第一篇：精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)系列文章-中國(guó)企業(yè)推進(jìn)TPS的經(jīng)驗(yàn)談

大野耐一先生創(chuàng)立了或者說構(gòu)建了豐田生產(chǎn)方式，但他的最基本的目的或者說想法只是排除在生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)。也就是根據(jù)市場(chǎng)的需求，客戶要貨的速度這個(gè)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。也就是將自己的生產(chǎn)向節(jié)拍時(shí)間無限靠近地進(jìn)行生產(chǎn)，這才能達(dá)到一個(gè)最佳的狀態(tài)。這也是我們所說豐田生產(chǎn)方式高質(zhì)量、低成本的高效生產(chǎn)方式。以無限靠近節(jié)拍時(shí)間的生產(chǎn)或者說以顧客要貨速度的生產(chǎn)這樣的一個(gè)思路進(jìn)行的生產(chǎn)就是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。在以節(jié)拍時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)的思路之下，就要實(shí)現(xiàn)任何人都要在同樣時(shí)間內(nèi)以同樣的速度生產(chǎn)相同質(zhì)量的產(chǎn)品，這就需要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來規(guī)范我們作業(yè)的內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)實(shí)際上是用于改善的工具，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有正常和異常，就沒有改善。只要不符合標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的地方或者不容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的地方就說明這個(gè)地方有異常發(fā)生，有浪費(fèi)的存在，就需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行改善，這個(gè)就是基于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行改善的活動(dòng)?；跇?biāo)準(zhǔn)作業(yè)改善的活動(dòng)是一個(gè)無止境的改善活動(dòng)。需要我們以“凡事徹底”的理念去推行它，徹底進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善這樣的一個(gè)活動(dòng)。什么是凡事徹底呢？就是將理所當(dāng)然誰都能做到的事情，做到誰都做不到的徹底程度，這就是凡事徹底。那么也可以這樣理解，排除消費(fèi)是一個(gè)根本的思路，那么在排除浪費(fèi)方面以凡事徹底的精神來實(shí)現(xiàn)它，這就是豐田生產(chǎn)方式能夠在企業(yè)扎根的原因。這就需要我們將日常管理建立起來，在日常管理中隨時(shí)把握異常狀況，隨時(shí)進(jìn)行改善活動(dòng)。異常管理的思路就是需要區(qū)分正常和異常，然后才能在異常出現(xiàn)的時(shí)候迅速發(fā)現(xiàn)它并采取手段進(jìn)行改善，這就引發(fā)了管理能力、管理范圍的擴(kuò)大。進(jìn)行異常管理就要有正常和異常的基準(zhǔn)，然后在異常發(fā)生的時(shí)候能夠立刻發(fā)現(xiàn)它，這就需要將管理貫穿到每一個(gè)人，包括最高管理者和現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)人。

下面回到我演講的主題上來。就是中國(guó)企業(yè)導(dǎo)入TPS的秘訣是什么？我盡可能地通過這兩年多的實(shí)踐談一下我的體會(huì)和理解。在過去的兩年時(shí)間里我來中國(guó)的時(shí)間加起來有兩百二十多天的時(shí)間了，在對(duì)中國(guó)企業(yè)指導(dǎo)的過程中我也留意和分析日本企業(yè)和中國(guó)企業(yè)到底有什么樣的區(qū)別，我盡量地從兩國(guó)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)的不同跟大家進(jìn)行溝通。日本的企業(yè)在管理方面到底是一個(gè)什么樣的水平，什么樣的狀況？我也在一直注意去搜索這個(gè)方面的資料，實(shí)際上搜索這方面的資料進(jìn)程還是有難度的，因?yàn)檫@是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)一些機(jī)密性的問題，最后算是找到了一些這方面的內(nèi)容供大家參考。這是某個(gè)企業(yè)從84年開始到89年為止進(jìn)行改善后實(shí)力提升的狀況。這個(gè)方面我們看一下左邊的四個(gè)圖表，第一個(gè)是人工費(fèi)用的生產(chǎn)效率，從84年開始到89年這5年時(shí)間里上升了百分之五十，實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)五倍的增長(zhǎng)，設(shè)備突發(fā)故障從84年原來的1611件下降到二十三分之一，也就是不到原來的百分之五。設(shè)備的故障損失發(fā)生了很大的變化。這個(gè)時(shí)期也是日本企業(yè)對(duì)內(nèi)部管理改善活動(dòng)進(jìn)行反思的一個(gè)時(shí)期，改善提案也從84年人均三點(diǎn)幾項(xiàng)到88年年底的七項(xiàng)多的水平。中國(guó)企業(yè)有什么樣的特點(diǎn)？從我兩年前來中國(guó)進(jìn)行的指導(dǎo)來看，包括我們要參觀的華興玻璃以及北方一個(gè)商用車公司，說到故障的時(shí)候他們都說我們有進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，但看了這些記錄之后之后我感覺他們連故障的定義都沒有。說到這個(gè)地方華興玻璃的人員也不要覺得不好意思，因?yàn)檫@是兩年前的事情了，當(dāng)時(shí)我要求對(duì)設(shè)備的故障進(jìn)行一下統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)出來以后才發(fā)現(xiàn)故障原來那么多，連自己都不敢相信。這種狀況并不是說這中國(guó)企業(yè)獨(dú)有的或者說是中國(guó)某某企業(yè)獨(dú)有的，包括日本企業(yè)在內(nèi)如果不進(jìn)行TPS的改善革新活動(dòng)的話，去要求他們找這個(gè)設(shè)備的故障的時(shí)候他們也不一定能找得到的。而且在現(xiàn)場(chǎng)也經(jīng)常見到這么一個(gè)狀況，設(shè)備發(fā)生了故障與我這個(gè)操作工沒有關(guān)系，我是使用設(shè)備的，它壞了我也沒辦法，這種情況是隨處可見的，我們?nèi)ガF(xiàn)場(chǎng)向工人問設(shè)備的故障情況，他們說設(shè)備的故障很多，但是沒有一個(gè)具體的數(shù)據(jù)。因此我在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)候首先就要求他們用具體數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)設(shè)備的把握，這包括設(shè)備故障的定義和故障的次數(shù)。因此我在開始指導(dǎo)的時(shí)候第一步首先要大家認(rèn)真地?cái)?shù)設(shè)備的故障和發(fā)生的頻度，要從數(shù)清楚這些東西開始。同樣，我所要講的第二點(diǎn)就是產(chǎn)品不良數(shù)量的統(tǒng)計(jì)，也就是成品率是多少，次品的數(shù)量又是一個(gè)什么樣的狀況？從這個(gè)方面開始注意我們的產(chǎn)品質(zhì)量，也就是在我們這道工序能不能防止次品的流出。第三點(diǎn)勞動(dòng)安全事故的統(tǒng)計(jì)，這個(gè)方面首先也是從數(shù)數(shù)開始，發(fā)生了多少次，這些事故發(fā)生的大小規(guī)模又是以什么樣進(jìn)行區(qū)分的？基本上每個(gè)公司或者車間如果有進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的話，僅僅是發(fā)生了事故之后有沒有送去醫(yī)院，醫(yī)療的費(fèi)用花了多少這樣的一些數(shù)據(jù)。對(duì)于發(fā)生了這樣的事故，如不小心滑倒或擦傷、劃傷，但擦一些碘酒、進(jìn)行簡(jiǎn)單處理一下就沒事了，這樣我們稱作“碘酒事故”的統(tǒng)計(jì)一點(diǎn)都沒有，這就是現(xiàn)在的狀況。對(duì)于我所認(rèn)識(shí)的這些中國(guó)企業(yè)的這樣一個(gè)狀況，如果在坐的有哪個(gè)企業(yè)不是這樣的狀況，你們?cè)谶@些方面做得非常好，我也希望能邀請(qǐng)我到那里去看一看實(shí)際狀況是怎么樣的?；旧衔宜吹降氖沁@樣的一個(gè)狀況。之所以我在這些問題上講得那么的尖刻，就是想告訴大家在推行TPS時(shí)先從認(rèn)識(shí)自己開始。認(rèn)識(shí)自己就要認(rèn)識(shí)我們的設(shè)備故障怎么樣？我們的產(chǎn)品質(zhì)量水平情況怎么樣和我們的勞動(dòng)安全的工傷事故怎么樣，有沒有進(jìn)行統(tǒng)計(jì)？自己認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀以后才能從現(xiàn)實(shí)出發(fā)。

以上這些都是最為表面的基本狀況，更深層次的問題，我認(rèn)為有兩方面。今天上午我們講到福特的時(shí)候，提到實(shí)行一個(gè)小

時(shí)多少錢情況，實(shí)際上中國(guó)企業(yè)廣泛實(shí)行計(jì)件工資，計(jì)件工資我認(rèn)為是一個(gè)阻礙我們發(fā)展的一個(gè)大問題。計(jì)件工資它實(shí)際是基于性惡論，就是認(rèn)為人本性是不愿意干活的學(xué)說，認(rèn)為我不給你錢你就不會(huì)干活，這個(gè)問題的本身就是導(dǎo)致目前狀況惡化的根源。另外一個(gè)令我們經(jīng)營(yíng)管理水平日益下降的原因就是考核制度，考核制度有獎(jiǎng)有罰的，做得好我就有獎(jiǎng)，做不好有就罰。好像賞罰分明，實(shí)際上在這個(gè)賞罰分明的說法之下，我們更多去關(guān)注去找做錯(cuò)的地方，進(jìn)行懲罰?？己酥贫饶壳暗臓顩r是總想找出問題進(jìn)行懲罰，進(jìn)而杜絕此類問題的發(fā)生，而實(shí)際上本身并不是這么一回去事，這些錯(cuò)誤或者說這些問題的失誤是不是人的原因，我想真正的原因并不是這么一回去事，實(shí)際上打錯(cuò)了屁股，責(zé)任根本不在我們員工的身上?？己酥贫人鎸?duì)的不是問題的根源，而是出了問題找一個(gè)責(zé)任承擔(dān)者進(jìn)行罰一罰。因此我建議大家在這個(gè)管理活動(dòng)中間導(dǎo)入提案制度，對(duì)做出來的提案進(jìn)行表?yè)P(yáng)或進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于做得好的進(jìn)行表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，而不去看做得不太好的地方。這樣的情況下你用正向鼓勵(lì)的方式來做的情況下，會(huì)讓你有意想不到的效果。在這一方面華興玻璃在這兩年的活動(dòng)能充分地體現(xiàn)。

馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵(lì)時(shí)應(yīng)用得最廣泛的理論。它把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。我們要從這個(gè)角度來理解我們員工的行為，為了促進(jìn)改善和公司的發(fā)展以及他們的個(gè)人需求，去鼓勵(lì)他們?nèi)?dòng)員他們。馬斯洛需求層次理論認(rèn)為人這種從下而上的需求其實(shí)是呈三角形的的形狀。目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)行改革開放已經(jīng)有三十年的歷史了，應(yīng)該說經(jīng)濟(jì)水平和生活水平有了相當(dāng)大的變化，也就是說從原來吃不飽的狀態(tài)下脫離出來了，因此基于馬斯洛的需求層次理理論來講，人的基本需求—包括生理的需求、食物的需求、安全的需求等等—得到滿足之后就會(huì)向上走一直到尋求自我實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)實(shí)狀況是我們生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的安全并沒有做到位，因此我對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)候首先從安全這方面進(jìn)行，因?yàn)槿嗽谝粋€(gè)安全的環(huán)境中工作，這樣才覺得安心，放心工作，這樣我們才能促使大家考慮更深的問題。華興玻璃這兩年的活動(dòng)完全是基于這樣的思路：在安全方面下足了功夫，從充分保障和關(guān)懷員工最現(xiàn)實(shí)、最基本的安全需求開始，在實(shí)現(xiàn)一個(gè)更高層次的提升之后，現(xiàn)在員工士氣高漲，自我實(shí)現(xiàn)的需求和發(fā)揮聰明才智的愿望越來越強(qiáng)烈。我想在座的公司代表在回去推行改善管理革新或者說豐田生產(chǎn)方式的時(shí)候，首先應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)和理解馬斯洛的需求層次理論，然后才能提高對(duì)我們現(xiàn)場(chǎng)員工需求的認(rèn)識(shí)。基于這兩年我對(duì)華興玻璃的指導(dǎo)現(xiàn)在與大家進(jìn)行一下溝通。

有句老話說百聞不如一見，我所介紹的內(nèi)容都是很粗線條的，明天我們?nèi)トA興玻璃的現(xiàn)場(chǎng)真實(shí)地感受一下，在這兩年的改善活動(dòng)中他們是怎么樣做的，做了些什么？有什么樣的效果？這些內(nèi)容只有大家親身感受才能夠真正地理解。對(duì)華興玻璃的指導(dǎo)的目的是什么或者說華興玻璃推進(jìn)改善革新的目的所在是什么呢？就是成為玻璃行業(yè)的世界第一，這個(gè)目標(biāo)只有通過人才的培養(yǎng)以及企業(yè)文化形成才能達(dá)到。推進(jìn)過程是這樣的一個(gè)思路：日前我們所做的是首先通過5S的改善活動(dòng)達(dá)到管理的變革和健全，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)革新。也就是從最基礎(chǔ)的5S活動(dòng)到設(shè)備的自主保全（TPM），最終在設(shè)備保全達(dá)到一個(gè)相當(dāng)高的水平之后再進(jìn)入豐田生產(chǎn)方式（TPS）的導(dǎo)入，從而獲得企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。實(shí)施計(jì)劃是5年計(jì)劃，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行兩年多了。但華興玻璃董事長(zhǎng)跟我講，只要華興玻璃存在，都要請(qǐng)橋本先生為我們作指導(dǎo)，所以可能要指導(dǎo)更長(zhǎng)的時(shí)間。在這兩年期間每個(gè)月進(jìn)行5天的指導(dǎo)，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行了17次。在這期間佐佐木元先生每年都過來進(jìn)行了思路上的指導(dǎo)。這個(gè)指導(dǎo)的經(jīng)過或者說思路我這樣跟大家簡(jiǎn)單地講一下：首先是全公司范圍的5S基本知識(shí)的培訓(xùn)指導(dǎo)之后，再進(jìn)入全面徹底推進(jìn)，讓現(xiàn)場(chǎng)的員工進(jìn)入實(shí)踐，然后以南海分公司為中心的持續(xù)指導(dǎo)，在這個(gè)過程也對(duì)華興玻璃全國(guó)各生產(chǎn)公司進(jìn)行巡回指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)職能業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)改善也從5S的基礎(chǔ)開始，逐步深入。說實(shí)在的剛開始的時(shí)候我們的職能業(yè)務(wù)部門并沒有找到改善的方向，5S到底是干嗎的？我們?cè)谶@個(gè)活動(dòng)中到底是做什么的？不清楚做什么。但隨著活動(dòng)的深入，認(rèn)識(shí)越來越深的時(shí)候，他們發(fā)揮了巨大的能量，在這個(gè)改善活動(dòng)中有好幾個(gè)部門走在了前頭?，F(xiàn)在屏幕上的這些照片都是2005年7月份的照片，也就是我們活動(dòng)剛開始我照片，也是當(dāng)時(shí)活動(dòng)的一個(gè)場(chǎng)面。大家從集中學(xué)習(xí)開始，然后導(dǎo)入實(shí)踐活動(dòng)。在活動(dòng)的開始大家進(jìn)行分小組的活動(dòng)并明確各自的作戰(zhàn)區(qū)域，并對(duì)實(shí)踐的成果以手寫海報(bào)的形式進(jìn)行發(fā)布。也是基于TPS的一個(gè)思路，首先進(jìn)行假設(shè)一個(gè)命題，然后基于假設(shè)命題的目標(biāo)進(jìn)行實(shí)踐，驗(yàn)證我們的成果。剛開始活動(dòng)的時(shí)候，大家進(jìn)行大掃除活動(dòng)，將現(xiàn)場(chǎng)的垃圾清掃的同時(shí)也將我們平時(shí)熟視無睹的東西清理出來進(jìn)行處理，清理的物品有很多?，F(xiàn)在大家看到的照片是各個(gè)隊(duì)拿著自己制作的海報(bào)進(jìn)行發(fā)布的場(chǎng)景。這個(gè)過程，就是讓大家進(jìn)行學(xué)習(xí)之后實(shí)踐，然后通過成果發(fā)布的形式來把握大家理解的程度，所做的改善活動(dòng)的方向怎么樣?然后進(jìn)行有針對(duì)性的指導(dǎo)。明天華興玻璃的同事們也會(huì)是用海報(bào)的形式跟大家進(jìn)行講解和匯報(bào)過去一個(gè)月或者是過去兩年的整體推進(jìn)情況，從佛山的人文、地理、風(fēng)情以及公司的概況再到部門和車間的生動(dòng)匯報(bào)。讓員工對(duì)所在地的了解增強(qiáng)員工的自豪感和對(duì)當(dāng)?shù)氐膼坌?，這也是激發(fā)員工對(duì)改善革新興趣和熱情的一個(gè)方法和手段。這四張照片的場(chǎng)面基本上反映了咨詢指導(dǎo)的一個(gè)模式，方式。會(huì)有集中的培訓(xùn)講解，這只占用了一小部分時(shí)間，更多的是在現(xiàn)場(chǎng)通過大家的實(shí)踐活動(dòng)，把握員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的理解后

再進(jìn)行進(jìn)一步的指導(dǎo)和培訓(xùn)。這些內(nèi)容大家在明天的時(shí)候可以看得到，工人在極熱的高溫區(qū)域進(jìn)行作業(yè)。其實(shí)我剛來的時(shí)候給我的感覺也一樣，實(shí)在是太熱了。通過他們現(xiàn)場(chǎng)的改善已經(jīng)取得了非常大的改變。這（指照片）是進(jìn)行大掃除的時(shí)候進(jìn)入設(shè)備進(jìn)行清掃，一個(gè)非常難的環(huán)節(jié)，因?yàn)橐仍O(shè)備停下來才能對(duì)其進(jìn)行清掃。我經(jīng)常與南海分公司的員工講，要想讓這些設(shè)備漂亮起來，就得像女士們化妝一樣，在化妝之前必需將臉部洗干凈然后才抹上化妝品。如果不將臉上的東西洗干凈，那么就會(huì)越抹越難看。所以說我們推行活動(dòng)的時(shí)候就首先把設(shè)備清掃干凈，改善設(shè)備的問題點(diǎn)，然后才能達(dá)到最好的狀態(tài)。畢竟這些都是我們活動(dòng)的最初階段，現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入了設(shè)備自主保全的初級(jí)階段也就是TPM的零步驟階段。從對(duì)設(shè)備結(jié)構(gòu)的掌握然后對(duì)設(shè)備內(nèi)部的清掃等等，這些活動(dòng)到目前來說已經(jīng)取得了相當(dāng)大的成果。這（指照片）是2005年7月份我們進(jìn)入模具生產(chǎn)車間的一個(gè)狀況，這是進(jìn)行初步整頓之后的狀況，這（指另外一張照片）是2006年經(jīng)過了半年的狀況。這個(gè)我跟大家介紹一下，這也是全員參與一個(gè)非常關(guān)鍵的一個(gè)內(nèi)容，如何讓員工全員參與？大家可能不知道他是誰（指郭總裁正在清掃的照片），他就是華興玻璃集團(tuán)的總裁郭國(guó)民先生，親自爬到3米高的地方清掃風(fēng)扇。就是這種帥先垂范的方式，掀起了我們員工進(jìn)行改善革新的熱情，改善自己的作業(yè)條件，一直持續(xù)到現(xiàn)在。這是職能業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改善，這些職能業(yè)務(wù)部門可以說已經(jīng)走到了改善革新的前列，這里我跟大家介紹一下，這是財(cái)務(wù)中心改善的照片，這是他們做完5S整理之后將整個(gè)業(yè)務(wù)流程畫出一個(gè)大的圖表然后再進(jìn)行的分析和進(jìn)行了改善。這兩張照片是商貿(mào)公司也就是以前的營(yíng)銷中心對(duì)他們業(yè)務(wù)流程所做的分析，這是橋本先生在對(duì)他們進(jìn)行營(yíng)銷市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行分析和經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略指導(dǎo)之后他們所整理出來的內(nèi)容，可以說他們找到了自身的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的思路和方法?？梢哉f華興玻璃集團(tuán)各個(gè)職能業(yè)務(wù)部門活動(dòng)的展開，是華興玻璃進(jìn)行5S活動(dòng)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，他們?nèi)〉昧撕苊黠@的成果。作業(yè)改善活動(dòng)的主題之一就是轉(zhuǎn)產(chǎn)改善這方面的內(nèi)容，這個(gè)明天會(huì)聽到他們的匯報(bào)，他們?nèi)〉玫某晒彩窍喈?dāng)?shù)拇?，大家明天也?huì)看到，目前所看到的5S與以前所理解的5S不同，目前看到的才是真正的5S，其實(shí)5S的徹底是TPS不可缺少的部分。目前所推行的5S基本活動(dòng)是以迅速地減少次品、設(shè)備故障和實(shí)現(xiàn)本質(zhì)安全為主。從這方面努力基本上是要達(dá)到次品、設(shè)備故障和安全事故各自減少百分之七十到百分之八十的狀況。這也是很快就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。具體內(nèi)容包括轉(zhuǎn)產(chǎn)改善、職能業(yè)務(wù)部門的改善、TPM的推進(jìn)、安全活動(dòng)的推進(jìn)以及排除員工在現(xiàn)場(chǎng)提出的“嚇出冷汗嚇一跳”體驗(yàn)報(bào)告。同時(shí)在推進(jìn)事務(wù)局有四個(gè)職能委員會(huì)來負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)推動(dòng)的活動(dòng)，這四個(gè)委員會(huì)包括人力資源委員會(huì)、物流委員會(huì)、質(zhì)量委員會(huì)和成本委員會(huì)，同時(shí)已經(jīng)關(guān)注環(huán)保內(nèi)容的活動(dòng)，有意識(shí)地向環(huán)境這一方面推進(jìn)。這就是華興玻璃推行改善革新的基本思路和方向，通過5S尤其是整理整頓的2個(gè)S的分步展開徹底實(shí)現(xiàn)能力的提升，然后在5S進(jìn)入一定水平之后開展TPM活動(dòng)，其實(shí)TPM明確來說是培養(yǎng)操作工認(rèn)知設(shè)備、掌握設(shè)備，進(jìn)行清掃、緊固、潤(rùn)滑的自主保全活動(dòng)，然后通過四個(gè)委員會(huì)的推動(dòng)下，通過對(duì)人才的培養(yǎng)的一個(gè)過程。在這過程中當(dāng)然職能部門之間溝通交流得到了改善，部門之間高高的墻壁得以打通，各個(gè)部門全員參與得到了實(shí)現(xiàn)。

