化。

第二節(jié) 現(xiàn)場(chǎng)5s改善擬達(dá)到目標(biāo) 總裝部通過(guò)實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)5s改善，擬達(dá)到以下目標(biāo)：（1）整潔有序的現(xiàn)場(chǎng)；（2）現(xiàn)場(chǎng)物料的節(jié)約；（3）生產(chǎn)空間高效利用；（4）三大手冊(cè)：（5）5s 推行指導(dǎo)手冊(cè)、可視化手冊(cè)、行為規(guī)范手冊(cè)；（6）系統(tǒng)的培訓(xùn)：5s 意識(shí)、5s 各專題具體推行方法；（7）員工素養(yǎng)的提升；（8）改善提案機(jī)制；（9）工作效率的提升等。

第四章 tpm tpm（全員生產(chǎn)保全）的核心思想是“通過(guò)改善人的體質(zhì)和設(shè)備的體質(zhì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)體質(zhì)改善”。企業(yè)在實(shí)施 5s后，進(jìn)一步實(shí)施tpm八大支柱活動(dòng)，包括自主保全、計(jì)劃保全、個(gè)別改善、初期改善、品質(zhì)保全、教育訓(xùn)練、事務(wù)改善、環(huán)境安全改善，促進(jìn)設(shè)備故障零化、不良零化、災(zāi)害零化，達(dá)到設(shè)備管理的最適化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，構(gòu)筑起高效率生產(chǎn)系統(tǒng)，使企業(yè)邁向卓越。

第一節(jié) tpm擬實(shí)施內(nèi)容

（1）規(guī)范設(shè)備生命周期管理制度；（2）實(shí)施設(shè)備的自主點(diǎn)檢制度；

（3）實(shí)施設(shè)備計(jì)劃保全機(jī)制，包括周、月、點(diǎn)檢；（4）優(yōu)化設(shè)備備件管理；（5）開(kāi)展設(shè)備故障源的識(shí)別與排除；（6）建立設(shè)備故障應(yīng)急處理制度及看板；（7）建立自主保全職責(zé)體系及檢查維護(hù)體系；

（8）建立自主保全多能工培養(yǎng)、評(píng)級(jí)制度；（9）對(duì)員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)訓(xùn)練和設(shè)備維護(hù)保全訓(xùn)練；（10）建立設(shè)備自主保全管理看板；

（11）建立設(shè)備清掃及潤(rùn)滑基準(zhǔn)看板；（12）改善點(diǎn)教育活動(dòng)。

第二節(jié) tpm擬實(shí)施步驟 tpm七個(gè)步驟設(shè)定如下：

（1）初期清掃

初期清掃就是以設(shè)備為中心徹底清掃灰塵、垃圾等。我們要將清掃變檢查，檢查能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)設(shè)備的潛在缺陷，并及時(shí)加以處理。

（2）發(fā)生源、困難部位對(duì)策

為了保持和提高第一階段初期清掃的成果，就要杜絕灰塵、污染等的根源（發(fā)生源），為此擬采取消除或加蓋、密封等對(duì)策。對(duì)難于維護(hù)保養(yǎng)的部位，如加油、清掃、除污等，將采取有效對(duì)策，提高設(shè)備的可維護(hù)保養(yǎng)性。

（3）編寫(xiě)清掃、加油基準(zhǔn)

根據(jù)（1）、（2）活動(dòng)所得體會(huì)，編寫(xiě)一個(gè)臨時(shí)基準(zhǔn)，以保養(yǎng)自己分管的設(shè)備，如清掃、加油，緊固等基本條件。

（4）綜合檢查

為了充分發(fā)揮設(shè)備的固有功能，要求總裝部設(shè)備管理人員學(xué)習(xí)設(shè)備結(jié)構(gòu)、功能及判斷基準(zhǔn)，檢查設(shè)備各主要部分的外觀，發(fā)現(xiàn)設(shè)備的篇二：jit生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)用方法 jit生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)用方法

課程背景

生產(chǎn)控制（俗稱生管pc）和物料控制（俗稱物控mc），pmc部門(mén)是一個(gè)企業(yè)的“心臟”，統(tǒng)籌營(yíng)運(yùn)資金、物流、信息等動(dòng)脈，其制度和流程決定公司運(yùn)營(yíng)效率，乃至經(jīng)營(yíng)成敗。

本課程是講師十余年親身體會(huì)揣摩、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和理論匯煉之精華，被譽(yù)為生產(chǎn)管理培訓(xùn)中的白金課程！

學(xué)員對(duì)象 生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃員、車(chē)間主任、物料主管、采購(gòu)主管及相關(guān)人員。課程大綱

一、銷(xiāo)售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料控制職能接口管理 ·生產(chǎn)計(jì)劃/物料控制角色和定位——訂單總導(dǎo)演／總指揮

·生產(chǎn)計(jì)劃/物料控制先進(jìn)組織架構(gòu)

—東莞諾基亞公司生產(chǎn)/物料管理組織架構(gòu)

·生產(chǎn)計(jì)劃/物料控制五大職能——欠料分析跟進(jìn)／備料功能

·生產(chǎn)計(jì)劃與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)鏈接流程

—準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃vs市場(chǎng)業(yè)務(wù)部vs客戶“三贏”規(guī)則

—中興通訊銷(xiāo)售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃接口職能圖/資源圖實(shí)例分析

—有效控制插單、急單、補(bǔ)單五種措施(范例)——中山某有限公司

—通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查/信息回饋提高訂單預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率三大做法

·銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與長(zhǎng)、中、短期生產(chǎn)計(jì)劃管理模式解析

—銷(xiāo)售計(jì)劃流程――銷(xiāo)售預(yù)測(cè)流程／銷(xiāo)售計(jì)劃流程／備貨計(jì)劃流程／生產(chǎn)計(jì)劃流程

—某公司銷(xiāo)售預(yù)測(cè)流程／銷(xiāo)售計(jì)劃流程／備貨計(jì)劃流程／生產(chǎn)計(jì)劃流程案例分析

·制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃控制三種模式――預(yù)期滾動(dòng)計(jì)劃系統(tǒng)／推進(jìn)式(push)生產(chǎn)控制系統(tǒng)／拉動(dòng)式(pull)生產(chǎn)控制系統(tǒng)

—世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)（德資）.施耐德電氣schneider推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)

—預(yù)期滾動(dòng)計(jì)劃編制程序／特點(diǎn)／運(yùn)作——有效控制急單/插單/多單模式

—傳統(tǒng)推進(jìn)式與準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)拉動(dòng)式流程圖范例解析

—深圳華為精美生產(chǎn)計(jì)劃管理手冊(cè)實(shí)例分析

二、生產(chǎn)計(jì)劃控制——均衡化/柔性化生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)

·生產(chǎn)計(jì)劃控制流程七途徑——講師/學(xué)員點(diǎn)評(píng)某公司現(xiàn)場(chǎng)診斷

—東莞諾基亞拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃控制流程實(shí)例分析—

—東莞某公司生產(chǎn)計(jì)劃總體方案控制流程實(shí)例分析

—富士康集團(tuán)（臺(tái)灣）公司月度滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析/三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變的滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析實(shí)例分析 —蘇州西門(mén)子生產(chǎn)計(jì)劃（拉動(dòng)）三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變的滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析實(shí)例分析

—某法國(guó)著名企業(yè)（拉動(dòng)）一周生產(chǎn)計(jì)劃不能變控制流程實(shí)例分析（現(xiàn)場(chǎng)超市雙箱廣告牌拉動(dòng)）—某世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)（美資）偉創(chuàng)力ｍultek生產(chǎn)計(jì)劃控制流程實(shí)例分析

—某公司(歐洲全資)erp—sap/r3系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃流程主接口案例分析

—深圳華為公司多批少量生產(chǎn)計(jì)劃與備貨計(jì)劃管理流程解析

—中國(guó)某著名國(guó)營(yíng)股份企業(yè)推進(jìn)式(push)生產(chǎn)計(jì)劃控制流程

—上海某公司（規(guī)模?。├瓌?dòng)式(pull)生產(chǎn)計(jì)劃控制流程實(shí)物圖片系列分析

—訂貨型生產(chǎn)與計(jì)劃控制流程——東莞?jìng)ヒ走_(dá)集團(tuán)有限公司

—大連某日資公司生產(chǎn)主業(yè)務(wù)流程/生產(chǎn)控制基本流程案例分享 —大連某日資公司生產(chǎn)查詢接口/生產(chǎn)刪改信息查詢接口/產(chǎn)品工藝流程查詢接口/產(chǎn)品作業(yè)報(bào)表查詢接口實(shí)例解析

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·生產(chǎn)計(jì)劃控制管理(精益)模式———均衡化拉動(dòng)計(jì)劃

—準(zhǔn)時(shí)化/均衡化生產(chǎn)方式(jit)運(yùn)用方法四大獨(dú)特之處

—某美國(guó)著名企業(yè)（拉動(dòng)）一周生產(chǎn)計(jì)劃不能變（生產(chǎn)廣告牌）實(shí)例圖片及說(shuō)明分析

—某民營(yíng)公司每天滾動(dòng)計(jì)劃(jit)表實(shí)例分析

—均衡化生產(chǎn)方式執(zhí)行三細(xì)則

—某公司ie編制現(xiàn)場(chǎng)物料配送時(shí)間段表解析

—透過(guò)準(zhǔn)時(shí)化/均衡化生產(chǎn)機(jī)制解決訂單頻繁變更三種方法

—準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式——柔性化與同步化與均衡化

三、生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制

·縮短產(chǎn)品周期流程

—西門(mén)子生產(chǎn)計(jì)劃（拉動(dòng)）生產(chǎn)計(jì)劃縮短流程案例分享

—某通訊公司縮短產(chǎn)品周期計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（用友）流程主接口實(shí)例分析 —大連盤(pán)起日資模具公司生產(chǎn)主業(yè)務(wù)流程/生產(chǎn)控制基本流程案例分享

·月/周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能連續(xù)滾動(dòng)負(fù)荷分析制度化

—中國(guó)某著名公司月度主排產(chǎn)計(jì)劃制定十三依據(jù)

—中國(guó)某著名公司三天生產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)制定九依據(jù)

·插單產(chǎn)能規(guī)劃應(yīng)變六方法

·分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面——人力負(fù)荷/機(jī)器負(fù)荷?? —產(chǎn)能負(fù)荷分析表實(shí)例——東莞某公司

·周生產(chǎn)計(jì)劃要點(diǎn)、內(nèi)容及編制演練

—月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練——上海某公司五張訂單月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定個(gè)案演練 —生產(chǎn)排產(chǎn)優(yōu)先五規(guī)則

·生產(chǎn)排產(chǎn)三種標(biāo)準(zhǔn)

·生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)階段——事前/事中/事后

—如何統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)資料—通過(guò)生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計(jì)算機(jī)系統(tǒng)圖監(jiān)控計(jì)劃與進(jìn)度——東莞某集團(tuán)公司

—現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用led同步監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)物展示分析——事中管理

·協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問(wèn)題——生產(chǎn)進(jìn)度落后八條改善措施

·產(chǎn)銷(xiāo)失調(diào)原因與對(duì)策——跨部門(mén)生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟

·中國(guó)某著名企業(yè)各部門(mén)異常工時(shí)/各部門(mén)產(chǎn)能損失圖案例分析———事后管理

·中國(guó)某著名企業(yè)各生產(chǎn)線生產(chǎn)能力效率表/啤機(jī)綜合效率分析——事后管理

四、物料需求計(jì)劃跟進(jìn)與存量管制——訂貨型(oem)/存貨型(odm)·物料需求計(jì)劃流程七步驟——某公司學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)診斷(學(xué)員與講師互動(dòng)點(diǎn)評(píng))上海西門(mén)子物料管理mrp流程示意圖(原理)實(shí)物分析

