第一篇：怎樣讓員工團(tuán)結(jié)

尊重員工

在管理工作中，將員工當(dāng)作工具、封建家長式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。應(yīng)取而代之的是尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動(dòng)力市場的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)的重要資本、競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實(shí)在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報(bào)酬等具體管理工作中。

經(jīng)常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會(huì)有自己的許多不滿和看法。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時(shí)告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助。

充分授權(quán)

授權(quán)是在管理中比較有效的激勵(lì)方法。授權(quán)意味著讓基層員工自己作出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時(shí)在承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，不要每一項(xiàng)決策都由管理人員作出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆捅O(jiān)督者。

信守諾言

也許管理者不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要，但員工會(huì)記住管理者答應(yīng)他們的每一件事。身為管理者，任何看似細(xì)小的行為都會(huì)對其他人產(chǎn)生影響。管理者要警惕這些影響，如果許下了諾言，就應(yīng)該對之負(fù)責(zé)。如果管理者必須改變計(jì)劃，要向員工解釋清楚。如果沒有或者不明確地表達(dá)變化的原因，員工會(huì)認(rèn)為管理者食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會(huì)失去對管理者的信任。

多表彰員工

成就感能夠激勵(lì)員工熱情工作，滿足個(gè)人內(nèi)在需要。要公開獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使員工了解每一個(gè)人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。以公開的方式給予表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開，不但會(huì)失去它本身的效果，而且會(huì)引起一些員工的無端猜測，影響工作。獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效也很重要，要多獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。

允許失敗

要對員工有益的嘗試予以支持。不要因?yàn)閱T工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感到非常難過了，管理者應(yīng)該更多地強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。同時(shí)，幫助他們學(xué)會(huì)在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。

建立規(guī)范

訂立嚴(yán)格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個(gè)企業(yè)都是必要的?？梢詫Ω鱾€(gè)崗位做詳細(xì)的崗位描述，使每個(gè)員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰匯報(bào)，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會(huì)在規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時(shí)，應(yīng)要求員工事前應(yīng)得到管理層的許可。

希望能幫到朋友！

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)者怎樣讓員工充滿活力

領(lǐng)導(dǎo)者怎樣讓員工充滿活力

作為領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo)力的重要表現(xiàn)不是讓員工對您敬而遠(yuǎn)之,但政令不出辦公室,而是讓員工也被您激勵(lì)起來,像拿破侖那樣有號(hào)召力,其技巧如下:

（1）讓每個(gè)人都了解自己的地位，不要忘記和他們討論他們的工作表現(xiàn)；

（2）給予獎(jiǎng)賞，但獎(jiǎng)賞要與成就相當(dāng)；

（3）如有某種改變，應(yīng)事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高；

（4）讓員工參與同他們切身利益有關(guān)的計(jì)劃和決策；

（5）信任員工，贏得他們的忠誠信任；

（6）實(shí)地接觸員工，了解他們的愛好、習(xí)慣和敏感的事物，對他們的認(rèn)識(shí)就是你的資本；

（7）聆聽下屬的建議，他們也有好主意；

（8）如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查；

（9）盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓里；

（10）解釋“為什么”要做某事,如盯員工會(huì)把事情做得更好；

（11）萬一你犯了錯(cuò)誤，立刻承認(rèn),并且表示歉意，如果你推卸責(zé)任，責(zé)怪旁人，別人一定會(huì)瞧不起你；

（12）告知員工他所擔(dān)負(fù)職務(wù)的重要性,讓他們有安全感；

（13）提出建設(shè)性的批評，批評要有理由,并找出發(fā)主進(jìn)的方法；

（14）在責(zé)備某人之前，先指出他的優(yōu)點(diǎn),表示你只是希望能幫助他；

（15）以身作則，樹立好榜樣；

（16）言行一致,不要讓員工弄不清要到底應(yīng)該做什么；

（17）把握住每一個(gè)機(jī)會(huì),表現(xiàn)你以員工為驕傲，這樣能使他們發(fā)揮最大的潛力；

（18）假如有人發(fā)牢騷，需趕緊找出他們不滿之處；

（19）盡最大可能，安撫不滿的情緒,否則所有的人都會(huì)受到波及；

（20）制訂長、短期目標(biāo),并且讓每一位員工清楚公司的發(fā)展目標(biāo)；

（21）支持你的員工，應(yīng)有的權(quán)力與責(zé)任是不可分的。

第三篇：怎樣讓團(tuán)隊(duì)越來越團(tuán)結(jié)

怎樣讓團(tuán)隊(duì)越來越團(tuán)結(jié)？

今天，我們班進(jìn)行了為期一天的在明陽天下拓展訓(xùn)練基地的戶外拓展訓(xùn)練，大學(xué)生心理素質(zhì)拓展，雖然天上下著蒙蒙細(xì)雨，可是并沒有阻擋我們。

5月17號(hào)早上坐車去訓(xùn)練地點(diǎn)的時(shí)候，我并不了解所謂的“拓展訓(xùn)練”到底是要做些什么，還以為僅僅是為了讓老師們放松疲憊的身心而設(shè)立的一個(gè)名目罷了。在這一天，所留下的余味卻依然留在我的心里，這余味不僅是身體上的疼痛，更多的是意志上的磨練和人格上的完善。

古人云：人心齊，泰山移。團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。這種共同奉獻(xiàn)需要每一個(gè)隊(duì)員能夠?yàn)橹欧哪繕?biāo)。要切實(shí)可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)，能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力和奉獻(xiàn)精神，為學(xué)習(xí)注入生命活力。真的，在這次的拓展訓(xùn)練中的活動(dòng)中，都體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)精神。所謂團(tuán)隊(duì)精神，簡單來說就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個(gè)體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進(jìn)而保證組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。團(tuán)隊(duì)精神的形成并不要求團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我，相反，揮灑個(gè)性、表現(xiàn)特長保證了成員共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態(tài)將每個(gè)人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻(xiàn)精神，就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神。彼此信任，相互配合，才能取得勝利。在“蛟龍出海”項(xiàng)目中，當(dāng)我們敗給“突擊隊(duì)”的時(shí)侯，才知道同伴相互之間的信任和配合是完成該項(xiàng)目的關(guān)鍵。賽前我們練習(xí)的時(shí)候，沒有相互信任，各自按照自己的想法來走，不僅沒有前進(jìn)，反而還絆倒幾個(gè)。在比賽中，由于沒有配合好，一開始就出現(xiàn)了絆倒的現(xiàn)象，處于了劣勢，敗了下來。由此，可以說明，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，關(guān)鍵就在于要相互信任對方，相互配合，才能取得最后的勝利。

本文選自明陽天下官網(wǎng)，轉(zhuǎn)載請指明出處

第四篇：怎樣讓員工樂于參加培訓(xùn)

怎樣讓員工樂于參加培訓(xùn)

隨著全球一體化和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國企業(yè)越來越注重人力資源管理工作。企業(yè)員工的培訓(xùn)，作為人力資源管理的重要組成部分，既是員工增加知識(shí)、創(chuàng)新技術(shù)、增長技能的重要渠道，同時(shí)也是員工提高對企業(yè)的認(rèn)知，更新和統(tǒng)一理念，更好地融入企業(yè)的最佳捷徑。因此，做好企業(yè)員工的培訓(xùn)工作是現(xiàn)代企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，并在激烈的市場競爭下立于不敗之地的重要保障。盡管培訓(xùn)具有如此重要的意義，但并非每個(gè)員工都愿意積極參加培訓(xùn)，甚至有的員工還對培訓(xùn)具有強(qiáng)烈的抵觸情緒。那么到底是哪些原因影響了員工參訓(xùn)的積極性，又該如何應(yīng)對呢？ 影響員工參訓(xùn)積極性的三個(gè)因素

在實(shí)際工作中，員工對待培訓(xùn)的態(tài)度如何，取決于其參加培訓(xùn)動(dòng)力的大小，而動(dòng)力主要來自于內(nèi)、外兩個(gè)方面，具體體現(xiàn)在員工個(gè)人因素、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素以及培訓(xùn)制度本身等范疇上。個(gè)人因素