以上推進(jìn)的內(nèi)容和思路，整理一下可以變?yōu)閷?duì)于廣大企業(yè)適用的改善革新的思路，也就是TPS的導(dǎo)入步驟，這可以說這是一個(gè)非常完善的劇本，通過5S的活動(dòng)，首先實(shí)現(xiàn)我們現(xiàn)場(chǎng)明亮、寬敞、安全的環(huán)境，實(shí)現(xiàn)工人作業(yè)效率的提升，員工積極性的提高，保證他們的安全，然后進(jìn)入設(shè)備的自主保全來排除設(shè)備的故障，百分之八九十的故障都能排除；然后減少次品；從業(yè)務(wù)部門來說，首先從辦公室表面的文件的整理、辦公室布局的改善接著進(jìn)入業(yè)務(wù)的可視化尤其是職能業(yè)務(wù)部門流程的可視化，在這些活動(dòng)的目的實(shí)現(xiàn)的情況下，那么5S的根本目的是什么呢？就是讓員工形成一個(gè)能夠?qū)⒋_定的事情，規(guī)定的事情一絲不茍地實(shí)現(xiàn)的習(xí)慣，這樣5S就打下了改善的基礎(chǔ)和日常管理的基礎(chǔ)。在這個(gè)基礎(chǔ)之上進(jìn)入TPS的階段，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)的流動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)這個(gè)流動(dòng)化之后基于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的改善，到了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的設(shè)定，并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行改善，最終形成我們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。然后再導(dǎo)入我們的看板，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)，在這些實(shí)現(xiàn)之后就基本上形成了TPS的雛形，也就是基本狀態(tài)的TPS，然后不斷地讓他螺旋上升，實(shí)現(xiàn)一個(gè)持續(xù)改善的組織能力，這就是我們導(dǎo)入TPS的一個(gè)腳本。從我這兩年的指導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)來講，這是中國(guó)企業(yè)推行TPS的可行思路，人才培養(yǎng)也就在這個(gè)過程中得以實(shí)現(xiàn)。我想大家目前可能著眼于TPS，我們要學(xué)的是TPS，是不是直接從TPS開始推行。大家不要被這一點(diǎn)所誘惑，我們要從最基礎(chǔ)的5S活動(dòng)做起，我們現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的現(xiàn)狀是怎么樣？我們的設(shè)備故障情況怎么樣？設(shè)備的開工率是怎么樣？員工的作業(yè)環(huán)境作業(yè)技能又是怎么樣？這些狀況一定要把握清楚。為什么要從5S開始，我把5S的第一級(jí)教材的序言給大家展示出來。比如說有助于企業(yè)的銷售活動(dòng)、能夠成為企業(yè)改善的起點(diǎn)、對(duì)于招聘員工穩(wěn)定員工有幫助，提高企業(yè)全員參與的意識(shí)，培養(yǎng)員工“只要做就能夠成功”的信念等等。這個(gè)內(nèi)容我想大家看起來會(huì)覺得有些空洞，明天到華興玻璃聽了他們的介紹，從他們的切身體會(huì)才能有更好的說服力。有很多的企業(yè)5S不能很好地推進(jìn)或進(jìn)入僵局，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？可以說有這兩個(gè)可能。第一個(gè)是沒有按照基本的順序和抓住要點(diǎn)來實(shí)施。第二個(gè)就是進(jìn)入

因循守舊的時(shí)候沒有打開的方法，這就需要重新審視現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)，打好堅(jiān)實(shí)管理的基礎(chǔ)，這些內(nèi)容看起來很簡(jiǎn)單，實(shí)際上在這個(gè)過程中真正去思考的時(shí)候大家通過真正地實(shí)踐才能體會(huì)到，我們都知道這個(gè)改善革新對(duì)公司的發(fā)展是非常好的，但員工為什么不能接受？我想應(yīng)是大家多去琢磨的地方。要點(diǎn)在什么地方，著眼點(diǎn)在什么地方。這個(gè)是5S展開的一個(gè)步驟，大家看到這是一個(gè)人在爬樓梯的畫面。為什么要分步走，分步走做徹底之后才不致于走回頭路，才能將我們?nèi)粘９芾淼幕A(chǔ)打扎實(shí)。就是說這前一步做扎實(shí)后才能走上一個(gè)臺(tái)階。華興玻璃經(jīng)過兩年的指導(dǎo)已經(jīng)進(jìn)入了第三步驟，第二步做得相對(duì)徹底，局部已往第三步走，有的已經(jīng)做到了第三步。我們的改善首先從現(xiàn)場(chǎng)的弱點(diǎn)開始，還是一個(gè)認(rèn)知自己現(xiàn)場(chǎng)的問題。就像我們?yōu)槭裁匆獙?dǎo)入TPS一樣，那么TPS本身所反映的內(nèi)容就是我們對(duì)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)活動(dòng)中存在的問題進(jìn)行改善的需求。就是沒有發(fā)現(xiàn)問題的情況下是不可能去進(jìn)行改善的。TPS的推進(jìn)可以說就是為了按節(jié)拍時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)，但是現(xiàn)場(chǎng)存在的浪費(fèi)，超負(fù)荷和生產(chǎn)能力的不均衡阻礙了我們按節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)，所以我們要對(duì)他進(jìn)行改善，逐步向節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)靠近，這就是TPS的實(shí)現(xiàn)過程。這里所說的就是這樣的一個(gè)意思，就是改善一定要基于明確的目的，把握問題之后才能進(jìn)行改善。否則找不到問題的時(shí)候是找不到改善的思路的。推進(jìn)管理改善的手法我在這里列了出來，并不是告訴大家我們有這四種手法可以去選擇，而是告訴大家我們整個(gè)生產(chǎn)管理活動(dòng)是根據(jù)不同的問題從不同的角度去推動(dòng)和實(shí)踐，比如說改善提案的制度，就是讓我們的員工去關(guān)注我們的現(xiàn)場(chǎng)，讓他們參與到現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)中來，提高他們的積極性。對(duì)于質(zhì)量方面，QC活動(dòng)有助于質(zhì)量的提升，但是我們更大的目的就是我們管理方針的落實(shí)，提高員工的穩(wěn)定性，這是提高我們員工的團(tuán)隊(duì)精神的一個(gè)手段。從設(shè)備的角度來講，讓我們的員工全員參與設(shè)備保全，尤其是讓操作工做他們力所能及的事情，讓設(shè)備保全工作做計(jì)劃保全和專門保全，從而保證設(shè)備的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是我們想要它運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候它就能轉(zhuǎn)得動(dòng)。這就需要我們?nèi)ヅ囵B(yǎng)熟悉設(shè)備的人才。

最后我們講的是一個(gè)環(huán)境的問題，這也是一個(gè)企業(yè)以后被強(qiáng)化的問題。今天早上我們講到北京水資源的話題，實(shí)際上人類所有的淡水資源僅僅占了整個(gè)地球的水資源的百分之一還不到，環(huán)境是日趨惡化，保護(hù)環(huán)境是我們每個(gè)人，每個(gè)企業(yè)所擔(dān)負(fù)的重要的責(zé)任，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理改善過程中，有意識(shí)地導(dǎo)入這些方面的活動(dòng)，促進(jìn)我們每個(gè)員工每個(gè)企業(yè)來關(guān)注我們的環(huán)境，這樣的活動(dòng)是非常有必要的。環(huán)境保護(hù)問題確實(shí)是我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展中遇到的一個(gè)重大的課題，在歐美和日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中也有這樣的過程，也就是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)我們的環(huán)境日趨惡化?，F(xiàn)在歐美各國(guó)在這方面做出了很大的努力來對(duì)環(huán)境進(jìn)行改善，中國(guó)目前經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展期，同樣存在我們利用能源水平問題造成大量的能源消耗的同時(shí)，對(duì)環(huán)境的污染也特別大，在這方面我相信中國(guó)也承受著外界的很大的壓力。如何確保我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)又能保護(hù)我們的環(huán)境，我想這是每個(gè)企業(yè)所面臨的共同課題，不僅僅是為了目前的環(huán)境改善，我們的子子孫孫也要在這個(gè)地球上生活，我們不能為了一時(shí)的發(fā)展付出了環(huán)境的慘重代價(jià)，這也是我們需要認(rèn)真考慮的。

今天用了三個(gè)小時(shí)的時(shí)間與大家探討了中國(guó)企業(yè)如果推進(jìn)TPS的方法，我就TPS 產(chǎn)生的背景，以及當(dāng)時(shí)環(huán)境社會(huì)的變化才產(chǎn)生這種的一個(gè)基本思路跟大家進(jìn)行溝通，下午就我這兩年多來到中國(guó)進(jìn)行指導(dǎo)所產(chǎn)生的感悟、理解和經(jīng)驗(yàn)以及和日本企業(yè)的對(duì)比目前所產(chǎn)生的差距作了講解。也就是導(dǎo)入TPS方面我們所要具備的條件、思路和方向跟大家進(jìn)行了溝通，時(shí)間也很短，有很多講不到的地方，但是這三個(gè)小時(shí)的時(shí)間能給大家?guī)硇┪⒌囊嫣幍脑?，我也就知足了。明天我們將在華興玻璃集團(tuán)推進(jìn)事務(wù)局的同事帶領(lǐng)下進(jìn)入華興玻璃的現(xiàn)場(chǎng)和職能業(yè)務(wù)部門，來看一下這兩年多來他們進(jìn)行了哪些活動(dòng)，目前在做什么，現(xiàn)場(chǎng)有什么值得我們?nèi)リP(guān)注的地方和學(xué)習(xí)的地方，看到好的地方之后不要看完就完了，我們常說“百聞一如一見，百見不如一行”看完之后覺得有所感悟的地方，覺得做得不錯(cuò)的地方，回去之后一定要在自己的公司和自己的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)踐和驗(yàn)證。橋本正喜2007.6.12下午于金都酒店

《讀橋本先生〈中國(guó)企業(yè)推進(jìn)TPS的經(jīng)驗(yàn)談〉有感》

剛剛拜讀了橋本先生的《中國(guó)企業(yè)推進(jìn)TPS的經(jīng)驗(yàn)談》，很親切，感受很深，同時(shí)對(duì)本單位現(xiàn)有的TPS推進(jìn)進(jìn)行了再一次的思考。讀后受益匪淺，下次再見到橋本先生時(shí)，請(qǐng)代我向他老人家問好。就我現(xiàn)在的見識(shí)看來，中國(guó)導(dǎo)入TPS能夠遇到他應(yīng)該說是非常慶幸的，畢竟前前后后接觸過的專家已不少，有這種系統(tǒng)思路和學(xué)識(shí)的也就他一人，前無古人。