—北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四種采購(gòu)工作流程 —三菱電機(jī)（廣州）有限公司(歐洲全資)erp—sap/r3系統(tǒng)采購(gòu)訂單管理流程主接口實(shí)例分析

—深圳某民營(yíng)公司透過(guò)erp—用友系統(tǒng)縮短采購(gòu)物料周期機(jī)制實(shí)例分析

—偉創(chuàng)力（美資）在物料欠料分析表實(shí)例分析

—某世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)（美資）采購(gòu)物料跟蹤表案例研討――捷普科技

—中國(guó)某著名家電民營(yíng)企業(yè)erp—oracle系統(tǒng)物料查詢/跟進(jìn)主接口實(shí)例分析

·物料管理相輔相成十四流程

—物料管理精髓三個(gè)盲點(diǎn)和八大死穴——偉創(chuàng)力美資公司呆料預(yù)防／處理制度實(shí)例

—某公司物料工程更改流程分析/某著名美資公司最新呆料處理制度

—江門(mén)某實(shí)業(yè)有限公司補(bǔ)料/損耗控制案例分析——降低內(nèi)循環(huán)成本

—美的/tti/一汽馬自達(dá)公司/精工集團(tuán)（日資）補(bǔ)料/損耗控制案例分析

·最新先進(jìn)物料管理(精益)流程模式

—物料管理—jit三ａ政策六措施

—深圳某著名臺(tái)資企業(yè)精益采購(gòu)供貨推行十二步驟計(jì)劃表實(shí)例解析

—某著名美的企業(yè)jit供貨流程圖/退貨流程圖解析

—某著名美資企業(yè)（雷衛(wèi)旭輔導(dǎo)）jit推行九大步驟實(shí)例分析

—廣告牌生產(chǎn)條件/流程圖

—某公司供貨商物料需求廣告牌實(shí)物圖片實(shí)例分析

—某法國(guó)著名企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)超市雙箱廣告牌拉動(dòng)圖片實(shí)例分析

—上海某公司（小型）供貨商配送系統(tǒng)物料廣告牌實(shí)物圖片實(shí)例分析

—華強(qiáng)三洋供貨商駐廠代表配送/退料/換料廣告牌實(shí)物圖片實(shí)例分析

—供貨商jit直送工位管理方法

—集貨配送（milk—run）管理方法

—精益采購(gòu)（jit采購(gòu)）——實(shí)時(shí)化采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)/特征/優(yōu)勢(shì)/方式

—一汽馬自達(dá)公司精益生產(chǎn)拉動(dòng)式配送物料實(shí)例分析

—供貨商管理庫(kù)存（vmi）——鼓點(diǎn)式交貨方式實(shí)施七對(duì)策

—北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit /buffercontrol四種采購(gòu)工作流程

—某著名企業(yè)vmi收費(fèi)實(shí)施表

—中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)(深圳)遠(yuǎn)程控制（vmi）實(shí)物圖片實(shí)例分析

—某美資公司銷(xiāo)售預(yù)測(cè)計(jì)劃和vmi物料需求計(jì)劃實(shí)錄分析

—基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化采購(gòu)——與供貨商信息共享/實(shí)時(shí)視頻采購(gòu)

—華為電子化交易案例

—三菱電機(jī)（日資）公司電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)流程圖分析

—某著名企業(yè)erp—oracle系統(tǒng)scp協(xié)同平臺(tái)主接口實(shí)例分析

—使用條形碼及與供貨商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(edi)實(shí)例展示

·存量管制

—安全存量三種設(shè)定方法

—庫(kù)存量降低五大方法

—透過(guò)現(xiàn)場(chǎng)診斷學(xué)員公司庫(kù)存現(xiàn)狀運(yùn)用六種存量管制模式設(shè)置恰當(dāng)庫(kù)存管理方法——降低外循環(huán)成本 —透過(guò)供應(yīng)鏈管理控制：mto/rop需求量少/供貨商要求moq等外循環(huán)成本庫(kù)存 —武漢某著名公司優(yōu)化供應(yīng)鏈管理實(shí)例分析——減少外循環(huán)庫(kù)存成本

—某著名電訊公司透過(guò)打破常規(guī)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”故事

—深圳某實(shí)業(yè)有限公司物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率簡(jiǎn)例

·物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策

尾聲:當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙

·學(xué)習(xí)/興奮兩天、回到公司后??結(jié)合公司實(shí)際情況

·通過(guò)學(xué)員成果發(fā)表——體會(huì)分享/經(jīng)驗(yàn)回顧/講師點(diǎn)評(píng)

·實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟

講師介紹 雷衛(wèi)旭

香港理工大學(xué)mba，香港生產(chǎn)力促進(jìn)局特約講師，美國(guó)管理學(xué)會(huì)（ama）授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師，中山大學(xué)emba班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師，2004/2005/2006年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”。專業(yè)課程 講授專家、資深顧問(wèn)，雷先生曾先后擔(dān)任某著名500強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、物料經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理、物流經(jīng)理，具有豐富的采購(gòu)、生產(chǎn)和物料管理經(jīng)驗(yàn)；在擔(dān)任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理期間，全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，為采購(gòu)成本的降低、物料管理系統(tǒng)的搭建、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的改善作出了巨大貢獻(xiàn)。至2006底,雷老師講授/輔導(dǎo)過(guò)4524家中外企業(yè)、融集歐美。中、港、臺(tái)多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華。

專長(zhǎng)領(lǐng)域

精通erp，熟識(shí)采購(gòu)、計(jì)劃、物料和庫(kù)存控制系統(tǒng)，擅長(zhǎng)根據(jù)企業(yè)問(wèn)題直指隱藏背后的原因，主張少講理論多講實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，課堂上要求學(xué)員結(jié)合本公司實(shí)際情況提出問(wèn)題，讓學(xué)員體驗(yàn)執(zhí)行過(guò)程，關(guān)注現(xiàn)實(shí)事例。針對(duì)性的協(xié)助企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化和工具導(dǎo)入，咨詢式的培訓(xùn)往往帶給學(xué)員以震動(dòng)性反應(yīng)和實(shí)際的收獲。服務(wù)客戶 曾駐廠輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)：東莞諾基亞、北京索愛(ài)、惠州tcl、南京/成都愛(ài)立信、蒂森克虜伯、華強(qiáng)三洋、三菱電機(jī)、四川長(zhǎng)虹電器/空調(diào)、新飛電器、蘇泊爾、夏新電子、廈華集團(tuán)、惠州德賽、飛利浦、中興通訊、武漢烽火科技、中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)、東莞湯姆遜(電器)、阿波羅衛(wèi)浴、toto順德樂(lè)華陶瓷、得而達(dá)水龍頭、科勒衛(wèi)浴、邁瑞生物醫(yī)療、美泰玩具、恒安紙業(yè)、森馬、真維斯、溢達(dá)紡織、晶苑制衣集團(tuán)、東莞臺(tái)達(dá)電子、富士康集團(tuán)、康佳集團(tuán)等。

客戶反饋

充分互動(dòng)，開(kāi)拓了視野，學(xué)習(xí)了新的理念和作業(yè)方法?！L(zhǎng)沙卷煙廠

對(duì)物料控制流程及生產(chǎn)計(jì)劃的詳細(xì)剖析兼配合大量實(shí)例分析?！偻ㄎ錆h）國(guó)際啤酒有限公司 實(shí)例較多，在實(shí)例講解過(guò)程中講解要點(diǎn)。

第二篇：學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)心得體會(huì)

學(xué)習(xí)《精益生產(chǎn)》心得

201 4年9月3日--4日，我有幸參加了在我公司舉行的為期兩天的精益生產(chǎn)培訓(xùn)。此次培訓(xùn)，是南方水泥人力資源部楊紅莉老師為我們主講。通過(guò)這兩天對(duì)精益生產(chǎn)理論的學(xué)習(xí)，使我對(duì)精益生產(chǎn)的理解更加深入，受益匪淺。

精益生產(chǎn)是從豐田生產(chǎn)方式中總結(jié)提煉的先進(jìn)管理理念，是管理方法革新上的一個(gè)里程碑，它是一種思想體系、一種理念，更是一種文化。

精益生產(chǎn)是一個(gè)永無(wú)止境的精益求精的過(guò)程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中的一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)（就是現(xiàn)在提倡的拉式生產(chǎn)）的同時(shí)也最大限度地降低庫(kù)存。

精益生產(chǎn)的核心思想是通過(guò)消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，達(dá)到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)是穩(wěn)定的生產(chǎn)運(yùn)作，及時(shí)供貨和穩(wěn)定的質(zhì)量保證是實(shí)現(xiàn)滿足精益生產(chǎn)的兩大推動(dòng)力。

精益生產(chǎn)是企業(yè)不斷前行的源頭，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中得以滿足發(fā)展的基石。湖州南方水泥有限公司作為制造型企業(yè)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們需要通過(guò)精益管理的方法、技術(shù)理念來(lái)推動(dòng)企業(yè)節(jié)約成本，提高收入，優(yōu)化流程，提高效率。

環(huán)境在變，世界在變，如果企業(yè)還是一成不變的話，那么企業(yè)的發(fā)展就會(huì)停步不前，而我們?cè)诮?jīng)濟(jì)文化的巨大變革中企業(yè)停步不前就意味著退步，因此企業(yè)必須進(jìn)行變革，而我們也要將精益生產(chǎn)概念轉(zhuǎn)變成為具有特色的生產(chǎn)管理理念，使我們企業(yè)從平庸走向成功，從成功走向卓越，從卓越走向輝煌。

第三篇：精益生產(chǎn)理念學(xué)習(xí)

精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)及基本知識(shí)

Lean Production(精益生產(chǎn))

與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對(duì)比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時(shí)間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。

Lean Logistics(精益物流)

在沿著價(jià)值流的各個(gè)公司和工廠之間，建立一個(gè)能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給的拉動(dòng)系統(tǒng)。

我們假設(shè)A公司（一個(gè)零售商)直接向顧客銷(xiāo)售產(chǎn)品，而且從B公司(一個(gè)制造商)大批量、低頻率的補(bǔ)給貨物。精益物流將會(huì)在零售商(A公司)安裝一個(gè)拉動(dòng)信號(hào)，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個(gè)信號(hào)就會(huì)提示制造商，補(bǔ)充相同數(shù)量的貨物給A，同時(shí)制造商會(huì)提示他的供應(yīng)商補(bǔ)充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價(jià)值流的上游追溯。

精益物流需要拉動(dòng)信號(hào)（看板，網(wǎng)絡(luò)信息，等等），來(lái)保證物流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個(gè)例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條供應(yīng)鏈。

Kanban(看板)

看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號(hào)工具。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思。

看板上的信息包括：半成品、原材料名稱，條形碼，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。

無(wú)論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。

提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。

要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看板盒里。當(dāng)搬運(yùn)員回到價(jià)值流上游的庫(kù)存超市時(shí)，把這塊提取看板放到另一個(gè)看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見(jiàn)不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)則：

1． 下游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量來(lái)訂定購(gòu)產(chǎn)品。2． 上游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。3． 沒(méi)有見(jiàn)到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。

6． 在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫(kù)存不夠的問(wèn)題。

Seven Wastes(七大浪費(fèi))

Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類別：

1． 過(guò)量生產(chǎn)：制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)

2． 等待浪費(fèi)：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒(méi)有運(yùn)到等。

3． 搬運(yùn)浪費(fèi)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序

4． 加工精度不夠的浪費(fèi)：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致。

5． 庫(kù)存浪費(fèi)：現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量。

6． 動(dòng)作浪費(fèi)：操作員所作的沒(méi)有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等 7．生產(chǎn)不良品返工浪費(fèi)：檢查，返工，和廢品

參見(jiàn)：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少轉(zhuǎn)換時(shí)間)