現(xiàn)代行為科學(xué)重視對人們個(gè)體的研究，員工個(gè)人對于培訓(xùn)意義的認(rèn)識(shí)和理解程度決定了其行為。我們可以依據(jù)人們對待培訓(xùn)的心態(tài)和行為的不同，把員工分成三種類型。第一種類型的員工拒絕培訓(xùn)，他們可能認(rèn)為企業(yè)搞培訓(xùn)只是走過場，不會(huì)取得明顯效果；也可能認(rèn)為培訓(xùn)無足輕重，只是企業(yè)博取員工忠誠度的一種手段；還可能認(rèn)為培訓(xùn)更有利于組織，而個(gè)人獲利較少。這樣，培訓(xùn)工作開展的難度就比較大了。第二種類型的人消極地參加培訓(xùn)，也許是因?yàn)槌鲇趥€(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的需要或者物質(zhì)利益的驅(qū)動(dòng)，比如參加培訓(xùn)就可以在本人的晉升、改變上司對自己的態(tài)度上有所幫助，或者由于參加培訓(xùn)而獲得額外的物質(zhì)利益。第三種類型的人積極地參加培訓(xùn)，重要的是他們是出于努力提高個(gè)人素質(zhì)、服務(wù)企業(yè)的目的來參加培訓(xùn)的，這對于培訓(xùn)工作而言是最好的。

當(dāng)然，對個(gè)人而言，還有其他因素影響其參訓(xùn)的積極性。例如，有的員工家庭負(fù)擔(dān)較重，沒有足夠的業(yè)余時(shí)間參加培訓(xùn)。

環(huán)境因素

按照組織系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，組織的環(huán)境包括內(nèi)環(huán)境和外環(huán)境。就我們所探討的培訓(xùn)而言，組織內(nèi)環(huán)境涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況、企業(yè)文化、公司內(nèi)部競爭狀況、崗位壓力等；組織外環(huán)境涉及其他企業(yè)的培訓(xùn)狀況、企業(yè)的外部競爭、社會(huì)就業(yè)壓力等。

從企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況來看，經(jīng)濟(jì)效益的好壞直接決定了企業(yè)在培訓(xùn)上的熱情和實(shí)力。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益很好，盡管會(huì)更有實(shí)力在培訓(xùn)上多做投入，但也有可能會(huì)導(dǎo)致員工缺乏壓力、不思進(jìn)取、驕傲自滿。當(dāng)后一種情況發(fā)生時(shí)，培訓(xùn)就碰到了困難。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，相應(yīng)的工資收入也可能就比較高，當(dāng)高到一定程度，就可能會(huì)因此而降低員工接受培訓(xùn)的熱情。因?yàn)榇藭r(shí)員工參加培訓(xùn)給本人所帶來的利益不足以引起重視，而且即使不接受培訓(xùn)也不會(huì)帶來很大的經(jīng)濟(jì)損失。從企業(yè)的文化氛圍來看，一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍是否濃厚、有沒有接受培訓(xùn)的傳統(tǒng)、培訓(xùn)與員工個(gè)人發(fā)展是否密切相關(guān)、員工之間形成的“非正式組織”對待培訓(xùn)的態(tài)度等經(jīng)營理念、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則等，都會(huì)影響到員工個(gè)人接受培訓(xùn)的熱情。

從企業(yè)內(nèi)部競爭狀況和崗位壓力來講，激烈而公平的內(nèi)部競爭必然會(huì)帶來崗位壓力和收入上的差別。尤其在人員精干、權(quán)責(zé)明確、追求效益最大化的企業(yè)里，員工碰到的崗位壓力往往是很大的；而當(dāng)他們意識(shí)到自己面臨的壓力時(shí)，就會(huì)求助于培訓(xùn)來提升自己。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度和部門之間的配合程度也會(huì)影響員工參訓(xùn)的積極性。培訓(xùn)是人力資源部的重要職能之一，但是“獨(dú)角戲”難唱，企業(yè)全面系統(tǒng)的培訓(xùn)工作離開了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持和其他部門的配合是無法開展的。實(shí)踐證實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)重視培訓(xùn)，部門之間有效配合，培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)內(nèi)容就充實(shí)豐富，部門有關(guān)培訓(xùn)的氛圍就比較好，培訓(xùn)的實(shí)際效果就明顯，員工也就比較愿意參加培訓(xùn)。

員工接受培訓(xùn)的氣氛也會(huì)受到其他企業(yè)，尤其是同行業(yè)企業(yè)培訓(xùn)狀況的影響，在一種積極向上的學(xué)習(xí)氛圍熏陶下，如果自己不積極參加培訓(xùn)就會(huì)明顯落后，這顯然不利于自己在這個(gè)行業(yè)內(nèi)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

另外，企業(yè)外部競爭壓力和社會(huì)就業(yè)壓力對員工參訓(xùn)積極性的影響不容忽視。一般而言，這兩種壓力較大時(shí)，員工參加培訓(xùn)的積極性就會(huì)很高；而一旦員工覺得進(jìn)了企業(yè)，尤其是進(jìn)了規(guī)模較大、效益較好的企業(yè)后就像進(jìn)了保險(xiǎn)箱一樣，那么他們就很難有動(dòng)力再參加培訓(xùn)了。培訓(xùn)本身的因素

有關(guān)制度設(shè)計(jì)的理論告訴我們，任何一項(xiàng)制度、政策的出臺(tái)都要充分考慮到該制度的必要性、可行性、制度成本與收益、保障該制度順利實(shí)施的相關(guān)配套措施等。培訓(xùn)制度也是如此。

首先要看培訓(xùn)原則、方案、方式等是否合理。從根本上講，培訓(xùn)是否具有吸引力最終取決于培訓(xùn)本身是否符合企業(yè)和員工對知識(shí)的需求。培訓(xùn)原則對整個(gè)培訓(xùn)制度有著重大的指導(dǎo)意義。一般而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持系統(tǒng)培訓(xùn)原則、理論與實(shí)踐相結(jié)合原則、培訓(xùn)與提高相結(jié)合原則、按需施教原則、因材施教原則、人格素質(zhì)培訓(xùn)與專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)相結(jié)合原則、分層次培訓(xùn)原則等。培訓(xùn)方案、內(nèi)容、方式的選擇，都要在以上幾個(gè)原則的指導(dǎo)下進(jìn)行。它們的合理性、可實(shí)施性都決定著培訓(xùn)能否具有較強(qiáng)的吸引力。最后，這些方案等在執(zhí)行過程中還存在操作是否得當(dāng)以及培訓(xùn)者自身素質(zhì)高低等問題。

除了培訓(xùn)制度本身之外，相應(yīng)的保障措施是否完備也是影響培訓(xùn)吸引力的一個(gè)重要因素。關(guān)鍵要看是否具有合理的培訓(xùn)評估機(jī)制。培訓(xùn)制度中應(yīng)當(dāng)規(guī)定受培訓(xùn)人的某些行為模式以及人們在做出符合或不符合該行為模式的要求時(shí)應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)后果，這就要求企業(yè)規(guī)定一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲制度。一般而言，對于培訓(xùn)的考評有兩種方法：一是考察行為，看其參加還是不參加，較傳統(tǒng)和便捷的方法是考察其出勤率，根據(jù)出勤率決定獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰以及獎(jiǎng)懲的幅度；二是考察結(jié)果，主要看員工接受培訓(xùn)后的工作績效，假如其績效提高了，就要獎(jiǎng)勵(lì)并與其職業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來。反之，就可以不獎(jiǎng)勵(lì)或采取一定的懲罰措施。提高員工參訓(xùn)積極性的三大對策

在分析了影響員工參加培訓(xùn)積極性的諸多因素后，筆者認(rèn)為，要解決激發(fā)員工積極性的問題，須對癥下藥，有的放矢地采取以下三大措施。

轉(zhuǎn)變思想觀念，變“被動(dòng)”為“主動(dòng)”

人對事物的主觀認(rèn)識(shí)決定其采取何種行為方式，因此，要提高員工參加培訓(xùn)的積極性首先應(yīng)從樹立其正確的培訓(xùn)理念開始。通過由組織到個(gè)人、由領(lǐng)導(dǎo)到員工的層層引導(dǎo)，使全體員工實(shí)現(xiàn)“要我學(xué)”到“我要學(xué)”的轉(zhuǎn)變。具體可從以下幾個(gè)方面落實(shí)：

一是塑造企業(yè)培訓(xùn)文化。應(yīng)在企業(yè)大力提倡“終身學(xué)習(xí)”的培訓(xùn)理念，在企業(yè)中創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。