早期一汽等工廠引入TPS很可能僅僅是將理念和手法搬過來了，搬的時(shí)候如同引進(jìn)一臺(tái)先進(jìn)設(shè)備（譬如說：我們的數(shù)控沖）一樣的搬過來了，結(jié)果呢，設(shè)備弄過來了，但是沒有懂這臺(tái)設(shè)備的性能、機(jī)理的人才，現(xiàn)有的只是簡(jiǎn)單培訓(xùn)過的會(huì)按照要求機(jī)械的進(jìn)行數(shù)據(jù)輸入進(jìn)行加工的操作工，匆匆上馬，最終導(dǎo)致這臺(tái)機(jī)器的所擁有的功能不能得到充分的利用。用了，也有效果，但是就是沒有達(dá)到所期望的應(yīng)有的那種效果。目前導(dǎo)入TPS也有這樣的感覺。比較先進(jìn)，自己引入了，就是用不好。

我推測(cè)，一汽早期導(dǎo)入TPS的時(shí)候，很可能是專家直接講解理念、指導(dǎo)具體的方法，最終沒有能夠培養(yǎng)出真正的人才。組織了一幫人出去學(xué)，即便是全部抄回來了，但是抄回來了怎樣用（即：如何導(dǎo)入，理念和手法之間的聯(lián)系，前后的順序，花多少時(shí)間做到什么樣的程度，如果全面鋪開是很難實(shí)現(xiàn)的，甚至是可怕的），當(dāng)時(shí)可能沒有花時(shí)間去研究去分析徹底，確實(shí)也很難做到。

好像是奇瑞，有一條依照日本的模式組建的“寺田線”，聽說很成功，我估計(jì)所謂的效果僅僅是局限于這一條線，整體的最優(yōu)化有沒有考慮至少是一個(gè)疑問，有沒有培養(yǎng)出人才，培養(yǎng)出的真正的人才應(yīng)該是知道怎么做，同時(shí)明白為什么這么做。否則，不會(huì)持續(xù)下去。只有這樣才有可能形成自己的方式。

中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入TPS時(shí)，再打個(gè)比方，人們像小學(xué)生背課文一樣，記住了，也能侃侃而談，似懂非懂，但是沒有進(jìn)行徹底的實(shí)踐，再去思考和理解，這是最缺乏的地方。最重要的地方恰恰就是對(duì)理念的徹底的實(shí)踐基礎(chǔ)上的思考和掌握，這一點(diǎn)做不到的話，TPS就很難學(xué)成，就不能形成自律神經(jīng)系統(tǒng)的機(jī)制。

橋本先生強(qiáng)在哪兒，我覺得最強(qiáng)的一點(diǎn)他對(duì)TPS導(dǎo)入的整體的思路的把握。即：什么時(shí)候該如何導(dǎo)入什么，到什么程度。當(dāng)然，遇到華興這樣的企業(yè)也是很幸運(yùn)的，我感覺在大陸要成功的導(dǎo)入TPS需要有這么幾點(diǎn)：

1、毋庸置疑，一把手支持并帶頭參與；

2、要有足夠的耐心，要扎實(shí)，不可急功近利，真正的想做百年的企業(yè)應(yīng)該有這點(diǎn)耐心；（國(guó)企味道的一般是不合適的）

3、不能都自以為是，要傻一點(diǎn)，不管如何先去做，在此之前不要太有自己的想法，目的是找感覺；然后再實(shí)踐，結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，融入自己的思考，進(jìn)行變通（守、破、離）。

常云峰2007.6.28.晚

第二篇：關(guān)于精益生產(chǎn)

關(guān)于公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)的情況匯報(bào)

一、精益生產(chǎn)簡(jiǎn)介

1、精益生產(chǎn)定義：又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)。

2、精益生產(chǎn)的根本目標(biāo)：盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，消除一切浪費(fèi)，降低成本，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

3、精益生產(chǎn)工具：

（1）基礎(chǔ)工具——6S管理、價(jià)值流圖分析、TPM（設(shè)備精益化）、IE（工業(yè)工程）。

（2）實(shí)施工具：“一個(gè)流”生產(chǎn)、“少人化”生產(chǎn)、均衡化生產(chǎn)、拉動(dòng)式生產(chǎn)、看板管理、“柔性化”生產(chǎn)、“自働化”。

（3）改進(jìn)工具：質(zhì)量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發(fā)精益化（并行工程、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、成組技術(shù)、ECRS法、價(jià)值工程）、采購(gòu)精益化、持續(xù)改進(jìn)、快速行動(dòng)。

4、精益生產(chǎn)各種工具的具體解釋

（1）基礎(chǔ)工具：

6S管理：是實(shí)施精益生產(chǎn)的最基礎(chǔ)的部分，主要是改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理，由整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養(yǎng)組成。

價(jià)值流圖分析：對(duì)產(chǎn)品從頭到尾描繪其每一個(gè)工序的狀態(tài)、工序 1

間的信息流、物流和價(jià)值流的當(dāng)前狀態(tài)圖進(jìn)行分析，判別和確定出浪費(fèi)所在及其原因，為消滅浪費(fèi)和持續(xù)改進(jìn)提供目標(biāo)。

TPM（設(shè)備精益化）：創(chuàng)建設(shè)計(jì)優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。

IE（工業(yè)工程）：對(duì)人員、物料、設(shè)備等整個(gè)生產(chǎn)操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)，是生產(chǎn)效率管理方法。形象地說就是先進(jìn)勞動(dòng)定額的形成過程的研究。

（2）實(shí)施工具：

“一個(gè)流”生產(chǎn)：即各工序只有一個(gè)工件在流動(dòng)，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動(dòng)狀態(tài)。特點(diǎn)是單件小批量，按加工順序排列設(shè)備，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。

“少人化”生產(chǎn)：研究人機(jī)配合最佳狀態(tài)，配備最少的人力資源。均衡化生產(chǎn)：實(shí)現(xiàn)按生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)，避免工序間生產(chǎn)時(shí)緊時(shí)松。拉動(dòng)式生產(chǎn)：根據(jù)工序間產(chǎn)品需求計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，下道工序不需要就不生產(chǎn)，避免過量生產(chǎn)和在制品積壓。

看板管理：通過看板傳遞信息，指揮生產(chǎn)，了解產(chǎn)品的即時(shí)狀況?！叭嵝曰鄙a(chǎn)：

“自働化”：相對(duì)于自動(dòng)化而言，自働化是指讓設(shè)備具有人的智能，能自動(dòng)識(shí)別錯(cuò)誤和缺陷，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)檢測(cè)、自動(dòng)報(bào)警、自動(dòng)停機(jī)。

（3）改進(jìn)工具：

質(zhì)量精益化：

TQM：就是全面質(zhì)量管理。

6西格瑪：

研發(fā)精益化：

并行工程：從產(chǎn)品開發(fā)初始階段就由研發(fā)、工藝、市場(chǎng)、質(zhì)量、成本等部門一起評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)的合理性和可行性，實(shí)現(xiàn)低成本研發(fā)。

計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)：

成組技術(shù)：利用零件形狀、尺寸、加工過程等方面的相似性來進(jìn)行多品種小批量生產(chǎn)的方法。

ECRS法：是工業(yè)工程學(xué)中程序分析的四大原則，用于對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。ECRS，即取消、合并、調(diào)整順序、簡(jiǎn)化的英文字頭。

價(jià)值工程：以最低壽命周期成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。

二、關(guān)于導(dǎo)入精益生產(chǎn)的分析和思考

精益生產(chǎn)對(duì)公司來說既熟悉也陌生。熟悉是因?yàn)槎嗄陙砉玖闵⒌亍嗬m(xù)地引入過精益生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)理念，比如質(zhì)量管理提出的全面質(zhì)量管理和“高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷”、技術(shù)管理提出的價(jià)值工程和“計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)”、工藝管理提出的“精良生產(chǎn)，精益制造”、生產(chǎn)管理提出的“柔性化生產(chǎn)”和“均衡生產(chǎn)”等都來自于精益生產(chǎn)。陌生是因?yàn)樵诤艽蟪潭壬衔覀儍H停留在理念層面上，沒有進(jìn)行過更多的項(xiàng)目性實(shí)施，也沒有產(chǎn)生過更大的影響。

系統(tǒng)化地導(dǎo)入精益生產(chǎn)對(duì)公司來說是一次綜合管理水平的躍升。

1、精益生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)：

一是審視設(shè)計(jì)到交付的全部流程,將全過程消耗減至最少。二是優(yōu)化工藝布局和生產(chǎn)流程, 消除浪費(fèi),降低成本。

三是縮短產(chǎn)品制造流程周期,提高生產(chǎn)應(yīng)變能力。

四是實(shí)現(xiàn)公司管理水平的整體提高，而不是部分受益。

2、精益生產(chǎn)方式的局限性：

精益生產(chǎn)比較適用于重復(fù)性、穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境,難以適應(yīng)產(chǎn)量大幅變動(dòng)以及生產(chǎn)品種的頻繁動(dòng)態(tài)調(diào)整的情況。公司產(chǎn)品性質(zhì)決定了公司生產(chǎn)具有多品種小批量生產(chǎn)環(huán)境,生產(chǎn)過程復(fù)雜多變,生產(chǎn)組織調(diào)度變得非常困難,實(shí)施精益生產(chǎn)的提前期變長(zhǎng),質(zhì)量不穩(wěn)定,因此對(duì)于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產(chǎn)以及高技術(shù)開發(fā)等高度不確定性的環(huán)境會(huì)然表現(xiàn)出一定的局限性。

3、公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式的思路：

一是導(dǎo)入精益生產(chǎn)，公司應(yīng)將其列入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之中，因?yàn)檫@不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改變企業(yè)整個(gè)生態(tài)，是一項(xiàng)重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，應(yīng)采取積極穩(wěn)妥、分項(xiàng)目、分階段的導(dǎo)入，很難急于求成。

二是可以全面導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念，卻有選擇地實(shí)施精益生產(chǎn)的工具模塊。精益生產(chǎn)的主要理念可以在全公司提倡，但具體實(shí)施應(yīng)有選擇地進(jìn)行，可以公司自己組織力量?jī)?nèi)研外調(diào)搞好實(shí)施，也可以外請(qǐng)精益生產(chǎn)的咨詢公司，借用其實(shí)施精益生產(chǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)公司精益生產(chǎn)的開展。

三是為積極穩(wěn)妥，采取在旅順新廠區(qū)選擇樣板區(qū)進(jìn)行試行，取得經(jīng)驗(yàn)，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區(qū)選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區(qū)只進(jìn)行宣傳、引導(dǎo)、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，到新廠區(qū)再實(shí)施，即搬遷一部分實(shí)施一部分，最終實(shí)現(xiàn)新廠區(qū)新模式、新方法、新思想、新面貌。借此實(shí)現(xiàn)公司管理方式脫胎換骨的變化。

第三篇：精益生產(chǎn)

JIT:

精益生產(chǎn)(Lean Production，簡(jiǎn)稱LP)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織(IMVP)的專家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)方式JIT源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國(guó)麻省理工學(xué)院組織世界上14個(gè)國(guó)家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。

精益生產(chǎn)方式JIT既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)七個(gè)零的終極目標(biāo)而不斷努力。它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產(chǎn)方式JIT與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別主要表現(xiàn)為：改變了品質(zhì)控制手段；消滅(減少)了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責(zé)任感；培訓(xùn)職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動(dòng)化；精益組織結(jié)構(gòu)。