Kaizen Workshop(改善研討會(huì))

一系列的改善活動(dòng)，通常持續(xù)一周，由一個(gè)小組發(fā)起并實(shí)施。

一個(gè)常見(jiàn)的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)連續(xù)流工作單元。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一個(gè)持續(xù)改善小組——包括專家、顧問(wèn)、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進(jìn)行分析、實(shí)施、測(cè)試，以及在新的單元里實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考查，對(duì)生產(chǎn)單元進(jìn)行策劃。接著把機(jī)器搬運(yùn)過(guò)去，并對(duì)新單元進(jìn)行測(cè)試。改進(jìn)之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個(gè)改進(jìn)工序，并向上級(jí)提交小組報(bào)告。Kaikaku(突破性改善)對(duì)價(jià)值流進(jìn)行徹底的，革命性的改進(jìn)，從而減少浪費(fèi)，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

Kaikaku的一個(gè)例子是利用周末的時(shí)間，改變?cè)O(shè)備的位置，使得工人能夠在一個(gè)生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來(lái)制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個(gè)Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時(shí)，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對(duì)比。

參見(jiàn)： Kaizen(改善)；Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng))Buffer Stock(緩沖庫(kù)存)

存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。

由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

Chief Engineer(總工程師)

在豐田公司，這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)的管理者(例如,一個(gè)汽車(chē)平臺(tái)，或是在一個(gè)平臺(tái)上開(kāi)發(fā)出某種型號(hào)的汽車(chē)）?？偣こ處煟慈照Z(yǔ)中的“主查”－Shusa）從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的初期就開(kāi)始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)指標(biāo)。

總工程師通常有深厚的工程經(jīng)驗(yàn)，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車(chē)身工程，動(dòng)力工程，或是采購(gòu)等職能部門(mén)的員工，分配到項(xiàng)目中去，而非直接的管理員工。

參見(jiàn)：Value Stream Manager(價(jià)值流經(jīng)理）。Change Agent(實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者)

負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅(jiān)定的意志力和決心，來(lái)發(fā)起根本性的改革，并且堅(jiān)持執(zhí)行下去。

執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來(lái)自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識(shí)，這些知識(shí)可以由精益專家來(lái)告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評(píng)估這些精益知識(shí)是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。A-B Control(A-B控制)一種控制兩臺(tái)機(jī)器或是兩個(gè)工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過(guò)量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。

圖示中，除非滿足下面三個(gè)條件，否則任何一臺(tái)機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn)行：A機(jī)器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機(jī)器上沒(méi)有零件。只有當(dāng)這三個(gè)條件都滿足的時(shí)候，才可以進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時(shí)，再進(jìn)行下一個(gè)周期。

參見(jiàn)：Inventory（庫(kù)存)，Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)）

Process Village(加工群)

一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過(guò)程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。

下面的圖解顯示了一個(gè)自行車(chē)廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對(duì)比。參見(jiàn)：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。

Production Analysis Board(生產(chǎn)分析板)

通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來(lái)顯示實(shí)際操作與計(jì)劃的對(duì)比。

圖例是一個(gè)工序計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)量的對(duì)比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃不符時(shí)，問(wèn)題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來(lái)。

生產(chǎn)分析板是一個(gè)重要的可視化管理工具，特別對(duì)那些剛開(kāi)始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的工具，而不是用來(lái)安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時(shí)也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)——是一個(gè)“問(wèn)題解決板”。

參見(jiàn)：Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng))Production Control(生產(chǎn)控制)

用來(lái)控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。

在豐田公司，生產(chǎn)控制部門(mén)是一個(gè)關(guān)鍵的職能部門(mén)。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí)，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計(jì)劃，或是物流等孤立的任務(wù)。

Production Preparation Process(3P)(生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程)

一種用來(lái)設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時(shí)候。

一個(gè)跨職能的3P小組，首先檢查整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。然后為各個(gè)生產(chǎn)工序開(kāi)發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購(gòu)設(shè)備及安裝前，先使用簡(jiǎn)單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過(guò)程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。

對(duì)比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研習(xí)會(huì))。Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng))

一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出(FIFO)。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車(chē)間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Push Production(推動(dòng)生產(chǎn))

按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。

right-sized tool(適度裝備)

一個(gè)容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。

適度裝備的例子包括：小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個(gè)工作單元的裝備，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。

參見(jiàn)：Capital Linearity（投資線性化)，Labor Linearity（人力線性化)對(duì)比：Monuments（大型裝備)

Set-based Concurrent Engineering(多方案同步進(jìn)行的開(kāi)發(fā)工程)

在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目初期，首先研發(fā)出多個(gè)設(shè)計(jì)方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比較之后，才開(kāi)始確定最終設(shè)計(jì)方案。

根據(jù)Toyota和Denso的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)過(guò)程需要有實(shí)質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來(lái)看，這個(gè)過(guò)程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時(shí)間短，成本低。但是在開(kāi)發(fā)過(guò)程的初期，就選定一個(gè)設(shè)計(jì)方案，而通常的結(jié)果都是——錯(cuò)誤的開(kāi)始、修改設(shè)計(jì)項(xiàng)目失敗乃至于最少的回收。

Set-Up Reduction(減少轉(zhuǎn)換時(shí)間)

減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時(shí)間.減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的五個(gè)基本步驟是： 1． 測(cè)量目前情況下的總安裝時(shí)間

2． 確定內(nèi)部和外部工序，計(jì)算出每個(gè)工序所用時(shí)間 3． 盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序 4． 減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時(shí)間 5． 把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化

參見(jiàn)：Changeover（換模)，Single Minute Exchange of Die(SMED)(1分鐘更換模具)

Single Minute Exchange of Die(10分鐘內(nèi)更換模具)

在盡可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過(guò)程。SMED所提到的減少換模時(shí)間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。

Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。那就是把只能在停機(jī)時(shí)進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個(gè)新的模具）以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的外部操作（例如把一個(gè)新的模具送到機(jī)器旁）分離開(kāi)來(lái)，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。

參見(jiàn)：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少安裝時(shí)間)，Shingo。Spaghetti Chart(意大利面條圖)

按照一件產(chǎn)品沿著價(jià)值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個(gè)名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通?？雌饋?lái)像一盤(pán)意大利面條。參見(jiàn)：Material Flow（物料流)。Standard Inventory(標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存)

為保證能夠平順的流動(dòng)，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫(kù)存。

標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，取決于下游工序需求的大小（產(chǎn)生緩沖庫(kù)存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，并且持續(xù)的減少庫(kù)存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫(kù)存，可能會(huì)導(dǎo)致不能及時(shí)交貨而讓顧客失望。參見(jiàn)：Inventory（庫(kù)存)。

注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，與從右邊顧客傳來(lái)的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來(lái)的材料流的可靠性，都是成比例的。

Work(工作)

與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動(dòng)?？梢园堰@些活動(dòng)劃分為三個(gè)類別：

1． 增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動(dòng)作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆 2． 附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來(lái)，又不是創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具 3． 浪費(fèi)：不創(chuàng)造價(jià)值而且可以被消除的動(dòng)作，例如要走動(dòng)才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件

Value Stream Mapping(價(jià)值流圖)

表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過(guò)程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表。可以通過(guò)在不同的地點(diǎn)，及時(shí)的繪制價(jià)值流圖，來(lái)提高大家對(duì)于改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂剑瑏?lái)確定當(dāng)前狀況。

可以通過(guò)未來(lái)狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進(jìn)的地方，以便將來(lái)能夠達(dá)到更高的操作水平。

大部分情況下，通過(guò)精益方法來(lái)繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會(huì)。

Work-In-Process(在制品)

也就是我們常說(shuō)的WIP

原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。所以在制品是對(duì)介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品的稱謂。Value-Creating(增值)

任何顧客認(rèn)為有價(jià)值的活動(dòng)。評(píng)估一個(gè)任務(wù)是否增值，最簡(jiǎn)單方法就是去問(wèn)問(wèn)顧客，如果省略這個(gè)任務(wù)，他們會(huì)不會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值有所減少。例如，返工和等候時(shí)間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價(jià)值的活動(dòng)，然而這卻存在于實(shí)際的生產(chǎn)和制造步驟之中。對(duì)應(yīng)的，還有

Non Value-Creating(非增值)

在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價(jià)值的行動(dòng)。Toyota Production System(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))

由豐田汽車(chē)公司開(kāi)發(fā)的，通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動(dòng)化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來(lái)加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過(guò)遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。TPS的開(kāi)發(fā)要?dú)w功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對(duì)TPS的開(kāi)發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個(gè)豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車(chē)公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時(shí)期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過(guò)在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來(lái)，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機(jī)器旁。最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車(chē)公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開(kāi)發(fā)了JIT這個(gè)概念。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過(guò)量庫(kù)存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來(lái)均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個(gè)用來(lái)控制過(guò)量生產(chǎn)的方法。

1990年《改變世界的機(jī)器》一書(shū)的出版使得TPS開(kāi)始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書(shū)是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個(gè)全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。

Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)

為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)： 節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度 準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要按照這個(gè)順序來(lái)工作

標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來(lái)保證生產(chǎn)過(guò)程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)

標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來(lái)，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動(dòng)的許多數(shù)據(jù) 建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程，也被操作員用來(lái)改進(jìn)他們自己的工作 Process Capacity Sheet（工序能力表）

這張表格用來(lái)計(jì)算一個(gè)工作單元里，相關(guān)的每臺(tái)機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個(gè)單元 的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時(shí)間，工具安

裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動(dòng)工作的時(shí)間。

Standardized Work Combination Table（標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表）

這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個(gè)操作員的工作時(shí)間，走動(dòng)時(shí)間，和機(jī)器加工時(shí) 間的結(jié)合。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè)

計(jì)工具。完成后的表格可以體現(xiàn)該工序中的人機(jī)交互情況，并且可以用來(lái)重新計(jì)算

操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時(shí)間的延長(zhǎng)等。Standardized Work Chart（標(biāo)準(zhǔn)化操作表）

這張表格顯示出操作員走動(dòng)和材料存放位置與機(jī)器的相對(duì)關(guān)系，以及整個(gè)生產(chǎn) 過(guò)程的布局。這張表中體現(xiàn)了組成標(biāo)準(zhǔn)化操作的三個(gè)元素：工作節(jié)拍時(shí)間(和周期時(shí)間)，工作順序，和為了確保平順運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的庫(kù)存量。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的可視化管理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地點(diǎn)條件的改變而不斷更新。

標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書(shū)共同使用。工作標(biāo)準(zhǔn)表還包括了根據(jù)工程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表,會(huì)詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。

任務(wù)指導(dǎo)書(shū)——也稱為任務(wù)細(xì)分書(shū)（job breakdown）或者工作要點(diǎn)書(shū)（job element）——用來(lái)培訓(xùn)新員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。

Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護(hù))最早由日本豐田集團(tuán)的Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過(guò)程中，每一臺(tái)機(jī)器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。

這種方法從三個(gè)角度來(lái)理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護(hù)人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過(guò)消除六種浪費(fèi)來(lái)追求總生產(chǎn)率。這六種浪費(fèi)包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運(yùn)轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，這個(gè)方法強(qiáng)調(diào)的是設(shè)備的整個(gè)生命周期。

TPM要求操作員定期維護(hù)，并做預(yù)防維護(hù)，同時(shí)實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目。例如，操作員定期進(jìn)行諸如潤(rùn)滑，清潔，以及設(shè)備檢查等方面的維護(hù)。Red Tagging(紅標(biāo)簽)

在5S行動(dòng)中，把不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。

通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。貼上標(biāo)簽的物品會(huì)被放到一個(gè)存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門(mén)。如果沒(méi)有其它用途的話，物品就會(huì)被廢棄。紅標(biāo)簽有助于實(shí)現(xiàn)5S中，第一個(gè)S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開(kāi)”。