二是提高領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的重視程度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極倡導(dǎo)培訓(xùn)，對培訓(xùn)給予足夠的重視，在組織機(jī)構(gòu)、人員落實(shí)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)軟硬件等培訓(xùn)資源上提供保證的同時(shí)，還要做培訓(xùn)實(shí)踐的積極參與者。

三是轉(zhuǎn)變觀念，樹立全員培訓(xùn)、終身培訓(xùn)的意識(shí)。通過思想教育、制度轉(zhuǎn)變、激勵(lì)手段等一系列措施引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，使其意識(shí)到面對競爭，只有積極參加培訓(xùn)，不斷提高自身業(yè)務(wù)水平才是贏得競爭，保持競爭優(yōu)勢的唯一選擇，從而實(shí)現(xiàn)變被動(dòng)參與培訓(xùn)為主動(dòng)要求培訓(xùn)的根本轉(zhuǎn)變。強(qiáng)化制度建設(shè)，為培訓(xùn)創(chuàng)造有利條件

培訓(xùn)制度建設(shè)的相對滯后是引發(fā)培訓(xùn)效果不佳，導(dǎo)致員工培訓(xùn)積極性受挫的重要因素。因此，有必要建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。首先要通過工作分析、需求分析開發(fā)合理的內(nèi)部培訓(xùn)體系（包括制度體系、師資及教材體系、方法體系等）；然后需科學(xué)地制定培訓(xùn)計(jì)劃，并設(shè)計(jì)多樣的培訓(xùn)方式及有效的效果評價(jià)制度，使培訓(xùn)制度本身得以完善；繼而還要將培訓(xùn)與考核、職務(wù)任用、薪酬福利等其他人力資源管理制度相結(jié)合，建立培訓(xùn)與薪酬掛鉤，與職級(jí)、崗位調(diào)整掛鉤，與技術(shù)等級(jí)晉升掛鉤等一系列制度，通過整體機(jī)制的聯(lián)動(dòng)激發(fā)員工參加培訓(xùn)的積極性，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)成果的順利轉(zhuǎn)化。

完善激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)”引導(dǎo)“行為”

人的行為動(dòng)機(jī)都是受到某種啟發(fā)和引導(dǎo)而產(chǎn)生的有目的的行為，是“需求—?jiǎng)訖C(jī)—激勵(lì)—行為”這一過程的周而復(fù)始。因此，要想調(diào)動(dòng)員工積極參加培訓(xùn)，除了引發(fā)其培訓(xùn)需求外，還應(yīng)建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制使其自覺地將培訓(xùn)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為參與培訓(xùn)的具體行動(dòng)。具體可從以下幾個(gè)方面下功夫：

第一，要建立貫穿培訓(xùn)過程始終的激勵(lì)機(jī)制，不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn)積極性。比如，在對參訓(xùn)人的選拔階段，就要使全體員工意識(shí)到培訓(xùn)既是對優(yōu)秀者的獎(jiǎng)勵(lì)也是對平庸者的鞭策；在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師應(yīng)對各位學(xué)員的表現(xiàn)及時(shí)給予反饋，通過精神或物質(zhì)激勵(lì)手段使員工認(rèn)真接受培訓(xùn)；在培訓(xùn)結(jié)束后，要及時(shí)組織對培訓(xùn)效果進(jìn)行評價(jià)，對優(yōu)秀者適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，而對于不合格者要進(jìn)行批評或懲罰。通過貫穿培訓(xùn)過程始終的正向和負(fù)向激勵(lì)措施，提高員工參加培訓(xùn)的意識(shí)，促使其認(rèn)真接受培訓(xùn)。

第二，要傳遞崗位競爭壓力，促使員工自發(fā)參加培訓(xùn)提升自身水平。比如，可以建立企業(yè)內(nèi)部人才市場，引入崗位競爭機(jī)制。一方面，對崗位任職資格限定具體要求，制定出崗位說明書；另一方面，建立優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部建立良性競爭環(huán)境。

第三，開辟職業(yè)發(fā)展通道，為員工培訓(xùn)后的發(fā)展提供后續(xù)支持。針對不同類別的員工，設(shè)計(jì)適宜的職業(yè)生涯通道，激勵(lì)員工通過參加培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)自身的不斷發(fā)展，進(jìn)而獲得物質(zhì)待遇的提高和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

綜上所述，提高員工培訓(xùn)積極性應(yīng)從多方面入手，通過思想引導(dǎo)、制度建設(shè)和激勵(lì)機(jī)制的相互作用，才能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的自覺性，從而實(shí)現(xiàn)通過培訓(xùn)提升員工素質(zhì)和企業(yè)核心競爭力的目的。

第五篇：怎樣讓員工快樂的工作

解決方案一：員工快樂，公司賺錢

哪里會(huì)有這么好的事情： 員工沒有老板來管；所有員工不論職位高低，頭銜都是一樣的；員工有機(jī)會(huì)接受大量培訓(xùn)—員工之間的相互培訓(xùn)；擁有眾多車間，卻比絕大多數(shù)辦公室都安靜的工廠；人力資源經(jīng)理從不拒絕員工提出的彈性工時(shí)的要求。

所有這些看似異想天開的想法卻導(dǎo)致了一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的結(jié)果：企業(yè)經(jīng)營的成功。實(shí)施這些先進(jìn)人員管理理念的企業(yè)無一不是世界上聲譽(yù)卓著的企業(yè)，同時(shí)也是本行業(yè)中最為成功的企業(yè)。兩者之間的關(guān)聯(lián)不言而喻。

讓我們進(jìn)入并觀察一個(gè)陌生的世界，在這里，員工滿意度與股東滿意度同等重要。

這并不是什么新奇的事情：杰出企業(yè)的表現(xiàn)一定會(huì)優(yōu)于其競爭對手。研究表明，員工滿意度高，有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高。例如，上市公司中的“百佳雇主企業(yè)”，其股票盈利率一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過股市的平均表現(xiàn)。

本文中調(diào)查的企業(yè)全部躋身于世界上最優(yōu)秀的雇主企業(yè)之列，并且屢獲杰出雇主企業(yè)的殊榮。這些企業(yè)有一些共同的特點(diǎn)：其產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量與客戶歡迎度上在本行業(yè)中居于領(lǐng)先地位；企業(yè)員工非常熱愛生產(chǎn)其產(chǎn)品或提供其服務(wù)。

最佳雇主企業(yè)之一的W.L.Gore & Associates坦陳：“我們的一貫宗旨就是賺錢，同時(shí)獲得快樂?！?/p>

深入了解這些最佳雇主企業(yè)，就可以發(fā)現(xiàn)它們是如何“賺錢并快樂著”的。

HEAT公司：團(tuán)隊(duì)精神

怎樣才能保證為客戶提供優(yōu)異的服務(wù)？一家最佳雇主企業(yè)的答案是：

首先保證企業(yè)員工的滿意度。

這家企業(yè)就是在客戶滿意度和員工滿意度評選中均獲得過大獎(jiǎng)的HEAT。今年，該公司又位列英國《星期日泰晤士報(bào)》舉辦的“百佳雇主企業(yè)”的名單之中。HEAT公司為英國社會(huì)福利住房提供中央供熱系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、安裝與維護(hù)。公司每年安裝五千多套新的供熱系統(tǒng)，并為九萬多套供熱系統(tǒng)提供維護(hù)服務(wù)。公司的客戶高興地看到，HEAT公司的電話客服中心最近榮獲了一項(xiàng)大獎(jiǎng)，以表彰其長期為客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。評委會(huì)高度評價(jià)了公司對待客戶主動(dòng)、周到、耐心的工作態(tài)度。HEAT公司行政經(jīng)理卡爾森（Linda Carson）在公司的網(wǎng)站上寫下了這樣的獲獎(jiǎng)感言：“我們擁有一個(gè)杰出的服務(wù)團(tuán)隊(duì)！每個(gè)人都極其敬業(yè)，對能為客戶排憂解難而感到無比自豪。他們是客戶和我們的工程設(shè)計(jì)人員之間最可信賴的橋梁?！?/p>

HEAT公司在打造團(tuán)隊(duì)合作精神方面所付出的努力，與它在為客戶排憂解難方面所下的功夫不相上下。對一個(gè)90%的員工遠(yuǎn)離辦公室從事現(xiàn)場工作的公司來說，團(tuán)隊(duì)精神是至關(guān)重要的。