精益生產(chǎn)方式JIT的主要特征表現(xiàn)為：

?(1)、品質(zhì)--尋找、糾正和解決問題；

?(2)、柔性--小批量、一個(gè)流；

?(3)、投放市場(chǎng)時(shí)間--把開發(fā)時(shí)間減至最?。?/p>

?(4)、產(chǎn)品多元化--縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；

?(5)、效率--提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi)；

?(6)、適應(yīng)性--標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；

?(7)、學(xué)習(xí)--不斷改善。

第四篇：精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)復(fù)習(xí)題

1、請(qǐng)說出WOS十項(xiàng)原則？原則一：用戶滿意是我們的宗旨；原則二：質(zhì)量在每個(gè)人的手中；原則三：高素質(zhì)的員工隊(duì)伍；原則四：執(zhí)行、創(chuàng)新與協(xié)作；原則五：以信息化和可視化支持敏捷制造；原則六：安全環(huán)保的工作環(huán)境；原則七：互利共贏的供方關(guān)系；原則八：以六西格瑪為主要工具持續(xù)改進(jìn)工作流程；原則九：社會(huì)責(zé)任；原則十：現(xiàn)場(chǎng)解決問題

2、WOS項(xiàng)目的四個(gè)目標(biāo)具體指什么？1)量化指標(biāo)：建立起科學(xué)、合理、全面的運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)量化指標(biāo)體系，用于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理和績(jī)效考核2)建立標(biāo)桿：借鑒康明斯的評(píng)價(jià)體系指標(biāo)，確定企業(yè)的近期、中期和遠(yuǎn)期挑戰(zhàn)性目標(biāo)，開展趕超標(biāo)桿活動(dòng)。3)建立一支高素質(zhì)、年輕化的人才隊(duì)伍: 通過WOS的開展和相關(guān)人員的參與，學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的管理理念和解決問題的方法，培養(yǎng)出一支高素質(zhì)、年輕化的人才隊(duì)伍。4)提煉一個(gè)優(yōu)秀的管理文化：提煉出一套濰柴人遵循的的價(jià)值觀，成為全員的行動(dòng)方向和行為準(zhǔn)則，提高企業(yè)的協(xié)同工作能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

3、什么是WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目？其目標(biāo)是什么？

WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目，是指濰柴人基于65年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并在近13年跨越式成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，上以具有濰柴特色的WOS理念為指導(dǎo)，下以精益生產(chǎn)為支撐，從2011年5月始，通過三年時(shí)間借鑒豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)驗(yàn)和作法，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際加以改進(jìn)、創(chuàng)新，不斷改善生產(chǎn)管理水平，綜合體現(xiàn)“多、快、好、省”的精益原則（“多”，即拓寬產(chǎn)品型號(hào)覆蓋率，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；“快”，即不斷突破傳統(tǒng)工藝的束縛，持續(xù)優(yōu)化制造流程，縮短交貨期；“好”，即生產(chǎn)顧客滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；“省”，即努力降低生產(chǎn)成本。）最終打造形成具有濰柴特色的生產(chǎn)方式。

2011年5月17日，濰柴召開WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，正式宣告用3年時(shí)間在全集團(tuán)范圍內(nèi)導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式，目標(biāo)為通過項(xiàng)目實(shí)施，在現(xiàn)場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)、物流、設(shè)備、品質(zhì)等六個(gè)方面達(dá)到豐田生產(chǎn)方式評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的3分以上水平。

4、譚董提出的關(guān)于開展WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目必須堅(jiān)持的八項(xiàng)原則是什么？

第一，思想要高度統(tǒng)一； 第二，領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)參與，自上而下推動(dòng)精益生產(chǎn)； 第三，突出體現(xiàn)效率、成本與質(zhì)量目標(biāo)； 第四，突出WOS與精益生產(chǎn)一致性，形成具有濰柴特色的精益文化； 第五，形成工作標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范員工行為； 第六，培訓(xùn)與討論要貫穿項(xiàng)目始終，為項(xiàng)目實(shí)施提供支持； 第七，強(qiáng)調(diào)方法使用，逐步摒棄傳統(tǒng)思維，用精益的思想統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)工作開展； 第八，真正實(shí)現(xiàn)全員參與。

5、譚董對(duì)開展WOS精益生產(chǎn)項(xiàng)目提出的四個(gè)要求是什么？

第一，要堅(jiān)定目標(biāo)； 第二，要嚴(yán)格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素養(yǎng)。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的縮寫，是“豐田生產(chǎn)方式”的代名詞。

7、精益生產(chǎn)的核心思想是什么？“徹底杜絕浪費(fèi)”

8、TPS的成本觀念是什么？利潤(rùn) = 銷售價(jià)格-成本=銷售價(jià)格-采購(gòu)價(jià)格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指從1980年前后開始，由初期的TPS改革發(fā)展形成的符合現(xiàn)代市場(chǎng)要求的自主自律式的豐田生產(chǎn)方式，稱為“現(xiàn)在的TPS”，主要是在過去的TPS基礎(chǔ)上增加了職場(chǎng)活性化和新產(chǎn)品投產(chǎn)先期

改善活動(dòng)。

10、Total-TPS的具體實(shí)施包含哪些內(nèi)容模塊？職場(chǎng)活性化；職場(chǎng)的整備；作業(yè)改善；物流改善；設(shè)備的改善；質(zhì)量改善；先期改善（新產(chǎn)品投產(chǎn)業(yè)務(wù)）

11、精益生產(chǎn)的兩大支柱是什么？準(zhǔn)時(shí)化、自働化

12、什么是準(zhǔn)時(shí)化？所謂準(zhǔn)時(shí)化就是僅僅將后工序所需要的部件，在需要的時(shí)間，生產(chǎn)或投送僅需要數(shù)量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。準(zhǔn)時(shí)化有時(shí)也稱為適時(shí)化。

13、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的3個(gè)基本原則是什么？工序的連續(xù)流化、根據(jù)需要的數(shù)量確定生產(chǎn)節(jié)拍、后工序領(lǐng)取

14、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的前提條件是均衡化生產(chǎn)。(正確)

15、自働化的二個(gè)基本原則是什么？1）質(zhì)量是在工序內(nèi)打造的2）少人化

16、精益生產(chǎn)所說的自働化跟我們通常所說的自動(dòng)化有什么區(qū)別？

自動(dòng)化是指為了節(jié)省人工作業(yè)而引進(jìn)設(shè)備取而代之，是指純粹的專用機(jī)器、自動(dòng)機(jī)器、機(jī)械手等機(jī)械設(shè)備而言。自働化是指將人的智慧賦予機(jī)器，當(dāng)異常發(fā)生時(shí)機(jī)械、設(shè)備會(huì)發(fā)出警報(bào)，依靠機(jī)器自身就能夠停止。由于發(fā)生異常時(shí)可以自動(dòng)停止、就不需要經(jīng)常監(jiān)督機(jī)器的人員了，一名操作者可以多臺(tái)作業(yè)。

17、QC小組活動(dòng)的主題僅限于質(zhì)量問題的改善。（錯(cuò)誤）

18、與任何事情相比，確保職場(chǎng)的安全都是第一位的，最優(yōu)先的。（正確）

19、QC小組活動(dòng)的八個(gè)步驟是什么？選定主題；把握現(xiàn)狀；目標(biāo)設(shè)定；原因分析；對(duì)策計(jì)劃；效果確認(rèn)； 防止再發(fā)生與固化措施；總結(jié)及下一步推進(jìn)計(jì)劃 20、QC手法的七種工具是什么？

1、排列圖（又稱柏拉圖）；

2、特性要因圖（又稱魚骨圖、因果圖或石川圖）；

3、層別法；

4、檢查表；

5、柱狀圖（又稱直方圖）；

6、控制圖（又稱管制圖）；

7、散布圖（又稱散點(diǎn)圖）。

21、現(xiàn)在廠內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng)改善項(xiàng)目屬于精益生產(chǎn)里的哪一種制度（B）A、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制度

B、創(chuàng)新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案評(píng)審的內(nèi)容有哪些？包含：1）有形收益；2）無形效果；3）推廣價(jià)值；4）獨(dú)創(chuàng)性；5）改善構(gòu)思的巧妙性與技術(shù)含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生產(chǎn)認(rèn)為管理、監(jiān)督者的作用是什么？1）對(duì)工作的管理：A、確保生產(chǎn)數(shù)量、保證質(zhì)量、保證安全；B、推進(jìn)為降低工時(shí)的改善活動(dòng)；2）對(duì)人（部下）的管理：A、多技能工化的訓(xùn)練；B、培養(yǎng)、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小組活動(dòng)；E、支援創(chuàng)新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的整理、整頓、清掃、清潔。通過4S的實(shí)施，提高員工遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的自覺性，形成良好的素養(yǎng)，就是我們通常所稱的5S。

26、精益生產(chǎn)具體實(shí)施中，哪些內(nèi)容應(yīng)可視化？可視化的內(nèi)容包括：現(xiàn)場(chǎng)狀況的可視化、問題的可視化、不良信息的可視化；

27、什么是安燈？安燈Andon，是豐田生產(chǎn)方式中促使有關(guān)人員采取行動(dòng)的信息窗口，是看一眼就能夠判斷出此時(shí)此刻出現(xiàn)異常場(chǎng)所的電子顯示板、報(bào)警燈等。除了表示異常之外也對(duì)作業(yè)進(jìn)行指示，如質(zhì)量檢查，更換刀具、搬運(yùn)部件等，表示作業(yè)的進(jìn)度。

28、什么是生產(chǎn)管理板？生產(chǎn)管理板是用于記錄制造工序的生產(chǎn)狀況、生產(chǎn)實(shí)際成績(jī)和異常狀況的管理板，一般設(shè)置在每個(gè)班組或生產(chǎn)線的最后工序。

29、作業(yè)標(biāo)示板的作用是什么？如何使用？用于各班組操作人員的考勤，及工作崗位的展示。作業(yè)標(biāo)示板的使用方法：1）員工上崗前，將各自的照片從人員表中挪至相應(yīng)的工作工位，下班后再挪回人員表中。2）班長(zhǎng)負(fù)責(zé)班產(chǎn)量和出勤表的填寫。

30、制造現(xiàn)場(chǎng)的5大任務(wù)是什么？按重要程度順序排列，前三項(xiàng)是什么？安全、質(zhì)量、生產(chǎn)交付、成本、人才培養(yǎng)

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生產(chǎn)節(jié)拍，或簡(jiǎn)稱節(jié)拍，是指應(yīng)該用多長(zhǎng)時(shí)間、即幾分幾秒生產(chǎn)一個(gè)部件或一件產(chǎn)品的目標(biāo)時(shí)間值。它是根據(jù)市場(chǎng)銷售情況，由生產(chǎn)臺(tái)數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間決定的，是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)3要素之一。

需要的時(shí)間。

32、計(jì)算題：某單位10月份計(jì)劃生產(chǎn)9300臺(tái)柴油機(jī)、工作日20天、每天工作2班，每班8小時(shí)，班前會(huì)15分鐘?？蓜?dòng)率假設(shè)為100%，用TPS中節(jié)拍的概念，10月份生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)該是（A）。