Product Family Matrix(產(chǎn)品系列矩陣)

一個(gè)指導(dǎo)精藝思想者識(shí)別產(chǎn)品系列的圖表。

在下列圖示中，這個(gè)公司共有七條生產(chǎn)線，通過(guò)與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個(gè)產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個(gè)產(chǎn)品系列繪制成為了一張價(jià)值流圖。Policy Deployment(政策實(shí)施)

一個(gè)把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個(gè)明確的計(jì)劃（典型的是計(jì)劃）要寫(xiě)明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動(dòng)、時(shí)間、責(zé)任，以及衡量的方法。在這個(gè)政策實(shí)施矩陣（在下一頁(yè)中顯示）的例子中，一個(gè)公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)流。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他們選擇了許多的項(xiàng)目：（1）引入價(jià)值流經(jīng)理，（2）建立一個(gè)精益推進(jìn)辦公室，以及（3）啟動(dòng)具體的行動(dòng)轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動(dòng)的同時(shí)，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項(xiàng)先擱置一旁。表格中央是選擇項(xiàng)目、目標(biāo)、改進(jìn)目標(biāo)及成果目標(biāo)。

政策實(shí)施也被稱為hoshin kanri，當(dāng)一個(gè)公司啟動(dòng)精益轉(zhuǎn)變的時(shí)候，可以“自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^(guò)程。公司高級(jí)管理層和項(xiàng)目小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評(píng)估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因?yàn)椴煌南敕〞?huì)被來(lái)回的“投擲”。

政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會(huì)被接受。這樣可以避免啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門(mén)很受歡迎，但卻未必被跨職能部門(mén)一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。

當(dāng)一個(gè)公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個(gè)過(guò)程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆?，組織中的每個(gè)部門(mén)，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個(gè)成熟的精益組織中，例如豐田，這個(gè)過(guò)程稱為政策管理而不是政策實(shí)施。參見(jiàn)：計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng)（PDCA）

政策實(shí)施矩陣Plan For Every Person(為每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃)

一份員工的培訓(xùn)計(jì)劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。

在下面的這個(gè)樣例計(jì)劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對(duì)應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評(píng)價(jià)員工在多過(guò)程操作中，必備技能時(shí)，這個(gè)工具特別有用。

參見(jiàn)：Multi-Process Handling（多過(guò)程操作）。

Plan For Every Part(PFEP)(為每個(gè)產(chǎn)品做計(jì)劃)

對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中每一個(gè)零件的詳細(xì)計(jì)劃，并注明所有與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵工具。

這份計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說(shuō)明搬運(yùn)和使用每個(gè)零件的所有方面的信息。

參見(jiàn)：Material Handling（材料搬運(yùn)），Pack-Out Quantity（單位包裝數(shù)量）Pitch(單位制造時(shí)間)

在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間。計(jì)算單位制造時(shí)間的公式為：

單位制造時(shí)間＝節(jié)拍時(shí)間×包裝數(shù)量

例如，如果節(jié)拍時(shí)間（每天可用的生產(chǎn)時(shí)間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間＝1分鐘×20件＝20分鐘

將單位制造時(shí)間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來(lái)，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。

注意：術(shù)語(yǔ)Pitch有時(shí)也用來(lái)反映一個(gè)人的工作范圍或工作時(shí)間。Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng))

一個(gè)以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對(duì)一個(gè)過(guò)程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在W.Edwards Deming于20世紀(jì)50年代把這個(gè)概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個(gè)階段：

計(jì)劃：確定一個(gè)過(guò)程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案 實(shí)施：實(shí)施這些方案

檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來(lái)評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果

行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開(kāi)始這個(gè)循環(huán) Downtime(停工期)

計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。

計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。

非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。參見(jiàn)：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。Pacemaker Process(定拍工序)

任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過(guò)程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個(gè)點(diǎn)。Muda,Mura,Muri

在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要用來(lái)描述需要消除的浪費(fèi)行為。Muda

一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值但卻消耗資源的活動(dòng)。在這個(gè)分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開(kāi)來(lái)。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動(dòng)，一個(gè)例子是，由于無(wú)法達(dá)到顧客對(duì)噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費(fèi)，不大可能被立即消除。2型muda指的是可以通過(guò)改善，立即消除的浪費(fèi)活動(dòng)，一個(gè)例子是在制造裝配工序中，多次無(wú)謂的搬運(yùn)產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^(guò)改善研習(xí)會(huì)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。Mura

生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個(gè)不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時(shí)匆忙，有時(shí)空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問(wèn)題，通?？梢酝ㄟ^(guò)管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。Muri

超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。

Takt Time(節(jié)拍時(shí)間)

可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。

例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開(kāi)始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。Supermarket(庫(kù)存超市)

預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的地方，以供應(yīng)下游工序。

庫(kù)存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫(kù)存量。庫(kù)存超市中的每個(gè)產(chǎn)品，都有一個(gè)固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個(gè)產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會(huì)把一個(gè)生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個(gè)空的箱子）帶回上游工序。

1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車(chē)間里，第一次設(shè)置了庫(kù)存超市.田的執(zhí)行官Taiichi Ohno從美國(guó)超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個(gè)觀念。Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。

Pull Production(拉動(dòng)生產(chǎn))

一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過(guò)量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。

在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無(wú)論是否在同一個(gè)工廠，都要通過(guò)下游工序來(lái)向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫(xiě)明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開(kāi)始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：

Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。

Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng)）

一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。

順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車(chē)間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)）

庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說(shuō)的c型拉動(dòng)系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小部分型號(hào)，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門(mén)就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫(kù)存超市和順序拉動(dòng)，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于混合系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會(huì)比較困難，管理和改善活動(dòng)也會(huì)比較困難。因此，需要有力的管理來(lái)保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有許多種，管理層對(duì)此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時(shí)也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來(lái)的工序不一定是連續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。

2.循環(huán)操作，這種方式不對(duì)工作進(jìn)行分割，每個(gè)工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個(gè)工人在某工位上生產(chǎn)時(shí)，第二個(gè)工人在他的上游或下游另一個(gè)工位上同時(shí)操作。

3.反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運(yùn)動(dòng)方向和物料流方向相反。

4.混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。

5.一人一機(jī)式：顧名思義，即每臺(tái)機(jī)器安排一個(gè)工人生產(chǎn)。

6.棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個(gè)，每個(gè)工人負(fù)責(zé)兩個(gè)工位的機(jī)器，在一個(gè)工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個(gè)工位，然后再回到第一個(gè)工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點(diǎn)類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。

Kaizen(改善)

通過(guò)對(duì)整條價(jià)值流，或某個(gè)單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次（Rother和Shook 1999, p.8）： 1． 整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。2． 單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。

價(jià)值流圖是一個(gè)很好的工具，來(lái)發(fā)現(xiàn)整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動(dòng)，以及持續(xù)改善。

參見(jiàn)：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）；Process Village（加工群）；Value Stream Mapping(VSM)價(jià)值流圖。Just-In-Time(JIT)(及時(shí)生產(chǎn))

一種只在需要的時(shí)候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)間。盡管JIT的原則很簡(jiǎn)單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。

JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車(chē)公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.參見(jiàn)：Continuous Flow（連續(xù)流），Heijunka（均衡化），Jidoka（自動(dòng)化），Pull Production（拉動(dòng)生產(chǎn)），Takt Time（節(jié)拍時(shí)間），Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）。Jidoka(自動(dòng)化)

一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-in quality），并且把人和機(jī)器分開(kāi)，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。

Jidoka突顯出問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)問(wèn)題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來(lái)。通過(guò)消除缺陷的根源，來(lái)幫助改進(jìn)質(zhì)量（build-in quality）。

Jidoka有時(shí)也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動(dòng)控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時(shí)多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說(shuō)的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。

Jidoka這個(gè)概念來(lái)源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺(tái)織布機(jī)，這臺(tái)機(jī)器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機(jī)。在這個(gè)發(fā)明之前，當(dāng)織布機(jī)的線斷了之后，機(jī)器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺(tái)機(jī)器都需要有一個(gè)工人來(lái)看管。Toyota的革新，使得一個(gè)工人可以控制多臺(tái)機(jī)器。在日語(yǔ)里，Jidoka是一個(gè)由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語(yǔ)詞匯“自動(dòng)控制”幾乎完全相同（寫(xiě)法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在含義。

參見(jiàn)：Andon（信號(hào)燈），Error-Proofing（預(yù)防差錯(cuò)），F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定位置停止系統(tǒng)），Inspection（檢查），JIT（及時(shí)生產(chǎn)），Multi-Process

Handling（多工序操作），TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)），Visual Management（可視化管理）。

Inventory Turns(庫(kù)存周轉(zhuǎn)率)

一種衡量材料在工廠里或是整條價(jià)值流中，流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。

最常見(jiàn)的計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)的方法，就是把銷(xiāo)售產(chǎn)品的成本（不計(jì)銷(xiāo)售的開(kāi)支以及管理成本）作為分子，除以平均庫(kù)存價(jià)值。因此： 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫(kù)存價(jià)值

使用產(chǎn)品成本而不用銷(xiāo)售收入，消除了因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的影響。使用平均庫(kù)存，而不用年底的庫(kù)存，消除了另外一個(gè)影響因素——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績(jī)，而人為的減少庫(kù)存。

我們可以為任何一個(gè)價(jià)值流中的材料計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。但是，在進(jìn)行比較的時(shí)候請(qǐng)注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨著價(jià)值流長(zhǎng)度而改變的，哪怕是整條價(jià)值流的各個(gè)部分都同樣“精益”。例如，一個(gè)只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會(huì)減少到12或者更少；如果再將原材料的價(jià)值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會(huì)減少到4，或者更少。這是因?yàn)橄掠喂ば虻漠a(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計(jì)入越來(lái)越多的上游工廠的時(shí)候，平均庫(kù)存價(jià)值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測(cè)量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個(gè)“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”。參見(jiàn)：Inventory（庫(kù)存）。

注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車(chē)業(yè)，除去零售的成品。

注意：美國(guó)政府不采用產(chǎn)品成本而用總銷(xiāo)售額。因此，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是按照總銷(xiāo)售額，除以當(dāng)年平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算的。庫(kù)存相關(guān)術(shù)語(yǔ)

Buffer Stock（緩沖庫(kù)存）

存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。

由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

Finished Goods（成品）

已經(jīng)加工完畢等待裝運(yùn)的產(chǎn)品。Raw Materials（原材料）工廠里還沒(méi)有加工的材料。Safety Stock（安全庫(kù)存）

在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來(lái)預(yù)防因?yàn)樯嫌喂ば蛏a(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問(wèn)題。通常也稱為緊急庫(kù)存。Shipping Stock（裝運(yùn)庫(kù)存）

在價(jià)值流末端工廠的庫(kù)房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時(shí)下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫(kù)存通常是裝運(yùn)批量的一部分）。Work-in-Process(WIP)（在制品）

工廠內(nèi)各個(gè)工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價(jià)值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流動(dòng)所需要的最少的數(shù)量。參見(jiàn)：Standard Inventory（標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存）。Inventory(庫(kù)存)

沿著價(jià)值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫(kù)存通常按照其在價(jià)值流中所處的位置及用途來(lái)進(jìn)行分類。原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。而緩沖庫(kù)存，安全庫(kù)存，以及裝運(yùn)庫(kù)存則是用來(lái)描述庫(kù)存用途的術(shù)語(yǔ)。庫(kù)存可能發(fā)生在價(jià)值流中的某一個(gè)位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫(kù)存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，“原材料”和“安全庫(kù)存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。

為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫(kù)存是十分重要的。Inspection(檢查)

在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗(yàn)員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動(dòng)。精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯(cuò)誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問(wèn)題的源頭所在。這個(gè)工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來(lái)確定原因，并采取糾正措施。參見(jiàn)：差錯(cuò)預(yù)防，Jidoka