那些服務(wù)團(tuán)隊(duì)中的員工已經(jīng)共事很久了，而且將繼續(xù)合作下去—人員的離職率低達(dá)4%，而超過40%的人員都是工齡在五年以上的資深員工。

為保持這種高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)精神，并使員工在高度的工作壓力下保持工作熱情，公司非常專注于企業(yè)的核心價(jià)值、領(lǐng)導(dǎo)的交流機(jī)制與徒工培訓(xùn)系統(tǒng)。

核心價(jià)值：健康、安全、富裕。公司的核心價(jià)值就是健康與安全—這實(shí)際上成為了企業(yè)經(jīng)營中的第一要?jiǎng)?wù)。為此目標(biāo)，企業(yè)員工享受到各種福利待遇：個(gè)人健康保險(xiǎn)、手足部保健、視力聽力檢查、身體與頭部按摩。為方便職工就醫(yī)，HEAT公司專門聘用了企業(yè)醫(yī)師。公司還出資組織各種戶外活動(dòng)與體育運(yùn)動(dòng)，為員工購買了價(jià)值一百萬英鎊的運(yùn)動(dòng)及娛樂設(shè)施。

工作與家庭的平衡也是HEAT公司關(guān)注的重點(diǎn)。除了彈性工作時(shí)間之外，公司對推行的工作分享制度、在家工作、減低工時(shí)、靈活工作制與錯(cuò)開工時(shí)等便利措施也深感自豪。女性員工是這些便利制度的主要受惠人，靈活的工作安排不但滿足了她們的需要，同時(shí)保證了她們的工作效率。

所有員工的家庭同樣得到企業(yè)的關(guān)心。每逢公司員工慶祝生日或者結(jié)婚紀(jì)念日，都能收到公司送出的一百英鎊的禮券。

所有這些措施在保證員工完成工作任務(wù)的同時(shí)，成功地紓解了工作壓力—90%的公司員工誠懇地表示，他們并沒有因?yàn)楣ぷ鞯膲毫Χ械骄o張，而且，由于公司的醫(yī)療保障系統(tǒng)，他們沒有出現(xiàn)健康方面的問題。

HEAT公司的執(zhí)行董事麥坎德利斯（Bill McCandless）強(qiáng)調(diào)：“對HEAT公司來說，員工的健康與快樂是最為重要的。” 領(lǐng)導(dǎo)的交流機(jī)制。麥坎德利斯本人代表了這個(gè)最佳雇主企業(yè)的另一主要特點(diǎn)—領(lǐng)導(dǎo)交流機(jī)制。

麥坎德利斯善于設(shè)身處地為員工著想，因此以對待員工體貼周到而聞名。他經(jīng)常會(huì)自問，自己作為一名員工希望獲得什么樣的對待，并據(jù)此制訂政策。HEAT公司的許多人力資源規(guī)劃都來源于他的這種思考。

在他看來，交流是關(guān)鍵。他說：“我們努力工作，使交流變得簡便易行?？墒沁@項(xiàng)工作并不簡單。如果你能使它變得簡單，人人就都能理解，這一方法也就更有可能長久地持續(xù)下去?！?/p>

麥坎德利斯為員工配備了便利的交流工具。公司員工普遍配有手機(jī)、黑莓手機(jī)和手提式電腦等便攜交流工具。去年，HEAT公司為所有員工購買家用電腦補(bǔ)貼了25%的費(fèi)用，并提供一年期的免息貸款，就是為了確保每位員工都能在家中及時(shí)接收電子郵件與網(wǎng)絡(luò)信息。

公司員工非常認(rèn)可麥坎德利斯的領(lǐng)導(dǎo)方式?！缎瞧谌仗┪钍繄?bào)》的調(diào)查表明，公司員工受到了麥坎德利斯的激勵(lì)，認(rèn)為他的企業(yè)運(yùn)營理念與方式是非常合理的。

徒工培訓(xùn)系統(tǒng)。在員工聘用方面，公司面臨著一個(gè)難題—由于本行業(yè)普遍的技術(shù)短缺，技術(shù)工人供不應(yīng)求。為了解決人員短缺的問題，HEAT公司實(shí)施了一項(xiàng)“徒工培訓(xùn)計(jì)劃”，并為此在去年獲得了另一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，“全國培訓(xùn)大獎(jiǎng)”。這一獎(jiǎng)項(xiàng)專門頒給在員工培訓(xùn)與發(fā)展方面做出優(yōu)異成績的企業(yè)。

具體來說，公司贏得這項(xiàng)大獎(jiǎng)是因?yàn)樗鼈兏淖兞藛T工聘用與培訓(xùn)的方式。舊有的方式是僅僅對員工進(jìn)行某一專門技術(shù)的培訓(xùn)?，F(xiàn)在這種方式已經(jīng)不適用了，因?yàn)閱T工必須擁有眾多方面的技術(shù)。HEAT公司首先從歐盟國家，尤其是捷克，招募熟練工人。然后，再對新招募的工人進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，使他們成為管道、電力和煤氣方面的專業(yè)技師。

在頒獎(jiǎng)典禮上，北愛爾蘭就業(yè)及培訓(xùn)部部長恩皮爵士（Sir Reg Empey）說：“HEAT公司的貢獻(xiàn)在于采用了革新性的方法，解決了企業(yè)技術(shù)人員短缺的問題。徒工培訓(xùn)系統(tǒng)是解決技術(shù)短缺的行之有效的方式?！?/p>

W.L.Gore & Associates公司:結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

Gore-Tex是一種獨(dú)特的涂料。它的發(fā)明本來是被用于太空技術(shù)。由于這種涂料防水而透氣，因此被成功應(yīng)用于戶外運(yùn)動(dòng)服裝。與之相應(yīng)，生產(chǎn)這種涂料的企業(yè)W.L, Gore & Associates公司的成功也是基于獨(dú)特的企業(yè)文化。公司擁有八千名員工，毫無疑問這些員工普遍對企業(yè)感到滿意。該公司多年以來一直在美國和一些歐洲國家的“最佳雇主企業(yè)”名單中榜上有名。并且，公司連續(xù)四年在英國《星期日泰晤士報(bào)》的“百家雇主企業(yè)”評選中名列榜首。

獨(dú)特的產(chǎn)品，加上獨(dú)特的企業(yè)文化，造就了非同尋常的成功。2007年，W.L.Gore & Associates公司各種產(chǎn)品的全球銷售總額達(dá)到二十億美元。企業(yè)的成功很大程度上歸功于“Gore模式”。這種模式中最突出的特點(diǎn)就是：“無障礙”企業(yè)結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新與自然領(lǐng)導(dǎo)法。

“無障礙”企業(yè)結(jié)構(gòu)。新面料的主要發(fā)明者戈?duì)枺˙ill Gore）創(chuàng)造了一種“扁平化的”點(diǎn)陣式企業(yè)結(jié)構(gòu)。這就是說，企業(yè)是由眾多很小的任務(wù)小組組成，并不存在那種自上而下的指令系統(tǒng)或者預(yù)設(shè)的交流渠道。

企業(yè)里沒有“老板”，有的只是團(tuán)隊(duì)的“負(fù)責(zé)人”。說到底，團(tuán)隊(duì)才是老板。工作伙伴自主選擇自己的“負(fù)責(zé)人”，而不是由高層派來的“老板”。個(gè)人的業(yè)績評估不是由老板負(fù)責(zé)，而是靠同事的評審。

公司在企業(yè)網(wǎng)站上描述道：“我們的公司里沒有傳統(tǒng)企業(yè)中那些常見的障礙。我們?nèi)∠烁鞣N職務(wù)頭銜和特殊的權(quán)利。我們鼓勵(lì)成員之間一對一的直接交流。眾多工廠中各個(gè)不同職責(zé)的工作伙伴團(tuán)隊(duì)根據(jù)技術(shù)需要和市場機(jī)遇的要求有效地進(jìn)行自主組織結(jié)合?！?/p>

盡管總體規(guī)模龐大，公司的組織規(guī)模卻很小。即使是最大的單位部門也不超過二百人。good2work.com網(wǎng)站上披露了一個(gè)在W.L.Gore & Associates公司流傳的傳奇故事：1965年，戈?duì)栐谝暡煲粋€(gè)新工廠時(shí)，忽然發(fā)現(xiàn)了很多自己不認(rèn)識(shí)的員工。這促使他制定了一條原則：在同一工廠或部門工作的員工不準(zhǔn)超過二百人。員工之間必須互相認(rèn)識(shí)，并叫得出對方的名字。