A：2分鐘 B：1.98分鐘

（注：題目數(shù)據(jù)可改動(dòng)，變?yōu)樾骂}。）

33、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的是什么？

1、明確安全地、低成本地生產(chǎn)優(yōu)良產(chǎn)品的方法；

2、用作目視化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”？標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三個(gè)要素是什么？標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是以人的動(dòng)作為中心，按照沒有浪費(fèi)的順序、高效率地進(jìn)行生產(chǎn)的方法。1）生產(chǎn)節(jié)拍：簡(jiǎn)稱節(jié)拍，是指應(yīng)該用多長(zhǎng)時(shí)間、即幾分幾秒生產(chǎn)一個(gè)部件或一件產(chǎn)品的目標(biāo)時(shí)間值。它是根據(jù)市場(chǎng)銷售情況，由生產(chǎn)臺(tái)數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間決定的，2）作業(yè)順序：指作業(yè)者能夠最為安全且又效率最好地生產(chǎn)合格品的作業(yè)順序。它是實(shí)現(xiàn)高效率的重要保證。3）標(biāo)準(zhǔn)手持：指工序內(nèi)持有的能夠讓標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順利進(jìn)行的最少的在制品數(shù)量。

35、手工作業(yè)時(shí)間和自動(dòng)運(yùn)送時(shí)間都可以用（C）來測(cè)定。A：時(shí)鐘 B：定時(shí)器 C：秒表

36、沒有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的地方，操作人員作業(yè)不規(guī)范，無法判定正常狀態(tài)和界定浪費(fèi)，因此可以說“沒有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的地方就沒有改善”（正確）

37、通常所說的“標(biāo)準(zhǔn)三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作業(yè)順序書，又稱為作業(yè)步驟書（用于裝配工序）；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票；

38、沒有標(biāo)準(zhǔn)手持的機(jī)械設(shè)備在生產(chǎn)運(yùn)行中會(huì)發(fā)生什么浪費(fèi)？作業(yè)等待的浪費(fèi)

39、簡(jiǎn)述生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi)是什么？ 1）制造過剩的浪費(fèi)；2）等待的浪費(fèi)；3）搬運(yùn)的浪費(fèi)；4）加工本身的浪費(fèi)；5）庫(kù)存的浪費(fèi)；6）動(dòng)作的浪費(fèi)；7）不良品、返修的浪費(fèi)。40、TPS提到的七種浪費(fèi)中最大的浪費(fèi)是什么？制造過剩的浪費(fèi)

41、增產(chǎn)的時(shí)候提高生產(chǎn)率，減產(chǎn)的時(shí)候降低生產(chǎn)率，則不是好的改善。（正確）

42、有關(guān)設(shè)備的可動(dòng)率和運(yùn)轉(zhuǎn)率，下列敘述哪個(gè)正確？（注：設(shè)備可動(dòng)率是指“想動(dòng)用設(shè)備時(shí)，該設(shè)備隨時(shí)可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的比率”，設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率是指“設(shè)備當(dāng)前的生產(chǎn)實(shí)際成績(jī)與一定時(shí)間內(nèi)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)節(jié)拍?1個(gè)月的需要量一天的需要量?實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)天數(shù)?可動(dòng)率實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間一天的需要量Cycle Time，即作業(yè)周期，是指操作者一個(gè)人在所負(fù)責(zé)的工序按照作業(yè)順序進(jìn)行一個(gè)循環(huán)的作業(yè)所的能力的比值”）（A、C、D）(A)設(shè)備定期維護(hù)保養(yǎng)可以提升可動(dòng)率；（B）設(shè)備系統(tǒng)的可動(dòng)率常隨設(shè)備使用的時(shí)間增加而提升；（C）如果訂單很多，通過加班加點(diǎn)和輪班倒休可使運(yùn)轉(zhuǎn)率超過100%；（D）在不需要產(chǎn)品的時(shí)候提高設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率，會(huì)生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品造成制造過剩的浪費(fèi)。

43、某單位4月份生產(chǎn)任務(wù)10000輛，使用1000人，5月生產(chǎn)任務(wù)是2000輛、使用220人，這種人員配備方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能對(duì)應(yīng)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)增減人員，用最少的人員應(yīng)對(duì)的體制稱為（B）A.省人化B.少人化

C.定員化

45、物流改善應(yīng)該關(guān)注以下哪幾個(gè)方面：（A、B、C）

A、采購(gòu)件的接收方法

B.工廠內(nèi)的物流

C．包裝的改善；

46、看板的種類有哪些？1）領(lǐng)取看板：是顯示后工序到前工序領(lǐng)取部件或制品的名稱、種類、數(shù)量的看板。其中，領(lǐng)取采購(gòu)件的看板被稱作“外購(gòu)件訂貨看板”2）加工看板：是為了在制造工序內(nèi)，對(duì)在制品生產(chǎn)加工進(jìn)行指示而使用的看板。在一個(gè)工序內(nèi)生產(chǎn)多個(gè)品種的產(chǎn)品時(shí)，就需要有設(shè)備切換準(zhǔn)備時(shí)間，這種情況下，用于批量生產(chǎn)的加工中指示的看板也稱作“三角看板”。

47、有關(guān)看板管理，錯(cuò)誤的說法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取貨的依據(jù)；B、看板具有改善的機(jī)能 ；C、實(shí)際生產(chǎn)管理中使用的看板形式多種多樣；D、沒有看板不能生產(chǎn)，但能運(yùn)送

48、看板卡與物料是成套的，沒有看板卡的物品不能流轉(zhuǎn)（正確）

49、看板運(yùn)行過程中允許預(yù)先取下看板、遲后取下看板、忘記取下看板的情況發(fā)生。（錯(cuò)誤）50、看板的功能是什么？看板是實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的管理工具。它的功能為：1）指示生產(chǎn)、搬運(yùn)的信息；2）是一種目視化管理的工具；3)工序改進(jìn)、作業(yè)改善的工具：通過看板運(yùn)轉(zhuǎn)可掌握現(xiàn)場(chǎng)的管理狀態(tài)，通過看板的停滯可發(fā)現(xiàn)問題，從而推進(jìn)職場(chǎng)的改善。

51、Total-TPS所實(shí)施的設(shè)備改善的主要內(nèi)容包括：（B、C、D）A.根據(jù)需要增加設(shè)備；B.設(shè)備的4S;C．設(shè)備的維護(hù)方法（主要指自主保養(yǎng)）；D.設(shè)備/產(chǎn)品的切換時(shí)間

52、設(shè)備的自主保養(yǎng)是指什么？設(shè)備的自主保養(yǎng)是指由設(shè)備使用部門進(jìn)行設(shè)備的日常維護(hù)、保養(yǎng)作業(yè)。自主保養(yǎng)項(xiàng)目是使用部門與專業(yè)維護(hù)部門共同協(xié)商確定的。

53、設(shè)備的預(yù)知維護(hù)(PM)是指什么？所謂預(yù)知維護(hù)，是指通過對(duì)設(shè)備、機(jī)器的動(dòng)作和狀況進(jìn)行觀測(cè)，從歷史的劣化傾向等掌握異常與故障的特征，預(yù)知異常并預(yù)先采取必要的維護(hù)措施的方法。

54、按精益生產(chǎn)方式，通常先進(jìn)行設(shè)備改善，再進(jìn)行作業(yè)改善。（錯(cuò)）

55、切換作業(yè)包含哪些作業(yè)？外部切換作業(yè)；內(nèi)部切換作業(yè)；調(diào)整作業(yè)。

56、保證質(zhì)量的思考方法是什么？保證質(zhì)量的思考方法是：顧客第一；后工序就是顧客，杜絕向后工序流入不良品。

57、制造工序內(nèi)質(zhì)量保證的4原則是什么？1）遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；2）自我檢查質(zhì)量的實(shí)施(即實(shí)施自主檢查)；3）實(shí)施質(zhì)量的相互確認(rèn)；4）改善難操作的作業(yè)。

58、現(xiàn)場(chǎng)改善只要達(dá)到一個(gè)盡善盡美的程度就可以不再繼續(xù)進(jìn)行改善了。這是（B）的。A：正確 B：錯(cuò)誤

59、在工序設(shè)立“質(zhì)量檢查點(diǎn)”應(yīng)包含哪些內(nèi)容？ 1）“質(zhì)量檢查點(diǎn)”的標(biāo)識(shí)； 2）檢驗(yàn)文件； 3）量

檢具； 4）檢驗(yàn)保留件（最近一次檢驗(yàn)件，1件即可）；5）檢驗(yàn)記錄

60、工序能力指數(shù)CPK值如果低于1，需要進(jìn)行全數(shù)檢查，設(shè)備也需要進(jìn)行改善。（正確）

61、以下哪些屬于防錯(cuò)技術(shù)的運(yùn)用？(A B C)A.防止操作者粗心的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)；B.發(fā)現(xiàn)操作者的失誤進(jìn)行警告的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)；C.當(dāng)設(shè)備、機(jī)器、產(chǎn)品出現(xiàn)不良情況時(shí)，可檢測(cè)發(fā)出通知，使設(shè)備機(jī)器停止、信號(hào)燈點(diǎn)亮、發(fā)出警告聲等的裝置。D.檢查員進(jìn)行全數(shù)檢查

62、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理內(nèi)容主要包含哪四部分？維持管理、提高管理、變化點(diǎn)管理和異常管理。63、變化點(diǎn)的管理主要對(duì)哪些變更項(xiàng)目進(jìn)行管理？人員的變更、設(shè)備的變更、方法的變更、材料的變更 64、何為先期改善？先期改善是指在投產(chǎn)（批量生產(chǎn)）前，全體部門從設(shè)計(jì)的開始階段就要對(duì)至今為止已發(fā)生的各種問題進(jìn)行探討研究，將這些問題考慮進(jìn)設(shè)計(jì)圖。設(shè)備設(shè)計(jì)、制造工序等進(jìn)行提前改善，從而最大限度的降低量產(chǎn)開始后的改善。

Total-TPS主張產(chǎn)品批量生產(chǎn)開始前盡一切力量進(jìn)行改善，使新產(chǎn)品的投產(chǎn)順利進(jìn)行，使批量生產(chǎn)后花費(fèi)較大的改進(jìn)降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活動(dòng)？1）SE活動(dòng)；2）生產(chǎn)準(zhǔn)備活動(dòng)；3)制造準(zhǔn)備活動(dòng)；4)質(zhì)量保證活動(dòng)； 66、SE活動(dòng)SE是Simultaneous Engineering的首字母縮寫，意為同步工程，是指產(chǎn)品設(shè)計(jì)從開發(fā)階段到量產(chǎn)開始之前，在質(zhì)量、易制造、降低成本等方面提高產(chǎn)品圖紙的完善程度的活動(dòng)，是公司全體部門參加的活動(dòng)。

67、先期改善中的生產(chǎn)準(zhǔn)備活動(dòng)包括哪三個(gè)部分？分別由誰負(fù)責(zé)？1）生產(chǎn)工序、生產(chǎn)設(shè)備方面的準(zhǔn)備，由生產(chǎn)技術(shù)部門負(fù)責(zé)；2）生產(chǎn)管理方面的準(zhǔn)備，由生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)；3）物流方面的準(zhǔn)備，由生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)；

第五篇：精益生產(chǎn)淺析

精益生產(chǎn)淺析

祝 曉

（廣西廣播電視大學(xué)科研設(shè)備處 廣西南寧 530022）

[摘 要]本文對(duì)以日本豐田公司為代表的“精益生產(chǎn)方式”的形成、發(fā)展和構(gòu)成的特點(diǎn)，及其在中國(guó)制造業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀作了綜述和探析。[關(guān)鍵詞]精益生產(chǎn)；綜述；探析