傳遞顧客需求的信息到各個(gè)需要的部門(mén)，再直接送到各個(gè)生產(chǎn)工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動(dòng)的形式：預(yù)測(cè)信息從一個(gè)公司傳遞到另一個(gè)公司、從一個(gè)工廠到另一個(gè)工廠；生產(chǎn)計(jì)劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時(shí)）的裝運(yùn)單告訴每個(gè)工廠下一次要裝運(yùn)什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時(shí)候，不得不取消原計(jì)劃以及裝運(yùn)訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間安排點(diǎn)（scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動(dòng)環(huán)來(lái)簡(jiǎn)化信息流。這些信息向上游流動(dòng)到前一個(gè)生產(chǎn)工序，然后再?gòu)哪莻€(gè)點(diǎn)向上流動(dòng)——一直到最初的那個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)。

注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測(cè)，因?yàn)樾枰ㄖ切┚嚯x遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計(jì)劃，安排勞動(dòng)力，計(jì)算節(jié)拍時(shí)間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。但是對(duì)于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過(guò)把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運(yùn)單等信息轉(zhuǎn)換為簡(jiǎn)單的拉動(dòng)環(huán)。參見(jiàn)：VSM（價(jià)值流圖）。

大規(guī)模制造中的當(dāng)前狀態(tài)信息流

精益生產(chǎn)中的未來(lái)狀態(tài)信息流

Heijunka Box(生產(chǎn)均衡柜)

在固定的時(shí)間間隔里，利用看板來(lái)平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。

圖示是一個(gè)典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號(hào)。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時(shí)間間隔。每天從早上7:00開(kāi)始上班，每20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個(gè)生產(chǎn)工序。

由于看板槽代表了對(duì)材料和信息流的定時(shí)，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號(hào)產(chǎn)品的一個(gè)批量時(shí)間（批量時(shí)間Pitch＝節(jié)拍時(shí)間×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品A的批量時(shí)間為20分鐘，那么每個(gè)時(shí)間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品B的批量時(shí)間為10分鐘，那么每個(gè)看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品C的批量時(shí)間為40分鐘，因此每隔一個(gè)看板槽放置一張看板。產(chǎn)品D和E共用一個(gè)生產(chǎn)工序，并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張看板分別放在前兩個(gè)間隔里，而在第三個(gè)間隔里放入E產(chǎn)品的一張看板，以此循環(huán)下去。

由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個(gè)工具，能夠在一定時(shí)間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時(shí)內(nèi)，以一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來(lái)制造小批量的D和E。參見(jiàn)：EPEx（每個(gè)產(chǎn)品每次間隔），Heijunka（均衡化），Kanban（看板），Material Handling（材料搬運(yùn)），Paced Withdrawal（有節(jié)奏的提取），Pitch（批量時(shí)間）。

Heijunka(均衡化)

在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時(shí),有效的滿足顧客的需求，最終帶來(lái)整條價(jià)值流中的最優(yōu)化的庫(kù)存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。

舉例說(shuō)明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來(lái)均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個(gè)制造商每周都收到500個(gè)產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運(yùn)送200個(gè)，周二100個(gè)，周三50個(gè)，周四100個(gè)，周五再運(yùn)送50個(gè)。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會(huì)把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲(chǔ)存在裝運(yùn)處，作為一種緩沖來(lái)滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，來(lái)平衡整個(gè)一周的生產(chǎn)。通過(guò)在價(jià)值流終點(diǎn)庫(kù)存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時(shí)，更有效地利用整條價(jià)值流的資源。

舉例說(shuō)明“按照產(chǎn)品類型來(lái)平衡產(chǎn)量”：請(qǐng)看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對(duì)這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對(duì)于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會(huì)按照AAAAABBBCCDD這樣的生產(chǎn)次序來(lái)制造產(chǎn)品。然而，一個(gè)精益制造商，可能會(huì)考慮按照AABCDAABCDAB的次序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過(guò)適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn)，減少換模時(shí)間。同時(shí)根據(jù)顧客訂單的變化，對(duì)生產(chǎn)次序進(jìn)行周期性的調(diào)整。

參見(jiàn)：Demand Amplification（需求擴(kuò)大），EPEx（生產(chǎn)批次頻率），JIT（及時(shí)生產(chǎn)），Muda（浪費(fèi)），Mura，Muri，SMED。

Greenfield(新建工廠)

一個(gè)采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計(jì)的新工廠，不再沿襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開(kāi)始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：Brownfield（現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠）Gemba(現(xiàn)場(chǎng))

日語(yǔ)“現(xiàn)場(chǎng)”（actual place）的意思，通常用于工廠車(chē)間，和其它任何創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

這個(gè)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到現(xiàn)場(chǎng)直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計(jì)劃。Four Ms(四M)

生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的4個(gè)M。前三個(gè)M代表資源，第四個(gè)M指使用資源的方法。在一個(gè)精益系統(tǒng)中，這四個(gè)M表示： 1． 材料(Material)——無(wú)缺陷或短缺

2． 機(jī)器(Machine)——無(wú)損壞，缺陷，或是計(jì)劃外的停機(jī) 3． 人(Man)——良好的工作習(xí)慣，必要的技能，準(zhǔn)時(shí)，無(wú)曠工 4． 方法(Method)——標(biāo)準(zhǔn)化的工序，維護(hù)，以及管理 Flow Production(流水線生產(chǎn))

亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。

流水線生產(chǎn)通過(guò)一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項(xiàng)任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時(shí)間，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個(gè)工位“流動(dòng)”到下一個(gè)工位。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。

參見(jiàn)：Continuous Flow（連續(xù)流）對(duì)比：Mass Production（大批量生產(chǎn)）

Fixed-Position Stop System(固定工位來(lái)停止生產(chǎn))

一種通過(guò)在某個(gè)固定的位置，停止裝配線運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)解決問(wèn)題的方法。這類問(wèn)題通常是指那些已經(jīng)檢測(cè)到，但無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決的問(wèn)題。

當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問(wèn)題之后，會(huì)拉動(dòng)一根燈繩或是按動(dòng)一個(gè)信號(hào)燈，來(lái)提醒管理人員。管理人員在評(píng)估問(wèn)題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問(wèn)題。如果問(wèn)題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會(huì)停止信號(hào)系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)進(jìn)行解決方案；如果不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來(lái)解決問(wèn)題。

豐田公司率先開(kāi)創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個(gè)問(wèn)題：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理員通常不太情愿拉動(dòng)信號(hào)燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問(wèn)題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點(diǎn)，而不是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，以避免重新啟動(dòng)生產(chǎn)線時(shí)，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問(wèn)題。

固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動(dòng)化（Jidoka）的方法，或者說(shuō)是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（building in quality）。

參見(jiàn)：Andon（信號(hào)燈），Automatic Line Stop（自動(dòng)停止生產(chǎn)線），Jidoka（自動(dòng)化）

Five Whys(五個(gè)“為什么”)

當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)候，不斷重復(fù)問(wèn)“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問(wèn)題根源。

例如，Taichi Ohno 曾舉過(guò)這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子（Ohno 1988, p.17）：

1．為什么機(jī)器停止工作？

機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。2．為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？ 沒(méi)有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤(rùn)滑

3．為什么沒(méi)有給軸承充分的潤(rùn)滑？ 潤(rùn)滑油泵泵送不足

4．為什么泵送不足？

潤(rùn)滑泵的轉(zhuǎn)軸過(guò)于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5．為什么轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損？

由于沒(méi)有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。

如果沒(méi)有反復(fù)的追問(wèn)“為什么”，操作員可能只會(huì)簡(jiǎn)單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生?！拔濉辈⒉皇顷P(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八??關(guān)鍵是要不斷的追問(wèn)，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問(wèn)題的根源。

參見(jiàn)：Kaizen（改進(jìn)）；Plan（計(jì)劃），Do（實(shí)施），Check（檢查），Act（行動(dòng)）。5S

五個(gè)都以 “S”開(kāi)頭的相關(guān)術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)操作。在日語(yǔ)里這五個(gè)術(shù)語(yǔ)是：

1． 整理（Seiri）：從必要的項(xiàng)目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西

2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上

3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗

4． 清潔（Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的清潔 5． 紀(jì)律（Shitsuke）：執(zhí)行前四個(gè)S的紀(jì)律

5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。一些精益思想的實(shí)踐者另外添加了第六個(gè)S——安全，在車(chē)間和辦公室內(nèi)建立并實(shí)施安全程序。但是豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個(gè)S：

1． 整理（Seiri）：詳細(xì)檢查工作區(qū)域內(nèi)的所有物品，挑出并清除不需要的物品

2． 整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品 3． 清掃（Seiso）：清理干凈工作區(qū)域，設(shè)備，以及工具

4． 清潔（Seitetsu）：由嚴(yán)格執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序

放棄第五個(gè)S，是因?yàn)樵谪S田公司，每天、每周、每個(gè)月審核標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)下，再?gòu)?qiáng)調(diào)紀(jì)律顯得多余。無(wú)論是使用4S，5S，還是6S，關(guān)鍵在于整個(gè)企業(yè)所有員工的全面切換，而不是臨時(shí)的、孤立的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目。參見(jiàn)：Standardized Work（標(biāo)準(zhǔn)化操作）First In, First Out(FIFO)(先進(jìn)先出)

一種維持生產(chǎn)和運(yùn)輸順序的實(shí)踐方法。先進(jìn)入加工工序或是存放地點(diǎn)的零件，也是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫(kù)存的零件不會(huì)放置太久，從而減少質(zhì)量問(wèn)題。FIFO是實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)的一個(gè)必要條件。

先進(jìn)先出最好的例子，是一個(gè)能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開(kāi)始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進(jìn)先出排列已經(jīng)滿了，那么供應(yīng)就必須停止，直到下游工序開(kāi)始使用槽中庫(kù)存。FIFO可以防止上游工序過(guò)量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫(kù)存超市的生產(chǎn)工序。

對(duì)于兩個(gè)生產(chǎn)工序中間不適用庫(kù)存超市的情況，F(xiàn)IFO是一種很好的拉動(dòng)系統(tǒng)。因?yàn)槟承┝慵赡芊浅Ｌ貏e(one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（shelf lives），或是非常昂貴，但又經(jīng)常需要的。運(yùn)用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個(gè)零件，會(huì)自動(dòng)引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個(gè)補(bǔ)充的零件。

參見(jiàn)：Kanban（看板），Pull System（拉動(dòng)系統(tǒng)），Supermarket（庫(kù)存超市）

Fill-Up System(填補(bǔ)系統(tǒng))

在一個(gè)拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來(lái)取代或是填補(bǔ)后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。參見(jiàn)：Kanban（看板），Pull Production（拉動(dòng)系統(tǒng)），Supermarket（庫(kù)存超市）

Every Product Every Interval(EPEx)(生產(chǎn)批次頻率)

在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的頻率。

如果工序中的一臺(tái)機(jī)器，每三天換模一次，來(lái)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來(lái)生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，從而把庫(kù)存量減到最小。然而，一臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時(shí)間，以及零件種類的多少。用一臺(tái)換模時(shí)間很長(zhǎng)的機(jī)器，來(lái)生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可避免的會(huì)產(chǎn)生較長(zhǎng)的生產(chǎn)批次間隔時(shí)間，除非能夠減縮短換模時(shí)間，或是減少零件的種類數(shù)目。參見(jiàn)： Heijunka（均衡化）Error-Proofing(預(yù)防差錯(cuò))

防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯(cuò)預(yù)防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯(cuò)誤)常見(jiàn)的例子包括：

&O1548;為產(chǎn)品設(shè)計(jì)特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。