結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新。獨(dú)特的企業(yè)結(jié)構(gòu)反過來激發(fā)了創(chuàng)新的熱情。這種熱情轉(zhuǎn)化為公司每年數(shù)以百計(jì)的專利發(fā)明。W.L.Gore & Associates公司生產(chǎn)的產(chǎn)品總計(jì)約一千種。它并未對外公布其財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但是據(jù)外界估計(jì)，它數(shù)年以來利潤額一直保持著兩位數(shù)的增長。公司公開宣稱：“在過去的五十多年間，公司依靠著工作伙伴們的天賦、決心、好奇心與創(chuàng)新精神，推出了大量新型產(chǎn)品，其速度之快令任何國際化大企業(yè)望塵莫及?！?/p>

公司產(chǎn)品的多樣性證明了這一點(diǎn)。W.L.Gore & Associates公司大力鼓勵(lì)其員工進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)明，結(jié)果使得該公司的產(chǎn)品數(shù)量僅在過去幾年之內(nèi)就增加了一倍。

媒體的調(diào)查提供了進(jìn)一步的證實(shí)。Fast Company雜志去年十二月的一篇文章說：“全美最具創(chuàng)新精神的企業(yè)當(dāng)推W.L.Gore & Associates?！?Fast Company在走訪W.L.Gore & Associates公司的過程中，發(fā)現(xiàn)了不少創(chuàng)新的工作方式。比如說，產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)人員、銷售人員與生產(chǎn)人員在同一幢樓里工作，這就使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的交流與分工協(xié)作更加方便。

企業(yè)員工在業(yè)余時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新科研，既無需向任何人申請，也不會(huì)受到任何形式的監(jiān)管。Gore公司鼓勵(lì)其工作伙伴把將近十分之一的工作時(shí)間用于創(chuàng)新上。自然領(lǐng)導(dǎo)法。W.L.Gore & Associates公司還鼓勵(lì)每一位工作伙伴爭當(dāng)負(fù)責(zé)人。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是自愿承擔(dān)的，傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)只有各大部門的首腦。反之，“負(fù)責(zé)人”的職位也不是靠指派或任命得來的?！皥F(tuán)隊(duì)圍繞著市場機(jī)遇進(jìn)行組織，負(fù)責(zé)人自然就會(huì)出現(xiàn)?！惫緦@一程序的描述言簡意賅。

人們依靠實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)獲得領(lǐng)導(dǎo)地位，F(xiàn)ast Company發(fā)現(xiàn)：“你如果想獲得負(fù)責(zé)人的位置，就必須自己爭取追隨者。因?yàn)楣局袥]有固定的指令傳達(dá)系統(tǒng)，所以人們無需聽命于人。只有靠自己的天賦吸引他人，吸引其他有天才的人與你合作，憑借你對工作的激情和積累起來的聲望把別人團(tuán)結(jié)到自己身邊。” “那些習(xí)慣于指手畫腳就能一呼百應(yīng)的人會(huì)很失望，”一名公司領(lǐng)導(dǎo)者在接受新聞雜志Industrial Maintenance & Plant Operation的采訪時(shí)說，“如果我指手畫腳，是不會(huì)有人理睬我的。我的任務(wù)是爭取同伴，設(shè)定目標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)……并希望其他人認(rèn)為我的計(jì)劃是可行的。”

如果有足夠的人認(rèn)為你的目標(biāo)是值得努力的，你就會(huì)成為一名負(fù)責(zé)人—或許也能得到與職務(wù)相應(yīng)的薪金待遇。這種“同伴決策”的結(jié)構(gòu)意味著團(tuán)隊(duì)擁有最大的決策權(quán)，包括你的薪酬待遇，要由一個(gè)委員會(huì)通過評估你的貢獻(xiàn)做出決定。公司員工的股票收入非常豐厚。每一位在W.L.Gore W.L.Gore & Associates公司工作滿一年的員工都能得到相當(dāng)于年薪15%的公司股票，離職時(shí)可以按市值兌現(xiàn)。

只有那些煞有介事的頭銜是這里的員工無法獲得的。企業(yè)中的每個(gè)人都被稱為“工作伙伴”。

解決方案二：要快樂還是要結(jié)果？

我們可以很輕松地回答：最好是兩者都要。但實(shí)際上并不這么簡單。我建議管理者，最好對此持懷疑態(tài)度，不要輕率地接受。

毫無疑問，快樂地工作聽起來很有道理，也很人性化。正因?yàn)槿绱?，我希望人們能夠認(rèn)真地對待這個(gè)問題，并在經(jīng)過深思熟慮后得出合理的結(jié)論。這種做法不但適用于上述觀點(diǎn)，也普遍地適用于任何聽起來很有道理并且很人性化的觀點(diǎn)。通常，這些觀點(diǎn)都有嚴(yán)重的錯(cuò)誤或被嚴(yán)重誤讀，有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致和管理者預(yù)期完全相反的不利后果。

由于這些原因，我想對這個(gè)問題進(jìn)行一些討論。首先，我承認(rèn)：如果工作能夠讓人很快樂，那自然是再好不過的了。如果提出其他要求（例如，讓工作成為痛苦的來源）就會(huì)顯得毫無意義。但我毫不懷疑：只要盡可能地讓工作成為一種快樂，我們就可以取得重大進(jìn)步。如果一個(gè)人能夠擁有一份可以給他帶來快樂的工作，那確實(shí)是太幸運(yùn)了。因此，作為一名管理者，我們應(yīng)當(dāng)盡量讓大部分員工能夠享受工作中的快樂。這就是對“工作應(yīng)當(dāng)是快樂的”這一觀點(diǎn)的正確解釋。

但是，當(dāng)一個(gè)理想目標(biāo)變成了一項(xiàng)正當(dāng)要求（人們相信，他們有“權(quán)利”擁有快樂的工作）時(shí)，就出問題了。

工作應(yīng)當(dāng)是快樂的？

我建議必須考慮以下要素，并且要讓下屬清楚而明確地了解：

沒有一項(xiàng)工作在任何時(shí)候都會(huì)讓人快樂。有些人認(rèn)為并且希望他們的工作應(yīng)當(dāng)整天、整年都是快樂的。當(dāng)然，這是一種天真的幻想，因此，當(dāng)有了這種預(yù)期之后，失望將不可避免。

如果總體而言，一項(xiàng)工作在大部分時(shí)間內(nèi)都很有意思，并且能夠給我們帶來一定程度的滿足感，那我們就應(yīng)當(dāng)快樂，這是一種幸運(yùn)。如果還想要求更多的話，那就根本不現(xiàn)實(shí)了。因此，我們必須要經(jīng)歷不同的工作階段，包括那些快樂的階段、不太快樂的階段以及根本不快樂的階段——這是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的考驗(yàn)。如果我們的頭腦中已經(jīng)有了錯(cuò)誤的預(yù)期，那么，不可能會(huì)順利通過這項(xiàng)考驗(yàn)。

每一項(xiàng)工作中都存在使人不快樂的因素。即使是最有意思的工作任務(wù)和活動(dòng)，也有其讓人不快的一面。所有的工作都會(huì)讓人厭倦、帶來麻煩，但這也是工作的組成部分之一。即使我們通過細(xì)致的工作設(shè)計(jì)來把這些不快樂因素降到了最低程度，它們偶爾仍然會(huì)讓員工相當(dāng)不滿。

即使是那些大多數(shù)人都認(rèn)為很有意思的工作，例如樂隊(duì)指揮、飛行員之類的，也有其讓人厭煩的一面。許多指揮并不喜歡沒完沒了的排練、出差、住酒店，雖然這些本來就是指揮這個(gè)職業(yè)必然會(huì)遇到的。如果同一首交響曲已經(jīng)表演了125次，那么，樂隊(duì)和指揮就會(huì)對它習(xí)以為常了。據(jù)我所知，有些人正是因?yàn)檫@個(gè)原因已經(jīng)不愿意再聽莫扎特的曲子了。同樣，如果一個(gè)外科醫(yī)生已經(jīng)做過864次膽囊手術(shù)，那么這會(huì)變成一種讓他有點(diǎn)厭煩的常規(guī)手術(shù)。這種手術(shù)幾乎總是一樣的，毫無樂趣可言。飛行員在其職業(yè)生涯中，絕大部分時(shí)間都是在執(zhí)行一些常規(guī)性的飛行任務(wù)，這對于任何人來說都不是什么快樂的事情。即使是企業(yè)集團(tuán)的董事長也不能從他的全部工作中都得到快樂，更不可能天天快樂工作。