[中圖分類號(hào)]C931.2[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1008－7656(2007)01－0031－04

日本企業(yè)曾以“日本制造”的輝煌業(yè)績(jī)改寫世界經(jīng)濟(jì)。即使在日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)達(dá)十年的衰退期間，日本制造業(yè)仍然取得長(zhǎng)足進(jìn)步，產(chǎn)值占到日本總產(chǎn)值的19.5％，一半以上的制造業(yè)產(chǎn)值源于高端或者中等水平產(chǎn)品。而以豐田為代表的“精益生產(chǎn)方式”則是“日本制造”的靈魂。1“精益生產(chǎn)方式”的形成和發(fā)展 1.1產(chǎn)生背景與豐田奇跡

精益生產(chǎn)（Leanproduction）產(chǎn)生于二十世紀(jì)五十年代的日本，成熟于八十年代后期。

1950年，豐田公司年輕的工程師豐田英二到美國(guó)底特律對(duì)福特的魯奇汽車制造廠進(jìn)行了三個(gè)月考察?；氐饺毡竞螅S田英二和富于創(chuàng)意的大野耐一（后為豐田的總工藝師）很快得出結(jié)論：大批量生產(chǎn)方式不適合日本。原因一是當(dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，多品種、小批量的汽車需求并不適合大批量生產(chǎn)方式；二是戰(zhàn)后的日本缺乏購(gòu)買西方技術(shù)和設(shè)備的外匯，缺乏大量廉價(jià)勞動(dòng)力，難以單純仿效福特生產(chǎn)模式。豐田英二和大野耐一由此開始了適合日本需求的生產(chǎn)方式的探索。

精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭遇“資源稀缺”和“多品種、小批量”市場(chǎng)瓶頸制約的產(chǎn)物?！熬嫔a(chǎn)方式”誕生在日本戰(zhàn)后最困難時(shí)期，也正是豐田公司資金緊張、勞資沖突加劇之際，其意義是深遠(yuǎn)的。

精益生產(chǎn)的主要特色在于不斷迅速地開發(fā)出高質(zhì)量低成本的新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。產(chǎn)品開發(fā)采用“主查（Shasta）”負(fù)責(zé)制和“并行工程（CE）”，實(shí)施“全面質(zhì)量控制（TQC）”，營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作（Teamingwork）”，生產(chǎn)和庫(kù)存推行“準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（Justintime）”，較好地適應(yīng)了小批量多品種市場(chǎng)用戶的需求特點(diǎn)，從而大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

豐田公司憑借“精益生產(chǎn)方式”，在1973年石油危機(jī)后日本經(jīng)濟(jì)負(fù)增長(zhǎng)的情況下，不僅獲得高于其他公司的盈利，而且拉大了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，于是豐田生產(chǎn)方式在日本受到重視，進(jìn)而得到普及推廣。

二十世紀(jì)九十年代開始，豐田的產(chǎn)車corolla（花冠）和豪華車Lexus（雷克薩斯）同時(shí)在海外取得成功。豐田的Lexus（雷克薩斯）連續(xù)10年獲北美汽車品牌排名第1位，在英國(guó)也連續(xù)5年獲得用戶滿意度第1位，北美銷量超過寶馬奔馳等品牌。此外，以重視環(huán)保為理念的豐田燃料電池混合動(dòng)力技術(shù)更是走在了世界的前面。生產(chǎn)過程的精益化、合理化，企業(yè)上下保持始終的危機(jī)意識(shí)，是豐田不斷創(chuàng)新的原動(dòng)力。

2004年豐田凈利潤(rùn)達(dá)到102億美元，超過美國(guó)三大汽車制造商通用、福特、戴克的總和。2005年10月17日通用汽車宣布，前三季度虧損已達(dá)37億美元，而當(dāng)年10月30日的另一份報(bào)告則表明，豐田這個(gè)財(cái)政的凈利潤(rùn)將達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的104億美元。豐田在日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期低迷的環(huán)境下持續(xù)增長(zhǎng)，并提前超過美國(guó)通用，無疑應(yīng)歸功于豐田的精益生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式是奠定豐田乃至“日本制造”之所以強(qiáng)大的核心基礎(chǔ)。1.2概念的提出與發(fā)展

上世紀(jì)80年代，在丹尼爾.魯斯教授領(lǐng)導(dǎo)下，美國(guó)麻省理工學(xué)院耗資500萬美元的“國(guó)際汽車計(jì)劃”（IMVP）研究項(xiàng)目，組織53名專家、學(xué)者從1984年到1989年，用五年時(shí)間實(shí)地考察了14個(gè)國(guó)家的近90個(gè)汽車裝配廠，查閱了大量公司簡(jiǎn)報(bào)和資料，對(duì)大批量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，于1990年拿出了研究成果：《改變世界的機(jī)器》一書，書中第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為L(zhǎng)eanProduction（即精益生產(chǎn)方式）。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要的數(shù)量；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有效益，具有經(jīng)濟(jì)性。該研究成果立即引起轟動(dòng)，掀起了業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的熱潮。精益生產(chǎn)方式概念的提出，把豐田生產(chǎn)方式從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理等領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，使其內(nèi)涵更為全面、豐富，對(duì)指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具針對(duì)性和可操作性。

精益生產(chǎn)創(chuàng)造了二十世紀(jì)制造業(yè)的奇跡，推動(dòng)了汽車、航空、電子等高技術(shù)產(chǎn)業(yè)新一輪行業(yè)革命。如今，精益思想作為一種管理哲學(xué)，已跨出其誕生領(lǐng)域——制造業(yè)，先后在建筑、服務(wù)、運(yùn)輸、醫(yī)療保健、通信郵電、軍事后勤和補(bǔ)給、軟件開發(fā)以及“精益政府”等產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和行政領(lǐng)域推廣應(yīng)用，充分顯示了精益不僅是一種理念，更是一種有普遍意義的可以實(shí)踐的工作方式。2“精益生產(chǎn)方式”的基本理念和構(gòu)成 2.1“精益生產(chǎn)方式”的基本理念

精益生產(chǎn)方式基于這樣的假設(shè)：時(shí)間的浪費(fèi)是由不得不修復(fù)次品導(dǎo)致的，而資源的浪費(fèi)則是由保留非必需的巨大存貨引起的。精益生產(chǎn)的精華在于：其一，只生產(chǎn)所需的東西，適時(shí)生產(chǎn)而不是生產(chǎn)大量產(chǎn)品以備不測(cè)；其二，每個(gè)人都是質(zhì)量檢查員，有責(zé)任隨時(shí)糾正錯(cuò)誤；其三，按照從供應(yīng)商到客戶的價(jià)值流向，把產(chǎn)品和生產(chǎn)過程聯(lián)系起來，強(qiáng)調(diào)由需求拉動(dòng)生產(chǎn)，也就是按單制造。

精益生產(chǎn)的基本理念可概括為以下幾點(diǎn)：

⑴“利潤(rùn)源泉”理念；⑵“暴露問題”理念；⑶“遵守標(biāo)準(zhǔn)”理念；⑷“以現(xiàn)場(chǎng)為主”理念；⑸“持續(xù)改善”理念；⑹“人本化”理念；⑺“團(tuán)隊(duì)”理念；⑻“職能化”理念。

其核心理念是追求消滅包括庫(kù)存在內(nèi)的一切“浪費(fèi)”，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展出一系列具體方法，逐步形成適于企業(yè)特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系。2.2“精益生產(chǎn)方式”的基本構(gòu)成

“精益生產(chǎn)方式”的基本構(gòu)成有：“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）”、“小批生產(chǎn)”、“自動(dòng)化”、“全面質(zhì)量控制（TQC）”和“現(xiàn)場(chǎng)改善”。

其中，“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）”和“自動(dòng)化”是“精益生產(chǎn)方式”的主要構(gòu)成，也是“精益生產(chǎn)方式”的基本原理和思想。即通過“JIT”實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“準(zhǔn)時(shí)化”，通過“自動(dòng)化”確保質(zhì)量方面的要求。構(gòu)成“精益生產(chǎn)方式”主流的JIT生產(chǎn)的4個(gè)核心要素是：⑴看板系統(tǒng)；⑵生產(chǎn)均衡化；⑶小批生產(chǎn)；⑷設(shè)備布臵和多能工制度。為了實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)，“精益生產(chǎn)方式”把過剩生產(chǎn)的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、加工過程中的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、因發(fā)生不良造成的浪費(fèi)等作為持續(xù)改進(jìn)的對(duì)象。而“精益生產(chǎn)方式”中的“自動(dòng)化”，除了代表“自動(dòng)作業(yè)”功能外，更多地是指“自動(dòng)停止”功能，特別是代表發(fā)生不良事件時(shí)能“自動(dòng)停止”的自律機(jī)制。精益生產(chǎn)的“自動(dòng)停止”尤其強(qiáng)調(diào)人的作為因素，例如豐田公司采用的“停線（LineStop）”制度，就要求在生產(chǎn)過程中，即使發(fā)生小故障，員工也有權(quán)停止整條生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行排障（大野耐一首創(chuàng)）。JIT生產(chǎn)和“自動(dòng)化”機(jī)制之間是相輔相成的。JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，促使質(zhì)量控制活動(dòng)不斷深化，并進(jìn)一步提高了“自動(dòng)化”機(jī)制的效能。JIT生產(chǎn)和“自動(dòng)化”機(jī)制之間的相互制約又相互促進(jìn)，推動(dòng)著企業(yè)生產(chǎn)過程的現(xiàn)場(chǎng)改善，保障了企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的最佳狀態(tài)。

在必要的時(shí)間、按照必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要產(chǎn)品的“精益生產(chǎn)方式”，是對(duì)傳統(tǒng)的“成批操作是最好的方法”的否定。其思維方式起源于“顧客根據(jù)所選商品的數(shù)量和時(shí)間來支付金額”的商業(yè)超市模式。即“精益生產(chǎn)方式”是將商業(yè)超市的運(yùn)作模式應(yīng)用于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)過程所需的零部件，在必要的時(shí)間，按必要的數(shù)量提供給必要的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或工序，追求“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）”的一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理技術(shù)。

3“精益生產(chǎn)方式”與中國(guó)制造 3.1“中國(guó)制造”的現(xiàn)狀

中國(guó)把“世界工廠”作為現(xiàn)階段定位，表達(dá)了制造業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要地位。然而“中國(guó)制造”的現(xiàn)狀卻是，大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)基本上以仿制或?yàn)橥夥酱砩a(chǎn)為主，技術(shù)上受制于人，產(chǎn)品開發(fā)能力低，自主開發(fā)的產(chǎn)品少。資料顯示，中國(guó)有85％的IC制造設(shè)備、70％的高檔數(shù)控機(jī)床、100％的光電子制造設(shè)備需要依靠進(jìn)口。在信息產(chǎn)業(yè)、精密儀器、生物科技等方面，“中國(guó)制造”只能負(fù)責(zé)包裝和組裝工序，其他大約90％的產(chǎn)業(yè)價(jià)值都產(chǎn)生在國(guó)外，利潤(rùn)鏈的高端掌握在外方手中。