&O1548;零件箱上方的光電控制設(shè)備，防止操作員在拿到正確的零件前，進(jìn)行下一個(gè)工序。

&O1548;一個(gè)較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電控制設(shè)備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進(jìn)行裝配時(shí)，選用正確的零件組合。參見(jiàn)：Inspection（檢查），Jidoka（自動(dòng)化）

Efficiency(效率)

用最少的資源，最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。

Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實(shí)效率）

Taiichi Ohno用一個(gè)“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)常混淆的“表面效率”和“真實(shí)效率”的含義。如果通過(guò)改進(jìn)，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個(gè)零件，效率表面看起來(lái)有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實(shí)效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實(shí)效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個(gè)人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）

豐田公司通常把總效率（整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程或是價(jià)值流）和局部效率（對(duì)一個(gè)生產(chǎn)工序，或是價(jià)值流中的某一點(diǎn)，或某一個(gè)步驟的操作）區(qū)別開(kāi)來(lái)。他們往往更注重于前者，而不是后者。

參見(jiàn)：Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)），Seven Wastes（七種浪費(fèi)）。

Downtime(停工期)

計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。

計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。

非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。

參見(jiàn)：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。Design-In(共同設(shè)計(jì))

顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時(shí)稱為一個(gè)“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計(jì)（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會(huì)派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計(jì)工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個(gè)系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。Demand Amplification(需求擴(kuò)大)

在多級(jí)生產(chǎn)過(guò)程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn)，或銷(xiāo)售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的Jay Forrester 首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個(gè)主要原因是：(a)太多可以調(diào)整訂單的決策點(diǎn)；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過(guò)程中的延誤（例如等待每周運(yùn)行一次的材料需求計(jì)劃的程序）。延誤的時(shí)間越長(zhǎng)，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重，因?yàn)轭A(yù)測(cè)的數(shù)量越不準(zhǔn)確。為了盡可能的減少需求擴(kuò)大，精益思想者會(huì)通過(guò)在價(jià)值流的每個(gè)階段，經(jīng)常性的提取裝運(yùn)指令，來(lái)平衡拉動(dòng)系統(tǒng)。

下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個(gè)典型的例子，需求變化在價(jià)值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個(gè)月大約±3％。但是當(dāng)訂單經(jīng)過(guò)Beta和Gamma向價(jià)值流上游移動(dòng)的時(shí)候，就開(kāi)始變得非常不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時(shí)，每個(gè)月的需求已擴(kuò)大到±35％。

需求變化圖表是一個(gè)非常好的方法，可以提高大家對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴(kuò)大的認(rèn)識(shí)。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大，那么這個(gè)價(jià)值流上每一點(diǎn)的訂單變化都將是±3％，從而真實(shí)的反映了顧客需求的變化。

參見(jiàn)：Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷(xiāo)售）

Value-Creating Time(增值時(shí)間)

在生產(chǎn)的過(guò)程中，能實(shí)際為顧客增加價(jià)值的工序時(shí)間。通常增值時(shí)間要短于周期時(shí)間，周期時(shí)間又要短于產(chǎn)品交付時(shí)間 參見(jiàn)：Value（價(jià)值）

Production Lead Time(產(chǎn)品交付期)

Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時(shí)間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間）

生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開(kāi)始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。在車(chē)間里通常稱之為“大門(mén)到大門(mén)”時(shí)間。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過(guò)程；或是把原材料，經(jīng)過(guò)一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。

與時(shí)間相關(guān)的術(shù)語(yǔ)

Effective Machine Cycle Time（有效機(jī)器周期時(shí)間）

機(jī)器周期時(shí)間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時(shí)間，再加上單個(gè)產(chǎn)品的平均換模時(shí)間。例如，如果一臺(tái)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時(shí)間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機(jī)器周期時(shí)間就等于20+30+1＝51秒。

Machine Cycle Time（機(jī)器周期時(shí)間）

用機(jī)器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時(shí)間。Non Value-Creating Time（非增值時(shí)間）

從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)上的時(shí)間。典型的例子包括庫(kù)存，檢查，以及返工。Operator Cycle Time（操作員周期時(shí)間）

在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間通常直接由實(shí)際觀察測(cè)量得到。Order Lead Time（訂單交付期）

產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r(shí)間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)間，或由于顧客訂單超過(guò)生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時(shí)間等等。簡(jiǎn)而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)間。

Order to Cash Time（訂單到現(xiàn)金時(shí)間）

從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過(guò)的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間可能比訂單交付時(shí)間長(zhǎng)，也可能會(huì)短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫(kù)存裝運(yùn)，以及支付方式等等。

Processing Time（加工時(shí)間）

真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。通常情況下，加工時(shí)間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。

Cycle Time(周期時(shí)間)

指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時(shí)間之和。

周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。然而，對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉貨倉(cāng))

一個(gè)用來(lái)分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫(kù)房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見(jiàn)的例子是那些擁有多個(gè)工廠的制造商，他們通常會(huì)為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來(lái)的貨物，而專門(mén)設(shè)立的一間貨倉(cāng)。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車(chē)到達(dá)貨倉(cāng)的時(shí)候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開(kāi)往不同工廠的卡車(chē)上。

由于交叉貨倉(cāng)不用來(lái)存放貨物，因此它不一定是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。取而代之的是，通常貨物從入倉(cāng)的汽車(chē)上卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉(cāng)的汽車(chē)上，是一步完成的。只要汽車(chē)的出倉(cāng)頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉(cāng)的地上24小時(shí)沒(méi)有囤積。Continuous Flow(連續(xù)流)

通過(guò)一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時(shí)候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個(gè)步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。

連續(xù)流可以通過(guò)很多種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動(dòng)一件。參見(jiàn)：Batch and Queue（批量生產(chǎn)），flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），One-Piece Flow（單件流）。

Changeover(換模)

通過(guò)更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時(shí)間的計(jì)算，從換模前加工完最后一個(gè)零件算起，到換模后加工完第一個(gè)合格的零件結(jié)束。

參見(jiàn)：Single Minute Exchange of Die（一分鐘更換模具）Chaku-Chaku(一步接一步)是一種實(shí)施單件流的方法。在一個(gè)生產(chǎn)單元里，機(jī)器可以自動(dòng)的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機(jī)，就能夠直接把工件，從一臺(tái)機(jī)器運(yùn)送到另一臺(tái)機(jī)器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時(shí)間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個(gè)生產(chǎn)單元里，第一臺(tái)機(jī)器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動(dòng)將工件送出，操作員把這個(gè)工件放到第二臺(tái)機(jī)器上。而此時(shí)，第二臺(tái)機(jī)器也恰好結(jié)束其上一個(gè)周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動(dòng)機(jī)器，并接著把這臺(tái)機(jī)器完成的工件，運(yùn)送到它后面的那臺(tái)機(jī)器上，以此類推在這個(gè)單元里進(jìn)行下去。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中的字面意思是“一步接一步”。參見(jiàn)：Cell（生產(chǎn)單元），Continuous Flow（連續(xù)流）Cell(生產(chǎn)單元)

制造產(chǎn)品的各個(gè)工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無(wú)論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過(guò)完整的加工步驟來(lái)保持連續(xù)流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少，而且操作員可以對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念，因?yàn)閁型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個(gè)和最后一個(gè)工序，都由同一個(gè)操作員完成，這對(duì)于保持工作節(jié)奏與平順流動(dòng)是非常有幫助的。

很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)。參見(jiàn)：Continuous Flow（連續(xù)流），Operator Balance Chart（操作員平衡表），Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)。

Capital Linearity(線性化的設(shè)備投資)

一種設(shè)計(jì)生產(chǎn)或采購(gòu)設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產(chǎn)力為100,000件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購(gòu)十套較小的設(shè)備，分裝到十個(gè)年產(chǎn)力為10,000件的生產(chǎn)單元中。如果100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟(jì)的投資方式。然而，如果需求是105,000個(gè)部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購(gòu)買(mǎi)一整條生產(chǎn)線（再添加100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個(gè)單元的計(jì)劃，那么當(dāng)需求為105,000個(gè)部件時(shí)，廠商可以再采購(gòu)一個(gè)單元的設(shè)備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會(huì)非常微小。參見(jiàn)：Labor Linearity（勞動(dòng)力線性化），Monument（紀(jì)念碑），Right-sized Tools（適度裝備）。

Build-to-Order(按訂單制造)

生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場(chǎng)需要預(yù)測(cè)生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。這是精益思想家們所力求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因?yàn)樗苊饬烁鶕?jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費(fèi)。

參見(jiàn)：Demand Amplification（需求擴(kuò)大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷(xiāo)售）

Batch and Queue(批量生產(chǎn))

一種生產(chǎn)方法，指不考慮實(shí)際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個(gè)生產(chǎn)工序，造成大量庫(kù)存（包括在制品與成品）。參見(jiàn)：Continuous Flow(連續(xù)流)，Lean Production（精益生產(chǎn)），Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)），Push Production（推動(dòng)生產(chǎn)）

Automatic Line Stop(自動(dòng)停止生產(chǎn)線)

出現(xiàn)任何生產(chǎn)問(wèn)題或質(zhì)量缺陷的時(shí)候都會(huì)自動(dòng)停止生產(chǎn)。

對(duì)于自動(dòng)生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開(kāi)關(guān)，用來(lái)探測(cè)異常情況，并且自動(dòng)停止生產(chǎn)線。對(duì)于非自動(dòng)生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個(gè)固定工位，用來(lái)停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決問(wèn)題，這個(gè)工位的操作員可以在周期結(jié)束的時(shí)候，通過(guò)繩子或是按鈕來(lái)停止生產(chǎn)。

這個(gè)例子解釋了自動(dòng)化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進(jìn)入到下一個(gè)生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對(duì)比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時(shí)，仍維持生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。

參見(jiàn)：Error-proofing(差錯(cuò)預(yù)防)，F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動(dòng)化）。

Andon(信號(hào)燈)

一個(gè)可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時(shí)發(fā)出信號(hào)。

Andon可以用來(lái)指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺(tái)機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過(guò)計(jì)劃與實(shí)際產(chǎn)量的比值來(lái)反映生產(chǎn)狀態(tài)。

典型的Andon（日語(yǔ)中的“燈”的意思）是一個(gè)置于高處的信號(hào)板，信號(hào)板上有多行對(duì)應(yīng)工位或機(jī)器的燈。當(dāng)傳感器探測(cè)到機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，就會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障時(shí)，可以通過(guò) “燈繩”或按鈕來(lái)啟動(dòng)信號(hào)燈。這些燈號(hào)可以讓現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機(jī)器上方的有色燈，用紅色來(lái)表示出現(xiàn)問(wèn)題，或是用綠色表示正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

參見(jiàn)：Jidoka，（自動(dòng)化）Visual Management，(可視化管理)

A3 Report(A3報(bào)告)

一種由豐田公司開(kāi)創(chuàng)的方法，通常用圖形把問(wèn)題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法，用來(lái)總結(jié)解決問(wèn)題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告，以及繪制價(jià)值流圖。

國(guó)際通用的A3紙是指寬297毫米，長(zhǎng)420毫米的紙張。美國(guó)最接近這個(gè)尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁(yè)紙。參見(jiàn)：VSM（價(jià)值流圖）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)(SOS)

所有的作業(yè)必須有標(biāo)準(zhǔn)，所有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)必須有相關(guān)的規(guī)范描述。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（SOS）詳細(xì)地描述了每一個(gè)工序的作業(yè)規(guī)范和要求。物料傳遞員(W/S)

又稱水蜘蛛(Water spider)簡(jiǎn)寫(xiě)為(WS), 是精益生產(chǎn)線上專門(mén)從事物料、工具、生產(chǎn)看板及其他工裝夾具的準(zhǔn)備和傳遞的人員。