有些工作不會(huì)給任何人帶來快樂，但也必須做。即使人們的工作環(huán)境和工作自動(dòng)化程度已經(jīng)得到了很大改善，但是，在各種社會(huì)里（不管其處于何種發(fā)展程度），仍然存在（也許會(huì)永遠(yuǎn)存在下去）一些任何人都不喜歡的工作。我們需要有人來清掃衛(wèi)生間，需要有人清除垃圾，需要許多不需要技術(shù)的低級(jí)勞動(dòng)——這些工作即使是對于那些滿足于最低生活標(biāo)準(zhǔn)的人來說，也是無法讓人感到快樂的。

對于那些在工作中天天都會(huì)碰到苦難的工作人員（例如，有時(shí)無法真正進(jìn)行援助的難民援助者，無法消除吸毒、娼妓或無家可歸現(xiàn)象的社會(huì)工作者，大城市貧民窟中的教師和神父，在癌癥病房或全面監(jiān)護(hù)病房工作、經(jīng)?？吹街委熓〉尼t(yī)生和護(hù)士）來說，快樂工作可能就更有問題了。

那么，在這種情況下，如何讓這些人響應(yīng)在管理中常見的主張：工作必須是讓人愉快的？在大多數(shù)情況下，如果人們說自己能夠享受這種工作，那不過是一種諷刺而已。

也許有幾種動(dòng)機(jī)會(huì)讓這些人主動(dòng)承擔(dān)此類工作，如：出于同情心，出于人道主義精神，但不管其動(dòng)機(jī)是什么，肯定不是為了工作中的快樂。他們不是為了在工作中發(fā)現(xiàn)樂趣而從事它，而是因?yàn)椴坏貌蛔鲞@件工作。他們是出于責(zé)任感而從事它，盡管對于許多人而言這種說法有點(diǎn)過時(shí)。

在過去20年間，“責(zé)任感”一詞已經(jīng)越來越少聽到。在研究管理和動(dòng)機(jī)的文獻(xiàn)中，幾乎就見不到它的蹤跡，取而代之的是“自我滿足”、“快樂主義”、“自我憐憫”等這些來自“六零年代”人的詞語，——我也是這些人當(dāng)中的一員。盡管我在大學(xué)時(shí)親眼目睹過相關(guān)運(yùn)動(dòng)，并且曾經(jīng)被它們短暫地吸引過，但是現(xiàn)在，我認(rèn)為它是20世紀(jì)后半葉最有害的思想之一。

負(fù)責(zé)任的行為和責(zé)任感之類的詞匯現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)離了所謂的知識(shí)分子語言。但是，對于現(xiàn)代社會(huì)的經(jīng)理來說，它們是不可或缺的，同樣重要的還有敢于提出這種要求的勇氣（特別是在它并不受歡迎的時(shí)候）。

有些事情之所以要做，只是因?yàn)楸仨氁?，沒有其他原因，完全與它們能否提供樂趣無關(guān)（特別是在它們并無樂趣的時(shí)候）。

上述分析表明：我們在概括總結(jié)“工作應(yīng)當(dāng)是快樂的”這一觀點(diǎn)時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎。此外，如果工作是快樂的，管理者實(shí)際上就不是必需的了，也就不需要管理了。只有在形勢非常困難時(shí)，只有在我們發(fā)現(xiàn)工作并不快樂，但任務(wù)又必須執(zhí)行時(shí)，組織的管理才會(huì)經(jīng)受考驗(yàn)。盡管我們贊同“快樂工作”的本質(zhì)要點(diǎn)及其正確解釋，但是，不加區(qū)分地總結(jié)推廣也是有害的。它會(huì)引發(fā)預(yù)期，其后果就是員工的預(yù)期無法得到滿足。因此，我不但對此觀點(diǎn)持保留態(tài)度，而且我本人從來不會(huì)使用這一觀點(diǎn)。

解決方案三：九問員工：你為什么不快樂？

看起來，下屬的成就感總是太少、不滿意總是太多。作為領(lǐng)導(dǎo)的你，怎樣才能調(diào)動(dòng)員工的工作情緒，讓他們快樂起來？如果你真的想知道答案，不妨借鑒inc.com上一篇文章的建議——首先，向不快樂的員工提出下面九個(gè)問題：

一問員工：如果你可以改變與我們公司有關(guān)的一件事，那將是什么？

員工發(fā)自心底的真實(shí)回答，可能會(huì)讓你有挫折感，但是你必須問。員工的回答，會(huì)讓你發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的共識(shí)性問題。

二問員工：對于公司和你的團(tuán)隊(duì)正在做的，你有何感受？

員工的回應(yīng)可以讓你明確，你的員工對于公司到底有多大的信心。

三問員工：作為背后支持你的上司，你怎樣評價(jià)我現(xiàn)在的工作？

換句話說，為了讓你的下屬更快樂、更有成就感，現(xiàn)在，你應(yīng)當(dāng)開始或停止哪些措施？

四問員工：對于自己的工作，你覺得收到了足夠的反饋嗎？

一年或半年一次的業(yè)績評估，不是你對員工提出意見的唯一時(shí)候。反饋，應(yīng)當(dāng)是一種持續(xù)的過程，從而及時(shí)幫助員工改進(jìn)他的表現(xiàn)，并提升對自己工作的成就感。

五問員工：從工作中的哪一部分，你獲得的成就感最大？

知道了員工的成就感從何而來，你就可以更清楚下屬的工作動(dòng)機(jī)，并據(jù)此調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)或領(lǐng)導(dǎo)角色，成為員工心目中的好上司。

六問員工：在工作中，哪一方面讓你最難獲得成就感？

與上一個(gè)問題相反，發(fā)現(xiàn)下屬在哪一方面難以獲得成就感，你就可以將這位員工安排到更適合的職位或團(tuán)隊(duì)。

七問員工：你希望怎樣改變你目前的工作？

下屬在這方面的不滿意，能夠幫助你重新思考該職位的職責(zé)要求，以增加這個(gè)位置上員工的成就感。

八問員工：為了更高效的工作，你覺得自己是否獲得了足夠的培訓(xùn)？

培訓(xùn)不夠，將難以滿足員工在工作中的需要，并直接影響他們做好工作的信心。

九問員工：我，或者我們公司，怎樣才能幫你實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？

讓下屬知道，你對每位員工都安排有一套清晰的職業(yè)提升計(jì)劃，是留住好員工的一個(gè)好方法。

美國人力資源專家Timothy Augustine認(rèn)為，員工對這九個(gè)問題的忠實(shí)回答，以及你對此采取的后續(xù)行動(dòng)，將決定他們是繼續(xù)不快樂的工作、還是重振工作熱情。

顯然，這種坦率的美式溝通在中國并不容易。這需要你的東方智慧，將這種換位思考以一套更有效的語言呈現(xiàn)出來。親愛的讀者，你有何建議？

解決方案四：你的員工快樂嗎

經(jīng)理人常常問員工：“工作愉快嗎？”

這樣問的經(jīng)理人，深深懂得快樂的員工像金子一樣寶貴。他們知道，員工不快樂，說明企業(yè)文化和管理制度堪憂；員工不快樂，說明管理者的管理水平堪憂；員工不快樂，說明企業(yè)前景堪憂。

他們還知道，光這樣問員工，是不可能獲得真正的答案的。許多員工在回答這個(gè)問題時(shí)，并沒有說出心里話。

這些經(jīng)理人通過另外一種方式，來得到自己想要的答案——仔細(xì)觀察員工在長假前后的工作態(tài)度和效率。

如果長假前后員工表現(xiàn)一切如常，他們知道員工是快樂的。如果假日前后略有小波動(dòng)，他們也會(huì)比較安心。因興奮而精神不集中，這也是人之常情。但是，如果大半員工因?yàn)殚L假而對工作意興闌珊，并且在假日結(jié)束后較長的一段時(shí)間內(nèi)，如一個(gè)星期以上，仍然效率低下，他們知道，員工工作不快樂。