與50年前的日本相似，中國(guó)制造業(yè)也面臨著國(guó)際先進(jìn)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力、缺少資金與資源。而與當(dāng)年的日本不同的是，中國(guó)背靠著一個(gè)巨大的成長(zhǎng)中的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，有豐富的廉價(jià)勞動(dòng)力。此外，中國(guó)制造業(yè)遇到了發(fā)達(dá)國(guó)家制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī)，大量低級(jí)或勞動(dòng)密集產(chǎn)品、包括能耗、污染較大的產(chǎn)品生產(chǎn)向其境外轉(zhuǎn)移，給“中國(guó)制造”提供了承接產(chǎn)業(yè)鏈低端的發(fā)展機(jī)遇。在這樣的背景下，中國(guó)制造業(yè)可以不在乎粗放管理和高能耗、高污染，憑借廉價(jià)勞動(dòng)力獲得發(fā)展空間。

中國(guó)制造業(yè)目前的主要戰(zhàn)略，是基于廉價(jià)勞動(dòng)力的低成本戰(zhàn)略。低勞動(dòng)力成本的確是一種競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，也是外資、私人資本愿意投入的重要原因。但是，隨著我國(guó)制造業(yè)的發(fā)展和全球競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，如果不調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，改變生產(chǎn)方式，僅僅依賴廉價(jià)勞動(dòng)力的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)受到?jīng)_擊。

有關(guān)資料表明，2004年中國(guó)制造業(yè)GDP產(chǎn)值占全世界1/30，大約5萬億～6萬億人民幣，卻耗費(fèi)了全世界水泥的50％、鋼鐵的38％、石油的8％和原煤的35％，成為全球最大的煤炭、鋼材消費(fèi)國(guó)和第二大石油消費(fèi)國(guó)。

不難看出，“中國(guó)制造”的現(xiàn)狀存在著過分依賴廉價(jià)勞動(dòng)力和過渡消耗資源的極大隱患，產(chǎn)品技術(shù)含量低，多數(shù)企業(yè)規(guī)模過小，主要采用非“精益生產(chǎn)方式”，缺乏熟練的產(chǎn)業(yè)工人群，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)，“中國(guó)制造”只能以加工初級(jí)產(chǎn)品為主，離真正意義上的世界工廠還有不小距離。3.2對(duì)“精益生產(chǎn)方式”難以推廣的思考

上世紀(jì)的七十年代，“精益生產(chǎn)方式”的創(chuàng)始人大野耐一兩次到長(zhǎng)春第一汽車制造廠講學(xué)，至今已30年了。長(zhǎng)期以來，我國(guó)制造業(yè)對(duì)精益生產(chǎn)的響應(yīng)，總體上是缺乏熱情的，沒有引起廣泛重視。“合資不如外企，私企不如合資，國(guó)企不如私企”，基本上描述了“精益生產(chǎn)方式”在中國(guó)推行的狀況。遲于中國(guó)（上世紀(jì)八十年代）啟動(dòng)“精益生產(chǎn)方式”應(yīng)用的美國(guó)卻以此加速發(fā)展并超越日本，創(chuàng)新了精益生產(chǎn)和精益思想，廣泛地替代了大量生產(chǎn)方式，成為標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)體制。而在中國(guó)，“精益生產(chǎn)方式”一直未能普及，成為一個(gè)熟悉而又陌生的概念。“國(guó)內(nèi)制造企業(yè)是否需要精益生產(chǎn)？”“精益生產(chǎn)是否完全適合中國(guó)企業(yè)？”等問題的一再提出，說明造成中國(guó)制造業(yè)精益生產(chǎn)意識(shí)落后的原因顯然不是技術(shù)和方法層面的，而是與社會(huì)變革、企業(yè)體制、用工制度、危機(jī)意識(shí)等方面的影響，甚至與思想觀念、文化背景等深層次影響有關(guān)。概述如下： 3.2.1社會(huì)變革時(shí)期的影響。從1977年大野耐一到一汽講授“精益生產(chǎn)方式”以來，中國(guó)制造業(yè)已從單一的國(guó)企發(fā)展為合資企業(yè)、外企、私企、國(guó)企并存的格局。國(guó)內(nèi)制造業(yè)由于身處中國(guó)社會(huì)變革時(shí)期，企業(yè)體制方面改制重組頻繁，穩(wěn)定的企業(yè)理念難以形成，企業(yè)文化難以確定，因而發(fā)展意識(shí)難免短視，用工制度也趨于功利，這些都直接影響了“精益生產(chǎn)方式”在企業(yè)的建立、推廣和最終形成適合企業(yè)自身特點(diǎn)的生產(chǎn)體系。

3.2.2勞動(dòng)力成本低廉的影響。中國(guó)制造企業(yè)在承接發(fā)達(dá)國(guó)家制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)移的低級(jí)或勞動(dòng)密集產(chǎn)品時(shí)，普遍采用大量生產(chǎn)方式，即以提高產(chǎn)量的方式降低產(chǎn)品成本，并且主要以勞動(dòng)力成本低廉的優(yōu)勢(shì)參與國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。低勞動(dòng)力成本降低了產(chǎn)品成本，致使企業(yè)往往無心推行“精益生產(chǎn)方式”。

3.2.3企業(yè)用工制度功利性的影響。由于大部分國(guó)內(nèi)制造企業(yè)以仿制或?yàn)橥夥酱砩a(chǎn)為主，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品計(jì)劃，所以也沒有長(zhǎng)期用工計(jì)劃，不愿承擔(dān)崗位培訓(xùn)。隨著產(chǎn)品的更換，企業(yè)會(huì)解聘現(xiàn)有工人，然后到市場(chǎng)上重新招收，這就造成絕大部分工人難以較長(zhǎng)時(shí)間從事一個(gè)技術(shù)工種，流動(dòng)性極大，產(chǎn)業(yè)技能難以達(dá)到技術(shù)熟練所需的條件。企業(yè)用工制度的功利性使掌握技能的熟練產(chǎn)業(yè)工人集群難以形成。

3.2.4國(guó)內(nèi)制造企業(yè)規(guī)模偏小的影響。目前，從事低技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的中國(guó)制造企業(yè)很多，但達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的不多，多數(shù)企業(yè)規(guī)模偏小。大部分規(guī)模偏小的國(guó)內(nèi)制造企業(yè)因?yàn)闆]有形成規(guī)?；a(chǎn)，更愿意以廉價(jià)勞動(dòng)力做為成本優(yōu)勢(shì)，采用大量生產(chǎn)方式生產(chǎn)低級(jí)或勞動(dòng)密集產(chǎn)品。

3.2.5不重視自主開發(fā)能力的影響。國(guó)內(nèi)制造企業(yè)以仿制或?yàn)橥夥酱砩a(chǎn)為主的現(xiàn)狀，決定了企業(yè)不重視產(chǎn)品自主開發(fā)，不考慮技術(shù)的繼承性，瞄準(zhǔn)的是現(xiàn)在上市的產(chǎn)品。企業(yè)因此無意引進(jìn)更多的先進(jìn)技術(shù)或設(shè)備，當(dāng)然更不愿意投入資金進(jìn)行先進(jìn)生產(chǎn)方式的開發(fā)，并供養(yǎng)一支專業(yè)研發(fā)隊(duì)伍。

3.2.6文化背景差異的影響。一位曾在中國(guó)推廣精益生產(chǎn)的日本專家認(rèn)為，精益生產(chǎn)方式不被多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)人員接受，是因?yàn)榫嫔a(chǎn)的理念不易復(fù)制到中國(guó)企業(yè)。精益生產(chǎn)方式源于日本單一內(nèi)斂的文化，而中國(guó)國(guó)企的集體觀和私企的家庭意識(shí)與日企的團(tuán)隊(duì)精神完全不是一回事。日本企業(yè)奉行集體原則，有無私奉獻(xiàn)的精神，具有將團(tuán)隊(duì)利益轉(zhuǎn)化為個(gè)人利益的意識(shí)，而中國(guó)企業(yè)實(shí)際追求的是個(gè)體原則。中國(guó)企業(yè)企盼跨越式發(fā)展，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和決策的重視遠(yuǎn)勝于現(xiàn)場(chǎng)管理技術(shù)，實(shí)施ERP的企業(yè)數(shù)量絕對(duì)超出實(shí)施精益生產(chǎn)的企業(yè)，更趨向于認(rèn)同歐美式企業(yè)管理。

3.3中國(guó)制造應(yīng)堅(jiān)定地走精益之路

日本企業(yè)在上世紀(jì)七八十年代迅速趕超歐美對(duì)手，很大程度上是因?yàn)橛心芰?duì)別人發(fā)明的產(chǎn)品和設(shè)備重新設(shè)計(jì)，并進(jìn)行更優(yōu)化的制造。而非日本企業(yè)卻很難模仿日本人的產(chǎn)品——日本企業(yè)精益生產(chǎn)方式的精髓并不像一個(gè)設(shè)備那樣容易被模仿者掌握。

這就啟示我們應(yīng)堅(jiān)定走精益之路的信心，去除急于求成的浮躁心態(tài)，從理解和把握精益生產(chǎn)體系的理念入手，把“精益生產(chǎn)方式”用于新技術(shù)和管理，把它落實(shí)于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)流程（過程）中，以形成企業(yè)獨(dú)有的、難于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)、模仿與竊取的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在現(xiàn)階段，中國(guó)制造業(yè)有條件的企業(yè)，如員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定、產(chǎn)品技術(shù)繼承性強(qiáng)的軍工企業(yè)，大型國(guó)企，應(yīng)堅(jiān)定地實(shí)施“精益生產(chǎn)方式”，將精益制造與信息技術(shù)、低勞動(dòng)力成本和以人為中心的管理等優(yōu)勢(shì)經(jīng)過系統(tǒng)集成，發(fā)揮整體倍增作用，加快中國(guó)制造邁向精益生產(chǎn)的步伐。4結(jié)束語

我國(guó)制造業(yè)正在經(jīng)歷從大量生產(chǎn)方式向“精益生產(chǎn)方式”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的時(shí)期，“精益生產(chǎn)方式”在工業(yè)的各領(lǐng)域必將取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為新世紀(jì)的全球化標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)體系。中國(guó)制造業(yè)要邁向全球先進(jìn)強(qiáng)國(guó)，就必須充分根據(jù)中國(guó)的文化特征和社會(huì)變革時(shí)期價(jià)值觀的特點(diǎn)，切合實(shí)際去實(shí)踐和改進(jìn)精益生產(chǎn)。[參考文獻(xiàn)]

[1]莊思思.“日本制造”的復(fù)興[J].環(huán)球企業(yè)家，2004（9）.[2]精益生產(chǎn)：同樣的產(chǎn)品以世界最低的成本生產(chǎn)[EB/OL].http://004km.cn,2006－01－05.[作者簡(jiǎn)介]祝曉，廣西廣播電視大學(xué)科研設(shè)備處副處長(zhǎng)。

[責(zé)任編輯 李 兵]

Analysis to Lean Production(LP)

Zhu Xiao(Guangxi Radio ＆ TV University, Academic and Equipment Department

Nanning Guangxi 530022)[Abstract] This paper summarizes and analyses the features of formation, development and constitution of lean production pattern represented by ToyotaJapan and its application in China manufacturing industry.[Key words] lean production(LP);summaries;analysis