物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產(chǎn)品價(jià)值的浪費(fèi)，精益生產(chǎn)通過(guò)安排專門(mén)的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業(yè)人員的不增加價(jià)值的作業(yè)(即浪費(fèi))，提高作業(yè)員的生產(chǎn)效率，從而保證及達(dá)到精益生產(chǎn)線整體最優(yōu)的目的 培訓(xùn)（Training）

工欲善其事，必先利其器。磨刀不誤砍柴工。良好且足夠的培訓(xùn)可以讓所員工領(lǐng)會(huì)精益生產(chǎn)思想和方法；通過(guò)幫助員工培訓(xùn)理解和執(zhí)行相關(guān)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。員工參與（Employees participation）

集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產(chǎn)的成功與否，須有你我他的共同參與。

精益生產(chǎn)推進(jìn)室（Kaizen promotion office）

項(xiàng)目的主導(dǎo)者，精益生產(chǎn)的具體實(shí)施和推廣中心。從進(jìn)度、技術(shù)、方向推進(jìn)精益生產(chǎn)項(xiàng)目的順利實(shí)行。

樂(lè)于改變（Open mind to change）

要有樂(lè)意接受改變的人生觀。以一種開(kāi)放的心態(tài)去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣而拒絕嘗試新的方法。細(xì)微的改善意識(shí)

認(rèn)真做事，就得從細(xì)微處抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于細(xì)微處見(jiàn)真功夫，工作中要從細(xì)微處著手，點(diǎn)滴處著眼，充分考慮好每一個(gè)細(xì)節(jié)，把握好每一個(gè)環(huán)節(jié)，把每項(xiàng)工作、每件任務(wù)、每條措施都抓好、抓實(shí)、抓細(xì)。

盡管去做（Just do it）

少說(shuō)多做，實(shí)踐出真知！不要讓過(guò)多的猶豫和考慮限制了果斷的行動(dòng)，只有大膽嘗試，才能找到更好的辦法。

先創(chuàng)新后投資（Creativity before capital）

鼓勵(lì)先有創(chuàng)意的改善方法，然后才是投資。團(tuán)隊(duì)精神（Team work）

團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。大至一個(gè)國(guó)家，小至一個(gè)集體，團(tuán)隊(duì)精神是它們的精神支柱，是一個(gè)集體精神面貌的充分體現(xiàn)；就精益生產(chǎn)線來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)精神就是它的凝聚力、績(jī)效不斷增強(qiáng)的精髓。

第四篇：精益生產(chǎn)學(xué)習(xí)總結(jié)

精益生產(chǎn)學(xué)習(xí)總結(jié)

經(jīng)過(guò)兩天一晚老師的講課，讓我知道了精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)是源于日本豐田企業(yè)里的一種管理體系，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。

精益生產(chǎn)推行這精益與提案，最主要問(wèn)題是安全問(wèn)題，在安全無(wú)問(wèn)題條件下，廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)做精益運(yùn)營(yíng)，所謂精益運(yùn)營(yíng)就是合理利用資源，節(jié)約成本，合理庫(kù)存，杜絕浪費(fèi)，及時(shí)溝通和確認(rèn)。

班組長(zhǎng)在廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的精益運(yùn)營(yíng)下，做好一線管QCDSMP，Q就質(zhì)量，C就是成本，D就是交貨日,S是安全，M是員工每天的心情，P是員工工作中積極輕松的作業(yè)。

管理生產(chǎn)中要隨時(shí)觀察及時(shí)解決問(wèn)題，做一名管理人員在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，發(fā)現(xiàn)員工犯了錯(cuò)時(shí)，應(yīng)先找原因，并擔(dān)當(dāng)責(zé)任。現(xiàn)在市場(chǎng)觀念與以住大不相同，以前是成本+利潤(rùn)=售價(jià)，而現(xiàn)在是售價(jià)—成本=利潤(rùn)，兩者看著差不多，其實(shí)差了很多，以前商品是由生產(chǎn)廠家來(lái)決定售價(jià)，而現(xiàn)在是由市場(chǎng)需求來(lái)決定我們的售價(jià)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，想要得到更高的利潤(rùn)，我們只有在保質(zhì)保量的前提下進(jìn)行我們產(chǎn)品成本的節(jié)約，也就是說(shuō)以怎么樣的成本要求應(yīng)對(duì)怎么樣的客戶，在節(jié)約成本中就在每個(gè)員工中形成一種成本意識(shí)，也就是說(shuō)每個(gè)員工都要知道做事就是為了賺錢(qián)，那錢(qián)哪里來(lái)呢？錢(qián)從客戶那來(lái)，在保質(zhì)保量下，做出的產(chǎn)品被客戶認(rèn)可，被市場(chǎng)認(rèn)可，這樣才能賺取更多的錢(qián)。同時(shí)我們跟供應(yīng)商之間也一樣，我們要對(duì)供應(yīng)商基地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，并了解我們供應(yīng)商一線班組長(zhǎng)的聯(lián)系情況，有時(shí)我們需要供貨時(shí)，問(wèn)供應(yīng)商領(lǐng)導(dǎo)未必知曉我們需要的東西好了沒(méi)有，不管哪里，對(duì)于企業(yè)中，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)情況最了解的還是我們企業(yè)的一線班組長(zhǎng)。

在生產(chǎn)信息與交流中，要及時(shí)的和客戶進(jìn)行溝通和確認(rèn)，一個(gè)訂單下來(lái)確認(rèn)準(zhǔn)確后再生產(chǎn)，這樣就不會(huì)造成不必要的浪費(fèi)，倉(cāng)庫(kù)里也就不會(huì)有那些庫(kù)存，雖說(shuō)庫(kù)存越多越好，其實(shí)不然，現(xiàn)在市場(chǎng)發(fā)展變化很快，我們應(yīng)盡量做到零庫(kù)存或合理庫(kù)存，減少不必要的浪費(fèi)，在企業(yè)中車(chē)間的設(shè)備合理擺放也能減少空間的浪費(fèi)。

現(xiàn)在有些企業(yè)員工走動(dòng)比較頻繁，如果解決這種狀況呢？都說(shuō)管人先管心，首先，我們?cè)谏a(chǎn)當(dāng)中要走平民化線路，讓全體員工都能意識(shí)到自己都是有價(jià)值的，讓員工們帶著這種意識(shí)投入生產(chǎn)當(dāng)中；其次，我們要關(guān)心員工，讓員工有家的感覺(jué)，班組長(zhǎng)們要隨時(shí)注意觀察員工并及時(shí)做好有效的溝通，讓員工們把生產(chǎn)設(shè)備當(dāng)成自己家的寶貝去呵護(hù)，去關(guān)愛(ài)。

在這些當(dāng)中我們要制訂一個(gè)合理的制度，鄧小平說(shuō)過(guò)：如果制度不好，好同志也會(huì)變壞；還說(shuō)過(guò)：不管黑貓白貓，會(huì)抓老鼠的都是好貓。對(duì)員工我們要進(jìn)行崗前培訓(xùn)和崗中培訓(xùn)，要因材施教，對(duì)癥下藥，能力不行的進(jìn)行培訓(xùn)，思想不行的進(jìn)行溝通，不管做什么事我們做不了事事順心，那就做到事事順利。

張瑩梅2010-8-21

第五篇：精益生產(chǎn)等學(xué)習(xí)

精益生產(chǎn)中的浪費(fèi)

在持續(xù)不斷提供客戶滿意產(chǎn)品的同時(shí)，追求企業(yè)最大化的利潤(rùn)就是企業(yè)的目標(biāo)在當(dāng)前很多企業(yè)面臨多品種小批量的情況下如何有效的滿足客戶同時(shí)低成本的生產(chǎn)的困境，這就要求企業(yè)認(rèn)識(shí)到生產(chǎn)中的浪費(fèi)問(wèn)題。給浪費(fèi)下個(gè)定義，那就是在工業(yè)化生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價(jià)值的一切活動(dòng)，均視為浪費(fèi)。首先來(lái)了解一下關(guān)于精益生產(chǎn)的一些知識(shí)，如精益生產(chǎn)方式管理、精益生產(chǎn)的核心等，精益生產(chǎn)方式管理，是一種以顧客需求為拉動(dòng)，以消滅浪費(fèi)和快速反應(yīng)為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取最佳的運(yùn)作效益和提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。其核心就是精簡(jiǎn)，通過(guò)減少和消除產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理和服務(wù)中一切不產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)（即浪費(fèi)），縮短對(duì)客戶的反應(yīng)周期，快速實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值增值和企業(yè)內(nèi)部增值，增加企業(yè)資金回報(bào)率和企業(yè)利潤(rùn)率。精益生產(chǎn)方式綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在生產(chǎn)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)多品種少批量高質(zhì)量低成本的生產(chǎn)。為了實(shí)現(xiàn)精益，許多改進(jìn)工具及技術(shù)已廣泛運(yùn)用，如價(jià)值流分析、看板（拉動(dòng)系統(tǒng)）、快速換型換線、均衡生產(chǎn)、單件流、5S、TPM等。

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過(guò)不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無(wú)廢品和零庫(kù)存等手段確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，采用小組工作法，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面，它將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。與單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式既綜合了單件生產(chǎn)方式品種多和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點(diǎn)，又避免了單件生產(chǎn)方式生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵化的缺點(diǎn)，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。

企業(yè)要想改善現(xiàn)狀日益突顯的問(wèn)題，必須尋找適合當(dāng)前市場(chǎng)需求的生產(chǎn)模式。精益生產(chǎn)變革是思想的變革，在變革過(guò)程中，把先進(jìn)的管理理念和管理思想植入到工廠每一位管理者和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施者腦海，使得他們可以擯棄就有的思想，運(yùn)用新的生產(chǎn)理念，對(duì)生產(chǎn)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控和改善的過(guò)程，節(jié)約成本，避免浪費(fèi)。下面詳細(xì)剖析精益管理中論述生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)和如何消除。20世紀(jì)50年代后期誕生于日本豐田汽車(chē)公司的精益生產(chǎn)管理，在80年得以發(fā)展完善，而且逐步在中國(guó)的企業(yè)里得到實(shí)施，并取得了較為豐碩的成果：生產(chǎn)周期縮短，在制品減少，生產(chǎn)效率提高，廢品減少，庫(kù)存大幅度降低等，在本文中重點(diǎn)闡述生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)和如何有效消除這些浪費(fèi)。

精益生產(chǎn)管理中所指出的浪費(fèi)，和大家日常生活中所提到的浪費(fèi)有著截然不同的含義，即：在工業(yè)化生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價(jià)值的一切活動(dòng)，均視為浪費(fèi)。精益生產(chǎn)管理將所有浪費(fèi)歸納成如下幾種：等待的浪費(fèi)；搬運(yùn)的浪費(fèi)；不良品的浪費(fèi)；動(dòng)作的浪費(fèi)；加工的浪費(fèi)；庫(kù)存的浪費(fèi)；制造過(guò)多過(guò)早的浪費(fèi)。

等待的浪費(fèi)：等待就是閑著沒(méi)事，等著下一個(gè)動(dòng)作的來(lái)臨，這種浪費(fèi)是無(wú)庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。除了在直接生產(chǎn)過(guò)程中有等待外，其他管理工作中就沒(méi)有等待這種浪費(fèi)發(fā)生嗎？當(dāng)制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問(wèn)題時(shí)，技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場(chǎng)人員長(zhǎng)時(shí)間等待？如何減少這種等待？

搬運(yùn)的浪費(fèi)：大部分人皆會(huì)認(rèn)同搬運(yùn)是一種無(wú)效的動(dòng)作，也有人會(huì)認(rèn)為搬運(yùn)是必須的動(dòng)作，因?yàn)闆](méi)有搬運(yùn)，如何做下一個(gè)動(dòng)作？很多人都有這種想法。正因?yàn)槿绱?，大多?shù)人默認(rèn)它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來(lái)克服，這種方式僅能稱之為花大錢(qián)減少體力的消耗，但搬運(yùn)本身的浪費(fèi)并沒(méi)有消除，反而被隱藏了起來(lái)。搬運(yùn)的浪費(fèi)若分解開(kāi)來(lái)，又包含放置、堆積、移動(dòng)、整理等動(dòng)作的浪費(fèi)。