發(fā)現(xiàn)員工不快樂，怎么辦？卓有成效的經(jīng)理人知道，幫助員工實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡，是一個(gè)不錯(cuò)的辦法——就像領(lǐng)導(dǎo)力專家斯圖爾特·弗里德曼、工作與生活平衡專家杰西卡·德格魯特所建議的那樣。

弗里德曼是福特汽車公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心的主任，他和德格魯特等人給經(jīng)理人提出的建議有三條。

明確什么是最重要的。經(jīng)理人應(yīng)讓員工知道企業(yè)的最重要目標(biāo)，同時(shí)幫助員工找到自己的個(gè)人利益和目標(biāo)。然后根據(jù)這兩者，制定出能夠幫助兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。

把員工當(dāng)作一個(gè)完整人來看待。經(jīng)理人要了解一位員工除了是員工之外，還可能是父親、丈夫和兒子。經(jīng)理人要鼓勵(lì)員工扮演好辦公室以外的角色。這樣能夠在員工與企業(yè)之間建立信任和忠誠的紐帶。很多日本企業(yè)是這項(xiàng)原則的成功實(shí)踐者，它們因此而獲得了忠誠高效的員工和低流動(dòng)率。

經(jīng)理人還要全面地認(rèn)識(shí)員工，挖掘出員工的更多潛力，促使他們在工作中發(fā)揮各種能力和特長。

持續(xù)嘗試最好的工作方式。經(jīng)理人應(yīng)該不斷反省和調(diào)整自己的工作方式，同時(shí)支持員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)運(yùn)營過程中，個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)總是會(huì)出現(xiàn)一些沖突，需要經(jīng)理人從中調(diào)解，改變工作方式，化解這些沖突，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的高效。

解決方案五：讓員工相信未來發(fā)展

面臨全球經(jīng)濟(jì)的走低，大部分企業(yè)準(zhǔn)備縮減規(guī)模，就連一向以“員工雇用終身制”為特點(diǎn)的日本企業(yè)也開始了裁員。

在這種情況下，如何還能讓員工繼續(xù)一心為企業(yè)操心？如何加強(qiáng)員工的忠誠度？本文作者認(rèn)為，面臨捉摸不定的未來，企業(yè)不可能再確保員工的“終身飯碗”，但是可以幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃管理。通過職業(yè)規(guī)劃，員工不再僅僅是與某個(gè)崗位聯(lián)系，而是有一種在很多工作崗位都能施展的能力。這種能力可以使員工擁有一個(gè)不僅限于某一個(gè)企業(yè)、某一個(gè)崗位的“終身飯碗”。對于企業(yè)來說，通過這樣的努力，員工能體會(huì)到企業(yè)的關(guān)心，建立起另一種意義上的“忠誠度”，盡心盡力地工作。

本文很適合企業(yè)的行政總裁和人力資源主管一讀，面對巨變的未來，企業(yè)和個(gè)人都有必要建立這種新的雇傭約定，以求共同發(fā)展。

為了迎接越來越激烈的市場競爭，改組、裁員、組織變革等做法已成為管理中的固定內(nèi)容。大規(guī)模裁減工作職位和匯報(bào)層級(jí)加重了經(jīng)理和專員們的工作量，同時(shí)還有很多崗位的工作要求發(fā)生變化，需要更多能力的綜合，壓力總是無窮無盡。

很多員工想跟上這些變化，但由于工作要求更高，感到力不從心。他們往往疲于應(yīng)付，對工作失去滿足感和成就感，擔(dān)心收入是否有保障，不再感到自己的貢獻(xiàn)有意義。

最普遍的緊張就是每天生活在捉摸不定的狀態(tài)下。人們受到諸如此類問題的困擾：公司會(huì)再次改組或裁員嗎？對我有怎樣的影響？還會(huì)有我的位置嗎？我將向誰匯報(bào)？我的部屬將何去何從？

多數(shù)員工期望一個(gè)更加井然有序的世界--未來相對來說是可以預(yù)料的，而且從事某項(xiàng)工作可能取得某種成就。但我們今天所看到的是普遍的擔(dān)心，因?yàn)槿藗冊噲D應(yīng)付一個(gè)當(dāng)前捉摸不定、未來幾乎是完全不可預(yù)測和控制的世界。面對這么一個(gè)長期捉摸不定的局面，他們的個(gè)人價(jià)值感將喪失殆盡。

解決方案六：舍得為員工付出才有回報(bào)

俗話說：“舍得舍得，有舍才有得。”藍(lán)色之星科技有限公司的總經(jīng)理肖剛對此體會(huì)很深。2000年，看準(zhǔn)了監(jiān)控市場從模擬錄像機(jī)到硬盤錄像機(jī)的更新?lián)Q代的機(jī)會(huì)，他聯(lián)合10個(gè)合伙人籌集了1,000萬元成立了這家公司，并開始研制產(chǎn)品，推向市場。

當(dāng)時(shí)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的有很多公司，大部分規(guī)模都不大。找一些親戚幫忙，再用低工資招來一些員工，大家窩在簡陋的工作場所辦公，這是當(dāng)時(shí)這一類公司普遍的情形。然而肖剛卻走了完全不同的另外一條路，“從一開始我就打定主意要依靠員工的力量”。他們在高檔寫字樓里辦公，花高薪聘請員工。幾年過去了，當(dāng)年千方百計(jì)在員工身上降成本、在辦公場所上降成本的那些公司幾乎都銷聲匿跡了，而藍(lán)色之星卻以每年100%到120%的業(yè)績增長速度飛快地成長起來，它的6個(gè)系列、30余款產(chǎn)品在金融、交通、樓宇、社區(qū)、場館等多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，特別是在金融行業(yè)等高端市場占有絕對優(yōu)勢。年銷售額已經(jīng)超過了3億元。

總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，肖剛說，還是要舍得，不光要舍得為員工投資，還要舍得花時(shí)間跟他們溝通，鼓勵(lì)他們，讓他們感到公司的成功和自己的努力是分不開的。

舍得為工作環(huán)境投資

我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：這里員工的辦公桌都比普通的辦公桌明顯大一塊。這是為什么呢？的確是這樣，很多人來我們公司都會(huì)注意到這一點(diǎn)。甚至有人說：你們員工的辦公桌大了，浪費(fèi)空間。我去過很多公司，看到它們一般在這方面都很“節(jié)省”，包括一些大公司，他們外面的開放區(qū)很大，但是員工在里面辦公的空間其實(shí)很小。

但是我覺得這樣做并不是浪費(fèi)，相反很值得。為什么？員工每天8小時(shí)來這里上班，至少你應(yīng)該給他一個(gè)舒適的辦公環(huán)境，大一點(diǎn)的桌子不僅可以滿足辦公的需要，還可以讓員工感到有一個(gè)寬闊的辦公空間，使他們有更好的心情投入工作。

辦公桌大一些其實(shí)只是我們給員工提供良好的辦公環(huán)境的一個(gè)方面。一個(gè)員工到公司來上班，怎樣才能讓他有飽滿的工作熱情，而且能在公司扎下根來，穩(wěn)定、長期地做出貢獻(xiàn)？這是每個(gè)公司的管理層都應(yīng)該用心思考的問題。我們想來想去，不外乎要滿足三個(gè)條件：

第一，員工做的工作是自己喜歡的；第二，員工有良好的工作環(huán)境和氛圍；第三，員工對自己的收入滿意。

為什么給員工一個(gè)良好的工作環(huán)境和氛圍這么重要？原因很簡單，達(dá)不到這一條，真正好的人才就不會(huì)愿意來，即使來了，也會(huì)很快走了。我們所從事的行業(yè)是一個(gè)新興的行業(yè)，研發(fā)非常關(guān)鍵，那么你想，一個(gè)高素質(zhì)的人才會(huì)每天騎著自行車，到一個(gè)沒有地鐵的、偏僻的、環(huán)境很差的地方去辦公嗎？在這樣的環(huán)境里辦公會(huì)對公司有自豪感和歸屬感嗎？所以公司從一開始，我們的辦公場地總是在很氣派的寫字樓里，而且辦公室里也裝修得很講究。我們還配備了液晶電視、專用衣柜、冰箱和微波爐，還定期購買可樂、咖啡、茶葉等飲品，每個(gè)月我們都會(huì)為過生日的員工買蛋糕，每個(gè)周五的下午公司都會(huì)組織員工去運(yùn)動(dòng)，我們還組織了公司自己的足球隊(duì)。所有的這些就是為了營造一個(gè)舒適、輕松的工作氛圍。

聽說搬到現(xiàn)在這個(gè)寫字樓還是員工投票決定的？

前年因?yàn)槲覀儤I(yè)務(wù)發(fā)展得很快，原來的辦公場地不夠用了，所以公司決定要租用新的辦公場所。本來有兩個(gè)選擇，其實(shí)我心里還比較中意另一個(gè)地方，倒不是因?yàn)楸阋耍且驗(yàn)槟抢镎麄€(gè)一層就是一個(gè)大開間，很通透，我比較喜歡那樣的風(fēng)格。但是工作地點(diǎn)和每個(gè)員工息息相關(guān)，是他們非常在意的事情，所以我們決定讓大家投票來決定。事先我們還用車?yán)撕芏鄦T工到兩邊看看，以便有一個(gè)比較。

解決方案七：打造一支熱情團(tuán)隊(duì)

在熱情團(tuán)隊(duì)里，工作意味著樂趣。一天結(jié)束了，員工就迫不急待地期盼著明天的到來。熱情團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)人都能在更短的時(shí)間里完成更多的工作，而沒有一個(gè)人抱怨。

在熱情團(tuán)隊(duì)里，努力工作并不是什么費(fèi)神的事情，自我犧牲也沒什么大不了的。如果出現(xiàn)分歧，熱情團(tuán)隊(duì)會(huì)以成熟的方式加以討論，并很快又團(tuán)結(jié)起來。

熱情團(tuán)隊(duì)是高效的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)經(jīng)理人都希望擁有這樣一支熱情團(tuán)隊(duì)。怎樣打造熱情團(tuán)隊(duì)呢？管理顧問和商業(yè)暢銷書作者勞倫斯·霍頓在《持續(xù)執(zhí)行的四個(gè)關(guān)鍵》一書（機(jī)械工業(yè)出版社2006年6月出版）中指出，盡管各個(gè)組織打造熱情團(tuán)隊(duì)的具體方法不同，但這些方法有一些共同的特征。做好下面這五件事情，經(jīng)理人就可以打造出一支熱情、高效的團(tuán)隊(duì)。

喜愛你的下屬。一個(gè)經(jīng)理人對他的下屬的感覺將鼓舞或打擊團(tuán)隊(duì)的士氣。向你的團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)你對他們喜愛的最簡單的方法，就是從尋找你喜愛的人來組成團(tuán)隊(duì)開始。當(dāng)你有了一支你所喜愛的團(tuán)隊(duì)時(shí)，確保他們知道這一點(diǎn)。找出辦法告訴他們你喜愛和尊重他們。

某個(gè)銀行的經(jīng)理通過保護(hù)他的團(tuán)隊(duì)來向團(tuán)隊(duì)成員們表現(xiàn)出他對他們的喜愛。他使團(tuán)隊(duì)不受銀行官僚主義的困擾，并且不遺余力地使每一個(gè)項(xiàng)目都充滿樂趣并能帶來很好的回報(bào)。員工們回報(bào)他的，是他們發(fā)揮所有非同尋常的技能和格外高漲的士氣來為銀行提高競爭優(yōu)勢。

相信他們。一位出色的經(jīng)理人會(huì)在結(jié)果出現(xiàn)之前，不惜拿他的名譽(yù)冒險(xiǎn)，信任和支持他的團(tuán)隊(duì)成員。人們會(huì)因?yàn)槟銉H僅信任他們而做得比你預(yù)期的好。

傾聽他們。傾聽提高信任度，使期望更加清晰，打破人與人之間的隔閡，并增強(qiáng)人們的自尊心，而且，傾聽是使你的團(tuán)隊(duì)充滿熱情的一個(gè)簡單步驟。

使團(tuán)隊(duì)投入地工作。熱情團(tuán)隊(duì)不必從事最令人興奮的項(xiàng)目，即使員工做的是最平凡的工作，也可以找到創(chuàng)造熱情團(tuán)隊(duì)的方法。一個(gè)有效的辦法是，為團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人創(chuàng)造一個(gè)角色，以提升他們“被選中”的感覺。比如，某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員被賦予提出愿景或提出質(zhì)疑的角色，而有的成員則擔(dān)任技術(shù)人員和支持者的角色。角色可以讓人們覺得與眾不同。

讓他們做決定。讓團(tuán)隊(duì)自己來決定自己的事情，這是使團(tuán)隊(duì)熱情的一部分。給員工自己做決定的權(quán)力，而不是用規(guī)定和等級(jí)制度來束縛他們。與信任人們一樣，它讓人們工作時(shí)考慮得更加周到、更加寬宏大量。

解決方案八：快樂創(chuàng)造高績效

如何激勵(lì)員工是經(jīng)理人最頭疼的問題之一。最近的一個(gè)調(diào)查顯示，一部分員工不愿意接受升職。他們有的熱愛技術(shù)工作，不喜歡做行政事務(wù)；有的不愿面對復(fù)雜的人際關(guān)系，甘做基層員工。這些員工，已經(jīng)不再僅僅追求更多的金錢或更高的職位，不過，他們的出發(fā)點(diǎn)還是相同的：為了追求快樂。

如果能讓員工感受到工作的樂趣，他們的工作效率就會(huì)大大提高。這是《快樂團(tuán)隊(duì)》一書的作者大衛(wèi)·海姆薩斯堅(jiān)持的觀點(diǎn)。最近幾年，他一直在為大公司做演講，主題就是快樂工作。

快樂公司績效高

大衛(wèi)在美國俄亥俄州創(chuàng)辦了耐力極限圖書公司——全美最大的網(wǎng)絡(luò)會(huì)議圖書的供應(yīng)商。在“最讓人羨慕的十家快樂公司”排行榜上，大衛(wèi)把耐力極限圖書公司排在第十位。他說：“我們的公司也有很多快樂”。

排在第一位的是西南航空公司，大衛(wèi)稱它為“世界上最愉快的工作場所”。

這個(gè)擅長制造快樂的公司，把快樂寫進(jìn)了規(guī)章制度。它要求：任何人都不要對快樂皺眉；各個(gè)階層都要加入快樂之中；選擇新員工要選擇快樂的人；給大家創(chuàng)造快樂的自由……。

赫伯·凱萊赫，西南航空公司的創(chuàng)始人之一，有著很強(qiáng)的幽默感，他會(huì)在星期五這個(gè)公司規(guī)定的快樂日子，把自己打扮成貓王。

西南航空制造了一個(gè)驚奇，自從1973年它首次實(shí)現(xiàn)盈利以來就再?zèng)]有賠過一分錢。西南航空取得了令人矚目的成就，快樂的文化功不可沒。

制造快樂有方法

在《快樂團(tuán)隊(duì)》一書中，作者不僅介紹了有著快樂工作環(huán)境的公司，還教給經(jīng)理人怎么樣利用快樂的方法，提高員工的創(chuàng)造性、生產(chǎn)力、士氣和滿意度。

以身作則制造快樂。領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任像凱萊赫那樣親自帶頭，制造快樂的工作氛圍，并且要鼓勵(lì)其他人把快樂和幽默帶到工作場所。

一家玻璃公司的CEO克里斯·赫納設(shè)立了“夏威夷日”，每三個(gè)月一次，讓員工在辦公室里享受“海灘假日”，幫助員工減輕壓力。在這一天，員工們可以穿上夏威夷式的花襯衫，戴夏威夷花冠，喝雞尾酒?？鞓穾淼某晒求@人的。自從設(shè)立了夏威夷日后，他們的銷售量從原來的5%上升到了25%。

建立“成功檔案”。記錄下員工的工作成績，以及他們是如何努力的。當(dāng)要對員工進(jìn)行表揚(yáng)時(shí)，拿出檔案來回顧一下。這種激勵(lì)方法可以幫助員工實(shí)現(xiàn)最大的潛能。

書中還提到了大量的制造快樂的技巧。比如接電話比賽：飛奔著去接電話，要跨越各種障礙物，并且手中還要拿著一杯咖啡，勝利取決于咖啡杯中最后還剩多少咖啡。

扔老板比賽也是一個(gè)有趣的游戲。每個(gè)人把娃娃打扮成老板的樣子，然后看誰扔得更遠(yuǎn)。