不良品的浪費(fèi)：產(chǎn)品制造過(guò)程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。任何修補(bǔ)都是額外的成本支出。精益的生產(chǎn)管理，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來(lái)源，從而減少不良品的產(chǎn)生。這一條比較好理解，關(guān)鍵是第一次要做正確，但實(shí)施起來(lái)卻很困難。大家不妨仔細(xì)想一想，除了產(chǎn)品生產(chǎn)，管理工作中是否也存在類似的浪費(fèi)情況？精益生產(chǎn)管理的思想之一就是要用一切辦法來(lái)消除、減少一切非增值活動(dòng)，例如檢驗(yàn)、搬運(yùn)和等待等造成的浪費(fèi)，具體方法就是推行“質(zhì)量零缺陷”，必須做一批產(chǎn)品合格一批產(chǎn)品，第一次就做好。更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求“質(zhì)量零缺陷”，我們要嚴(yán)格執(zhí)行確認(rèn)產(chǎn)品原料的檢驗(yàn)、生產(chǎn)加工等多環(huán)節(jié)的檢測(cè)力度。

動(dòng)作的浪費(fèi)：要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會(huì)有不同的動(dòng)作，哪些動(dòng)作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒(méi)有必要有反轉(zhuǎn)的動(dòng)作、步行的動(dòng)作、彎腰的動(dòng)作、對(duì)準(zhǔn)的動(dòng)作、直角轉(zhuǎn)彎的動(dòng)作等？若設(shè)計(jì)得好，有很多動(dòng)作皆可被省掉！在管理理論中，專門(mén)有一種“動(dòng)作研究”，但實(shí)施起來(lái)比較復(fù)雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動(dòng)作不合理？如何改進(jìn)？

加工的浪費(fèi)：在制造過(guò)程中，為了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細(xì)地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費(fèi)等著你去改善。講述一企業(yè)如何通過(guò)重組和合并來(lái)消除浪費(fèi)的事例：原來(lái)的熱交換器組裝流水線，是需要一個(gè)員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用推車(chē)運(yùn)送到漲管設(shè)備旁，然后由另一個(gè)員工操作設(shè)備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運(yùn)到另一條懸臂運(yùn)輸線上。經(jīng)過(guò)革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設(shè)備旁，可減少一名運(yùn)輸工人，今后還準(zhǔn)備把漲管設(shè)備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運(yùn)工人。通過(guò)兩次對(duì)工序進(jìn)行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進(jìn)的地方在我們公司內(nèi)有多少？是熟視無(wú)睹？是不愿意去改進(jìn)？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內(nèi)先進(jìn)行改進(jìn)，然后再加以推廣？

庫(kù)存的浪費(fèi)：精益生產(chǎn)管理認(rèn)為：“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。這是我們對(duì)浪費(fèi)的見(jiàn)解與傳統(tǒng)見(jiàn)解最大不同的地方，也是我們能帶給企業(yè)很大利益的原動(dòng)力。精益生產(chǎn)管理中幾乎所有的改善行動(dòng)皆會(huì)直接或間接地和消除庫(kù)存有關(guān)。精益生產(chǎn)管理為什么將庫(kù)存看做是萬(wàn)惡之根源，而要想盡辦法來(lái)降低它呢？因?yàn)閹?kù)存會(huì)造成下列的浪費(fèi)：產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)；當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，搬運(yùn)量將增加，需要增加堆積和放置的場(chǎng)所，需要增加防護(hù)措施，日常管理和領(lǐng)用時(shí)需要增加額外時(shí)間等，甚至盤(pán)點(diǎn)的時(shí)間都要增加，這些都是浪費(fèi)；使先進(jìn)先出的作業(yè)困難，當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來(lái)的銅管上，先入庫(kù)的要想優(yōu)先使用，就必須進(jìn)行額外的搬運(yùn)。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來(lái)的銅管長(zhǎng)期放置會(huì)帶來(lái)質(zhì)量等一系列問(wèn)題的發(fā)生；損失利息及管理費(fèi)用，當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金會(huì)大量沉淀在庫(kù)存上，不僅造成資金總額增大，還會(huì)增加利息和庫(kù)房的管理費(fèi)用。

而這些常常是隱含在公司的管理費(fèi)用中，只有專門(mén)列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的嚴(yán)重性，進(jìn)而正視它，并努力解決；物品的價(jià)值會(huì)減低，變成呆滯品，當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，庫(kù)存量會(huì)大于使用量，甚至?xí)斐砷L(zhǎng)期的積壓，特別是當(dāng)產(chǎn)品換型時(shí)，這種問(wèn)題可能會(huì)顯得更加嚴(yán)重。有些公司在產(chǎn)品轉(zhuǎn)換過(guò)程中，就因?yàn)樵瓉?lái)庫(kù)存過(guò)多而造成大量物資積壓，而且為盤(pán)活這些積壓物資，又需要進(jìn)行額外的投入。此外由于放置的時(shí)間較長(zhǎng)，原來(lái)貪圖便宜批量買(mǎi)進(jìn)的物資，從而造成實(shí)際價(jià)值降低，成本升高，利潤(rùn)減少。想一想庫(kù)存中的積壓物資，當(dāng)初是以什么價(jià)格購(gòu)入，而目前的價(jià)格是多少，就會(huì)明白了；占用廠房空間，造成多余的工廠、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)投資的浪費(fèi)，當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，就需要額外增加放置場(chǎng)所。另外，因庫(kù)存所造成的無(wú)形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產(chǎn)管理認(rèn)為庫(kù)存會(huì)隱藏問(wèn)題點(diǎn)，而“問(wèn)題”在精益生產(chǎn)管理中被認(rèn)為是寶藏，問(wèn)題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會(huì)不斷地產(chǎn)生；

庫(kù)存隱藏問(wèn)題點(diǎn)，造成下列后果，沒(méi)有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫(kù)存量一多，因機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來(lái)的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來(lái)，因而也不會(huì)產(chǎn)生對(duì)策。由于有了充足的庫(kù)存，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可以用庫(kù)存先頂上，問(wèn)題

就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會(huì)被上級(jí)追究了，于是乎本部門(mén)的工作成績(jī)就出來(lái)了；設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫(kù)存量的存在，設(shè)備能力不平衡時(shí)也看不出（庫(kù)存越多，越不容易看出來(lái)）。人員是否過(guò)剩，也無(wú)法了解。由于有較多的庫(kù)存，供應(yīng)部門(mén)需要增加人員，制造一線需要更多的人員來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品用于補(bǔ)充庫(kù)存，需要增添設(shè)備來(lái)保證生產(chǎn)庫(kù)存所需要的設(shè)備能力，從而形成新一輪的浪費(fèi)；到底為什么要有庫(kù)存量，最大的理由是“怕出問(wèn)題”——出現(xiàn)故障怎么辦？會(huì)不會(huì)因部分設(shè)備出問(wèn)題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴(kuò)大，庫(kù)存便成了必要，眾多的問(wèn)題也被隱藏起來(lái)，所有進(jìn)步、賺錢(qián)（發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題就是賺錢(qián)）的步調(diào)自然變慢了。無(wú)怪乎精益生產(chǎn)管理稱“庫(kù)存為萬(wàn)惡之源”，絕對(duì)不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫(kù)存，也要行進(jìn)一切辦法，將之降低，力爭(zhēng)零庫(kù)存。（注：零庫(kù)存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒(méi)有”的意思，而是指把庫(kù)存“盡量減到最少的必要程度”。）制造過(guò)多過(guò)早的浪費(fèi)：上面提到庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，而制造過(guò)多或提早完成，我們則被視為最大的浪費(fèi)。精益生產(chǎn)管理所強(qiáng)調(diào)的是“適時(shí)生產(chǎn)”，也就是在必要的時(shí)候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費(fèi)。而所謂必要的東西和必要的時(shí)候，就是指顧客已決定要買(mǎi)的數(shù)量與時(shí)間。假設(shè)客戶只要100個(gè)，而每個(gè)1元，如果生產(chǎn)了150個(gè)，這售價(jià)卻不會(huì)是150元，因?yàn)槎嘤嗟?0個(gè)并沒(méi)有賣(mài)出去，僅是變成庫(kù)存，因此利潤(rùn)也就無(wú)從產(chǎn)生，換句話說(shuō)，多做了是浪費(fèi)。而制造過(guò)早同樣也是浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會(huì)不斷地過(guò)多與過(guò)早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失（不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。認(rèn)為制造過(guò)多與過(guò)早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林的看法，因?yàn)檎嬲麧?rùn)的產(chǎn)生是從銷(xiāo)售而來(lái)，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過(guò)多與過(guò)早而銷(xiāo)售量并沒(méi)增加，僅是增加了庫(kù)存量，你說(shuō)這合算嗎？因此，精益生產(chǎn)管理強(qiáng)調(diào)，絕不允許制造過(guò)多（早），因?yàn)椋核皇翘嵩缬玫袅速M(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并不能得到什么好處；它也會(huì)把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來(lái)，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在；它會(huì)自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會(huì)使生產(chǎn)周期變長(zhǎng)（無(wú)形的）；它也會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難；因?yàn)樯a(chǎn)能力的增長(zhǎng)大于銷(xiāo)售能力的增長(zhǎng)，沒(méi)有控制住產(chǎn)量，各工序都在“努力”生產(chǎn)，庫(kù)房放滿了產(chǎn)品。各部門(mén)為放置場(chǎng)所爭(zhēng)執(zhí)不休，最后需要部門(mén)協(xié)調(diào)才解決，“零庫(kù)存”的生產(chǎn)管理思想一文就是在此背景下寫(xiě)出的。在此后的工作中雖然有較大的改進(jìn)，但仍然存在一些問(wèn)題，有待大家群策群力加以解決。

造成這種可怕?tīng)顩r的原因是什么？營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)發(fā)貨不暢，但面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，希望公司內(nèi)的主要機(jī)型均有庫(kù)存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和生產(chǎn)制造部門(mén)間的信息溝通不暢，交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)，不是按照實(shí)際交貨期生產(chǎn)，而是按合同交貨期生產(chǎn)，為補(bǔ)充庫(kù)存而生產(chǎn)。生產(chǎn)制造部門(mén)為提高效率和設(shè)備利用率而成批投入和生產(chǎn)；這種情況目前雖然基本上得到扭轉(zhuǎn)，但是每月仍有一些按交貨期完成的產(chǎn)品入庫(kù)后較長(zhǎng)時(shí)間不發(fā)貨，造成浪費(fèi)。因此，應(yīng)要求各相關(guān)部門(mén)對(duì)交貨期的確認(rèn)工作真正重視起來(lái)，應(yīng)該在合同交貨期前一個(gè)月把信息及時(shí)準(zhǔn)確地反饋回來(lái)，預(yù)防大部分的過(guò)多成品制造。

我們對(duì)以上浪費(fèi)了解的越多，將來(lái)獲得的利益也越多，一定要想盡辦法消滅這些浪費(fèi)，要知道，消滅它的同時(shí)，利益就產(chǎn)生了。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費(fèi)。

在今天面臨市場(chǎng)多變，客戶需求多樣化的情況下，眾多企業(yè)通過(guò)精益生產(chǎn)方式的實(shí)施，從思想上認(rèn)清“浪費(fèi)”帶來(lái)的危害，從而真正在行動(dòng)上去消除浪費(fèi)，使公司能夠很好地提高企業(yè)對(duì)顧客需求的應(yīng)變能力；降低庫(kù)存，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率；提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低運(yùn)作成本。